hybrid strategy - terjemahan

PENERAPAN BIAYA, DIFERENSIASI DAN HYBRID STRATEGI OPERASI BISNIS:

AKANKAH HYBRID STRATEGI MENJADI STRATEGI KOMPETITIF BARU?

ABSTRAK

Kedua peneliti manajemen strategis dan praktisi telah menyadari pentingnya strategi biaya,

diferensiasi dan kombinasi untuk kinerja organisasi yang efektif dan keunggulan. Baru-baru ini,

banyak perusahaan bisnis besar di bagian yang berbeda dari dunia telah menerapkan kedua

strategi (strategi hybrid) pada saat yang sama, daripada menerapkan strategi tunggal pada satu

periode waktu. Implementasi dari tiga strategi yang umum digunakan oleh perusahaan-

perusahaan raksasa besar di mana tingkat operasi bisnis mereka mulai dari dalam negeri,

regional, internasional dan global. Dengan demikian, tujuan utama dari makalah ini adalah untuk

mengeksplorasi penerapan tiga strategi (strategi biaya, strategi diferensiasi, dan strategi hybrid)

di berbagai perusahaan bisnis

PENDAHULUAN

Di pasar yang kompetitif, industri tertentu mengalami persaingan yang kompetitif sangat berat

antara pemain perusahaan. Cakupan industri bisa dalam negeri, internasional, atau global yang

tergantung pada produk atau jasa yang akan diberikan.

Dalam tulisan ini, kita menggunakan kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi, karena

mereka adalah yang umum digunakan dimensi manajemen strategis dalam literatur (Dess &

Davis, 1984; Nayyar, 1993).

Namun, untuk sebuah perusahaan untuk mendapatkan keuntungan unggul dan mengungguli

pesaingnya, harus membuat pilihan yang jelas antara kepemimpinan biaya dan strategi

diferensiasi untuk menghindari "kontradiksi yang melekat dari strategi yang berbeda" (Porter,

1996, hal. 67).

Banyak yang percaya, dalam industri yang kompetitif, bahwa perusahaan tidak akan mampu

bertahan, kecuali mereka memberikan upaya untuk membuat dua strategi perusahaan, di

antaranya adalah: i) strategi biaya yang memproses rantai nilai dengan cara yang paling efisien,

untuk menghasilkan produk atau jasa dengan harga termurah tanpa membahayakan kualitas, dan

ii) strategi diferensiasi yang menghasilkan produk atau jasa yang unik, dibandingkan dengan

pesaingnya, seperti kualitas yang lebih baik, cara sederhana untuk beroperasi, tampilan yang

lebih baik, dengan kata lain perusahaan harus memiliki kemampuan untuk menjadi kreatif dan

inovatif.

Menurut Porter (1985), masing-masing tiga strategi kompetitif generik adalah cara yang sama

sekali berbeda untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Sebuah

perusahaan harus, karena itu, membuat pilihan antara strategi biaya kepemimpinan dan

diferensiasi atau akan menjadi terjebak di tengah tanpa strategi yang koheren (Acquaah & Yasai-

Ardekani, 2006).

Banyak bukti bahwa perusahaan yang telah melakukan dengan sangat baik dalam strategi strategi

tunggal, kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Perusahaan-perusahaan yang telah menerapkan

strategi tunggal - strategi kepemimpinan biaya antara lain: Wal-Mart, dan Air Asia.

Sementara itu, menurut Guru Vista.com (2010), perusahaan yang telah menerapkan strategi

tunggal - strategi diferensiasi dapat digambarkan oleh beberapa dasar strategi diferensiasi seperti:

- Diferensiasi dengan Merk: Harley Davidson, dan Mercedes Benz

- Diferensiasi dengan desain: Titan jam tangan dengan emas bertatahkan permata, berlian, dan

logam mulia.

- Diferensiasi dengan posisi: Domino Pizza "30 menit delivery".

- Diferensiasi oleh teknologi: Apple Computers.

- Diferensiasi oleh inovasi: 3M

Selain itu, ada perusahaan yang telah berhasil dengan kombinasi atau Hybrid-strategi, yang

merupakan perusahaan yang menerapkan kedua kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi

pada waktu yang sama. Beberapa contoh perusahaan yang telah menerapkan Hybrid Strategi

adalah: IKEA, industri otomotif Jerman, dan Tesco supermarket.

Deskripsi Generik Strategi Porter adalah, dari yang terdiri dari tiga strategi: Biaya Strategi

kepemimpinan, Diferensiasi, dan Focus, dijelaskan pada Gambar 1.

BIAYA DAN DIFERENSIASI STRATEGI

Biaya Strategi Kepemimpinan

Strategi kepemimpinan biaya merupakan upaya oleh perusahaan untuk menghasilkan

keunggulan kompetitif dengan mencapai biaya terendah di industri. Fokus perusahaan

menerapkan strategi kepemimpinan biaya adalah pada pengendalian biaya yang ketat dan

efisiensi di semua bidang operasi (Porter, 1980).

Sebuah perusahaan yang memutuskan untuk mengikuti strategi kepemimpinan biaya memiliki

tujuan untuk dapat mewujudkan tawarannya dengan biaya serendah mungkin. Keunggulan

kompetitif dari kepemimpinan biaya dicapai dengan melakukan kegiatan penting rantai nilai

dengan biaya lebih rendah dari pesaing (Porter, 1985).

Strategi biaya kepemimpinan juga berusaha untuk menyediakan standar, tanpa embel-embel,

produk volume tinggi dengan harga yang paling kompetitif untuk pelanggan (Bingxin Li & Juan

Li, 2008). Jenis strategi lebih disukai di negara-negara berkembang seperti Indonesia, Malaysia,

India dan Cina di mana negara-negara ini dapat memberikan dengan biaya tenaga kerja lebih

rendah maka untuk memiliki biaya produksi yang lebih rendah (Aulakh et al. 2000). Sebaliknya,

strategi diferensiasi adalah untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dengan menyediakan kualitas

unggul, produk-produk inovatif, citra merek, dan pelayanan yang baik. Ini akan membuat

diferensiasi produk yang berarti produk akan lebih kompetitif dari orang lain (Hutchinson et al

2007;. Frambach et al 2003;. Porter, 1980).

Biaya Kepemimpinan bertujuan untuk menjadi pesaing daripada berorientasi pelanggan

(Frambach, et. Al, 2003). Penjelasan mengapa kepemimpinan biaya adalah menjadi pesaing

dapat digambarkan sebagai kepemimpinan biaya membutuhkan fokus yang kuat pada sisi

penawaran yang bertentangan dengan sisi permintaan dari pasar. Dan ini membutuhkan tingkat

tinggi orientasi pesaing (Day & Wendley, 1988). Oleh karena itu, perusahaan yang mengejar

strategi kepemimpinan biaya harus terus patokan diri terhadap perusahaan-perusahaan pesaing

lainnya untuk menilai biaya mereka relatif (dan karena itu profitabilitas) posisi di pasar.

Menurut Porter (1980), sebuah perusahaan yang mengejar strategi kepemimpinan biaya juga

mencapai posisi biaya rendah dengan menekankan pembangunan yang agresif fasilitas yang

efisien skala, mengejar kuat dari pengurangan biaya dari pengalaman, biaya yang ketat dan

kontrol biaya overhead, menghindari pelanggan marjinal rekening, dan minimalisasi biaya di

daerah seperti penelitian dan pengembangan (R & D), jasa, tenaga penjualan, periklanan, dan

lain-lain

Strategi kepemimpinan biaya telah berhasil diterapkan di Jepang. Sebagai contoh, sistem

perusahaan Toyota telah mencapai daya saing unggul dalam pengurangan biaya, kualitas dan

waktu pengiriman, dan memberikan dorongan untuk perubahan di seluruh dunia terhadap

peningkatan efisiensi melalui pemotongan biaya sebagai imperatif strategis (Schonberger, 1994).

Dalam konteks Jepang, layanan pelanggan didefinisikan agak berbeda daripada di Barat, yang

dapat menjelaskan kehadirannya dalam biaya ini faktor kepemimpinan makeup (Allen & Helms,

2001).

Strategi Diferensiasi

Generik dari strategi diferensiasi melibatkan menciptakan posisi pasar yang dianggap sebagai

unik industri-lebar dan yang berkelanjutan dalam jangka panjang (Porter, 1980). Diferensiasi

tersebut dapat didasarkan pada desain atau citra merek, distribusi, dan sebagainya (Frambach, et

al. 2003). Secara khusus, perusahaan pembeda menciptakan nilai pelanggan dengan menawarkan

produk-produk berkualitas tinggi yang didukung oleh pelayanan yang baik dengan harga

premium (Walker & Ruekerts, 1987).

Efektivitas strategi diferensiasi tergantung pada seberapa baik perusahaan dapat

menyeimbangkan manfaat produk dan biaya produk bagi pelanggan, relatif terhadap penawaran

yang kompetitif (Slater & Olson, 2001). Perusahaan mengikuti strategi diferensiasi berusaha

untuk menciptakan dan memasarkan produk yang unik untuk kelompok pelanggan bervariasi.

Mereka bertujuan untuk membuat pemenuhan unggul kebutuhan pelanggan dalam satu atau

atribut beberapa produk dalam rangka untuk mengembangkan kepuasan dan loyalitas pelanggan,

yang sering pada gilirannya dapat digunakan untuk menetapkan harga minimum untuk produk

(Morshett, et al. 2006).

Sebuah perusahaan yang mengejar strategi diferensiasi berusaha untuk menciptakan persepsi di

benak pelanggan bahwa produk atau jasa mereka memiliki sifat-sifat unggul yang unik dari para

pesaingnya dalam hal citra dan reputasi, kehandalan, fitur desain dan kualitas (Dean & Evans

1994; Sashi & Stern, 1995). Sebuah perusahaan membuat persepsi ini dengan memasukkan

perbedaan kualitatif nyata dalam produk dan layanan, terlibat dalam program periklanan, teknik

pemasaran, dan pengisian harga premium (Miller, 1986).

Menurut Acquaah & Yasai-Ardekani (2006), perusahaan diferensiasi dapat mencapai

keunggulan kompetitif atas pesaing mereka karena keunikan yang dirasakan dari produk dan

layanan mereka. Porter (1980) menyatakan bahwa, strategi bersaing menghadapi perkembangan

atribut yang mencirikan sebuah perusahaan dan membedakan nilai yang menciptakan dan

menawarkan dibandingkan dengan pesaingnya. Selain itu, "gagasan inti adalah tentang

bagaimana perusahaan dapat bersaing terbaik di pasar" (Pearce & Robinson, 1994, hal. 220).

Strategi diferensiasi telah berhasil diterapkan di perusahaan dari negara-negara maju seperti

Perancis, Swedia, Kanada dan perusahaan-perusahaan ini cenderung untuk pergi ke negara-

negara kurang berkembang sebagai perusahaan asing (Aulakh et al, 2000). Sebagai perusahaan

asing, mereka menikmati keuntungan yang melekat atas perusahaan-perusahaan domestik

berkaitan dengan mengadopsi strategi diferensiasi. Perusahaan-perusahaan asing yang memiliki

keuntungan dalam hal sumber daya keuangan dan teknologi, sumber daya manusia yang terlatih,

sistem manajemen baru dan modern, metode produksi yang inovatif yang lebih baik memenuhi

persyaratan yang dibutuhkan untuk menerapkan strategi diferensiasi berhasil (Aulakh et al,

2000).

Kombinasi (Hybrid) strategi

The Porter Generic Strategies Kompetitif (1980, 1985) dari keseluruhan biaya kepemimpinan,

diferensiasi dan fokus pada penelitian manajemen strategis tidak bisa terlalu ditekankan. Biaya

rendah dan strategi diferensiasi mungkin pendekatan yang kompatibel untuk berurusan dengan

kekuatan kompetitif (Allen dan Helms, 2006; Miller, 1992;. Spanos, et al, 2004), dan

mendalilkan mengejar apa yang telah disebut 'hybrid', 'dicampur' , 'terpadu', atau strategi

'kombinasi' (Kim, et al, 2004;.. Spanos, et al, 2004). Ini strategi 'hybrid' adalah orang-orang yang

menggabungkan biaya rendah dan elemen diferensiasi (Gopalakrishna & Subramanian, 2001;

Proff, 2000).

Sebuah strategi bersaing kombinasi yang melibatkan tingkat tinggi penekanan pada kedua

strategi biaya kepemimpinan dan diferensiasi secara bersamaan harus dibedakan dari "terjebak-

in-the-middle" strategi di mana perusahaan gagal untuk berhasil mengejar kedua strategi biaya

kepemimpinan dan diferensiasi (Acquaah & Yasai -Ardekani, 2006).

Kombinasi atau hybrid strategi telah terbukti layak dan menguntungkan (Kim et al, 2004;. Miller

& Dess, 1993; Wright et al, 1991.). Karena biaya dan keuntungan berbasis berbasis diferensiasi

sulit untuk mempertahankan, perusahaan yang mengejar strategi kombinasi dapat mencapai

kinerja yang lebih tinggi dari perusahaan-perusahaan yang mengejar strategi tunggal. Mengejar

strategi diferensiasi bagi perusahaan penerbangan murah akan membantu meminimalkan

kerentanan mereka karena ketergantungan pada keuntungan berbasis biaya hanya (Yasai-

Ardekani & Nystrom, 1996).

Sebuah strategi hybrid berusaha secara bersamaan untuk mencapai diferensiasi dan harga rendah

dibandingkan dengan pesaing. Strategi Keberhasilan ini tergantung pada kemampuan untuk

memberikan manfaat yang ditingkatkan untuk pelanggan dengan harga rendah sementara

mencapai margin yang cukup untuk reinvestasi untuk mempertahankan dan mengembangkan

basis diferensiasi. Hal ini, pada kenyataannya, strategi yang Tesco supermarket sedang mencoba

untuk mengikuti (Strategi Explorer, 2010).

PENERAPAN STRATEGI TUNGGAL

Biaya Strategi Kepemimpinan

Strategi kepemimpinan biaya merupakan dasar untuk jangka panjang, strategi kompetitif yang

berkelanjutan dibandingkan dengan persaingan harga. Kompetisi harga yang mudah diduplikasi

(Porter, 1980; Ellis & Kelly, 1992). Dalam industri bisnis ritel misalnya (misalnya Giant

supermarket, Carrefour), perusahaan berusaha untuk strategi kepemimpinan biaya; semua

sumber yang berkaitan dengan pengurangan biaya harus dimanfaatkan. Sebuah perusahaan bisnis

ritel harus meminimalkan biaya di seluruh rantai nilai (dan mungkin rantai antar) kegiatan. Oleh

karena itu, isu yang paling penting bagi perusahaan bisnis ritel adalah untuk menentukan sumber

yang berkaitan dengan Harga Pokok Penjualan (HPP).

Besar perusahaan bisnis ritel biasanya mencapai kepemimpinan biaya lebih mudah daripada

perusahaan ritel yang lebih kecil. Karena perusahaan bisnis ritel besar biasanya memiliki

kekuatan lebih atas pemasok yang memungkinkan mereka untuk mengamankan harga pengadaan

rendah untuk barang yang dibeli (Ellis & Kelley, 1992; Anderer, 1997).

Datuk Tony Fernandez sebagai CEO AirAsia Berhad mengatakan filsafatnya sangat jelas:

"sebelum bisnis dapat tumbuh, perlu memiliki biaya di bawah kendali, itu harus biaya-efisien

dan menguntungkan, dan itu harus menciptakan nilai". Berdasarkan pernyataan Datuk Tony

Fernandez, AirAsia dapat tumbuh di bisnis penerbangan jika mereka dapat mengontrol biaya

mereka. Biaya yang mereka harus berjalan harus ada yang efisien dan dapat diandalkan.

AirAsia saat ini adalah pemimpin pasar LCC di Malaysia, Thailand, dan Indonesia, akan

menghadapi persaingan dari kedua pemain yang ada dan baru. Untuk mempertahankan

keunggulan kompetitif, AirAsia perlu memanfaatkan kompetensi dalam menciptakan

keuntungan biaya di beberapa rantai nilai (Kho, et al., 2005). Berdasarkan pernyataan itu,

AirAsia perlu membuat pertimbangan dan lebih menekankan untuk menjadi pembawa biaya

terendah dalam industri penerbangan. Permintaan untuk cost carrier terendah akan berkembang

pesat; dapat menjadi kesempatan besar bagi AirAsia Perusahaan untuk menjalankan bisnis

mereka. (The AirAsia Perusahaan Manajemen Strategis, 2009).

Strategi Diferensiasi

Perusahaan di sebagian besar negara berkembang menerapkan strategi diferensiasi tidak fokus

pada dimensi tunggal tetapi menekankan beberapa dimensi seperti gambar, mendapatkan

loyalitas pelanggan, kualitas, inovasi dan tingkat layanan, pada saat yang sama (Kim et al.,

2004). Dengan demikian, strategi diferensiasi dalam lingkungan ekonomi yang sedang

berkembang mungkin didasarkan pada sekaligus menciptakan loyalitas pelanggan dengan

menghasilkan perbedaan citra produk melalui pemasaran yang intensif dan manajemen gambar

(Miller, 1988), menciptakan produk-produk yang inovatif, dapat diandalkan, tahan lama, dan

berguna (Beal & Yasai-Ardekani, 2000).

Sebagai alternatif untuk persaingan harga sebuah perusahaan bisnis ritel dapat membedakan

produk dan layanan dari para pesaingnya. Davis (1992) menunjukkan bahwa kenaikan operasi

jaringan toko yang efisien dan profesional mengarah untuk menurunkan perbedaan biaya antara

mereka yang sekaligus mengintensifkan kebutuhan untuk menggunakan non-harga atribut untuk

membedakan dan mencirikan perusahaan bisnis ritel. Terutama dalam bisnis ritel, keseragaman

kompetisi yang mengakibatkan kurangnya profil perusahaan bisnis ritel dengan gambar yang

jelas sering dikritik dan disalahkan pada fokus satu sisi pada persaingan harga (Martineau, 1958,

Wortzel, 1987, Walters dan lutut, 1989; Corstjens & Corstjens, 1995).

PELAKSANAAN KOMBINASI KEPEMIMPINAN BIAYA DAN DIFERENSIASI

STRATEGI (HYBRID STRATEGI)

Ini strategi hybrid baru mungkin menjadi lebih penting - dan lebih populer - dengan

meningkatnya persaingan global. Dibandingkan dengan perusahaan mengandalkan strategi

generik tunggal, perusahaan yang mengintegrasikan strategi generik dapat memposisikan diri

untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan

lingkungan dan belajar keterampilan baru dan teknologi. Hal ini akan lebih efektif meningkatkan

kompetensi inti di seluruh unit bisnis dan lini produk dan juga akan membantu menghasilkan

produk dengan fitur-fitur berbeda atau karakteristik yang pelanggan nilai dan menyediakan

produk-produk dibedakan dengan biaya rendah, dibandingkan dengan pesaing produk.

Hal ini karena beberapa, manfaat aditif berhasil mengejar strategi kepemimpinan biaya dan

diferensiasi secara bersamaan. Diferensiasi memungkinkan perusahaan untuk menetapkan harga

premium dan kepemimpinan Biaya memungkinkan perusahaan untuk mengisi harga yang

kompetitif terendah. Dengan demikian, perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif

dengan memberikan nilai kepada pelanggan berdasarkan kedua fitur produk dan harga rendah

(Open Learning World.com, 2010).

Acquaah & Yasai-Ardekani (2006) membenarkan bahwa pelaksanaan strategi kompetitif

kombinasi tidak hanya layak, tetapi juga akan menghasilkan kinerja yang superior tambahan atas

pelaksanaan strategi kompetitif tunggal. Pelaksanaan kombinasi hasil strategi bersaing di

berbagai sumber keunggulan kompetitif (misalnya, skala ekonomi dan merek / loyalitas

pelanggan) dibandingkan dengan keuntungan yang diperoleh melalui mengejar strategi

kompetitif tunggal. Selain itu, mengejar strategi kompetitif kombinasi, dan masing-masing

strategi kompetitif tunggal akan menghasilkan kinerja tambahan unggul atas ketidakmampuan

untuk berhasil mengejar salah satu strategi kompetitif tunggal (yaitu, terjebak di tengah).

Selain itu, perusahaan-perusahaan yang mengejar strategi diferensiasi juga mungkin dapat

mencapai posisi biaya rendah dengan menekankan efisiensi dalam kegiatan penciptaan nilai

mereka, sehingga lebih memperkuat posisi kompetitif mereka vis-a-vis saingan mereka.

Keberhasilan perusahaan Jepang seperti Toyota, Canon, dan Honda telah dikaitkan dengan

mengejar simultan kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi (Ishikura, 1983).

Organisasi yang sukses mengadopsi kombinasi aspek kompetitif untuk membangun Strategi

Hybrid. Contohnya adalah: IKEA (membedakan dalam desain + murah), Toyota (kualitas -

meskipun di bawah tekanan + harga) dan Ahold (kualitas + harga). Hanya bersaing pada harga

saja tidak cukup baik lagi (Daan Assen Learning, 2010).

KESIMPULAN

Diskusi di atas menunjukkan bahwa banyak penelitian, pengamatan, analisis dan penilaian telah

dilakukan oleh para peneliti, dan akademisi. Tidak ada pertanyaan bahwa strategi kepemimpinan

biaya dan Diferensiasi telah diterapkan dengan baik dan sukses dalam bentuk jauh berbeda dari

industri. Temuan yang paling menarik adalah bahwa strategi Hybrid (yaitu kombinasi Biaya

Kepemimpinan dan strategi Diferensiasi) juga telah terbukti berhasil dalam mengembangkan,

transisi dan negara-negara maju.

Jadi kesimpulannya adalah bahwa Kepemimpinan Biaya, Diferensiasi dan strategi Hybrid telah

berhasil diterapkan dalam pengembangan, transisi, dan ekonomi maju (di seluruh dunia). Strategi

tersebut telah diterapkan untuk rentang yang sangat luas produk dan layanan, misalnya dari

produk ritel untuk produk mewah, dan layanan seperti jalur udara. Penjelasan ini dirangkum

dalam Tabel 1.

Berdasarkan bukti-bukti di atas, satu pertanyaan yang masih harus dijawab adalah, akan strategi

hybrid menjadi tren baru strategi bersaing dalam dunia bisnis? Pertanyaan ini perlu penelitian

lebih lanjut dan penyelidikan teori strategi hybrid dan strategi implementasi untuk proses dan

pengembangan sistem dalam perusahaan bisnis.