humÁn kontrolling - samling.hu controlling/2014osz/hc... · •megvizsgálja és kiértékeli az...
Post on 13-Sep-2019
16 Views
Preview:
TRANSCRIPT
HUMÁN KONTROLLINGElmélet és gyakorlatDr. András Klára
2015 április
„A munkatársak a legdrágább és
a legkihasználatlanabb erőforrás."
(Maurice B. Line)
2015.04.20. Dr. András Klára 2
A csoportmunka szabályai
• Pontosság
• Építő kritika
• Egymás meghallgatása
• Egymástól tanulás
2015.04.20. Dr. András Klára 3
Milyen eredményt várok a képzéstől?
2015.04.20. Dr. András Klára 4
A szemlélet
2015.04.20. Dr. András Klára 5
Mi is a humán kontrolling?
Két humán kontroller beszélget egy HR konferencián, és az egyik odafordul a másikhoz:- Mondd, nálatok hány ember dolgozik?- Nem tudom – válaszol a másik, majd egyből vissza is kérdez: – És nálatok hány ember dolgozik?- Hát, … nálunk … úgy, durván az 50%-uk.
2015.04.20. Dr. András Klára 6
De komolyan…
olyan költségérzékeny vállalat irányítási alrendszer,
amely összhangot biztosít a szervezet
• környezete
• stratégiája és
• struktúrája között.
Eszköz és filozófia, amely integrált rendszerbe
foglalja
• a tervezést,
• beszámolást,
• információellátást.
2015.04.20. Dr. András Klára 7
2.Mérés-értékelés-elemzés
a humán kontrolling- rendszer alapmódszere (is) a
tervcélok és a tényadatok összehasonlítása.
Tevékenysége mutatószámokra épül mind a tervezési,
mind az ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A
mutatók segítségével komplex módon lehet egy-egy
jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni.
8
Tehát…
Dr. András Klára
Költség-kontrolling;
gazdaságossági, hatékonysági kontrolling;
jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling.
Alrendszerei:
2015.04.20.
Dr. András Klára 9
Költség-kontrolling
• a személyügyi költségek meghatározása az EEG minden fázisában,
• a tervezett költségek összevetése a ténylegesen jelentkező költségekkel,
• az eltérések és azok okainak meghatározása, és a fejlesztési javaslatok kidolgozása.
Hatékonysági-kontrolling
• az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és a személyi állomány struktúrájat elemzi,
• megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül.
• hatékonysági vizsgálatokat végez.
Eredményességi-kontrolling
• kimutatni, hogy az emberi erőforrások és a HRM szervezet milyen mértékben járul hozzá a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez.
2015.04.20.
2015.04.20. Dr. András Klára 10
2015.04.20. Dr. András Klára 11
•Költség kontrolling: vagyis a HRM funkciók és a személyügyi részleg
költségeinek számbavétele, ellenőrzése és a költségvetéstől való eltérésének
megállapítása. (pl: bérköltségek figyelése).
•Gazdaságosság (hatékonyság) kontrolling: amely a HRM rendelkezésére álló
eszközök és források hatékony felhasználásának, megtérülésének nyomon
követésével igyekszik a pazarló vagy nem hatékony gazdálkodást felszámolni.
(pl: toborzástechnikák elemzése, alkalmazási-foglalkoztatási formák vizsgálata).
•Eredmény (hatásosság) kontrolling: amely a humán erőforrás gazdálkodási
tevékenységek eredményeit méri – a nehéz számszerűsítés miatt – leginkább a
kvantitatív elemekre helyezve a hangsúlyt.
HR kontrolling tevékenységek
• Strukturált adatgyűjtés, adatbázis építés
• Rendszeres és ad-hoc adatszolgáltatás, beszámolás
• Tervezés
• Terv-tény elemzés
• Trendelemzés
• Hatékonyság, megtérülés elemzés
• „Benchmarkolás”
• Javaslattétel költségek hatékonyabb felhasználására
2015.04.20. Dr. András Klára 12
Kezelt adatok
• Létszám: átlag, záró, FTE
• Pozíciók: betöltött, üres
• Óraszám: teljes munkaidő alap, ledolgozott, távollét, rendkívüli munkavégzés
Naturáliák
• Bér, juttatások, stb.Emberi erőforráshoz kapcsolódó költségek
• Kor, nem, munkaviszony hossza, különböző munkavállalói besorolási kategóriák (fizikai-szellemi)
Személyi jellemzők
• Képzés, toborzás-kiválasztás, személyügyi adminisztráció
• Átfutási idő, ügyek száma, interjúk száma, stb.
Emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások költsége, folyamat jellemzők
• Fluktuáció, beválási arány, stb.Teljesítmény, hatékonyság mutatószámok
2015.04.20. Dr. András Klára 13
A humán kontrolling és a menedzsment
kapcsolata
A kapcsolat vizsgálata, értelmezése a hatékony
együttműködés szempontjából lényeges.
Probléma régen : a felsővezetők nem kapnak elég
információt döntéseikhez.
Probléma most : a vezetők nem kapnak azonnal és
egyszerűen értelmezhető információkat a
döntéseikhez.
2015.04.20. Dr. András Klára 14
Állandó vagy lassan
változó környezet
Gyorsan változó környezet
Kevés elemből álló, egyszerű,
kevéssé kölcsönható
környezet
STABIL
Kiszámítható, meglepetések
nélkül jövő.
DINAMIKUS
A jövő nehezen előre jelezhető,
gyakran szükséges az elemzést elvégezni.
Nagyon sok elemből álló,
bonyolult módon összekapcsolódó
környezet
KOMPLEX
A jövő előrelátása nehéz, mert sok,
korábban a cégre nem
ható tényező befolyásolja.
TURBULENS
A jövő gyakorlatilag kiszámíthatatlan, a bizonytalanság mértéke jelentős.
2015.04.20. Dr. András Klára 15
Humán kontroller szerepek REGISZTRÁTOR: hagyományos, számvitel-orientált szerep
feladatok jellege döntően asszisztensi - irányított
szabályokon belüli mozgástér kihasználása
szakmai tudással rendelkezik
igazítás jellegű változások hívják elő (korrekció)
statikusság, stabilitási igény - követő, reaktív
NAVIGÁTOR: jövő- és akcióorientált szerep
feladatok jellege döntően szakértői - belső tanácsadó
mozgásterében elmegy a határig
alkalmazási képességgel rendelkezik
„átnövés” jellegű kihívások - evolúció
alkalmazkodási igény - egyensúlyozó
INNOVÁTOR: menedzsment orientált szerepfeladatok jellege döntően vezető-fejlesztő
mozgásterében átlépi a határokat - eredmény- és célorientált
továbbfejlesztői készségek - rendszerépítő, szemléletfejlesztő
újdonság jellegű változások - revolúció
változási igénye van, elébe megy a változásoknak
2015.04.20. Dr. András Klára 16
A kontroller szerepe:
stabil környezetben: regisztrátor,
változó környezetben: navigátor,
turbulens környezetben: innovátor.
„Kontroller az, vagy az lesz, aki többet tanul, mint mások, felismeri és
a környezettel való kölcsönhatásban cél és jövő orientáltan
gondolkozik és cselekszik, annak érdekében, hogy egy vállalatot
eredményesen irányítsanak.”(Elmar Mayer)
2015.04.20. Dr. András Klára 17
2015.04.20. Dr. András Klára
„Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a
társadalom számára egyaránt a tudás.
A tudással minden mást meg lehet teremteni.
A tudás termelőeszközzé vált”
Peter Drucker, Harvard University
A humán kontrolling és az üzleti
folyamatok kapcsolata
18
Forrás: Boda György
2015.04.20. Dr. András Klára 19
Szervezeti tőke
Humántőke
Tudás-tőke
A tudás „információ, amely megváltoztat
valamit vagy valakit az egyént (vagy
intézményt) képessé teszi más és
hatékonyabb cselekvésre.
Az ember nem csak egy adott
tudással rendelkezik, hanem arról is
dönt, hogy azt az információt
miként használja fel. Döntésében
óriási szerepet játszik egyénisége,
érzelmi hangulata, intuitív
képessége.
A szervezetet alkotó emberek együttes tudását, a közös cél elérése
érdekében megvalósuló együttműködését jelenti, beleértve azokat a
rendszereket is, amelyek hozzájárulnak a tudás megszerzéséhez,
gazdaságos és hatékony hasznosításához.
Nem anyagi tőkék2015.04.20. Dr. András Klára 20
NEW MISSION LOADED:
AZ ÜZLETI FOLYAMATOK
TÁMOGATÁSA
Dr. András Klára 22
• meghatározza a viselkedést (MIT TEGYÜNK?)
• vezérfonalat ad (HOGYAN DÖNTSÜNK,MIKENT
VÁLASSZUNK?)
• a FONTOS/NEM sürgős jellegű problémákkal foglalkozik
Összhangot teremt
a környezet kihívásai (változásai)
a tulajdonosok (finanszírozók) elvárásai és
a vállalat erőforrásai között
A Stratégia2015.04.20.
A stratégiai tervezés
A vállalati stratégia
- a környezethez való alkalmazkodás eszköze
- a vállalati működés megalapozására szolgál
- meghatározza a vállalat jövőképét
- kijelöli azt az utat, amelyen haladva a jövőkép elérhető
2015.04.20. 23Dr. András Klára
Meglátni a lehetőségeket és a veszélyeket és ezek kihasználására ill.
elhárítására
alternatív megoldásokat találni.
Kiválasztani a megfelelő alternatívát és kontrolláltan megvalósítani.
Tanulni a megvalósításból.
A stratégia alkotása
Vízió-jövőkép
Misszió-küldetés
Stratégia
A vállalat által felvázolt,
elérni kívánt jövőbéli
állapot.
Értékekből építkezik,
a jelennel gyakran
konfliktusban van.
a vállalat eddigi története
a vezetés, a tulajdonosok és
finanszírozok elvárásai, preferenciai
a környezet lelhetőségei és
elvárásai
a vállalat erőforrásai
a vállalat specialis kepéssegei /
kompetenciák
A stratégiát a jövőalkotás
eszköze amely
összekapcsolja a
környezeti változásokat a
szervezet struktúrájának
változási igényeivel.
24Dr. András Klára2015.04.20.
Egy jól megfogalmazott misszió
„A Szent Pál-székesegyház célja, hogy
egy nagyszerűen megépített és szép
természeti környezetben lévő
épületben a férfiak, a nők és a
gyermekek figyelmét a lélek dolgaira
ráirányítsa - az angol egyház
gyakorlata és hagyományai szerint - ,
terjessze a keresztény szellemiséget."
Dr. András Klára 25
Forrás: Lengyel László
2015.04.20.
Misszió: mit csinálunk?
A cég önazonossága, ami állandó, ami nem divatfüggő, ami független az iparagi
áttörésektől, a vezető (esetlegesen változó) személyétől.
A jó missziónak legalább két komponense van
Értékek
A vezérelvek, dogmák, az évtizedeken
keresztül átadásra került szentségek.
Sony
A Japán kultúra, nemzeti státusz
felemelése
Úttörőnek lenni, a lehetetlen elérni
Az egyéni képességeket, kreativitást
ápolni
Walt Disney -”the Disney magic”
Ápolni es hirdetni az egészséges
amerikai értékeket
A részletek fanatikus szem előtt tartása
Célok
A szervezet alapértékei, a létezés végső
oka, értelme, az idealista motivació.
„Megtapasztalni a az a jó érzést, amit a
fejlett technológia alkalmazása biztosit
számukra, miközben biztosítani tudjuk a
részvényesi érték növekedését”
Sony
„Boldoggá tenni az embereket”
Walt Disney
Dr. András Klára 26
Forrás: Kapitány József
2015.04.20.
Stratégiai vezérelvek
• tükrözi a vállalat és a felsővezetők hozzáállását a
tevékenységhez
• tükrözi a vállalat azon képességét, hogy rugalmasan
igazodik-e a környezethez
• alapszabályok, magatartás szabályok összessége
• célja: a vállalat „személyiségének” meghatározása
• csapásirány
• célok és elérésük eszközrendszere
• a „hogyan” a „tud” és „képes” közötti egyezés
Dr. András Klára 272015.04.20.
Jövőkép megfogalmazása (ahová el szeretne jutni)
Általános érvényű célok
Piaci helyzet
Innováció
Termelékenység
Fizikai és pénzügyi források hatékony felhasználása
Nyereségesség
Vezetés teljesítménye
A munkások teljesítménye
Társadalmi felelősség – közösségi feladatvállalás
2015.04.20. 28Dr. András Klára
Stratégiai vezérelvek lehetnek
A kontroller szerepe a tervezésbenrendszerképző- fejlesztő és koordináló szerep
Feladatai a tervezésben:
a tervezési rendszer kereteinek kialakítása
a tervezési dokumentumok kialakítása
a tervezéshez szükséges információk nyújtása
tervezési folyamat időbeni összehangolása
segítségnyújtás, szakmai tanácsadás
tervek felülvizsgálata, összehangolása
2015.04.20. 29Dr. András Klára
Tervezés
Mérés, elemzés, értékelés,
Visszacsatolás,
beavatkozás
Feladatok új szerepben2015.04.20. Dr. András Klára 30
Alapelvek
számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás:
"Amit nem tudunk mérni, azt irányítani sem tudjuk." (A Balanced
Scorecard egyik alapgondolata.);
megszemélyesített felelősség;
felelősség és hatáskör egysége: "Csak az kérhető számon, amire
befolyással van...";
terv-megállapodások: érthető és elfogadott közös célok
megfogalmazása;
reagálás a tervtől való eltérésekre: ezek nem "terhelő bizonyítékok",
hanem a fejlődés motorjai, mivel figyelmeztetnek a szükséges
döntések meghozatalára;
a hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettsége;
illetve
a részterületek koordinációjára épülő célorientált vezetéstámogatás
2015.04.20. Dr. András Klára 31
Kontrolling alap fogalmai
• Költség: az előállított teljesítmények érdekében felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke
• Költségnem: költségek típusai, költséget a felhasznált erőforrás típusa alapján csoportosítja
• Költséghely: az a hely, ahol a költség felmerül,
• Költségek típusai:
• Változó: a termékek vagy szolgáltatások előállítása érdekében az okozati elv alapján azonosítható módon merül fel
• Fix általános: azért keletkeznek, hogy a vállalkozás képes legyen működését fenntartani (termelni és értékesíteni), a vállalti struktúra/szervezet határozza meg
• Közvetlen: termék/szolgáltatás előállításával szoros kapcsolatban áll, közvetlenül a termék előállításához felhasznált erőforrások költsége
• Közvetett: termék előállításához közvetlenül nem kapcsolódó költségek
• Elsődleges költség: bizonylat alapján költséghelyre/költségviselőre könyvelt költség
• Másodlagos költség: bizonyos vetítési alapok alapján költséghelyre/ költségviselőre felosztott költség
2015.04.20. Dr. András Klára 32
AMIT NEM TUDSZ
MEGMÉRNI,AZT NEM IS
TUDOD MENEDZSELNI.”
Robert S. Kaplan
David P. Norton
2015.04.20. Dr. András Klára 33
A taylorizmus hanyatlásával együtt világossá vált: a
humán erőforrás mégsem homogén…
34Dr. András Klára2015.04.20.
...és határozott pozitívumai is vannak
• nem használódik el (hosszútávon fennmarad,
fejleszthető)
• teljesítményét önmaga képes szabályozni
• innovatív
• döntéseket hoz
• nem kell raktározni
• nem tulajdona a vállalatnak
35Dr. András Klára2015.04.20.
Bár a vállalti költségek jelentős része a
munkatársakra fordítódik
és• és ez igen jelentős ráfordítás
de
• de ők biztosítják a megkülönböztető versenyelőnyt
hiszen
• hiszen a vállalat legértékesebb tőkéje a humántőke
mert
• mert a 21. században (a hatalom és) a siker kulcsa a tudás
36Dr. András Klára2015.04.20.
Föld
NAGYOBB
Pénz(tőke)
Ipari korszak
TÖBB
Információ
Információs korszak
GYORSABB
Tudás
A tudás korszaka
OKOSABB
Miért, eddig mi volt?
37Dr. András Klára2015.04.20.
Orientációk változása
Termelés
Értékesítés
Marketing
Stratégia
Minőség
Emberi tőke
Tudástőke
1950 1960 1970 1980 1990 2000idő
2015.04.20. Dr. András Klára 38
• méretgazdaságosságból eredő előnyök kiaknázása=
standard tömegtermelés
• versenyelőny=specializáció
• vevői és szállítói kapcsolatok=távolságtartás
„…a fogyasztók olyan színű kocsit kapnak, amilyet
akarnak, amennyiben az a szín a fekete.”Henry Ford
Az ipari korszak jellemzői
39Dr. András Klára2015.04.20.
• Nem anyagi tényezők mobilizálása és hasznosítása,
• fogyasztói lojalitás megteremtése, új fogyasztói
szegmensek megszerzése,
• egyedi és magas minőségű termékek és
szolgáltatások alacsony költséggel történő előállítása,
• a vállalat alkalmazottainak folyamatos képesség-
fejlesztése, motiválása,
• modern információs rendszerek és adatbázisok
installálása.
Az információs korszak jellemzői
40Dr. András Klára2015.04.20.
„Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt
a tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált” Peter
Drucker
A tudás korszaka
• A szellemi tőke (az alkalmazottak és
menedzserek fejében lévő ötletek)
felértékelődése,
• a vállalati sikerhez (stratégia
megvalósításhoz) minden egyes
alkalmazottnak hozzá kell járulnia
tudásával és a rendelkezésére álló
információval,
• a dolgozók képzésébe és tudásába
való befektetés, valamint annak
hasznosítása, azaz a gondolkodás
kritikus sikertényezővé válik,
• a megváltozott körülményekhez történő
alkalmazkodáshoz a vállalatok által
használt teljesítménymérési és
vezetési rendszert is át kell formálni.
Mozgatórugók
a vevők igényeinek markáns
növekedése, alkupozíciójának
erősödése,
a növekvő, éleződő verseny,
a jövőkép mérhető célokká történő
lebontásának nehézségei,
problémák a stratégiai
kommunikálása terén,
a stratégia és a mindennapos
gyakorlat elszakadása egymástól.
Dr. András Klára 412015.04.20.
BSC avagy Norton és Kaplan és a 90-es évek
• Céljuk a hagyományos pénzügyi teljesítménymérést
meghaladó innovatív vállalati scorecard kialakítása.
• A megoldás egy többdimenziós scorecard: A
BALANCED SCORECARD,* amely négy különböző
nézőpont köré csoportosított mutatók összesített
eredménye: pénzügyi teljesítmény, vevők, működési
folyamatok, innováció és tanulás.
*Az elnevezésben a "balanced" szó kiegyensúlyozást jelent: a négy nézőpont között, a pénzügyi és
a nem pénzügyi mutatók között, avagy az objektív és a szubjektív mérések és mutatók között. A
"scorecard" szó az Amerikában népszerű sportokban használt pontozótáblákra utal.
42Dr. András Klára2015.04.20.
43Dr. András Klára2015.04.20.
A BSC helye és szerepe
Misszió (mi/miért vagyunk?)
Vízió (mi /hol szeretnénk lenni?)
Stratégia (hogyan leszünk azzá?)
Balanced Scorecard
Elégedett tulajdonosok
Elégedett vevők
Kiváló folyamatok
Motivált munkavállalók
44Dr. András Klára
Stratégiai
terv Mérés
és
fókusz
2015.04.20.
KÜLDETÉS
Amiért létezünk
ÉRTÉKEINK
Ami fontos számunkra
JÖVŐKÉP
Amivé válni szeretnénk
CÉLOK ÉS FELADATOK
Amit szervezetileg tennünk kell
KIEGYENSÚLYOZOTT MUTATÓSZÁMRENDSZER (BSC)
Mérés és összpontosítás
STRATÉGIAI TÉRKÉP
Okok és okozatok feltárása ebben a játszmában
STRATÉGIA
Játszmatervünk, hogy teljesítsük jövőképünket
SZEMÉLYES CÉLOK ÉS FELADATOK
Amit egyénként tennem kell
STRATÉGIAI EREDMÉNYEK
Elégedett
Részvényes,tulajdonos Boldog ügyfélEredmény,
hatékonyság
Motivált,
felkészült munkatársak
Stratégiai piramis
2015.04.20. Dr. András Klára 45
46
Stratégiai célok
Nem számszerűsíthető(vevői sikerkritériumok)
Számszerűsíthető(befektetési,pénzügyi)
Dr. András Klára
BSC
Stratégiai mutatókká és
jellemzőkké alakítja
2015.04.20.
A BSC elemei - a mutatók
• Az a mutató, melynek javulása közelebb visz a kitűzöttcél eléréséhez. A mutató célértékének elérése a célteljesülését jelenti.
eredménymutató
• Teljesítményokozó az a mutató, amelynek javulásaközelebb visz az eredménymutatóra kitűzött célértékeléréséhez. A teljesítménymutató azt a teljesítménytdefiniálja, amelyet teljésíteni kell a célmegvalósulása érdekében.
teljesítményokozó
47Dr. András Klára2015.04.20.
Az eredménymutatók többnyire múltra vonatkozó
jelzőszámok, amelyek folyamatosan nyomon követik, hogy a
vállalat különböző folyamatai a kívánt eredmény eléréséhez
vezetnek-e.
A teljesítményokozók viszont a jövőbe tekintő jelzőszámok,
amelyek feltárják azokat a kritikus jellemzőket, amelyekre a
szervezet minden egyes tagjának oda kell figyelnie annak
érdekében, hogy a kívánt eredmény elérhető legyen.
A jól felépített Balanced Scorecard megfelelő arányban
tartalmazza az eredménymutatókat (utólagos jelzőszámok)
valamint a teljesítményokozókat (előremutató jelzőszámokat) a
kiválasztott üzleti egységstratégiájával kapcsolatban.
A helyesen kialakított
Balanced Scorecard rendszer
48Dr. András Klára2015.04.20.
A stratégia lebontása „BSC módra”
• „Ügyfeleinket partnerként kezeljük. Az ügyfél-orientáltság számunkra nem üres szó. Így ügyfeleink minket választanak.”
A stratégia értelmezése
• Magas vevői elégedettséget produkálunk.
• Magas alkalmazotti elégedettség/elkötelezettséget érünk el.
Konkretizálása
• Vevői elégedettségi index.
• Alkalmazotti elégedettségi felmérés kitöltési létszám 15%-os növelése.
• 1 főre eső reklamációk számának 5%-os csökkentése.
• Fluktuáció/Önkéntes kilépések száma 5%-os csökkentése.
Mutatók kiválasztása
• Vevői elégedettség mérés bevezetése.
• Munkatársak kompetencia fejlesztése.
• Szerviz minőségének javítása.
Akciók
49Dr. András Klára2015.04.20.
TERVEZÉS
2015.04.20. Dr. András Klára 50
„a létszámtervezés ma inkább művészet”
2015.04.20. Dr. András Klára 51
A tervezés alapjai
Fogalma:
célok
a célok eléréséhez vezető utak
a szükséges intézkedések a felhasználható eszközök,
szisztematikus, és a jövőre vonatkozó átgondolása és
meghatározása.
522015.04.20. Dr. András Klára
A tervezés …
folyamatos tevékenység
• középtávú, éves, várhatók
• folyamatosan változó környezeti feltételekhez kell igazítani
iterációs folyamat
• buttom up és top down is lehet egyszerre
• különböző szakterületi tervek összehangolása több körös visszacsatolást
igényel
„művészet”
• A jövő előrejelzéséhez ismerni kell:
Szervezet működését
A környezet változásait
módszertana folyamatosan fejleszthető
a jövő pontosabb előrejelzése érdekében
2015.04.20. Dr. András Klára 53
2015.04.20. Dr. András Klára 54
Milyen kérdésekre válaszol a jó terv?
Hová akarunk eljutni?Hová akarunk eljutni?
Mire/kire van szükség?Mire/kire van szükség?
Hogyan valósítjuk meg?Hogyan valósítjuk meg?
Mit lesz a folyamat vége?Mit lesz a folyamat vége?
Mennyi időnk van?Mennyi időnk van?
Ki ?Ki ?
Milyen külső/belső
feltételek adottak?
Milyen külső/belső
feltételek adottak?
Probléma/feladat
A jelenlegi emberi
erőforrás elemzése
Munkakörök
/feladatok
A jövőbeni kívánatos
emberi erőforrás
igények
prognosztizálása
Akciótervek az
eltérések
megszüntetésére
BEAVATKOZÁS
TERV
PEST/SWOT
Tervezés2015.04.20. Dr. András Klára 55
2015.04.20. Dr. András Klára 56
2015.04.20. Dr. András Klára 57
Dr. Maczó Kálmán (2007)
Prognosztizálás
PEST
• Political – politikai faktorok
• Economic – gazdasági faktorok
• Sociocultural – szociokulturális
faktorok
• Technological – technológiai
faktorok
A PEST elemzés olyan eszköz, amellyel
egy vállalat makro környezetét lehet
leírni.
SWOT
• Strength - Erősségek
• Weaknesses- Gyengeségek
• Opportunities - Lehetőségek
• Threats - Veszélyek
Az elemzés nyomán a vállalat jobban tud
építeni erősségeire, fejleszteni a
gyengeségeit, kihasználni a
lehetőségeit és felkészülni a
veszélyekre.
2015.04.20. Dr. András Klára 58
PEST
• Politikai faktorok
Milyen stabil a politikai rendszer?
Milyen az iparág jogi szabályozása?
Milyen gazdasági koncepciói vannak a
kormánynak?
Milyen nemzetközi szerződések kötik a
kormányt?
• Gazdasági faktorok
Kamatszint
Infláció, foglalkoztatottság
GDP növekedés, stb.
• Szociokulturális faktorok
Domináns vallás
Külföldi termékekkel kapcsolatos érzelmek
Nyelvi akadályok
Fogyasztói szokások
Férfi-nő hierarchia az adott társadalomban
Átlagos életkor, különböző életkori sajátosságok
Környezetvédelmi tudatosság
• Technológiai faktorok
Rendelkezésünkre áll-e olyan technológia
amellyel olcsóbban és/vagy jobb minőségben tudjuk
előállítani a terméket?
Tudunk-e technológiai innovációt előállítani?
Hogyan befolyásolja a technológia az értékesítést?
Hogyan befolyásolja a technológia
az ügyfelekkel történő kapcsolattartást?
592015.04.20. Dr. András Klára
SWOT
Lehetőségek:
Lehetőségek, amelyek léteznek, de még
nem foglalkoztunk velük.
Milyen reményteljes új trendek várhatóak?
Veszélyek:
Kritikus gyengeségeink, amelyek az egész
üzletet veszélyeztetik.
Milyen külső akadályok és fékezőerők
léteznek?
Versenytársaink mit csinálnak másképpen?
Horizonton van-e negatív hatású
technológiaváltás?
Horizonton van-e negatív hatású gazdasági
változás?
Erősségek:
Miben vagyunk nagyon jók?
Milyen előnyökkel rendelkezünk?
Milyen értékes erőforrásaink vannak?
Munkatársaink és vevőink miben látják
erősségeinket?
Gyengeségek:
Miben lehetnénk jobbak?
Milyen kritikák fogalmazódnak meg velünk
szemben?
Miben vagyunk sebezhetőek?
Dr. András Klára 602015.04.20.
Dr. András Klára 61
Reálisan tekintsünk saját erősségeinkre és gyengéségeinkre!
A mai állapotról beszéljünk, ne arról, hogy mit szeretnénk elérni később!
Az elemzés legyen minél konkrétabb, ne maradjanak szürke zónák!
Az elemzés legyen rövid és egyszerű.
ÉS!
A SWOT elemzésben sok a szubjektív elem.
Végezzük el az elemzést jelentősebb versenytársaink szervezetére is!
2015.04.20.
2015.04.20. Dr. András Klára 62
Lótenyésztő cég SWOT-analízise
Cipőgyártó cég SWOT-analízise
Dr. András Klára 632015.04.20.
Dr. András Klára 64
Forrás: Makay Mátyás
2015.04.20.
Létszámterv kérdései
• Milyen mennyiségű és minőségű munkaerő-állománnyal rendelkezik a
szervezet aktuálisan?
• Mi a jellemző életkori összetétel az egyes egységeknél, osztályokban
vagy szakmai csoportokban?
• Mi az aktuális elhelyezkedése (szervezetileg és területileg) a jelenlegi
állománynak?
• Melyek a legnagyobb (így kiemelten kezelendő) egységei a
szervezetnek?
• Milyen készségekkel, kompetenciákkal rendelkeznek a jelenlegi
munkavállalók?
2015.04.20. Dr. András Klára 65
Létszámterv kérdései
• Mekkora a fluktuációs ráta összességében és egyes területeken?
• Vannak-e kritikus területek a szervezetben, ahol a fluktuáció, vagy a
hiány nagyobb az átlagosnál?
• Vannak-e leépítendő állományok és mi történjék az érintett
emberekkel?
• Milyen hatásokat gyakorol a külső környezet a szervezet létszámának
alakulására?
• A releváns munkaerő piac milyen feltételeket nyújt, vagy milyen
korlátokat támaszt a hiányok külső forrásból történő betölthetősége
szempontjából?
2015.04.20. Dr. András Klára 66
A létszámterv akcióterveiA létszámigény
előrejelzése
67
A munkaerő-kínálat
előrejelzése
ÖSSZEHASONLÍTÁS
Az összehangolás akciótervei
Felesleg Nincs eltérés Hiány
•Részmunkaidő megszüntetése
•Felvétel befagyasztása
(létszámstop)
•Természetes fogyás,
lemorzsolódás
•Előnyugdíj-ösztönzés
•Átképzés
•Munkahétcsökkentés
•Elbocsátás, felmondás
•Csoportos létszámleépítés
•Felvétel, kinevezés
•Visszahívás
•Átképzés, továbbképzés
•Megbízási szerződések
•Előléptetések
•Túlóra
•Részmunkaidős, határozott
idejű jogviszony létesítése
2015.04.20. Dr. András Klára
Létszámterv
• Magában foglalja a szervezeti célok eléréséhezszükséges létszám megállapítását és a várhatóanrendelkezésre álló állomány felmérését.
• A becsült kínálati és keresleti oldal összevetésekorkialakuló szituáció eredményezi a tennivalókmeghatározását: cél a kiegyensúlyozás.
• Fontos a szervezetnek: a megfelelő időben, megfelelőhelyen rendelkezésre álló megfelelő alkalmazott,megfelelő feladat-ellátási képességgel.
• A magas bér és közterhek miatt (a közszférában is) fontosaz éppen elegendő a csupán szükséges szintmeghatározása és biztosítása.
Létszámtervezés fontossága.
682015.04.20. Dr. András Klára
Egyeztetés
Szervezeti célok
Munkaerő kereslet
Munkaerő – források elemzése
Szervezeten belüli munkaerő - kínálat
Szervezeten kívüli munkaerő - kínálatKöltségvetés
Munkaerő-tervek
69Dr. András Klára2015.04.20.
Munkaerőköltségek• 1. Kompenzációs költségek
o 1.1 Munkajövedelem - az Eurostat-előírások szerint ez tekintendő
keresetnek
1.1.1 Kereset
1.1.2 Egyéb munkajövedelem
o 1.2 Szociális költségek
1.2.1 Alapszerűen fizetett juttatások (járulékok, hozzájárulások)
• 1.2.1.1 A munkáltató által alapokba kötelezően teljesített járulékok,
hozzájárulások
• 1.2.1.2 Kollektív szerződés, ágazati megállapodás, egyedi
munkaszerződés szerint teljesített szociális hozzájárulások
1.2.2 A munkavállalónak közvetlenül nyújtott szociális juttatások,
valamint a munkavállalók érdekében teljesített szociális hozzájárulások
• 2. Szakoktatás, képzés, továbbképzés költsége
• 3. Egyéb munkaerőköltség
• 4. Adók
• 5. Támogatások
2015.04.20. Dr. András Klára 70
TervezéseA bérfelhasználás gazdaságosságának tervezése:
bérhányad (%) = bérköltség / termelési érték *100
bérrentabilitási mutató = termelési érték / bérköltség *100
bérigényesség = bérköltség / összes költség *100
Egyéb munkajövedelmek: a munkavállaló részére jogszabályban meghatározott,
valamint a munkáltató által önként nyújtott juttatások. Pl.: étkezési térítés, munkába
járással kapcsolatos költségtérítés, lakhatási költségtámogatás, tárgy jutalmak, üdülési
hozzájárulás és egyéb a vállalkozás által nyújtott juttatások.
Szociális költségek
Kötelező járulékok, hozzájárulások: egészségügyi, társadalombiztosítási járulékok, EHO,
rehabilitációs hozzájárulás, táppénz,beteg szabadság, reprezentáció, marketing
költségek…
Oktatás, képzés és továbbképzés: ez a képzési terv. Csak közép-, és
nagyvállalkozásoknál készül. Általában ott készítik, ahol stratégiai terv készül. Itt kerül
megtervezésre az ösztöndíjak, a nyelvtanulások, az árképzések, és szakképzési
hozzájárulások.
2015.04.20. Dr. András Klára 71
Bérköltség (béralap) tervezése
1.Közvetlen fizikai létszám bérköltsége: törzsbér, bérpótlék, kiegészítő
fizetés, prémium, jutalom
2.Közvetett fizikai létszám bérköltsége: törzsbér, bérpótlék, kiegészítő
fizetés, prémium, jutalom
3.Fizikai létszám bérköltsége (1+2)
4.Szellemi létszám bérköltsége: törzsbér, bérpótlék, kiegészítő fizetés,
prémium, jutalom
5.Vállalati bérköltség (béralap)
Átlagbérmutatók: amelyeket számíthatunk egy főre, egy napra, és az
egy fizikai órára jutó átlagbér.
Számítása: bérköltség / létszám, fizikai óra, nap
2015.04.20. Dr. András Klára 72
TERVEZÉS
• Tervezési célkitűzések
• A jelenlegi helyzet (erősségek-gyengeségek) elemzése
• A jövőbeli kondíciók (lehetőségek-fenyegetések) számbavétele
• A célok specifikálása
• A célelérés módjának kiválasztása
• Költségvetés készítése
• Az akciótervek végrehajtása
• Az eredmények értékelése
SZERVEZÉS VEZETÉS KONTROLL
2015.04.20. Dr. András Klára 73
Akciótervezés• Egy választási folyamat, amelyben eldöntjük, hogy milyen
irányelvek, programok, akciók hogyan módosítandók az
emberi erőforrás célok elérése érdekében.
74
Különböző akcióterv variánsok
kidolgozása.
Variánsok értékelése.
Választás, intézkedési tervek és
költségvetés kidolgozása.
KRITÉRIUMOK
Valószínűsíthető hasznok, előnyök.
Előrelátott költségek.
Technikai megvalósíthatóság.
Lehetséges következmények értékelése.
2015.04.20. Dr. András Klára
2015.04.20. Dr. András Klára 75
A tervezés során kulcsfontosságú a tervkészítők
együttműködése és ennek kommunikációs
vetülete, a kommunikáció formái és fórumai
A kommunikációs folyamat
kiemelkedő állomásai
•Célelképzelések kialakítása: felsővezetői és tulajdonosi szinten fogalmazódnak meg a
tervévre vonatkozó elképzelések és elvárások.
•Célegyeztetés: a kialakított célelképzeléseknek a vezetők és felelős munkatársak felé
közvetítését követően a szervezeti egységek között elindul a célelképzelések
egyeztetése.
•A folyamat során felmerülnek célkonfliktusok, amelyek forrásai a következők lehetnek:
tárgyi konfliktusok, mint más célokból eredő, ill. erőforrás-elosztási, értékelés, ütemezési,
továbbá emocionális konfliktusok, mint személyes értékek, érdekek sérelme és a
személyes viszonyok konfliktusa.
•Ezek feloldásánál elsődleges szempont a konszenzusos alapon történő megegyezés, a
„nyerő-nyerő” pozíció megszerzése. Ennek során alakul ki az érintettekben az
elkötelezettség és azonosulás. Minderre akkor van reális lehetőség, ha a munkatársak a
kitűzött célokban megtalálják saját szerepüket és lehetőségüket.
2015.04.20. Dr. András Klára 76
A célorientált vezetés lelke a kommunikációs folyamat, ereje a
hatékonyan működtetett kommunikációs eszközökben,
fórumokban van.
A hatékonyság jellemzői:
az érintettek bevonása,
a munkához szükséges információ célzott és gyors,
pontos, egyértelmű szétterítése,
a konfliktusoknak a keletkezés helyén történő feloldása,
a döntési képesség és a döntési sebesség javítása,
mellékesen” pedig kölcsönhatás egy pozitív
szellemiségű vállalati kultúrával.
2015.04.20. Dr. András Klára 77
Az integráltságot tükröző
tervdokumentáció
A Tervdokumentáció tartalmi szerkezete• célok, célhierarchia;
• tervezési feltételrendszer (vállalati feltételrendszer: külső körülmények, belső
adottságok, valamint az irányelvek);
• tervszerkezet: tervezési egységek (funkcionális és üzleti tagoltság), tervezési
tételek, kalkulációs egységek, kalkulációs szabályok (aggregátumok, fedezeti
szintek) – definíciók, értelmezések;
• output-táblák, amelyek kitöltése kötelező a vállalati terv összegzése
szempontjából;
• irányítási információk „kosara”, azok a kiemelt tartalmak, tervszámok, melyek
megjelennek a Controlling Jelentésekben;
• kitöltött táblák a vállalat egészére, kiemelt területekre, feladatokra, akciókra;
• szöveges kiegészítés, amennyiben szükséges.
2015.04.20. Dr. András Klára 78
2015.04.20. Dr. András Klára 79
top related