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No obstante con frecuencia la misión/visión no es
traducida en términos operativos que suministren
una guía base para el control
El control se debe realizar en relación al logro de la misión/ visión
Price Waterhouse
Qué es el CMI = Balanced Score Card
Lo que no se mide, no se controla y no se mejora
CMI = BSC = Controlar las cosas que habitualmente no
son tomadas en cuenta
Las ventajas competitivas de las empresas se basan cada
vez más en los activos intangibles frente a los tangibles.
Los aspectos financieros de corto plazo resultantes de la
gestión pasada no garantizan el éxito futuro
La mayor parte de las estrategias a pesar de estar bien
formuladas tienen grandes problemas para implantarse y
para controlarse.
A tener en cuenta:
A medida que la tasa de cambio se incrementa, se hace
más difícil predecir y por lo tanto planificar el futuro, ya no
es suficiente asumir el futuro como la continuación del
pasado.
Los controles presupuestarios de antes ya no sirven por su
insuficiencia para medir los activos intangibles. Es preciso
completarlos y perfeccionarlos.
El CMI conserva la medición financiera como un resumen
crítico de la actuación de la organización pero realza un
conjunto de mediciones que vinculan al cliente, los
procesos internos, los empleados y el crecimiento con el
éxito financiero a largo plazo.
Qué es el CMI = Balanced Score Card
Es un modelo de control que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en objetivos operativos que a su
vez se constituyen en guías para la obtención de resultados
de negocio y comportamiento estratégicos alineando las
acciones de la organización.
CMI 9
El control debe considerar diversos tipos de objetivos:
Objetivos explícitos
Gestión de los activos tangibles
Presupuestos
Gestión de los activos intangibles
Innovación , aprendizaje
Gestión por competencias, etc.
Sistema de indicadores
Objetivos implícitos
Gestión del conocimiento
Objetivos
Externos
Internos
• Posicionamiento • Rentabilidad
• Flexibilidad • Innovación
Indicadores Externos
• Perspectiva del cliente • Perspectiva del accionista
Indicadores Internos
• Perspectiva procesos • Perspectiva de aprendizaje
Guían la estrategia implícita
CMI 10
El CMI busca el equilibrio entre:
Indicadores Financieros
Corto Plazo
Indicadores de Resultado
Interno
Indicadores No Financieros
Largo Plazo
Indicadores de Proceso
Externo
Dimensiones del CMI
El cuadro de mando integral proporciona un marco
para controlar la estrategia utilizada en la creación
de valor desde cuatro dimensiones diferentes:
– Financiera
– Cliente
– Procesos internos
– Aprendizaje y crecimiento
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
- Como nos ven nuestros accionistas - Cómo generamos valor para los propietarios
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
- Como nos ven nuestros clientes - Como generamos valor para nuestros clientes
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
- En que procesos internos debemos ser excepcionales - Cómo lo lograremos
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
-Qué debemos mejorar e innovar - Cómo lo haremos
CMI 14
SO
CIE
DA
D
MEDIDAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Indicadores del CMI
Indicadores de procesos internos
Acciones para crear valor
Indicadores de resultados de
la organización
Confirmar que se ha
creado valor
CMI 15
Relación entre las 4 perspectivas
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Motivación empleados
Sugerencias empleados
Satisfacción del Cliente
Reprocesos
Gastos de operación
Cuentas por Cobrar
RONA
(+)
(+) (-)
(+)
(-)
(+)
(-)
PERSPECTIVA DEL PROCESO
INTERNO
PERSPECTIVA FORMACION Y CRECIMIENTO
Rentabilidad
EJEMPLO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA CONSULTORA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Rentabilidad sobre activos Cash-flow Rentabilidad media de proyectos
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Precios Satisfacción de los clientes Cuota de mercado por segmento
PERSPECTIVA INTERNA
% proyectos aceptadas Correcciones Tiempo medio
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
% de ingresos sobre nuevos servicios Satisfacción de los empleados Numero de sugerencias por empleado
CMI 18
PERSPECTIVA FINANCIERA
FUNCION
VENTAJAS
LIMITACIONES
Medir las consecuencias económicas de las acciones de la organización Definir como se traduce la estratégica en generación de valor. Entender como generan valor los indicadores de las demás perspectivas.
La empresa existe para crear valor, por tanto los indicadores financieros deben ser la ultima consecuencia de la estrategia seleccionada por la empresa.
Los indicadores financieros reflejan el pasado.
CMI 19
PERSPECTIVA FINANCIERA: INDICADORES
Resultado Proceso
• Mix de ventas
• Crecimiento de las ventas • Reducción de costos • Mayor rentabilidad
CMI 20
• Estructuración de costos
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Identificar aquellos clientes y segmentos de mercado donde la empresa quiere competir Conocer como generar valor para estos clientes Entender como la perspectiva interna y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento contribuyen a la creación de valor para el cliente
FUNCION
CMI 21
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: INDICADORES
Conjunto de indicadores
de resultados
Indicadores de proceso
Cuota de mercado Clientes que repiten Nuevos clientes Satisfacción del cliente
Producto Relación con clientes Imagen y reputación
CMI 22
PERSPECTIVA INTERNA
FUNCION: Dirigir la atención de la organización a los procesos que son claves para la realización de la estrategia. Conocer cómo se traducen las proposiciones de creación de valor para los accionistas y los clientes en las operaciones internas de la empresa.
Identificar los inductores de valor.
PRODUCCION SERVICIOS
CMI 23
PERSPECTIVA INTERNA: INDICADORES
Necesidades del cliente
Desarrollo Procesos Operaciones
Qué genera valor
Servicio Post-venta
Necesidades satisfechas
Desarrollo Procesos/Operaciones Servicio Post-venta
Prestaciones
Calidad Productividad Tiempo Flexibilidad
Identificación de necesidades Diseño y desarrollo de Productos y procesos
Producto Costos Nivel de segmentación
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Valorar la importancia del aprendizaje organizativo y clima para alcanzar los objetivos estratégicos. Entender como se traducen los objetivos financieros en los objetivos de las personas.
FUNCION:
Da visibilidad a: Formación y entrenamiento
Inversiones en gestión del conocimiento en innovación
CMI 25
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: INDICADORES
Indicadores de resultados
Indicadores de proceso
Innovación Absentismo Clima
Capacidades de las personas de la organización Gestión de la comunicación Motivación, delegación y resultados Sistema de incentivos
CMI 26
EJEMPLO: INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos estratégicos
Mejorar ROI Incrementar ventas
Indicadores
De resultados De proceso
Reducción de gastos Incremento de ventas por producto
CMI 27
Nivel de reestructuración de costos Control de gastos
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
EJEMPLO: INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADOS
Objetivos estratégicos Indicadores
De resultados De proceso
Aumentar la porción del segmento Incrementar el número de clientes que repiten
Nivel de satisfacción Sentimiento postventa
Mix de producto Composición de la oferta comercial
CMI 28
PERSPECTIVA INTERNA
Indicadores
EJEMPLO: INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADOS
Objetivos estratégicos
De resultados De proceso
Desarrollo de productos innovadores Reducción de tiempos de operación
Número de nuevos productos Tiempo medio de operación
Ciclo de desarro- llo de productos Análisis de tiempos y movimientos
CMI 29
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
EJEMPLO: INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADOS
Objetivos estratégicos Indicadores Estratégicos
De resultados De proceso
Desarrollar competencias estratégicas Alinear objetivos personales y organizacionales
Cumplimiento del plan de formación Nivel de satisfacción de los trabajadores con el sistema de incentivos
Grado de especialización y multisdisciplinariedaddel personal Nivel de absentismo
CMI 30
LA CLAVE DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
INTERNA
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
MODELO DE
NEGOCIO
Diseño CMI
Creación de valor
CMI 31
IMPORTANCIA ESTRATEGICA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
MODELO DE CONTROL
RELACIONES CAUSA EFECTO
- El CMI describe la visión de futuro de la organización e indica que procesos deben ser el objetivo de atención para alcanzar dicha visión. - El CMI crea un modelo de control exhaustivo del negocio. -El CMI focaliza los esfuerzos de la organización a través de las relaciones causa -efecto
CMI 32
RELACIONES CAUSA - EFFECTO
CMI
- El CMI permiten a los miembros de la organización entender como sus acciones afectan a los objetivos de la empresa:
El CMI da el soporte de información necesario para relacionar dirección estratégica con acciones a
todos los niveles de la organización
CMI 33
CARACTERISTICAS DE UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
• Cada indicador del CMI debe ser un elemento de una cadena causa-efecto que ponga de manifiesto la lógica subyacente en la estrategia de negocio • Los mejores CMI combinan los indicadores de resultados (pasado) con los indicadores de proceso (anticipación) •Explicitan todos los mecanismos causales que vinculan los objetivos intangibles a los resultados tangibles • Facilitan el análisis sistemático de los determinantes (“drivers”) de resultados actuales y futuros
CMI 34
PROCESOS RELACIONADOS CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El CMI traduce la estrategia de la empresa en acciones a realizar HOY a través de cuatro nuevos procesos de dirección
Interpretar la visión estratégica
Comunicar y establecer procesos
Información y aprendizaje estratégicos
Planificar y alinear iniciativas estratégicas
C.M.I
INTERPRETAR LA VISION ESTRATEGICA
CMI
- Interpretar los objetivos estratégicos - Clarificar objetivos - Consenso sobre la estrategia - Integrar otros programas de mejora - Identificar inductores de negocio
CMI 36
COMUNICAR Y ESTABLECER PROCESOS
CMI
- Comunicar la dirección estratégica a todos los niveles de la organización - Dar una perspectiva a largo plazo que complemente el corto plazo de los indicadores financieros - Proporcionar una visión de proceso en lugar del enfoque funcional tradicional - Traducir los objetivos a nivel de empresa en indicadores a todos los niveles de la organización
CMI 37
CMI
PLANIFICAR, DETERMINAR OBJETIVOS Y ALINEAR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
- Ir de la estrategia a la acción. Dedicar esfuerzos a los procesos clave - Determinar objetivos para cada uno de los indicadores de eficacia y eficiencia - Identificar las iniciativas criticas y dedicar recursos - Integrar el CMI con el proceso presupuestario
CMI 38
MEJORAR LA INFORMACION Y EL APRENDIZAJE ESTRATEGICOS
CMI
- Aprendizaje estratégico
- Gestionar información del entorno - Examinar relaciones que están en el corazón de la empresa - Ajustar acciones
- Dedicar tiempo a entender los indicadores críticos para el éxito de la empresa - Validar la estrategia y la calidad de las acciones
CMI 39
BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PROPORCIONA
DIRECCION
APRENDIZAJE
- Consenso a todos los niveles de la organización - Clarifica como las acciones del día a día afectan, no solo al corto plazo, sino también en el largo plazo - Modelo de control que permite el aprendizaje organizativo - Identificar los inductores del negocio. Cuales son las palancas clave para generar valor
CMI 40
RIESGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
-Usar el CMI integral solo para evaluar en lugar de estimular el dialogo y el uso de la información en beneficio de la empresa
CMI 41
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