hem rabat université citoyenne 2 février 2013 jean-pierre segal cnrs drm
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HEM Rabat Université citoyenne
2 février 2013 Jean-Pierre SEGAL CNRS DRM
Plan d’intervention
A. Présentation d’une étude de cas
B. De la nécessité d’introduire la dimension culturelle dans le management
Première partie
Le cas Océania Bus
Le redressement d’une entreprise calédonienne
La situation de départ
Le redressement en cours
Les enjeux de pérennisation
A La situation de départ
Un projet (trop?) ambitieux?
L’incapacité des dirigeants à prendre en compte le contexte culturel local:
La dérive vers le conflit
A.1 Un projet (trop) ambitieux
• Une nouvelle compagnie de bus pour la desserte du Grand Nouméa (Nouvelle-Calédonie)
• L’embauche et la formation de jeunes sans emploi
• La gestion confiée à un groupe international métropolitain
A.2 L’incapacité des dirigeants à prendre en compte le contexte local
• Les illusions associées au transfert du culte du métier
• La lecture en termes de paternalisme de la culture de la relation
• La sous-estimation des dangers liés à la rupture des équilibres entre les clans
A.3 La dérive vers le conflit
Les conflits associés à l’administration des sanctions (anonymat de la règle vs personnalisation)
Les conflits associés aux promotions (méritocratie ou rééquilibrage)
Rupture de la relation d’échange et basculement vers le conflit
B Le redressement en cours
• Le retrait du groupe métropolitain et des deux « chefs de guerre » syndicaux
• La réconciliation à l’océanienne entre les clans
• L’évolution du corps social (maturation, féminisation)
• Un nouveau directeur à la fois dynamique et généreux, une DRH à l’écoute et au service des agents
C Quelle pérennisation? • La protection interne vis-à-vis des tensions
intercommunautaires externes • Des enjeux de rééquilibrage difficiles à traiter
dans une entreprise offrant peu de promotions (la dimension culturelle n’est pas la seule à devoir être considérée)
• Les fragilités des régulations reposant sur la culture de la relation relativement à celles fondées sur la règle et du contrat
Quels enseignements?
L’impréparation des expatriés (manque de réflexivité sur ce qui sépare leurs propres normes de celles de leurs employés) et la faiblesse des dominants…
Tout n’est pas culturel (environnement politique, contingences de l’activité, histoire de la NC) mais tout ce qui se passe est réinterprété à travers le filtre des cultures
2ème partie
De la nécessité d’introduire la dimension culturelle dans le management
Plan d’intervention
• A1. La globalisation multiplie les situations interculturelles dans le monde de l’entreprise
• A2. Les acteurs n’ont qu’une vision approximative des mécanismes correspondants
• A3. La qualité de leur coopération en est la première victime
La mondialisation multiplie les situations interculturelles
• Circulation des capitaux (investissements étrangers, joint venture), raccourcissement de la durée des coopérations
• Circulation des personnes (immigration, expatriation) et phénomènes d’apprentissage
• Circulation des outils (transferts de management)et phénomènes d’hybridation
A2. Les acteurs n’ont qu’une vision approximative des mécanismes correspondants
Les représentations traditionnelles de la culture privilégient les dimensions visibles mais volatiles de la culture (exemple NC)
L’enracinement culturel du management dans l’imaginaire politique américain: la dimension cachée des coopérations internationales
A2.a Les représentations traditionnelles de la culture privilégient les dimensions visibles mais volatiles de la culture
Des pratiques : le temps, l’espace, la nourriture, la négociation, la famille, etc…
Des normes : do don’tDes identités qui s’ajoutent ou qui se
combattent Une langue et des référentiels de sens pas
nécessairement conscients (NC)
A2b L’enracinement culturel du management américain• Le rôle du contrat
• Le rôle de la communauté
• La gestion par objectif
• La « corporate culture »
A2 c Les enjeux culturels associés aux transferts de management• L’obstacle cognitif (langue, formation
générale)
• L’obstacle économique (le turnover au sein des pays émergents)
• L’obstacle culturel (négocier des objectifs, contribuer aux prises de décision, gérer les sanctions et les récompenses)
A.3 La qualité des coopérations en est la première victime
L’entreprise, comme espace de domination culturelle, discrimination à l’embauche, langue de travail, mode de participation aux décision
La réinterprétation des règles et les malentendus qui en découlent
Les ajustements : le retrait plutôt que le conflit
Conclusions
La question du comment inséparable des questions d’apprentissages réciproques
La construction d’une culture commune (pratiques, règles, identités) prend du temps, doit être défendue …(recrutement, contrôle sociale) mais suppose une certaine homogénéité de départ
Le respect de la diversité: non discrimination à l’embauche, participation à la vie collective, ajustements mutuels…
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