grupos de projetos na indÚstria automobilÍstica:...
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GRUPOS DE PROJETOS NA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA: PRÁTICAS,
ESTRUTURA E CONDICIONANTES DE
DESEMPENHO COM FOCO NA
OTIMIZAÇÃO DO VALOR E REDUÇÃO
DE CUSTOS NO DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO
Fernando César Vieira Gomes (FEAD)
fcvgomes@ig.com.br
Silvana Prata Camargos (UFOP)
silcamargos@uol.com.br
O aumento da competitividade tem levado as organizações a
redefinirem seus processos e estratégias reforçando a importância dos
esforços com vistas à redução dos custos e melhoria da qualidade.
Alinhado a tais transformações, este estudo teem por objetivo analisar
os fatores condicionantes do desempenho dos grupos de projetos
voltados à redução de custo no desenvolvimento de produtos na
indústria automobilística, observando, especificamente, o caso da Fiat
Automóveis do Brasil. Foram selecionados quatro grupos de projetos,
levando em consideração os resultados obtidos ao longo do período de
2003 a 2005. Com este intuito, as informações foram obtidas por meio
de entrevistas com os gerentes dos grupos de projetos selecionados,
utilizando-se, para tal, de um roteiro semi-estruturado. Os aspectos
abordados nas entrevistas foram determinados a partir da literatura
consultada. Para sintetizar as informações coletadas, os fatores
condicionantes foram agrupados em três grandes grupos, quais sejam:
condicionantes positivas, como práticas que contribuíram para o
alcance das metas estabelecidas; condicionantes negativas, como
práticas que interferiram no desempenho inferior à meta prevista; e
condicionantes neutras, ou seja, práticas que não influenciaram nas
performances dos grupos, posto estarem presentes tanto nos grupos
que obtiveram sucesso tanto nos grupos que não alcançaram as metas.
Palavras-chaves: indústria automobilística, qualidade, estratégias
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
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1. Introdução
Marcadamente a partir de meados do século XX, observa-se o aumento dos padrões
competitivos, levando as organizações a efetuarem constantes mudanças nos modos pelos
quais são estruturadas, gerenciadas e operacionalizadas. No caso particular da indústria
automobilística, até mesmo em função da globalização do desenvolvimento dos produtos e da
produção, esta situação não é diferente. Assim, o acirramento da concorrência e a mudança
dos moldes produtivos fizeram com que algumas empresas do setor automobilístico
repensassem suas estratégias e, ao invés de expandir suas fábricas para outros países,
buscassem viabilizar práticas voltadas a preços mais baixos, conquistados à base da redução
de custos e incremento tecnológico (ANFAVEA, 2004).
Dentro de tal contexto de mercado, a Fiat Automóveis do Brasil implantou a metodologia dos
Team Linea Prodotto – TLPs , o que vem a ser a constituição de grupos de projetos voltados à
redução de custo. A orientação de trabalho dos TLPs é a condução de estudos e pesquisas
internas ou junto aos fornecedores, principalmente a respeito dos custos de matéria-prima,
utilização de materiais alternativos, novas soluções técnicas, logística e processo. Os projetos
se originam nas diversas fontes captadoras referentes aos programas de redução de custo, seja
ela voltada ao público interno (funcionários) ou ao publico externo (fornecedores), na
nacionalização de componentes, e na comparação com veículos de empresas concorrentes. Os
TLPs assumiram a responsabilidade de desenvolver projetos a partir de uma cuidadosa análise
no sentido de evitar que as ações, quando implementadas, interfiram negativamente no valor
agregado do produto ou no padrão de qualidade praticado.
O presente estudo teve por objetivo identificar os fatores condicionantes de desempenho dos
grupos de projetos voltados à redução de custos na Fiat Automóveis do Brasil, os TLPs.
2. Análise de Valor e Otimização do Valor do Produto
Para Tassinari (1990), análise de valor é um método de competitividade organizacional
criativa, visando a satisfação completa das necessidades na utilização de um produto,
processo ou serviço, através de procedimentos específicos de concepção ou reconcepção,
sendo ao mesmo tempo funcional, econômico e multidisciplinar.
Alguns autores como Juran (1992), Pereira Filho (1994) e Wormark e Jones (1998)
esclarecem que análise de valor é um processo para avaliar as relações entre as funções
desempenhadas pelas características do produto e os custos associados. A intenção é prover o
cliente com funções essenciais do produto, otimizar o custo da previsão destas funções e
identificar as características marginais do produto que podem ser eliminadas.
Assim, a expressão “otimizar valores” passa a se referir à integração necessária entre a
ferramenta análise de valor e o processo de redução de custos. Trata-se de uma fonte-chave de
melhoria operacional e, de acordo com Bovet e Joas (2002) deve ser conduzida com vistas a
avaliar custos de fornecimento, fabricação, logística ou custos administrativos. Reforçam que
o atendimento aos padrões de qualidade e entrega não são suficientes, posto que o consumidor
exige, cada vez mais, produtos a preços mais baixos. Caberia às empresas a tarefa de
gerenciar custos no sentido de manter sua margem de lucros e assegurar preços competitivos.
Adicionalmente, Bovet e Joas (2002) sugerem que a opção por implementar um programa
voltado à redução de custos depende dos objetivos pretendidos, do apoio da alta diretoria e da
certeza de que o custo para a obtenção dos resultados do programa será inferior ao ganho que
se obterá.
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3 Contextualização dos grupos Team Linea Prodotto – TLPs, na empresa analisada
3.1 Contexto Histórico e Estrutura
Os grupos TLPs surgiram na Itália, em 2000, com objetivo de estruturar as propostas de
otimização de valor do produto. Naquela época não existia uma fonte captadora de propostas
de otimização que, quando desenvolvidas, não se beneficiavam de um método ou processo
que organizasse o fluxo, desde geração da idéia até sua implantação. Mesmo assim, os grupos
TLPs contribuíram para a melhoria do resultado financeiro da Fiat Auto, na Itália, em 2001.
Em 2001, a Fiat Automóveis do Brasil importou este processo de otimização dos custos com
o objetivo de estruturar as propostas técnicas que eram geradas de várias fontes captadoras de
propostas e eram desenvolvidas de maneira desordenada. São elas:
Boas Idéias e Soluções – BIS: criado em 2001, pela Fiat Automóveis voltado para os
empregados com objetivos de otimizar gastos, simplificar processos, eliminar desperdícios,
enfim trazer eficiência e garantir competitividade no mercado. A cada cinqüenta propostas
implantadas é feito um ranking com diversas premiações para os funcionários;
SuPPLIER Performance – SuPER: programa voltado para os fornecedores com objetivo de
aumentar a competitividade dos fornecedores e da Fiat, estreitar as relações e
interatividade entre os dois e incrementar a proatividade dos seus fornecedores. Quando
alguma proposta é implantada, a Fiat divide os ganhos financeiros com o fornecedor no
primeiro ano;
Programa SuPER Idéia: é um programa voltado para os funcionários dos fornecedores que
tem como objetivo motivar os funcionários dos fornecedores a criarem propostas de
otimização de custos. Quando as propostas são implantadas, a Fiat divide os ganhos com
os fornecedores e também compartilha os ganhos com os funcionários dos fornecedores;
Centro de Nacionalização de Componentes Automotivos – C.N.C.A.: centro de exposição
de componentes importados, com o objetivo de estimular alternativas de nacionalização;
Comunização: ferramenta de redução de custos que tem por característica a utilização de
componentes (material, conceitos, tecnologias) de um modelo em outro modelo Fiat
visando ao ganho em escala ou ao conceito/tecnologia de menor custo;
Comparativo Veículos – Teardown: área destinada à análise e a comparações de
componentes ou sistemas entre os veículos FIAT e os veículos da concorrência a fim de
formar um banco de dados com informações referentes ao projeto, engenharia, tecnologia,
qualidade, manufatura e, principalmente, oportunidades em otimização de custos, dando
suporte a todas as áreas da FIAT envolvidas com o produto;
Desenvolvimento Fornecedores – SD: ferramenta destinada à busca de oportunidades de
redução de custos através da racionalização de processos produtivos e logísticos, além da
geração de propostas técnicas de otimização de custo no produto e componentes.
Cada TLP possui, em média, 9 pessoas, sendo a maioria com formação em engenharia. O
Driver e o representante da área de finanças trabalham em tempo integral e os demais
participantes em regime parcial, representando e cuidando das atividades inerentes às suas
respectivas áreas (engenharia de produto, compras, Marketing, qualidade, manufatura,
assistência técnica). A coordenação e a definição das estratégias do grupo são de
responsabilidade do Team Leader.
3.2 Funcionamento e Operacionalização das Propostas de Otimização
Os TLPs se reúnem semanalmente para discutir a evolução das propostas em
desenvolvimento, discutir as estratégias do grupo e avaliar novas propostas. A cada mês, cada
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TLP apresenta o andamento dos resultados para a Diretoria da empresa, demonstrando as
ações estratégicas adotadas, bem como possíveis dificuldades encontradas.
O objetivo dos TLPs é fazer uma redução real do custo do produto, ou seja, trabalhar
basicamente em otimizações técnicas. Reduções inerentes a negociações comerciais com
fornecedores não entram no escopo do trabalho desses grupos. A preocupação é alcançar
custo mínimo do produto, sem prejuízo à qualidade e sem subtrair valor agregado ao cliente.
Os pontos de estudo voltados à otimização do valor na empresa estudada se concentram em:
Conteúdo: adotar componentes, soluções, equipamentos, que tragam para os veículos mais
valor e menor custo;
Projeto: otimização do design do produto, visando soluções a custos menores;
utilização de soluções técnicas racionais e mais simples nos diversos sistemas e
componentes dos veículos;
material: utilização de materiais novos/alternativos;
comunização de componentes entre veículos, ou seja, utilização de um mesmo componente
em mais de um modelo de veículo, para se ganhar no volume de compras ;
utilização de novos componentes com novas tecnologias, que tragam redução de
componentes periféricos (o que é muito utilizado nos sistemas eletrônicos);
eliminação de perdas, seja no processo produtivo ou no produto (montagem de
componentes que não agregam valor ao cliente);
abastecimento 2º nível - os fornecedores podem estender a metodologia de redução de
custos para os seus fornecedores;
melhoria e racionalização do fluxo de material, ou seja, do fluxo logístico das peças desde
o fornecedor até a montadora.
As linhas de produtos ou de interesse dos TLPs são definidas conforme a segmentação do
Departamento de Compras da Fiat Automóveis, quais sejam: tecidos, painéis internos e
tapetes; plásticos e borrachas; condução elétrica e baterias; sistemas de exaustão; trocadores
de calor e ar condicionado; isolantes e massas sigilantes; faróis e lanternas e equipamentos
elétricos; suspensão; fixadores; conjuntos chapas e elementos estampados; powertrain;
importados; peças e acessórios (FIAT 2005).
3.3 Priorização de propostas
A estratégia de priorização de propostas é balizada pelos critérios de impacto potencial e
probabilidade de sucesso, conforme representado na Figura 1.
Fonte: Adaptado FIAT AUTOMÓVEIS, 2005.
Figura 1: Prioridade de desenvolvimento das propostas
3.4 Processo de Trabalho dos Grupos TLPs
Na primeira fase do processo, as propostas técnicas são geradas pelo próprio grupo ou o grupo
recebe propostas oriundas das fontes de captação (BIS, SuPER, SuPER Idéia). A partir daí,
acontece análise preliminar de factibilidade técnica e econômica da proposta. Além disso, é
feito o planejamento do desenvolvimento da proposta até a entrada da otimização em
B A A
B Probabilidade de sucesso
Impacto Potencial Econômico
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produção. Nesta fase, a viabilidade econômica é verificada através do cálculo do Valor
Presente Líquido (VPL) e Pay Back Posteriormente, a proposta selecionada é sujeita a um
processo interno de aprovação técnica, onde são feitos todos os testes de engenharia para
aprovação definitiva da modificação. Estes testes podem ser de longa duração, ou seja, o
componente a ser modificado é submetido a exaustivos testes de rodagem em veículos ou
simuladores de condições reais de uso ou solicitações. Testes de laboratórios também são
exigidos, em alguns casos. Na fase de implantação da proposta é feita a qualificação da peça e
do processo de fornecimento, esgotamento das peças antigas e a implantação propriamente
dita da modificação. Para se implantar um componente novo ou modificado, faz-se necessário
que o fornecedor esteja apto a produzi-lo, que as ferramentas de produção possuam
confiabilidade, que a matéria prima seja adequada e que a qualidade de produção esteja nos
índices exigidos. Só então o componente é introduzido na linha de montagem e os ganhos
com a otimização apurados. – Figuras 2 e 3.
Fonte: Adaptado FIAT AUTOMÓVEIS, 2005
Figura 2: Estratégia de desenvolvimento das propostas
Time - TLP (7 drivers)
•Engenharia / Compras / Manufatura área
•Analise técnica e econômica
BIS SuPER
Sugestões
internas Tear Down
Sugestões
Fornecedores
Times (160 especialistas*)
• 16 times ( expertise )
• Analise técnica e econômica
Idéia
Factível
Engenharia
•Aprovação final
Idéia 90%
factível
Idéia nãp factível
RETORNO
Mo
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en
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em
po
estim
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18
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( * ) Recursos interfuncionais
Idéia factível
Idéia nãp
factível RETORNO
Geração
de idéias
Filtro e
desenvolvimento
proposta
Aprovação
Técnica
Introdução
da
modificação
TLP , Fornecedor
TL
P
Responsável
Macrofases
Emissão
da idéia
Aprovação
MODIF.
Entrada
em
Produção
Entrada em
Produção
EN
G
Fábric
a
Processo implementado De feedback
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Fonte: Adaptado FIAT AUTOMÓVEIS, 2005
Figura 3: Processo de trabalho dos Grupos TLPs
4. Metodologia
Apesar da estruturação dos grupos de projetos voltados à redução de custos e otimização do
valor do produto na Fiat Automóveis do Brasil , os Time Linea Produtto – TLPs, ter iniciado
em 2001, este foi um ano onde os resultados obtidos foram inexpressivos, em razão da
ausência de estratégia, da ausência de estruturação das fontes de captação de
projetos/propostas, da falta de conhecimento dos participantes das metodologias e das
ferramentas de trabalho disponibilizadas aos TLPs. O ano seguinte foi marcado por ajustes,
traduzidos, principalmente, em treinamentos da metodologia de grupos de projetos e de
otimização de valor, implantação de um sistema de informática para a gestão das propostas e
a criação e extinção de alguns TLPs e, por isso, o ano de 2002 também não foi considerado.
O estudo trata, pois, do período de 2003 a 2005, em quatro dos treze TLPs existentes nesta
época na empresa, quais sejam:
Grupo de Peças e Acessórios (Grupo Z): permaneceu fora dos objetivos propostos, ou seja,
não alcançou, em momento algum,os objetivos propostos;
Grupo de Peças e Acessórios (Grupo Z): permaneceu fora dos objetivos propostos, ou seja,
não alcançou em nenhum momento os objetivos propostos;
Grupo de Peças e Acessórios (Grupo Z): permaneceu fora dos objetivos propostos, ou seja,
não alcançou em nenhum momento os objetivos propostos;
Grupo de Chapas e Peças Estampadas (Grupo T): alcançou, em todo o período, os
objetivos propostos, demonstrando equilíbrio quanto ao alcance das metas;
Grupo de Iluminação (Grupo L): demonstrou desequilíbrio no segundo ano analisado. No
entanto, nos anos de 2003 e 2005, o objetivo foi alcançado;
Grupo de Borracha e Plásticos (Grupo B): demonstrou uma descendência ao longo dos
anos, ou seja, alcançou o objetivo em 2003, no ano de 2004 alcançou parcialmente o
objetivo e em 2005 não conseguiu alcançar o objetivo proposto.
A Tabela 1, a seguir, apresenta o desempenho de tais grupos no período abordado pelo estudo.
Pré-verificação
Factibilidade
técnica da proposta
Valorização
econômica
Desenvolvimento e planning da
proposta
Instrução p/
Emissão
de
documentação Sub-
processo
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OBJETIVO RESULTADO STATUS Clas. OBJETIVO RESULTADO STATUS Clas. OBJETIVO RESULTADO STATUS Clas.
Tecidos, Paineis internos e
tapetes - A 1,2 1,3 108% VE 1,6 1,6 100% VE 2,2 1,1 50% VM
Plásticos e Borrachas - B 1,5 2,6 176% VE 2,6 2,1 81% AM 4,5 2,06 46% VMCondução elétrica e baterias -
D 2,4 2,4 102% VE 3,2 0,6 19% VM 2,5 1,07 43% VM
Sistema de Exaustão - E 3 10,2 341% VE 4,9 1,4 29% VM 2,8 2,01 72% AMTrocadores de calor e ar
condicionado - F 1,2 1,2 102% VE 1,8 2,6 144% VE 2,6 0,13 5% VMIsolantes, massas e sigilantes -
H 1,1 1,5 133% VE 1,8 1,3 72% AM 1,5 1,07 71% AMFaróis, lanternas e
equipamentos elétricos - L 0,8 1,7 220% VE 1,7 0,7 41% VM 1,9 2,95 155% VE
Suspensão - M 3,5 2,5 71% AM 5 1,3 26% VM 4,8 3,08 64% VM
Fixadores - O 1 1,3 126% VE 1,7 1,3 76% AM 1,6 0,73 46% VM
Importados - W 1,5 1,5 101% VE 2,7 4,7 174% VE 2,9 0,52 18% VMConjunto chapas e elementos
estampados - T 2,2 3,9 177% VE 3,9 5,1 131% VE 5,5 5,77 105% VE
Powertrain - U 3,1 9,3 301% VE 4,8 3,5 73% AM 5,2 5,19 100% VE
Peças e acessórios - Z 14,9 9,2 62% VM 12 3,5 29% VM 3,0 2,08 69% VM
2005
GRUPOS TLP
2003 2004
VE = Objetivo alcançado igual ou superior a 100%;
AM = Objetivo alcançado entre 70% a 99%
VM = Objetivo não alcançado ou menor 70%
Fonte: Adaptado FIAT AUTOMÓVEIS, 2005.
Tabela 1 - Desempenho dos grupos TLPs 2003 à 2005
As informações foram obtidas por meio de entrevistas semi-estruturadas realizadas com os
gerentes dos grupos selecionados, os Team Leaders. O roteiro de entrevistas foi elaborado
associando informações obtidas em análise documental e na literatura de referência, buscando
identificar os fatores condicionantes de desempenho dos grupos de projetos. Numa fase
anterior à coleta dos dados, o roteiro foi submetido a um pré-teste com o gerente de um TLP
não incluído na amostra, possibilitando ajustes nas questões abordadas.
5. Apresentação e Análise dos Dados
5.1. Informações referentes ao grupo de borrachas e plásticos – Grupo TLP B
O Quadro 1 apresenta a performance do TLP B no período de 2003 a 2005:
ANO OBJETIVO
(milhões em reais)
RESULTADO
(milhões em reais)
PERFORMANCE
%
AVALIAÇÃO
Verde - >100%
Amarelo - >70% e <100%
Vermelho -<70%
2003 1,5 2,6 176% Verde
2004 2,6 2,1 82% Amarelo
2005 4,5 2,1 46% Vermelho
Fonte: Elaborado pelos autores a partir das informações coletadas
Quadro 1: Performance Anual Grupo TLP B
Conforme demonstrado, o desempenho do grupo ao longo dos anos analisados foi decrescente
tendo somente no 1º ano o resultado acima do objetivo.
As informações obtidas na entrevista estão sumariadas no Quadro 2, a seguir.
F a t o r e s C o n d i c i o n a n t e s d o d e s e m p e n h o
Aspecto abordado Status
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Qualificação técnica dos integrantes Alta, porém o know how técnico é de conhecimento
dos fornecedores
Treinamento Metodologias, ferramentas e melhoria de processo
Integração Alta
Plano de Incentivo Cumprimento de metas
Comunicação Disseminada, mas não em reuniões específicas.
Gerente de Projetos Envolvimento em tempo integral
Fat
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Aspecto abordado Status
Estratégia Não existe uma estratégia para a captação de novos
projetos e desenvolvimentos dos mesmos
Apoio da alta administração Quando necessário
Números de projetos Elevado (> 50projetos)
Valor econômico dos projetos Baixo valor econômico (<R$100.000,00)
Integrantes que entraram após 2003 60% dos participantes
Integrantes full time 2 integrantes , representando 18%
Perímetro de atuação Borrachas e plásticos
Objetivos Crescentes no decorrer dos anos
Disseminação dos objetivos Compartilhados com o grupo
Habilidades do gerente de projetos Carente em algumas competências
Participação das fontes captadoras de projetos Baixa, somente BIS e SuPER (fonte voltada para os
fornecedores)
Pesquisas Realizada pelos fornecedores, voltadas a novos
materiais com custos mais baixos
Divulgação de resultados Em reuniões de desenvolvimento de projetos
Fonte: Elaborado pelos autores a partir das informações coletadas
Quadro 2: Informações relativas ao TLP B – Plásticos e Borracha
Os fatores relevantes para o declínio no alcance dos resultados foram a alta rotatividade do
grupo e a falta de treinamento dos novos participantes. O entrevistado destaca que somente
40% do grupo permaneceu e que os participantes incluídos posteriormente a 2003 não
receberam treinamento específico. Outro fator evidenciado foi a falta de estratégia do gerente
de projetos nos anos 2004 e 2005, levando à condução de projetos de baixa relevância.
Adicionalmente, o entrevistado assume que a existência de critérios de identificação dos
projetos a serem selecionados e desenvolvidos, é um fator relevante para o desempenho dos
TLPs, apesar de não estarem claramente definidos no grupo em questão. Merith & Mantel
(2000) realmente defendem o significado da etapa de avaliação e seleção dos projetos,
apontando esta como fundamental para um ciclo de vida sadio para os projetos desenvolvidos.
5.2. Informações referentes ao grupo de iluminação e aparelhos elétricos – Grupo TLP L
O Quadro 3 apresentam o desempenho do grupo TLP L no período considerado pelo estudo.
ANO OBJETIVO
(milhões em reais)
RESULTADO
(milhões em reais)
PERFORMANCE
%
AVALIAÇÃO
Verde - >100%
Amarelo - >70% e <100%
Vermelho -<70%
2003 0,8 1,7 220% Verde
2004 1,7 0,7 42% Vermelho
2005 1,9 3,0 155% Verde
Fonte: Elaborado pelos autores a partir das informações coletadas
Quadro 3: Performance Anual Grupo TLP L
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Portanto, no TLP L o ano de 2004 como único ano com performance abaixo do objetivo, mas
cabendo a observação de que o objetivo proposto foi crescente ao longo do período analisado.
As informações obtidas com o gerente do referido TLP estão sumariadas no Quadro 4.
Fat
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Aspecto abordado Status
Qualificação técnica dos componentes Alta
Treinamento Metodologias, ferramentas e melhoria de processo
Integração Alta
Plano de Incentivo Cumprimento de metas
Comunicação Disseminada, com reuniões específicas
Gerente de Projetos Envolvimento em tempo integral
Estratégia Foco em captação e desenvolvimentos dos projetos
Apoio da alta administração Em reuniões mensais
Números de projetos Elevado (> 50projetos)
Valor econômico dos projetos Baixo valor econômico (<R$100.000,00)
Integrantes que entraram após 2003 20% dos participantes
Integrantes full time 2 integrantes , representando 8%
Perímetro de atuação Iluminação e aparelhos elétricos
Objetivos Crescentes no decorrer dos anos
Disseminação dos objetivos Compartilhados com o grupo
Habilidades do gerente de projets Qualificado
Participação das fontes captadoras de projetos Alta e diversificada, com destaque para o BIS,
SuPER, CNCA e Teardown
Pesquisas Busca de alternativas de novos materiais
Divulgação de resultados Divulgados mensalmente em reuniões específicas
Fonte: Elaborado pelos autores a partir das informações coletadas
Quadro 4: Informações relativas ao TLP L - Iluminação
Conforme o gerente de projetos do TLP L, houve um erro de estratégia na seleção de projetos
tanto no que tange ao tempo de desenvolvimento quanto ao valor da redução (saving) dos
projetos escolhidos para o ano de 2004. Dentre os fatores apontados como influenciadores do
desempenho do grupo destacam-se a baixa rotatividade dos participantes e o alto nível de
experiência de cada um deles, influenciando no alto índice de acerto na priorização dos
projetos, além do apoio da gerência dos participantes do grupo no alcance da meta.
5.3. Informações referentes ao grupo de chapas e peças estampadas – Grupo TLP T
O Quadro 5, a seguir, apresenta o desempenho do TLP T no período analisado:
ANO OBJETIVO
(milhões em reais)
RESULTADO
(milhões em reais)
PERFORMANCE
%
AVALIAÇÃO
Verde - >100%
Amarelo - >70% e <100%
Vermelho -<70%
2003 2,2 3,9 177% Verde
2004 3,9 5,1 130% Verde
2005 5,5 5,7 105% Verde
Fonte: Elaborado pelos autores a partir das informações coletadas
Quadro 5: Performance Anual Grupo TLP T
Observa-se que o desempenho do TLP T superou as metas em todos os anos analisados. Além
disso, vale lembrar que o objetivo foi crescente ao longo do período analisado.
As informações fornecidas pelo gerente do TLP T estão sumariadas no Quadro 6.
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Fat
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esem
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Aspecto abordado Status
Qualificação técnica dos componentes Alta com grande experiência nas suas respectivas
áreas além de a maioria ser de especialistas
Treinamento Os participantes foram treinados em metodologias,
ferramentas e melhoria de processo
Integração Alta com papeis claramente definidos
Plano de Incentivo Cumprimento de metas
Comunicação Altamente disseminada, com várias reuniões de
estratégia e andamento dos resultados
Gerente de Projetos Envolvimento em tempo integral e altamente
qualificado e especializado
Estratégia Existe uma estratégia tanto para a seleção de projetos
quanto para o desenvolvimento dos mesmos
Apoio da alta administração Com reuniões periódicas
Números de projetos Elevado (> 50projetos)
Valor econômico dos projetos Alto valor econômico (>R$100.000,00)
Integrantes que entraram após 2003 10% dos participantes
Integrantes full time 2 integrantes , representando 14%
Perímetro de atuação Chapas e estampados
Objetivos Crescentes no decorrer dos anos
Disseminação dos objetivos Compartilhados com o grupo
Habilidades do gerente de projetos Altamente qualificados
Participação das fontes captadoras de projetos Altamente diversificada com participação de todas as
fontes captadoras
Pesquisas Realizada por toda a cadeia de fornecimento desde as
usinas até os conformadores de chapa
Divulgação de resultados Divulgados mensalmente em reuniões específicas
Fonte: Elaborado pelos autores a partir das informações coletadas
Quadro 6: Informações relativas ao TLP T – Chapas e estampados
O entrevistado apontou como fatores intervenientes para o alcance das metas no TLP T, o
trabalho do gerente de projetos com foco no ano corrente e nos anos subseqüentes, estratégia
na seleção de projetos, priorizando aqueles de maior valor de redução e menor tempo de
implantação, a planificação das propostas, além do alto grau de envolvimento dos
participantes na antecipação e manutenção das datas de implementação dos principais
projetos. Enfatizou, ainda, a importância da rotina de reuniões específicas para captação e
acompanhamento dos projetos, o envolvimento dos fornecedores e o franco apoio da alta
administração, bem como a competência do gerente, a prática de atividades relacionadas ao
planejamento e ao controle dos custos do projeto e a qualificação técnica da equipe.
Este TLP conseguiu utilizar-se de fatores importantes para o sucesso em projetos, conforme a
literatura sugere. Assim, segundo Jackson e Wielen (1998), o desafio é a implementação
eficiente e em curto espaço de tempo de procedimentos adequados, ancorados em qualificação
técnica e gerencial do quadro de colaboradores.
5.4. Informações referentes ao grupo de peças e acessórios – Grupo TLP Z
O Quadro 7 apresenta a performance do TLP Z ao longo dos anos 2003, 2004 e 2005.
ANO OBJETIVO
(milhões em reais)
RESULTADO
(milhões em
reais)
PERFORMANCE
%
AVALIAÇÃO
Verde - >100%
Amarelo - >70% e <100%
Vermelho -<70%
2003 14,9 9,2 62% Vermelho
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2004 12,0 3,5 29% Vermelho
2005 3,0 2,8 69% Vermelho
Fonte: Elaborado pelos autores a partir das informações coletadas
Quadro 7: Performance Anual Grupo TLP Z
Vale observar que o desempenho do TLP Z destaca-se negativamente em relação aos demais
TLPs abordados pelo estudo, posto não ter alcançado o objetivo proposto no período de 2003
a 2005 e, conseqüentemente, tornando-se um grupo lesson learn para os demais.
As informações relativas ao TLP Z estão sumariadas no Quadro 8.
Fat
ore
s C
on
dic
ion
ante
s do
Des
emp
enh
o
Aspectos abordados Status
Qualificação técnica dos componentes Alta, porém com pouca experiência em projetos
Treinamento Metodologias, ferramentas e melhoria de processo
Integração Alta
Plano de Incentivo Cumprimento de metas
Comunicação Disseminada, mas não existem reuniões específicas
Gerente de Projetos Envolvimento em tempo integral, porém sem
experiência em gerenciamento de projetos
Estratégia Não existe uma estratégia para a seleção ou para o
desenvolvimento dos projetos
Apoio da alta administração Sem apoio
Números de projetos Baixo (<50 projetos)
Valor econômico dos projetos Alto valor econômico (> R$100.00,00)
Integrantes que entraram após 2003 70% dos participantes
Integrantes full time 1 integrantes , representando 16%
Perímetro de atuação Peças e acessórios
Objetivos Decrescentes no decorrer dos anos
Disseminação dos objetivos Compartilhados com o grupo
Habilidades do gerente de projetos Carente em algumas competências
Fonte: Elaborado pelos autores a partir das informações coletadas
Quadro 8: Informações relativas ao TLP Z – Peças e Acessórios - continuação
Diante dos resultados alcançados no período analisado, o grupo serve como lesson learn para
os demais. Como lição, destaca-se a influência negativa no desempenho do TLP Z a alta
rotatividade dos participantes e a falta de apoio da gerência e também da alta administração.
Assim, o entrevistado declara que em nenhum momento a responsabilidade pelo desempenho
do grupo foram compartilhadas pela alta administração. Outro fator apontado foi a baixa
propositividade das fontes captadoras, além da falta de um investimento específico voltado ao
desenvolvimento e qualificação de tais fontes.
6. Considerações Finais
As práticas adotadas pelos grupos de projetos voltados à redução de custo, os TLPs, na Fiat
Automóveis do Brasil, entre 2003 e 2005, foram segmentados em três categorias, conforme
Figura 4.
Condicionantes neutras
- treinamento dos
participantes;
- reuniões periódicas;
- fonte captadora interna
(programa BIS);
- gerente de projetos em
tempo integral, e
- repasse das informações.
Condicionantes negativas que
contribuíram para o desempenho
inferior a meta estipulada
- baixo valor (saving) dos projetos;
- falta de estratégia do gerente de projetos;
- erro na priorização e seleção de projetos;
- falta de equilíbrio das fontes captadoras;
- falta de competências e qualificações do
gerente de projetos;
- falta de experiência em projetos;
- alta rotatividade dos integrantes; e
- falta de pesquisa de novas alternativas de
Condicionantes positivas que
contribuíram para o desempenho
igual ou superior a meta estipulada
- definição clara dos papéis dos
participantes;
- adoção correta da estratégia;
- apoio da alta administração;
- elevado numero de projetos captados;
- homogeneidade das fontes captadoras;
- disseminação dos objetivos entre os
participantes; e
- interpretação do objetivo como desafio.
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Fonte: Elaborado pelos autores a partir das informações coletadas
Figura 4: Segmentação dos fatores condicionantes
Faz-se importante salientar que a maioria dos aspectos condicionantes identificados na
pesquisa estão alinhados com as contribuições de Rabechini (2005), fundamentalmente no
que diz respeito às habilidades e competências do gerente de projetos, ao ambiente de atuação
do gerente de projetos e às equipes a ele subordinadas.
Seguramente, a adoção de grupos de projetos orientados para a redução de custo apresenta-se
como um processo desafiador. Todavia, algumas orientações são apontadas pelo presente
estudo onde, no caso da Fiat Automóveis do Brasil, sinalizam para a imprescindibilidade do
comprometimento da alta administração com as atividades de cada uma das áreas
compreendidas por tais grupos, os Team Linea Produtto - TLPs. Não se deve desconsiderar,
pois, o fato de tratar-se de uma ferramenta gerencial que envolve desde o idealizador do
projeto/proposta até os tomadores de decisões estratégicas da empresa. E, todo o processo
deve se balizar pela intenção de melhoria da rentabilidade dos fatores, por meio da gestão da
inovação e da qualidade, sejam estas atividades orientadas para produtos ou processos.
Tais considerações, provavelmente, explicariam o fato de que a empresa analisada mantém
mesmo aqueles grupos que não vêm apresentando desempenho satisfatório até o momento
analisado. E, paralelamente, mantém e estimula o envolvimento de, aproximadamente, 250
engenheiros part time no desenvolvimento destes projetos, com acompanhamento mensal dos
resultados parciais dos referidos TLPs.
Finalmente, caberia destacar a importância de que estudos posteriores pudessem se balizar por
informações coletadas não apenas junto aos gerentes dos TLPs, mas também junto aos
participantes que, no caso da Fiat Automóveis do Brasil, são os colaboradores da área técnica
e gerencial, além de fornecedores nacionais e estrangeiros.
7. Referências bibliográficas ANFAVEA. ANUÁRIO ESTATÍSTICO DA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA BRASILEIRA. Statistical
Yearbook of the Brazilian Automotive Industry, 2004.
BOVET, David; JOAS, August. A Chave é a Execução. Dossiê. Revista HSM Management, São Paulo, nº 34,
ano 6, set./out. 2002.
JACKSON, Paul; VAN DER WIELEN, Jos. Teleworking: International Perspectives. From Telecommuting
to the Virtual Organization. London: Routledge, 1998.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e
serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
RABECHINI, R. Jr. O Gerente de Projetos na Empresa. – São Paulo: Atlas, 2005.
TASSINARI, Robert. L’Analyse de la Valeur. In: ______Traité de la Qualité Totale: les Nouvelles Régles du
Management des Années 90. Paris: Dunod Entreprise, 1990.
WORMARK, James P., JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Elimine o Desperdício e
Crie Riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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