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GLOBAL Flash Association Suisse pour Systèmes de Qualité et de Management (SQS)
Janvier 2016
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Dans cette édition n Valeur ajoutée n La SQS et la Chine: Un partenariat international n Mengis Druck AG révolutionne l’impression de journaux n Groupe Schaffner: Avec l’excellence opérationnelle dans un monde VUCA n Extramet: Hautes technologies avec «SPIRIT» n Galliker Transport AG: «Customized by Management-System» n CFF: Objectif atteint en matière de transparence sur les salaires n BCBE: Le développement durable, une priorité absolue solidement ancrée n Actualités SQS
Chères lectrices, chers lecteurs,
La valeur ajoutée, tout le monde veut la créer, et tout le monde en profite. C’est
un terme à la mode. Mais de quoi s’agit-
il au juste? La valeur ajoutée est le fruit
d’une qualité exceptionnelle, des com-
pétences, de la fiabilité, du service et du
professionnalisme. Tous ces atouts font
partie intégrante de la conception holis-
tique du management et de la qualité des
organisations certifiées.
Encore plus! La valeur ajoutée apporte
des avantages tangibles et intangibles,
qui profitent au client. Ce sont des choses
auxquelles il ne s’attend pas de prime
abord, mais qu’il ne veut pas manquer
par la suite. Dans ce contexte, apporter
une valeur ajoutée consiste par exemple
à proposer un réseau, à fournir un accès
à l’expérience de l’entreprise, à pointer du
doigt les technologies et les opportunités
d’avant-garde, à accroître la réputation, à
rendre crédible la durabilité des actions,
et bien plus encore.
Parfois, en faire moins, c’est mieux! Sur-
tout lorsqu’il est question de temps et de
clarté. Ce qu’il y a de plus utile, ce sont
des modes d’emploi faciles à lire, des
réunions bien cadrées qui portent leurs
fruits, des solutions pragmatiques issues
d’un dialogue direct, etc.
La valeur ajoutée est le fruit d’un com-portement entrepreneurial marqué, axé
sur la fidélisation du client. Cela rappelle
presque le biscuit du boulanger de notre
enfance, symbole d’excellence en matière
de qualité s’il en est!
Roland Glauser, CEO de la SQS
Valeur ajoutéeLa SQS et la Chine: un partenariat international en matière de contrôle et de certification
Dans le cadre d’IQNet, la SQS dispose d’un réseau mondial de partenaires de coopération, y compris en Chine. Les clients peuvent ainsi bénéficier d’avantages uniques dans le domaine des audits, des certificats, des barrières commerciales à franchir ou tout sim-plement des bons contacts à trouver dans le pays.
La demande de produits suisses de qualité
en Chine est importante. L’accord de libre-
échange entre la Suisse et la Chine conclu
en 2014 souligne l’importance d’une bonne
disposition à la collaboration et au déve-
loppement d’avantages mutuels.
En matière de commercialisation, l’enjeu
consiste toutefois à gérer efficacement la
réglementation existante. Cela joue un rôle
de plus en plus important dans les procé-
dures de confirmation de conformité des
systèmes de management, des produits et
des personnes. Diversité, spécialisation et
institutionnalisation progressive de la ré-
glementation sont ici les maîtres-mots.
Des partenariats à long terme avec la ChineLa SQS a donc développé, dès le début des
années 2000, son partenariat avec deux en-
treprises chinoises de référence dans le
domaine du contrôle et de la certifica-
tion, à savoir CQC (China Quality Certi-
fication Center, Pékin) et CQM (China
Quality Mark Certification Group,
Pékin). Ces deux sociétés proposent
une offre complète de certifications,
de tests, de contrôles, d’évaluations
et de formations, utile et impor-
tante en matière d’homologation,
de mise sur le marché, de concur-
rence et de développement.
Qui est CQM China?Fondée en 1991, CQM est au-
jourd’hui le numéro un, avec CQC,
des entreprises de certification en
Chine. Son siège est situé à Pékin et,
en son temps, elle a été la première
société de certification agréée par
CNCA, l’autorité responsable dans
ce domaine. Actuellement,
CQM propose en Chine:
Délégation chinoise à Zollikofen (en partant du
haut): Chen Peng, Director International Af-
fairs; Xue Bing, Director International Affairs;
René Wasmer, suppléant du CEO de la SQS; Ji
Xiaodong, CEO; Gao Min, Director CQM Branch
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SQS-GLOBAL Flash
n 29 agences
n une large gamme de services pour l’in-
dustrie manufacturière et les secteurs
de l’énergie, de la construction, de l’in-
génierie, des prestations de services, des
services publics, etc.
n une large gamme de services avec les
programmes classiques de certification
de systèmes de management, les pro-
grammes classiques de sécurité et les
services usuels de formation et d’éva-
luation, par exemple sur l’excellence
commerciale, les nouvelles technologies
ou l’efficacité énergétique
n une offre complète de certifications, ins-
pections et homologations spécialisées,
notamment la sécurité des produits ou
le CCC (China Compulsory Certificate)
n 5 000 auditeurs et experts, dont 2 000 au-
diteurs à temps plein
n 40 000 certificats actifs
n 30 000 clients, dont de nombreux grands
comptes internationaux
n un réseau international de participation
et de coopération
La Chine accorde une forte valeur aux certificatsC’est ce que confirme Martin Köppel,
responsable du management de la
qualité au sein du groupe Schaffner:
«La certification par la SQS et les or-
ganismes locaux chinois constitue une
exigence cruciale pour répondre aux
attentes de la clientèle. Schaffner a be-
soin d’un organisme de certification qui
travaille et qui soit reconnu à l’interna-
tional par les clients. C’est le cas avec la
SQS et ses partenaires chinois.»
CQM s’engage à contribuer, à l’aide de sa
stratégie et de son offre de services, au dé-
veloppement économique, à l’intégration
sociale et au soutien complet à la qualité
en Chine.
Une coopération pour apporter une valeur ajoutée à la clientèleL’Association Suisse pour Systèmes de
Qualité et de Management (SQS) et CQM
se sont réunies à Zollikofen pour mettre
en lumière les possibilités d’approfondis-
sement et d’extension de la coopération
actuelle, et confirmer leur volonté de coo-
pérer au service de leurs clients. Cela s’ex-
prime en particulier par une intervention
réciproque d’experts dans le cadre d’acti-
vités de la clientèle, un soutien aux pro-
cessus importants pour la réglementation,
la collaboration au développement de
nouveaux produits et segments de clien-
tèles ainsi que la poursuite de la garantie
d’une excellente reconnaissance des certi-
ficats de la SQS dans la République popu-
laire de Chine.
Des questions?René Wasmer, suppléant du CEO de la SQS,
est à votre disposition. En tant que membre
de la commission internationale d’experts
IQNet, il est activement impliqué dans le
partenariat depuis ses débuts.
rene.wasmer@sqs.ch
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SQS-GLOBAL Flash
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Mengis Druck AG, Visp
Une PME valaisanne révolutionne l’impression de journaux
Depuis la mi-2015, le Walliser Bote fait sensation au sein de la branche internationale de l’impression. Comment est-ce possible? Grâce à une innovation mondiale. Mengis Druck AG, une entreprise familiale certifiée par la SQS, produit le quotidien entièrement numériquement, grâce à une nouvelle technologie. En d’autres termes, c’est une véri-table révolution dans le domaine de l’impression de journaux.
Nicolas Mengis, président du conseil d’ad-
ministration de l’entreprise, et Martin
Seematter, directeur de l’imprimerie, ont
présenté au GLOBAL Flash un aperçu du
premier projet pilote de ce type au monde.
Projet pilote, installations pionnièresMengis a investi dans une technologie
inédite dans le monde de l’impression de
journaux. Le système consiste en une asso-
ciation de trois installations: en son centre
trône la HP T400, une presse rotative à jet
d’encre. Le pliage des journaux est ensuite
assuré par l’unité Foldline de MAN. Enfin,
l’AlphaLiner de Müller Martini s’occupe du
conditionnement, avec encartage, forma-
et des «pressions» actuelles sur le marché
de l’impression. Enfin, le nouveau système
ouvre de nouveaux domaines d’activité à
l’entreprise. En effet, comme l’explique Ni-
colas Mengis, président du conseil d’admi-
nistration, «si nos calculs sont exacts, nos
excellents spécialistes et notre sens de la
qualité nous confèrent de fortes chances
de succès avec notre nouveau système».
Un système unique en son genreL’impression numérique permet d’apposer
de nouvelles informations sur le papier à
chaque tour de cylindre, ce qui n’est pas
possible avec les machines classiques do-
tées de plaques d’impression. Avec la nou-
velle machine, les tirages peuvent ainsi
être individualisés, pour une rentabilité
optimale. Plusieurs images, blocs de texte,
noms, etc. peuvent par exemple être im-
primés en un même passage. Une telle
préparation personnalisée réduit la perte
de diffusion et accroît l’efficacité de la
publicité. Il est possible de placer sur un
même espace d’annonce différentes publi-
cités, visant différents endroits: la boulan-
gerie X à Visp, la boulangerie Y à Brigue, le
coiffeur dans un autre village. De même,
les communes ont l’occasion de diffuser
leurs messages sur un «créneau régional»
fixe. Une telle individualisation des impri-
més assure une excellente fidélisation de la
clientèle. «C’est précisément le but de cette
technologie, souligne Martin Seematter, di-
recteur de l’imprimerie. Le système permet
non seulement de reproduire, mais aussi
d’individualiser le contenu.»
tion des paquets, routage, adressage, etc.
Pour Mengis, tout l’enjeu consistait à inté-
grer dans un même système ces trois ma-
chines, construites par trois fabricants dis-
tincts et dotées de logiciels différents. MAN
assurait la direction, et tous les participants
ont travaillé activement à la réussite de ce
projet pilote, car, comme l’explique Nicolas
Mengis, «c’est un signal fort pour le monde
de l’impression dans sa totalité».
Motif d’un tel investissement? Les muta-tions du marchéLa branche de l’impression connaît actuel-
lement des mutations de grande ampleur:
baisse des tirages, contraction du marché
de la publicité presse, gel des investis-
sements de remplacement du matériel
dans de nombreuses entreprises, pression
croissante sur les marges dans le secteur
de l’impression commerciale ou encore ac-
célération nette de la numérisation, pour
n’en citer que quelques-unes. La solution?
Défricher de nouveaux terrains.
C’est précisément ce qu’a fait Mengis,
pour trois grandes raisons. Tout d’abord,
la presse offset Wifag OF 7 existante est
en service depuis déjà 35 ans. Le problème
des pièces détachées et de la compatibilité
électronique prenait donc de plus en plus
d’importance. Son remplacement était
donc à l’ordre du jour à plus ou moins brève
échéance, en raison également de l’impos-
sibilité d’imprimer le Walliser Bote entière-
ment en couleur. Ensuite, la nouvelle ma-
chine permet non seulement d’imprimer
des journaux, mais aussi d’assurer des
tâches d’impression commerciale, qui sont
pour l’instant réalisées sur une machine
offset à feuilles Heidelberg XL 105. Cette
solution est tout à fait intéressante en rai-
son de l’extrême faiblesse des marges dans
le domaine de l’impression commerciale,
Mengis Druck AGLe groupe Mengis, de Visp, se compose de
Mengis Druck AG et de Mengis Medien AG.
Dans le secteur de l’impression, il domine
le marché local valaisan, avec une part de
marché de 60 %. Au-delà des limites de la
région, il travaille surtout pour de grandes
entreprises et des agences. Cette entre-
prise familiale est certifiée ISO 9001, ISO
14001 et FSC par la SQS.
Le groupe Mengis emploie 230 personnes.
La division médias comprend un service
interne de vente d’espace médiatique. Le
groupe est en outre actionnaire majori-
taire de la maison d’édition Rotten et pos-
sède une participation dans la station de
radio haut-valaisanne rro.
www.mengisdruck.ch
Nicolas Mengis (à droite) et Martin Seematter
«Le marché de L’impres-sion exerce une pression
sur Les marges»
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SQS-GLOBAL Flash
De fait, les avantages de l’impression nu-
mérique par rapport à l’offset sont nom-
breux: suppression des plaques d’impres-
sion, réduction de 95 % des pertes lors du
tirage des épreuves, qualité constante du
début à la fin, le tout pour des charges de
personnel plus faibles. L’inconvénient est le
prix considérablement plus élevé des cou-
leurs. Leur bonne gestion est dès lors im-
portante.
Evaluation en équipe, mise en place en équipeLa décision d’investissement a été pré-
parée au début de l’année 2014, dans le
cadre d’une évaluation sur une année.
Celle-ci reposait sur une question ouverte
posée par la direction à l’équipe des col-
laborateurs, concernant les moyens et les
technologies possibles pour optimiser les
marges. Le feu vert à l’investissement a
été donné peu avant Noël; les machines
ont été installées à Pâques 2015 et mises
en service le 15 juin 2015. Cette démarche
s’est accompagnée, et s’accompagne tou-
jours, de modifications apportées à l’orga-
nisation et aux processus, de formations,
d’informations à la clientèle ainsi que de
légères retouches à la conception du Wal-
liser Bote. Et Nicolas Mengis d’ajouter:
«Depuis ce moment, nous faisons sensa-
tion dans la branche, en Suisse comme à
l’international. On parle de Mengis et on
vient nous rendre visite.»
Une expérience convaincanteLe système n’est en service que depuis
quelques mois. Il est donc bien normal qu’il
ait fallu essuyer quelques plâtres, en raison
d’erreurs de manipulation ou de problèmes
de compatibilité logicielle. Martin Seematter
explique: «A quelques exceptions près, nous
fonctionnons de manière stable et à un ni-
veau de qualité excellent depuis le mois
d’octobre». La machine possède une capa-
cité de production de 4 000 à 5 000 exem-
plaires par heure, en fonction du volume
du numéro du journal (en général 24 ou 32
pages). Avec un tirage de 22 000 exemplaires
et sa nécessité de «créneau d’impression», le
Walliser Bote est idéal pour ce système. L’as-
sociation des technologies et des nouveaux
processus a demandé beaucoup d’efforts à
l’équipe de Mengis. La gestion des couleurs
revêt une importance prépondérante, étant
donné que l’encre représente 40 % des coûts
de production. Martin Seematter est d’ores
et déjà passé à l’étape suivante: «Nous
sommes en train d’exploiter les nouvelles
possibilités de cette superbe technologie.
Nous développons des produits personnali-
sés et testons de nouveaux papiers.»
Un investissement pour tenir la pro-messe de qualitéLa promesse de qualité est la priorité des
priorités pour Martin Seematter: «En tant
qu’entreprise certifiée par la SQS, nous vi-
sons depuis toujours une qualité de très
haut niveau, afin de nous démarquer de
la concurrence. Cette exigence de quali-
té inspire les partenariats que nous avons
conclus». Quant à la responsabilité envi-
ronnementale, Mengis l’assume par de
nombreuses mesures, par exemple l’uti-
lisation de solvants sans composés orga-
niques volatils et de lingettes nettoyantes
réutilisables (lavables), la récupération de
la chaleur, des contrôles réguliers de fuites
(air comprimé, vide), des moteurs à varia-
tion de fréquence, etc.
La valeur ajoutée, un travail de fond«Nous travaillons actuellement à la valeur
ajoutée que proposent ces nouvelles tech-
nologies pour nos clients, souligne Nicolas
Mengis. Nous nouons ainsi des partenariats
pour la génération de données. Cela prend
du temps. Dans le cadre d’un petit projet
pilote, nous avons déjà édité un journal
pour enfants entièrement individualisé,
afin de présenter nos nouvelles possibilités.
En interne, nous tirons également parti des
possibilités d’optimisation du site de Visp
que le gain de place des nouvelles installa-
tions nous permet.»
«Les mutations du marché imposent de
défricher de nouveaux terrains»
SQS-GLOBAL Flash
Groupe Schaffner, Luterbach (SO)
L’excellence opérationnelle dans un monde VUCA
VUCA – volatile, uncertain, complex, ambiguous: c’est ainsi que se caractérisent bon nombre de marchés internationaux. Et celui du Groupe Schaffner ne fait pas exception. Le spécialiste de la sup-pression des perturbations électriques parasitaires se prépare à ces évolutions au travers de l’initiative «excellence opérationnelle», commune à l’ensemble du groupe. Il s’agit là d’un facteur clé pour la réussite à long terme de l’entreprise cotée en bourse.
Nous disposons ainsi de trois divisions dont
l’objectif consiste à atténuer les consé-
quences de telles évolutions.
et comment le groupe schaffner s’attèle-t-il à
cette tâche?
Schaffner répond aux évolutions VUCA en
faisant varier l’importance accordée aux
différents domaines d’activité. En parallèle,
nous lançons des innovations régulières.
Trois exemples: tout d’abord, alors que
Schaffner s’engageait en faveur de l’énergie
photovoltaïque dans sa «Stratégie 2015», ce
n’est plus le cas dans la «Stratégie 2020»,
car le marché tend plutôt vers les applica-
tions moyenne tension.
Ensuite, nous profitons des avantages
d’une production flexible, qui permettent
d’obtenir un résultat de grande qualité
par la main d’œuvre. Nous pouvons ainsi
nous adapter très rapidement aux besoins
changeants, comme c’était notamment le
cas dans l’automobile, quand les construc-
teurs expérimentaient des nouvelles tech-
nologies et recherchaient un fournisseur
capable de réaliser rapidement leur projet,
sans investissement initial important.
Enfin, on peut mentionner la Thaïlande
comme un exemple de la flexibilité du Groupe
Schaffner. Jusqu’en 2008, le groupe a employé
jusqu’à 1 300 collaborateurs, avant de réduire
les effectifs à 800 en 2009. Aujourd’hui, le
groupe y compte presque 2 000 collaborateurs.
Conclusion: Schaffner ressent la volatili-
té de la demande, mais est suffisamment
flexible pour s’y adapter.
Que signifie précisément l’«excellence opérati-
onnelle»?
L’initiative «excellence opérationnelle» de
Schaffner est l’élément central des deux
Martin Köppel, vice-président et responsable
Quality Management du Groupe Schaffner
et Peter Lutz, Quality Manager et fin connais-
seur de la Chine, donnent ici des précisions.
comment se traduit cette volatilité pour
schaffner?
Différemment selon les domaines. Deux
exemples: Les investissements dans les éner-
gies renouvelables se sont écroulés après
2008. En conséquence, Schaffner a réduit
l’importance de ce domaine pour retrou-
ver la rentabilité. L’énergie photovoltaïque a
ensuite connu un regain d’intérêt, et nous
avons à nouveau embauché du personnel.
Aujourd’hui, le marché du photovoltaïque est
une nouvelle fois au plus bas. Nous sommes
soumis à la pression des coûts, car le marché
chinois offre des produits à des tarifs infé-
rieurs. À cela s’ajoutent les mutations tech-
nologiques, imposant aujourd’hui un nombre
réduit de filtres, car l’énergie dans les sites
d’envergure alimente directement le réseau
moyenne tension. Pour mieux comprendre:
un panneau solaire produit du courant conti-
nu. Celui-ci est converti dans l’onduleur, puis
le courant alimente le réseau basse tension,
où il génère des perturbations pour les autres
utilisateurs. C’est pourquoi il est impératif de
passer le courant à travers un filtre. À l’in-
verse, aucun filtre n’est nécessaire dans le ré-
seau moyenne tension, car les règles en basse
tension ne s’appliquent pas et les perturba-
tions n’affectent pas les utilisateurs.
L’évolution du secteur des télécommunica-
tions s’est montrée tout aussi volatile, avec
l’apparition d’une bulle au tournant des
années 2000. Le Groupe Schaffner a égale-
ment subi la chute de ce marché.
Conclusion: Schaffner évolue sur des mar-
chés connaissant des mutations rapides.
Le Groupe SchaffnerLe Groupe Schaffner, leader mondial sur le
marché des solutions électromagnétiques
et de l’électronique de puissance, utilise le
slogan «Shaping Electrical Power» pour dé-
crire son offre: des composants, systèmes et
prestations permettant d’adapter la forme
du courant électrique et d’assurer l’efficaci-
té et la fiabilité des systèmes d’électronique
de puissance. Pour sa production, le Groupe
emploie 560 collaborateurs en Chine, 165
en Hongrie, 140 aux États-Unis, 2 000 en
Thaïlande, 110 en Allemagne et 110 au siège
suisse. À cela s’ajoutent les structures de
distribution internationale.
www.schaffner.com
Martin Köppel
6
SQS-GLOBAL Flash
principes de gestion «ROFO» et «Conti-
nuous Learning».
Le concept «ROFO» repose sur quatre
éléments: Responsability (responsabilité),
Ownership (appropriation), Focus (ligne de
mire) et On-time-corrective-action (action
corrective ponctuelle). Il s’agit d’une exten-
sion de la philosophie du Total Quality Mana-
gement. Avec ROFO, tous les collaborateurs
sont tenus d’assumer leurs responsabilités
et de ne pas se relâcher jusqu’à ce que le ré-
sultat recherché soit atteint.
ROFO consiste à se former sur des cas pra-
tiques, dès que l’occasion s’en présente. Le
concept ne se concentre pas uniquement
sur le QUOI et le COMMENT d’une action,
mais aussi sur le POURQUOI. ROFO est
conçu sous la forme d’une «approche ascen-
dante», conduisant à l’autonomie. D’autre
part, une «approche descendante» est égale-
ment présente, car il convient d’assumer la
responsabilité du processus. Tous deux sont
importants.
Le «Continuous Learning» invite tous les
collaborateurs à acquérir constamment des
nouvelles connaissances et compétences,
afin de faire face aux exigences croissantes
des clients. Schaffner soutient cette approche
par des séminaires de formation et sur le ter-
rain, notamment au travers d’une base de
données d’erreurs permettant un apprentis-
sage («Learnings») et accessible par tous.
comment contrôlez-vous la qualité?
Le contrôle est assuré par un système qua-
lité uniformisé à échelle mondiale, selon les
normes ISO 9001, ISO 14001, ISO / TS pour
l’automobile et IRIS pour l’énergie magné-
tique. Certains documents peuvent être sau-
vegardés en local dans le système. Le contrôle
est effectué par l’équipe de management de
la qualité de Luterbach, en charge de tous les
sites mondiaux. À échelle locale, la responsa-
bilité est assumée par le responsable qualité
correspondant, qui rapporte directement à
son supérieur hiérarchique local.
Une webconférence est organisée chaque
mois avec le siège de Luterbach. Cet échange
est très bénéfique et permet une transmis-
sion des expériences tout en soutenant la
«Learning Organization». À cela s’ajoute un
système global de notification d’erreurs, re-
censant les réclamations clients ainsi que
les enseignements tirés en interne suite à
des notifications d’erreurs auprès de toutes
les sociétés de production et de vente. Ceci
nous permet de développer notre connais-
sance des bonnes pratiques et d’apprendre
de nos erreurs, par-delà les frontières. Le
QM central procède en outre à des audits
des usines sur site.
La qualité – un point à l’ordre du jour de la
direction?
En effet, en tant que membre de la direction,
le responsable Quality Management rap-
porte chaque mois sur les thèmes en rapport
avec la qualité dans les trois divisions des
quatre usines. Par ailleurs, il informe chaque
responsable de division de ce qu’il entre-
prend en matière de qualité, et est question-
né sur certains points. L’ensemble forme un
processus d’apprentissage pour tous.
malgré les différences culturelles, les protago-
nistes s’entendent-ils sur la stratégie qualité?
Il est absolument crucial de commencer par
définir des processus clairs au moment de
créer un site, afin de garantir la qualité. Les
cellules LEAN doivent être conçues avec sim-
plicité et clarté. Une matrice de travail veille
à l’engagement des bonnes personnes pour
les bonnes tâches. Mais le personnel a besoin
d’être encadré. Les sites hongrois, thaïlandais
et chinois montrent une capacité d’adapta-
tion particulièrement bonne.
Entre l’Europe et la Chine, on ressent des dif-
férences culturelles notables en termes de
planification du travail et de techniques. Les
européens veulent réaliser un travail correct
dès le début, tandis que les chinois mènent
d’abord un cycle complet, puis s’améliorent
très rapidement. Nos principes de gestion
soutiennent efficacement la concrétisation
de nos préceptes de qualité. Nous les com-
muniquons non seulement à nos collabora-
teurs, mais aussi à nos clients.
Enfin, le niveau initial des collaborateurs
varie naturellement selon les cultures. Leur
amélioration et leur formation continue
constitue donc un critère crucial.
Les expériences sur nos différents sites sont
très positives. En Thaïlande par exemple,
Schaffner s’est installé il y a 25 ans avec
une forte équipe suisse; aujourd’hui, seul
un Suisse y est encore présent. L’équipe
thaïlandaise fournit une qualité optimale.
Mais il fallut du temps pour transmettre la
mentalité de travail de Schaffner et la com-
préhension du rôle du responsable.
En Chine, le développement se fait plus ra-
pidement. 5 Suisses ont établi le site il y a
10 ans. Aujourd’hui, il fonctionne sans au-
cun Suisse, et la compréhension de la no-
tion de qualité est tout de même élevée.
Conclusion: l’excellence opérationnelle de
Schaffner est conçue pour avoir un effet
sur tous les sites, partout dans le monde.
En effet, la qualité dépend des sites de pro-
duction, pas du siège. Chacun de nos colla-
borateurs a adopté ce mode de pensée.
7
Extramet
«Nous nous engageons sur la voie des hautes technologies avec les SPIRIT»
Extramet, producteur de carbure de tungstène, est un partenaire de renommée internationale fournissant des solutions pour le sec-teur des hautes technologies. La chaîne de création de valeur a une importance prépondérante, depuis la matière première jusqu’au carbure de tungstène, du fabricant à l’utilisateur et jusqu’au recyclage en une nouvelle matière première. Entretien avec son dirigeant, Hans-Jörg Mihm.
Que devient votre technologie chez vos clients?
Nos produits sont notamment utilisés dans
l’industrie automobile et dans l’aéronau-
tique. Extramet a travaillé à la fois avec
des fabricants automobiles de renom et sur
l’Airbus 380. 80 % des ébauches de fraise
dentaire utilisés dans le monde ont été pro-
duits par nos soins; de même, nous four-
nissons nos services dans la construction
de turbines et en génie énergétique. Bon
nombre de grands fabricants d’outils et de
machines utilisent les ébauches Extramet
pour les kits outils OEM, mais demandent
également des matériaux premium pour
des usages spécifiques, notamment pour le
fraisage de matériaux composites délicats.
vous êtes partenaire de solutions pour le secteur
des hautes technologies. Qui sont vos clients?
Nous sommes partenaires de solutions
Ainsi, il peut par ex. être mieux revêtu ou
mieux poncé. Une analyse tierce permet,
bien entendu, d’établir la composition du
produit, mais il est impossible de détermi-
ner avec précision son mode de fabrication.
Les propriétés physiques, notamment la ré-
sistance à la flexion, sont établies durant la
fabrication. Elles dépendent des processus
qui font de nous une entreprise unique et
différente. Durant la phase de développe-
ment, nous cherchons à savoir comment
notre ébauche deviendra un outil, et où il
sera finalement utilisé. Nous anticipons
l’impact des processus thermiques, des
meules, des huiles, vitesses de coupe, etc.,
car nous mettons l’accent sur des applica-
tions premium. Ce savoir-faire est entre les
mains de nos collaborateurs, et nous nous
attachons à le transmettre constamment
en interne.
ExtrametLe fabricant de carbure de tungstène, de
réputation internationale dans le secteur
des hautes technologies, emploie près de
200 collaborateurs et réalise un chiffre
d’affaires de plus de 50 millions de francs.
80% de la production est destinée à l’expor-
tation. En plus d’une filiale aux États-Unis,
des services commerciaux sont installés en
Allemagne, en France, en Espagne et en Ita-
lie. Hans-Jörg Mihm, CEO et membre du CA,
a succédé en 2003 à son père, fondateur de
l’entreprise familiale de Plaffeien.
www.extramet.ch
monsieur mihm, extramet produit des matéri-
aux en carbure de tungstène. Quelle est la par-
ticularité de votre produit?
La spécificité du produit réside dans son
homogénéité. La formule de nos produits
n’est pas jalousement gardée dans un
coffre-fort. Au contraire, les accords de
confidentialité que nous signons avec nos
partenaires viennent remplacer les dé-
pôts de brevets. Les recettes sont en par-
tie connues. La composition d’un produit
est une chose, sa fabrication en est une
autre. La qualité du produit dépend de pe-
tits détails: température, pression, temps,
mélange préalable, etc. Tout dépend de la
façon dont on travaille les composants.
Hans-Jörg Mihm
8
SQS-GLOBAL Flash
pour les fabricants d’outillage, mais aus-
si pour les utilisateurs. En Suisse, on peut
notamment citer Fraisa, Sphinx Suisse ou
Victorinox, des entreprises se consacrant
exclusivement à la fabrication d’outils,
mais aussi des entreprises dotées de leurs
propres ateliers. À l’international, nous tra-
vaillons dans l’aéronautique avec des so-
ciétés comme Airbus et MTU, ainsi qu’avec
tous les groupes automobiles et équipe-
mentiers de renom. D’ailleurs, le terme de
partenaire de solutions signifie pour nous
que nous entamons un partenariat stra-
tégique, reposant sur une confiance mu-
tuelle, sur un pied d’égalité.
où se trouve le marché de l’entreprise?
Extramet est installée partout dans le monde.
L’accent est toutefois mis sur l’Europe, avec
l’approche Premium-High-Tech. Notre mar-
ché ne concerne pas les BRICS*, mais les états
SPIRIT que sont Singapour, la Pologne, l’Indo-
nésie, la Russie, l’Inde et la Turquie.
Nous avons la conviction que les états
SPIRIT constituent pour nous un marché
stable et fructueux. En tant qu’entreprise
suisse, nous sommes prédestinés à déve-
lopper ces marchés nationaux en nous ap-
puyant sur leurs PME.
extramet est dirigée par un entrepreneur. c’est
vous qui êtes à la tête d’une entreprise familiale...
Oui, mon père a fondé l’entreprise en 1980,
il s’agissait alors d’une PME. Ma mère di-
rigeait le laboratoire et, fait surprenant, le
maire-adjoint de Plaffeien fut le premier
responsable d’atelier. Par chance, notre fa-
mille put faire valoir son savoir-faire amé-
ricain. Afin de créer de la valeur ajoutée,
la production d’ébauches fut rapidement
suivie du rachat d’un atelier de rectifica-
tion à Soleure. L’activité a progressé de
façon constante. Depuis 2003, j’occupe
le poste de CEO d’Extramet. L’expansion
s’est poursuivie en 2007. Sur le plan orga-
nisationnel, nous avons intégré l’ensemble
de la production dans les bâtiments d’ex-
ploitation et nous avons investi dans une
technologie dernier cri. Nous avons mené
des réflexions afin d’établir les besoins en
matière de main d’œuvre et de technologie
pour la production de volumes faibles à
moyens. Nous avons décidé de nous orien-
ter résolument vers des produits de grande
qualité, car nous sommes convaincus que
la demande pour de tels produits va aug-
menter. La tendance a, depuis, confirmé
cette intuition.
* Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du Sud
L’histoire de l’entreprise se caractérise par une
croissance continue, de 3 collaborateurs à sa
création en 1980 à plus de 200 aujourd’hui, au
travers de 4 extensions de bâtiments. Quels ont
été les moteurs de cette évolution?
Nous sommes une entreprise familiale re-
posant sur une vision à long terme et du-
rable, que l’on ressent au quotidien. Nous
gardons cette ligne de conduite, dont l’élé-
ment central est notre indépendance, avec
plus de 50 % de capitaux propres. Une qua-
lité de très haut niveau sur le marché pre-
mium est au cœur de nos préoccupations.
Par principe, 80 % des bénéfices sont réin-
vestis dans les nouvelles technologies. En-
fin, nous évoluons sur le marché aux côtés
de partenaires de grande qualité.
vous êtes l’un des «derniers fabricants indé-
pendants de carbure de tungstène d’ampleur
internationale». Que faites-vous en tant
qu’entrepreneur pour préserver cette situation?
Nous impliquons tous les chargés de pro-
cessus, afin de créer une équipe aux com-
pétences fortes, influençant l’ensemble de
l’entreprise. Notre travail est largement em-
preint de la notion d’équipe. Une équipe de
direction élargie se répartit les tâches avec
le CA. Tous les domaines d’activité sont re-
présentés au sein de la direction, regroupant
ainsi les expériences et les compétences des
jeunes comme des plus âgés. Et, élément
important, nous ne réfléchissons pas sim-
plement en termes de qualité, mais égale-
ment en termes de systèmes de gestion. Car
chez Extramet, tout tourne autour du ma-
nagement, des processus et des projets.
en tant que fabricant de carbure de tungstène,
comment produisez-vous durablement?
Nous veillons à la mise en place de circuits
fermés. Nous chauffons tout le bâtiment avec
le circuit chaud / froid du four. De même, l’eau
se trouve en circuit fermé. Le bilan carbone
est nul, car nous combinons nos transports et
nous compensons tout le reste. Le recyclage
durable du carbure de tungstène est parti-
culièrement important pour nous. Presque
tous les processus de fabrication en interne,
nous permettent de réintroduire par ex. des
sections de séparation, des boues de meulage
ou des poussières de découpe dans le circuit.
Nous poussons également nos clients à s’im-
pliquer activement. Nous leur proposons un
service de recyclage de matières premières
de récupération auprès de notre fournisseur.
Nous concluons ainsi le circuit jusqu’à l’uti-
lisateur final. Les clients s’aperçoivent que
la stabilité des prix peut ainsi être préservée,
sans devenir dépendants de la Chine. Nos
campagnes d’information et les activités de
communication correspondantes permettent
des collaborations très efficaces.
extramet se distingue sous la bannière swissness
L’art de la fabrication du carbure de tungs-
tène ne repose pas uniquement sur ce qui
caractérise le produit, mais également sur
la capacité à apporter au client des solu-
tions adaptées à ses applications. Avec nos
matériaux, nous sommes ouverts aux nou-
velles applications et nous contribuons à la
découverte de nouveaux domaines.
Nous sommes un prestataire de taille mo-
deste, évoluant sur le segment premium.
Pour préserver notre compétitivité, nous
nous devons, en tant qu’entreprise suisse,
d’assurer une qualité optimale. Extramet
fabrique notamment le meilleur substrat
pour revêtement en diamant au monde. La
promesse de prestations de qualité néces-
site une optimisation de tous les processus,
que nous justifions depuis 1996 avec la cer-
tification SQS selon ISO 9001. En 2004, nous
avons obtenu les certifications ISO 14001
(environnement) et OHSAS 18001 (sécurité
au travail). Ceci est déterminant pour nous.
Cette démarche a fait ses preuves.
9
SQS-GLOBAL Flash
Galliker Transport AG
«Customized by Management-System»
Depuis de nombreuses années, le CEO Peter Galliker dirige et gère l’évolution de l’entreprise familiale présente dans toute l’Europe grâce à des systèmes sur mesure. «C’est une nécessité en raison de la diversité et de la complexité de nos missions logistiques», nous explique-t-il au cours de notre entretien.
que nos clients respectent également. Cette
compatibilité simplifie la collaboration, car
tous les acteurs «parlent le même langage».
Autrement, il serait aujourd’hui presque
impossible de connecter des systèmes lo-
gistiques complexes à diverses interfaces
entre 2 ou plusieurs partenaires. Grâce aux
systèmes de gestion, la complexité est plus
claire et donc gérable. Il faut cependant
reconnaître que l’introduction et la main-
tenance de tels systèmes demandent beau-
coup d’efforts et de ressources.
galliker veut générer de la valeur ajoutée dans
tous les secteurs…
Oui, et même très explicitement! Nos ser-
vices à valeur ajoutée constituent des pres-
tations complémentaires proposées tout au
long de la chaîne d’approvisionnement. Le
client se concentre sur le développement et
la fabrication de ses produits, et recherche
un partenaire qui prend en charge toute la
chaîne logistique. Nous développons ainsi
des solutions sur mesure avec nos clients
afin d’optimiser leur chaîne d’approvision-
nement. Dans ce domaine, la valeur ajou-
tée offerte à nos clients est considérable.
L’objectif commun est atteint lorsque le
client dispose à moindre coût d’un proces-
sus plus efficace, de trajets plus courts et
d’émissions réduites. Les missions confiées
varient en fonction du secteur. Je vais vous
donner 3 exemples.
Que signifie par exemple «valeur ajoutée» dans
la logistique alimentaire?
Tous les processus sont soigneusement
coordonnés et leur combinaison intelli-
gente et logique crée de la valeur ajoutée
pour tous les acteurs. Pour un grand pro-
tés fidèles à cette exigence. Galliker est
synonyme de qualité, grâce aux éléments
clés que sont la ponctualité, la propreté et
l’ordre. C’est le seul moyen de traiter les de-
mandes de nos clients de manière efficace
et en garantissant leur entière satisfaction.
Nos prestations s’articulent autour de 3 pi-
liers: Assurance qualité: nos systèmes de
gestion certifiés par SQS selon les normes
ISO 9001 et ISO 14001 garantissent des pro-
cessus de travail transparents, organisés
et ciblés. Sécurité alimentaire: il s’agit ici
d’assurer une hygiène stricte. Toute notre
chaîne du froid ininterrompue répond aux
exigences de la norme ISO 22000.
Sécurité au travail: le respect et la mise en
œuvre systématiques des directives et re-
commandations de la CFST garantissent la
sécurité des postes de travail.
Afin que ce niveau de qualité perdure, nous
donnons chaque jour le meilleur de nous-
mêmes. Il s’agit notamment d’analyser les
erreurs, d’identifier les causes et d’en dé-
duire les mesures appropriées. C’est ainsi
que nous pouvons évoluer dans le sens
d’un processus d’amélioration continue.
Quel rôle jouent ici les collaborateurs?
Ils agissent en restant à l’écoute du marché.
Chaque jour, ils font preuve d’un grand en-
gagement. Grâce à leur longue expérience
de la proximité avec le client, ils sont éga-
lement capables de reconnaître les besoins
non exprimés et de développer ensemble
des solutions logistiques innovantes.
vous tenez à travailler avec des systèmes de
gestion certifiés. pourquoi ce choix et pour
quels résultats?
D’une part, ces systèmes de gestion sont
aujourd’hui attendus et exigés par le client.
D’autre part, ils facilitent la collaboration
avec nos grands clients internationaux. Les
systèmes de gestion définissent des normes
Galliker Transport AGFondée en 1918 comme petite entreprise
de transport, Galliker Transport AG n’a
cessé de progresser pour devenir un pres-
tataire de services logistiques internatio-
nal dans 6 secteurs et fort d’un parc au-
tomobile de plus de 1 000 véhicules. Elle
emploie près de 2 500 collaborateurs dans
18 établissements répartis sur 6 pays. Le
CEO Peter Galliker dirige l’entreprise fa-
miliale avec ses 2 frère et sœur depuis le
siège d’Altishofen et représente ainsi la 3e
génération. Galliker est entre autres cer-
tifiée par la SQS et répond aux normes de
qualité ISO 9001, ISO 14001 et ISO 22000.
www.galliker.com
Peter Galliker
m. galliker, vos exigences sont très strictes
en matière de performance. vous voulez «fai-
re partie des meilleurs d’europe». Que devez-
vous mettre en œuvre pour cela?
Mon père avait une devise: «Nous ne vou-
lons pas être les plus grands, mais les
meilleurs.» Et nous sommes toujours res-
10
SQS-GLOBAL Flash
ducteur de biscuits suisse, nous compo-
sons des multipacks à partir d’emballages
individuels. Plusieurs paquets de biscuits
sont assemblés pour former un pack sur
lequel sont apposés les prix, les étiquettes
de promotion et les labels. Les présentoirs
de vente sont également montés puis rem-
plis par nos collaborateurs avant d’être li-
vrés au point de vente. La construction du
centre logistique 4 constitue ici une étape
très importante. Il nous permet de réaliser
de précieuses synergies et nous offre de
nouvelles opportunités dont nous pouvons
faire profiter nos clients.
où se trouve la valeur ajoutée dans le secteur
automobile?
Depuis 1964, le transport national et inter-
national des automobiles et des véhicules
utilitaires constitue l’activité essentielle de
Galliker. Au fil des années se sont rajoutées
de nouvelles prestations telles que le stoc-
kage, le contrôle qualité ou la PDI (Pre-Deli-
very Inspection).
Aujourd’hui, notre offre comprend de nom-
breux services à valeur ajoutée, comme par
exemple l’équipement de flottes entières, la
reprise et la remise en état de véhicules de
société et de location, et le développement
de séries spéciales. Nous préparons entiè-
rement les véhicules pour le client final.
Cela signifie que nous prenons en charge
tous les contrôles fonctionnels, les vérifi-
cations techniques, et même le nettoyage
final. Les plaques mentionnant le nom du
garage sont également montées par les col-
laborateurs de Galliker, et nous program-
mons aussi les stations de radio locales.
Nous transportons les véhicules neufs en
Suisse, soit directement à partir de l’usine,
soit au départ des ports maritimes. Pour
cela, nous disposons d’une flotte de plus de
100 porte-voitures modernes. Dans la cen-
trale logistique d’Altishofen, nous gérons
le dédouanement, lavons et traquons la
moindre défaillance lors de la Pre-Delivery
Inspection (PDI). Chaque jour, près de 120
porte-voitures transportent des voitures
d’un concessionnaire à l’autre dans toute
la Suisse. Et les technologies informatiques
de pointe assurent une gestion sans ac-
croc. Chaque étape, de l’enlèvement à la
livraison en passant par le stockage ou les
prestations complémentaires, est saisie et
traçable. Nous souhaitons encore évoluer à
l’avenir dans ce domaine.
et un exemple actuel concernant la logistique
des soins de santé?
À partir du 1er janvier 2016, des directives
plus strictes entreront en vigueur pour le
transport de produits pharmaceutiques et
médicaux en raison des nouvelles prescrip-
tions de GDP. Ces directives s’appliquent
également aux petits envois. Une des par-
ticularités concerne les exigences très
strictes en matière de surveillance de la
température, une tâche que les services
de livraison traditionnels ne prennent ac-
tuellement pas en charge. Galliker a pris
connaissance de ce besoin et propose un
nouveau service dans le secteur de la lo-
gistique des soins de santé. À partir de
janvier 2016, Galliker assurera l’expédition
de petits envois avec des petits véhicules
spécialement équipés pour le transport de
produits pharmaceutiques et médicaux.
Nous garantissons ainsi la continuité de la
chaîne du froid, de l’enlèvement à la livrai-
son au client dans toute la Suisse.
pour finir, m. galliker, en tant qu’entrepreneur,
quelles sont les valeurs qui vous tiennent
à cœur?
Il existe 3 points essentiels: tout d’abord,
nous sommes une entreprise familiale
indépendante à 100 %. Cette autonomie
nous permet de définir des perspectives
qui s’étendent sur plusieurs générations.
Ensuite, que ce soit dans l’entrepôt, les bu-
reaux ou le parc automobile, la propreté et
l’ordre sont pour nous impératifs. Ces deux
éléments favorisent une gestion structurée
et engendrent confiance et sécurité. Enfin,
notre devise concernant l’attitude envers
nos clients et nos collaborateurs est la sui-
vante: «franchise, sincérité et équité». C’est
grâce à elle que nous avons jusqu’ici déve-
loppé de nombreux partenariats de longue
date. Et nous n’avons aucun doute qu’il en
sera toujours ainsi.
SQS-GLOBAL Flash
Chemins de fer fédéraux suisses CFF
Objectif atteint en matière de transparence sur les salaires dans 10 branches et 150 métiers
Près de 33 000 collaborateurs figurent sur la liste des salaires des CFF. Il y a quelques mois, l’entreprise a reçu le certificat SQS «Excellence in Fair Compensation». Markus Jordi, responsable des ressources humaines, voit cette étape comme la «récompense de la politique salariale à long terme des CFF».
comment cette décision a-t-elle été prise?
Nous avons rapidement compris que la SQS,
organisation leader et indépendante, était le
partenaire approprié pour nous. Elle offrait le
meilleur produit sur le marché: un contrôle
complet et une certification modulaire.
et qui a pris la décision finale?
La décision finale est revenue au conseil des
RH, qui se compose des responsables RH
des divisions et qui constitue ainsi la direc-
tion du département Ressources Humaines
de l’entreprise. J’en fais également partie.
Quels groupes d’intérêt ont été intégrés au projet?
Ce projet était sous la direction des RH.
comment était composée l’équipe?
Le projet a été mené par le responsable
«Compensation & Benefits». L’équipe était
composée de la responsable «Politique du
personnel» et des experts des domaines
«Compensation & Benefits» et «Marketing
du personnel et communication».
pouvez-vous nous expliquer en quelques mots,
comment s’articule le système salarial des cff
pour assurer une «égalité entre les sexes, les
âges et les nationalités»?
Les CFF emploient près de 33 000 collabo-
rateurs dans quelque 150 métiers. 84 na-
tionalités sont représentées. L’entreprise a
conclu une convention collective de travail
avec 4 partenaires (SEV, VSLF, transfair et
ACTP). Le taux de syndicalisation est très
élevé, il représente environ 60 %.
Chaque fonction est associée à un profil et à
une revendication d’un niveau d’exigences.
Nous connaissons au total 15 niveaux d’exi-
gences différents («niveaux de fonction»).
Ils déterminent la plage ainsi que le mon-
tant minimal et maximal du salaire.
Cette certification est aussi un levier qui
nous permettra de continuer à développer
notre système. Nous avons ainsi pu, par
exemple, accélérer le dialogue sur l’égalité
des salaires et constater la totale satisfac-
tion de nos partenaires sociaux.
Qu’est-ce qui vous a incité à demander le certi-
ficat «excellence in fair compensation»?
En tant qu’ancienne entreprise fédérale,
les CFF ont toujours mené une politique
du personnel responsable sur le plan
social. Lorsqu’elle s’est ouverte au mar-
ché, nous avons naturellement adapté
le système salarial. Après de longues et
ambitieuses négociations avec nos par-
tenaires sociaux, nous avons introduit
en 2011 un nouveau système, moderne,
tourné vers la performance et le marché.
Nous voulions le faire contrôler par un
organisme indépendant afin de nous pla-
cer en pionnier sur le marché du travail.
Nous sommes fiers d’être la première en-
treprise à obtenir le certificat «Excellence
in Fair Compensation» de la SQS, récom-
pensant l’égalité entre les sexes, les âges
et les nationalités de notre système sala-
rial.
Les CFF sont particulièrement en avance
en termes d’égalité entre les hommes et
les femmes: ses collaborateurs et collabo-
ratrices reçoivent en effet le même salaire
pour le même travail. En Suisse, selon l’Of-
fice fédéral de la statistique, les femmes
continuent de gagner en moyenne près de
20 % de moins que leurs collègues mascu-
lins.
CFFEn moyenne, plus d’un million de per-
sonnes circulent chaque jour sur les 3 024
kilomètres de lignes de CFF SA. Et CFF
Cargo transporte chaque jour 210 000
tonnes de marchandises par le rail. 33 000
collaborateurs de 84 nations dans 150
métiers assurent, 24h / 24, une exploita-
tion ferroviaire sûre et ponctuelle. CFF SA
n’est pas seulement la plus grande entre-
prise de voyage et de transport, elle est
aussi le plus grand employeur de Suisse.
www.sbb.ch
«Les partenaires sociaux sont ravis.»
m. Jordi, vous avez atteint votre objectif. Les
cff sont désormais certifiés «excellence in fair
compensation». Quels en sont les avantages
pour l’entreprise?
Nous sommes très heureux d’avoir obtenu
ce certificat. C’est la reconnaissance, par
une entité indépendante, de l’équité et de la
modernité du système salarial des CFF, un
employeur innovant et attrayant. Il s’agit
naturellement d’un argument important
sur le marché du travail, mais aussi dans
les discussions avec les collaborateurs ou
les partenaires sociaux.
Markus Jordi
12
SQS-GLOBAL Flash
Celui-ci est fixé selon des critères clairs,
se basant sur la formation et l’expérience
exploitable de la candidate ou du candidat
ainsi que selon une comparaison interne et
externe. Le sexe et la nationalité n’entrent
nullement en jeu ici.
Le salaire évolue en fonction du niveau d’exi-
gences, de l’expérience, de la performance
ainsi que des ressources mises à disposition
par les associations du personnel. Cette évo-
lution s’effectue dans le cadre des négocia-
tions salariales annuelles chaque 1er mai.
Quels sont les critères que les cff doivent
prendre en compte et contrôler?
L’évaluation s’appuie sur une analyse com-
plète de toute la diversité professionnelle (10
branches, 150 métiers) des CFF et tient compte
des règlements, procédures et versements
d’indemnités. La certification comprend les
conditions d’embauche de la CCT et de la CO.
comment se déroule précisément la procédure
de certification?
La SQS a mandaté les spécialistes d’acbe
Association of Compensation & Benefits
Experts pour effectuer le contrôle. Les CFF
ont remis aux auditeurs l’ensemble des do-
cuments de référence (CCT, instructions,
descriptifs de procédure, listes de contrôle,
manuels, etc.). Les experts ont contrôlé
l’ensemble des données relatives au salaire
de tous les collaborateurs, bien entendu
de manière confidentielle. Divers ateliers
communs ont eu lieu afin de discuter des
résultats et des questions en suspens.
Que signifie concrètement le constat: «Les cff
ont atteint leur objectif de transparence en ma-
tière de salaires»?
Chacun peut consulter (en intranet) les
plages salariales des CFF par niveau d’exi-
gences. L’évolution annuelle des salaires y
est également indiquée par niveau d’exi-
gences, en fonction des objectifs atteints.
Tous les documents de référence sont d’ail-
leurs disponibles sur l’intranet.
vous n’avez obtenu le certificat que depuis
quelques mois. pouvez-vous déjà nous faire
part de vos premières expériences, que ce
soit au niveau du système, de la gestion, des
collaborateurs, des partenaires sociaux et du
«public»?
Depuis notre certification en septembre
2015, nous avons reçu de très nombreuses
réactions positives en interne. Nous avons
également eu des retours de collaborateurs
qui n’étaient pas satisfaits de leur situa-
tion personnelle ou qui se sont plaints de
l’évolution de leur salaire. Nos partenaires
sociaux sont ravis de notre certification et
de constater que les CFF ne font pas de dis-
crimination. Par contre, nous n’avons pas
encore reçu de retour du public.
rétrospectivement, quelles étapes ont été les
plus chronophages?
Notre CCT est très complète et notre règle-
mentation volumineuse. Les auditeurs ont
tout de suite été surpris par la quantité des do-
cuments. Il leur a fallu bien plus de temps que
prévu pour contrôler en détail l’ensemble des
textes. Le volume de données des 33 000 colla-
borateurs a lui aussi constitué un grand défi.
et quel a été le plus grand casse-tête du projet?
Le plus délicat a clairement été l’analyse de
la discrimination due à l’âge. Les CFF conti-
nueront d’éliminer les garanties salariales
qui découlent du nouveau système. Le résul-
tat de cette analyse sur l’égalité des salaires
entre les hommes et les femmes nous a par-
ticulièrement réjouis. Nous avons atteint un
résultat sensationnel avec un écart de 0,3 %
par rapport au reste de la Suisse. Conclusion:
le certificat confirme que les CFF sont un em-
ployeur moderne et attrayant et récompense
leur politique salariale à long terme.
13
Banque cantonale bernoise BCBE
Le développement durable, une priorité absolue solidement ancrée
Dans la nouvelle Charte de développement durable 2016 – 2019, la Banque cantonale bernoise pose des nouveaux jalons pour sa stratégie à long terme, tout en communiquant sur le sujet. Les ob-jectifs, tant ceux qui sont atteints que ceux qui ne le sont pas sont rendus publics chaque année dans un rapport de développement durable selon les directives GRI. Sans rhétorique excessive, pour un meilleur contrôle!
ment de chiffre d’affaires sur leur clientèle.
La prime dépend de plusieurs facteurs de
types quantitatif et qualitatif. La prime de
développement durable est versée dès que
la banque atteint le Cash Flow souhaité sur
une période de 5 ans.
Voici 2 ans, la BCBE forma tous les conseil-
lers en patrimoine avec une vaste cam-
pagne sur la question des placements
durables. La politique de placement de la
banque précise par exemple que les pro-
ducteurs de munitions à fragmentation,
d’armement nucléaire, d’armes chimiques
et biologiques ainsi que de mines antiper-
sonnelles sont exclus des mandats de ges-
tion de patrimoine.
En outre, les opérations de placement défi-
nissent précisément quels conseillers sont
autorisés à vendre quels produits. Tous les
conseillers clientèle sont soumis à une vali-
dation interne tous les 3 ans. Pour les rénova-
tions de biens immobiliers, la BCBE propose
l’hypothèque environnement, qui propose
des taux d’intérêts avantageux si les travaux
permettent des économies d’énergie.
En tant qu’employeurLa BCBE souhaite offrir des places de travail
sûres sur le long terme. C’est pourquoi nous
nous engageons avec force dans la formation
initiale et continue. Le taux de formation de
collaborateurs de tous niveaux est ainsi éle-
vé. Nous avons l’image d’une banque forma-
trice, car nous investissons dans ce domaine.
Ce critère vaut autant pour les collaborateurs
que pour la banque. Un programme séparé
est destiné aux diplômés de hautes écoles et
aux profils atypiques. Pas moins d’un quart
des apprentis du milieu bancaire dans le
canton de Berne sont formés par la BCBE. Les
collaborateurs en formation constituent 10%
du personnel de la BCBE.
Une grande importance est accordée à
la responsabilité personnelle. Ainsi, 95 %
des décisions de crédit sont prises par les
agences. La proximité client, une prise de
décision rapide et une activité enrichis-
sante constituent des avantages.
Dans les activités opérationnelles de la banque Dès 1995, le «Concept pour une utilisation
rationnelle de l’énergie» inaugura cette phi-
losophie. Dès lors, la banque persiste dans
ses efforts en matière de développement
durable. Depuis plus de 10 ans, la BCBE
publie chaque année son impact environ-
nemental dans le cadre d’un bilan écolo-
gique. Les objectifs ont été atteints jusqu’à
présent. L’impact environnemental a été
classement dans la catégorie «Banques ré-
gionales», mais elle a également terminé
en tête toutes catégories confondues. La
BCBE est ainsi la seule banque à avoir été
distinguée pour la 7e fois consécutive. Mais
ce n’est pas tout: dans le classement des
rapports d’activité 2014, la BCBE fut «Pro-
mue de l’année» dans la catégorie «Finan-
cial Reporting», notamment en raison du
poids important accordé au chapitre sur le
développement durable.
Le développement durable est une notion
fortement ancrée au sein de la BCBE. «Le
conseil d’administration, la direction et les
collaborateurs sont responsables du déve-
loppement durable et à long terme de la
banque», comme le précise le 1er des 8 prin-
cipes de Corporate Governance.
Quels éléments ont incité à prendre cette
voie? Dans quels domaines peut-on «obser-
ver» la politique de développement durable
de la banque? Andreas Baumann, respon-
sable Gestion qualité et durabilité, illustre
les conséquences de ces réflexions au tra-
vers de quelques exemples: dans les pro-
duits de la banque, en tant qu’employeur,
dans les activités opérationnelles de la
banque et dans la région.
Dans les produits et les services de la banqueVendre ce dont le client a besoin et qu’il
comprend. Nous voulons ancrer cet objectif
dans le quotidien de l’établissement. C’est
pourquoi nous n’utilisons aucune incita-
tion fallacieuse avec nos conseillers, par
des bonus à court terme. Il s’agit là d’un
point central: les conseillers clientèle qui
ont droit à une prime variable limitée, n’en
bénéficient pas en échange d’un supplé-
Banque cantonale bernoise BCBEn Marché principalement concentré sur
les cantons de Berne et Soleure
n Accent porté sur la clientèle privée, la
clientèle commerciale et notamment
les PME, ainsi que sur le conseil en pa-
trimoine et la gestion de fortune
n Près de 1 350 collaborateurs au siège de
Berne et dans les 77 agences
n plus de 500 000 clients
n Environ 62 000 actionnaires
www.bekb.ch
Cette posture fait l’objet d’une grande at-
tention de la part des médias. Le magazine
économique suisse BILANZ l’a même hono-
rée à deux reprises dans ses classements.
«Un honnête vainqueur», titrait BILANZ
dans son rapport sur le rating «Private
Banking» mené l’année passée. La BCBE
s’est non seulement retrouvée en haut du
Andreas Baumann en entretien
14
SQS-GLOBAL Flash
réduit de moitié au cours des 10 dernières
années. L’«empreinte carbone» est compen-
sée en CO2 depuis 2011, même au niveau
régional. Pour ce faire, nous proposons à
nos clients une incitation à réduire leurs
émissions de CO2. Le processus se déroule
sur la plateforme e-climate du groupe BKW,
que nous avons développée conjointement.
Le réseau d’agences bénéficie d’optimisa-
tions constantes au travers de rénovations
énergétiques. Notre électricité est intégrale-
ment produite à partir d’énergie hydraulique.
Nous utilisons exclusivement des véhi-
cules de classe énergétique A. Le service de
coursier en ville de Berne se sert d’un vé-
hicule électrique, qui roule à l’énergie hy-
draulique. Toutes ces mesures constituent
des petites avancées, qui sont néanmoins
importantes pour atteindre notre objectif.
Dans la régionLe modèle économique de la BCBE est conçu
pour l’espace économique regroupant les
cantons de Berne et de Soleure. Les entre-
prises, notamment les PME, profitent de di-
verses mesures, que ce soit dans le secteur
du conseil en financement, de la formation
continue ou des ressources spécifiques. Un
concept de promotion des PME soutient les
entreprises au moment de leur création, du-
rant leur phase de croissance durable ou en-
core pour les règlements de succession.
Nos achats se concentrent eux aussi dans
la région. Dans la mesure du possible, nous
nous adressons à nos partenaires régio-
naux. À l’heure actuelle, nous travaillons
avec plus de 700 fournisseurs et confions
des mandats pour plus de 100 millions de
francs par an. Une grille d’évaluation jointe
au guide d’achat facilite une validation
juste des fournisseurs en matière de déve-
loppement durable. Nos prétentions sont
ainsi clairement définies, qu’il s’agisse du
produit que nous achetons ou de l’attitude
du fournisseur. Contrairement aux autres
processus de validation, celui-ci repose sur
le dialogue et une confiance mutuelle.
Les collaborateurs de la BCBE donnent de
nombreuses heures de bénévolat dans la
région. Nous n’encourageons pas ces ac-
tions par la mise en place d’incitations par-
ticulières, mais prenons note des mandats
et les estimons, par ex. dans les dossiers
personnels.
Le développement durable de la BCBE repose sur un concept et sur la commu-nicationLe premier «Concept pour une utilisation
rationnelle de l’énergie» de 1995 a ensuite
été progressivement développé pour deve-
nir une Charte de développement durable
complète, révisée tous les 4 ans.
Intéressant: un rating sur les sociétés du-
rables, publié dans BILANZ en 2009, ex-
plique en partie pourquoi une importante
prise de conscience s’est produite au sein
de la BCBE. À notre grand étonnement,
nous ne figurions pas dans le classement,
alors même que nous avions déjà entrepris
de nombreuses démarches concrètes. Nous
avons donc étudié la question, jusqu’à
découvrir que l’agence de notation s’ap-
puyait exclusivement sur les informations
publiées. Conclusion: nous ne communi-
quions pas suffisamment à l’externe, tout
du moins pas sur le thème du développe-
ment durable. Ceci nous donna l’occasion
de combler nos lacunes matérielles et de
donner de la visibilité à notre politique de
développement durable, au travers d’une
communication plus active.
Nous pilotons l’ensemble de nos actions de-
puis le «Groupe de travail Développement
durable», au sein duquel sont représentés
les différents collaborateurs de toute la hié-
rarchie de l’établissement bancaire: un res-
ponsable régional, un conseiller clientèle,
le responsable des activités de placement
privé, le responsable construction, le chef
du personnel, etc. Soit toutes les personnes
en mesure de mettre directement en œuvre
les décisions prises par le groupe de travail.
Le groupe de travail agit sur mandat de la
direction. Chaque année, le responsable
durabilité de la BCBE rapporte à la direction
par écrit et bénéficie d’un accès constant
aux décideurs pour ses demandes.
Depuis 2004, la BCBE est certifiée ISO 14001,
alors que le certificat ISO 9001 lui avait été
octroyé dès 2002; l’établissement est régu-
lièrement recertifié par la SQS depuis 2008.
15
SQS-GLOBAL Flash
http://www.sqs.ch/fr
Association Suisse pour Systèmes de Qualité et de Management (SQS)
Bernstrasse 1033052 ZollikofenSuisse
T +41 58 710 35 35F +41 58 710 35 45www.sqs.ch
SQS-GLOBAL Flash
Rédaction: Ursula Schlatter
Conseiller de la rédaction: Prof. Max W. Twerenbold
Pour votre agenda 2016
Kursaal Berne Le 10 mai 2016
La rencontre des professionnels de la
qualité est placée sous le thème géné-
rique «Des hommes et des systèmes».
On y parlera notamment de l’adoption
croissante du numérique et des attentes
de la génération Y.
Marquez sans attendre dans votre agen-
da la date de cette journée qui s’annonce
passionnante.
Schweizerhof LucerneLe 21 avril 2016
«Tromperie»: tel est le thème de la prin-
cipale réunion spécialisée sur la sécuri-
té alimentaire en Suisse. Les cadres et
les spécialistes de la branche alimen-
taire seront informés des nouvelles ten-
dances dans le cadre des conférences et
débats organisés à Lucerne.
Actualités SQS NOUVEAU:Praxisbuch ISO 9001:2015 (manuel pratique en allemand)
Cet ouvrage collectif de SQS, DQS et Quality
Austria présente de manière claire toutes
les nouvelles dispositions en vigueur. Les
clients de la SQS peuvent commander
le manuel pratique illustré ci-dessus au
prix préférentiel de CHF 45.– auprès de
www.sqs.ch /Aktuell / Informationen zu den
Normenrevisionen / Publikationen.
Remarque: Les participants aux séminaires
SQS suivants reçoivent le livre gratuitement
n Gestion de la qualité et des processus se-
lon la norme ISO 9001:2015
n Audit interne – Secteur de l’industrie
n Audit interne – Secteur des prestations
de service
n Séminaire d’approfondissement pour la
révision de la norme ISO 9001:2015
n Réunion d’information ISO 9001:2015 +
ISO 14001:2015
neutralDrucksache
No. 01-15-121404 – www.myclimate.org© myclimate – The Climate Protection Partnership
PERFORMANCE
Séminaires sur la révision des normesLa publication des nouvelles normes ISO
9001:2015 sur le management de la qua-
lité et ISO 14001:2015 sur le management
environnemental s’est concrétisée le 15
septembre 2015, comme prévu. La SQS
a activement soutenu la révision des
normes auprès des instances internatio-
nales. Les auditeurs de la SQS propagent
ce savoir-faire autour d’eux. La SQS pro-
pose des réunions d’information et des sé-
minaires d’approfondissement pour vous
aider dans le cadre de l’adoption des nou-
velles versions en vigueur.
Dates et lieux sur www.sqs.ch/Manifes-
tations. Ces manifestations suscitent un
grand intérêt. Les éditions précédentes
avaient fait salle comble.
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