gestione per processi in sanita’nelle aziende da reingegnerizzare · criticita’ interne grave...
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Gestione per processi nelle
Aziende da reingegnerizzare
Tiziana Frittelli
Criticita’ interne
Grave deficit
Organizzazione tradizionale per repartispecialistici
Scarsa cultura di processo
Forte urgenza di cambiamento
Necessita’di trasformare le criticita’ inopportunità di cambiamento diprocessi ampi e trasversali, con teammultidisciplinari
Criticita’ esterne
• Carenti raccordi ospedale territorio
• Scarsa integrazione socio-sanitaria
• Ospedalizzazione dell’assistenza
Process Keys
IMPLEMENTARE LA “CULTURA DI PROCESSO”
FAVORIRE UNA GESTIONE DIFFUSA, TRASPARENTE E CONSAPEVOLE, TRASVERSALE E AGGIUNTIVA RISPETTO AI RUOLI TRADIZIONALI
INDIVIDUARE IL TEAM LEADER DI PROCESSO IN BASE ALLA COMPETENZA E ALL’AUTOREVOLEZZA
CREARE LA CULTURA DELLE INFORMAZIONI E DI INTERPRETAZIONE DEI DATI
RICOMPORRE LE ATTIVITA’ FRAMMENTATE
INTRODURRE LA DELEGA DECISIONALE SGANCIATA DAI RUOLI TRADIZIONALI
REALIZZARE UN’ORGANIZZAZIONE SNELLA
CREARE AREE PER INTENSITA’ DI CURA
Verso una cultura di
processo
Individuare gli obiettivi dell’organizzazione Il primopasso è quello di rendere consapevole l’organizzazionedelle criticita’ e definire con chiarezza quali siano gliobiettivi da raggiungere.
Impiantare un sistema di misurazione delleperformance dei processi e determinare gli obiettivi diprocesso
Analizzare periodicamente e sistematicamente iprocessi Fondamentale nella diffusione della cultura diprocesso è il ruolo dell’alta direzione. E’ evidente checambiamenti organizzativi di ampia portata per averesuccesso necessitano di una forte sponsorizzazione daparte del management aziendale
Cultura di processo e
risorse umane
Coinvolgere tutta l’organizzazione nella gestionedei processi, attribuendo ruoli e responsabilitàDevono essere definiti con chiarezza ruoli,responsabilità, obiettivi e parametri di misura e iprocessi devono venire analizzati e valutatiperiodicamente in maniera sistematica; l’interaorganizzazione deve essere resa edotta sul livello diraggiungimento degli obiettivi di processo
Introdurre sistemi di incentivi collegati alraggiungimento delle performance di processo
Definire il piano di comunicazione e formazioneper rendere consapevole l’intera organizzazione
Diffondere la cultura del miglioramento continuoin cui il miglioramento è percepito non più come unfatto episodico ma come un obiettivo a cui tendere inogni fase della vita dell’organizzazione.
IL RUOLO DEL TEAM
LEADER
Ruolo del team leader Garantire la corretta applicazione del processo
Misurare performance del processo
Verificare prestazioni processo
Lanciare nuovi progetti di miglioramento continuo
Il team leader deve saper: Motivare
Organizzare
Superare le difficoltà
Agire. Qualunque sia il potere gestionale attribuito al teamleader appare chiara la criticità del suo ruolo. Solo con unagrande capacità personale, soprattutto nelle relazioniinterpersonali, riuscirà a influenzare le decisioni ed icomportamenti di persone che non sono sotto la suaresponsabilità diretta.
Le esigenze di cambiamento indotte dal Patto per la
salute: D.M. 2 aprile 2015, n. 70
Rispetto degli standard indicati nel Patto
per la salute
Le esigenze di cambiamento indotte dalla
legge finanziaria 2016 (l.208/2015): i piani di
rientro aziendali
Comma 524. Ciascuna regione, entro il 30 giugno di ciascun anno,individua, con apposito provvedimento della Giunta regionale, ovverodel Commissario ad acta, ove nominato ai sensi dell’articolo 2,commi 79 e 83, della legge 23 dicembre 2009, n. 191, e dell’articolo4, commi 1 e 2, del decreto-legge 1º ottobre 2007, n. 159, convertito,con modificazioni, dalla legge 29 novembre 2007, n. 222, le aziendeospedaliere (AO), le aziende ospedaliere universitarie (AOU), gliistituti di ricovero e cura a carattere scientifico pubblici (IRCCS) o glialtri enti pubblici che erogano prestazioni di ricovero e cura, adesclusione degli enti di cui al comma 536, che presentano una oentrambe le seguenti condizioni:
a) uno scostamento tra costi rilevati dal modello di rilevazionedel conto economico (CE) consuntivo e ricavi determinati comeremunerazione dell’attività, ai sensi dell’articolo 8-sexies del decretolegislativo 30 dicembre 1992, n. 502, e successive modificazioni, pario superiore al 10 per cento dei suddetti ricavi, o, in valore assoluto,pari ad almeno 10 milioni di euro. Le modalità di individuazione deicosti e di determinazione dei ricavi sono individuate dal decreto di cuial comma 526;
b) il mancato rispetto dei parametri relativi a volumi, qualità edesiti delle cure, valutato secondo la metodologia prevista daldecreto di cui al comma 526.
Le esigenze di cambiamento indotte dalla
legge finanziaria 2016 (l.208/2015): il
rischio clinico
538. La realizzazione delle attività di prevenzione e gestione delrischio sanitario rappresenta un interesse primario del Sistemasanitario nazionale perchè consente maggiore appropriatezzanell’utilizzo delle risorse disponibili e garantisce la tutela delpaziente.
539. Per la realizzazione dell’obiettivo di cui al comma 538, ai fini di cuiall’articolo 3-bis del decreto-legge 13 settembre 2012, n. 158, convertito,con modificazioni, dalla legge 8 novembre 2012, n. 189, le regioni e leprovince autonome di Trento e di Bolzano dispongono che tutte lestrutture pubbliche e private che erogano prestazioni sanitarie attivinoun’adeguata funzione di monitoraggio, prevenzione e gestione delrischio sanitario (risk management), per l’esercizio dei seguenti compiti:
a) attivazione dei percorsi di audit o altre metodologie finalizzati allostudio dei processi interni e delle criticità più frequenti, consegnalazione anonima del quasi-errore e analisi delle possibili attivitàfinalizzate alla messa in sicurezza dei percorsi sanitari. Ai verbali e agliatti conseguenti all’attività di gestione aziendale del rischio clinico, svoltain occasione del verificarsi di un evento avverso, si applica l’articolo 220delle norme di attuazione, di coordinamento e transitorie del codice diprocedura penale, di cui al decreto legislativo 28 luglio 1989, n. 271;
b) rilevazione del rischio di inappropriatezza nei percorsi diagnosticie terapeutici e facilitazione dell’emersione di eventuali attività dimedicina difensiva attiva e passiva;
Esigenze indotte dai nuovi
Lea
Appropriatezza :
Organizzativa
dei percorsi
delle prestazioni
dell’uso delle risorse
Nuclei operativi costituiti
Area chirurgica e anestesiologia
Area medica e neurologica
Percorsi di diagnostica di laboratorio
Percorsi di diagnostica per immagini
Percorsi di prevenzione delle infezioni
Percorsi di medicina trasfusionale
Agenzia di continuita’ assistenziale
Le esigenze di cambiamento indotte dalla
gestione degli appalti e dai tempi di liquidazione
delle fatture
Rup e dec HTA
Piano Anticorruzione relativamente all’acquisizione e
manutenzione attrezzature elettromedicali
Centralizzazione degli acquisti
Le funzioni di raccordo dei
nuclei operativi
I nuclei operativi si rapportano con la Direzione Strategica, attraverso le unità della medesima Direzione Sanitaria individuate per ciascun Nucleo Operativo, e con il Direttore di Dipartimento di riferimento per le problematiche dipartimentali ovvero con i Direttori di Dipartimento per le problematiche trasversali di profilo interdipartimentale; riunioni periodiche con Direzione Generale
avranno ciascuno un team leader con funzioni propulsive e di coordinamento delle attività di rispettiva competenza nonché per lo sviluppo dei rapporti di cui al punto precedente;
Hanno una composizione multidisciplinare
dovranno concordare con il Controllo di Gestione l’elaborazione di report mensili che evidenzino la Degenza Media dei reparti, degenza preoperatoria, numero di preospedalizzazioni effettuate e indicatori da monitorare sulla base del PNE;
dovranno raccordarsi con il Rischio Clinico e la Medicina Legale, al fine di porre in atto misure di prevenzione rispetto ad eventi avversi;
dovranno promuovere pratiche di comunicazione tra pazienti, parenti e professionisti;
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