gestión del cambio desayuno de trabajo 5-10-2013
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1
Lic. Viviana Levy Horacio Boccacci
2
Somos simples
• Cada vez + conocimiento • Cada vez + acceso • Cada vez + económico
SIN EMBARGO…
ERROR IGNORANCIA CEGUERA = PROGRESAN!!!
PROVIENE…
de una ORG. del CONOCIMIENTO INCAPAZ de reconocer y aprender la COMPLEJIDAD de lo REAL
El conocimiento… • Selecciona datos significativos
• Rechaza datos no significativos
• Une o Asocia
• Jerarquiza
• Centraliza
Que gobierna ese proceso?
los PARADIGMAS
La SIMPLIFICACION (de lo COMPLEJO a lo SIMPLE)
UNIFICA anulando la DIVERSIDAD o YUXTAPONE la DIVERSIDAD sin concebir la UNIDAD.
No puede ver EL LAZO INSEPARABLE entre el OBSERVADOR y la COSA OBSERVADA
lo COMPLEJO es…
ENREDADO – DESORDENADO- INEXTRINCABLE- AMBIGÜO- INCIERTO
Por eso busca PONER ORDEN- RECHAZAR EL DESORDEN- DESCARTAR LO INCIERTO, QUITAR AMBIGÜEDAD, CLARIFICAR,
DISTINGUIR- JERARQUIZAR
Que gobierna ese proceso? (cont.)
CEGUERA
DISTINGUIR sin DESARTICULAR
ASOCIAR SIN IDENTIFICAR o REDUCIR
Lo simple pone ORDEN AL UNIVERSO y COMBATE EL DESORDEN
Desde lo SIMPLE SEPARAMOS lo que está ligado y UNIFICAMOS lo que es diverso.
Por ej. no podemos estudiar al hombre “biológico” separado
del hombre “cultural”)
El PENSAMIENTO MUTILANTE lleva a ACCIONES MUTILANTES
Que gobierna ese proceso? (cont.)
Como SUJETOS ocupamos un lugar en el mundo
SER SUJETO es SER AUTONOMO siendo al mismo tiempo DEPENDIENTE
La AUTONOMIA HUMANA es COMPLEJA porque depende de CONDICIONES CULTURALES y SOCIALES
El ERROR es una capa mas profunda de la realidad que no podemos traducir en nuestra LOGICA.
No podemos escapar a la INCERTIDUMBRE y jamos tendremos un SABER TOTAL.
LA TOTALIDAD es la NO VERDAD.
Para ser nosotros mismos hay que APRENDER un LENGUAJE, una CULTURA, un SABER y reflexionar sobre ello.
Estamos condenados al PENSAMIENTO INCIERTO pero somos capaces de pensar en esas condiciones.
Que gobierna ese proceso? (cont.)
Pensamos mediante CONSTELACION Y SOLIDARIDAD DE CONCEPTOS
ORDEN Y DESORDEN son enemigos pero a veces producen la complejidad:
LAS CELULAS DEL CUERPO DEBEN MORIR PARA QUE HAYA VIDA.
No sólo la parte está en el todo sino que EL TODO está en LA PARTE (ej: cada célula contiene toda la info.
genética del cuerpo)
Los PRODUCTOS Y LOS EFECTOS son al mismo tiempo CAUSAS Y PRODUCTORES de lo que lo produce:
- Los INDIVIDUOS producimos la sociedad que nos produce. - El remolino es productor y producido.
Lo complejo y la EMPRESA
Individuo, Sociedad, Empresa (con su organigrama, sus investigaciones), Relaciones Humanas, de Personal, de RRPP
son interdependientes e inseparables.
El mercado es una mezcla de ORDEN y DESORDEN.
CUANTO MAS COMPLEJA es una organización más tolera el DESORDEN. PERO un exceso de complejidad es
DESESTRUCTURANTE.
En ORDEN PURO no habría INNOVACION, CREACIÓN, EVOLUCIÓN, EXISTENCIA VIVIENTE.
ORDEN es REPETICION – DESORDEN es IRREGURALIDAD.
En PURO DESORDEN no habría existencia. LA UNICA FORMA DE LUCHAR CONTRA LA DEGENERACION
es la REGENERACION PERMANENTE.
La SOLIDARIDAD PROFUNDA entre los empleados de una organización es lo que permite el incremento de la complejidad.
La VIABILIDAD
Es HACER POSIBLE algo. ARTICULAR el DEBE SER con el PUEDE SER.
Es el MOMENTO de la VERDAD
Cuál es la POSICIÓN que toman los ACTORES? APOYO?
RECHAZO? INDIFERENCIA PURA?
INDIFERENCIA TACTICA? INDIFERENCIA POR IGNORANCIA?
OPERACIONES TECNICAS – BARBARISMO TECNICO
OPERACIONES POLITICAS – BARBARISMO POLITICO
La VIABILIDAD
CONSTRUIR VIABILIDAD
POLITICA
ECONOMICA
ORGANIZATIVA
COOPERACION
COOPTACION
CONFRONTACION
FIRMEZA ESTRATEGICA + FLEXIBILIDAD PARA HACER RODEOS TACTICOS
CAMBIOS - EL ROL DE RRHH
Tenés que
pensar
“fuera de la
caja”
Vos
primero!
Los Cambios en la Empresa
La dimensión de las personas
13
14
La "dimensión de las personas" se
refiere a cómo los empleados y
partes interesadas, experimentan
el proceso de cambio.
El Modelo que presentamos, toma
cinco fases clave que cada
individuo experimentará durante
el cambio.
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“El ser humano cambia constantemente y el cambio es parte de su esencia”
“La resistencia al cambio es una de las características particulares de las
personas”
En el mismo río entramos y no entramos, pues somos y no somos [los mismos].
Heráclito
16
En un proceso de Gestión del Cambio, el rol fundamental que
deben tener los decisores es el de la definición de la estrategia y el
rol de Recursos Humanos… participar activamente con las
personas
1. Dónde estamos ahora?
2. Dónde queremos estar?
3. Qué va a pasar si no conseguimos llegar allí?
4. Cuáles son las fuerzas que favorecen este cambio?
5. Cuáles son las fuerzas en contra de este cambio?
6. Cuáles son las mayores fuerzas a favor y en contra del cambio?
7. Es viable el cambio?
8. Cuál será el impacto de cambiar y de no cambiar?
17
Queremos/Tenemos que cambiar?
18
CAMBIO
CONOCIMIENTO
CoDCAR
19
Conciencia de la necesidad de cambiar
Deseo a participar y apoyar el cambio
El Conocimiento de cómo cambiar
Aptitud¹ para aplicar el cambio en el día
a día
Refuerzo para mantener el cambio en
marcha
¹Habilidad/Capacidad
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Cualquier cambio exitoso comienza con la
pregunta ¿Por qué?
'Conciencia' implica:
1. informar / compartir que un cambio va
ocurrir o está ocurriendo
2. responder a la pregunta ¿Por qué?
Conciencia
21
Conciencia
Qué construye
Conciencia
Qué debilita la Conciencia
1. La comunicación con
todas las partes
interesadas
2. Acceso a la
información
3. Un evento
4. Una condición o una
necesidad
observable
1. Confort con el statu quo
2. La falta de credibilidad
del mensajero
3. Debate o negación de
que el cambio es
necesario
4. Máquina de rumores y
la desinformación
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Para un cambio exitoso, todas las personas
tienen que tomar una decisión personal
para apoyar y participar en el cambio.
Entonces pensarán: -"¿Qué hay para mí?“
A menudo se considera como la etapa más
difícil, e implica una decisión personal que
no están bajo el control de cambios del
líder de cambio
... sin embargo hay formas de influir.
Deseo
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Deseo
Qué construye Deseo Qué debilita el Deseo
1. Incentivo de la
ganancia individual
2. Sospecha de la
consecuencia de no
cambiar
3. Deseo de pertenecer
4. Un líder de confianza
5. Comunicación cara a
cara
1. La zona de confort
2. Miedo a lo desconocido
3. Falta de Cambio en su
propio interés
4. No respuesta a ¿Qué hay
en el cambio para mí?
5. Historia negativa de
cambio personal o de
organización
6. Situación individual
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Hay dos tipos de conocimiento que
requieren atención:
1. Cómo cambiar-lo que se debe hacer
durante la transición para cambiar con
éxito
2. Habilidades y comportamientos
necesarios para apoyar el cambio una
vez que ocurrió.
(*) El conocimiento sólo es eficaz cuando las
personas ya tienen la conciencia y el deseo.
Conocimiento (*)
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Conocimiento
Qué construye
Conocimiento
Qué debilita el
Conocimiento
1. Formación y
educación
2. Experiencia
3. Acceso a la
información
4. Mentoring
5. Apoyo para el logro
1. Brecha entre el
conocimiento actual y
requerido
2. Tiempo insuficiente
3. Insuficiencia de
recursos
4. In-Capacidad de
aprender
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La etapa en la que el cambio se produce
realmente y se puede demostrar.
Conocimiento y Aptitud a menudo se
confunden:
Existe un “Gap entre la teoría y la práctica“.
Se puede tener conocimiento teórico pero la
práctica supone capacidad o aptitud.
Aptitud
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Aptitud
Qué construye Aptitud Qué debilita la Aptitud
1. Práctica Vigente
2. Tiempo
3. Entrenamiento /
coaching
4. El acceso a los
recursos necesarios
5. Feedback
1. La falta de tiempo
para desarrollar
habilidades
2. Falta de apoyo
3. bloqueos psicológicos
4. Las limitaciones de
capacidad individual
5. Comportamientos
contrarios al deseo
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Hacer un cambio es difícil, pero el
mantenimiento en el mismo lugar, es aún
más difícil!
Es una tendencia natural recurrir a lo que
sabemos. Se requiere un esfuerzo
concentrado y continuo para hacer que el
cambio perdure.
Existe una suposición común de que
cuando el cambio se produjo el proyecto
está terminado!
Refuerzo
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Refuerzo
Qué construye Refuerzo Qué debilita el Refuerzo
1. Celebraciones
2. Recompensas/
reconocimiento
3. Feedback
4. Medición continua
5. Rendición de cuentas
en curso y de los
recursos para
sostener el cambio
1. Recompensa no
significativa o no
asociada a los logros
2. Ausencia de aliento
3. Presión negativa de
los compañeros para
volver a las andadas
4. Incentivos que se
oponen directamente
cambio
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Los jugadores primarios en la organización contribuyen de
forma diferente en la Gestión del Cambio
1. El principal patrocinador (Líder del Cambio) desempeña un
papel clave en la creación de la conciencia y el deseo y, a
continuación, proporciona refuerzo para el cambio.
2. Recursos Humanos, junto con la equipo del proyecto,
juegan un papel primordial en el desarrollo de
conocimientos y aptitud/capacidad a través de la formación
y entrenamiento.
3. Los gerentes y supervisores desempeñan un papel
fundamental a través de todo el proceso
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La Gestión del Cambio no es sólo
acerca de las tareas de comunicación,
patrocinio o formación.
Gestionar el Cambio con la gente trata
de realizar el cambio más rápido, con
mayor participación y una mayor
competencia (performance) de todas
las personas afectadas por el cambio.
32
El objetivo final es hacer realidad los
objetivos del cambio y maximizar la
rentabilidad total de la inversión.
Los resultados se producen cuando las
actividades de Gestión del Cambio
crean conciencia, deseo, conocimiento
y la capacidad de tener éxito en el
cambio, y que estas actividades
refuercen el cambio para mantener los
beneficios.
Una mirada a la
metodología
La Gestión eficaz del Cambio requiere una acción
en todos los niveles en la organización.
Nuestras investigaciones muestran que es necesario actuar en forma
paralela sobre varios niveles de la institución: desde los líderes de alto
nivel hacia/hasta los supervisores de primera línea, para alcanzar a los
objetivos del cambio.
Nuestro enfoque proporciona un lenguaje común y herramientas
customizadas para:
Gestión eficaz del Cambio
Gerentes y Supervisores Equipo de Proyecto
Recursos Humanos Colaboradores
Gestión del Cambio
Roles de los diferentes actores
Gerentes y Supervisores Equipo de Proyecto
Recursos Humanos Colaboradores
Gestión del Cambio
Activo y visible apoyo al cambio,
construye la coalición, y comunica
directamente a los colaboradores.
Implementa la Estrategia y Plan de
Gestión del Cambio y provee soporte
a otros colaboradores.
Superan y avanzan durante el Cambio
en la Organización.
Acompañan a las personas a través
de la transición y colaboran a revertir
las resistencias.
Metodología de Gestión del Cambio
1 Encuentros con
Equipo de
Dirección
2. Comunicación
estratégica
(venta interna del
proyecto)
3. Detección de
Agentes de
Cambio
4. Entrenamiento y
coaching para
agentes de cambio
5. Formación de
una coalición para
el Cambio
1 Relevamiento
Análisis de resistencias
Medición continua
Desarrollo de un proceso de cambio
Relevamiento
Contribuye a:
Lanzar el proceso acorde a las necesidades específicas.
Anticipar las principales resistencias e implementar rápidamente acciones correctivas.
Identificar las áreas de trabajo primarias para favorecer el proceso de cambio.
Entrevistas
Individuales
con Decisores
Workshop
de trabajo
Con grupo
de responsables
de proyecto
Entrevistas
a la línea
Entrevista de cierre con decisores
Propuesta de Continuidad
Evento de Lanzamiento
Workshop con Decisores
Esto contribuye a:
Consolidar la dirección del Cambio y las estrategias de afrontamiento del proceso y las contingencias.
Garantizar en la Dirección la efervescencia que un proceso de cambio supone.
Activar canales ágiles de decisión.
Nociones del
Gestión del Cambio con
Decisores
Momento 1
Ejercicio de
simulación
Momento 2
Detección de
Potenciales
Resistencias
Internas
Momento 3
Bajada a la Operación
de lo Trabajado Momento 4
Propuesta de Continuidad
Dice un proverbio: "Me lo cuentas, seguro lo olvidaré.
Me lo muestras, quizás lo recuerde. Me permites que lo haga, lo entenderé"
Comunicación estratégica (venta interna del proyecto)
Hay que insertar la comunicación en un dispositivo global orientado a:
Disminuir la ansiedad inherente al cambio con información clara y estratégicamente dirigida.
Impregnar en toda la organización los valores requeridos para enfrentar el cambio
Construcción de
Nombre e imagen
del proyecto
Comunic.
Estratégicas:
Apoyo en
estrategias de
Comunic. Hitos.
Mejores prácticas.
Pptas de
Mejora. Ident
de mejores
prácticas de
comunicación
Primera
Comunicación
del proyecto
Workshop
de Comunicac
con equipo de
Responsables de
proyecto
Evaluación de Personal clave
Esto contribuye a:
Detectar personas que pueden asumir posiciones diferentes a las que están ocupando.
Detectar potenciales líderes del proyecto y agentes de cambio.
Generar el clima de “efervescencia” en los mandos medios, que el cambio requiere.
Evaluación de
Mandos Medios
Señalados para
Coordinar los
Primeros pasos
Del proceso
Evaluación de
figuras
alternativas
Propuestas de
Mejora.
Identificación
de facilitadores
Internos
Búsqueda de Talentos en
las
Actividades de
Formación. Continuo
Evaluaciones
Puntuales para
Cubrir Posiciones Continuo
Consolidación de una Visión fuerte y clara
Formación de una Coalición de decisión que debe incluir a:
Aquellas personas que se constituirán automáticamente en los responsables de sostener el proyecto a mediano y largo plazo.
A través del establecimiento de una Visión fuerte, clara y de fácil transmisión que soporte e impulse el proceso de Cambio.
Workshop con
Líderes
Integración de
Talentos y
Facilitadores
detectados
Propuestas de
Actividades y
decisiones que
Fortalezcan el
Proceso
de cambio
Actividades de Consolidación
de equipo entorno
a la Visión (Outdoor)
Workshop de consenso
político y establecimiento
de modos de acción.
Entrenamiento en Liderazgo y Coaching para agentes de cambio
El entrenamiento debe apuntar a: Formar equipos de trabajo. Formar un colaborador. Seleccionar colaboradores. Fomentar nuevos valores desde la práctica cotidiana. Inyectar entusiasmo en los otros.
Detección del
estilo
de entrenamiento
requerido
Integración
de contenidos
a otras
actividades de
Formación.
Continuo.
Propuestas de
continuidad.
Detección de
necesidades
de
formación.
Taller sobre
Liderazgo y Coaching
para grupo
señalado
Metodología de Gestión del Cambio
Análisis de Resistencias
Este análisis debe hacer foco en:
Detectar resistencias estructurales al cambio (áreas afectadas).
Individualizar grupos de trabajo resistentes.
Anticipar consecuencias sobre áreas y personas del proceso.
Registro de
Potenciales
resistencias
Análisis de
las resistencias
en las formaciones.
Continuo
Informes de
Consultoría.
Evento de cierre
Estudio de los
Planes de
Contingencia posibles
Análisis de las resistencias
en los
Responsables de proyecto
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Gestión de Recursos Humanos: Desafíos y
Tendencias
Muchas Gracias!!!!
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