ferramentas de excelência operacional medições política diagrama de ishikawa buscando causas...
Post on 01-May-2018
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40%NÃO AGREGAM VALOR
31%NÃO AGREGAM MAS SÃO
NECESSÁRIASda forma com os processos estão
desenhados atualmente.
Nossa experiência com mapeamento e melhoria de processos diz que do total de tempo que a organização investe diariamente em suas diversas atividades
29%AGREGAM VALOREfetivamente transformam o produto
ou o serviço
Caracterizando desperdícios e ineficiências que podem ser eliminadas do processo.
Excelência Operacional = Agregar Valor com Eficiência
CUSTO VISÃO
CLIENTE CUSTO VISÃO NEGÓCIO
LUCRO
CUSTO VISÃO
PROCESSO
LUCRO
Desperdícios
Delighter(encantador)
Linear
Must Be(obrigatório)
Diagrama de Kano
POUCO Satisfeito
MUITO Satisfeito
NÃO Funciona Funciona BEM
POUCO Satisfeito
MUITO Satisfeito
NÃO Funciona Funciona BEM
CUSTO AGILIDADE ADEQUAÇÃO CONFIABILIDADE ATENDIMENTO
PROBLEMA
REFERÊNCIAPROATIVIDADE
ALINHAMENTO
O MÉTODO DMAIC
DEFINIR MEDIR ANALISARIMPLEMENTAR
MELHORIACONTROLAR
• Qual é o problema?
• Quais indicadores
serão usados ?
• Está alinhado com o
plano estratégico?
• Qual é a Situação Atual?
• Quais dados precisam ser
coletados?
• Os dados são confiáveis ?
• Quais são as causas-raízes do problema?
• Quais são as açõesmais efetivas para resolver o problema?
• Como garantir que as melhorias feitas serãomantidas?
DEFINIR
• Custo total de viagens
• Custo médio por viagem
• Desvio do orçado
• Aderência à política
INDICADORES MAIS UTILIZADOS
• Relatórios de despesa
• Reportes Financeiros
• Base Analítica da prestadora
de serviços
• Coleta executada com
planejamento
MEDIR
FONTES DE DADOS
O que você acha que é…
O que realmente é …
Como deveria ser …
As 3 versões de mapas de processos…
MEDIR
MAPEAR PROCESSOS
Processo Medições
Política
Diagrama de IshikawaBuscando causas potenciais
Relatório Manual
Dados não confiáveis
Não clara / incompleta
Não prevê antecedência
Apontamentos Imprecisos
Não reflete realidade de alguns deptos.
ALTO CUSTO COM VIAGENS
CORPORATIVAS
Sem visão de ROI
Planejamento
Centro de custos mal alocados
Mercado
Picos e sazonalidade
Falta de oferta emalgumas localidades
Sem cronograma
AprovaçãoBurocrática
Mão de obra
Desvio de política
Curva de preçosdesconhecida
Divisão regional ineficiente
Urgências e imprevistos
Sem monitoramentode budget
Preferências pessoais
Questões hierárquicas
Negociação com hoteis alto volume
Remarcações
Política: Ausência, mal definida, não cumprida
Controle: Ausente, sem ônus, sem visibilidade
Planejamento: Não acurado, sem previsibilidade, remarcações
Sem necessidade: Sem visão de ROI, hosts não preparados
Reporte: Sem relatório, processo manual
ANALISAR
CAUSAS-RAÍZES FREQUENTES
Burocracia?% das empresas que
exigem aprovação mesmo
quando obedece todos os
parâmetros da política
Dados de políticasDados coletados em 2016
Antecedência?% reportado de políticas
que contemplam
antecedência mínima
80%
Tem Política?Percentual de empresas
pesquisadas que possuem
uma política relacionada à
gestão de viagens
64% 96%
16%
Retardatários (Laggards)
2,5%Inovadores
Difusão da INOVAÇÃOLei da
13,5%
Primeiros a adotar (Early Adopters)
34%
Maioria inicial (Early Majority)
34%
Maioria tardia (Late Majority)
Difusão da INOVAÇÃOLei da
Possibilidade de testar – A possibilidade de experimentar uma inovação antes de se tomaruma decisão definitiva aumenta a probabilidade de sua adoção (ex.: test-drive, amostra grátis etc.);
ALAVANCAS
Complexidade - facilidade da transiçãoQuanto mais complexa as mudançasenvolvidas na inovação diminuem as probabilidade de adoção;
Compatibilidade com sistemas e valores – quanto mais a inovação for compatível com a situaçãopreexistente maior a probabilidadede sua adoção;
Vantagem relativa – A probabilidade de adoção cresce na medida em que a inovação apresenta vantagens evidentesem relação ao produto, serviço oucomportamento atual;
Visibilidade da mudança e seusbenefícios – Quanto mais auto-evidentes as vantagens da inovaçãomaior a probabilidade de suaadoção.
1. Visibilidade de responsáveis
2. Criação de processos
3. Orçamento / Planejamento
4. Benchmark com outras unidades
5. Visão de Retorno de Investimento
6. Criação/Adequação/Otimização de Política
7. Alocação no centro de custo do responsável
8. Melhoria do relatório gerencial de custos
9. Remoção do campo ”Outros”
10. Redução de complexidade (ex: em
aprovações)
MELHORAR
As 10 ações de melhoriamais frequentes
A
B
C
CONTROLE
VO
LUM
E
ALTO BAIXO
ALT
OB
AIX
O
Ineficiente
Gerenciado
Burocrático
Controle versus VolumeAdequando processos ao cliente
Gerenciado – Garantir que os dados coletados
sejam usados a favor do negócio.
Ineficiente – Estruturar processos e realizar uma
análise de dados para buscar oportunidades
Burocrático – Auditar com ônus ou com critério
de valores, definir análises necessárias e eliminar
coletas desnecessárias
DManual
Observar– Verificar tendência do negócio.
Estruturar processos se a tendência for crescer
A
B
C
D
1. Inclusão no Dashboard da
Companhia (visibilidade)
2. Auditorias
3. Implementação de Relatórios
Automáticos
4. Incluir no Budget / Meta dos
gestores (atualização constante)
5. Criação de métricas específicas para
medição de pontos relacionados ao
problema (ex: remarcações ou
desvios)
CONTROLAR
5 Mecanismos de controle para usar na gestão
30
CONTATO
Rafael M. Tiba
+55 (11) 3042-6682
rafaeltiba@novaconsult.com.br
br.linkedin.com/in/rafaeltiba
www.novaconsult.com.br
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