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PLANEJAMENTO E PLANEJAMENTO E CONTROLE CONTROLE ORÇAMENTÁRIOORÇAMENTÁRIO
Prof. Moacir Carneiro Junior
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior3
PROCESSO DE GESTÃO E PROCESSO DE GESTÃO E SUAS FUNÇÕESSUAS FUNÇÕES
PROCESSO DEGESTÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃOCONTROLE
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior4
A FUNÇÃO PLANEJAMENTO
“O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.”
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior5
TIPOS DE PLANEJAMENTOTIPOS DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
OPERACIONAL
- Definido para um período de Longo prazo de 4, 5 anos ou mais;
- São definidas metas e objetivos das organizações para o futuro com destaque ao aspecto qualitativo.
-Definido para um período de curto prazo, geralmente 1 ano;
-Plano detalhado das operações devidamente quantificadas.
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior6
TIPOS DE PLANEJAMENTO - ExemploTIPOS DE PLANEJAMENTO - Exemplo
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
OBJETIVO: Redução de 25% nas Despesas Administrativas
Metas anuais para atingimento do plano estratégico
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
5 ANOS
5% 5% 5% 5%5%
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior7
FUNÇÃO CONTROLEFUNÇÃO CONTROLE
Compreende a aferição do desempenho (em relação a um padrão) e a correção dos desvios que assegure a consecução de objetivos, de acordo com o plano da organização.
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior8
ATIVIDADES DA FUNÇÃO ATIVIDADES DA FUNÇÃO CONTROLECONTROLE
Medir o realizado; Comparar o realizado com o
planejado; Analisar os desvios
significativos; Adotar medidas corretivas; Avaliar a efetividade das
providências tomadas; Registrar essas informações,
para aperfeiçoar o processo de planejamento.
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior9
FUNÇÃO CONTROLEFUNÇÃO CONTROLE
Para Ansoff, as funções de controle também devem ser segmentadas em: ESTRATÉGICO e OPERACIONAL:
PLANEJAMENTOESTRATÉGICO
PLANEJAMENTOOPERACIONAL
CONTROLEESTRATÉGICO
CONTROLEOPERACIONAL
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior10
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO Definição de Moreira:
Conjunto de planos e políticas que, formalmente estabelecidos em valores financeiros, permite à administração conhecer os resultados operacionais da empresa e executar os acompanhamentos para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios analisados, avaliados e corrigidos.
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLESISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANO ESTRATÉGICO
PLANO OPERACIONAL
ORÇAMENTO
EXECUÇÃO
RESULTADOS OBTIDOS
ANÁLISE DOS DESVIOS
MEDIDAS CORRETIVAS
PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
CONTROLECONTROLE
Ano X1
Ano X2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 3 Anos
PLANOS OPERACIONAIS
ANO 1 ANO 2 ANO 3
SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLESISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior13
Vantagens do Sistema Orçamentário
Introduz o hábito do exame prévio e minucioso de informações antes da tomada de decisão, contribuindo para que sejam mais rápidas e acertadas (eficiência e efetividade);
Estimula a participação de todos os membros da administração na fixação dos objetivos;
Exige quantificação das previsões;
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior14
Vantagens do Sistema Orçamentário
Estimula a delegação de poderes;
Exige informações contábeis confiáveis;
Permite identificar áreas eficientes e deficientes;
Contribui para a utilização eficaz dos recursos disponíveis.
PLANEJAMENTO E CONTROLE ORÇAMENTÁRIO – Prof. M.Sc. Moacir Carneiro Junior15
Limitações do Sistema Orçamentário Baseia-se em estimativas;
Deve ser continuamente monitorado e adaptado às circunstâncias;
Atrasos na emissão dos dados comprometem as ações corretivas;
É mais focado em custos do que na criação de valor.
Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário
Envolvimento administrativo: “comprar” a idéia.
Adaptação organizacional: Equipe capaz de absorver mudanças.
Orientação para objetivos: Em todas as áreas.
Orçamento
Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário
Comunicação integral: Entre todas as áreas.
Expectativas realistas: Para não invalidar as projeções.
Informações contábeis confiáveis e Contabilidade por Áreas de responsabilidade.
Orçamento
Pressupostos Fundamentais para o Planejamento e Controle Orçamentário
Aplicação flexível: Para ajustá-lo às possíveis flutuações do mercado.
Reconhecimento do esforço individual e do grupo: Visando manter o comprometimento em processos
futuros.
Acompanhamento: Controle permanente.
Orçamento
QUESTÃO PARA DEBATE
Uma das críticas ao Orçamento está relacionada a conduzir o processo de traz para frente.
Alguns autores sugerem que se deve elaborar o planejamento operacional (Orçamento) após ter elaborado o planejamento estratégico.
Destaque alguns pontos que justifiquem a elaboração do plano estratégico antes do orçamento anual, ou, pontos que justifiquem a elaboração do orçamento independentemente o plano estratégico.
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EXERCÍCIO
Tarefa 1 – em equipe – Planejamento e Controle Orçamentário;
Pede-se: Elabore o Planejamento Estratégico para a Diretoria de RH
(preenchendo o quadro proposto) de acordo com as informações apresentadas, destaque para os aspectos qualitativos;
Elabore também o Planejamento Operacional utilizando as informações apresentadas.
AAVALIAÇÃO DA VALIAÇÃO DA PPERFORMANCE ERFORMANCE
OORÇAMENTÁRIARÇAMENTÁRIA
Receitas
Despesas
Gerente A Gerente B
150% 97%
101% 65%
Quais os orçamentos empresariais?Quais os orçamentos empresariais?
Quanto a base de dados para projeção:
Orçamento Tradicional-Incremental x Base Zero - OBZ.
Quanto ao processo decisório:
Top Down x Bottom Up x U-Planning.
Quanto ao horizonte de planejamento:
Orçamento Periódico x Orçamento Contínuo.
Quanto ao método de Custeio:
Orçamento Estático x Orçamento Flexível.
Orçamento Baseado em Atividades.
OORÇAMENTO RÇAMENTO TTRADICIONAL - RADICIONAL -
IINCREMENTALNCREMENTAL
versusversus
OORÇAMENTO RÇAMENTO BBASE ASE ZZERO – OBZERO – OBZ
Quanto a base de dados para projeção:
OOrçamento rçamento TTradicional - radicional - IIncrementalncremental
Elaborado tomando por base o nível de atividade do exercício anterior;
A esse custo acrescenta-se um incremento para compensar a inflação e uma carga de trabalho para o ano seguinte;
Neste processo, não é realizada revisão detalhada das operações em andamento e dos níveis gastos.
Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa no ano de 2007 foram:
Despesas 2007
Pessoal $ 110,00
Serviços de terceiros $ 80,00
Material de consumo $ 10,00
TOTAL $ 200,00
OOrçamento rçamento TTradicional radicional - - IIncrementalncremental
27
Uma proposta orçamentária Tradicional para o exercício de 2008 faria uma simples projeção, digamos de 20%. Então teríamos:
Despesas 2007 Projeção 2008
Pessoal $ 110,00 20% $ 132,00
Serviços de terceiros $ 80,00 20% $ 96,00
Material de consumo $ 10,00 20% $ 12,00
TOTAL $ 200,00 20% $ 240,00
OOrçamento rçamento TTradicional radicional - - IIncrementalncremental
Vantagens Rápida elaboração e baixo custo.
Desvantagens Não questiona a validade dos gastos;
Não compara os gastos com as quantidades físicas de necessidades atendidas;
Não apresenta uma prioridade nas solicitações de recursos.
OOrçamento rçamento TTradicional radicional - - IIncrementalncremental
OOrçamento rçamento BBase ase ZZero – OBZero – OBZ
Revisão crítica dos gastos tradicionais de cada área;
Analisar o custo-benefício de todos dos projetos, processos e atividades, partindo de uma base “zero”;
Aprovar os níveis de gastos após a elaboração com base em critérios previamente definidos;
Criação de alternativas para facilitar a escala de prioridades a serem levadas a decisão superior.
Exemplo: Os valores realizados de determinada empresa no ano de 2007 foram:
Despesas 2007
Pessoal $ 110,00
Serviços de terceiros $ 80,00
Material de consumo $ 10,00
TOTAL $ 200,00
OOrçamento rçamento BBase ase ZZero – OBZero – OBZ
Uma proposta orçamentária OBZ para o exercício de 2008 faria uma revisão crítica de cada gasto. Então teríamos:
Despesas 2007 Projeção 2008
Pessoal $ 110,00 Revisão $ “x”
Serviços de terceiros $ 80,00 Revisão $ “x”
Material de consumo $ 10,00 Revisão $ “x”
TOTAL $ 200,00 Revisão $ “x”
OOrçamento rçamento BBase ase ZZero – OBZero – OBZ
32
Vantagens
Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior, fazendo os gestores avaliarem melhor a aplicação eficiente dos recursos;
Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para se realizarem os fins desejados;
O OBZ cria a prática interrogativa em lugar de assumir práticas decorrentes do passado;
Identifica perdas ou engessamento de recursos que não são prioridade.
OOrçamento rçamento BBase ase ZZero – OBZero – OBZ
Desvantagens
Mais demorado, mais trabalhoso e mais caro;
O mapeamento e justificativas de gastos de cada unidade produzem montanhas de papel.
OOrçamento rçamento BBase ase ZZero – OBZero – OBZ
TTOP OP DDOWNOWN
versusversus
BBOTTOM OTTOM UUPP
versusversus
U-U-PLANNING PLANNING
Quanto ao processo decisório:
As opções para elaboração do orçamento, segundo o processo decisório, podem ser classificadas em:
TOP-DOWN – Processo descendente “de cima para baixo”;
BOTTOM-UP – Processo ascendente “de baixo para cima”;
U-PLANNING – Processo misto.
Processo descendente – Processo descendente – TOP-DOWNTOP-DOWN
“Ditatorial”“Ditatorial”
Neste modelo “de cima para baixo” os objetivos são estabelecidos em função das necessidades, sem, maior consideração aos meios;
Aos níveis mais baixos da hierarquia cabem apenas elaborar os planos de trabalho de acordo com os objetivos fixados pela cúpula.
37
Processo descendente – Processo descendente – TOP-DOWNTOP-DOWN
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Estabelecimento dos objetivos globais
Estabelecimento dos objetivos setoriais
Elaboração dos planos de acordo com os objetivos
Processo descendente – Processo descendente – TOP-DOWNTOP-DOWN
VANTAGENS:
Maior conhecimento das necessidades gerais, com visão mais estratégica;
Melhor adequação dos recursos aos objetivos;
É mais rápido pois poucas pessoas fazem parte do processo de planejamento.
Processo descendente – Processo descendente – TOP-DOWNTOP-DOWN
DESVANTAGENS:
Perigo de uma programação utópica, desconhecendo-se as possibilidades reais da administração;
Risco de falta de adesão das unidades executoras.
Processo ascendente – Processo ascendente – BOTTOM-UPBOTTOM-UP
“Participativo”“Participativo”
Neste modelo “de baixo para cima” os objetivos são estabelecidos pelo órgão inferiores da hierarquia e são aprovados pela alta administração;
Neste modelo, cada unidade é obrigada a pensar em termos de objetivos, desenvolvendo seu orçamento considerando as necessidades em relação aos meios.
Processo ascendente – Processo ascendente – BOTTOM-UPBOTTOM-UP
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Consolidação dos objetivos aprovados
Aprovação setorial dos objetivos estabelecidos pelos órgãos inferiores
Estabelecimento dos objetivos
Processo ascendente – Processo ascendente – BOTTOM-UPBOTTOM-UP
VANTAGENS:
As unidades, por conhecerem melhor o meio onde estão situadas, apresentam maior realismo na programação;
Este processo funciona como motivador, gerando compreensão e adesão das áreas executoras.
Processo ascendente – Processo ascendente – BOTTOM-UPBOTTOM-UP
DESVANTAGENS:
As áreas operacionais geralmente têm visão limitada na determinação dos objetivos – pouca visão estratégica;
Existe a possibilidade de que os objetivos setoriais não estejam, em um primeiro momento, coerentes com os
objetivos maiores da organização.
ANÁLISE: ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UPTOP-DOWN versus BOTTOM-UP
Segundo Padoveze (2005), o orçamento deve ter o envolvimento dos gestores com responsabilidade sobre peças orçamentárias, uma vez que eles serão os responsáveis pelo atingimento das metas;
Assim, um processo Top-Down de forma impositiva, sem participação alguma dos gestores, responsáveis pelo atingimento das metas, tende a produzir resultados inferiores do que sob outra proposta de condução do sistema orçamentário.
ANÁLISE: ANÁLISE: TOP-DOWN versus BOTTOM-UPTOP-DOWN versus BOTTOM-UP
Por outro lado, um modelo totalmente democrático como é o caso do processo Bottom-Up, pela falta de visão global dos negócios, pode levar a empresa a destinos distantes daqueles estabelecidos em seu planejamento estratégico.
Processo Misto – Processo Misto – U-PLANNINGU-PLANNING
Neste modelo existe uma interação entre todos os níveis hierárquicos – “de cima para baixo” e “de baixo para cima”;
Os níveis hierárquicos mais altos traçam as diretrizes e os objetivos em função dos meios disponíveis e, com parâmetros as unidades operacionais elaboram os planos de trabalho que serão consolidados e aprovados pela alta administração.
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Processo Misto – Processo Misto – U-PLANNINGU-PLANNING
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Consolidação geral
Negociação das metas
Planos de trabalho
Diretrizes gerais
Negociação das metas
Planos de trabalho
Processo Misto – Processo Misto – U-PLANNINGU-PLANNING
VANTAGENS:
Maior adequação dos objetivos aos meios e vice-versa, evitando planos utópicos ou visão limitada sobre os objetivos;
Eliminação do risco de duplicação de serviços;
Adesão e maior comprometimento por parte das unidades executoras.
Processo Misto – Processo Misto – U-PLANNINGU-PLANNING
DESVANTAGENS:
Processo mais burocrático, demorado e complexo, com razoável número de idas e vindas dos papéis de cálculos dos pré-orçamentos;
Tendência da alta administração atuar de modo autoritário, fazendo cortes lineares desprovidos de racionalidade.
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OORÇAMENTO RÇAMENTO PPERIÓDICOERIÓDICO
versusversus
OORÇAMENTO RÇAMENTO CCONTÍNUOONTÍNUO
Quanto ao horizonte de planejamento:
OORÇAMENTO RÇAMENTO PPERIÓDICOERIÓDICO
Consiste na determinação de um prazo definido de início e término do orçamento;
Normalmente este prazo é de um ano;
A cultura orçamentária da empresa juntamente com fatores externos como as decorrentes da política e economia podem influenciar a definição deste prazo;
Empresas novas ou com novos produtos também podem utilizar períodos inferiores a doze meses.
OORÇAMENTO RÇAMENTO PPERIÓDICOERIÓDICO
Apenas após término de um período será elaborado um novo orçamento para o período seguinte:
Janeiro/06Janeiro/06 Dezembro/06Dezembro/06
Janeiro/07Janeiro/07 Dezembro/07Dezembro/07
Início do orçamento Término do orçamento
Novo orçamento
OORÇAMENTO RÇAMENTO PPERIÓDICOERIÓDICO
Ser periódico não significa estático;
Mesmo sendo vinculado a um período específico, o orçamento pode ser reavaliado e se necessário ser ajustado a nova realidade da empresa.
OORÇAMENTO RÇAMENTO CCONTÍNUOONTÍNUO
O objetivo central do orçamento contínuo é atualizar o orçamento periodicamente;
Esta projeção contínua também é chamada de Rolling Forecasting;
A idéia é acrescentar no fim de cada ciclo um novo período, que pode ser um mês, um bimestre, um semestre, etc..
OORÇAMENTO RÇAMENTO CCONTÍNUOONTÍNUO
Exemplo de Orçamento Contínuo com ciclo de 12 meses acrescentando sempre um mês:
Janeiro/06Janeiro/06 Dezembro/06Dezembro/06
Fevereiro/06Fevereiro/06 Janeiro/07Janeiro/07Novo orçamento+ 1 mês
Março/06Março/06 Fevereiro/07Fevereiro/07Novo orçamento+ 1 mês
OORÇAMENTO RÇAMENTO CCONTÍNUOONTÍNUO
Apresenta uma desvantagens de ordem operacional, pois fazer orçamentos mensais sempre exige o envolvimento de quase todo o processo orçamentário;
Alguns autores defendem a utilização deste modelo apenas nas demonstrações financeiras projetadas da empresa ou das unidades de negócios;
As demonstrações financeiras possuem apenas números sintetizados e podem ser trabalhadas em contínuo pela controladoria sem afetar os demais gestores da organização.
OORÇAMENTO RÇAMENTO CCONTÍNUOONTÍNUO
Questão para reflexão:
Para quais empresas o modelo de orçamento contínuo seria uma ferramenta de gestão mais adequada?
OORÇAMENTO RÇAMENTO EESTÁTICOSTÁTICO
versusversus
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFLEXÍVELLEXÍVEL
Quanto ao método de Custeio:
OORÇAMENTO RÇAMENTO EESTÁTICOSTÁTICO
O orçamento estático é baseado em um único nível de produção inicialmente estabelecido e não pode ser alterado*;
Geralmente neste modelo os custos são analisados sob a ótica de Diretos e Indiretos;
Método de Custeio por Absorção.
* Exceto alterações nos preços decorrentes da inflação ou resultantes das políticas governamentais.
OORÇAMENTO RÇAMENTO EESTÁTICOSTÁTICO
É o orçamento mais comum, principalmente em empresas que possuem várias unidades de negócio;
Como geralmente é utilizado por grandes empresas, uma possível variação na execução do orçamento em alguma unidade de negócio terá pouco ou nenhum
impacto significativo no orçamento consolidado;
OORÇAMENTO RÇAMENTO EESTÁTICOSTÁTICO
tabela 2.1 - Previsão de vendas - Quantidades
janeiro fevereiro março .. dezembro TOTAL
Produto A 75.000 75.000 75.000 ... 75.000 900.000
Produto B 30.000 30.000 30.000 ... 30.000 360.000
TOTAL 105.000 105.000 105.000 ... 105.000 1.260.000
tabela 2.2 - Preços de vendas
Preço-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro
Produto A 65,00 65,00 65,00 ... 87,18 92,41
Produto B 75,00 75,00 75,00 ... 94,90 98,69
...tabela 2.4 - Orçamento de Vendas - em moeda corrente
Dados-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro TOTAL
Produto A tab 1.1 4.875.000 4.875.000 ... 6.538.728 6.931.051 66.574.966
Produto B tab 1.1 2.250.000 2.250.000 ... 2.846.968 2.960.847 29.732.009
Receita Operacional Bruta 7.125.000 7.125.000 ... 9.385.695 9.891.898 96.306.975
Exemplo de Orçamento Estático (PADOVEZE, 2005):
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFLEXÍVELLEXÍVEL
O orçamento flexível fornece estimativas sobre qual deve ser o custo sobre qualquer nível de atividade e permitem uma análise mais completa das variações;
Para a elaboração do orçamento flexível torna-se fundamental a análise dos custos nas categorias variável e fixo, para que se possa prever os gastos em diversos níveis de atividades;
Utilização do Método de Custeio Direto (ou Variável).
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFLEXÍVELLEXÍVEL Exemplo: Demonstração do Resultado (PADOVEZE, 2005)
Orçamento por unidadeDadosUnitários
Níveis de Atividade - Em Unidades 7.000 8.000 9.000
Vendas $ 31,00 217.000 248.000 279.000
Materiais e Componentes $ 21,00 147.000 168.000 189.000
Outros Custos e Despesas Variáveis $ 0,80 5.600 6.400 7.200
Soma - Custos e despesas Variáveis $ 21,80 152.600 174.400 196.200
Margem de Contribuição $ 9,20 64.400 73.600 82.800
Orçamento - Gastos Mensais
Custos Fixos 37.000 37.000 37.000
Despesas Comerciais e Administrativas 33.000 33.000 33.000
Total - Custos e Despesas Fixas 70.000 70.000 70.000
RESULTADO OPERACIONAL (5.600) 3.600 12.800
EExercício: Orçamento Flexívelxercício: Orçamento Flexível
Empresa Better S/A1
1 Adaptado de LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento
EExercício: Orçamento Flexívelxercício: Orçamento Flexível
Materiais 1,50Mão-de-Obra 2,00Comissões 0,50TOTAL 4,00
Custos Variáveis R$
Depreciação 15.000Supervisão 10.000Impostos/Taxas 50.000TOTAL 75.000
Custos Fixos/Mês R$
EExercício: Orçamento Flexívelxercício: Orçamento FlexívelORÇAMENTO FLEXÍVEL PARA VÁRIOS NÍVEIS DE ATIVIDADE
Nível de atividade - unidades 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000
Receita
Custos Variáveis
Materiais
Mão-de-Obra
Comissões
Total dos Custos Variáveis
Custos Fixos
Depreciação
Supervisão
Impostos/Taxas
Total dos Custos Fixos
TOTAL DO CUSTOS
RESULTADO
EExercício: Orçamento Flexívelxercício: Orçamento Flexível
PEO = C.F. / M.C.
PEO = 12 - 4 = 8,00
PEO = 75.000 / 8
PEO = 9.375 unidades
8/12 = 0,67777
PEO $ C.F. / M.C. %
PEO $ 112.500R$
PONTO DE EQUILÍBRIO - Unidades
PONTO DE EQUILÍBRIO - $
0,66667
OORÇAMENTO RÇAMENTO BBASEADO EMASEADO EM
AATIVIDADES – TIVIDADES – Activity-Based Activity-Based
Budgeting - ABBBudgeting - ABB
Quanto ao método de Custeio:
Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008):
CU
ST
O
DIR
ET
O D
O
PR
OD
UT
O A
CU
ST
O
DIR
ET
O D
O
PR
OD
UT
O B
CU
ST
O
DIR
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O D
O
PR
OD
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O CAtividade 14
Atividade 15
PR
OC
ES
SO
3
CU
ST
OS
IN
DIR
ET
OS
Atividade 10
Atividade 11
Atividade 12
Atividade 13
Atividade 1
Atividade 4
Atividade 6
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9
PR
OC
ES
SO
1P
RO
CE
SS
O 2
RATEIO
RATEIO
RATEIO
RATEIO
PRODUTO
A
PRODUTO
B
PRODUTO
C
OORÇAMENTO RÇAMENTO BBASEADO EMASEADO EM
AATIVIDADES - ABB TIVIDADES - ABB
Empresas que utilizam o método de Custeio Baseado em Atividades – ABC, para mensuração dos custos de seus produtos e serviços;
O ABB pode ser definido como a expressão quantitativa das atividades esperadas pela empresa;
Este método de orçamentação concentra a atenção no custo das atividades necessárias a produção e venda de bens e serviços.
OORÇAMENTO RÇAMENTO BBASEADO EMASEADO EM
AATIVIDADES - ABB TIVIDADES - ABB
O sentido de sua operacionalização é o inverso do Custeio Baseado em Atividades;
A primeira etapa do ABB é determinar a demanda projetada de venda de cada produto ou serviço;
Em seguida são determinadas as atividades necessárias, os processos e finalmente o total de custos indiretos esperados.
Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 Esquema do Método de Custeio ABC para 3 processos, 15 atividades e 3 produtos atividades e 3 produtos (Souza e Clemente, 2008):
CU
ST
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Atividade 11
Atividade 12
Atividade 13
Atividade 1
Atividade 4
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Atividade 2
Atividade 3
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9
PR
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ES
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RO
CE
SS
O 2
RATEIO
RATEIO
RATEIO
RATEIO
PRODUTO
A
PRODUTO
B
PRODUTO
C
Esquema do ABB para a situação anteriorEsquema do ABB para a situação anterior
CU
ST
O
DIR
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O CAtividade 14
Atividade 15
PR
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ES
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IN
DIR
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OS
Atividade 10
Atividade 11
Atividade 12
Atividade 13
Atividade 1
Atividade 4
Atividade 6
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9
PR
OC
ES
SO
1P
RO
CE
SS
O 2
RATEIO
RATEIO
RATEIO
RATEIO
PRODUTO
A
PRODUTO
B
PRODUTO
C
Determinação da demanda
PPROCESSO ROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO
Em linhas gerais o processo orçamentário consta de três grandes fases:
Previsão (Planejamento);
Execução;
Controle.
PPROCESSOROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO – – Modelo GenéricoModelo Genérico
Etapas Área Responsável
1 – Preparação das peças orçamentárias Controladoria
2 – Aprovação inicial Comitê orçamentário
3 – Remessa aos responsáveis Controladoria
4 – Retorno das peças orçamentárias com as sugestões dos responsáveis
Todas as áreas responsáveis
5 – Revisão dos Orçamentos recebidosControladoria e Comitê orçamentário
6 – Ajuste das sugestões em cima das reorientações do Comitê
Controladoria e áreas responsáveis
7 – Conclusão das peças orçamentárias Controladoria
8 – Elaboração do orçamento geral e projeção das demonstrações contábeis
Controladoria
9 – Controle orçamentário * Controladoria
10 – Reporte das variações * Áreas responsáveis
(PADOVEZE, 2005)
Etapas Área Responsável
1 – Preparação das peças orçamentárias Todas as áreas responsáveis
2 – Revisão dos Orçamentos recebidos Controladoria
3 – Discussão com os responsáveis Controladoria e áreas responsáveis
4 – Análise para aprovação Controladoria e Comitê orçamentário
5 – Retorno das peças orçamentárias com as sugestões e determinações do Comitê
Controladoria
6 – Ajuste das sugestões e determinações do Comitê
Controladoria e áreas responsáveis
7 – Análise final para aprovação Controladoria e Comitê orçamentário
8 – Conclusão das peças orçamentárias Controladoria
9 – Elaboração do orçamento geral e projeção dos demonstrativos financeiros
Controladoria
10 – Controle orçamentário * Controladoria
11 – Reporte das variações * Áreas responsáveis
PPROCESSOROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO – – Modelo ParticipativoModelo Participativo
Etapas do Processo Orçamentário Responsável Ago Set Out
1 – Definição das premissas orçamentáriasControladoria
/ Diretoria X
2 – Elaboração das peças orçamentárias Controladoria X
3 – Aprovação inicialComitê
Orçamentário X
4 – Primeira revisãoGestores
Responsáveis X
5 – Segunda revisão Controladoria X
CCRONOGRAMA: RONOGRAMA: PPROCESSOROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO
Etapas do Processo Orçamentário Responsável Nov Dez Jan aDez
6 – Revisão geralControladoria
/ Gestores X
7 – Aprovação do orçamentoComitê
Orçamentário X
8 – Conclusão das peças orçamentárias e projeção dos Demonstrativos Financeiros
Controladoria X
9 – Validação finalPresidência /
Diretoria X
10 – Envio das peças orçamentárias aos responsáveis
Controladoria X
11 – Controle orçamentário / Reporte das variações
Controladoria / Gestores X
CCRONOGRAMA: RONOGRAMA: PPROCESSOROCESSO OORÇAMENTÁRIORÇAMENTÁRIO
Planejamento Estratégico
Planejamento Operacional
Leitura e Análise do Ambiente
Construçãode Cenários
PremissasOrçamentárias
Orçamento
EETAPAS TAPAS OORÇAMENTO - RÇAMENTO -
Planejamento Estratégico
Planejamento Operacional
Leitura e Análise do Ambiente
Construçãode Cenários
PremissasOrçamentárias
Orçamento
EETAPAS TAPAS OORÇAMENTO - RÇAMENTO - PlanejamentoOperacional
Elaboração das PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS
- Parâmetros para as projeções;
Elaboração dos ORÇAMENTOS:
- Operacional;
- Financeiro.
EETAPAS TAPAS OORÇAMENTO - RÇAMENTO - PlanejamentoOperacional
PPREMISSAS REMISSAS OORÇAMENTÁRIASRÇAMENTÁRIAS
Após a escolha do cenário mais provável, a Controladoria preparará o quadro de premissas para o plano orçamentário (PADOVEZE, 2005);
O quadro de premissas é um resumo das principais variáveis / inflatores que afetarão os negócios da empresa no período orçado;
Estes dados, depois de aprovados, devem ser rigorosamente seguidos.
EEXEMPLOXEMPLO: P: PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAISREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS
Previsão de vendas – Unidades/Ano 190.000
Programa de produção – Unidades/Ano 200.000
Política de estocagem - % da produção 5%
Número de funcionários 4.500
Encargos sociais previstos - média 92%
Horas extras máximas 2%
Aumentos salariais - data base 4%
Taxa cambial – inicial e final R$ 3,10 e R$ 3,32
Inflação anual - país 6% a.a.
EEXEMPLOXEMPLO: P: PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAISREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS GERAIS
TJLP- Empréstimos nacionais 10% a.a.
Taxa de juros média - aplicações financeiras 10% a.a.
Investimentos necessários R$ 1.600.000
Política de contas a receber 50 dias
Política de estocagem 90 dias
Política de fornecedores 30 dias
OORÇAMENTOSRÇAMENTOS
OPERACIONAL:
- Orçamento de vendas;
- Produção;
- Despesas Departamentais.
FINANCEIRO:
- Orçamento de Caixa;
- Orçamento de Investimentos;
- Projeção dos Demonstrativos.
OORÇAMENTO RÇAMENTO OOPERACIONALPERACIONAL
É o que contém a maior parte das peças orçamentárias pois envolve toda estrutura hierárquica da empresa, englobando as áreas administrativa, comercial e de produção (PADOVEZE, 2005);
O orçamento operacional equivale, na Demonstração do Resultado do Exercício, as informações que evidenciam o lucro operacional, ou seja, vendas, custo dos produtos/serviços, despesas administrativas e comerciais (PADOVEZE, 2005).
OORÇAMENTO RÇAMENTO OOPERACIONALPERACIONAL
Normalmente o orçamento operacional se inicia com uma previsão de vendas (Orçamento de Vendas);
Esta previsão será referência para o levantamento de todos os recursos que serão consumidos no período do orçado.
OORÇAMENTO RÇAMENTO OOPERACIONALPERACIONAL
Esta sequência mostra-se inadequada para
empresas que possuem limitações de capacidade
em outras áreas que não a comercial;
Logo, identificada a restrição do sistema, todo o processo deve ser condicionado a ela.
OORÇAMENTO RÇAMENTO OOPERACIONALPERACIONAL
Orçamento de Vendas;
Orçamento de Produção:
- Mão-de-obra;
- Materiais (matéria-prima);
- Custos Indiretos.
Orçamento de Despesas Departamentais:
- Administrativas;
- Comerciais.
OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE VVENDASENDAS
A previsão de vendas é o primeiro relatório a ser elaborado dentro do Orçamento Operacional;
É neste orçamento que serão definidos os níveis esperados de atividade para o período orçado;
É composto, no mínimo, de três quadros que são:
- Orçamento de vendas em quantidades;
- Orçamento de Preços de Vendas;
- Orçamentos de Receitas (preço x quantidade).
OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE VVENDASENDAS Exemplo de Orçamento de Vendas (PADOVEZE, 2005):
tabela 2.1 - Previsão de vendas - Quantidades
janeiro fevereiro março .. dezembro TOTAL
Produto A 75.000 75.000 75.000 ... 75.000 900.000
Produto B 30.000 30.000 30.000 ... 30.000 360.000
TOTAL 105.000 105.000 105.000 ... 105.000 1.260.000
tabela 2.2 - Preços de vendas
Preço-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro
Produto A 65,00 65,00 65,00 ... 87,18 92,41
Produto B 75,00 75,00 75,00 ... 94,90 98,69
...tabela 2.4 - Orçamento de Vendas - em moeda corrente
Dados-Base janeiro fevereiro ... novembro dezembro TOTAL
Produto A tab 1.1 4.875.000 4.875.000 ... 6.538.728 6.931.051 66.574.966
Produto B tab 1.1 2.250.000 2.250.000 ... 2.846.968 2.960.847 29.732.009
Receita Operacional Bruta 7.125.000 7.125.000 ... 9.385.695 9.891.898 96.306.975
OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE VVENDASENDAS
Qual a fonte das informações para preenchimento destes quadros?
OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE PPRODUÇÃORODUÇÃO
Com base no Orçamento de Vendas será definida a produção necessária bem como o confronto desta previsão com a capacidade instalada.
Nesta etapa são apurados todos os gastos necessários (custos) para atendimento da previsão de vendas;
É composto pelos Orçamentos:
- de Mão-de-Obra;
- de Materias e Estoque;
- de Custos Indiretos.
OORÇAMENTO DE RÇAMENTO DE DDESPESAS ESPESAS DDEPARTAMENTAISEPARTAMENTAIS
Indica os gastos (despesas) administrativos e comerciais que darão suporte ao nível de atividade orçada;
Em empresas que trabalham com contabilidade áreas de responsabilidade na modalidade apenas de Centros de Custos, terão nesta etapa a maior participação das unidades organizacionais.
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFINANCEIROINANCEIRO
Composto pelo Orçamento de Caixa, Orçamento de Investimentos e Projeção dos Demonstrativos Financeiros;
É neste módulo que serão analisados, em termos globais, os resultados projetados;
Caso os resultados estejam distantes dos anseios da alta administração, se iniciará nova rodada de projeções.
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFINANCEIROINANCEIRO
No Orçamento de Caixa deverá constar o plano de recebimentos e desembolsos da empresa;
Apurada uma sobra de caixa, pode-se definir antecipadamente se o valor será direcionado a aplicações financeiras ou outra modalidade de investimentos;
Por outro lado, caso identificada falta de recursos financeiros, também antecipadamente será definida quais as fontes alternativas de financiamento.
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFINANCEIROINANCEIRO
O Orçamento de Investimentos, também chamado de Orçamento do Ativo Permanente ou Orçamento de Capital, pode ser a ligação entre o plano estratégico e o plano operacional;
Isto porque os planos estratégicos geralmente ultrapassam um ano, sendo alcançados ao longo de vários ciclos orçamentários;
É comum que as empresas também incluam neste orçamento as origens de recursos dos investimentos previstos, ou seja, as linhas de financiamentos.
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFINANCEIROINANCEIRO
A Projeção dos Demonstrativos Financeiros / Contábeis representa a última etapa da fase de planejamento;
Os relatórios projetados são:
- Balanço Patrimonial;
- Demonstração do Resultado do Exercício.
Com isto, pode-se analisar os demonstrativos projetados e dar uma conclusão acerca dos resultados globais orçados pela empresa.
OORÇAMENTO RÇAMENTO FFINANCEIROINANCEIRO
Alguns indicadores que podem ser avaliados nesta etapa:
- Índices de Liquidez;
- Índices de Estrutura de Capitais;
- Índices de Rentabilidade;
- Índices de Ciclometria.
Orçamento Financeiro
Orçamento de Investimentos e Financiamentos
Orçamento de Caixa
Projeção daDRE
Projeção do BalançoPatrimonial
Orçamento Operacional
Orçamento de Vendas
Orçamento de Produção Orçamento Despesas Comerciais e Administrativas
Orçamento de Mão-de-Obra
Orçamento de Materiais e Estoques
Orçamento dosCustos Indiretos de Fabricação
VVISÃO DO ISÃO DO OORÇAMENTO – ResumoRÇAMENTO – Resumo
Orçamento Financeiro
Orçamento deInvestimentos e Financiamentos
Orçamento de Caixa
Projeção daDRE
Projeção do BalançoPatrimonial
Orçamento Operacional
Orçamento de Vendas
Orçamento de ComprasOrçamento Despesas Comerciais e Administrativas
Orçamento Estoques
VVISÃO DO ISÃO DO OORÇAMENTO – RÇAMENTO – Não-Industriais
RREFERÊNCIASEFERÊNCIAS
MARTINS, Eliseu, Contabilidade de Custos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000;
MOREIRA, José Carlos, Orçamento Empresarial: Manual de Elaboração, São Paulo: Atlas, 5. ed. 2002;
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria – Estratégica e Operacional, São Paulo: Thomsom, 2005;
SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Gestão de Custos: Usos Operacionais e Estratégicos. São Paulo: Atlas, 1. ed. 2008;
WELSCH, Glenn A. – Orçamento Empresarial - Casos. São Paulo: Atlas 4ª ed. 1983.
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