“estructura organizacional, caso empresa constructora …
Post on 09-Jun-2022
16 Views
Preview:
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
POSTULANTE:
Candy Giovana Alanoca Vicente
TUTOR ACADÉMICO:
Lic. Trujillo Infantes Omar Javier
TUTOR INSTITUCIONAL:
Arq. Jackeline Humerez Q.
LA PAZ – BOLIVIA
2015
Tema:
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL,
CASO EMPRESA CONSTRUCTORA
EL MAÑANERO”
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mis padres con mucho
amor y cariño que me apoyaron moral y
económicamente, le dedico todo mi esfuerzo
puesto para la realización de esta Trabajo
Dirigido.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
AGRADECIMIENTOS
A Dios, por ser quien guía mi camino, quien le da luz
verde a mis sueños, metas y esperanzas, por
permitirme cumplir una meta más en mi vida.
A mis Padres, por darme la vida y estar para apoyarme
en todo lo que me he propuesto.
A mis Tutores, Académico: Lic. Omar Trujillo, e
Institucional: Arq. Jackeline Humerez, por asesorarme
durante la elaboración de este proyecto, por su apoyo,
compresión y todos los conocimientos impartidos.
A la Empresa Constructora El Mañanero y su
personal, los cuales me dieron la oportunidad de
realizar mi práctica profesional en sus instalaciones;
aparte de brindarme toda su colaboración, apoyo y
amistad.
A mis amigas, Luz B., Yanira G. más que amigas
como hermanas, por brindarme su valiosa amistad y
compartir todo este camino.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
RESUMEN EJECUTIVO
La empresa Constructora El Mañanero, constituida el 7 de abril del año 2008, sobre la
base de una empresa Unipersonal, la cual desarrolla sus actividades, prestando sus
servicios de construcción de edificios completos o partes de edificio y obras de
ingeniería civil, al sector público, en la ciudad de El Alto.
Aproximadamente a 7 años de su constitución, la empresa Constructora El Mañanero
pretende proyectarse como una empresa eficiente y competitiva, para alcanzar estos
propósitos, es necesario que la empresa desarrolle una Estructura Organizacional,
orientado al logro de sus objetivos, dando soporte a la Planificación Estratégica
Institucional. Dicha “Planificación Estratégica Institucional, Caso Empresa
Constructora El Mañanero”, fue realizada paralelamente al presente trabajo, con el cual
se coordinó para el desarrollo de la propuesta.
La Misión de la empresa es: “Somos una empresa que ejecuta proyectos de
construcción civil con eficiencia, eficacia y calidad, en el departamento de La Paz,
para las entidades públicas, logrando una mayor rentabilidad.”
La Visión de la empresa es: “Ser reconocidos en el mercado de la construcción, por
nuestra especialización en infraestructura civil y su alta calidad en la ejecución
de obras, con sostenibilidad técnica y financiera, brindando confianza y
seguridad.”
El hecho de que la empresa no cuente con una estructura organizacional establecida,
conlleva a que no se logre ejecutar las funciones y actividades administrativas de
manera ordenada y previsible, impidiendo el desarrollo y crecimiento, que la empresa
tiene como objetivo a largo plazo.
Entre las principales fortalezas que posee la empresa, se puede mencionar, la
experiencia, calidad, puntualidad en la ejecución de obras, y el conocimiento que él,
dueño de la empresa, posee sobre su rubro.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
En este sentido el presente trabajo de investigación se orienta al análisis de la situación
actual de la empresa Constructora El Mañanero, a la detección de falencias internas, y
al desarrollo de una propuesta de Estructura Orgánica y un Manual de Organización y
Funciones, relacionada estrechamente con la Planificación Estratégica Institucional.
Propuesta mediante la cual se pretende generar eficiencia y eficacia en el desarrollo de
las Funciones de cada área de la empresa, por ende coadyuvar al crecimiento de la
empresa en su sector.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
CONTENIDO
1 ASPECTOS GENERALES. ............................................................................................ 1
1.1 Antecedentes................................................................................................... 1
1.1.1 El sector de la construcción..................................................................... 2
1.2 Planteamiento del Problema. .......................................................................... 3
1.2.1 Formulación del Problema. ..................................................................... 3
1.3 Objetivos......................................................................................................... 4
1.3.1 Objetivo General. .................................................................................... 4
1.3.2 Objetivos Específicos. ............................................................................. 4
1.4 Resultados....................................................................................................... 4
1.5 Alcance. .......................................................................................................... 4
1.5.1 Alcance Temático.................................................................................... 4
1.5.2 Alcance Temporal. .................................................................................. 5
1.5.3 Alcance Geográfico. ................................................................................ 5
1.5.4 Alcance Institucional. .............................................................................. 5
2 REFERENCIAS TEÓRICO, ORGANIZACIONALES Y LEGALES. ......................................... 6
2.1 Referencias teórico-conceptuales. .................................................................. 6
2.1.1 Organización. .......................................................................................... 6
2.1.2 Estructura Organizacional. ...................................................................... 7
2.1.3 La Estructura y el Proceso de Organizar. ............................................... 8
2.1.4 Organigrama. .......................................................................................... 9
2.1.5 Departamentalización. .......................................................................... 11
2.1.6 Tipos de relaciones de autoridad. .......................................................... 15
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
2.1.7 Dimensiones del Diseño Organizacional. ............................................ 15
2.1.8 Relación entre estrategia y estructura organizacional. .......................... 18
2.1.9 Manuales Administrativos. ................................................................... 18
2.1.10 Análisis de la situación.......................................................................... 22
2.1.11 Diagnóstico de la Situación. .................................................................. 24
2.2 Trabajos Previos. .......................................................................................... 26
2.3 Referencias organizacionales y legales. ....................................................... 26
2.3.1 Base Legal. ............................................................................................ 26
2.3.2 Marco Legal. ......................................................................................... 26
3 METODOLOGÍA DE LA INTERVENCIÓN.................................................................... 28
3.1 Tipo de Intervención..................................................................................... 28
3.2 Objetivos de la Investigación. ...................................................................... 28
3.2.1 Objetivo General. .................................................................................. 28
3.2.2 Objetivos Específicos. ........................................................................... 28
3.3 Universo o Población de Estudio. ................................................................ 28
3.4 Determinación del Tamaño y Diseño de la Muestra. ................................... 29
3.4.1 Sujeto de estudio. .................................................................................. 29
3.5 Método de Investigación. ............................................................................. 29
3.5.1 Método Deductivo. ............................................................................... 29
3.6 Tipo de investigación. .................................................................................. 29
3.6.1 Investigación descriptiva. ...................................................................... 29
3.6.2 Investigación explicativa. ...................................................................... 30
3.7 Selección de Métodos y Técnicas de Intervención....................................... 30
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
3.7.1 Fuentes primarias. ................................................................................. 30
3.7.2 Fuentes secundarias. .............................................................................. 32
3.8 Procesamiento y Análisis de Datos. ............................................................. 33
3.8.1 Método Cualitativo. .............................................................................. 33
4 RESULTADOS. ........................................................................................................ 35
4.1 Objetivos....................................................................................................... 35
4.1.1 Objetivo General. .................................................................................. 35
4.1.2 Objetivos Específicos. ........................................................................... 35
4.2 Identificación de la Empresa. ....................................................................... 35
4.3 Resultados de la Investigación de Campo. ................................................... 36
4.4 Análisis de la Situación. ............................................................................... 38
4.4.1 Análisis de la situación Externa. ........................................................... 38
4.4.2 Análisis de la situación Interna. ............................................................ 51
4.5 Diagnóstico de la Situación. ......................................................................... 65
4.5.1 Diagrama de Causa – Efecto o diagrama de Ishikawa. ......................... 66
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LOS RESULTADOS. ................................ 69
5.1 Conclusiones................................................................................................. 69
5.2 Recomendaciones. ........................................................................................ 69
6 PROPUESTA. ......................................................................................................... 71
6.1 Introducción. ................................................................................................. 71
6.2 Objetivos....................................................................................................... 71
6.2.1 Objetivo general. ................................................................................... 71
6.2.2 Objetivos Específicos. ........................................................................... 71
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
6.3 Alcance de la Propuesta................................................................................ 72
6.4 Direccionamiento Estratégico. ..................................................................... 72
6.4.1 Misión y Visión. .................................................................................... 72
6.4.2 Principios y Valores. ............................................................................. 73
6.4.3 Objetivos Estratégicos, estrategias, metas y programas de acción. ...... 73
6.4.4 Actividades Empresariales. ................................................................... 75
6.5 Desarrollo de la Propuesta. ........................................................................... 75
6.5.1 Estructura Orgánica y Niveles Jerárquicos. .......................................... 75
6.5.2 Manual de Organización y Funciones. .................................................. 75
6.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA PROPUESTA. ..... 93
6.6.1 Conclusiones. ........................................................................................ 93
6.6.2 Recomendaciones. ................................................................................. 93
ANEXOS
BIBLIOGRAFÍA
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Lógica de Organizar. .............................................................................. 9
Ilustración 2: Organización Matricial. ........................................................................ 14
Ilustración 3: Dimensiones de diseño Organizacional. ............................................... 16
Ilustración 4: Modelo Diagrama de Ishikawa. ............................................................ 26
Ilustración 5: Identificación de la Empresa. ................................................................ 35
Ilustración 6: Resultados de la Entrevista dirigida al representante legal de la Empresa
Constructora “El Mañanero”. ...................................................................................... 36
Ilustración 7: Bolivia: Crecimiento del PIB a precios constantes en la Construcción, en
porcentaje. ................................................................................................................... 39
Ilustración 8: Tasa de Crecimiento PIB Nacional y PIB Construcción a precios
constantes 2000 - 2013. ............................................................................................... 39
Ilustración 9: Inversión Pública Ejecutada, según sector Económico. ........................ 40
Ilustración 10: Inversión Pública Ejecutada total, 2004 - 2013. ................................. 41
Ilustración 11: Índice de Costos de Construcción, Edificios No Residenciales. ........ 41
Ilustración 12: Índice de Costos de Construcción, Edificios Residenciales Urbanos. 42
Ilustración 13: Las 5 Fuerzas Competitivas de Porter. ............................................... 47
Ilustración 14: Bolivia: Cantidad de Empresas por Tipo societario según actividad
económica, al mes de Marzo de 2014. ........................................................................ 50
Ilustración 15: Mano de Obra ..................................................................................... 57
Ilustración 16: Análisis DAFO.................................... ¡Error! Marcador no definido.
Ilustración 17: Diagrama de Causa – Efecto o diagrama de Ishikawa. ....................... 66
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
Ilustración 18: Matriz de Síntesis de resultados, conclusiones y recomendaciones de la
Intervención................................................................................................................. 70
Ilustración 19: Objetivos Estratégicos, estrategias y programas de acción. ............... 74
Ilustración 20: Organigrama. ...................................................................................... 77
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
I
INTRODUCCIÓN
La construcción es una necesidad primordial en la sociedad, en la edificación de
viviendas y obras civiles requeridas para el mejoramiento de ciudades. La edificación
de dichas obras requiere el servicio de personas o empresas que oferten sus servicios,
una de las tantas empresas que prestan dicho servicio es la empresa constructora “El
Mañanero” de la ciudad de El Alto, la cual realiza obras, como ser viviendas, escuelas,
edificios y otros. La empresa se encuentra en una etapa de crecimiento. En esta etapa
no contar con una estructura organizacional adecuada la hace vulnerable ante la
competencia.
En este tiempo, tener un negocio que genere utilidad, es más que solo tener el capital
para la inversión inicial. Es tener la visión más allá de la producción, no perder de vista
las variables macroeconómicas que puedan afectar el funcionamiento de la
organización.
Se critica de manera fuerte el retraso de una obra y la mirada está puesta en producción,
ya que de alguna manera es la única que refleja la buena o mala productividad de la
empresa. Lo que se busca es que se realice una evaluación integral en donde el éxito o
fracaso del proyecto sea de un equipo de trabajo y no del área operativa que funciona
como " filtro" de las deficiencias de otra etapa.
La teoría fundamental del proyecto es influir con el apoyo de la Dirección mediante
una estructura organizacional en la que se apoyen las etapas críticas de la organización,
con el fin incrementar su eficiencia tanto productiva como administrativa, lo cual
coadyuvara en lograr un mejor posicionamiento de la empresa en el rubro. Para lograr
lo anterior es indispensable que la Dirección se enfoque, además de la producción en
aspectos como la planeación, la productividad, la calidad y la tecnología que estén
definidas o enmarcadas en una estructura organizacional
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 1
CAPITULO I.
1 ASPECTOS GENERALES.
1.1 Antecedentes.
La Universidad Mayor de San Andrés, ha suscrito un convenio institucional con la
Empresa Constructora El Mañanero en la presente gestión 2014, con vigencia de 1 año
para la realización de Trabajos Dirigidos.
Para la obtención de la Licenciatura en Administración de Empresas se optó por la
modalidad de Trabajo Dirigido, que consiste en la realización de trabajos prácticos,
evaluados y supervisados por el Tutor Académico designado por la carrera de
Administración de Empresas de la Universidad Mayor de San Andrés, para la
realización de una propuesta en base a un problema diagnosticado en la Institución.
El rubro de la construcción es la segunda actividad económica que más contribuye,
según datos del Ministerio de Economía y Finanzas; el rubro de la construcción
contribuyo a octubre de 2013, con el 9.1% al Producto Interno Bruto (PIB) de Bolivia.
Este valor se mantuvo de manera casi sostenida, con mínimos descensos, desde el 2004.
Según la cámara Boliviana de la Construcción (Caboco), Christian Eduardo, “La
construcción, privada y pública, está entre los sectores que más aporta al desarrollo del
país”.1
La Empresa Constructora El Mañanero, constituida en abril del año 2008 en la ciudad
de El Alto como empresa unipersonal; la misma tiene como actividad principal la
Construcción de obra civil en general. Actualmente la Empresa ha ejecutado obras
públicas para el Gobierno Autónomo Municipal de El Alto.
1 (La Razón, 2014)
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 2
Hasta la presente gestión la empresa obtuvo una notable experiencia en su rubro, por
lo cual logro adjudicarse a un proyecto del Programa Gubernamental “Bolivia Cambia
Evo Cumple”, por contratación directa.
La Empresa Constructora El Mañanero se encuentra en una etapa de crecimiento, el no
contar con una Estructura Organizacional definida, hace que el proceso administrativo
sea ineficiente para una empresa de tipo unipersonal, ya que el crecimiento de cualquier
empresa conlleva paralelamente el crecimiento de las responsabilidades, actividades y
funciones a desempeñar.
1.1.1 El sector de la construcción.
La construcción es un complejo productivo, es decir, un conjunto diverso de
actividades económicas muy estrechamente vinculadas entre sí para la ejecución de
edificaciones y de otras obras de infraestructura, tales como infraestructura vial,
infraestructura de transmisión de fluidos, entre otras obras de ingeniería. En tal sentido,
en el complejo de la construcción confluyen las industrias productoras de materias
primas y materiales (minas y canteras, objetos de barro y loza, hierro y aluminio, etc.)
que forman parte de las actividades extractivas y/o manufactureras y la actividad de la
construcción propiamente dicha (que consiste en utilizar estas materias primas e
insumos para la obtención de los productos arriba mencionados). También hay
actividades o ramas accesorias, entre otras, el almacenamiento, la distribución de
materiales de construcción y la venta de inmuebles (promotores, inmobiliarias), las
mismas que forman parte de las ramas del comercio y/o servicios.
La importancia económica del sector construcción para el desarrollo del país puede
conocerse a partir del análisis del nivel de producción de esta actividad y su
significación en el PIB del conjunto de la economía boliviana, en el volumen de la
inversión en dicha actividad así como en el número de personas ocupadas en el sector.
El rubro de la construcción contribuyó, según datos a octubre del 2013, con el 9.1% al
Producto Interno Bruto (PIB) de Bolivia. Este valor se mantuvo de manera casi
sostenida, con mínimos descensos, desde 2004. En la Cámara de construcción (Cadeco)
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 3
El Ministerio de Economía y Finanzas Públicas coincide con la información
proporcionada por el presidente de la Cámara Boliviana de la Construcción (Caboco),
Christian Eduardo, para quien “La construcción, privada y pública, está entre los
sectores que más aporta” al desarrollo del país. De hecho, el año pasado, este rubro
figuró como el segundo que más contribuyó al PIB después del sector hidrocarburífero,
que en 2013 aporto con 16.7%. Le siguen la industria manufacturera (7.1%) y la
minería (1.7%). (La Razón, 2014)
1.2 Planteamiento del Problema.
La importancia de la estructura organizacional radica en poner en orden las etapas de
la cadena productiva, sentar las bases dentro de las cuales se pueden adoptar los
lineamientos de la empresa, definir las políticas de acuerdo a su entorno. Chow
indicaba que al llegar a su nueva compañía, se percató que esta " no hacia innovaciones
tecnológicas, ni se orientaba hacia su clientela; no actuaba ni pensaba de manera global.
El desafío era claro: para cumplir con su visión estratégica, tendrían que rediseñar de
manera radical prácticamente todos los aspectos de la compañía"2. En este sentido se
puede afirmar que esta y cualquier otra empresa debe contar con una estructura
organizacional competitiva para su desarrollo y crecimiento.
En un estudio preliminar efectuado a la Empresa Constructora El Mañanero, denota
que no cuenta con una Estructura Organizacional definida, ni un direccionamiento
estratégico. Su administración está basada en valores, principios morales y la
experiencia. Procura brindar lo mejor de su talento humano disponible, en la ejecución
de sus proyectos, maneja su prestación de servicios con personal fijo y eventual, los
mismos que son llamados a la ejecución de obras de forma oportuna y eficaz.
1.2.1 Formulación del Problema.
El problema que se detectó en la empresa es:
2 NADLER David A., TUSHMAN Michael L., “Diseño de la Organización como arma Competitiva”
Editorial Oxford University Press, México, 1999, Página 3.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 4
La ausencia de una Estructura Organizacional no permite, el cumplimiento de la Visión
y Objetivos Estratégicos de la Empresa.
¿La elaboración e implementación de una Estructura Organizacional, permitirá
incrementar la eficiencia y eficacia funcional, en la Empresa Constructora El Mañanero,
para el cumplimiento de su Visión y Objetivos Estratégicos?
1.3 Objetivos.
1.3.1 Objetivo General.
Elaborar y presentar una Estructura Organizacional, interrelacionada con el Plan
Estratégico Institucional de la empresa, para lograr productividad, calidad, eficiencia y
eficacia.
1.3.2 Objetivos Específicos.
Realizar un diagnóstico situacional de la Empresa Constructora El Mañanero.
Formular una propuesta de estructura orgánica de la empresa, interrelacionado
con su Plan Estratégico Institucional.
Formular una propuesta de Manual de Organización y Funciones.
1.4 Resultados.
Obtener un diagnóstico situacional de la Empresa Constructora El Mañanero.
Obtener un documento de Manual de Organización y Funciones, con la
Estructura Orgánica.
Obtener una nueva estructura orgánica propuesta, para su implementación.
1.5 Alcance.
1.5.1 Alcance Temático.
El tema asignado por la Empresa Constructora El Mañanero es: Diseño Organizacional.
Las materias cursadas del pensum 1999 que coadyuvaran al desarrollo del mismo son:
Administración General
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 5
Sistemas Organizacionales
Gestión Estratégica y Toma de Decisiones
Técnicas de Investigación
1.5.2 Alcance Temporal.
El alcance temporal de la ejecución del trabajo es la presente gestión 2014, la
implementación del presente trabajo será para los siguientes 5 años, del 2015 al 2020.
1.5.3 Alcance Geográfico.
La empresa Constructora El Mañanero se encuentra ubicada en la Ciudad de El Alto,
con una oficina central situada en la calle 2 entre la Av. 6 de Marzo.
1.5.4 Alcance Institucional.
La Empresa Constructora se encuentra dentro del rubro de la Construcción Civil en
general.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 6
CAPITULO II.
2 REFERENCIAS TEÓRICO, ORGANIZACIONALES Y LEGALES.
2.1 Referencias teórico-conceptuales.
2.1.1 Organización.
Desde un punto de vista literal, organización es la acción o efecto de organizar u
organizarse, esto es, disposición arreglo, orden; como parte del proceso administrativo
es la etapa en la que se define la estructura organizacional, la forma de delegar
facultades, el enfoque para manejar los recursos humanos, la cultura y el cambio
organizacional; como unidad productiva, una organización es una entidad social
orientada hacia la consecución de metas con base en sistema coordinado y estructurado
vinculado con el entorno.
De modo que, cuando hablamos de organización de empresas, nos referimos a la
manera de lograr que una entidad pueda: 3
Reunir recursos para alcanzar resultados.
Generar bienes y servicios de calidad.
Utilizar eficazmente la tecnología de la información y de manufactura.
Desarrollar capacidad para aprender de la experiencia.
Constituir un lugar que desarrolle el sentido de pertenencia y respeto.
Crear valor para sus grupos de interés.
3 FRANKLIN Fincowski Enrique B., “Organización de Empresas”, Editorial Mc Graw Hill, Tercera
Edición, México, 2009, Página 4.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 7
La organización de empresas constructoras sea “La división lógica, optima y ordenada
de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidos por la
planeación”. (Suárez Salazar, 2005) 4
“Para que un puesto o posición individual exista, debe tener objetivos claros, un área
clara de autoridad o autonomía, un concepto definido de sus obligaciones y un
entendimiento de las relaciones de esta posición, con otras, con las que requiera
coordinarse”. (Suárez Salazar, 2005)
2.1.2 Estructura Organizacional.
“Distribución formal de empleos dentro de una organización”. (Stephen P. & Coulter,
2005) 5
Existen tres componentes clave en la definición de la estructura organizacional: 6
1. La estructura organizacional designa relaciones formales de subordinación,
como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los gerentes
y supervisores.
2. La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos en
departamentos y el de departamentos en la organización total.
3. La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para garantizar la
comunicación, la coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre
departamentos.
La estructura organizacional se refleja en el organigrama.
4 SUÁREZ Salazar Carlos, “Administración de Empresas Constructoras”, Editorial Limusa, Segunda
Edición, México, 2005, Página 77.
5 ROBBINS Stephen, COULTER Mary. “Administración”, Editorial Pearson Educación, Octava
Edición, México, 2005, Página 234.
6 DAFT Richard. “Teoría y Diseño organizacional”, Editorial Cengage, Décima Edición, México, 2011,
Página 90.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 8
2.1.3 La Estructura y el Proceso de Organizar. 7
La estructura y el proceso de Organizar es un proceso que requiere se consideren varios
elementos fundamentales. Así, la estructura organizacional debe reflejar:
1. Los objetivos y planes, porque de ellos se derivan las actividades.
2. La autoridad disponible para la administración de la empresa, dado que en
cualquier organización la autoridad es un derecho determinado socialmente que
se ejerce de manera discrecional y, como tal, está sujeta a cambios.
3. El ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser
económicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas (aunque también pueden
serlo las de la estructura de la organización). Así, la estructura debe diseñarse
para funcionar, permitir contribuciones de los miembros de un grupo y ayudar
a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un futuro cambiante.
En este sentido, una estructura organizacional efectiva nunca puede ser estática
y tampoco hay una que funcione mejor en todo tipo de situaciones, sino que
depende de la situación.
4. Como la organización está dotada de personal, la agrupación de las actividades
y relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las limitaciones y las
costumbres de las personas, ello no quiere decir que la estructura deba diseñarse
en torno a los individuos (antes bien, ha de llevarse a cabo en torno a las metas
y las actividades que las acompañan); de cualquier modo, es importante
considerar el tipo de personas con las cuales se conformará.
2.1.3.1 La lógica de organizar.
Existe una lógica fundamental para organizar, proceso que consiste en los siguientes
seis pasos (aun cuando en realidad los pasos 1 y 2 son, a la vez, parte de la planeación):
1. Establecer los objetivos de la empresa.
7 KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, CANNICE Marck, “Administración una Perspectiva Global y
Empresarial”, Editorial Mc Graw Hill, Decimocuarta Edición, México, 2012, Página 240.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 9
2. Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos
objetivos.
4. Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales
disponibles, y de la mejor manera de utilizarlos según las circunstancias.
5. Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las
actividades.
6. Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de
autoridad y flujos de información.
Ilustración 1: Lógica de Organizar.
2.1.4 Organigrama. 8
El organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución
o de una de sus áreas, en la que se muestra la composición de las unidades
administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de
comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría.
8 FRANKLIN Fincowski Enrique B., “Organización de Empresas”, Editorial Mc Graw Hill, Tercera
Edición, México, 2009, Página 124.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 10
Es el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la
composición de una organización.
El organigrama posee las siguientes utilidades:
Proporciona una imagen formal de la organización.
Facilita el conocimiento de una organización, así como sus relaciones de
jerarquía y coordinación.
Representa un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.
Constituye una fuente autorizada de consulta.
2.1.4.1 Criterios fundamentales para su preparación.
Precisión
En el organigrama deben definirse con exactitud todas las unidades
administrativas y sus interrelaciones.
Sencillez
Debe ser muy simple, para que se comprenda fácilmente. Para ello, se
recomienda no complicarlo con trazos innecesarios o una nomenclatura
compleja o poco clara.
Uniformidad
Para facilitar su interpretación conviene homogeneizar las líneas y figuras que
se utilicen en su diseño.
Presentación
En gran medida, su funcionalidad depende de su formato y estructura; por ello,
en su preparación deben considerarse criterios técnicos y de servicio, en función
de su objetivo.
Vigencia
Para conservar su vigencia el organigrama debe mantenerse actualizado.
Cuando se elabora es recomendable que en el margen inferior derecho de la
gráfica se anote el nombre de la unidad responsable de prepararlo y la fecha de
autorización y actualización.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 11
2.1.5 Departamentalización. 9
No existe un modelo único de departamentalización aplicable a todas las
organizaciones y todas las situaciones, los gerentes deben establecer cuál es el mejor
al examinar la situación que enfrentan: el trabajo a realizar y la forma en que debe
hacerse, las personas involucradas y sus personalidades, la tecnología utilizada en el
departamento, los usuarios a atender y otros factores ambientales internos y externos
de la situación; sin embargo, si conocieran los diversos modelos de
departamentalización, sus ventajas y desventajas, así como los peligros de cada uno,
los gerentes en ejercicio serían capaces de diseñar una estructura organizacional más
adecuada para sus operaciones particulares.
2.1.5.1 Departamentalización Funcional.
Agrupar las actividades según las funciones de una empresa refleja lo que ésta hace
típicamente. Dado que todas las compañías crean algo útil y deseado por otros, sus
funciones básicas son producir (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o
servicio), vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que
estén de acuerdo en aceptar el producto o servicio a un precio o costo) y financiar
(reunir y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los fondos); por tanto, resulta lógico
agrupar sus actividades en departamentos como el de ingeniería, producción, ventas (o
marketing) y finanzas.
Ventajas
Es un reflejo lógico de las funciones.
Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones
principales.
Se sigue el principio de la especialización profesional.
Se simplifica la capacitación.
9 KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, CANNICE Marck, “Administración una Perspectiva Global y
Empresarial”, Editorial Mc Graw Hill, Decimocuarta Edición, México, 2012, Página 246 – 257.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 12
Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
Desventajas.
Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.
El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita.
Se reduce la coordinación entre funciones.
La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
Hay lenta adaptación a los cambios.
Se limita el desarrollo de gerentes generales.
2.1.5.2 Departamentalización por grupo de clientes.
Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un interés primordial
en los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es
administrado por un gerente de departamento: un buen ejemplo de ello es el
departamento de ventas industriales de un mayorista que también vende a detallistas.
Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus actividades de
esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes bien definidos.
Ventajas
Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.
Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo (el
banquero).
Desarrolla experiencias en las áreas de clientes.
Desventajas
Puede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas de
competitividad de los clientes.
Requiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los clientes.
Es posible que los grupos de clientes no siempre estén bien definidos (p. ej.,
grandes empresas corporativas frente a otras empresas corporativas).
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 13
2.1.5.3 Departamentalización por producto.
Para las empresas con líneas de producción múltiples y a gran escala la agrupación de
sus actividades con base en productos o líneas de productos se ha convertido en una
práctica común. Este proceso puede considerarse en evolución, pues por lo regular las
compañías que adoptan la departamentalización por producto estuvieron organizadas
por funciones, pero enfrentaron grandes problemas con el crecimiento de sus gerentes
de producción, ventas y servicio, así como del número de sus ejecutivos de ingeniería:
la posición gerencial se hizo compleja y el ámbito de la administración limitó la
capacidad de sus directores gerentes superiores para aumentar la cantidad de gerentes
funcionales, y en este punto se volvió necesaria la reorganización con base en la
división por productos.
Ventajas
Dirige la atención y los esfuerzos a la línea de productos.
Facilita el uso del capital, las instalaciones, las habilidades y los conocimientos
especializados.
Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.
Mejora la coordinación de las actividades funcionales.
Asigna la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional.
Proporciona una capacitación firme y perceptible para los gerentes generales.
Desventajas
Requiere de más personas con capacidades en la gerencia general.
Tiende a dificultar el control financiero de los servicios generales.
Presenta un problema creciente de supervisión desde la alta gerencia.
2.1.5.4 Organización matricial.
Otro tipo de departamentalización es la organización matricial, o de cuadrícula, o de
administración de proyecto o producto; aunque una administración de proyecto pura
no implica una cuadrícula o matriz. La esencia de la organización matricial casi siempre
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 14
es la combinación de modelos de departamentalización funcionales y de proyecto o
producto en la misma estructura organizacional.
Este tipo de organización es típica en la construcción (p. ej., de un puente), en la
industria aeroespacial (diseño y lanzamiento de un satélite meteorológico), en
marketing (campaña publicitaria para un producto nuevo), en la instalación de un
sistema electrónico para el procesamiento de datos o en empresas de consultoría
administrativa donde los expertos en el tema trabajan juntos un proyecto.
Ilustración 2: Organización Matricial.
Ventajas
Orientada a resultados finales.
Se conserva la especialidad profesional.
Indica la responsabilidad producto-utilidad.
Desventajas
Hay conflicto en la autoridad organizacional.
Posibilidad de desunión entre quienes están al mando.
Requiere de un gerente eficaz en relaciones interpersonales.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 15
2.1.6 Tipos de relaciones de autoridad.10
Autoridad de línea, es la relación en la que un superior supervisa directamente
a un subordinado, esto es, una relación de autoridad en línea directa o tramos
directos.
El origen de la relación del personal de staf es de asesor. La función de quienes
tienen una capacidad puramente de personal de staf es la de investigar, buscar
y dar asesoría a los gerentes de línea.
La autoridad funcional, es el derecho que se delega a un individuo o
departamento para controlar procesos, prácticas, políticas específicas u otros
asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros
departamentos. Para entender mejor el concepto, piénsese en éste como una
pequeña parte de la autoridad de un superior de línea. Un cargo de línea puede
asignarla a otro cargo de línea o a uno de staf, y es muy importante que se defina
claramente para evitar confusiones.
2.1.7 Dimensiones del Diseño Organizacional. 11
El primer paso para entender a las organizaciones es buscar dimensiones que describan
los rasgos de diseño organizacional específicos. Estas dimensiones describen a las
organizaciones de manera muy similar a como los rasgos de personalidad y físicos
describen a las personas.
Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos:
10 KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz, CANNICE Marck, “Administración una Perspectiva Global y
Empresarial”, Editorial Mc Graw Hill, Decimocuarta Edición, México, 2012, Página 268.
11 DAFT Richard. “Teoría y Diseño organizacional”, Editorial Cengage, Décima Edición, México,
Página 14 – 18.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 16
2.1.7.1 Dimensiones Estructurales.
Proporcionan etiquetas para describir las características internas de una organización.
Crean una base para medir y compara las organizaciones.
Formalización. Documentación escrita de objetivos, metas, políticas,
procedimientos, programas, estrategias y toda clase de recursos orientados
hacia la gestión de sus acciones.
Especialización. Forma y grado en que se subdivide el trabajo. En la medida
que sea alta, el personal se concentrará en tareas específicas; cuando es baja,
los integrantes de la organización desempeñarán más tareas.
Jerarquía de autoridad. Corresponde al nivel en que se delega la autoridad y
responsabilidad, condición que se refleja en el tramo de control (número de
personas que reportan a un superior).
La Organización
Metas y
Estrategia
Entorno Tamaño
Cultura Tecnología
Estructura
1. Formalización
2. Especialización
3. Jerarquía de la Autoridad
4. Centralización
5. Profesionalismo
Ilustración 3: Dimensiones de diseño Organizacional.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 17
Centralización. Se refiere a la concentración de autoridad en una unidad.
Cuando la autoridad se mantiene en unidades determinadas, se centraliza;
cuando se delega en varias unidades, de descentraliza.
Profesionalismo. Nivel de educación y preparación formal que tiene el
personal de una organización, el cual depende de los años de educación y
experiencia adquirida.
Razones del Personal. Indicadores que relacionan el desarrollo de las personas
con las tareas que realizan, así como su distribución en áreas sustantivas
(responsables de la razón de ser de la organización) y en áreas adjetivas
(responsables de brindar apoyo).
2.1.7.2 Dimensiones Contextuales.
Describen el escenario organizacional que incluye y da forma a las dimensiones
estructurales. Para interrelacionar las bases de la estructura y procesos de trabajo.
Tamaño. Magnitud de una organización con base en el número de personas,
recursos financieros, instalaciones, ámbito de actuación y volumen de
productos o servicios que genera.
Tecnología organizacional. Herramientas de tecnología de la información y
técnicas de análisis y evaluación que la organización emplea para transformar
los insumos en resultados. Este factor se relaciona estrechamente con el nivel
de desempeño que puede alcanzar de acuerdo con la capacidad de respuesta que
desarrolle.
Entorno. Elementos que están fuera de las fronteras de la organización. Los
más representativos son el gobierno, la industria, los bancos, las empresas
competidoras e incluso aquellas con las que no compite, proveedores, clientes
y comunidad en general.
Estrategia. Ruta para manejar los recursos y las acciones necesarias para hacer
frente al entorno y mantener una posición competitiva sostenible. La estrategia
también sirve para definir la forma y ámbito de operación.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 18
Cultura organizacional. Conjunto de creencias, actitudes, valores, hábitos,
costumbres y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una
sociedad en función de su contexto social y valores que la sustentan.
El punto central para entender las dimensiones estructurales y contextuales es diseñar
la organización de manera que logre un desempeño y una efectividad altos.
2.1.8 Relación entre estrategia y estructura organizacional.12
La estrategia y la estructura organizacionales son un todo unificado. La interrelación
tan profunda que existe entre ellas incide para que el diseño de la estructura
organizacional emerja después de la elección de estrategias.
El peso de la relación recíproca entre la estrategia y la estructura debe garantizar que
cada estrategia coincida con una estructura que proporcione la estabilidad necesaria a
la organización para mantener su posición competitiva actual, así como la flexibilidad
para fortalecerla en el futuro.
Es un hecho que la estrategia tiene mucha más influencia en la estructura que la
estructura en la estrategia.
Esta relación implica que cuando la organización tome la decisión de hacer un cambio
en sus estrategias, simultáneamente debe considerar cuál estructura necesitará para
apoyar su implementación. Alinear las estrategias con la estructura es una ventaja
competitiva que se traduce en rendimientos superiores al promedio.
2.1.9 Manuales Administrativos.13
Manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación
y coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la
información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos,
12 FRANKLIN Fincowski Enrique B., “Organización de Empresas”, Editorial Mc Graw Hill, Tercera
Edición, México, 2009, Página 6.
13 FRANKLIN Fincowski Enrique B., “Organización de Empresas”, Editorial Mc Graw Hill, Tercera
Edición, México, 2009, Página 244.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 19
políticas, sistemas, procedimientos, elementos de calidad, etc.), como las instrucciones
y lineamientos necesarios para que desempeñe mejor sus tareas.
Es un hecho que los manuales administrativos representan un elemento crucial para el
proceso de toma de decisiones, la mejora continua y el logro de un desempeño por
encima del estándar regular.
Objetivos.
Presentar una visión de conjunto de la organización (individual, grupal o
sectorial).
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir
responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
Montar claramente el grado de autoridad y responsabilidad de distintos niveles
jerárquicos que la componen.
Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realización de funciones pues evitan repetición
dela instrucciones y criterios de actuación.
Relacionar las estructuras jerárquicas funcionales con los procesos de negocio.
Coadyuvar a la correcta realización y uniformidad de las labores encomendadas
a todo el personal.
Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos disponibles.
Fortalecer la cadena de valor de la organización.
Facilitar el reclutamiento, selección, inducción, socialización, capacitación y
desarrollo de personal.
Servir como una fuente de información para conocer la organización.
Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.
Construir un vehículo de orientación e información a los proveedores de bienes,
prestadores de servicios y usuarios o clientes con los que interactúa la
organización.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 20
2.1.9.1 Manual de Organización y Funciones.
Estos manuales contienen información detallada sobre los antecedentes, legislación,
atribuciones, estructura orgánica, organigrama, misión y funciones organizacionales.
Cuando corresponden a un área específica comprenden la descripción de puestos; de
manera opcional pueden presentar el directorio de la organización. 14
Es un instrumento organizacional que debe consignar la estructura orgánica de una
organización, las funciones que cumple o que debe cumplir cada área funcional o
departamento, organigrama y funciones por departamento o función.
2.1.9.2 Descripción de funciones
El cuerpo principal del manual contiene la descripción de las relaciones de dependencia
y las funciones de cada área y unidad organizacional.
Asimismo, en la descripción de funciones de las unidades superiores se incluye el
objetivo principal que debe alcanzar cada una de estas unidades en su funcionamiento.
Con esas aclaraciones previas, ahora se explicarán los elementos que forman parte de
la descripción de cada área y unidad organizacional:
2.1.9.2.1 Nombre del Área o Unidad organizacional
Un área organizacional comprende un grupo de unidades que se encuentran bajo la
dirección de un mismo superior jerárquico, poseen características y desarrollan
funciones similares o relacionadas, por esta razón, el nombre del área organizacional
debe en lo posible denotar la naturaleza de las funciones que se desarrollan al interior
de dicha área.
2.1.9.2.2 Nombre del puesto del responsable del área
14 FRANKLIN Fincowski Enrique B., “Organización de Empresas”, Editorial Mc Graw Hill, Tercera
Edición, México, 2009, Página 245.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 21
Corresponde al nombre asignado al cargo del responsable del área cuyas funciones se
están describiendo. El título del cargo, en este caso, está relacionado con la
denominación del área o unidad organizacional de la cual es responsable.
2.1.9.2.3 Nivel Jerárquico del Área
Define el nivel jerárquico del área organizacional, que son Directivo, Ejecutivo y
Operativo.
2.1.9.2.4 Dependencia Lineal
Describe la dependencia de autoridad lineal que tiene el área o unidad.
2.1.9.2.5 Áreas y Unidades dependientes
En esta parte se detalla los nombres a de las áreas y unidades que dependen del área
que se describe.
2.1.9.2.6 Personal dependiente
En esta parte se detallan los nombres de puestos del personal dependiente del área o
unidad que se describe.
2.1.9.2.7 Relación funcional
Describe la relación funcional que tiene el área con otras áreas y unidades de la empresa.
2.1.9.2.8 Objetivo(s) del Área o Unidad
Describe el o los resultados que se esperan alcanzar como producto del funcionamiento
del área o unidad.
2.1.9.2.9 Funciones.
Esta parte del Manual describe las principales funciones que deben desarrollar las áreas
y unidades organizacionales. Es importante destacar que esta descripción no es
limitativa, es decir, que los responsables de cada área o unidad deben verificar que los
funcionarios a su cargo no solo se limiten a cumplir las funciones aquí descritas, sino
que deben desarrollar todas aquellas funciones que tienen relación con la naturaleza
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 22
del área o unidad en la que prestan sus servicios, ya sea por iniciativa propia o por
instrucciones superiores.
También es importante subrayar que la descripción de funciones debe ser actualizada
permanentemente, sobre todo cuando se producen cambios o se añaden nuevas
funciones a las establecidas para cada área o unidad.
Las funciones secundarias son
2.1.9.2.10 Relaciones de coordinación interna
Describe las relaciones de coordinación interna que las áreas y unidades deben
mantener con otras áreas de la empresa, para el cumplimiento de sus objetivos.
2.1.10 Análisis de la situación.15
2.1.10.1 Análisis de la Situación Externa.
La finalidad del análisis de la situación externa es conocer la evolución histórica y
esperada del entorno en el que actúa la empresa, del mercado al que atiende y de su
situación ante clientes y proveedores, para indicar las fortalezas y debilidades propias
frente a las de los competidores, así como las oportunidades y amenazas a las que nos
podemos enfrentar. En consecuencia, el análisis de la situación externa debe permitir a
la empresa la definición de los factores clave de éxito en el mercado en el que está
inmersa.
Este análisis de la situación externa debe contemplar los siguientes tipos de análisis,
independientemente de cómo se estructures:
1. Análisis del Entorno.
El objeto de este análisis es examinar el impacto de aquellos factores externos que
están fuera de control de nuestra empresa:
15 SAINZ de Vicuña Ancir José María, “El Plan Estratégico en la Práctica”, Tercera Edición, 2012,
Página 72 – 79.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 23
Factores económicos
Factores tecnológicos
Factores políticos y legislativos
Factores sociales
2. Análisis del Sector.
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en
un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector
determinado, ya que estas cinco fuerzas actúan permanentemente en contra de la
rentabilidad del sector.
Este análisis del entorno suele ser conveniente completarlo con el análisis de las
fuerzas competitivas de Porter para conocer el grado de competitividad del sector
en el que nos movemos:
La rivalidad entre los competidores.
El poder de negociación de los clientes.
El poder de negociación de los proveedores.
La amenaza de productos sustitutivos y de nuevos entrantes.
La dificultad de salida del sector en el que estamos.
2.1.10.2 Análisis de la situación interna.16
El análisis interno nos ayuda a detectar las debilidades y potencialidades de nuestra
empresa. Así, se trata de realizar una evaluación de nuestra empresa, con el fin de
estudiar si hemos tomado las decisiones estratégicas más adecuadas, y si somos
eficientes en la puesta en marcha de nuestras decisiones.
El análisis de la situación interna contemplara aspectos tan diversos como:
1. Comercial y Marketing.
16 SAINZ de Vicuña Ancir José María, “El Plan Estratégico en la Práctica”, Tercera Edición, 2012,
Página 79 – 82.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 24
2. Producción.
3. Organización y Recursos humanos.
4. Económico – Financiero.
5. Investigación, Desarrollo e Innovación.
2.1.11 Diagnóstico de la Situación.
2.1.11.1 Análisis DAFO.17
Análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), que nos
ayudara a desvelar los factores clave de éxito, y nos permitirá seleccionar aquellas
estrategias corporativas que, aprovechando las oportunidades que nos brindara el
entorno y obviando sus amenazas, nos permitirán alcanzar los objetivos propuestos de
forma más eficaz.
Externos:
Oportunidades, son aquellos factores externos a la propia empresa (es decir,
no controlables), que favorecen o pueden favorecer al cumplimiento de las
metas y objetivos que nos propongamos.
Amenazas, son aquellos factores externos a la empresa que perjudican o
pueden perjudicar el cumplimiento de esas mismas metas y objetivos trazados.
Internos:
Fortalezas (o puntos fuertes), son los factores internos propios de la empresa
que favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de nuestros objetivos.
Debilidades (o puntos débiles), los factores internos que perjudican o pueden
perjudicar el cumplimiento de nuestros objetivos.
17 SAINZ de Vicuña Ancir José María, “El Plan Estratégico en la Práctica”, Tercera Edición, 2012,
Página 111 – 115.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 25
2.1.11.2 Diagrama de Causa-Efecto, diagrama de pez o diagrama de Ishikawa.
Es una representación gráfica que organiza de forma lógica y en orden de mayor
importancia las causas potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema
determinado.
Fue creado por Kaoru Ishikawa en la Universidad de Tokio en 1943 para su uso por los
Círculos de Calidad.
También se le conoce como espina de pescado por la forma que adopta.
2.1.11.2.1 Procedimiento.
Ishikawa propuso 8 pasos para la realización de estos diagramas:
1. Identificar el resultado insatisfactorio que queremos eliminar, o sea, el efecto o
problema.
2. Situarlo en la parte derecha del diagrama, de la forma más clara posible y
dibujar una flecha horizontal que apunte hacia él.
3. Determinar todos los factores o causas principales que contribuyen a que se
produzca ese efecto indeseado.
4. Situar los factores principales como ramas principales o espinas de la flecha
horizontal.
5. Identificar las subcausas o causas de segundo nivel, que son aquellas que
motivan cada una de las causas o factores principales.
6. Escribir estas subcausas en ramas de las ramas principales que les correspondan.
El proceso seguiría descendiendo el nivel de las causas hasta encontrar todas
las causas más probables.
7. Analizar a conciencia el diagrama, evaluando si se han identificado todas las
causas (sobre todo si son relevantes), y someterlo a consideración de todos los
posibles cambios y mejoras que fueran necesarios.
8. Seleccionar las causas más probables y valorar el grado de incidencia global
que tienen sobre el efecto, lo que permitirá sacar conclusiones finales y aportar
las soluciones más aconsejables para resolver y controlar el efecto estudiado.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 26
Ilustración 4: Modelo Diagrama de Ishikawa.
2.2 Trabajos Previos.
No existen trabajos previos que se haya realizado en la Empresa.
2.3 Referencias organizacionales y legales.
2.3.1 Base Legal.
La Empresa Constructora “El Mañanero”, fue constituida el 7 de abril del año 2008 en
la ciudad de El Alto como empresa unipersonal, de acuerdo al Artículo 5, núm. 1 del
Código de Comercio.
2.3.2 Marco Legal.18
La Empresa Constructora “El Mañanero”, está sujeta al Sistema de Administración de
Bienes y Servicios por realizar contratos con el Estado, cuyas disposiciones se
encuentran en las Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes y Servicios
(Decreto Supremo Nº 0181 de 28 de junio de 2009).
18 Decreto Supremo Nº 0181 de 28 de junio de 2009.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 27
De acuerdo a las Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes y Servicios,
las disposiciones en relación a la contratación son los siguientes:
Modalidad de Contratación: Esta en función al precio referencial de la
contratación de acuerdo al siguiente detalle:
Modalidad Cuantía
Contratación Menor De Bs 1.- a Bs 50.000.-
Apoyo Nacional a la Producción y
Empleo De Bs 50.001.- a Bs 1.000.000.-
Licitación Pública De Bs 1.000.001.- a 70.000.000.-
Contratación por Excepción Sin límite de monto
Contratación por Emergencia Sin límite de monto
Contratación Directa de Bienes y
Servicios Sin límite de monto
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 28
CAPITULO III.
3 METODOLOGÍA DE LA INTERVENCIÓN.
3.1 Tipo de Intervención.
El alcance de la intervención que se realizó en la Empresa Constructora “El Mañanero”
con el Trabajo Dirigido, fue del tipo Diagnóstico y propuesta de solución al problema.
3.2 Objetivos de la Investigación.
Los objetivos a alcanzar en la investigación son los siguientes:
3.2.1 Objetivo General.
Obtener el diagnóstico de la empresa constructora El Mañanero y elaboración de
propuesta de estructura orgánica.
3.2.2 Objetivos Específicos.
Realizar una investigación del entorno general de la empresa.
Describir la situación actual de la empresa.
Descubrir los propósitos que la empresa tiene a futuro.
3.3 Universo o Población de Estudio.
Se eligió como universo o población de estudio a la Empresa Constructora “El
Mañanero”.
La Empresa Constructora “El Mañanero”, actualmente ofrece sus servicios de
construcción y tiene como mercado objetivo a los Gobiernos Autónomos Municipales.
El mercado objetivo actual de la empresa, son instituciones públicas, donde todo
proceso de adjudicación y contratación de obras se encuentran reglamentadas bajo el
D.S.-181/2013 Normas Básicas del Sistema de Administración de Bienes y Servicios.
Motivo por el cual no se vio conveniente tomar como universo de estudio al mercado
objetivo.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 29
3.4 Determinación del Tamaño y Diseño de la Muestra.
El diseño de la muestra se divide en dos categorías; las probabilísticas y las no
probabilísticas. Para la investigación se eligió la muestra no probabilística, por las
características que posee la investigación.
3.4.1 Sujeto de estudio.
Se eligió como sujeto de estudio:
Representante legal de la empresa Constructora El Mañanero.
3.5 Método de Investigación.
3.5.1 Método Deductivo. 19
Es aquella manera de razonamiento que va de los hechos generales conocidos a los
hechos y principios particulares y desconocidos. Hace un análisis en descomponer el
todo en sus partes y estas es sus elementos constitutivos. En otras palabras, es un
proceso intelectual que partiendo de un conocimiento general llego a uno de carácter
particular mediante una serie de abstracciones.
Este método se utilizó para realizar un diagnóstico general de la empresa, elaborando
un análisis DAFO que nos permitió detectar las mejoras y las deficiencias, y sobre esa
base plantear la propuesta de solución.
3.6 Tipo de investigación.
La investigación se desarrolla de acuerdo a la necesidad del estudio realizado.
3.6.1 Investigación descriptiva.
Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los
perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro
fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger
19 Ídem 14, Pagina 86.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 30
información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a
las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan éstas. 20
Este tipo de investigación se aplicó en la etapa de diagnóstico, para la descripción de
la situación actual de la empresa y el entorno en el que se desenvuelve.
3.6.2 Investigación explicativa.
Los estudios explicativos van más allá de la descripción de conceptos o fenómenos o
del establecimiento de relaciones entre conceptos; es decir, están dirigidos a responder
por las causas de los eventos y fenómenos físicos o sociales. Como su nombre lo indica,
su interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se
manifiesta, o por qué se relacionan dos o más variables. 21
Este tipo de investigación se aplicó en las etapas de diagnóstico y propuesta de solución
al problema; en la etapa de diagnóstico, con el objeto de responder al ¿por qué? de las
causas y efectos de la situación actual de la empresa y su entorno, y en la etapa de
propuesta de solución al problema, con el objeto de justificar la propuesta de solución
al problema y sus efectos en la empresa.
3.7 Selección de Métodos y Técnicas de Intervención.
3.7.1 Fuentes primarias.
Es conocida también como información de primera mano, porque no ha sufrido
ninguna modificación o alteración desde su origen, es decir proviene de una fuente
20 HERNÁNDEZ Sampieri Roberto, FERNÁNDEZ Collado Carlos, BAPTISTA Lucio Pilar,
“Metodología de la Investigación”, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición, México D.F., 2010, Pagina
80.
21 HERNÁNDEZ Sampieri Roberto, FERNÁNDEZ Collado Carlos, BAPTISTA Lucio Pilar,
“Metodología de la Investigación”, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición, México D.F., 2010, Pagina
83 – 84.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 31
directa. Estas fuentes proporcionan datos también primarios que son generados por el
investigador mediante la recopilación de datos en campo. 22
3.7.1.1 Métodos y Técnicas de Intervención.
Los métodos y técnicas de intervención que se utilizaron para la obtención información
primaria fueron:
1. Entrevista.
La entrevista consiste en la obtención y registro de datos e información
esencialmente primaria mediante el contacto personal con la fuente, que puede
ser una persona o un grupo de personas, a través de conversaciones de
naturaleza profesional o técnica sobre el tema que estamos investigando.23
Se utilizó este método de intervención con el objetivo de recabar información
relevante a la investigación, la entrevista se dirigió al Representante Legal de
la Empresa Constructora “El Mañanero”, para la entrevista se utilizó la técnica
de; Entrevista Semiestructurada.
Entrevista Semiestructurada.
Las entrevistas semiestructuradas, se basan en una guía de asuntos o preguntas
y el entrevistador tiene la libertad de introducir preguntas adicionales para
precisar conceptos u obtener mayor información sobre los temas deseados
donde, no todas las preguntas están predeterminadas.24
Se preparó previamente una guía de entrevista con los principales puntos
relevantes que se desarrollaron en la entrevista.
22 ARANDIA Saravia Lexin, “Métodos y técnicas de investigación y aprendizaje”, Editorial Catacora,
Cuarta Edición, La Paz – Bolivia, 2006,, Página 121.
23 FRANKLIN Fincowski Enrique B., “Organización de Empresas”, Editorial Mc Graw Hill, Tercera
Edición, México, 2009, Página 44.
24 HERNÁNDEZ Sampieri Roberto, FERNÁNDEZ Collado Carlos, BAPTISTA Lucio Pilar,
“Metodología de la Investigación”, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición, México D.F., 2010, Página
418.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 32
3.7.2 Fuentes secundarias.
La recopilación y análisis de datos secundarios se fundamenta en información
disponible recolectada por otras personas distintas al investigador. Esta técnica para
recabar los datos puede subdividirse en:25
a) Datos estadísticos provenientes de fuentes oficiales.
b) Datos para meta análisis. En ambos casos se acuden a bases de información que
pueden encontrarse en una o varias fuentes y que son útiles para los propósitos
de estudio.
Las fuentes secundarias que se utilizaron para la recolección de datos fue:
Investigación documental.
Se deben seleccionar y analizar los escritos que contengan datos de interés
relacionados con el estudio, para lo cual es necesario revisar estudios previos,
información técnica, normas, bases jurídico-administrativas, diarios oficiales,
circulares, oficios, actas de reuniones y todo documento que aporte información
relevante a la investigación.26
Se seleccionó y analizó los escritos relevantes a la investigación, para lo cual fue
necesario revisar información técnica de la Empresa.
Además se recurrió a las siguientes fuentes, relevantes a la investigación:
Nº FUENTES OBJETIVOS
1
Notas de prensa sobre la situación
actual de la construcción en
Bolivia.
Conocer la situación actual del rubro de
la construcción
2 CADECO – LA PAZ
( http://www.cadecolp.com/ )
Estadísticas del rubro de la
construcción.
25 HERNÁNDEZ Sampieri Roberto, FERNÁNDEZ Collado Carlos, BAPTISTA Lucio Pilar,
“Metodología de la Investigación CD”, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición, México D.F., 2010,
Capitulo 7, Página 73.
26 FRANKLIN Fincowski Enrique B., “Organización de Empresas”, Editorial Mc Graw Hill, Tercera
Edición, México, 2009, Página 43.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 33
3 SICOES
( http://www.sicoes.gob.bo/ )
4 Instituto Nacional de Estadística
INE ( www.ine.gob.bo/ )
5 FUNDEMPRESA
6
D.S.-181/2013 Normas Básicas del
Sistema de Administración de
Bienes y Servicios
Conocer el proceso de licitaciones
públicas.
7
Modelo de Documento Base de
Contratación: para contratación de
obras en la modalidad ANPE
(Apoyo Nacional a la Producción y
Empleo) y Licitación Pública.
3.8 Procesamiento y Análisis de Datos.
3.8.1 Método Cualitativo. 27
El enfoque cualitativo se guía por áreas o temas significativos de investigación. Sin
embargo, en lugar de que la claridad sobre las preguntas de investigación e hipótesis
preceda a la recolección y el análisis de los datos (como en la mayoría de los estudios
cuantitativos), los estudios cualitativos pueden desarrollar preguntas e hipótesis antes,
durante o después de la recolección y el análisis de los datos. Con frecuencia, estas
actividades sirven, primero, para descubrir cuáles son las preguntas de investigación
más importantes, y después, para refinarlas y responderlas. La acción indagatoria se
mueve de manera dinámica en ambos sentidos: entre los hechos y su interpretación, y
resulta un proceso más bien “circular” y no siempre la secuencia es la misma, varía de
acuerdo con cada estudio en particular.
27 HERNÁNDEZ Sampieri Roberto, FERNÁNDEZ Collado Carlos, BAPTISTA Lucio Pilar,
“Metodología de la Investigación”, Editorial Mc Graw Hill, Quinta Edición, México D.F., 2010, Página
7.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 34
Se utilizó el método cualitativo para el análisis e interpretación de la información
obtenida mediante la investigación realizada en la empresa constructora “El Mañanero”.
El cual nos ayudara a definir los lineamientos para la propuesta de solución.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 35
CAPITULO IV
4 RESULTADOS.
4.1 Objetivos.
Los objetivos establecidos para los resultados a alcanzar son los siguientes:
4.1.1 Objetivo General.
Obtener un diagnóstico que permita formular una propuesta de solución al problema.
4.1.2 Objetivos Específicos.
Diagnosticar el entorno interno y externo de la empresa.
Diagnosticar el sistema organizacional y administrativo funcionalmente.
4.2 Identificación de la Empresa.
Ilustración 5: Identificación de la Empresa.
Nombre Comercial Empresa Constructora El Mañanero
Nombre del propietario Alberto A. Mauricio
Base Legal.
La Empresa Constructora “El Mañanero”, constituida el 7
de abril del año 2008 en la ciudad de El Alto como
empresa unipersonal, de acuerdo al Artículo 5, núm. 1 del
Código de Comercio.
Nº Matrícula de Comercio 00137485
NIT 2254987013
Actividad Principal Construcción de edificios completos o partes de edificios,
obras de ingeniería civil.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 36
4.3 Resultados de la Investigación de Campo.
Ilustración 6: Resultados de la Entrevista dirigida al representante legal de la Empresa Constructora “El Mañanero”.
Nº PREGUNTAS RESPUESTAS CONCLUSIONES
Organizacional
1 ¿Usted como gerente
propietario tiene algún
conocimiento sobre cómo
administrar una empresa?
Tiene un conocimiento básico que
adquirió en seminarios para PyME´s;
como crear una empresa, obligaciones
tributarias y emprendimiento.
No existe un sistema de
información. Se debe
establecer una estructura
formal como base para una
gestión administrativa
eficiente y eficaz.
2 ¿Con respecto al área
administrativa, que
dificultades enfrentó usted
en su empresa?
Las dificultades que se presenta son:
Todas las responsabilidades
recaen sobre el dueño de la
empresa.
Falta de orden en archivos.
Todas las actividades con
respecto a la ejecución de una
obra, las realiza el dueño
(tramites de adjudicación,
compra de material).
3 ¿Usted sabe de la
importancia de contar con
una estructura
organizacional?
De acuerdo con el propietario la
organización es fundamental en una
empresa; pero este no tiene el
conocimiento de cómo aplicar la
misma acorde a la situación actual.
4 ¿Usted como Gerente
Propietario es el único que
toma las decisiones y qué
factores influyen?
Como gerente propietario es la única
persona que toma las decisiones según
se requiera para la ejecución de cada
obra.
Un factor que influye de sobre manera
es la liquidez que se tiene para lograr
poner ejecutar una obra. Este es el
motivo por que ha recurrido a
financiaciones externas (entidades
financieras).
5 ¿Cuáles son los principios y
valores en los que se basa
para dirigir su empresa?
Puntualidad y calidad en entrega y
ejecución de obras, responsabilidad
con los trabajadores.
Los principios que se maneja dentro
de la empresa es la seriedad y
honestidad para con los clientes.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 37
ESTRATÉGICO
6 ¿Cuál es la perspectiva que
usted tiene de su empresa en
el futuro?
Desea una empresa estable que pueda
hacer frente a la competencia, ampliar
su mercado para ser conocido en el
rubro de la construcción.
La empresa no cuenta con los
lineamientos necesarios para
expandirse en el mercado de la
construcción, como ser la
misión, visión y objetivos
claros, para permitir un
crecimiento, desarrollo y
expansión del negocio.
7 ¿Cuáles son los objetivos
que pretende alcanzar la
empresa constructora “El
Mañanero” de aquí a 5 años?
Ampliar el mercado en el
sector público y privado,
enfocándose con prioridad el
sector privado.
Lograr expandirse en las
ciudades de La Paz y El Alto.
Contar con una empresa
estructurada
organizacionalmente para ser
competitivo en el rubro que
desempeña.
Obtener una mayor
rentabilidad en comparación
con la actualidad.
8 ¿Tiene usted conocimiento
sobre las estrategias y la
utilidad que estas tienen?
Define a las estrategias como
objetivos a corto plazo. Sin tomar en
cuenta la utilidad de las mismas.
9 ¿Qué resultados espera
obtener de la planificación
estratégica?
Lograr el cumplimiento de los
objetivos a mediano y largo plazo, que
coadyuven al logro de la nueva misión
y visión a plantearse dentro de la
empresa.
10 ¿Cuáles son las debilidades
que detecta en su empresa?
Contar con capital o financiamiento
propio limitado.
No contar con una estructura formal.
Ausencia del proceso de planificación
para lograr objetivos propuestos.
11 ¿Qué amenazas externas
percibe en su empresa?
Falta de competitividad frente a la
competencia actual.
Aumento de la competencia, en
especial las empresas pequeñas.
Inestabilidad de los precios de
material de construcción (cemento y
fierro).
Incremento de salarios.
12 ¿Qué medios utiliza para
lograr que su empresa sea
La empresa no utiliza ningún medio de
difusión actualmente. La única
referencia con la que cuenta es la
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 38
conocida en el rubro de la
construcción?
experiencia dentro del rubro de la
construcción civil.
13 ¿Qué tipo de tecnología
conoce e implementa?
Actualmente la empresa cumple con
las especificaciones técnicas dentro
del documento base de contratación
que es elaborado para cada obra.
El propietario está abierto a
implementar nuevas tecnologías, sean
maquinarias o procesos de
construcción que le ayuden a mejorar
la ejecución de obras.
Fuente: Elaboración Propia.
4.4 Análisis de la Situación.
El diagnóstico efectuado comprende los siguientes elementos:
4.4.1 Análisis de la situación Externa.
4.4.1.1 Factores económicos.
Para elaboración del Diagnóstico del sector de la construcción en Bolivia, se rescató
información publicada en la página Web de CADECO “Estadísticas de la construcción
en Bolivia”, la cual menciona a la construcción como una de las actividades de mayor
importancia dentro de la economía de un país, constituyéndose en el dinamo de la
misma por su efecto multiplicador en la industria, el comercio, el sistema financiero,
además de la generación de empleos y el pago de impuestos.
1. Desempeño de la Construcción.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 39
Ilustración 7: Bolivia: Crecimiento del PIB a precios constantes en la Construcción, en porcentaje.
Fuente: Cámara Nacional de la Construcción
Instituto Nacional de Estadística
(p): Preliminar
El Producto Interno Bruto en la construcción y obras públicas ha tenido un crecimiento
favorable desde el año 2004 hasta el año 2013, no obstante se tuvo un 16.17% el año
2002, siendo este el porcentaje más alto de los últimos 12 años. El año 2003 se percibe
un descenso negativo alcanzando a -23.67%. A partir del 2004 al 2007 se puede
observar un ascenso favorable hasta 14,35%, disminuyendo el mismo hasta 10,64.
Ilustración 8: Tasa de Crecimiento PIB Nacional y PIB Construcción a precios constantes 2000 - 2013.
Fuente: Cámara Nacional de la Construcción
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 40
Instituto Nacional de Estadística
(p): Preliminar
El desempeño de la construcción ha tenido un comportamiento similar al de la
economía nacional, acompañando, generalmente de manera más acentuada, los
crecimientos y contracciones del país. El año 2013, la tasa de crecimiento del PIB
nacional es de 6,78% y el de la construcción 10,64% respecto a similar periodo del año
anterior. Asimismo el Producto Interno Bruto de la construcción ha mantenido tasas de
crecimiento positivas desde el año 2004 a 2013 con un promedio de 8,5%.
2. Inversión Pública.
Ilustración 9: Inversión Pública Ejecutada, según sector Económico.
Fuente: Cámara Nacional de la Construcción Ministerio de Inversión Pública y Finanzas Públicas
(p): Preliminar
La inversion publica ejecutada en construccion el año 2013 representa el 40%, seguido
del 32% productivo, 23% social y 5% multisectorial.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 41
Ilustración 10: Inversión Pública Ejecutada total, 2004 - 2013.
Fuente: Cámara Nacional de la Construcción Ministerio de Inversión Pública y Finanzas Públicas
(p): Preliminar
La inversión ejecutada en construcción en el año 2013 ha representado el 40% del total
de la inversión pública, alcanzando 1.540 millones de dólares el 2013, presentando un
crecimiento positivo de acuerdo al PGE (Presupuesto General de la Nación).
3. Costos e Inflación del sector de la Construcción Boliviana.
Ilustración 11: Índice de Costos de Construcción, Edificios No Residenciales.
Fuente: INE / Elaboración: PCR (Pacific Credit Rating)
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 42
Ilustración 12: Índice de Costos de Construcción, Edificios Residenciales Urbanos.
Fuente: INE / Elaboración: PCR (Pacific Credit Rating)
En el sector de otras construcciones o de infraestructura los costos más bajos se dieron
en el departamento de Cochabamba con un índice de 127,81, seguido de La Paz con un
ICC de 191,33 y el más caro fue Santa Cruz con un indicador de 203,16 a diciembre
2013.
4.4.1.2 Factores tecnológicos.
La construcción representa una de las actividades con mayor importancia en la
actividad económica y se refiere a las diferentes formas y combinaciones de cómo
hacer y/o crear diferentes tipos de estructura. El análisis de las capacidades
tecnológicas de la industria apuntando a procesos de innovación tiene que considerar
varios aspectos, relacionados, en el contexto del conocimiento, innovación y nuevas
tecnologías, con el propósito de disminuir el uso de mano de obra, agilizar la ejecución
de las estructuras y evitar la utilización de materiales complementarios.
Para la elaboración del diagnóstico del sector en el marco del factor tecnológico, se
rescató información de un medio escrito “La razón”, en la cual se entrevistó al
presidente de la Cámara Boliviana de Construcción (Caboco), Christian Eduardo,
donde la tecnología en la construcción se resume en dos puntos específicos:
Renovación de Materiales.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 43
Según el presidente de la Cámara Boliviana de Construcción (Caboco), no
muchos de nuevos materiales se implementan en el país porque su precio es un
poco más elevado y necesitan mantenimiento, entre otros factores. Empero, esto
se compensa con su rápida instalación y la reducción de la mano de obra, lo
cual abarata los costos de construcción”, donde la ecología es una cualidad de
materiales innovadores.
Innovación tecnológica y Empleo de nuevas técnicas.
Las tecnologías aportan innovación en Bolivia y son accesibles; pero las
constructoras son las que deciden si su aplicación puede tener un mercado
sostenible y por tanto, éstas podrían invertir en maquinaria y capacitación para
implementarlas. Es importante que los usuarios conozcan las ventajas de las
técnicas constructivas innovadoras, especialmente en cuanto a tiempo, costo y
calidad de construcción, agregó.
4.4.1.3 Factores políticos y legislativos.
Tres aspectos que limitan la participación de sector privado de la Construcción:28
1. Según el Presidente de la Cámara Boliviana de la Construcción (Caboco), de
Cochabamba Franklin Pérez, afirmó que, el no reajuste de precios a las
construcciones, la falta de conciliación de controversias y un procedimiento
adecuado para la ejecución de boletas de garantías limitan al sector privado a
participar en las obras públicas que el Estado licita.
“Por ejemplo, cuando hay un conflicto en alguna obra por un problema técnico,
legal, etcétera, en lo que es avance, resulta que a uno le ejecutan la boleta sin
un previo análisis de solución de controversias o de conflictos para poder tener
una determinación clara de que el contratista es el que ha fallado”.
2. El presidente de la Cámara Boliviana de la Construcción (Caboco), Christian
Eduardo, sostiene que el 60% de las obras de la cartera pública está en manos
28 La Razón, La Paz, 09 de marzo de 2014.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 44
de empresas extranjeras porque tienen acceso a garantías fuera del país. “El
problema del empresariado nacional es que no tiene las condiciones a garantías
fuera del mercado nacional”, indicó.
3. Franklin Pérez: Se exige un reajuste de precios en las obras porque cada año
hay un nuevo incremento salarial, y a esto se suma el aumento en los precios de
los insumos de la construcción.
El presidente de Caboco, Christian Eduardo, sostuvo que las boletas de garantía de las
obras deben reducir el porcentaje para poder adjudicarse las obras que licita el
Gobierno.
4.4.1.4 Factores Naturales.
Condiciones climáticas.
Deben tomarse en cuenta que en el sector de la construcción las condiciones
climáticas y geográficas de un lugar, ya que pueden llegar a ser una limitante.
En Bolivia la época de lluvia es un factor limitante y de riesgo, al ser causante
de retrasos en la ejecución de una obra y en regiones como la ciudad de La Paz,
por su geomorfología, provocante de deslizamientos de suelos y desbordes de
ríos.
Temblores o sismos.
Tanto en Bolivia como en otros países los sismos representan un factor de
riesgo para la humanidad, ya que habitamos en casas o viviendas e edificaciones
inmensas que pueden desde llegar a sufrir rajaduras hasta llegar a derrumbarse.
De estos temblores de la tierra se ha visto la necesidad de desarrollar
construcciones antisísmicas, que son estructuras resistentes a un sismo que
cumple la función de amortiguar. Al mismo tiempo que se ha convertido en una
demanda del mercado para la construcción de edificaciones de altos, podemos
mencionar que estos casos han ocurrido en la ciudad de La Paz, donde se
construyen edificios de gran altura.
Áridos y agregados.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 45
Son aquellos materiales presentes en lechos y/o márgenes de ríos, tales como
arena, cascajo, ripio, grava, gravilla, arenilla y que sean utilizados en
actividades de construcción, que cumplan con las siguientes propiedades: alta
estabilidad volumétrica, alta resistencia mecánica, alta permeabilidad, alta
durabilidad y alta compresibilidad.
Constituyen un factor determinante en la economía, durabilidad y estabilidad
en las obras civiles, pues ocupan allí un volumen muy importante. Tanto la
explotación como el uso de los mismos se encuentran reglamentados
(Reglamento ambiental, aprovechamiento de áridos y agregados (RRAA), 22
de abril de 2009), en el caso de las empresas constructoras deben contar con
una Licencia Ambiental; la cual se tramita para cada obra.
4.4.1.5 Factores sociales.
Clientes.
Los factores demográficos en el sector de la construcción llegan a influir
dificultando en las actividades ya que los clientes pueden encontrarse muy
dispersos. Un claro ejemplo es que el lugar una obra puede encontrarse distante
de la ubicación de la empresa y trasladar su maquinaria pesada puede resultar
complicado e implica un costo adicional. Lo contrario al ejemplo citado puede
resultar positivo ya que se disminuyen los costos de traslado.
En la Cadeco La Paz informaron que en 2013 el rubro tuvo un crecimiento
debido a la construcción de edificios residenciales por la demanda de vivienda
que tiene la población y las posibilidades de crédito, y porque también
aumentaron las obras públicas relacionadas a infraestructura caminera, urbana
y vivienda social.
Manifestaciones Sociales.
Nuestro país está sujeto a todo tipo de manifestaciones sociales bloqueos de
vías; pero en el departamento que ocurre con más frecuencia es La Paz. Estas
manifestaciones pueden llegar a perjudicar en las actividades de la empresa, ya
que ocasionan retrasos en el aprovisionamiento de material de construcción al
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 46
lugar de construcción. Por lo cual este factor se convierte en una limitante que
resulta incontrolable.
Créditos de interés social para construcción y compra de vivienda.
Según el presidente de la Caboco, Cristian Eduardo, la aplicación del crédito de
interés social para construcción y compra de vivienda con tasas de interés
máximas de entre el 5,5% y 6,5%, impulsará también un nuevo mercado de
viviendas y departamentos destinado a sectores sociales que anteriormente no
podía acceder a este servicio por las elevadas tasas de intereses del sistema
bancario.
Sin embargo el desarrollo, crecimiento o fracaso de este nuevo segmento de la
construcción depende mucho de la evaluación que hagan los bancos sobre la
capacidad de pago de los solicitantes, el valor de los terrenos, la cantidad de
metros cuadrados construidos, el tipo de materiales de construcción y el
acabado de las obras. Por lo que el sector de la construcción prevé este año
crecimiento de hasta 9%.
El presidente de Cadeco La Paz resaltó que de unas 15.000 viviendas que se
construyen anualmente, unas 10.000 son del sector público, que benefician a
los sectores de bajos recursos, y 5.000 son de privados.
4.4.1.6 Análisis del Sector.
El análisis del sector se realizara mediante el Análisis de las fuerzas competitivas de
Porter:
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 47
Ilustración 13: Las 5 Fuerzas Competitivas de Porter.
FUERZAS
COMPETITIVAS Análisis del Sector Intensidad
Riv
ali
da
d e
ntr
e lo
s co
mp
etid
ore
s.
La concentración de las empresas constructoras,
mayormente se encuentran en el eje troncal, La Paz,
Cochabamba y Santa Cruz, por la bonanza económica que
vive nuestro país, donde la inversión por parte del estado
también se ha incrementado especialmente en
Infraestructura.
Según datos de FUNDEMPRESA, el total de empresas del
sector de la construcción llegan a ser 16,760.
Según el tipo de sociedad las más representativas en
cantidad son: Empresas Unipersonales 13,031, Sociedades
de Responsabilidad Limitada (S.R.L.) 3,591, Sociedades
Anónimas (S.A.) 94, Sucursales Constituidas en el
Extranjero 36.
La oferta en el sector privado tiende a ser muy competitiva,
no existiendo prácticamente ninguna barrera de entrada es
común que en épocas de crecimiento económico el número
de constructoras (incluso unipersonales) prolifere
aceleradamente y que en períodos recesivos muchas de
ellas cesen sus operaciones ocasionando una contracción de
la oferta. Donde las empresas que compiten en el mercado
utilizan hoy fundamentalmente el precio, la calidad del
servicio, servicio postventa y la imagen para incrementar su
cuota de mercado.
Sector público, como segmento del mercado, la oferta se
encuentra regulada. Las normas de contratación de bienes
y servicios establecidas en el sector público imponen
condiciones y requisitos de difícil cumplimiento para la
mayoría de las empresas constructoras haciendo dificultoso
el acceso a este mercado. Donde las empresas que compiten
en el mercado utilizan hoy fundamentalmente su
experiencia, el precio y la calidad del servicio.
Competencia: Alto
Empresas grandes tiene más
posibilidades de realizar proyectos
de mayor magnitud.
Elevado número de competidores de
empresas unipersonales.
Dificultad en la adjudicación de
obras públicas por las normas
impuestas.
Dificultad para conseguir clientes
particulares por falta de
identificación de nichos de mercado.
Barreras de entrada: Bajo – Medio
No existen barreras de entrada al
tanto en el sector privado como el
público.
Posibilidad de especialización;
identificación y captación de nichos
de mercado no atendidos, en el
sector privado.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 48
Po
der
de
neg
oci
aci
ón
de
los
clie
nte
s.
La cartera de clientes del sector de la construcción se dividen en
dos: Sector privado y Sector público. Esto permite minimizar la
dependencia de determinados segmentos del mercado.
Sector privado. Estos están conformados por personas,
empresas.
Para que un cliente acepte un proyecto de construcción la
empresa debe presentar una propuesta; al no tener el
producto (infraestructura) tangible, satisfaciendo en varios
aspectos al cliente, en diseño, calidad de los materiales,
precio, tiempo de ejecución, servicio postventa etc.
Los clientes pueden forzar a las empresas que compiten en
el mercado a bajar los precios, o a ofrecer una calidad
superior o más servicios.
Entre ambas partes existe la posibilidad de negociación, ya
que puede o no el cliente estar satisfecho, analizando la
factibilidad de una modificación de la propuesta, logrando
la conformidad de ambas partes.
Sector público/ estado. Este se conforma principalmente
por entidades públicas como ser: Gobernaciones
Departamentales, Municipales, Alcaldías, Administradora
Boliviana de Carreteras ABC, Vías Bolivia. Donde
SICOES, Sistema de Contrataciones del estado; es el
sistema oficial de publicación y difusión de información de
los procesos de contratación de las entidades públicas.
La posibilidad de negociación con las entidades públicas,
es mínima, ya que todo proceso de contratación se
encuentra preestablecido, que contiene las especificaciones
técnicas o términos de referencia, metodología de
evaluación, procedimientos y condiciones para el proceso
de contratación. Este tipo de cliente, toma en cuenta la
experiencia de la empresa y el precio que la empresa
ofrezca para de esta manera ser contratada.
Sector privado: Alto
Existe la posibilidad de negociación
entre ambas partes. Para lo cual
interviene varios factores como: en
diseño, calidad de los materiales,
precio, tiempo de ejecución, servicio
postventa etc. El cliente tiene la
decisión.
Sector público: Medio - Alta
La posibilidad de negociación es
mínima, ya que toda especificación
técnica de un proyecto se encuentra
preestablecido, previo a la
contratación.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 49
Po
der
de
neg
oci
aci
ón
de
los
pro
vee
do
res.
Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un
sector presionando en una subida del precio, en el tiempo de
entrega o en la calidad de los productos, y de esta manera
exprimir la rentabilidad de un sector.
En el sector de la construcción existe gran diversidad de
proveedores, tanto como de calidad en algunos materiales
de construcción.
El cambio de proveedores de servicios, como carpintería,
electricidad, fontanería, encofrados, cerrajería, etc. puede
llegar a influir en la calidad de la construcción.
El sector de la construcción en Bolivia se ve sometido a la
inesperada subida de precios de los materiales de
construcción, como el fierro que es el más costoso y se usa
en enormes cantidades, la subida de precio y escases de
cemento por especulación o baja producción del mismo.
Son situaciones donde el proveedor tiene el poder de fijación de
precios, que llegan a afectar en los costos de edificación,
afectando por ende el precio final del mismo.
Medio - Alto
Gran diversidad de proveedores.
Subida de precios en algunos
materiales el más importante el
fierro de construcción.
Subida de precio y escases de
cemento.
Am
ena
za d
e p
rod
uct
os
sust
itu
tivo
s y
de
nu
evo
s en
tran
tes.
Los productos sustitutivos influyen en el aspecto de que si
se tiene un precio más bajo y/o un atractivo mayor que el
producto generado por las empresas de la actividad, parte
de la demanda se desplazará hacia el sustitutivo.
No se han identificado productos sustitutivos que puedan
representar una alternativa real a la construcción de
edificaciones.
Se puede citar la venta de casas prefabricadas, que no
constituye una opción muy demandada en Bolivia,
fundamentalmente por motivos climatológicos.
Bajo – Medio
No se han identificado
productos sustitutivos.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 50
Dif
icu
lta
d d
e sa
lid
a d
el s
ecto
r en
el
qu
e es
tam
os.
Para realizar la actividad de la construcción, no implica la
compra de la maquinaria necesaria para la realización de la obra
ya que las empresas recurren a la subcontratación.
En el caso de empresas que contrajeron deudas con entidades
financieras, se ven obligadas a permanecer en el rubro para
seguir pagando sus cuotas.
Según FUNDEMPRESA, para la finalización de actividades
empresariales, según el tipo de sociedad, implica un costo;
arancel a pagar:
Unipersonal: Bs. 389
S.R.L./ Soc. Colectiva y en Comandita simple: Bs. 680,50
S.A./S.A.M. y en Comandita por Acciones: Bs. 875,00
Bajo - Medio
Fuente: Elaboración Propia.
Ilustración 14: Bolivia: Cantidad de Empresas por Tipo societario según actividad económica, al mes de Marzo
de 2014.
Fuente: FUNDEMPRESA
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 51
4.4.2 Análisis de la situación Interna.
La Empresa Constructora “El Mañanero”, por las características que posee las cuales
se detallaran a continuación, se identifica como empresa pequeña.
4.4.2.1 Comercial y Marketing.
4.4.2.1.1 Imagen de empresa.
Debido a que la empresa es pequeña aún tiene ciertas limitaciones, pero la misma
muestra una imagen de fiabilidad al ser capaz de realizar las obras, en el tiempo y la
calidad deseados, y de hacer frente a los recursos humanos, las subcontrataciones y la
inversión general que pueda requerir. Así también hacer frente a imprevistos que
puedan surgir.
La fiabilidad debe ser sustentada con documentos que demuestran la experiencia que
obtuvo la empresa en el desarrollo de su actividad.
4.4.2.1.2 Factores de calidad.
La calidad del servicio es buena y tiene aceptación, actualmente no se tiene queja
alguna sobre el servicio prestado al Gobierno Municipal de El Alto.
La experiencia, el cumplimiento de plazos de entrega del bien terminado, el nivel de
calidad del bien y el servicio postventa son esenciales para la empresa ya que es la
imagen que la empresa proyecta a sus clientes actuales y futuros, además que estos
factores son supervisados estrictamente en el sector público.
Estos factores de calidad son un medio muy común de publicidad entre las empresas
del sector, tanto en el ámbito público como privado conocido como “marketing boca a
boca”.
4.4.2.1.3 Políticas de precios y nivel de competitividad.
La empresa no tiene políticas de precios, así que solo busca no tener precios
contradictorios, en el caso de existir unidades de obra no previstas en el presupuesto
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 52
del proyecto base, presentando una propuesta de valoración lo más detallada que
permita analizara y aprobarla, si fuera el caso.
En el país existe una alta productividad en el sector de la construcción, razón por la
cual existe un nivel de competitividad más elevado. Solo en el eje troncal (La Paz,
Cochabamba y Santa Cruz) existen una gran cantidad de empresas constructoras entre
medianas, grandes y pequeñas.
La empresa en el sector público ha logrado ser competitiva por la experiencia que posee
en su especialidad pero no deja de ser una debilidad la numerosa cantidad de empresas
pequeñas en el rubro.
4.4.2.1.4 Publicidad, promoción.
La empresa constructora no usa medios masivos para realizar publicidad, se puede
identificar como publicidad los banners puestos en el lugar de ejecución de obra, la
única publicidad que logra efectos positivos para la empresa son sus factores de calidad
que se mencionaran a detalle más adelante.
Las promociones no son comunes en el sector de la construcción. La publicidad que
usan es el marketing de boca a boca, publicidad con banners en el lugar de ejecución
de obra y las paginas empresariales en internet.
4.4.2.1.5 Cartera de clientes.
La empresa si bien cuenta con algunos años de creación, aún se encuentra en la etapa
de crecimiento, debido a que aún su cartera de clientes es limitada, el tamaño del
mercado variara en función del tipo de cliente al que la empresa vaya a dirigirse y de
los proyectos que esté dispuesto a afrontar.
Actualmente la empresa está enfocada hacia el segmento de clientes del sector público,
como lo son gobernaciones departamentales y municipales. La empresa pretende
ampliar su cartera de clientes entrando al sector privado, con el propósito de no
depender exclusivamente del sector público.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 53
4.4.2.2 Producción.
4.4.2.2.1 Identificación del Producto.
De acuerdo al análisis realizado se puede aseverar que existen una serie de
características exclusivas y comunes en el sector de la construcción, que determinan en
gran medida el proceso productivo de esta actividad.
1. Heterogeneidad del producto.
La actividad productiva de la construcción no se puede asimilar a un sistema de
producción en la cadena.
Cada uno de los subsectores produce bienes dispares que se ajustan en cada
caso, en forma y tipología, a las exigencias de la demanda y a las condiciones
geomorfológicas del terreno.
2. Producción “in situ” (en el lugar).
La heterogeneidad del producto va de la mano de esta otra característica del
sector que, paradójicamente, lo acerca a las actividades productivas ambulantes
más artesanales. En efecto, la producción del bien final no se realiza en un lugar
fijo como la fábrica, desde donde se distribuye en el mercado para su
comercialización, en cambio, se trata de una producción que se realiza en el
mismo lugar donde los productos finales son adquiridos y utilizados por el
demandante.
3. Compra del producto antes de producirlo
Con algunas excepciones, sobre todo en la edificación de vivienda, el bien final
que surge de la actividad productiva del sector ya está vendido antes de
comenzar a producirlo, por lo que no pasa por la secuencia “normal” de
fabricación y comercialización en el mercado. Entre otros factores, el cúmulo
de costes que supone producir el bien final fomenta este sistema de “venta
anticipada” del producto, provocando de este modo un fenómeno singular: si el
bien no se compra, no se produce.
4. La subcontratación
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 54
Que de acuerdo a investigaciones realizadas en portales Web y documentos
oficiales en el sector de construcción se define la subcontratación como
“aquella parte de la actividad que no es ejecutada con medios materiales y/o
personales propios de las empresas a las que se contrató o adjudicó directamente
el trabajo, sino que éstas ceden la ejecución, total o parcialmente, a otras
empresas; no obstante, es la empresa a la que se le adjudica la obra la que tiene
la responsabilidad final del conjunto de la misma”.
En el sector de la construcción la subcontratación es uno de los procedimientos
más característicos de ejecución de las obras.
4.4.2.2.2 Especialidad y capacidad de la Empresa en la Construcción.
El sector privado es un mercado que la empresa no ha podido ingresar, a pesar de que
tiene el conocimiento en su especialidad; edificaciones de apartamentos, residenciales
viviendas, centros comerciales, etc.
En el ámbito del sector público, en el cual se enfoca actualmente; la evolución del
mercado potencial de la Empresa Constructora “El Mañanero”, está asociada al
comportamiento esperado de sus principales clientes (Gobernaciones y gobiernos
municipales) en los rubros de las siguientes especialidades de la empresa:
Edificaciones. Se consideran similares a
todas las siguientes obras:
Edificios
Hospitales
Centros de salud
Centros educativos
Centros sociales y comerciales
Instalaciones deportivas y recreativas
Viviendas de interés social, unifamiliares y multifamiliares
Remodelaciones y restauraciones
Obras Viales Urbanas. Se consideran
similares a todas las siguientes obras: Enlosetados
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 55
Empedrados
Adoquinados
Cunetas, aceras y cordones
Pavimentos rígidos y flexibles en vías urbanas.
La capacidad que posee la Empresa constructora, depende del capital que dispone, de
la dotación de maquinaria y del número y calidad de la mano de obra que está sujeta a
una evaluación continua por los supervisores de construcción.
No se puede medir la capacidad por el número de obras que realice en un determinado
tiempo ya que este puede variar, siendo que una obra tenga un periodo de ejecución
más largo que otro, por la magnitud de la misma, por ejemplo una empresa podría
ejecutar 5 obras en un año; pero otra podría realizar 2, la diferencia es la magnitud de
las mismas.
Toda empresa constructora analiza el volumen de contratos que está dispuesto a asumir,
tanto en el sector público como en el privado.
4.4.2.2.3 Maquinaria y Equipo.
La empresa cuenta con las maquinarias indispensables para la ejecución de una
construcción, y como se había mencionado antes las empresas incurren en la
subcontratación siempre y cuando no cuenten con maquinarias que se puedan requerir,
y esta no es una excepción; la empresa subcontrata el servicio de retroexcavadoras,
compactadoras, motoniveladoras etc.
4.4.2.2.4 Control de calidad.
El control de calidad se lleva a cabo con la supervisión del ingeniero civil o arquitecto
y el capataz de la obra, y se da en los siguientes procesos:
Procedimientos para asegurar la calidad del proyecto
1. Programa de aseguramiento de la calidad del proyecto
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 56
El programa de aseguramiento de Calidad debe definir las actividades
requeridas para garantizar la calidad del proyecto desde sus primeras etapas
con los estudios de amenazas, selección del sitio y diseño del proyecto.
Para la empresa constructora “El Mañanero”, en particular, toma en cuenta
la selección del proyecto por tratarse de licitaciones públicas, donde se
procede realizar un análisis de “costo-beneficio”, precio, lugar de obra,
planos, y otros, para proceder a presentar una propuesta a la entidad
convocante.
2. Etapa de construcción.
Para garantizar la calidad del proyecto en la etapa de construcción, se deberá
elaborar un compendio con especificaciones que permitan garantizar la
calidad durante el proceso de construcción. Este compendio deberá
presentar las condiciones requeridas para dar inicio a la etapa de
construcción. Entre estas condiciones se deben encontrar, al menos, planos
finales de diseño aprobados, especificaciones técnicas aprobadas,
documentos de licitación aprobados por las partes y contrato celebrado.
Posteriormente se efectúa un control permanente de principio a fin, de todos
los procesos detallados en las especificaciones técnicas:
Control de calidad en la compra de Materiales, según
especificaciones técnicas.
Control de Calidad de la Ejecución.
4.4.2.2.5 Disponibilidad y calidad de la mano de obra.
En temporada seca, las obras crecen, por lo que las obras se aceleran en un 100%; por
lo que no logran cubrir esa demanda. También otro de los factores para este déficit es
que los trabajadores de la construcción prefieren irse a trabajar a los vecinos países de
Argentina, Chile y Ecuador, donde son mejor remunerados.
Entre los precios que actualmente se pagan a los trabajadores por día están:
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 57
Ilustración 15: Mano de Obra
MANO DE OBRA
No. Descripción Unidad P. Unitario
(Bs.)
1 Capataz jrnl 180.00
2 Maestro albañil jrnl 150.00
3 Ayudante jrnl 100.00
4 Peón jrnl 80.00
5 Ayudante (encofrador) jrnl 100.00
6 Ayudante (fierrista) jrnl 100.00
7 Ayudante (pintor) jrnl 100.00
8 Maestro encofrador jrnl 150.00
9 Maestro fierrista jrnl 150.00
10 Maestro pintor jrnl 150.00
Un plomero 80 Bs. por punto y un electricista 70 Bs. por punto.
Se mencionó antes que la mano de obra está sujeta a una evaluación continua, por el
supervisor de obra y capataz, para asegurar la calidad de la construcción, puesto que de
eso depende el prestigio de una empresa.
4.4.2.2.6 Seguridad en el trabajo.
La empresa cuenta con los implementos indispensables pero no suficientes para
garantizar la seguridad y salud en el trabajo de todos sus trabajadores. Este es un
aspecto muy importante que debe mejorar la empresa ya que solo dota los implementos
básicos de seguridad como: guantes, barbijos, gafas, cascos, arnés de seguridad para la
altura. Cabe mencionar que esta situación es muy común en las empresas pequeñas.
Toda obra de construcción debe contar con un Plan de Seguridad y Salud en el Trabajo
que contenga los mecanismos técnicos y administrativos necesarios para garantizar la
integridad física y salud de los trabajadores y de terceras personas, durante la ejecución
de las actividades previstas en el contrato de obra y trabajos adicionales que se deriven
del contrato. Quienes ejecutan la obra son los Obreros y están expuestos a sufrir algún
accidente laboral.
La seguridad que se debe implementar se divide en tres aspectos:
Equipos de Trabajo
Equipos de Protección frente al Riesgo de Caída de Altura.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 58
Equipos de Protección Individual.
4.4.2.3 Estado de la Tecnología “know-how”.
El know-how es el capital fundamental de una empresa constructora. El dueño de la
empresa posee conocimiento técnico de los procesos del área operativa de la empresa
y la experiencia necesaria para lograr la materialización de un proyecto, así como
también la capacidad para poder guiar, supervisar la ejecución de la obra. Así, también
el personal del área operativa; los constructores deben tener el conocimiento y la
experiencia ya que son ellos quienes se encargan de ejecutar la obra.
Por otro lado no posee el conocimiento administrativo necesario para poder establecer,
estrategias de crecimiento y una estructura organizacional, lo cual es necesario para el
crecimiento de cualquier empresa.
4.4.2.4 Investigación, Desarrollo e Innovación.
Actualmente la empresa se enfoca en prestar sus servicios al sector público, esta
situación hace que la empresa no vea necesario invertir en investigaciones para la
innovación; tanto en procesos como en materiales, ya que en los pliegos de obras
públicas; se pueden encontrar especificaciones técnicas, donde se detallan, el tipo de
material a usar, medidas, procesos y la empresa solo realiza la construcción civil.
Situación que se debe cambiar para que la empresa crezca en el sector y sea competitiva.
4.4.2.5 Organización y Recursos Humanos.
4.4.2.5.1 Estructura interna.
La Empresa Constructora “El Mañanero”, no posee una direccionamiento estratégico
establecido, ni una estructura interna formal, lo cual es comprensible para una empresa
pequeña; pero que es imprescindible para una empresa que quiere crecer y ser
competitiva en la actividad que desarrolla.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 59
A medida que fue creciendo la empresa, el manejo de la misma fue más complejo
habiendo demasiadas tareas administrativas por cumplir. Esta situación se hace
insostenible para un solo responsable, que es el gerente propietario.
4.4.2.5.2 Recursos Humanos
En el caso de la empresa, que asume todas las fases del proceso de construcción, el
perfil de sus empleados corresponde con el de albañiles y peones. Este personal se
dedica a la realización de trabajos de levantamiento, restauración, mantenimiento,
reparación y acabado de obras. Al margen de la formación técnica y la experiencia con
la que cuente el personal, se valoran la responsabilidad y la pulcritud en la realización
de sus tareas.
También pueden surgir otros perfiles profesionales como el de arquitectos, técnicos
encofradores, fontaneros o electricistas. Aunque siempre es conveniente tener uno a la
mano, a la empresa no le conviene la inclusión de este personal dentro de su plantilla
pues sólo son necesarios en determinadas fases de la obra. La mayoría de las empresas
opta por la subcontratación de estos trabajos, y este es el caso de la Empresa
Constructora “El Mañanero”.
Las obras públicas, que es el segmento en el que se enfoca la empresa; en sus pliegos
de especificaciones técnicas se detalla el personal mínimo clave requerido, para cada
obra, en función a las características de la obra y deberá tener formación académica
acreditada en el ramo que así lo requiera la entidad convocante:
El personal con que cuenta la empresa actualmente son:
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 60
Nº Cant. Descripción
1 1 Gerente Propietario
2 1 El cargo de Residente de Obra es imprescindible para la
ejecución de cualquier tipo de obra.
3 1 Auditor Contable externo.
4 1 El cargo de especialista en este caso el topógrafo, es requerido
en función al tipo de obra. (Personal eventual)
5 8 - 15 Obreros (Personal eventual por la falta de continuidad de
actividades)
4.4.2.6 Análisis Económico – Financiero.
Para la elaboración del análisis se utilizaron Estados Financieros auditados
externamente al 31 de marzo de las gestiones 2011 - 2014. El año fiscal de la Empresa
Constructora “El Mañanero” inicia el 1º de abril y concluye el 31 de marzo del año
siguiente.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 61
4.4.2.6.1 Estados Financieros (En Bolivianos Bs.)
Fuente: Empresa Constructora El Mañanero
BALANCE GENERAL 31-mar.-2013 31-mar.-2014
Analisis
Horizontal
2013 - 2014
TOTAL ACTIVO 189.176 212.223 12%
ACTIVO CORRIENTE 147.628 161.675 10%
ACTIVO NO CORRIENTE 41.548 50.548 22%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 189.176 212.223
TOTAL PASIVO 155.997 176.178 13%
PASIVO CORRIENTE 155.997 76.178 -51%
PASIVO NO CORRIENTE 100.000
TOTAL PATRIMONIO 33.180 36.044 9%
CAPITAL SOCIAL 13.149 13.732 4%
RESULTADOS 20.031 22.312 11%
ESTADO DE RESULTADOS
INGRESOS 11,50 11,50
VENTA DE SERVICIOS 508.063 730.038 44%
Menos:
COSTO DE VENTAS 304.838 445.323 46%
UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 203.225 284.715 40%
EGRESOS
Gastos Administrativos 2.009 3.066 53%
Gastos Generales 9.102 11.236 23%
Gastos Operativos 148.389 207.055 40%
Seguros 3.200 16.000 400%
Impuesto a las Transacciones 15.242 21.901 44%
OTROS GASTOS 1.297 744 -43%
TOTAL EGRESOS 179.239 260.002 45%
UTILIDAD EN OPERACIONES 23.987 24.713 3%
I.U.E. 5.997 6.178 3%
UTILIDAD NETA 17.990 18.535 3%
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 62
4.4.2.6.2 Ratios Financieros
Fuente: Empresa Constructora El Mañanero
Elaboración Propia.
4.4.2.6.3 Análisis de Ratios Financieros.
Razón de Liquidez.
Razón Circulante.
La empresa cuenta con una capacidad de 2,12 veces en el año 2014, para hacer
frente a las obligaciones de corto plazo, a diferencia del año 2013 tuvo un
incremento significativo.
RAZONES FINANCIERAS DE LA EMPRESA 2013 2014
RAZONES DE LIQUIDEZ
Razón de Circulante 0,95 2,12
= (activo circulante/pasivo circulante) (N° de veces)
Capital de Trabajo -8.368 85.497
= (activo circulante-pasivo circulante)
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Concentración del pasivo en el corto plazo 100% 43%
Concentracion del pasivo en el Largo Plazo 0% 57%
R. Apalancamiento 82% 83%
= (Deuda/Total activo) (%)
Razón de Apalancamiento 4,70 4,89
=(total pasivo/ total patrimonio) (N° de veces)
Solvencia 0,21 0,20
=(total patrimonio/total pasivo) (N° de veces)
RAZONES DE RENTABILIDAD
Margen de Utilidad Bruta (MUB) 40% 39%
= (utilidad bruta/ventas) (%)
Margen de Utilidad de Operación (MUO) 5% 3%
= (EBIT/ventas) (%)
Margen de Utilidad Neta (MUN) 4% 3%
= (utilidad neta/ventas) (%)
Rentabilidad Sobre Inversión:
Rendimientos sobre Activos (ROA) 10% 9%
= (utilidad neta/total activos) (%)
Rentabilidad Sobre Patrimonio (ROE) 54% 51%
= (utilidad neta/total patrimonio) (%)
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 63
Capital de trabajo.
La capacidad de la empresa para enfrentar sus actividades en el corto plazo con
normalidad se ve afectado obteniendo un capital de trabajo negativo de -8.368
Bs. en el año 2013; pero en el año 2014 obtuvo incremento positivo de 85.497
Bs, lo cual indica que la empresa posee más activos líquidos que deudas con
vencimiento en el tiempo inmediato. Para tal efecto la empresa tuvo que
contraer una deuda a largo plazo.
Razón de Endeudamiento.
Concentración del pasivo en el corto plazo.
La concentración de del pasivo en el corto plazo es de 100% y 43% el año 2013
y 2014 respectivamente, este disminuye ya que la empresa contrae deuda a
largo plazo en el año 2014.
Endeudamiento sector financiero.
La concentración de del pasivo en el largo plazo es de 0% y 57% el año 2013 y
2014 respectivamente,
Razón de Apalancamiento.
La empresa logra contar con 4,70 veces en el 2013 y 4,89 veces en el 2014 para
poder contraer una deuda en toda la gestión.
Este dato nos indica el número de veces que la empresa puede endeudarse con
respecto de los bienes provistos por los propietarios, el cual es positivo en las
dos gestiones.
Razón de Apalancamiento en relación con el Activo.
El porcentaje que representa la deuda con respecto al activo es del 83% en el
año 2013, lo que indica que es una empresa que está muy endeudada, lo cual la
hace riesgosa, pero se ve beneficiada por dicho apalancamiento.
Razón de Solvencia.
En la empresa se logra solventar en 0,21 veces en el 2013 y 0,20 veces en el
2014. Este dato es opuesto al anterior ya que representa las veces en que se
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 64
solventara la empresa con la inversión de los propietarios los cuales no son tan
significativos.
Razón de Rentabilidad.
Margen de Utilidad Bruta (MUB).
El margen de utilidad bruta en el 2013 es de 40% y en el 2014 de 39%.
Mide la proporción del ingreso que permitirá cubrir los gastos, la diferencia
entre ambas gestiones no es muy significativa; pero se puede notar un leve
descenso de 1%, así como también podemos afirmar que a pesar de que los
costos de venta aumentaron su impacto sobre la utilidad bruta no es
significativa.
Margen de Utilidad de Operación (MUO).
La utilidad en operación de la empresa porcentualmente es de 5% en el 2013 y
3% en el 2014.
Con este dato se permite medir si la empresa está generando suficiente utilidad
para cubrir sus actividades de financiamiento, observamos que en el último año
el margen de utilidad decreció con respecto del anterior en 2%, principalmente
originado por el aumento de los costos.
Margen De Utilidad Neta (MUN):
Las ventas de servicio de la empresa generaron 4% en el 2013 y de 3% en el
2014 de utilidad, decreciendo en 1%, al igual que en el anterior fue originado
por el aumento de los costos.
Rentabilidad Sobre Inversión:
Rendimiento Sobre Activos (ROA):
El rendimiento sobre el activo es de 10% en el 2013 y de 9% en el 2014.
Este es el rendimiento que se está obteniendo sobre la inversión o la capacidad
para generar utilidades. Como se observa hubo un leve decrecimiento de 1%.
Rentabilidad Sobre Patrimonio (ROE).
La rentabilidad que la empresa tiene es de 54% en el 2013 y de 51% para el
2014.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 65
Mide la rentabilidad que están obteniendo los inversionistas, en el caso de la
empresa tiene un buen rendimiento en la gestión 2013; pero llega a decrecer en
3% para la siguiente gestión, lo cual indica que la rentabilidad obtenida
disminuyo, también mide la eficiencia con la cual la gerencia ha utilizado los
activos bajo su control.
4.5 Diagnóstico de la Situación.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 66
4.5.1 Diagrama de Causa – Efecto o diagrama de Ishikawa.
Ilustración 16: Diagrama de Causa – Efecto o diagrama de Ishikawa.
Fuente: Empresa constructora “El Mañanero”
Elaboración Propia
Demanda de Obras
públicas no atendidas,
por crecimiento
insuficiente
de la Empresa.
No tiene una estructura
organizacional establecida.
No se detectan
irregularidades
a tiempo.
Pérdidas, robo y
desperdicio de materiales.
Mayores oportunidades
de trabajo en
obras públicas.
Creciente competencia
de empresas pequeñas
No siempre se cumple el
presupuesto de un proyecto
Toma de decisiones
intuitiva
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 67
Como se observa en el diagrama de Ishikawa, el problema principal de la Empresa,
radica en la mejora del desempeño, tanto funcional como por la implementación de
acciones, lo que provoca un lento crecimiento de la Empresa, que no acompaña las
oportunidades o demanda de obras por parte del sector público en la construcción.
4.5.1.1 Causas principales.
1. Área de Operaciones.
En el proceso administrativo, el control es un proceso muy importante. Durante
la ejecución de más de un proyecto de construcción, en las condiciones de la
empresa, que no lleva un control de existencias ordenado, esto conlleva a que
en la empresa, no detecte las irregularidades a tiempo y ocurran pérdidas o robo
de maquinaria y herramientas, también un desperdicio de materiales de
construcción.
2. Gestión Estratégica.
La empresa no tiene un Plan Estratégico debidamente estructurado que defina
claramente los objetivos que persigue la empresa y las estrategias para
conseguirlos, lo que no le ha impedido desarrollar su actividad; pero le ha
impedido crecer.
3. Gestión de Recursos Humanos.
Actualmente el Área de Recursos Humanos se encuentra sin la atención
necesaria ya que no cuenta con un departamento bien establecido que se
encargue específicamente de proveer, administrar y capacitar a la fuerza laboral
y además de atender sus necesidades, por lo que es necesario que la Empresa
implemente un departamento para capacitar, motivar e incentivar para el logro
de los objetivos tanto individuales como organizacionales, ya que el Recurso
Humano es y debe ser considerado el activo más importante en las
organizaciones actuales.
4. Gestión Administrativa.
La empresa no cuenta con una Estructura Orgánica establecida, con objetivos
claros y planes a seguir que establezcan el adecuado control y manejo de la
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 68
información que permita mejorar y agilizar la adecuada interacción entre las
diferentes áreas para direccionarlas hacia el mismo fin.
5. Gestión Financiera.
Uno de los aspectos más importantes en esta área es el capital operacional
limitado con el que cuenta la Empresa el cual no le permite desarrollar
proyectos de gran magnitud, el cual requiere una alta inversión.
Los presupuestos programados para cada proyecto, muchas veces no se llegan
a cumplir, por el aumento de precios y salarios, en insumos y mano de obra, lo
que provoca un desajuste entre lo programado y lo ejecutado, conllevando a un
incremento de los costos de producción.
Por lo que un plan financiero que prevea estos eventos y reduciendo el impacto
es imprescindible para la empresa.
6. Área de Mercado.
Se ha podido evidenciar el incremento de las inversiones públicas en los últimos
años, con mayor énfasis en la construcción, por lo que la demanda del mismo
se ha incrementado, al igual que la competencia de empresas unipersonales.
Este comportamiento de las inversiones públicas se ve favorable para la
empresa constructora; pero la empresa se ve en una situación donde no logra
aprovechar esta oportunidad.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 69
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LOS RESULTADOS.
5.1 Conclusiones.
En la intervención realizada en la empresa constructora “El Mañanero”, para
desempeñar sus actividades cuenta con lo imprescindible, tanto en recursos
humanos y maquinaria; lo cual no le ha impedido desarrollar su actividad
debido a su conocimiento y experiencia en el rubro.
El hecho de que la empresa no cuente con una estructura organizacional
establecida, conlleva a que no se logre ejecutar las funciones y actividades
administrativas de manera ordenada y previsible, impidiendo el desarrollo y
crecimiento, que la empresa tiene como objetivo a largo plazo.
Un punto favorable que la empresa posee es el conocimiento y experiencia en
su rubro, lo cual es primordial para toda empresa de este rubro, porque de esa
manera muestra una imagen de confiabilidad para con sus clientes.
Actualmente sus ventas están relacionadas con las políticas de inversión pública,
que es favorable debido a la alta inversión que se realiza en construcción; por
el contrario debido a los inconvenientes que limitan el crecimiento de la
empresa, le impiden beneficiarse del incremento de la demanda de
construcciones públicas.
5.2 Recomendaciones.
Se recomienda a la empresa que se realice un estudio de mercado para encontrar un
nicho de mercado, esto en el sector privado, con el fin de diversificar sus clientes y no
depender del sector público.
En función al diagnóstico realizado a la empresa constructora “El Mañanero”, es
imprescindible establecer una estructura organizacional que permita ejecutar las
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 70
actividades de manera ordenada, y que coadyuve al crecimiento de la empresa, así
cumpliendo su Visión estratégica y Objetivos Estratégicos.
También se recomienda a la empresa que realice un Manual de Procedimientos y
Procesos, para asegurar la calidad tanto en las funciones administrativas como en las
operativas.
Ilustración 17: Matriz de Síntesis de resultados, conclusiones y recomendaciones de la Intervención.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
SUB
VARIABLES RESULTADOS CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
Diagnosticar el
entorno interno
y externo de la
empresa.
Análisis del
Entorno
La construcción es un
sector importante, el
cual se ha visto
favorecido por las
inversiones públicas
las cuales han
incrementado los
últimos años. Por
consiguiente se ha
visto un incremento
de la competencia de
empresas pequeñas.
Por otro lado la
Empresa ha logrado
ingresar en el sector
público con éxito;
pero con deficiencias
en las funciones
administrativas.
Para poder enfrentar
un crecimiento en la
empresa,
aprovechando las
inversiones públicas
en la construcción es
imprescindible contar
con una estructura
organizacional, la cual
sirva de soporte para
cumplir sus objetivos
y estrategias, y como
base de una gestión
administrativa,
competitiva, eficiente
y eficaz.
Se debe establecer una
estructura orgánica,
competitiva, con un
Manual de
Organización y
Funciones, para el
crecimiento de la
empresa.
Diagnosticar el
sistema
organizacional
y
administrativo
funcionalmente
Análisis
Organizacional
La empresa no cuenta
con una estructura
organizacional.
Se recomienda a la
empresa que realice un
Manual de
Procedimientos y
Procesos, para asegurar
la calidad tanto en las
funciones
administrativas y
operativas.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 71
CAPITULO VI
6 PROPUESTA.
6.1 Introducción.
La Estructura Organizacional como herramienta cumple un papel muy importante para
el desarrollo y crecimiento de la empresa, cumpliendo la función de dar soporte y apoyo
a la implantación de estrategias, siendo que la estrategia tiene mucha más influencia
en la estructura que la estructura en la estrategia.
En este capítulo, con el objetivo de dar soporte a las estrategias planteadas se diseñó la
Estructura Organizacional de la Empresa y Constructora “El Mañanero”. Como
resultado para la empresa se obtuvo:
Estructura Orgánica Formalmente establecida.
Manual de Organización y Funciones, que describe las áreas o departamento de
la empresa funcionalmente.
6.2 Objetivos.
Los objetivos que busca la propuesta son los siguientes:
6.2.1 Objetivo general.
Presentar una Estructura Organizacional a la Empresa Constructora “El Mañanero”,
orientado al logro de objetivos dando soporte a la planificación estratégica propuesta.
6.2.2 Objetivos Específicos.
Identificar las actividades que se realizan en la Empresa Constructora.
Diseñar la Estructura Orgánica requerida.
Describir las relaciones de dependencia y las funciones de cada área y unidad
organizacional.
Presentar el Manual de Organización y Funciones.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 72
6.3 Alcance de la Propuesta.
La Propuesta permitirá establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los
miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las
metas fijadas en la Planificación Estratégica.
6.4 Direccionamiento Estratégico.
La formulación de la propuesta de Estructura Orgánica y Manual de Organización y
Funciones, se sustenta, en el “Planificación Estratégica Institucional, Caso Empresa
Constructora El Mañanero”, que fue propuesto paralelamente al presente trabajo.
6.4.1 Misión y Visión.
La Misión y Visión, como premisa y base, para la formulación de la propuesta de
Estructura Organizacional.
6.4.1.1 Misión.
6.4.1.2 Visión.
“Somos una empresa que ejecuta proyectos de construcción civil, con eficiencia,
eficacia y calidad, en el departamento de La Paz, para las entidades públicas,
logrando una mayor rentabilidad.”
“Ser reconocidos en el mercado de la construcción, por nuestra especialización
en infraestructura civil y su alta calidad en la ejecución de obras, con
sostenibilidad técnica y financiera, brindando confianza y seguridad.”
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 73
6.4.2 Principios y Valores.
6.4.3 Objetivos Estratégicos, estrategias, metas y programas de acción.
Las Estrategias y programas de acción, como base para el desarrollo del Manual de
Organización y Funciones.
• Cumplimiento de los objetivos estrategicos yespecificos trazados, optimizando tiempo yrecursos
EFICIENCIA
• Grado de cumplimiento de los objetivosestrategicos y especificos, para alcanzar losresultados orientados al logro de los impactosdeseados para los clientes.
EFICACIA
• Uso e implementacion de servicios, mano de obracalificada y meteriales adecuados de construccion,sin modificar las caracteristicas para la ejecucionde cada obra con relacion al precio.
CALIDAD
• Puntualidad con los tiempos de entrega para lasatisfaccion del cliente; pero siempreresguardando la integridad de cada uno denuestros trabajodores.
RESPONSABILIDAD
• Participacion basada en comprension clara delos objetivos, comunicacion fluida, flexibilidady reconocimiento por los resultados logrados.
TRABAJO EN EQUIPO
• Se desarrolla todo trabajo en el marco de laintegridad y compromiso para la empresa y losclientes, creando una relacion perdurable en eltiempo.
HONESTIDAD
• Reconocer y valorar a todas las personas en elmarco de la tolerancia, equidad y trato fraternal.RESPETO
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 74
Ilustración 18: Objetivos Estratégicos, estrategias y programas de acción.
Fuente: “Planificación Estratégica Institucional, Caso Empresa Constructora El
Mañanero”
DIMENSIONESOBJETIVOS
ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESPECÍFICOS ESTRATEGIAS PROGRAMAS DE ACCIÓN POSIBLES RESPONSABLES
Compra de Maquinaria
Indispensable.
Gerencia General y Gerencia
Financiera.
Realizar una evaluación
financiera de la gestión.
Gerencia General y Gerencia
Financiera.
Buscar, analizar y presentar
propuestas en las licitaciones
publicas.
Gerencia General ,Gerencia
Financiera y Gerencia
Operativa.
Elaborar presupuestos de obra
y controlar su cumplimiento.
Gerencia Financiera y
Gerencia Operativa.
2.1. Ofrecer un eficiente
servicio en la ejecución de
obras.
2.1.1. Reduciendo los tiempos de
entrega.
Control y seguimiento,
mediante cronograma de obra.Gerencia Operativa.
2.2. Diversificar la
composición de clientes.
2.2.1. Realizando un Plan de
Marketing para la captación de
nuevos clientes.
Identificación del nicho de
mercado.Gerencia General
3.1. Desarrollar
mecanismos de control.
3.1.1. Implementando un sistema
de información y control.
Identificar y priorizar procesos
internos claves.Gerencia Administrativa
3.2. Reducir el riesgo
operacional.
3.2.1. Implementando equipos de
seguridad.
Renovación y dotación en
indumentaria de seguridad.
Gerencia Administrativa y
Gerencia Operativa
4.1.1. Delegar funciones y
responsabilidades por área.
Contratación de Personal y
asignación de funciones y
responsabilidades por nivel de
competencia a cada área.
Gerencia General y Gerencia
Administrativa.
4.1.2. Elaborando e
implementando programas
políticas y reglamentos internos
para el personal.
Normativa legal y
procedimental de políticas y/o
reglamentos.
Gerencia Administrativa.
4.2. Realizar programas de
capacitación.
4.2.1. Implementando cursos de
capacitación para el uso de
nuevas tecnologías.
Capacitación técnica en
procesos operativos y
tecnológicos
Gerencia Administrativa y
Gerencia Operativa
5.1. Obtener alianzas
estratégicas con empresas
de mayor trayectoria.
5.1.1. Establecer y mantener
relaciones mutuamente
beneficiosas con empresas
constructoras.
Busqueda de Empresas en
función de la
experiencia y grado de
confiabilidad.
Gerencia General.
5.2. Realizar convenios con
empresas proveedoras.
5.2.1. Realizando
subcontrataciones de servicios:
alquiler de maquinaria y equipos
pesados.
Requerimiento de maquinaria
en función de la
experiencia y grado de
confiabilidad de la empresa
proveedora.
Gerencia General, Gerencia
Operativa.
4.1. Liberar al dueño de la
alta carga de
responsabilidad actual.
5. Establecer alianzas
estratégicas para el
crecimiento y
supervivencia de la
empresa.
CLI
ENTE
S 2. Lograr la retención y
adquisición de nuevos
clientes.
PR
OC
ESO
S IN
TER
NO
S
3. Mejorar el proceso
administrativo y los
mecanismos de
seguridad.
CR
ECIM
IEN
TO Y
AP
REN
DIZ
AJE
4. Fortalecer las
funciones internas para
mejorar el desempeño
del personal.
FIN
AN
CIE
RA 1. Garantizar la
sostenibilidad y la
rentabilidad de la
Empresa.
1.1. Obtener mayores
fondos de inversión.
1.1.1. Consolidando acuerdos
con un socio capitalista.
1.2. Incrementar la Utilidad
Neta.
1.2.1. Mayor participación en
licitaciones públicas.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 75
6.4.4 Actividades Empresariales.
La Empresa Constructora “El Mañanero”, efectúa su actividad, con las siguientes
especialidades:
A. Construcción de Edificios completos.
B. Construcción de Hospitales, centros de salud
C. Construcción de Canchas.
D. Construcción de Tinglados.
E. Adoquinado de calles.
F. Cordones de acera
G. Construcción de plazas, parques
6.5 Desarrollo de la Propuesta.
Cabe mencionar que, para el desarrollo de la propuesta de, Estructura Organizacional,
se trabajó en coordinación con el desarrollo del “Plan Estratégico Institucional, Caso
Empresa Constructora El Mañanero”, que fue propuesto paralelamente al presente
trabajo.
6.5.1 Estructura Orgánica y Niveles Jerárquicos.
La Propuesta de estructura organizacional que se presenta a continuación, se basa en
un modelo de Departamentalización Funcional, en el cual se agruparon las actividades
según las funciones en áreas o departamentos.
Este Sistema de Organización Administrativa está integrada por niveles jerárquicos.
(Ilustración 27)
6.5.2 Manual de Organización y Funciones.
La opción de las metas y la estrategia influye en la forma que debe diseñarse la
organización, por esta razón la propuesta tiene base en la Planificación Estratégica de
la Institucional de la Empresa Constructora El Mañanero.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 76
En este orden de ideas, se propone un Manual de Organización y Funciones, el cual
contiene, la descripción de funciones por área o departamento, que tiene como finalidad
el cumplimiento de la Visión y Objetivos estratégicos, como un todo unificado.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 77
Ilustración 19: Organigrama.
NIV
EL
DIR
EC
TIV
O
AS
ES
OR
ÍA
NIV
EL
EJE
CU
TIV
O
NIV
EL
OP
ER
AT
IVO
GERENCIA DE
OPERACIONES
UNIDAD DE COORD.
Y SUPERVISIÓN DE
PROYECTOS
OBREROS
GERENCIA
GENERAL
UNIDAD DE
ASESORÍA LEGAL
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
UNIDAD DE
ADQUISICIONES Y
ALMACENES
UNIDAD DE
RECURSOS
HUMANOS
GERENCIA
FINANCIERA
UNIDAD DE
CONTABILIDAD Y
TESORERÍA
UNIDAD DE COSTOS
Y PRESUPUESTOS
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 78
6.5.2.1 Descripción de Funciones de las Áreas y unidades organizacionales.
6.5.2.1.1 Gerencia General.
I. OBJETIVOS DE LA GERENCIA GENERAL:
Lograr la estabilidad y rentabilidad de la empresa.
Alcanzar la consolidación y el crecimiento de la empresa.
II. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Ejercer la representación legal de la empresa.
2. Planear las acciones futuras de la Empresa, estableciendo juntas o comités y
recurriendo a la asesoría externa, para estudios y análisis especiales
concernientes a la Empresa.
3. Diseñar estrategias y lineamientos de política así como definir prioridades en la
empresa.
4. Organizar los servicios que presta la Empresa, de acuerdo con la estructura
aprobada.
5. Supervisar y controlar a las gerencias y a todas las unidades de la empresa, en
el desarrollo de las actividades que conllevan a la óptima marcha y
cumplimiento de sus obligaciones y la finalidad de la Empresa.
6. Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de
las diferentes áreas o departamentos.
7. Definir de común acuerdo con las áreas involucradas:
a) ¿Qué se va a hacer?
a. Denominación del Cargo del (de la)
Responsable del Área:
GERENTE GENERAL
b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Directivo
c. Áreas y Unidades Dependientes: Unidad de Asesoría Legal
Gerencia Administrativa
Gerencia Financiera
Gerencia Operativa
Obras en Ejecución
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 79
b) ¿Cuándo se va a hacer?
c) ¿Quién lo va a hacer?
d) ¿Con que lo va a hacer?
e) ¿Cómo lo va hacer?
8. Proyectar a la empresa a través de:
a) Investigación de mercado
b) Análisis Político
c) Capacitación
d) Relaciones publicas
e) Imagen de seriedad
9. Aprobar el Plan Estratégico de la Empresa.
10. Aprobar los reglamentos y manuales que correspondan.
11. Asignar de funciones y responsabilidades por nivel de competencia a cada área.
12. Autorizar la contratación de personal y todas las acciones de adquisición de
bienes de capital, contratación de obras y prestación de servicios que la
Empresa realice con terceros.
13. Cumplir con alcanzar oportunamente y cabalmente la información solicitada
por los organismos públicos.
III. RELACIONES DE COORDINACIÓN.
Mantiene relaciones de coordinación interna con todas las áreas y unidades de la
Empresa, incluidas las obras en ejecución.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 80
6.5.2.1.2 Unidad de Asesoramiento Legal.
I. OBJETIVOS DE LA UNIDAD DE ASESORAMIENTO LEGAL:
Asesorar a la empresa, a cada una de sus áreas y unidades, en el ámbito de su
especialidad.
II. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Revisión y redacción de los contratos, tanto públicos como privados.
2. Redactar e interponer, los recursos contra la Entidad pública que fueran
precisos para defender los derechos e intereses de la Empresa.
3. Contratación y seguimiento de los seguros.
4. Brindar servicios de consultoría y asesoramiento jurídicos (mediante opiniones
verbales y escritas) a todas las áreas y unidades de la empresa.
5. Realizar otras funciones encomendadas y delegadas por Gerencia General.
III. RELACIONES DE COORDINACIÓN.
Mantiene relaciones de coordinación interna con todas las áreas y unidades de la
Empresa, incluidas las obras en ejecución.
a. Denominación del Cargo del (de la)
Responsable del Área:
Asesor Legal
b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Asesoría
c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia General
d. Unidades Dependientes: No tiene ninguna unidad bajo su
dependencia
e. Personal dependiente. Ninguno
f. Relación Funcional. Mantiene relación funcional, en el ámbito
de su competencia, con todas las áreas y
unidades de la Empresa, incluidas las
obras de construcción en ejecución.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 81
6.5.2.1.3 Gerencia Administrativa.
I. OBJETIVOS DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA:
Gestionar el talento humano, para garantizar la ejecución de obras.
II. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Emitir periódicamente información administrativa oportuna y confiable
para la toma de decisiones.
2. Elaborar e implementar programas políticas y reglamentos internos para
el personal.
3. Buscar la estabilidad del personal y desarrollarlo a través de:
a) Motivación
b) Satisfacción
c) Otorgar confianza
d) Compartir responsabilidades
e) Premiar
4. Coordinar y Proporcionar los recursos humanos, materiales y logísticos
a todas las áreas y unidades de la empresa.
5. Programar y controlar los procesos de adquisiciones.
a. Denominación del Cargo del (de la)
Responsable del Área:
GERENTE ADMINISTRATIVO
b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Ejecutivo
c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia General
d. Unidades Dependientes: No tiene ninguna unidad bajo su
dependencia
e. Personal dependiente. Unidad de Recursos Humanos
Unidad de Adquisiciones y Almacenes
f. Relación Funcional. Mantiene relación funcional, en el ámbito
de su competencia, con la Gerencia
Financiera, Gerencia de Operaciones y
todas las obras de construcción y/o
conservación de infraestructura civil en
ejecución.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 82
6. Programar y controlar los procesos de contrataciones.
7. Realizar otras funciones encomendadas y delegadas por Gerencia
General.
III. FUNCIONES SECUNDARIAS:
1. Contratar personal en base a:
a) Honradez
b) Trabajo
c) Orden
2. Dotar de implementos de seguridad a los obreros.
3. Controlar la asistencia del personal.
4. Realizar las adquisiciones programadas para la ejecución de obras.
5. Almacenar los materiales e insumos de construcción, para su posterior
uso.
6. Controlar las salidas y entradas de almacén.
7. Realizar informes sobre existencias en almacén.
IV. RELACIONES DE COORDINACIÓN.
Mantiene relaciones de coordinación interna con todas las áreas y unidades de la
Empresa, incluidas las obras en ejecución.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 83
6.5.2.1.3.1 Unidad de Recursos Humanos.
I. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Contratar personal en base a:
a) Honradez
b) Trabajo
c) Orden
2. Dotar de implementos de seguridad a los obreros.
3. Controlar la asistencia del personal.
4. Realizar otras funciones encomendadas por su inmediato superior del cual
depende funcionalmente.
a. Denominación del Cargo del (de la)
Responsable del Área: Unidad de Recursos Humanos
b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Operativo
c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia Administrativa
d. Áreas y Unidades Dependientes: Ninguno
e. Personal dependiente. Ninguno
f. Relación Funcional. Mantiene relación con su inmediato
superior del cual depende
funcionalmente.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 84
6.5.2.1.3.2 Unidad de Adquisiciones y Almacenes.
I. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Realizar las adquisiciones programadas para la ejecución de obras.
2. Almacenar los materiales e insumos de construcción, para su posterior uso.
3. Controlar las salidas y entradas de almacén.
4. Realizar informes sobre existencias en almacén.
5. Realizar otras funciones encomendadas por su inmediato superior del cual
depende funcionalmente.
a. Denominación del Cargo del (de la)
Responsable del Área: Unidad de Adquisiciones y Almacenes
b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Operativo
c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia Administrativa
d. Áreas y Unidades Dependientes: Ninguna
e. Personal dependiente. Ninguno
f. Relación Funcional. Mantiene relación con su inmediato
superior del cual depende
funcionalmente.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 85
6.5.2.1.4 Gerencia Financiera.
I. OBJETIVOS DE LA GERENCIA FINANCIERA:
Asegurar la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa.
II. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Velar por la ejecución eficiente del presupuesto y por la elaboración de la
información necesaria para su seguimiento, evaluación y ajuste.
2. Emitir periódicamente información financiera oportuna y confiable para la
toma de decisiones.
3. Proponer modificaciones presupuestarias que se requieran, con base en el
análisis de la ejecución presupuestaria.
4. Supervisar el registro de la información en las unidades de Costos y
presupuestos, Contabilidad y Tesorería, Adquisiciones y Almacenes y
Recursos Humanos.
5. Asignar los recursos financieros, para la ejecución de las obras de construcción.
6. Asignar y distribuir, recursos financieros, a todas las áreas y unidades de la
empresa para la ejecución presupuestaria.
7. Incrementar financiamiento a través de:
a. Denominación del Cargo del (de la)
Responsable del Área:
GERENTE FINANCIERO
b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Ejecutivo
c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia General
d. Unidades Dependientes: No tiene ninguna unidad bajo su
dependencia
e. Personal dependiente. Unidad de Costos y presupuestos
Unidad de Contabilidad y Tesorería
f. Relación Funcional. Mantiene relación funcional, en el ámbito
de su competencia, con la Gerencia
Administrativa y Gerencia de
Operaciones y todas las obras de
construcción de infraestructura civil en
ejecución.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 86
a) Cumplir compromisos crediticios
b) Planear requerimientos a corto plazo
c) Planear requerimientos a largo plazo
8. Realizar otras funciones encomendadas y delegadas por Gerencia General.
III. FUNCIONES SECUNDARIAS:
1. Procesar los pagos por las obligaciones contraídas por la empresa.
2. Llevar el registro contable y de la ejecución presupuestaria de las transacciones
de la Empresa Constructora.
3. Proporcionar información requerida por auditores internos y externos.
4. Analizar presupuestos de construcción publicados en SICOES.
5. Elaborar Presupuesto de proyecto de construcción.
6. Elaborar un Plan de Compras para cada obra o proyecto de construcción.
IV. RELACIONES DE COORDINACIÓN.
Mantiene relaciones de coordinación interna con todas las áreas y unidades de la
Empresa, incluidas las obras en ejecución.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 87
6.5.2.1.4.1 Unidad de Costos y Presupuesto.
I. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Analizar presupuestos de construcción publicados en SICOES.
2. Elaborar Presupuesto de proyecto de construcción.
3. Elaborar un Plan de Compras para cada obra o proyecto de construcción.
4. Realizar otras funciones encomendadas por su inmediato superior del cual
depende funcionalmente
a. Denominación del Cargo del (de la)
Responsable del Área: Unidad de Costos y presupuestos
b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Operativo
c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia Financiera
d. Áreas y Unidades Dependientes: Ninguna
e. Personal dependiente. Ninguno
f. Relación Funcional. Mantiene relación con su inmediato
superior del cual depende
funcionalmente.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 88
6.5.2.1.4.2 Unidad de Contabilidad y Tesorería.
I. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Procesar los pagos por las obligaciones contraídas por la empresa.
2. Llevar el registro contable y de la ejecución presupuestaria de las transacciones
de la Empresa Constructora.
3. Proporcionar información requerida por auditores internos y externos.
4. Realizar los pagos al personal administrativo y Obreros.
5. Realizar otras funciones encomendadas por su inmediato superior del cual
depende funcionalmente
a. Denominación del Cargo del (de la)
Responsable del Área: Unidad de Contabilidad y Tesorería
b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Operativo
c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia Financiera
d. Áreas y Unidades Dependientes: Ninguno
e. Personal dependiente. Ninguno
f. Relación Funcional. Mantiene relación con su inmediato
superior del cual depende
funcionalmente.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 89
6.5.2.1.5 Gerencia de Operaciones.
I. OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE OPERACIONES:
Ejecutar proyectos de construcción con conforme las especificaciones técnicas
con calidad, eficiencia y eficacia.
II. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Conocimiento general de cada obra a ejecutar.
2. Asignar un responsable o Residente de Obra, para la coordinación y supervisión,
de cada obra.
3. Adoptar las medidas correctivas necesarias en caso de retraso en la ejecución
de las obras de construcción.
4. Coordinar con las demás gerencias y unidades, la atención de los
requerimientos de obreros, maquinaria, equipo, repuestos, materiales e insumos
de las obras de construcción en ejecución.
5. Participar en la elaboración, priorización y ejecución del Plan de Ejecución de
Obras de Construcción, en coordinación con la Gerencia General y las demás
gerencias y unidades de la Empresa Constructora.
a. Denominación del Cargo del (de la)
Responsable del Área: GERENTE OPERATIVO
b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Ejecutivo
c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia General
d. Áreas y Unidades Dependientes:
e. Personal dependiente. Unidad de Coordinación y Supervisión
de Proyectos
Obreros (Subcontratistas, Maestro
Albañil, Ayudantes y peones)
f. Relación Funcional. Mantiene relación funcional, en el ámbito
de su competencia, con la Gerencia
Administrativa, Gerencia Financiera y
todas las obras en ejecución.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 90
6. Brindar información oportuna a Gerencia General y demás gerencias y
unidades de la Empresa sobre temas técnicos de la empresa y el avance de la
ejecución de obras de construcción civil.
7. Verificar el cumplimiento de la programación de las actividades y cronogramas
de trabajo en la ejecución de las obras de construcción, en coordinación con las
otras Gerencias.
8. Verificar el cumplimiento de los contratos de las obras de construcción civil,
adoptando las medidas correctivas que sean necesarias.
9. Programar, gestionar y controlar el mantenimiento preventivo de la maquinaria
y equipos de construcción, evitando su deterioro.
10. Realizar otras funciones encomendadas y delegadas por Gerencia General.
III. FUNCIONES SECUNDARIAS:
1. Analizar las necesidades de maquinaria, equipo, repuestos, materiales, insumos
y otros requeridos por las obras de construcción en ejecución.
2. Supervisar egresos de cada obra.
a) Materiales
b) Mano de Obra
c) Equipo
d) Subcontratos
e) Autorización de pagos
3. Implantar políticas por obra para:
a) Adquisición de materiales.
b) Selección de subcontratistas
c) Adquisición, subcontratación y/o traslado de equipo.
d) Procesos constructivos.
4. Entregar la obra según lo planeado.
IV. RELACIONES DE COORDINACIÓN.
Mantiene relaciones de coordinación interna con todas las áreas y unidades de la
Empresa, incluidas las obras en ejecución.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 91
6.5.2.1.5.1 Unidad de Coordinación y Supervisión de Proyectos.
I. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Supervisar y controlar el proceso de ejecución de la construcción según
especificaciones técnicas.
2. Analizar las necesidades de maquinaria, equipo, repuestos, materiales, insumos
y otros requeridos por las obras de construcción en ejecución.
3. Supervisar egresos de cada obra (Materiales, Mano de Obra, Equipo,
Subcontratos, Autorización de Pagos).
4. Implantar políticas por obra para:
a) Adquisición de materiales.
b) Selección de subcontratistas
c) Adquisición, subcontratación y/o traslado de equipo.
d) Procesos constructivos.
5. Ejecutar el mantenimiento preventivo de la maquinaria y equipos de
construcción, evitando su deterioro.
6. Entregar la obra según lo planeado.
7. Realizar otras funciones encomendadas por su inmediato superior del cual
depende funcionalmente.
a. Denominación del Cargo del (de la)
Responsable del Área:
Unidad de Coordinación y Supervisión
de Proyectos
b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Operativo
c. Dependencia Lineal. Depende de Gerencia Operativa
d. Áreas y Unidades Dependientes: Ninguno
e. Personal dependiente. Obreros (Maestro Albañil, Ayudantes y
peones)
f. Relación Funcional. Mantiene relación con su inmediato
superior del cual depende
funcionalmente.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 92
6.5.2.1.5.2 Obreros.
I. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Ejecutar la obra, en su totalidad, según especificaciones técnicas.
2. Informar a la Unidad de Coordinación y Supervisión de Proyectos, sobre la falta
de insumos y materiales necesarios.
a. Denominación del Cargo del (de la)
Responsable del Área:
Obreros (Subcontratistas, Maestro
Albañil, Ayudantes y peones)
b. Nivel Jerárquico del Área: Nivel Operativo
c. Dependencia Lineal. Depende de Unidad de Coordinación y
Supervisión de proyectos
d. Áreas y Unidades Dependientes: Ninguna
e. Personal dependiente. Ninguno
f. Relación Funcional. Mantiene relación con su inmediato
superior del cual depende
funcionalmente.
“ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, CASO
EMPRESA CONSTRUCTORA EL MAÑANERO”
P Á G I N A | 93
6.6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA PROPUESTA.
6.6.1 Conclusiones.
El desarrollo del presente proyecto ha permitido enriquecer más el
conocimiento adquirido dentro de aulas con respecto al levantamiento de
información y estructura organizacional.
La estructura organizacional propuesta a la empresa, inicialmente es una
estructura simple la cual coadyuvara a la toma de decisiones y el crecimiento
competitivo de la empresa, prestando sus servicios de construcción al sector
público, la cual se ajusta a su situación, objetivos y estrategias. Cabe recalcar
que la empresa no contaba con un direccionamiento estratégico ni una
estructura organizacional formalmente.
El Manual de organización y Funciones elaborado, ayudara a los miembros de
la empresa constructora “El Mañanero”, a un mejor desempeño de sus
funciones de manera eficiente y eficaz, y así coadyuvar al logro de objetivos de
la empresa.
6.6.2 Recomendaciones.
Para un crecimiento competitivo, se recomienda a la empresa desarrollar un
mejoramiento de los procesos de producción, estudiando las mejoras posibles a
los procesos, con el fin de obtener mayor eficiencia y por consiguiente una
optimización de los costos.
Implementar y dar a conocer el manual de organización propuesto para todo el
personal ya sea de nuevo ingreso o permanente, con la finalidad de dar a
conocer de forma clara y precisa cuáles son sus actividades, responsabilidades,
nivel jerárquico y área de desempeño dentro de la organización. Lo cual
ayudara a que estos puedan realizar las labores que le corresponde y evitar la
duplicidad de las actividades.
Actualizar los manuales de manera periódica con el propósito de mejorar algún
aspecto del mismo.
ANEXOS
ANEXO 1
GUÍA DE ENTREVISTA, PARA LA ELABORACIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGÁNICA Y MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES.
(DIRIGIDA AL REPRESENTANTE LEGAL DE LA EMPRESA)
Nº PREGUNTAS OBJETIVO
Organizacional
1
¿Usted como gerente propietario
tiene algún conocimiento sobre
cómo administrar una empresa?
Conocimiento básico sobre
administración
2
¿Con respecto al área
administrativa, que dificultades
enfrentó usted en su empresa? Importancia de la Estructura
organizacional
3
¿Usted sabe de la importancia de
contar con una estructura
organizacional?
4
¿Usted como Gerente Propietario
es el único que toma las decisiones
y qué factores influyen?
Toma de decisiones
5
¿Cuáles son los principios y
valores en los que se basa para
dirigir su empresa?
Principios y valores de la empresa
Estratégico
6 ¿Cuál es la perspectiva que usted
tiene de su empresa en el futuro? Identificar la visión
7
¿Cuáles son los objetivos que
pretende alcanzar la empresa
constructora “El Mañanero” de
aquí a 5 años?
Identificar los objetivos de la empresa
8
¿Tiene usted conocimiento sobre
las estrategias y la utilidad que
estas tienen?
Conocimiento de estrategia
9 ¿Qué resultados espera obtener de
la planificación estratégica? Conocer los resultados esperados
10 ¿Cuáles son las debilidades que
detecta en su empresa? Identificar las debilidades
11 ¿Qué amenazas externas percibe
en su empresa? Identificar las amenazas
12
¿Qué medios utiliza para lograr
que su empresa sea conocida en
el rubro de la construcción?
Publicidad de la empresa
13 ¿Qué tipo de tecnología conoce e
implementa? Desarrollo tecnológico de la empresa
Fuente: Elaboración Propia.
ANEXO 2
MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA “EL
MAÑANERO”
Fuente: “Planificación Estratégica Institucional, Caso Empresa Constructora El
Mañanero”
“Ser reconocidos en el mercado de la construcción, por nuestra especialización en
infraestructura civil y su alta calidad en la ejecución de obras, con sostenibilidad técnica y
financiera, brindando confianza y seguridad.”
Garantizar la sostenibilidad y la rentabilidad de la empresa.
Lograr la retención y adquisición de nuevos
clientes.
Mejorar el proceso administrativo y los
mecanismos de seguridad.
Establecer alianzas estratégicas para el
crecimiento y supervivencia de la
empresa.
Fortalecer las funciones internas para mejorar el
desempeño del personal.
ANEXO 3
CUADRO DE MANDO INTEGRAL, EMPRESA CONSTRUCTORA “EL MAÑANERO”
DIMENSIONESOBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOSESTRATEGIAS INDICADORES
UNID.
MEDIDA
FORMULA DE
CÁLCULOFRECUENCIA METAS PROGRAMAS DE ACCIÓN
POSIBLES
RESPONSABLES
Rentabilidad
Operativa (ROA)%
(Utilidad Neta/Total
Activos)*100Anual
Incrementar el
1%.
Compra de Maquinaria
Indispensable.
Gerencia General y
Gerencia Financiera.
Rentabilidad sobre
el Patrimonio
(ROE)
%(Utilidad Neta/Total
Patrimonio) * 100Anual
Reducir en un
3%
Realizar una evaluación
financiera de la gestión.
Gerencia General y
Gerencia Financiera.
Cuota del
mercadoNumeral
Número de
adjudicaciones de la
empresa en
licitaciones públicas
Anual
Incrementar
de 1 a 3 obras
por año.
Buscar, analizar y presentar
propuestas en las
licitaciones publicas.
Gerencia General
,Gerencia Financiera y
Gerencia Operativa.
Margen de
Utilidad Neta.%
(Utilidad
neta/Ventas)* 100Anual
Incrementar
en un rango
del 1% al 3%
por año.
Elaborar presupuestos de
obra y controlar su
cumplimiento.
Gerencia Financiera y
Gerencia Operativa.
2.1. Ofrecer un eficiente
servicio en la ejecución
de obras.
2.1.1. Reduciendo los
tiempos de entrega.
Grado de
reducción del
tiempo en la
ejecución de obra.
%
(Tiempo Real
Concluido/Tiempo
Total Programado)*
100
Programado
(para cada
obra)
Reducir entre
3% y 5% el
tiempo de
ejecución de
obra.
Control y seguimiento,
mediante cronograma de
obra.
Gerencia Operativa.
2.2. Diversificar la
composición de
clientes.
2.2.1. Realizando un Plan
Marketing para la
captación de nuevos
clientes.
Nivel de Ventas
Sector Privado%
(Ventas Netas Sector
Privado/Total Ventas
Netas)*100
Anual.
Obtener un
Nivel de
Ventas Netas
de 15%
Identificación del nicho de
mercado.Gerencia General
3.1. Desarrollar
mecanismos de control.
3.1.1. Implementando un
sistema de información y
control.
Procesos
soportados por el
Sistema de
Información.
Numeral
Número de procesos
soportados por el
sistema de
información.
Anual
De 1 a 3
procesos
soportados
por el sistema
de
información.
Identificar y priorizar
procesos internos claves.
Gerencia
Administrativa
3.2. Reducir el riesgo
operacional.
3.2.1. Implementando
equipos de seguridad.
Reducción de
riesgos
operacionales.
%
(Número de riesgos
cubiertos/Número de
riesgos
identificados)* 100
Anual
Reducir un
50% los riesgos
operacionales
Renovación y dotación en
indumentaria de seguridad.
Gerencia
Administrativa y
Gerencia Operativa
1.1.1. Consolidando
acuerdos con un socio
capitalista.
1.1. Obtener mayores
fondos de inversión.
1.2. Incrementar la
Utilidad Neta.
1.2.1. Mayor participación
en licitaciones públicas.
FIN
AN
CIE
RA 1. Garantizar la
sostenibilidad y la
rentabilidad de la
Empresa.
CLI
ENTE
S 2. Lograr la retención y
adquisición de nuevos
clientes.
PR
OC
ESO
S IN
TER
NO
S
3. Mejorar el proceso
administrativo y los
mecanismos de
seguridad.
Fuente: “Planificación Estratégica Institucional, Caso Empresa Constructora El Mañanero”
DIMENSIONESOBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS
ESPECÍFICOSESTRATEGIAS INDICADORES
UNID.
MEDIDA
FORMULA DE
CÁLCULOFRECUENCIA METAS PROGRAMAS DE ACCIÓN
POSIBLES
RESPONSABLES
4.1.1. Delegar funciones y
responsabilidades por área.
Funciones por
ÁreasNumeral
Total de funciones
asignadasAnual
Delegar 3
funciones
principales.
Contratación de Personal y
asignación de funciones y
responsabilidades por nivel
de competencia a cada
área.
Gerencia General y
Gerencia
Administrativa.
4.1.2. Elaborando e
implementando programas
políticas y reglamentos
internos para el personal.
Grado de
implementación
de una política y
reglamentos
internos de la
empresa.
%
(Número de políticas
y/o reglamentos
implementados/
Número de políticas
y/o reglamentos
programados)* 100
Anual
Implementar
en un 90% las
políticas y/o
reglamentos
Normativa legal y
procedimental de políticas
y/o reglamentos.
Gerencia
Administrativa.
4.2. Realizar programas
de capacitación.
4.2.1. Implementando
cursos de capacitación
para el uso de nuevas
tecnologías.
Porcentaje del
personal
operativo
capacitado.
%
(Cursos de
actualización/Númer
o de obreros) *100
Anual
Personal
capacitado en
un 100%.
Capacitación técnica en
procesos operativos y
tecnológicos
Gerencia
Administrativa y
Gerencia Operativa
5.1. Obtener alianzas
estratégicas con
empresas de mayor
trayectoria.
5.1.1. Establecer y
mantener relaciones
mutuamente beneficiosas
con empresas
constructoras.
Acuerdos y/o
alianzas.Numeral
Número de alianzas
proyectadas con
empresas
constructoras
reconocidas
AnualEstablecer 2
alianzas.
Busqueda de Empresas en
función de la
experiencia y grado de
confiabilidad.
Gerencia General.
5.2. Realizar convenios
con empresas
proveedoras.
5.2.1. Realizando
subcontrataciones de
servicios: alquiler de
maquinaria y equipos
pesados.
Contratos
consolidados con
proveedores.
NumeralÍndice de satisfacción
con los proveedores.Anual
Consolidar de
2 a 4
convenios con
empresas
proveedoras
Requerimiento de
maquinaria en función de
la
experiencia y grado de
confiabilidad de la empresa
proveedora.
Gerencia General,
Gerencia Operativa.
CR
ECIM
IEN
TO Y
AP
REN
DIZ
AJE
4. Fortalecer las
funciones internas para
mejorar el desempeño
del personal.
5. Establecer alianzas
estratégicas para el
crecimiento y
supervivencia de la
empresa.
4.1. Liberar al dueño de
la alta carga de
responsabilidad actual.
ANEXO 4
DOCUMENTOS QUE ACREDITAN
LA LEGALIDAD DE LA EMPRESA
BIBLIOGRAFÍA
A. Nadler, D., & L. Tushman, M. (1999). Diseño de la organización como arma
competitiva. Oxford University Press.
Cámara de la Construccion - La Paz. (2013). CADECO - LA PAZ. Obtenido de
http://www.cadecolp.com/index.php?option=com_flippingbook&view=book
&id=13&page=1&Itemid=478
Franklin Fincowski, E. B. (2009). Organización de Empresas (Tercera ed.). México:
Mc Graw Hill.
Fuentes Fuentes, M., & Cordón Pozo, E. (2011). Fundamentos de Dirección y
Administración de Empresas. Madrid: Pirámide.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. (2010).
Metodologia de la Investigación (Quinta ed.). México D.F.: Mc Graw Hill.
Instituto Nacional de Estadistica. (s.f.). INE. Obtenido de http://www.ine.gob.bo/
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). Administracion una perspectiva
Global y Empresarial (Decimocuarta ed.). Mexico: Mac Graw Hill.
L. Daft, R. (2011). Teoría y diseño organizacional (Décima ed.). Mexico: Cengage.
La Razón. (Febrero de 2014). El sector aportó con 9,1% al PIB en 2013. Especial de
Construcción, pág. 9.
Sistema de Contrataciones Estatal. (s.f.). SICOES. Obtenido de
https://www.sicoes.gob.bo/general/frames.php?direccion=../contrat/procesos.p
hp
Stephen P., R., & Coulter, M. (2005). Administración (Octava ed.). Mexico: Pearson
Educación.
Suárez Salazar, C. (2005). Administración de Empresas Constructoras (Segunda ed.).
Mexico: Limusa.
top related