empreendedorismo em inhambane
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ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE
TRABALHO DE FIM DE CURSO DE LICENCIATURA EM GESTÃO
Inhambane, Moçambique
Maio de 2015
Candidato: Crescêncio Francisco Guiamba
Supervisor: eng. Augusto Aurélio Cumbe
TEMA: FACTORES DE SUCESSO E/OU FRACASSO DO EMPREENDEDORISMO NO MUNICÍPIO DE INHAMBANE
ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE
TEMA: FACTORES DE SUCESSO E/OU FRACASSO DO EMPREENDEDORISMO NO MUNICÍPIO DE INHAMBANE
Autor: Crescêncio Francisco Guiamba
Supervisor: eng. Augusto Aurélio Cumbe
Inhambane, Maio de 2015
Trabalho de Licenciatura (Monografia) submetido em cumprimento parcial dos requisitos para
a obtenção do Grau de Licenciado em Gestão na Escola Superior de Hotelaria e Turismo de
Inhambane.
DECLARAÇÃO
Declaro que este trabalho é da minha autoria e resulta da minha investigação. Esta é a primeira vez
que o submeto para obter um grau académico numa instituição educacional.
Inhambane, Maio de 2015
Assinatura
__________________________
(Crescêncio Francisco Guiamba)
APROVAÇÃO DO JÚRI
Este trabalho foi aprovado no dia ______ de ___________ de 20___ por nós, membros do júri
examinador nomeado pela Escola Superior de Hotelaria e Turismo de Inhambane.
Os Membros do Júri
_________________________________ _________________________________
Presidente (Nome) Assinatura
_________________________________ _________________________________
Arguente (Nome) Assinatura
_________________________________ _________________________________
Suprvisor (Nome) Assinatura
Inhambane, aos ________ de ________________ de 2015
ÍNDICE
DEDICATÓRIA .......................................................................................................................... …..i
AGRADECIMENTOS ................................................................................................................. ….ii
LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................................... …iii
LISTA DE QUADROS................................................................................................................. …iv
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................................... ….v
LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................................ …vi
LISTA DE TABELAS NO APÊNDICE ...................................................................................... ...vii
RESUMO ...................................................................................................................................... …ix
1. INTRODUÇÃO …………………………………………………………………………….1
1.1.Enquadramento Histórico ................................................................................................2
1.2.Problema ..........................................................................................................................2
1.3.Hipóteses ..........................................................................................................................3
1.4.Justificativa ……………………………………………………………………………..3
1.5.Objectivos……………………………………………………………………………….4
1.6.Metodologia .....................................................................................................................4
1.6.1. Tipo de pesquisa .................................................................................................5
1.6.2. Métodos usados ...................................................................................................5
1.6.2.1.Pesquisa bibliográfica ..............................................................................6
1.6.2.2.Preparação do trabalho de campo ............................................................6
1.6.2.3.Amostra ....................................................................................................6
1.6.2.4.Realização do trabalho de campo ...........................................................7
1.6.2.5.Apresentação de resultados da pesquisa ..................................................7
1.7.Delimitação do tema e da área da pesquisa .....................................................................7
1.8.Estrutura do trabalho ........................................................................................................8
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ..............................................................................................9
2.1. Empreendedorismo .........................................................................................................9
2.1.1. Conceito ...............................................................................................................9
2.1.2. Evolução Histórica ...............................................................................................9
2.1.3. O Empreendedor ................................................................................................ 10
2.1.3.1.Conceito ................................................................................................. 10
2.1.4. O perfil empreendedor ....................................................................................... 11
2.1.5. Tipos de empreendedorismo (empreendedores) ................................................ 13
2.1.5.1.Quanto á finalidade ................................................................................ 13
2.1.5.2.Quanto á proveniência do empreendedor .............................................. 13
2.1.5.3.Quanto á forma pela qual emergem ....................................................... 14
2.1.5.4.Outras classificações .............................................................................. 14
2.1.6. O processo empreendedor .................................................................................. 15
2.1.6.1.Fase I. – Identificar e avaliar a oportunidade ......................................... 16
2.1.6.1.1. Oportunidade ...................................................................... 17
2.1.6.1.2. Ideia ................................................................................... 17
2.1.6.1.2.1.Fontes de novas ideias .................................................. 18
2.1.6.1.2.2. Métodos de geração de Ideias ..................................... 18
2.1.6.1.2.3.Critérios de Avaliação de Ideias ................................... 20
2.1.6.1.2.4.Processo de seleção de ideias ....................................... 20
2.1.6.2. Fase II - Desenvolver plano de negócio ................................................ 21
2.1.6.2.1. A Importância do Plano de Negócios ................................. 22
2.1.6.3.Fase III - Determinar e captar recursos necessários ............................... 22
2.1.6.4.Fase IV - Gerir empresa criada .............................................................. 23
2.1.6.5.Factores que influenciam o processo empreendedor ............................. 23
2.2.Micro, Pequenas e Médias empresas ............................................................................. 27
2.3.Estudo de viabilidade económico-financeira de projectos de investimento .................. 28
2.3.1. Definição de investimento ................................................................................. 28
2.3.2. A avaliação de projectos de investimento .......................................................... 29
2.3.3. Estruturação do estudo da viabilidade económico-financeira ........................... 30
2.3.3.1.Estudos técnico-económicos .................................................................. 30
2.3.3.1.1. Estudo de Mercado ............................................................. 30
2.3.3.1.2. Análise SWOT ................................................................... 31
2.3.3.2. Estudos económico-financeiros ............................................................ 31
2.3.4. Noção e tipos do cash flow ................................................................................ 32
2.3.5. O princípio do valor temporal do dinheiro ....................................................... 33
2.3.5.1.A taxa de actualização ........................................................................... 33
2.3.6. Principais critérios de análise de viabilidade ..................................................... 34
2.3.6.1. Valor Actual Líquido (VAL) ............................................................... 34
2.3.6.2.Taxa Interna de Retorno (TIR) .............................................................. 35
2.3.6.3. Método Payback.................................................................................... 37
2.3.6.4.Payback Descontado .............................................................................. 37
2.3.6.5.Índice de Lucratividade .......................................................................... 38
2.3.6.6.Ponto de equilíbrio ................................................................................ 39
2.3.7. Análise do risco e da incerteza ........................................................................... 39
2.3.7.1.Análise da sensibilidade ......................................................................... 39
2.3.7.2.Análise de cenários ................................................................................ 40
2.3.7.3.Simulação de Monte Carlo..................................................................... 40
3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS…………………………………… 41
3.1.Quantidade de empresas no município de Inhambane ................................................... 41
3.2.Empresas de sucesso e fracasso ..................................................................................... 41
3.3.Factores influenciadores do sucesso ou fracasso ........................................................... 42
3.3.1. Factores relativos ao empreendedor ................................................................... 42
3.3.2. Factores relativos ao ambiente interno .............................................................. 44
3.3.3. Factores relativos ao ambiente externo .............................................................. 47
3.3.3.1.Microambiente ....................................................................................... 47
3.3.3.2. Macro ambiente .................................................................................... 49
4. CONCLUSÃO ..................................................................................................................... 52
5. RECOMENDAÇÕES .......................................................................................................... 55
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 56
7. APÊNDICES........................................................................................................................ 61
7.1. Apêndice 1: Questionário usado na pesquisa dos factores de sucesso ou fracasso ...... 61
7.2. Apéndice 2: Tipologia dos investimentos .................................................................... 65
7.3.Apêndice 3: Procedimentos e fórmulas de cálculo dos diferentes Cash-flows ............. 67
7.4.Apêndice 4: Tabelas de processamento de dados ......................................................... 71
7.4.1. Dados sobre os empreendedores .............................................................................. 71
7.4.2. Dados relativos ao ambiente interno das empresas ................................................. 74
7.4.3. Dados sobre o Microambiente ................................................................................. 83
7.4.4. Dados sobre o Macro ambiente ................................................................................ 86
8. ANEXOS ............................................................................................................................. 92
8.1. Anexo 1: Modelo de Plano de Negócios proposto pelo SEBRAE ............................... 92
8.2.Anexo 2: Credenciais para a pesquisa de campo ........................................................... 94
i
DEDICATÓRIA
Dedico este grau de Licenciatura aos meus pais, Francisco Chapo Guiamba e Emília Andrisse
Banguine pela educação que me deram; á minha esposa Iva Luis Sebastião Muhanzule, pelo
amor, incentivo e apoio à todas as minhas escolhas e decisões; e aos meus filhos pela amizade e
inspiração.
A vitória desta conquista dedico, com todo o meu amor, unicamente a vocês.
Parabéns!
ii
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, por tudo que me ensinaram na vida;
Ao meu amigo Pastor Fernando Malaze (em memória), pela força que me deu no momento mais
crítico que já tive na vida;
Ao meu amigo Feliz Saulito S. S. Cumbe, por ter-me “forçado” a continuar com os estudos;
Á minha querida esposa Iva Luís S. Muhanzule, pelo amor e carinho;
Aos meus filhos, pela força que me deram;
Ao meu colega Victorino dos Santos Dércio, pela companhia ao longo dos cinco anos de carteira
e pela força que me deu;
Ao eng. Augusto Aurélio Cumbe, meu supervisor, pela sua disponibilidade e pelas sugestões
sempre pertinentes;
Ao M.Sc. Adão Manuel Massassa, pelos comentários durante a realização do trabalho, e pelo seu
método de piadas que me ajudava a perceber a matéria durante o curso: “Estão a ouvir bem, não
é? Foi ele quem falou, não fui eu. Segundo o vosso colega, o ambiente externo é…”;
Ao M.Sc. Pascoal Daniel Chongole, pelos comentários durante a realização do trabalho e pelo
apoio incondicional;
Á todos os meus docentes que contribuíram para erguer o “Crescêncio” actual;
Á todos que directa ou indirectamente, contribuíram para que os meus cinco anos fossem um
sucesso;
Muito obrigado!
iii
LISTA DE ABREVIATURAS
ANAMM – Associação Nacional de Municípios de Moçambique.
ATM – Autoridade Tributária de Moçambique.
CF – Cash Flow.
EDM – Electricidade de Moçambique.
EVE – Estudo de Viabilidade Económico-financeira.
FCL – Fluxo de Caixa Livre.
FCOL – Fluxo de Caixa Operacional Liquido.
FM – Fundo de Maneio.
IFDEP - Instituto para o Fomento e Desenvolvimento do Empreendedorismo em Portugal.
IL – Índice de Lucratividade.
ISPC – Imposto Simplificado para Pequenos Contribuintes.
IRPC – Imposto sobre o Rendimento de Pessoas Colectivas.
IVA – Imposto sobre o Valor Acrescentado.
LAM – Linhas Aéreas de Moçambique
MPME – Mico, Pequenas e Médias Empresas.
PE – Ponto de Equilíbrio.
PIB – Produto Interno Bruto.
PI – Projecto de Investimento.
PN – Plano de Negócios.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
SISTAFE – Sistema de Administração Financeira do Estado.
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.
TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação.
TIR – Taxa Interna de Rentabilidade.
VAL – Valor Actual Líquido.
iv
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Evolução histórica e conceitual do empreendedorismo ........................................ 10
Quadro 2 – Características comportamentais empreendedoras ................................................ 12
Quadro 3 – Elementos a analisar no macro ambiente .............................................................. 25
Quadro 4 – Recursos tangíveis que devem ser analisados numa organização ......................... 26
Quadro 5 – Recursos intangíveis que devem ser analisados numa organização ...................... 27
Quadro 6 – Factores relativos ao empreendedor ...................................................................... 43
Quadro 7 – Factores relativos ao ambiente interno .................................................................. 47
Quadro 8 – Factores relativos ao Microambiente ..................................................................... 49
Quadro 9 – Factores relativos ao Macro ambiente ................................................................... 51
v
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: O processo empreendedor segundo Timmons .......................................................... 16
Figura 2: O processo empreendedor segundo Hirsch & Peters ................................................ 16
Figura 3: Selecção de uma ideia de negócios segundo Silva .................................................... 21
Figura 4: Factores que influenciam no processo empreendedor ............................................... 23
Figura 5: Modelo de Análise Sectorial das Cinco Forças de Porter ......................................... 26
Figura 6: Diagrama dos estudos de viabilidade de um projecto de investimento..................... 30
vi
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Existência ou não de metas nas empresas ............................................................... 41
Gráfico 2: Empresas de sucesso, fracasso e sem metas ............................................................ 41
Gráfico 3: Motivos que levaram os empreendedores a empreenderem .................................... 43
Gráfico 4: Empresas que fizeram ou não o estudo de viabilidade económico-financeira ........ 45
Gráfico 5: Pessoas que fizeram o estudo de viabilidade económico-financeira ....................... 45
Gráfico 6: Factores analisados pelos empreendedores no estudo de EVE ............................... 45
Gráfico 7: Análise da influência dos factores internos das empresas estudadas ...................... 46
Gráfico 8: Os públicos mais servidos pelas empresas analisadas ............................................. 48
Gráfico 9: Análise da influência dos factores do microambiente nas empresas estudadas ...... 48
Gráfico 10: Análise da influência dos factores do macro ambiente ......................................... 50
vii
LISTA DE TABELAS NO APÊNDICE 4
Tabela 1: Sexo dos empreendedores ......................................................................................... 71
Tabela 2: Idade dos empreendedores ........................................................................................ 71
Tabela 3: Nacionalidade dos empreendedores .......................................................................... 71
Tabela 4: Nível de escolaridade dos empreendedores .............................................................. 72
Tabela 5: Área de formação dos empreendedores .................................................................... 72
Tabela 6: Empreendedores com alguma formação em gestão de empresas ............................. 72
Tabela 7: Motivos que levam as pessoas a criarem empresas .................................................. 73
Tabela 8: Experiência dos empreendedores no ramo de actividade das empresas ................... 73
Tabela 9: Empreendedores que já ouviram falar em EVE ........................................................ 73
Tabela 10: Tipo de sociedade ................................................................................................... 74
Tabela 11: Objecto social ......................................................................................................... 74
Tabela 12: Dimensão da empresa ............................................................................................. 75
Tabela 13: Idade média dos colaboradores ............................................................................... 75
Tabela 14: Nível de escolaridade mais predominante na empresa ........................................... 75
Tabela 15: Ano de constituição da empresa - empresas criadas por ano .................................. 76
Tabela 16: Empresas que têm, e as que não tem metas ............................................................ 76
Tabela 17: Empresas que atingem as suas metas ...................................................................... 76
Tabela 18: Empresas entrevistadas que ainda operam e as que encerraram ............................. 76
Tabela 19: Quantidade de empresas que encerram por ano ...................................................... 77
Tabela 20: Empresas que fizeram e as que não fizeram o EVE ............................................... 77
Tabela 21: Elementos analisados no EVE ................................................................................ 77
Tabela 22: Quem fez o EVE ..................................................................................................... 78
Tabela 23: Quem faz gestão nas empresas ............................................................................... 78
Tabela 24: Influência da realização/não realização do EVE na vida da empresa ..................... 78
Tabela 25: Influência da capacidade de endividamento na vida da empresa ........................... 78
Tabela 26: Influência da localização na vida da empresa ......................................................... 79
Tabela 27: Influência da qualidade dos colaboradores na vida da empresa ............................. 79
Tabela 28: Influência do processo de planeamento estratégico na vida da empresa ................ 79
Tabela 29: Influência do suporte jurídico na vida da empresa ................................................. 80
Tabela 30: Influência do suporte Contábil na vida da empresa ................................................ 80
Tabela 31: Influência da inovação ou não nos produtos e/ou serviços na vida da empresa ..... 80
Tabela 32: Influência da publicidade, propaganda, promoção e merchandising na empresa .. 81
Tabela 33: Se a empresa foi ou não influenciada por outros factores internos ........................ 81
viii
Tabela 34: Outro Factor mencionado - dificiências do sistema de controlo interno ................ 81
Tabela 35: Outro Factor mencionado pelos entrevistados – Atendimento ............................... 82
Tabela 36: Outro Factor mencionado pelos entrevistados - Capacidade de produção ............. 82
Tabela 37: Clientes mais atendidos pelas empresas ................................................................. 83
Tabela 38: Influência da competição dos concorrentes na vida da empresa ............................ 83
Tabela 39: Influência da demanda dos clientes na vida da empresa ........................................ 83
Tabela 40: Influência do poder de negociação dos clientes na vida da empresa ...................... 84
Tabela 41: Influência do poder de negociação dos fornecedores na vida da empresa ............. 84
Tabela 42: Influência dos produtos/serviços substitutos na vida da empresa ........................... 84
Tabela 43: Influência das barreiras á entrada de novos competidores na vida da empresa ...... 85
Tabela 44: Influência dos distribuidores, representantes e parceiros na vida da empresa ........ 85
Tabela 45: Outro factor externo mencionado - concorrência desleal ....................................... 85
Tabela 46: Influência dos aspectos políticos na vida da empresa ............................................. 86
Tabela 47: Influência das Leis na vida da empresa .................................................................. 86
Tabela 48: Influência dos aspectos económicos na vida da empresa ....................................... 86
Tabela 49: Influência dos aspectos tecnológicos na vida da empresa ...................................... 87
Tabela 50: Influência dos aspectos socioculturais na vida da empresa .................................... 87
Tabela 51: Influência dos aspectos socioculturais na vida da empresa .................................... 87
Tabela 52: Influência dos aspectos burocráticos do Governo na vida da empresa ................... 88
Tabela 53: Influência da carga fiscal do Governo na vida da empresa .................................... 88
Tabela 54: Influência dos aspectos demográficos na vida da empresa ..................................... 88
Tabela 55: Se a empresa foi influenciada ou não por outros factores ...................................... 89
Tabela 56: Outro factor externo mencionado - Queda das empresas do sector turístico .......... 89
Tabela 57: Outro factor externo mencionado - Corrupção nas instituições do Estado ............. 89
Tabela 58: Outro factor externo mencionado – Energia eléctrica ............................................ 90
Tabela 59: Outro factor externo mencionado – Altas tarifas do transporte aéreo .................... 90
Tabela 60: Outro factor externo mencionado – Pressão no posto laboral do empreendedor ... 90
Tabela 61: Outro factor externo mencionado – Alvará ............................................................ 91
Tabela 62: Outro factor externo mencionado - Perseguição por inveja ................................... 91
Tabela 63: Outro factor externo mencionado - Atitudes da polícia de trânsito ........................ 91
ix
RESUMO
O presente trabalho tem como tema “Factores de Sucesso e/ou Fracasso do Empreendedorismo
no Município de Inhambane”. A escolha deste foi motivada pela necessidade de dar contributo
no que tange ao desenvolvimento do empresariado no município de Inhambane, tendo-se
centrado no problema de insucesso que afecta alguma parte dos empreendedores daquela parcela
de Moçambique. Foram analisados os factores que contribuem para o sucesso e fracasso do
empreendedorismo no município em referência, usando uma pesquisa que se caracteriza como
descritiva, de campo, de levantamento e de fontes (bibliográfica e documental), e recorrendo-se
aos métodos quantitativo e qualitativo, tendo sido constatados como principais factores de
sucesso, a prévia identificação de oportunidade de negócios; a prévia realização do estudo de
viabilidade económico-financeira; boa capacidade de endividamento; bom processo de
planeamento estratégico; inovação; campanhas de publicidade, propaganda, promoções e
merchandising; forte demanda dos clientes; fraco poder de negociação dos fornecedores;
ineficácia de alguns produtos ou serviços substitutos; aspectos tecnológicos e o meio ambiente,
e como factores de fracasso, o facto de alguns empreendedores empreenderem sem antes terem
identificado uma oportunidade de negócios; falta de experiencia no mundo de negócios; má ou
não realização do estudo de viabilidade económico-financeira; limitada capacidade de
endividamento; deficiente processo de planeamento estratégico; falta de inovação; falta de
publicidade, propaganda, promoções e merchandising; deficiências do sistema de controlo
interno; acção dos concorrentes; fraca demanda dos clientes; forte poder de negociação dos
clientes; acção dos produtos ou serviços substitutos; a falta de barreiras à entrada de novos
competidores; concorrência desleal; aspectos políticos; leis vigentes no país; aspectos
económicos; burocracia do Governo; elevada carga fiscal; baixa renda da população local; queda
das empresas do sector turístico; existência de bolsas de corrupção nas instituições do Estado;
altas tarifas do transporte aéreo; perseguição por inveja e atitudes da polícia de trânsito.
Palavras chave: Empreendedorismo, empreendedor, oportunidade, ideia, criatividade,
inovação, estratégia, negócio, demanda, viabilidade, sucesso.
1
1. INTRODUÇÃO
Para que haja sucesso duma empresa, a entrada desta em determinado mercado deve depender
duma prévia identificação de oportunidades de negócios no mercado, e os destinos da empresa
devem ser conduzidos segundo estratégias definidas e que se adequem às exigências do
ambiente, desde a definição do produto, dos clientes da marca, dos canais de distribuição, da
equipa de trabalho, dos fornecedores, dos diferenciais competitivos, até mesmo dos parceiros
da empresa, o que se resume num plano estratégico eficaz.
Segundo Maunde (2011), a evolução das empresas no mercado passa por decisões de investir
ou desinvestir, entrar em novas áreas de negócio, modernizar, expandir ou mesmo criar
alianças corporativas, assim como fusões ou aquisições. Tais decisões são de carácter
estratégico, estrutural e tem impacto a médio e longo prazo. Por outro lado, passam por
critérios de selecção determinados pela empresa, tendo em consideração o risco e rendibilidade
dos recursos e tempo para sua execução, com o objectivo de maximizar o lucro de quem
investe.
Em Moçambique e particularmente na cidade de Inhambane, verifica-se nos últimos tempos o
surgimento de Micro, pequenas e médias empresas, porém uma vez que a maioria dos
respectivos empreendedores é movida pela percepção do sucesso de outrem, pelo desemprego,
necessidade de estar independente e até de melhorar a sua posição social, a maioria delas, não
identifica previamente alguma oportunidade, não faz um prévio estudo de viabilidade
económico-financeira para estimar os riscos e auxiliar a tomada de decisões antes da
implantação do empreendimento, imitam taxativamente os passos dalgumas já criadas, desde,
por exemplo, o público servido, produto oferecido e os métodos de trabalho, sem acrescentar
algum diferencial ou subtrair aspectos negativos, o que faz com que não consigam manter uma
estabilidade e atingir os seus objectivos.
Na visão de Maunde (2011), o estudo de viabilidade económico-financeira é uma ferramenta
essencial para apoiar o processo de decisão da criação de empresa ou expansão de um projecto
de investimento. Permite analisar a viabilidade do projecto e detectar os ajustamentos
necessários para que se tenha sucesso e prevenir contingências.
Neste contexto, o presente trabalho, com o tema: “Factores de sucesso e/ou fracasso do
empreendedorismo no Município de Inhambane”, pretende analisar os factores que contribuem
para o sucesso e insucesso de empreendimentos no município de Inhambane e ainda se estes,
na sua maioria, passam ou não por um prévio estudo de viabilidade económico-financeira.
2
1.1.Enquadramento Histórico
O empreendedorismo em Moçambique e no Município de Inhambane em particular é uma
palavra e ao mesmo tempo, profissão nova, visto que antes da liberalização da economia nos
finais da década de 80, a economia era centralizada, o que aliado às políticas socialistas que
incluíam a definição dos preços dos bens e serviços pelo Estado, á indicação das entidades
prioritárias na aquisição de créditos bancários (empresas estatais), e á situação de guerra,
marginalizava o sector privado, fazendo com que as pessoas não ficassem motivadas a
assumirem tamanhos riscos.
Só após o fim do conflito dos 16 anos, as pessoas começaram a aplicar suas ideias e economias
na edificação de empreendimentos que na sua maioria serviam para satisfazer as necessidades
básicas. A Palavra empreendedor, que não se dissocia do empreendedorismo, começa a ganhar
terreno com o governo do presidente cessante, Armando Emílio Guebuza, no âmbito do seu
esforço em criar um espírito empreendedor no seio da população, visando a redução da pobreza
absoluta no país. Nessa altura, nos anos 2004 a 2006, verifica-se o surgimento contínuo de
empresas fornecedoras de bens e serviços ao estado, bem como empresas de diferentes áreas de
negócios. Actualmente o Município de Inhambane possui um sector formal com cerca de 3016
empresas, entre micro, pequenas e médias empresas. A indústria do turismo, aliada a um litoral
exótico, é a principal fonte que contribui para o PIB local. Tanto as praias como a cidade têm
um alto potencial turístico. Possui características económicas principais tais como o comércio,
serviços e indústrias, estando dotado de delegações e agências de maior parte de bancos e
companhias de Seguros do país, bem como das principais empresas públicas (ANAMM, 2013).
1.2.Problema
A cada dia novos negócios são iniciados e estes, por sua vez, nem sempre alcançam o sucesso
esperado. Assim, muitos acabam fechando em pouco tempo. As elevadas taxas de mortalidade
de empresas sempre despertaram o interesse dos pesquisadores em diversas partes do mundo, e
Davis (1939), já as estudava no final da década de 30. Este autor sustenta que, o sucesso ou
fracasso de um empreendimento depende de uma série de factores internos e externos.
No início dos anos 70, Edmister (1972), buscou aplicar ferramentas para predizer a falência das
pequenas empresas, baseado em análises financeiras e sofisticadas técnicas estatísticas. Em
seus estudos ele concluiu que é possível predizer a falência de uma empresa com até 5 anos de
antecedência. Todavia, um prévio estudo de viabilidade económico-financeira de um projecto,
seja ele de criação de um empreendimento novo, ou mesmo de expansão dum já existente
3
permitirá saber se o projecto a implementar, nas condições em que estiver concebido, garantirá
o retorno desejado ou não, evitando a perda de recursos escassos, o que na verdade, muitos
empreendedores não chegam a fazer.
Diante dos aspectos anteriormente aflorados, o presente trabalho é presidido pela seguinte
questão de partida:
Que factores concorrem para o sucesso e/ou insucesso do empreendedorismo no
município de Inhambane?
1.3.Hipóteses
Diante do problema colocado, foram levantadas as seguintes hipóteses:
– O sucesso do empreendedorismo no Município de Inhambane deve-se, não só ao facto de
os empreendedores seguirem com as recomendações dos diferentes autores no que diz respeito
ao empreendedorismo, desde a prévia identificação de oportunidades de negócio, passando pela
análise de viabilidade económico-financeira, até á gestão da empresa criada, e o insucesso não
se deve apenas ao não cumprimento das mesmas recomendações, porém, existem outros
factores que influenciam nos dois sentidos.
– O sucesso do empreendedorismo no Município de Inhambane deve-se apenas ao facto de
os empreendedores seguirem com as recomendações dos diferentes autores no que diz respeito
ao empreendedorismo, desde a prévia identificação de oportunidades de negócio, passando pela
análise de viabilidade económico-financeira, até á gestão da empresa criada, e o insucesso
deve-se apenas ao não cumprimento das mesmas recomendações.
1.4.Justificativa
No município de Inhambane, assiste-se a surgimento massivo de empresas em diferentes ramos
de actividades, o que á prior é bom para a economia local e para o país em geral. Entretanto,
muitas das vezes, as causas que levam as pessoas a empreenderem, aliadas aos poucos
conhecimentos detidos pela maioria em matéria de empreendedorismo e gestão de empresas,
faz com que muitas empresas não consigam atingir os objectivos para os quais foram criadas, o
que atrasa o desenvolvimento económico do Município, e do país no seu todo.
Os factores que podem afectar positivamente ou negativamente as empresas são vários,
podendo ser encontrados dentro e fora destas, portanto, no ambiente interno e no ambiente
externo, devendo ser conhecidos, analisados, traçadas estratégias para aproveitar os positivos
4
assim como minimizar os efeitos dos negativos, e ainda, monitorados. Por outro lado, são
poucos e desconhecidos os estudos efectuados particularmente no Município de Inhambane,
visando apurar as causas que tem afectado negativamente e/ou positivamente o
empreendedorismo no Município em referência, de modo que sejam dadas recomendações que
contribuam para um crescimento cada vez maior da economia local.
Sendo assim, tendo o autor adquirido durante a sua formação, conhecimentos que possam
ajudar neste contexto, ficou comovido a optar pelo tema “Factores de sucesso e/ou fracasso do
empreendedorismo no Município de Inhambane”, uma vez que trará resultados e
recomendações que ajudarão, não só no campo científico, mas também, às empresas actuais e
vindouras, e á sociedade no geral.
1.5.Objectivos
Geral
Analisar os factores que contribuem para o sucesso e fracasso do empreendedorismo no
Município de Inhambane.
Específicos:
Identificar os factores que contribuem para o sucesso e insucesso de micro, pequenas e
médias empresas no Município de Inhambane;
Explicar como os factores de sucesso ou fracasso influenciam no empreendedorismo no
Município de Inhambane.
1.6.Metodologia
Segundo Gil (1999), para que um conhecimento possa ser considerado científico, torna-se
necessário identificar as operações mentais e técnicas que possibilitam a sua verificação, ou
seja, determinar o método que possibilitou chegar a esse conhecimento.
Na definição dos métodos a usar, foi imprescindível caracterizar o tipo de pesquisa a realizar.
De acordo com Rodrigues (2007), a pesquisa é uma actividade voltada para a solução de
problemas, através do emprego de processos científicos, sendo a pesquisa científica, a
realização concreta de uma investigação planeada, desenvolvida e redigida de acordo com as
normas da metodologia consagradas pela ciência.
5
1.6.1. Tipo de pesquisa
Na visão de Rodrigues (2007), a pesquisa pode ser classificada segundo: a área da ciência
(teórica, metodológica, empírica e prática); a natureza (trabalho científico original e resumo de
assunto); aos objectivos (pesquisa exploratória, descritiva e explicativa); aos procedimentos
(pesquisa de campo, de fontes e de laboratório); e á forma de abordagem (pesquisa quantitativa
e qualitativa).
Indo de acordo com o autor, quanto á área da ciência a presente pesquisa é empírica por
preocupar-se com a face mensurável da realidade social; quanto aos procedimentos, é
simultaneamente, pesquisa de fontes (bibliográfica e documental), por usar fontes
secundárias (livros e outros documentos bibliográficos) e pesquisa de campo por utilizar
técnicas específicas, como inquéritos e entrevistas, onde ocorrem os fenómenos, sem
interferência do pesquisador; quanto à forma de abordagem, trata-se de pesquisa quantitativa,
uma vez que traduz em números as opiniões e informações, utilizando técnicas estatísticas para
serem classificadas e analisadas; e quanto aos objectivos, trata-se de uma pesquisa descritiva
visto que descreve o comportamento dos fenómenos e é utilizado para identificar e obter
informações de um determinado problema, bem como responde a questões do tipo: qual, o quê
e como.
Ainda de acordo com os objectivos, na classificação de Marques (2006), pode ainda ser
classificada como uma pesquisa de levantamento. Para o autor, a pesquisa de levantamento,
por servir para identificar e catalogar elementos pertencentes a determinado universo.
1.6.2. Métodos usados
Segundo Collis & Hussey (2005:24);
Os dados compilados costumam ser quantitativos e técnicas estatísticas são geralmente usadas para resumir as informações. A pesquisa descritiva vai além da pesquisa exploratória ao examinar um problema, uma vez que avalia e descreve as características das questões pertinentes (Collis & Hussey, 2005:24)
Lakatos & Marconi (1999) reforçam essa argumentação quando afirmam que este tipo de
pesquisa procura descrever a realidade como ela é, sem a preocupação de alterá-la. Segundo
estes autores, o método adoptado neste tipo de pesquisa é o quantitativo, com o objectivo de
mensurar os fenómenos. Contudo, no presente trabalho foram adoptados os métodos
quantitativo e qualitativo. A elaboração do mesmo contou com 5 fases, conforme se apresenta a
seguir.
6
1.6.2.1.Pesquisa bibliográfica
A pesquisa bibliográfica feita entre os meses de Janeiro e Março de 2014, consistiu na recolha,
selecção, análise e interpretação de contribuições de diferentes autores, no que diz respeito á
matéria em estudo, recorrendo á bibliografia disponível nas bibliotecas localizadas no
município de Inhambane, para além da internet e livros pertencentes a amigos, colegas e
familiares que abordam a matéria estudada.
1.6.2.2.Preparação do trabalho de campo
Feita a pesquisa bibliográfica que indicou de forma geral quais são os factores que
normalmente influenciam positivamente e negativamente o processo empreendedor e quais são
os elementos que basicamente devem ser analisados no estudo de viabilidade económico-
financeira, foi possível a elaboração os instrumentos de pesquisa, nomeadamente, a
estruturação do inquérito e de todas as questões que era necessário esclarecer, no âmbito das
causas de sucesso e insucesso de Micro, Pequenas e Médias empresas no município de
Inhambane. Assim, foi elaborado pelo autor um questionário semi-estruturado com 56
questões, entre abertas e fechadas, dirigido aos empreendedores que tem micro, pequenas ou
médias empresas no município supra (Apêndice 1).
1.6.2.3.Amostra
Uma vez que na pesquisa deu-se prioridade aos casos extremos de sucesso ou fracasso, optou-
se pelo uso de técnicas de amostragem não probabilísticas, mais concretamente a amostragem
por conveniência e a de "bola de neve". A amostragem por conveniência é uma técnica em que,
como o próprio nome implica, a amostra é identificada primeiramente por conveniência
(Nderson; Sweeney; Williams, 2007). Com essa técnica, foram seleccionados alguns
empreendedores bem ou mal sucedidos que através da técnica da “bola de neve” indicaram
também os outros.
Segundo Albuquerque (2009), a técnica de amostragem por bola de neve é uma forma de
amostragem não probabilística utilizada em pesquisas onde os participantes iniciais de um
estudo indicam novos participantes que por sua vez indicam novos participantes e assim
sucessivamente, até que seja alcançado o objectivo proposto (o “ponto de saturação”) que é
atingido quando os novos entrevistados passam a repetir os conteúdos já obtidos em entrevistas
anteriores, sem acrescentar novas informações relevantes à pesquisa. O ponto de saturação
neste trabalho foi atingido após a entrevista feita ao 135˚ empreendedor.
7
1.6.2.4.Realização do trabalho de campo
Finda a preparação do trabalho de campo, seguiu-se a recolha de dados, na qual foram usadas
as técnicas de entrevista e inquérito, sob a forma de questionário semiaberto para as diferentes
organizações e individualidades, tendo ainda se usado no caso de questões que exigissem uma
avaliação, a escala de Rensis Likert (1 a 5) segundo a qual, 1 significa muito mau, 2 significa
mau, 3 significa regular, 4 equivale a bom e 5 significa excelente. Os alvos foram
preferencialmente os empreendedores, sejam estes bem ou mal sucedidos e até alguns cujas
empresas fecharam.
1.6.2.5.Apresentação de resultados da pesquisa
Resumindo-se no método quantitativo, na apresentação de resultados da pesquisa, recorreu-se
aos métodos estatístico para o processamento e análise dos dados de campo, através do cálculo
de médias e percentagens pelo processo de tabulação1. Pelo método descritivo, foi possível a
descrição do que foi constatado pelo estudo feito junto às diferentes instituições,
empreendedores de Micro, pequenas e Médias empresas no município de Inhambane, contando
com o auxílio do pacote informático Microsoft Word 2013.
1.7. Delimitação do tema e da área da pesquisa
O presente trabalho está centrado nas causas do sucesso e insucesso do empreendedorismo de
Inhambane, olhando para os factores de ordem pessoal, ou seja, ligados ao empreendedor, os
factores ligados aos ambientes internos das empresas, os que dizem respeito ao microambiente,
e os do macro ambiente, dando uma atenção especial ao estudo de viabilidade económico-
financeiro, por ser um aspecto crucial que ajuda a tomar decisões sobre o avanço ou não de
uma ideia de negócios.
A pesquisa foi desenvolvida no município de Inhambane que é a capital administrativa da
província com o mesmo nome. Situando-se na parte sudeste da província, Inhambane é cidade
portuária e localiza-se na extremidade de uma baía. Está limitado ao norte e a oeste pela baía
do mesmo nome, ao sul pelo distrito de Jangamo através do Rio Guiúa – que a abastece em
água potável – e a leste pelo oceano Índico, na latitude 23º50` Sul e longitude 35º e 30`,
apresentando uma área de 192 km² (ANAMM, 2013).
1 Tabulação - segundo Dencker (1998:163) é um processo estatístico de análise que consiste na contagem para determinar o número de casos que estão favoráveis nas várias categorias.
8
1.8. Estrutura do trabalho
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:
Capítulo 1 – Introdução: contém a nota introdutória, o enquadramento histórico, o
problema, hipóteses, justificativa, objectivos, metodologia, delimitação do tema e a
estrutura do trabalho;
Capítulo 2 - Revisão bibliográfica: no qual se aborda a o empreendedorismo e estudo
de viabilidade económico-financeira;
Capítulo 3 – Apresentação e análise de resultados: contém os factores que dizem
respeito ao empreendedor, aos ambientes internos das organizações, ao microambiente
e ao macro ambiente.
Capítulo 4 – Conclusão;
Capítulo 5 – Recomendações;
Capítulo 6 – Bibliografia;
Capítulo 7 – Apêndices; contém o questionário usado na pesquisa dos factores de
sucesso ou fracasso, tipologia dos investimentos, procedimentos e fórmulas de cálculo
dos diferentes Cash-flows, e tabelas de processamento de dados;
Capítulo 8 – Anexos, contendo um modelo de plano de negócios e as credenciais para
o trabalho de campo.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1.Empreendedorismo
2.1.1. Conceito
Muitas são as definições para o termo empreendedorismo encontradas desde as obras de
Cantillon (1755), Jean Baptiste Say (1803), e Schumpeter (1906), até Peter Drucker (1950).
Segundo Dornelas (2003), um primeiro exemplo de definição de empreendedorismo pode ser
creditado a Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como
empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um homem que possuía dinheiro (hoje
mais conhecido como capitalista) para vender as mercadorias deste. Enquanto o capitalista era
alguém que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel
activo, correndo todos os riscos físicos e emocionais.
Segundo Dolabela (1999), no que diz respeito á definição do empreendedorismo:
Duas correntes principais tendem, no entanto, a conter elementos comuns à maioria delas. São a dos pioneiros do campo: os economistas, que associaram o empreendedor à inovação, e a d os comportamentalistas, que enfatizam aspectos atitudinais, como a criatividade e a intuição ( Dolabela (1999:47).
Segundo Hisrich (2009), o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com
valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros,
psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da
satisfação económica e pessoal. Nesta perspectiva, pode-se aceitar como empreendedorismo:
a arte de inovar pelo conhecimento, agregando valor aos produtos e serviços à disposição
da sociedade. Um conceito simples, mas abrangente, onde o empreendedor é aquele que se
propõe á constante busca pela inovação, aproveitando qualquer oportunidade, para a qual
agrega valor, transformando-a em riqueza.
2.1.2. Evolução Histórica
Hisrich, Peters & Shepherd (2009: 29), traçaram uma evolução histórica das teorias do
empreendedorismo e do significado do termo empreendedor ao longo do tempo, conforme
ilustra o quadro que se segue.
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Quadro 1: Evolução histórica e conceitual do empreendedorismo
Período Percepção ou conceito de empreendedorismo
Idade Média Participante e pessoa encarregada de projectos de produção em grande escala.
Século XVII
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de valor fixo com o Governo.
1725 Pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital (Richard Cantillon).
1803 Lucro do empreendedor separado do lucro de capital (Jean Baptiste Say).
1876 Distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e aqueles que obtinham lucro com habilidades administrativas (Francis Walker).
1934 O empreendedor é um inovador e desenvolve tecnologia que ainda não foi testada (Joseph Schumpeter).
1961 O empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos moderados (David McClelland).
1964 O empreendedor maximiza oportunidades (Peter Drucker).
1975 O empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais, económicos, e aceita riscos de fracasso (Albert Shapero).
1980 O empreendedor é visto de forma diferente por economistas, psicólogos, negociantes e políticos (Karl Vesper).
1983 O intra-empreendedor é um empreendedor que actua dentro de uma organização já estabelecida (Gifford Pinchot).
2006 Empreendedores esboçam uma acção, criam e modificam por meio de suas acções empreendedoras (McMullen e Shepherd).
2009
O empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal (Robert Hisrich).
Fonte: Shepherd (2009: 29)
2.1.3. O Empreendedor
2.1.3.1. Conceito
Segundo Hisrish citado por Dornelas (2001:18), a palavra empreendedor tem origem francesa
(entrepreneur) e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo. Já Dornelas (2001),
considera que Schumpeter foi um dos primeiros a definir o empreendedor:
Destrói a ordem económica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exportação de novos recursos e materiais. O empreendedor é o responsável pelo processo de destruição criativa, sendo o impulso fundamental que acciona e mantém em marcha o motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos
11
métodos de produção, novos mercados e implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros (Dornelas; 2001: 65).
Hisrich, Peters & Shepherd (2009:29), destacam que:
Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros activos para tornar seu valor maior do que antes; também aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem. Para um psicólogo, tal pessoa é geralmente impulsionada por certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar à autoridade de outros (Hisrich, Peters & Shepherd 2009:29).
Verifica-se que cada definição do termo empreendedor tem características distintas, no
entanto, existem pontos consensuais como: realização, inovação (criar), risco, lucro e
organização.
2.1.4. O perfil empreendedor
Segundo o IFDEP (2014), o estudo do empreendedorismo, e consequentemente, do
empreendedor (dois constructos conceptualmente indissociáveis), tem atraído um interesse
cada vez maior nos últimos anos. É notório o esforço e investimento crescentes de Governos e
Instituições em desenvolver um perfil empreendedor na população, assim como em criar
mecanismos de suporte a novas empresas, seja desde as linhas de crédito e incubadoras
tecnológicas, espaços de coworking2, consultoria, e até eventos para a promoção de redes de
negócios.
Não existe um verdadeiro perfil de empreendedor. Os empreendedores provêm de experiências
educacionais, situações familiares e vivências profissionais variadas. (Hisrich, 2004).
Para Dolabela (1999), David C. Mcclelland realizou relevante estudo sobre a identificação das
características empreendedoras. Depois de vários anos, criou um modelo de pesquisa,
composto por 55 questões, o qual permite concluir que existem dez características principais do
empreendedor de sucesso, conforme ilustra o quadro que se segue.
2 Coworking - modelo de trabalho que se baseia no compartilhamento de espaço e recursos de escritório, reunindo pessoas que trabalham não necessariamente para a mesma empresa
12
Quadro 2: Características comportamentais empreendedoras Categoria: Desejo de realização
Busca de oportunidades e iniciativa
O indivíduo faz as coisas antes de ter sido solicitado ou antes de ser forçado pelas circunstâncias; expande os negócios para novas áreas de actuação; aproveita realmente as oportunidades que surgem.
Persistência Enfrenta os desafios das mais variadas formas e quantas vezes forem necessárias para superar os obstáculos.
Exigência de qualidade e eficiência
Procura novas formas de fazer melhor as coisas, de fazer mais rápido ou mais barato; faz as coisas de forma que supere os padrões de excelência; assegura que o seu trabalho será feito no tempo e com a qualidade exigida.
Independência e autoconfiança
Busca autonomia sobre normas e controles de outros; mesmo diante de resultados adversos mantém seu ponto de vista; demonstra confiança de sua própria capacidade.
Categoria: Planeamento e resolução de problemas
Correr riscos calculados
Avalia e discute as alternativas; procura manter sempre o controle da situação para reduzir os riscos; se envolve em situações de riscos moderados.
Estabelecimentos de metas
Os objectivos e metas são desafiantes e têm um significado pessoal; as metas são claras, objectivas e definidas a longo prazo; as metas estabelecidas a curto prazo são mensuráveis.
Busca de informações Procura pessoalmente todas as informações possíveis sobre o ambiente em que está inserido; busca auxílio de especialistas para obtenção de assessoria técnica ou comercial.
Planeamento e monitoramento
sistemáticos
Divide as tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos; está sempre revendo os seus planos, observando as diversas variáveis que possam influenciar; faz uso de registos financeiros para a tomada de decisões.
Categoria: Influência (capacidade de relacionar com pessoas)
Persuasão e rede de contactos
Discute estratégias antecipadamente para influenciar e persuadir os outros; utiliza-se de pessoas-chave para atingir os próprios objectivos; está sempre desenvolvendo e mantendo relações comerciais.
Comprometimento Sacrifica-se e faz qualquer esforço para completar uma tarefa; está sempre colaborando com os colaboradores para que o trabalho seja terminado; faz qualquer coisa para manter o cliente.
. Fonte: McClelland (1972)
Já Silva (2007), aponta para a existência de 15 características do empreendedor de sucesso,
afirmando que são visionários; sabem tomar decisões; fazem diferença; sabem explorar no
máximo as oportunidades; são determinados e dinâmicos; dedicados; optimistas e apaixonados
pelo que fazem; são independentes e constroem o seu próprio destino; são líderes e formadores
13
de equipas, são bem relacionados; organizados; bons planificadores; possuidores de
conhecimentos; assumem riscos calculados; e criam valor para a sociedade.
2.1.5. Tipos de empreendedorismo (empreendedores)
2.1.5.1.Quanto á finalidade
No que diz respeito á finalidade dos empreendimentos, existem os seguintes tipos de
empreendedor:
O Empreendedor Social -Segundo Degen (2009), o empreendedor social tem como
missão de vida construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas
humanitárias com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o
mundo criando oportunidades para aqueles que não têm acesso a elas, sente-se realizado
vendo seus projectos trazerem resultados para os outros e não para si próprios.
Empreendedorismo de negócios -No empreendedorismo de negócios são claros os
desafios: a competitividade do negócio; a busca pelos diferenciais competitivos; de
vencer a concorrência; conquistar clientes; e alcançar a lucratividade e a produtividade
necessárias à manutenção do empreendimento (Degen, 2009).
2.1.5.2.Quanto á proveniência do empreendedor
Relativamente á sua proveniência, encontram-se os seguintes tipos:
Intra-empreendedorismo ou empreendedorismo corporativo - É definido como um
processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos que estão ligados a uma
organização já existente definem uma nova organização, ou estimulam a inovação,
dentro do âmbito da organização á qual pertencem. De acordo com Dornelas (2007),
esse perfil tem-se tornado em maior evidência nos últimos anos devido à importância de
sua actuação para as grandes organizações, pois apresentam grande capacidade de
inovar e criar novos negócios. Há duas variantes do empreendedorismo corporativo, que
se distinguem de acordo com o cenário correlacionado à organização: o corporate
venturing3 no meio externo e o intrapreneurship4 no meio interno.
Empreendedorismo start-up - O termo em si evidencia o sentido de início. É
característico de todo aquele que cria um novo negócio ou uma nova empresa de acordo
3 Corporate venturing: investimento de grandes empresas em micro e pequenas, com múltiplos objetivos, que incluem conhecimento de tendências de mercado, retornos financeiros e objectivos estratégicos. 4 Intrapreneurship: empreendedorismo por colaboradores dentro de uma organização.
14
com uma oportunidade e ideia. Para Dornelas (2008), o empreendedorismo start-up
traduz a busca da oportunidade na criação de um novo negócio, com a consequência de
assumir os riscos.
2.1.5.3.Quanto á forma pela qual emergem
Quanto á forma pela qual emergem, destacam-se os seguintes tipos:
O Empreendedor Nato (Mitológico) - São os mais conhecidos e aclamados. Suas
histórias são brilhantes e, muitas vezes, começaram do nada e criam grandes impérios.
Começam a trabalhar muito jovens e adquirem habilidade de negociação e de vendas.
São visionários, optimistas, estão à frente do seu tempo e comprometem-se 100% para
realizar seus sonhos. Suas referências e exemplos a seguir são os valores familiares e
religiosos, e eles mesmos acabam por se tornar uma grande referência.
O empreendedor que Aprende (Inesperado) - Este empreendedor nunca pensou em
empreender algo, porém aproveitou uma oportunidade que ele conseguiu identificar.
Antes de se tornar empreendedor, acreditava que não gostava de assumir riscos. Tem de
aprender a lidar com as novas situações e se envolver em todas as actividades de um
negócio próprio. (Degen, 2009).
O empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar) - Desde cedo recebe a
responsabilidade de levar o legado de sua família. Seu dever é multiplicar o património.
Existe 2 tipos, o inovador e o conservador. O inovador desenvolve novos planos de
negócios e produtos, já os conservadores aperfeiçoam o modelo já existente. Podem ser
encontrados nas empresas familiares (Filion, 2009).
O empreendedor por necessidade - Para complementar a renda ou conseguir alguma
por estar desempregado, este empreendedor faz da necessidade uma oportunidade.
Muitas vezes ele cria seu negócio por não ter mais alternativa (Filion, 2009).
Geralmente não tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demitido. Não resta outra
opção a não ser trabalhar por conta própria.
2.1.5.4.Outras classificações
Para além das classificações anteriormente apresentadas, outros autores classificam ainda o
empreendedor em planeado ou normal e o serial.
15
O empreendedor “Normal” (Planeado) - Em todo mundo, é unânime que o
planeamento é o ingrediente principal para o sucesso de um empreendimento (Filion,
2009). Este, é o empreendedor que “faz a lição de casa”, que busca minimizar riscos,
que se preocupa com os próximos passos do negócio, que tem uma visão de futuro clara
e que trabalha em função de metas é o empreendedor aqui definido como o “normal” ou
planeado. “Normal” do ponto de vista do que se espera de um empreendedor, mas não
necessariamente do que se encontra nas estatísticas gerais sobre a criação de negócios (a
maioria dos empreendedores ainda não se encaixa na categoria “normal”). Então, o
empreendedor normal seria o mais completo do ponto de vista da definição de
empreendedor e o que se teria como referência a ser seguida, mas que na prática ainda
não representa uma quantidade considerável de empreendedores.
O empreendedor Serial - Sua principal característica é estar mais apaixonado pela
criação que pelo negócio em si. Não se contenta em abrir uma empresa e/ou empreender
um novo produto, geralmente precisa de pessoas para dar continuidade a suas criações
enquanto parte para outras. É bem comum este tipo de empreendedor fracassar, o que
para ele é apenas estímulo para não parar (Degen, 2009).
2.1.6. O processo empreendedor
Conjugando fatores externos, questões pessoais, uma boa idéia que possa aproveitar uma
oportunidade de negócio, mais a inserção de recursos de capital, há condições para o início de
um processo empreendedor. Na visao de Dornelas (2005:45),
O primeiro factor é a oportunidade, que deve ser avaliada para que se tome a decisão de continuar ou não com o projecto. O segundo factor é a equipe empreendedora, ou seja, quem além do empreendedor estará actuando em conjunto nesse projecto. Finalmente, o terceiro factor, quais são os recursos, como e aonde esta equipe irá consegui-los (Dornelas, 2005:45).
O modelo de Timmons & Spinelli (2003), se fundamenta no equilíbrio entre esses três factores:
uma oportunidade, a actuação de um líder empreendedor, que comande uma equipe
empreendedora, e a capacidade de captação e uso de recursos disponibilizados, considerando
que o sucesso do processo empreendedor depende da integração equilibrada e holística desses
factores, componentes controláveis do processo empresarial que podem ser avaliados,
influenciados e alterados.
16
Figura 1. O processo empreendedor segundo Timmons Fonte: Timmons (2003)
Já para Hirsch & Peters (1998), o processo empreendedor envolve 4 fases, sendo a
Identificação e avaliação de oportunidades, o desenvolvimento do plano de negócio, a
determinação e captação de recursos necessários e a gestão da empresa criada, segundo ilustra a
figura a seguir.
Figura 2. O processo empreendedor segundo Hirsch & Peters Fonte: adaptado de Hirsch & Peters, (1998)
2.1.6.1.Fase I. – Identificar e avaliar a oportunidade
Timmons & Spinelli (2003) e Hirsch & Peters (1998), estão na mesma linha de pensamento,
uma vez que para estes últimos também, o processo inicia-se com a identificação de uma
PROCESSO EMPREENDEDOR Por Timmons
Oportunidade Recursos
Equipe
Plano de Negócio
Liderança Criatividade
Comunicação
Identificar e avaliar
oportunidade
Desenvolver plano de negócio
Determinar e captar recursos
necessários
Gerir empresa criada
• Criação e abrangência da oportunidade
• Valores percebidos e reais da oportunidade
•Riscos e retornos da oportunidade
•Oportunidade versus habilidades e metas pessoais
• Situação dos competidores
1. Sumário executivo 2.O conceito do negócio 3.Equipa de gestão 4. Mercado e competidores 5. Marketing e vendas 6. Estrutura e operação 7. Análise estratégica 8. Plano financeiro 9. Anexos
• Recursos pessoais
• Recursos de
amigos e parentes
• Business angels
• Capitais de risco
• Bancos
• Governo
• Incubadoras
• Estilo de gestão
• Fatores críticos de sucesso
• Identificar problemas actuais e potenciais
• Implementar um sistema de controlo
• Profissionalizar a gestão
• Entrar em novos mercados
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oportunidade e análise da sua potencialidade. Através de, por exemplo, avaliações das
necessidades de mercado, da concorrência e do ciclo de vida do produto, sendo importante
testar a ideia ou conceito de negócio junto de potenciais clientes, avaliando a sua disposição
para adquirir o produto ou serviço. Esta avaliação permitirá ao empreendedor formular
concepções acerca da dimensão do mercado e de como se encontra (em crescimento, estável ou
estagnado), conhecer a concorrência, e avaliar através de uma análise SWOT5, os pontos fortes
e fracos, as ameaças e as oportunidades.
2.1.6.1.1. Oportunidade
Kotler (2000), afirma que onde quer que haja uma necessidade, há uma oportunidade. Neste
mesmo diapasão, Lee e Venkataraman (2006), definem oportunidade como uma chance para
um indivíduo (ou uma equipe) oferecer algum valor novo à sociedade, frequentemente
introduzindo produtos ou serviços inovadores, modernos e originais através de uma empresa
nascente.
Uma oportunidade caracteriza-se por um conjunto de circunstâncias favoráveis, que cria o
desejo de um novo produto ou serviço. Por outro lado, “as oportunidades podem ser
classificadas de acordo com sua atractividade e com sua probabilidade de sucesso” (Kotler,
2000:98). Segundo Ferreira et al. (2010), uma boa oportunidade deve conter quatro qualidades
essenciais: ser atractiva, durável, estar disponível no momento e local certo, e poder ser
transformada em um produto ou serviço que agregue valor ao cliente. Para o aproveitamento
da oportunidade, é indispensável uma boa ideia que também é válida, apenas quando aplicada a
uma oportunidade específica.
2.1.6.1.2. Ideia
Segundo o dicionário Michaelis (2012), uma ideia é a representação mental de uma coisa
concreta ou abstracta e também um pensamento, concepção ou plano. Por outro lado, segundo
Ferreira et al. (2010), uma ideia está associada à criatividade e pode ser definida como um
pensamento ou noção, que podem ter ou não as qualidades de uma oportunidade. Já Mazzei
(2012:51), acredita que,
As ideias nem sempre podem ser implementadas, por isso, boa ideias não são sinônimo de sucesso. O que garante sua possibilidade de implementação é uma oportunidade, também chamada de uma janela estratégica de mercado, cujo desejo do consumidor pode ser traduzido em um produto ou serviço. Os
5 SWOT – é a sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças)
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empreendedores precisam estar atentos ao ambiente externo da organização, a fim de identificar as oportunidades presentes. Para tanto, precisam sempre observar as tendências de mercado (Mazzei, 2012:51).
Neste contexto, muitos negócios falham não porque o empreendedor não trabalhou arduamente,
mas sim porque efectivamente não havia uma oportunidade inicial, sendo indispensável uma
boa ideia para o correcto aproveitamento de qualquer que seja a oportunidade.
2.1.6.1.2.1.Fontes de novas ideias
Conforme Stevens & Burley (1997), as ideias podem surgir das mais diversas fontes e
contextos. Existem várias fontes conhecidas e utilizadas para geração de ideias. As mais
comuns são: brainstorming6, grupos de discussão, questionários nas empresas, “caixinha de
sugestões”, pesquisas formais, experiências de trabalho anteriores, aulas, hobbies, conversas
com amigos, familiares e conhecidos, feiras, encontros sociais, leitura de biografias, dentre
outras.
Segundo Ferreira et al (2010), as ideias de negócios têm muitas vezes origem na identificação
de necessidades, observação de deficiências, observação de tendências (económicas,
demográficas, socio-culturais, e político-legais), derivação da ocupação actual, procura por
novas aplicações, hobbies7, imitação do sucesso do outro, canais de distribuição,
regulamentações governamentais e Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
2.1.6.1.2.2. Métodos de geração de Ideias
Segundo Mauzy & Harriman (2003), o processo de geração de ideias se baseia em três
variáveis importantes: um norte, liberdade e tempo. O norte é a geração das ideias alinhadas
com os objectivos da organização. A liberdade proporciona a criatividade e o crescimento
numérico de ideias. E o tempo que precisa existir, pois um curto espaço de tempo pode
comprometer a qualidade destas ideias.
Ferreira et al. (2010), sugere como métodos de geração de novas ideias, o Brainstorming –
uma tempestade de ideias em que um grande número de profissionais sugere soluções a um
problema previamente estabelecido; focus group - elaboração de grupos de discussão sobre as
propriedades de um produto ou serviço, a fim de buscar possibilidades de melhorias e
inovações deste; os questionários; observação directa; análise de inventário de problemas; 6 Brainstorming – tempestade de ideias. 7 Hobbies - uma atividade que é praticada por prazer nos tempos livres.
19
check list 8 que consiste na elaboração de um conjunto de questões que se precisa resolver para
discutir em grupo; livre associação, que consiste em escrever ideias relacionadas com o
problema, sucessivamente, complementando umas as outras; e associações colectivas, método
no qual, com um bloco de notas, cada participante pensa em possíveis soluções para a
utilização do bem ou serviço em seu dia a dia.
Dois aspectos são, segundo Silva, (2007), indispensáveis no processo de geração de ideias de
negócios: a inovação e criatividade. Para Drucker (2002:25),
A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Ela pode ser apresentada como disciplina, ser apreendida e ser praticada (Drucker, 2002:25).
Marzano (2005, apud Miguez, 2012:27) define inovação como “um processo que conjuga
oportunidades e necessidades, e que tem por objectivo introduzir ou modificar produtos,
processos e gestão de novos produtos/serviços em relação ao sector de actuação”. Além disso,
inovação é resultado da habilidade de fazer conexões, de identificar oportunidades e
transformar a aplicação desta habilidade em um resultado concreto.
Para Dornelas (2003), inovação é a criação de algo novo, diferente, capaz de mudar a situação
actual e buscar, de forma incessante, novas oportunidades de negócio, tendo como foco a
criação de valor.
Já no que concerne á criatividade, de acordo com a etimologia das palavras, o termo
criatividade deriva do latim creare, que significa criar, inventar, fazer algo novo (Parolin,
2001). Segundo Filion & Dolabela (1999), se associada ao conceito de negócio, a criatividade
pode ser definida como a capacidade de encontrar constantemente soluções para os problemas,
de construir novos produtos, de definir novas perguntas.
Para Marques (2010), ideias criativas são essenciais no desenvolvimento de novos negócios.
Se, ao mesmo tempo, essas ideias forem inovadoras, as probabilidades do nascimento de um
negócio de sucesso aumentam consideravelmente. Segundo o autor,
É importante frisar que a criatividade não se resume a inventar soluções partindo do zero. A criatividade pode-se manifestar, também, por meio da imitação. Por exemplo, um empreendedor é capaz de descobrir novas utilizações para produtos já existentes, pode desenvolver métodos mais
8 Check list - lista de verificações.
20
rentáveis para produzir um determinado produto ou mesmo encontrar novos mercados para um certo serviço (Marques 2010:07)
Sobre as ideias, Mazzei (2012), explica:
Após o processo de geração de ideias, é preciso avaliá-las, identificando aquelas que possuem melhor viabilidade de implementação e, em seguida, desenvolver um plano de execução da mesma. Também é importante se preocupar com uma forma de proteção das ideias já elaboradas por meio de registos e patentes (Mazzei, 2012:55).
2.1.6.1.2.3.Critérios de Avaliação de Ideias
Gerar ideias é um processo totalmente aberto e receptivo já que uma ideia pode partir de dentro
ou de fora da organização, porém a forma pela qual se vão escolher as ideias que devem fazer
parte da organização precisa ser mais conceitual e seguir critérios de priorização. Estes critérios
de avaliação de ideias devem ser estabelecidos conforme o tipo de negócio em que a
organização actua, levando sempre em conta as experiências anteriores (Patterson, 1999).
Patterson (1999), descreve as características que devem ser analisadas para a construção dos
critérios de avaliação das ideias. Para o autor, uma ideia deve criar um alto retorno em
facturamento e lucratividade; estar alinhada com os direccionamentos estratégicos; reflectir o
entendimento dos clientes e suas necessidades assim como dos competidores e seus produtos;
criar uma substancial vantagem competitiva; levar em conta os problemas de marketing e
distribuição; e reflectir o entendimento das restrições aplicadas por agências regulatórias, leis e
outros. Os riscos relacionados com a sua implementação devem estar bem estimados e
estabelecido um plano de contingência.
2.1.6.1.2.4.Processo de seleção de ideias
Segundo Alves et al. (2007), as ideias mais alinhadas à organização devem ser seleccionadas,
enquanto as outras ideias podem ser alteradas, unidas ou rejeitadas. Para o autor,
Um bom processo de selecção de ideias pressupõe uma ótima sistemática de planeamento estratégico que defina segmentos de mercado e famílias de produtos e de linhas tecnológicas a serem perseguidas. Com base neste pano de fundo, as ideias que se encaixam nestas premissas, ainda precisam ser confrontadas com o grau de investimento necessário para sua implementação, juntamente com a intensidade de risco tecnológico de sucesso e tempo de introdução no mercado (Alves et al. 2007:34)
21
O processo de selecção de ideias precisa conseguir que todas as ideias sejam verificadas,
avaliadas e assim hierarquizadas. As ideias avaliadas que não passarem na selecção precisam
ser armazenadas e as ideias que forem aprovadas recebem recursos e enfim são iniciadas
(Cooper, 2001). Já para Silva (2007: 22-23), esquematicamente, por forma a seleccionar uma
ideia que constitua uma oportunidade de negócio, há que seguir os seguintes passos:
Figura 3 – Selecção de uma ideia de negócios Fonte: Silva, (2007)
Portanto, um Estudo de Viabilidade Económico-financeira (EVE) que aconselha-se que seja
parte integrante do plano de negócios, poderá analisar e seleccionar uma ideia de negócios.
Sobre o EVE o trabalho aborda mais á frente, num ponto específico, por ser uma matéria que
precisa de um certo aprofundamento.
2.1.6.2. Fase II - Desenvolver plano de negócio
Na visão do IFDEP (2014), o Plano de Negócio (PN) sumarizará todo o negócio, abordando
pontos como a estratégia, o mercado, a concorrência, os factores críticos de sucesso, a análise
económico-financeira, investimentos, gastos, financiamentos, entre outros. Este planeamento
será de extrema importância para o sucesso do negócio, uma vez que é fundamental que o
empreendedor planeie as acções a realizar e delineie estratégias a seguir.
Ideia
Identificação da oportunidade
Definição da procura do cliente
Criação do diferencial de competitividade e marketing
Demarcação dos limites sazonais e da concorrência
Definição do investimento e capitalização no mercado
Distribuição do potencial de crescimento no mercado
Organização do sistema de rede operacional de qualidade
Desenvolvimento da Imagem do produto
Política de atendimento ao cliente
Escolha do mercado
Necessidades Existentes
Esfera INDIVIDUAL: associa prazer pessoal
e profissional
Esfera EMPREENDEDORA: associa a imagem do negócio
e a necessidade da procura
Rentabiliza os riscos existentes
Explora hobbies e cria moda
Incorpora experiências e estilos de acção
Introduz a cultura organizacional
Observa e adapta criativamente outros já
existentes
Aprende com o mercado
Define colaboradores internos e externos
Define fornecedores directos e indirectos
Define sociedades e parcerias no mercado
22
Segundo SEBRAE (2013), um PN é um documento que descreve por escrito os objectivos de
um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objectivos sejam alcançados,
diminuindo os riscos e as incertezas. Um PN permite identificar e restringir seus erros no papel,
ao invés de cometê-los no mercado.
2.1.6.2.1. A Importância do Plano de Negócios
Segundo Dornelas (2008:104), o PN apresenta 5 objetivos: “testar a viabilidade de um
conceito de negócio, orientar o desenvolvimento das operações e estratégia, atrair recursos
financeiros, transmitir credibilidade e desenvolver a equipe de gestão”.
Na visão de Pavini (1997), o PN possibilita a diminuição da probabilidade de morte precoce
das empresas, uma vez que uma parte dos riscos e as situações operacionais adversas serão
previstas no seu processo de elaboração, assim como a elaboração de planos de contingência.
Para o autor, o PN ajuda a encontrar um caminho para o futuro da empresa, uma vez que a ideia
na sua elaboração é o conhecimento suficiente do tipo de negócio ou serviço que se esteja ou
pretenda oferecer, os objectivos perseguidos, os clientes actuais e potenciais, os mercados, os
preços, a concorrência, os recursos financeiros disponíveis, as operações e o ambiente externo
no seu todo, de maneira a permitir uma melhor gestão das operações, o estabelecimento de
estratégias que permitam a consecução de melhores resultados.
Dornelas (2003), afirma que o PN é muito importante na medida em é um instrumento de
apresentação da empresa para diferentes públicos ou stakeholders, sendo estes, entre outros, os
sócios, bancos, estado, fornecedores, clientes, gestores e demais colaboradores. O anexo 1
apresenta uma proposta de modelo de plano de negócios na visão de SEBRAE (2014).
2.1.6.3.Fase III - Determinar e captar recursos necessários
A capacidade de planeamento e de negociação do empreendedor serão fundamentais nesta fase,
para que se consiga determinar quais os recursos necessários à implementação do negócio,
assim como para a sua posterior captação. O sucesso desta fase encontra-se em muito
dependente da fase anterior. O financiamento pode ser obtido através de diversas fontes, como
crédito bancário, microcrédito, business angels9, apoios estatais, capital de risco, economias
pessoais, familiares e amigos, entre outras (IFDEP, 2014)
9 Segundo Damodaran, (2010). Business Angels são investidores individuais que investem, directamente ou através de sociedades veículo, no capital de empresas com potencial de crescimento e valorização.
23
2.1.6.4.Fase IV - Gerir empresa criada
Depois de identificar uma oportunidade de negócio, desenvolver detalhadamente um plano de
negócio, e captar os recursos necessários para iniciar a actividade, o empreendedor debate-se
com as questões administrativas e de gestão de todo o processo. Nesta fase, o empreendedor
deverá identificar as suas limitações, recrutar a sua equipa de trabalho e planear as acções, de
forma a conjugar eficiência e eficácia, conduzindo o seu negócio ao sucesso. Apesar das quatro
fases do processo empreendedor se encontrarem representadas de forma sequencial, elas não
são imutáveis. Pode, um empreendedor, não concluir uma das fases e iniciar imediatamente a
seguinte, ou mesmo ter de repetir várias vezes um conjunto de fases até que alcance a última
delas. Este processo pode também ser considerado um ciclo, encontrando-se o empreendedor
numa contínua identificação e avaliação de novas oportunidades (IFDEP, 2014).
2.1.6.5.Factores que influenciam o processo empreendedor
Para Cyntia (2012), o desemprego ou necessidade de segurança, a de independência ou
autonomia, a necessidade de auto-realização, a educação e experiencia anterior, a posição
social e a situação de marginalização, são os factores que levam ao surgimento de
empreendedores. Já para Moore (1986), são os factores externos, ambientais e sociais, aptidões
pessoais ou um somatório de todos estes factores, que desempenham um papel fundamental no
surgimento de uma ideia de negócio e no crescimento de uma nova empresa, conforme ilustra a
figura que se segue.
Figura 4. Factores que influenciam no processo empreendedor Fonte: adaptado de Moore, (1986).
Inovação Evento inicial Implementação Crescimento
Factores Pessoais Realização pessoal Assumir riscos Valores pessoais Educação Experiência
Factores Pessoais Assumir riscos Insatisfação com o trabalho Despedimento Educação Idade
Factores Sociológicos Networking Equipas Influência familiar Modelos de sucesso (pessoas)
Factores Pessoais Empreendedor Líder Gerente Visão
Factores organizacionais Equipa Estratégia Estrutura Cultura Produtos
Ambiente Oportunidade Criatividade Modelos de sucesso (pessoas)
Ambiente Competição Recursos Incubadoras Políticas públicas
Ambiente Competidores Clientes Fornecedores Investidores Bancos Recursos Políticas públicas
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Resumindo a figura, os factores que influenciam o processo empreendedor, são os de ordem
pessoal, os inerentes á própria organização e os referentes ao ambiente externo.
Segundo Dornelas (2001), a dinâmica do processo empreendedor envolve quatro factores
críticos para o desenvolvimento económico: talento (pessoas), tecnologia (ideais), capital
(recursos) e know-how (conhecimento).
Já para Lee apud Dornelas (2003), os factores ambientais internos e externos que influenciam o
processo empreendedor são, respectivamente: orientação empreendedora; capacidade
tecnológica; recursos financeiros investidos durante o período de desenvolvimento da empresa;
redes de contactos; relacionamentos unilaterais; e relacionamentos bilaterais.
É notória a menção do ambiente nas várias visões dos autores como o detentor de factores
influenciadores do processo empreendedor. Sobre o ambiente, Galindo (2004:79), afirma:
Para o estudo do ambiente das organizações empresariais, tradicionalmente os compêndios o decompõem em três camadas ou níveis de análise: Ambiente Externo Macro ambiental (Ambiente Geral ou Macro ambiente), Ambiente Externo Microambiental (Ambiente Sectorial, Específico ou Microambiente) e Ambiente Interno á própria Organização ou Empresa (Galindo, 2004:79).
Para Hitt et al (2002:50-51), o modelo adequado para análise do Macro ambiente é composto
por seis segmentos ambientais: demográfico, económico, político-legal, sociocultural,
tecnológico e global. O autor apresenta também os elementos críticos a serem analisados em
cada segmento.
25
Quadro 3: Elementos a analisar no macro ambiente
Segmento Elementos críticos
Demográfico
1. Tamanho da população; 2. Estrutura etária; 3. Distribuição geográfica; 4. Composto étnico; e 5. Distribuição da renda.
Económico
1. Taxas de inflação; 2. Taxas de juros; 3. Deficits ou superavits na balança comercial; e 4. Taxa de poupança individual; 5. Taxas de poupança comercial; e 6. PIB-Produto Interno Bruto.
Político-legal
1. Leis anti truste; 2. Leis tributárias; 3. Filosofia de desregulamentação; 4. Leis trabalhistas de treinamento; e 5. Filosofia e políticas educacionais.
Sociocultural
1. A mulher na força de trabalho; 2. Diversidade da força de trabalho; 3. Atitudes em relação à qualidade da vida profissional; 4. Questões ambientais; 5. Mudanças nas preferências de trabalho e carreira; e 6. Mudanças nas preferências relacionadas com características de produtos e serviços.
Tecnológico
1. Inovações de produto; 2. Aplicações dos conhecimentos; 3. Enfoque das despesas em P&D do governo e da iniciativa privada; e 4. Novas tecnologias de comunicações.
Global
1. Eventos políticos importantes; 2. Mercados globalizados críticos; 3. Países recém-industrializados; e 4. Atributos culturais e institucionais diferentes.
Fonte: Hitt et al (2002)
Sobre o Microambiente, um modelo popular usado na análise do mesmo é o das cinco forças
de Porter que abrange os componentes que influenciam profundamente na rentabilidade média
de um determinado sector, nomeadamente “o poder de negociação dos fornecedores, poder de
negociação dos compradores, ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos entrantes e
rivalidade entre as empresas concorrentes” (Galindo, 2004:95)
26
Figura 5 – Modelo de Análise Sectorial das Cinco Forças de Porter Fonte: Galindo (2004)
No que diz respeito ao ambiente interno, Hitt et al (2002), refere que é importante analisarem-
se os recursos tangíveis e intangíveis da organização, segundo ilustra o quadro a seguir.
Quadro 4: Recursos tangíveis que devem ser analisados numa organização
Tipos de recursos Características
Tan
gíve
is
Recursos financeiros Capacidade de levantar o capital; e Habilidade da empresa em gerar fundos internamente.
Recursos organizacionais
Estrutura formal de comunicação da empresa e seus sistemas formais de planeamento, controle e coordenação
Recursos físicos Grau de sofisticação e ponto de localização da fábrica e
dos equipamentos da empresa; e Acesso a matérias-primas.
Recursos tecnológicos Stock de tecnologia, como patentes, marcas registadas, direitos autorais e segredos comerciais.
Fonte: Adaptado de Hitt et al (2002)
PODER DOS FORNECEDORES Concentração de fornecedores Importância do volume para os
Fornecedores Diferenciação de insumos Impacto dos insumos sobre o custo ou
sobre a diferenciação Custos (para os compradores) da mudança
de fornecedores e das empresas no sector Presença de insumos substitutos Ameaça de integração para frente em
relação á ameaça de integração para trás pelas empresas no sector
Custo relativo às compras totais no sector
GRAU DE RIVALIDADE Concentração e equilíbrio Custos fixos (ou de armazenamento) / valor agregado Excesso de capacidade intermitente Crescimento do sector Diferenças dos produtos Identidade da marca Custos da mudança Complexidade da informação Diversidade de concorrentes Interesses empresariais Barreiras de saída
A AMEAÇA DE ENTRADA (Barreiras de Entrada)
Vantagens de custo absolutas Curva de aprendizagem exclusiva Acesso á insumos necessários Projectos de produtos patenteados de
baixo custo Política governamental Economias de escala Exigências de capital Diferenças de produtos patenteados Identidade da marca Custos de mudança Acesso á distribuição Expectativa de retaliação
A AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Desempenho do preço relativo dos substitutos Custo de mudança Propensão do consumidor a substituir
PODER DOS COMPRADORES Alavancagem Da negociação Concentração de compradores versus concentração de empresas Volumes do comprador Custos (para os compradores) da mudança da empresa Capacidade de recuperação / superação Produtos substitutos Capacidade de integração para trás Sensibilidade ao preço Preço/compras totais Impacto sobre a qualidade/desempenho Diferenças dos produtos Identidade da marca Lucros do comprador Incentivo dos decisores
SECTOR
27
Quadro 5: Recursos intangíveis que devem ser analisados numa organização
Tipos de recursos Características
Inta
ngí
veis
Recursos humanos
Idade; Nível de escolaridade; Conhecimento; Confiança; Capacidade de gestão; e Rotinas de organização.
Recursos de inovação Ideias; Capacidade científica; e Capacidade de inovar.
Recursos de reputação
Reputação junto aos clientes (nome da marca, percepções de qualidade, durabilidade e confiabilidade do produto);
Reputação junto aos fornecedores (interacções e relações de eficiência, eficácia, suporte e benefício recíproco).
Fonte: Adaptado de Hitt et al (2002)
2.2.Micro, Pequenas e Médias empresas
As micro, pequenas e médias empresas (MPME) são antes de tudo, organizações. A
organização é, segundo Maximiano (1992), uma combinação de esforços individuais que tem
por finalidade realizar propósitos coletivos. Para que ela exista é necessário que haja um grupo
formal de pessoas com uma ou mais metas compartilhadas, regras, procedimentos, hierarquia,
sistema de comunicação e esteja inserida em um ambiente (Hall, 2004). Já para Cristiano
(2007:68-69),
Etimologicamente, a palavra empresa significa as coisas que foram empreendidas; o verbo empreender, por sua vez, vem da palavra latina “imprehendere”, que se compõe de in (ilativo) mais “prehendere” (tomar), significando “tomar sobre si”, no sentido de assumir a responsabilidade de um projecto, por exemplo, para executá-lo (Cristiano, 2007:68-69).
Já o número um do artigo três do Código comercial da República de Moçambique dispõe:
Considera-se empresa comercial toda a organização de factores de produção para o exercício de uma actividade económica destinada à produção, para a troca sistemática e vantajosa, designadamente:
a) da actividade industrial dirigida à produção de bens ou serviços; b) da actividade de intermediação na circulação dos bens; c) da actividade agrícola e piscatória; d) das actividades bancária e seguradora; e) das actividades auxiliares das precedentes.
28
De acordo com a National Small Business Act of South Africa, MPME são definidas como
entidades distintas de negócios, que não sejam parte de um grupo corporativo (Joubert;
Schoeman; Blignaut, 1999).
Para Loecher (2000), a classificação das empresas pode ser quantitativa, para as características
passíveis de serem quantificáveis (como número de trabalhadores, volume de negócios, entre
outros) e qualitativas para as não quantificáveis como a qualidade de liderança de pessoal, por
exemplo. Por seu turno, Kunsch (2003), para além da classificação qualitativa e quantitativa,
fala sobre três formas de classificar as empresas: em função do seu tamanho (utilizando
critérios como número de trabalhadores, volume de actividades e facturamento), em função do
tipo de actividade que desenvolve (como produtora de bens ou como prestadora de serviços) e
em função do seu raio de actuação ou sua abrangência (locais, regionais e multinacionais).
Para o presente trabalho serão classificadas as empresas usando-se o critério quantitativo de
número de trabalhadores. Por esse critério, o Estatuto Geral das Micro, Pequena e Média
empresas, aprovado pelo Decreto n.º 44/2011, de 21 de Setembro define como Micro empresas
as que tiverem entre 1 a 4 trabalhadores, Pequenas empresas as que tiverem entre 5 a 49
trabalhadores, e Médias empresas as que tiverem 50 a 99 trabalhadores.
2.3.Estudo de viabilidade económico-financeira de projectos de investimento
2.3.1. Definição de investimento
De acordo com Bodie & Marcus (1998), investimento implica comprometer recursos na
expectativa de obter benefícios futuros. Para estes autores,
Ao comprometer recursos, o investidor incorre num custo de oportunidade, sacrificando a hipótese de poder despender os seus recursos hoje, em ambiente certo, optando por investi-los numa alternativa que devolverá resultados futuros, em ambiente de risco e incerteza (Bodie & Marcus, 1998:23-24).
Murad (1962), afirma que que na teoria financeira, investimento se refere estritamente ao termo
valores mobiliários, contudo, perante a teoria económica, significa despender dinheiro/recursos
com o objectivo de adicionar mais capital. Por outro lado, segundo Damodaran (1997),
Um investimento, numa definição aplicada directamente aos projectos de investimento em particular, pressupõe um custo inicial significativo, a geração de fluxos financeiros durante um determinado período de tempo e a inclusão de um valor residual correspondente à valoração dos activos utilizados no projecto no final da vida útil do mesmo (Damodaran, 1997:160).
As diferentes tipologias de investimentos são apresentadas no Apêndice 2.
29
2.3.2. A avaliação de projectos de investimento
Um Projecto de Investimento (PI) é entendido como um conjunto de informação sistematizada
com o objectivo de fundamentar uma decisão de investimento. Para Barros (2007:19),
O projecto de Investimento pretende estimar o valor (o mais exacto possível) a ser criado pelo investimento, aumentando a eficiência da utilização dos recursos. Um projecto envolve um conjunto de decisões e objectivos, entre os quais, a escolha dos recursos a alocar, a determinação das receitas e despesas, a escolha das fontes de financiamento e o estudo do enquadramento legal e financeiro (Barros, 2007:19).
No que concerne à própria avaliação do PI, esta tem um carácter multidisciplinar na medida em
que pode ser realizada partindo de diferentes perspectivas em função dos objectivos do analista.
O presente trabalho está focado na vertente da avaliação económica e financeira, que parte do
pressuposto da maximização do lucro e valor da empresa, cujo processo, segundo (Barros,
2007), pode dividir-se em duas etapas principais:
a) Avaliação Económica ou de Pré-financiamento: avalia a rendibilidade do
investimento pressupondo que este é exclusivamente financiado por capitais próprios.
b) Avaliação Financeira ou de Pós-financiamento: avalia a rendibilidade do
investimento, considerando os custos de financiamento decorrentes do recurso a capitais
alheios e outras consequências que advém da opção por capital alheio.
Segundo Abecassis & Cabral (1988),
Numa perspectiva empresarial, o investidor tem a percepção do interesse do investimento a partir da avaliação do grau de rendibilidade que este lhe apresenta. A rendibilidade de um investimento está de acordo com o seu potencial em assegurar a recuperação total dos capitais investidos, ao mesmo tempo que concede um rendimento adicional em montante suficiente para liquidar os juros relativos às fontes de financiamento de capital alheio e remunerar os respectivos sócios/accionistas em função da rendibilidade requerida, directamente influenciada pelo grau de risco e de incerteza inerente ao projecto (Abecassis & Cabral, 1988).
Assim, a determinação da rendibilidade de um projecto assenta no confronto directo do
montante de capital investido com o montante dos fluxos financeiros (cash flow) decorrentes da
exploração do mesmo, durante a sua vida útil.
30
2.3.3. Estruturação do estudo da viabilidade económico-financeira
O estudo de rendibilidade de um PI pode subdividir-se em estudos técnico-económicos e em
estudos económico-financeiros. Marques (2000), por exemplo, sugere:
Figura 6 – Diagrama dos estudos de viabilidade de um projecto de investimento Fonte: Marques, A. (2000).
2.3.3.1.Estudos técnico-económicos
Numa primeira fase, segundo Marques (2000), são realizados estudos técnico-económicos, que
incluem estudos de mercado, estudos técnicos e o estudo do enquadramento jurídico e
financeiro, que poderão determinar a localização da empresa, dimensão, assim como o seu
processo produtivo. Estes constituem estudos preliminares que permitem conceber e planear as
condições e características técnicas que satisfazem os requisitos do promotor para que sejam
analisados e determinadas as vantagens da sua realização. Partindo destes estudos é ainda
possível delinear variantes alternativas passíveis de serem consideradas e analisadas. Fornecem
ainda a informação necessária que vai servir de suporte aos estudos económico-financeiros.
2.3.3.1.1. Estudo de Mercado
Segundo Barros (2005:19),
O conhecimento do mercado dentro do qual actua ou irá actuar uma empresa é fundamental para a tomada de decisões relativas a novos métodos de actuação, novos investimentos, exploração dos equipamentos e alteração na qualidade e no preço da venda de um produto (Barros, 2005:19).
Alguns autores como Vasconcellos (1984:36), preferem usar o termo diagnóstico no lugar de
estudo do mercado e, na sua visão:
Estudos técnico-económicos Estudos económico-financeiros
Estudos de Mercado
Estudos técnicos
Estudo dos enquadramentos institucionais e legais
Determinação das variantes ou alternativas de:
Localização Dimensão Processo
produtivo
Plano de Investimentos
Plano de Exploração
Plano de Financiamento
Conduzem á determinação da rendibilidade a partir de:
Custos previsionais Benefícios
previsionais Cash-flow Medidas e critérios
de rendibilidade
31
O diagnóstico ou análise do ambiente é um processo de constante investigação das forças internas e externas, tanto positivas como negativas, que influenciam a organização. Diversas maneiras podem ser utilizadas para analisar o ambiente de uma organização, contudo esta etapa deverá ter como objectivo a identificação de ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos (Vasconcellos, 1984:36)
2.3.3.1.2. Análise SWOT
Segundo Soares et al (2006:101),
A análise SWOT consiste no estudo do cenário externo (oportunidades e ameaças) e da realidade interna (forças e fraquezas) de uma organização, no sentido de gerar valor. A partir do conhecimento dos factores internos e externos que influenciam o projecto, é possível estabelecer o que é de responsabilidade da empresa, fazer antecipação do futuro, ou seja, desenvolver estratégias com base nas possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente económico (Soares et al, 2006:101).
Esse tipo de medida é de fundamental importância para se iniciar um projecto e para criar
acções estratégicas em momentos de incerteza, na medida em que permite conhecer os factores
favoráveis e desfavoráveis que o mercado apresenta, além de situar a organização dentro do seu
contexto real.
2.3.3.2. Estudos económico-financeiros
Com os estudos económico-financeiros pretende-se determinar os fluxos financeiros gerados
pelo projecto no sentido de o avaliar e concluir sobre a sua rendibilidade e viabilidade. A
conclusão retirada destes estudos determinam se o projecto em causa revela interesse ou não do
ponto de vista do promotor (Marques, 2000).
A informação obtida com os estudos económico-financeiros deverá ser agregada e
sistematizada, resultando na elaboração de quadros previsionais essencialmente distribuídos
pelas seguintes peças contabilísticas: o Plano de Investimento, o Plano de Exploração e o Plano
de Financiamento, que fornecem a informação para a construção dos balanços previsionais
(exposição estruturada do activo e do passivo do projecto, devidamente financiados por capitais
próprios e capitais alheios) e da demostração de resultados projectados (Marques, 2000).
Ainda de acordo com Marquez (2000):
32
O Plano de Investimento deve conter os activos a adquirir no âmbito do projecto,
classificados por natureza e origem (interna ou externa), os anos de investimento e os
respectivos valores;
O Plano de Exploração inclui as contas de exploração previsionais, discriminadas em
receitas e despesas de funcionamento, para os vários anos da vida útil do projecto,
assim como os resultados da empresa apresentados através da Demonstração dos
Resultados Previsional;
O Plano de Financiamento, onde é detalhado o orçamento da tesouraria e o mapa de
origens e aplicações de fundos, de forma a apurar os valores que devem compor os
Balanços Previsionais dos anos considerados no projecto.
Finda a elaboração dos planos supra, estão reunidas as condições para proceder ao cálculo do
cash flow relevante, consoante a óptica da avaliação pretendida.
2.3.4. Noção e tipos do cash flow
Durante o seu período de vida útil, o projecto gera fluxos financeiros decorrentes da exploração
da actividade inerente. Assim, a rendibilidade de um projecto pode ser mensurada através do
cálculo dos seus cash flows, cujo valor tem por base os fluxos de benefícios e de custos
económicos gerados pelo mesmo (Abecassis & Cabral, 1988).
Importa sublinhar a diferença entre cash flow e lucro contabilístico, pois este último é
facilmente manipulável e o seu valor depende dos critérios contabilísticos e de valorimetria
utilizados. Além disso, na determinação do lucro são considerados os proveitos e as despesas,
que normalmente envolvem receitas e pagamentos, conceitos que diferem dos benefícios e
custos económicos considerados no cálculo do cash flow. Não se considera ainda os momentos
em que ocorrem esses recebimentos e pagamentos, o que se torna inadequado na perspectiva
económica, já que deve ser considerado o valor temporal do dinheiro. (Abecassis & Cabral,
1988)
Assim, comparativamente ao resultado liquido, o método dos cash flows assume maior rigor e
objectividade no âmbito da avaliação de um projecto, além de considerar o valor temporal do
dinheiro. De acordo com Martins (2009:), o conceito de Cash Flow pode ser desagregado de
acordo com a sua natureza:
Cash Flow de Investimento - engloba as despesas associadas à implementação do
projecto e, por conseguinte, os recebimentos pela sua extinção. O seu valor indica o
montante das necessidades de investimento do projecto;
33
Cash Flow de Exploração - regista os fluxos líquidos associados à exploração da
actividade relacionada com a implementação do projecto;
Cash Flow Líquido - calculado pela diferença entre o Cash Flow de Exploração e o
Cash Flow de Investimento.
Cash Flow Incremental - resulta da diferença entre dois cash flows líquidos, quando
comparados (a diferença entre os cash flows pré e pós-projecto, por exemplo).
E também de acordo com a óptica de avaliação:
Cash Flow na óptica do investidor – Fluxo de Caixa Livre para os Accionistas
(avaliação económica);
Cash Flow na óptica do projecto – Fluxo de Caixa Operacional Líquido (avaliação
financeira).
Os procedimentos e fórmulas de cálculo dos diferentes Cash-flows identificados, em cada
óptica de avaliação, encontram-se no Apêndice 3.
2.3.5. O princípio do valor temporal do dinheiro
Receber um Metical hoje, não é o mesmo que receber um Metical amanhã, pois a segunda
alternativa implica que o individuo esteja privado desse Metical durante esse espaço de tempo.
No mesmo sentido, para comparar valores monetários recebidos (ou a receber) em períodos
diferentes, há que “transportá-los” para o mesmo instante temporal – no caso desse instante
temporal ser posterior, os valores são capitalizados, caso contrário são actualizados através da
utilização de uma taxa (Soares, Fernandes, Março, & Marques, 2007).
2.3.5.1.A taxa de actualização
A taxa de actualização (k) é um factor importante e crucial na determinação do VAL (Valor
Actual Líquido) do projecto e, consequentemente, na avaliação do projecto em questão.
Possibilita descontar os custos e benefícios gerados ao longo do período de estudo do projecto
para um momento comum, que frequentemente coincide com o momento da decisão, de forma
a tornar os valores equivalentes e passíveis de serem comparados. Deve reflectir a taxa de
retorno mínima para o capital investido e o risco do projecto, medido pelo grau de incerteza
quanto à evolução futura dos resultados. Para Menezes (1987:286), essa taxa de actualização
(k) é dada pela seguinte fórmula:
k = [(1 + T1) x (1 + T2) x (1 + T3) - 1]
34
Onde:
T1 – Taxa de remuneração desejada para os capitais próprios;
T2 – Risco económico e financeiro inerente ao projecto;
T3 – Taxa de inflação esperada para o futuro.
Assim, no momento actual, o valor do cash flow do período t, actualizado a uma taxa k, é
determinado pela seguinte fórmula (pressupondo que a taxa k se mantenha constante):
1
Geralmente, na avaliação de projectos, considera-se que os cash flows ocorrem no final do
período, pelo que é possível converter cash flows intercalares em cash flows anuais
equivalentes (Soares, Fernandes, Março, & Marques, 2007). No caso de cash flow semestral:
1 1 ksemestral ∗ 1 ksemestral
A expressão geral, considerando um período t submúltiplo de n, para obtenção da taxa efectiva
é:
1 1
2.3.6. Principais critérios de análise de viabilidade
Existem vários critérios de análise de viabilidade de projectos de investimentos, dos quais se
podem destacar os que se seguem.
2.3.6.1. Valor Actual Líquido (VAL)
Para Marques (2007), teoricamente, o indicador de rendibilidade mais consistente em
condições determinísticas é o VAL (Valor Actualizado Líquido), que aglomera os fluxos
líquidos actualizados gerados pelo projecto. Este conceito pode ser entendido como a
quantificação do efeito do investimento na riqueza de uma empresa, pelo que é o mais indicado
quando os promotores do projecto assumem uma óptica de maximização da riqueza. A fórmula
genérica para o cálculo do VAL é dada pela expressão seguinte:
1
35
Onde:
t é o número do período;
n é o número total de períodos da vida útil do projecto ou do horizonte temporal da análise;
é o valor do Cash Flow, positivo ou negativo, gerado pelo projecto no período t;
k é a taxa de actualização; e
é o valor do investimento inicial.
Selecção entre projectos:
Se os projectos apresentam condições idênticas em termos de perfil de risco, montante de
investimento inicial e vida útil, é opta-se pelo projecto que apresenta um VAL mais elevado,
dado que apresenta maior capacidade de retorno do investimento e um excedente superior. O
critério do VAL prevalece no caso de projectos mutuamente exclusivos com valores de
investimento e cash flows de exploração muito distintos, conjuntamente com a ausência de
níveis de risco de referência que possam condicionar a decisão. O mesmo se aplica a projectos
mutuamente exclusivos com diferentes sequências de cash flows.
Limitações deste critério:
Um projecto com elevados níveis de rendimentos e despesas tem um VAL muito maior
do que um projecto com baixos níveis de rendimentos e despesas, determinando a
rejeição do segundo. Contudo, nestas condições, é possível que ambos sejam
indiferentes perante outros critérios de rendibilidade.
A diferença de horizontes temporais entre dois projectos a analisar coloca em causa a
fiabilidade da utilização do VAL como critério de decisão. Neste caso é aconselhável o
recurso à TIR (Taxa Interna de Rentabilidade).
A comparação entre projectos alternativos obriga a que as actualizações sejam feitas
para o mesmo momento de referência, caso contrário invalida a análise, dado que os
valores não são economicamente comparáveis.
2.3.6.2.Taxa Interna de Retorno (TIR)
A Taxa Interna de Retorno (TIR) é a taxa de juro que torna nulo o valor actual líquido do
projecto, isto é, uma taxa de juro onde as receitas e despesas se igualam (Mithá, 2009; Soares et
al, 2006). Pode ser calculada ao igualar a expressão do VAL a zero:
36
1
0
Actualmente existem ferramentas informáticas de fácil utilização para realizar este tipo de
cálculos de forma instantânea, simplificando o processo. Contudo, este cálculo pode ser
realizado por interpolação linear, resultando numa aproximação ao valor efectivo da TIR. De
forma a realizar o cálculo por interpolação linear, é necessário estimar valores do VAL,
correspondentes a taxas progressivas, ou seja, vão sendo atribuídas taxas (cada vez maiores), de
forma a obter o VAL correspondente. Chegando a um ponto em que o VAL passa de positivo a
negativo, a TIR deverá situar-se no intervalo entre as duas últimas taxas calculadas, associadas,
respectivamente, a um VAL positivo e a um VAL negativo. Findo o processo e encontradas as
taxas e os valores do VAL, substituem-se na expressão:
∗
Onde:
: é a última taxa com VAL positivo (VAL1);
: a primeira taxa com VAL negativo (VAL2);
: Valor Actual Líquido positivo; e
: Valor Actual Líquido negativo.
Análise de um projecto isolado:
Segundo Abecassis & Cabral (1988), como critério de decisão, a TIR deve ser comparada com
a taxa de custo do capital (k). Contudo, em projectos simples e convencionais, a TIR e o VAL
são equivalentes em termos de conclusão sobre a rejeição ou aceitação do projecto tendo em
conta que:
VAL > 0 quando TIR > k, o projecto é viável, dado que a TIR indica a taxa de
rendibilidade máxima que os investidores podem exigir;
VAL = 0 quando TIR = 0, indica que os valores referentes às entradas são iguais que os
das saídas, então, a realização ou não desse projecto, segundo o método, é indiferente; e
VAL < 0 quando TIR < k, o projecto não é viável pois os investidores estão a exigir
uma taxa de retorno superior à taxa máxima que o projecto pode apresentar.
37
Limitações deste critério:
Possibilidade de várias soluções (negativas e até irreais), decorrente de raízes múltiplas
da expressão matemática TIR;.
Pressupõe que o custo de capital se mantém constante ao longo do tempo, logo é
desajustado quando se pretende considerar variações futuras no custo do capital.
Fornece resultados erróneos em caso de cash flows positivos no início do projecto e
negativos no futuro;
Dá uma percentagem e não a magnitude do ganho que o investidor está a ter.
2.3.6.3. Método Payback
De acordo com Kassai et al. (2000:84), o Payback é o período de recuperação do investimento,
e consiste na identificação do prazo em que o montante do dispêndio de capital efectuado seja
recuperado por meio dos cash flows gerados pelo investimento. No cálculo do Payback,
acumula-se os cash flows anuais até que o investimento inicial seja recuperado. Para a tomada
de decisão com base no Payback, devem ser considerados os seguintes critérios (Brasiliano,
2004):
Se o período de Payback for menor que o período de Payback máximo aceitável, aceita-
se o projecto;
Se o período de Payback for maior que o período de Payback máximo aceitável, rejeita-
se o projecto.
Limitações
O método não leva em consideração o valor do dinheiro no tempo;
Não estabelece por si o valor de tempo exigido para aceitação dos projectos, quanto
menor melhor;
Não tem em conta o valor dos cash flows posteriores ao período de recuperação.
Ignora a distribuição temporal dos cash flows.
Não quantifica a rendibilidade do projecto.
2.3.6.4.Payback Descontado
No modelo de Payback, o valor do dinheiro no tempo não é considerado, pois, é recomendável
que seja determinado por meio de cash flows descontado, bastando, descontar os valores pela
38
taxa mínima de retorno e verificar o prazo de recuperação do capital. As regras para o Payback
Descontado são idênticas às utilizadas no Payback, porém, os valores dos cash flows são
tratados considerando uma taxa de desconto, geralmente a taxa de retorno (Kassai et al., 2000).
2.3.6.5.Índice de Lucratividade
O índice de lucratividade (IL) é conhecido também como índice de rentabilidade (Damodaran,
2010). O Índice de Rentabilidade indica a rentabilidade que efectivamente se obtém por cada
unidade de capital investido. (Silva, 1999, p. 37). O seu valor obtém-se partindo da seguinte
fórmula de cálculo (Esperança & Matias, 2005):
1
1
1
Onde:
n é a vida útil do projecto / horizonte temporal da análise;
t é o período;
é o valor do Cash Flow (de Exploração) no momento t;
k é a taxa de actualização, custo de oportunidade do capital;
VR é o Valor Residual do Investimento; e
I é o Valor do Investimento.
Análise de um projecto isolado:
Interessa que este indicador assuma um valor superior à unidade. Na prática significa que cada
unidade de capital investido obteve rendibilidade suficiente para cobrir todo o investimento,
incluindo a taxa de retorno exigida, apresentando um excedente. Um IL igual à unidade
pressupõe um VAL nulo, dado que os Cash Flows de Exploração actualizados à taxa k igualam
o investimento, também actualizado à mesma taxa. Dentro da mesma lógica, um IL>1
corresponde a um VAL positivo e um IL<1, por sua vez, a um VAL negativo.
Limitações:
Tal como acontece com o critério do VAL, é necessário conhecer previamente a taxa de
actualização.
39
2.3.6.6.Ponto de equilíbrio
O Ponto de Equilíbrio (PE) é definido, por Buarque (1991), como os níveis de produção e
venda mínimas que uma empresa deve obter para que não haja perdas. Ou seja, é o ponto em
que receitas e custos são equivalentes, não havendo lucros e nem prejuízos. Para o cálculo do
PE, são considerados os Custos Fixos (CF), os Custos Variáveis (CV) e a Receita Total (RT).
PE1
2.3.7. Análise do risco e da incerteza
Para Martins, Cruz, Augusto, Silva, & Gonçalves (2009:98),
A incerteza existe desde logo no meio envolvente (económico, social, tecnológico, etc.) e, ainda que na análise do projecto sejam utilizadas as melhores técnicas de previsão no sentido de a reduzir, ela não pode ser eliminada por completo (Martins, Cruz, Augusto, Silva, & Gonçalves, 2009:98).
Através da análise do risco e da incerteza, é formada uma perspectiva mais abrangente e mais
útil no processo de tomada de decisão, ao mesmo tempo que permite avaliar o interesse das
alternativas de investimento disponíveis. (Neves, 2002: 277). Seguidamente serão especificadas
algumas das técnicas que podem ser utilizadas para lidar com as incertezas.
2.3.7.1.Análise da sensibilidade
Uma forma de analisar os possíveis resultados de um investimento é por meio da Análise de
Sensibilidade, que estuda o efeito que a alteração de uma variável de entrada (input) pode
ocasionar nos resultados finais (outputs). Consoante Brigham e Ehrhardt (2012), a análise
determina o efeito que variações nos inputs, como receitas e custos operacionais, usados para
estimar fluxos de caixa, podem ocasionar no valor presente líquido ou em qualquer outro factor
de decisão utilizado. Quando uma pequena variação em um dos parâmetros altera
drasticamente a rentabilidade de um projecto, diz-se que o projecto é muito sensível a este
parâmetro. (Damodaran, 2010).
A análise de sensibilidade demonstra, portanto, o quanto o VAL ou outra técnica utilizada
mudará, devido a uma dada alteração de um input. Assim, na análise de fluxos de caixa pelos
modelos demonstrados, alguns itens podem ter maior influência no resultado final do que
40
outros, podendo-se identificar os inputs mais significativos. As planilhas electrónicas são um
dos melhores instrumentos para fazer a análise de sensibilidade.
2.3.7.2.Análise de cenários
A análise de cenário ajuda a ampliar a análise sobre as probabilidades de mudança na situação
económica, política e social. Por meio de opiniões de especialistas, o analista financeiro obtém
informações sobre considerações do mercado em um ambiente mais provável, optimista e
pessimista para a projecção de seu investimento. As medidas de probabilidade são incorporadas
nas variáveis de input do modelo (Brigham; Ehrhardt, 2012).
2.3.7.3.Simulação de Monte Carlo
A simulação consiste em um modelo matemático de amostragem artificial de números,
estimados aleatoriamente com o objectivo de prever o comportamento esperado de uma
determinada variável. As técnicas de simulação artificial incorporadas aos modelos de finanças
de acordo com Bruni, Famá & Siqueira (1998), fornecem uma aproximação artificial da
distribuição de probabilidade de uma variável esperada como lucratividade, custos e tempo.
Cada geração de números aleatória apresenta seus possíveis valores dentro de uma faixa de
valores mínimos e máximos, com base em uma determinada distribuição de probabilidade.
Actualmente, essas técnicas são utilizadas por meio de recursos computacionais, como
softwares especializados ou planilhas electrónicas.
41
3. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS
Para melhor percepção, a apresentação e análise de resultados relativos aos factores de sucesso
e de fracasso dos empreendimentos abordados será feita simultaneamente. Para maior
aprofundamento, estão disponíveis tabelas de processamento dos dados em referência no
Apêndice 4.
3.1.Quantidade de empresas no município de Inhambane
Segundo dados da Autoridade Tributária de Moçambique (ATM), o município de Inhambane
tem 3.016 empresas, das quais 2.560 ou simplesmente 84,88% se encontram no regime do
Imposto Simplificado para Pequenos Contribuintes (ISPC) e 456, o correspondente a 15,12%
encontram-se no regime do Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA). Das empresas que o
município tem, 57,59% ou seja 1737 são micro empresas, 42,24% ou simplesmente 1274 são
pequenas empresas e 5 (0,17%) são médias empresas.
3.2.Empresas de sucesso e fracasso
Com o objectivo de analisar os factores de sucesso e insucesso do empreendedorismo no
município de Inhambane, a pesquisa visou 135 empresas, sendo 74 micro empresas, 58
pequenas empresas e 3 médias empresas. Para descobrir se a empresa é de sucesso ou fracasso,
o questionário dirigido aos empreendedores tinha duas questões cujos resultados se apresentam
abaixo:
Gráfico 1: Existência ou não de metas nas empresas Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Gráfico 2: Empresas de sucesso, fracasso e sem metas Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
42
Assim, apenas 14,07% das empresas pesquisadas são de sucesso porque conseguem atingir as
suas metas, 34,07% são empresas com insucessos pois não conseguem atingir as metas, e
51,85% não tem metas, o que dificulta a sua categorização em empresas de sucesso ou
fracasso.
3.3.Factores influenciadores do sucesso ou fracasso
3.3.1. Factores relativos ao empreendedor
Neste ponto importa referir que 91,85% dos empreendedores entrevistados são homens e
8,15% mulheres. Dos 135 empreendedores, 77,04% tem entre 26 e 49 anos de idade, sendo
17,04% entre 26 e 31 anos, 25,93% entre 32 e 37 anos, 22,96% entre 38 e 43 anos e 11,11%
entre 44 e 49 anos de idade. Verifica-se portanto que a maior parte dos empreendedores são
jovens, o que sugere muita energia física e psíquica e por outro lado alguma falta de
experiência no mundo de negócios.
Em termos de nacionalidade, 62.96% são moçambicanos, 16,30% sul-africanos, 9,63
portugueses, 2,96% nigerianos, as nacionalidades, britânica, italiana e senegalesa representam
2,22% cada e a chinesa 1,48%. Sendo a maior parte dos empreendedores constituída por
cidadãos nacionais, e o espírito empreendedor, uma realidade nova em Moçambique, percebe-
se á prior uma inexperiência da maior parte dos empreendedores no mundo de negócios.
No que diz respeito ao nível académico, 53,33% tem o nível médio, 22,22% o superior, 19,26%
o básico e 5,19% são elementares. Por outro lado, 38,52% não tem nenhuma formação, 12,59%
tem formação em gestão de empresas, 11,59% em informática, 8,15% em contabilidade, 6,67%
em mecânica, 5,19% em direito, e o resto (17,04%) tem diferentes formações, entre as quais,
medicina, marketing, engenharia industrial, relações públicas, secretariado, hotelaria, turismo,
geografia gestão educacional, planificação e electricidade, com menos de 3,00% cada. Estes
dados, sugerem uma capacidade cognitiva e um profissionalismo razoáveis nos
empreendedores.
As principais motivações que levaram os empreendedores a empreenderem são o desemprego,
a simples decisão de arriscar, identificação de oportunidade, as vontades de ser independente e
de ter mais uma empresa. No gráfico que se segue, podem ser vistas as motivações que levaram
os empreendedores a decidirem empreender em cada categoria de empresas, as que não tem
metas por atingir, as bem-sucedidas (que conseguem/conseguiram atingir as metas) e as mal
sucedidas (as que não conseguem/conseguiram atingir as metas).
43
Gráfico 3: Motivos que levaram os empreendedores a empreenderem Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
No gráfico acima pode se constatar que para as empresas de sucesso houve, na sua maioria,
uma prévia identificação de oportunidades de negócio, o que não acontece com as empresas
mal sucedidas cuja principal causa da sua criação foi o desemprego seguido das necessidades
de melhorar a posição social e de ser independente e com as empresas sem metas cujo
surgimento deveu-se principalmente á decisão de arriscar e também ao desemprego, o que
evidencia uma das principais causas de insucesso (a não identificação prévia de oportunidade
de negócios) e também uma das principais causas do sucesso (prévia de oportunidade de
negócios).
Sobre os empreendedores, importa ainda referir que aquando da constituição das empresas,
54,07% dos empreendedores eram experiente nos respectivos ramos de actividades, enquanto
45,93% não eram, e 85,93% dos empreendedores já haviam ouvido falar do EVE, enquanto
14,07% não. Resumidamente, a tabela abaixo ilustra os factores de sucesso e fracasso, relativos
ao empreendedor.
Quadro 6: Factores relativos ao empreendedor Factores de sucesso
Prévia identificação de oportunidade de negócios antes de empreender Muita energia física e psíquica nos empreendedores Capacidade cognitiva razoável nos empreendedores Profissionalismo razoável nos empreendedores Experiência do empreendedor na actividade desenvolvida
Factores de fracasso Empreender sem antes ter identificado uma oportunidade de negócios Falta de Experiencia no mundo de negócios
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
44
3.3.2. Factores relativos ao ambiente interno
Das 135 sociedades pesquisadas, 54,07% são unipessoais, 44,44% são por quotas e 1,48% são
anónimas. Sobre o objecto social, 13,33% vendem produtos diversos, 11,11% vendem material
e/ou mobílias de escritório, 10,37% oferecem alojamento e restauração, 9,63% oferecem
apenas serviços de restauração, 5,93% vendem bebidas, 5,19% vendem acessórios para
viaturas, 5,19% reparam viaturas, as que vendem material de construção, as que vendem roupa
e as que constroem representam 4,44% cada, 8,89% não informaram o seu objecto social e, o
resto (17,04%) exercem ou exerceram actividades como o mergulho, serviços informáticos,
consultoria, contabilidade, agenciamento de serviços, revelação e impressão de fotos, aluguer
de viaturas e produção e venda de ovos, com menos de 3,00% cada. Estes dados, mostram uma
aglomeração de empresas nalgumas áreas como os de alojamento e restauração, venda de
produtos diversos, venda de material e/ou mobiliário de escritório e serviços de restauração, o
que indica a existência duma maior competição entre os concorrentes nessas áreas.
No que diz respeito á idade média dos colaboradores, 40,74% das empresas pesquisadas tem
colaboradores com idades médias entre 26 e 31 anos de idade, 31,85% entre 20 e 25 anos,
8,15% tem entre 32 e 37 anos, 6,67% não responderam e o resto tem trabalhadores com idades
médias acima de 37 anos de idade. Por outro lado, quanto ao nível de escolaridade mais
predominante, 7,41% dos empreendedores não responderam, o nível básico predomina em
45,93% das empresas, o nível médio em 43,70%, o elementar em 2,22%, e o superior em
0,74%, o que sugere um desempenho razoável dos colaboradores maior parte são jovens e estão
razoavelmente educados.
Quanto às metas, 51,85% das empresas funcional sem nenhuma meta por atingir, enquanto
48,15% tem metas periódicas, sendo 14,07% das empresas pesquisadas as que conseguem
atingi-las e 34,07 as que não conseguem. Sem metas por atingir, o risco de as mesmas terem
insucessos sem se aperceberem é maior. No que diz respeito ao Estudo de Viabilidade
económico-financeira, apenas 25,93% das empresas o fizeram, enquanto 74,07% não e 73,68%
das empresas que fizeram EVE, são de sucesso, conforme ilustra o gráfico que segue, o que
significa que, feito o EVE, a probabilidade de sucesso do empreendimento é maior e vice-
versa.
45
Gráfico 4: Empresas que fizeram e as que não fizeram EVE Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Outro elemento importante no EVE é quem esteve em frente da sua realização. O gráfico
abaixo, mostra que nas empresas bem-sucedidas, o EVE foi realizado na maioria das vezes por
pessoal qualificado, o que não aconteceu nas empresas mal sucedidas, o que significa que
quando é realizado por pessoal não qualificado o risco de erro é maior e vice-versa.
Gráfico 5: Pessoas que fizeram o EVE Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Sobre os aspectos que foram analisados no EVE, destacam-se o índice de lucratividade (IL), o
Payback ou seja período de recuperação de investimento, o Payback descontado, a Taxa interna
de Retorno (TIR) e o Valor Actual Líquido (VAL), sendo visível no gráfico abaixo que as
empresas de sucesso que fizeram EVE, na sua maioria analisaram todos esses indicadores,
enquanto as empresas mal sucedidas e as que não tem metas, ao fazerem o EVE, apostaram
mais no IL e no Payback. Analisando-se poucos indicadores, há probabilidade de decisões
erradas.
46
Gráfico 6: Factores analisados pelos empreendedores no EVE Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
No que diz respeito á gestão das empresas, apenas 25,93% das empresas são geridas por
pessoal qualificado, enquanto 66,67% delas não e 7,41% não responderam. Quando a empresa
é gerida por pessoal qualificado, a probabilidade de ter sucesso aumenta e, quando não,
diminui.
O gráfico abaixo mostra de forma resumida como alguns factores do ambiente interno
influenciaram nas empresas estudadas, onde 1 significa uma influência muito má, 2 traduz uma
influência má, 3 significa uma influência regular, 4 traduz uma influência boa e 5 significa uma
influência excelente.
Gráfico 7: Análise da influência dos factores internos das empresas estudadas Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Para as empresas bem-sucedidas, estiveram a seu favor a realização do EVE, o acesso ao
crédito ou capacidade de endividamento, o processo de planeamento estratégico e a inovação,
com uma boa influência. A publicidade, propaganda, promoção e merchandising10, suporte
jurídico, qualidade dos colaboradores e a localização influenciaram de forma regular com
tendências á boa; as deficiências do sistema de controlo interno influenciaram de forma muito
má com tendências a má; e ainda, nas empresas ligadas á produção, a capacidade de produção
teve uma influência má. O suporte contabilístico e a qualidade dos produtos e/ou serviços
tiveram uma influencia regular.
10 Merchandising é qualquer técnica, acção ou material promocional usado no ponto de venda que proporcione informação e melhor visibilidade a produtos, marcas ou serviços, com o propósito de motivar e influenciar as decisões de compra dos consumidores
47
Nas empresas mal sucedidas, o EVE mal ou não realizado, reduzida capacidade de
endividamento, deficiente processo de planeamento estratégico, deficiências no sistema de
controlo interno, falta de inovação, publicidade, propaganda, promoção e merchandising, assim
como o mau atendimento, influenciaram negativamente; a localização teve uma influência
regular, com tendências de ser boa; a qualidade dos colaboradores, os suportes jurídico e
contábil e a qualidade dos produtos e/ou serviços, tiveram uma influência regular.
Já nas empresas sem metas, o EVE mal ou não realizado, reduzida capacidade de
endividamento, deficiente processo de planeamento estratégico, fraca publicidade, propaganda,
promoção e merchandising, deficiências no sistema de controlo interno e mau atendimento
exercem uma influência negativa, com maior destaque para os dois últimos factores que a sua
influência foi muito má; a localização teve influência regular com tendências a boa e o resto
tiveram uma influência tendente a regular. Eis os factores do ambiente interno destacáveis, no
quadro abaixo.
Quadro 7: Factores relativos ao ambiente interno
Factores de sucesso Resultado da análise Média Influência
Prévia realização do Estudo de viabilidade económico-financeira 4.05 Boa Boa capacidade de endividamento 4.00 Boa Localização da empresa 3.53 Regular Qualidade dos colaboradores/mão-de-obra 3.63 RegularBom processo de planeamento estratégico 4.05 Boa Suporte jurídico 3.81 Regular Inovação nos produtos e/ou serviços 4.05 Boa Publicidade, propaganda, promoções e merchandising 3.59 Regular
Factores de fracasso Resultado da análise Média Influência
Má ou não realização do Estudo de viabilidade económico-financeira 2.61 Má Limitada capacidade de endividamento 2.67 Má Deficiente processo de planeamento estratégico 2.87 Má Falta de inovação nos produtos e/ou serviços 2.48 Má Falta de publicidade, propaganda, promoções e merchandising 2.43 Má Deficiências do sistema de controlo interno 1.57 Muito má Mau atendimento ao cliente 2.08 Má
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
3.3.3. Factores relativos ao ambiente externo
3.3.3.1.Microambiente
Antes de nada procurou-se saber neste ponto, á quem a empresa oferece os seus produtos e/ou
serviços. Os resultados, conforme ilustra o gráfico abaixo, mostram que a maior parte das
empresas bem-sucedidas oferece a maior parte dos seus produtos e/ou serviços ao Estado, a
48
maior parte das empresas mal sucedidas oferece seus produtos e/ou serviços maioritariamente
aos turistas, e a maior parte das empresas sem metas oferece a maioria dos seus produtos e/ou
serviços aos munícipes.
Gráfico 8: Os públicos mais servidos pelas empresas analisadas Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Ainda neste ponto, foi analisada a influência de alguns dos factores do microambiente
sugeridos pela revisão bibliográfica, para além de outros que iam sendo constatados durante o
trabalho de campo.
Gráfico 9: Análise da influência dos factores do microambiente Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Nas empresas bem-sucedidas, a forte demanda dos clientes e o fraco poder de negociação dos
fornecedores tiveram uma influência boa; a quase ausência de produtos/ou serviços substitutos
teve uma influência regular, com tendências de ser boa; a competição dos concorrentes e os
distribuidores, representantes e parceiros tiveram uma influência regular; a ausência de
barreiras á entrada de novos concorrentes no mercado teve uma influência má com tendências a
regular; e a concorrência desleal e o poder de negociação dos clientes tiveram uma influência
má.
Para as empresas mal sucedidas, o poder de negociação dos fornecedores exerceu uma
influência regular com tendências á boa; os distribuidores, representantes e parceiros exerceram
49
uma influência regular; o poder de negociação dos clientes teve uma influência má com
tendências a regular; a competição dos concorrentes, fraca demanda dos clientes, os produtos
substitutos e a ausência de barreiras á entrada de novos competidores exerceram uma influência
má; e a concorrência desleal exerceu uma influência muito má com tendências a má.
Nas empresas sem metas o poder de negociação dos fornecedores teve influência regular com
tendências a boa; os distribuidores, representantes e parceiros tiveram uma influência má com
tendências a regular; a demanda dos clientes, o poder de negociação dos mesmos e os
produtos/serviços substitutos tiveram uma influência má; a competição dos concorrentes e a
falta de barreiras á entrada de novos concorrentes tiveram uma influência muito má com
tendência a má; e a concorrência desleal teve uma influência muito má.
Quadro 8: Factores relativos ao Microambiente
Factores de sucesso Resultado da análise Média Influência
Forte demanda dos clientes 3.95 Regular Fraco poder de negociação dos fornecedores 4.00 Boa Produtos ou serviços substitutos 3.73 Regular
Factores de fracasso Resultado da análise Média Influência
Acção dos concorrentes 2.04 Má Fraca demanda dos clientes 2.26 Má Poder de negociação dos clientes 2.77 Má Produtos ou serviços substitutos 2.41 Má Falta de barreiras à entrada de novos competidores 2.09 Má Concorrência desleal11 1.74 Muito má
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
3.3.3.2. Macro ambiente
A maior parte das empresas parece não conseguir fazer face às imposições dos factores do
macro ambiente. A seguir são apresentados no gráfico os resultados do que foram ou tem sido
as influências dos factores deste segmento ambiental.
11 Concorrência desleal - Concorrência desleal é geralmente conceituada como qualquer acto de concorrência que seja contrário às práticas honestas em matéria comercial ou industrial.
50
Gráfico 10: Análise da influência dos factores do macro ambiente Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Nas empresas bem-sucedidas foram, o meio ambiente teve boa influência; os aspectos
tecnológicos tiveram influência regular com tendências a boa; os aspectos socioculturais e
demográficos tiveram uma influência regular; as Leis do país tiveram uma influência má com
tendências a regular; a burocracia do governo, a queda das empresas do sector turístico e a
energia eléctrica tiveram uma influência má; os aspectos políticos, os aspectos económicos
(taxas de juro, câmbio, PIB, entre outros), a carga fiscal e a corrupção nas instituições do
Estado exerceram uma influência muito má com tendências a má; e a perseguição por inveja
exerceu uma influência muito má.
O meio ambiente teve uma influência também boa nas empresas mal sucedidas. Nestas
empresas, os aspectos tecnológicos, tiveram uma influência regular com tendências a boa; os
aspectos socioculturais tiveram uma influência regular; os aspectos burocráticos do governo, as
altas tarifas do transporte aéreo, a queda das empresas do sector turístico e os aspectos
demográficos tiveram uma influência má; os aspectos políticos, as Leis do país, os aspectos
económicos, a carga fiscal, a corrupção nas instituições do Estado e a energia eléctrica tiveram
um contributo muito mau com tendências a mau; e as atitudes da polícia de trânsito e a
perseguição por inveja tiveram um contributo muito mau.
As empresas sem metas foram influenciadas positivamente pelo meio ambiente; os aspectos
tecnológicos tiveram uma influência regular com tendências a boa; os aspectos socioculturais
(cultura, hábitos, entre outros) tiveram uma influência regular; os aspectos demográficos
exerceram uma influência má com tendência a regular; as Leis do país e a burocracia do
51
Governo exerceram uma influência má; os aspectos políticos, os aspectos económicos, a queda
das empresas do turismo, a corrupção nas instituições do Estado, a perseguição por inveja e a
energia eléctrica tiveram uma influência muito má com tendências a má; enquanto as altas
tarifas do transporte aéreo e as atitudes da polícia de trânsito tiveram uma influência muito má.
Quadro 9: Factores relativos ao Macro ambiente
Factores de sucesso Resultado da análise Média Influência
Aspectos tecnológicos (com destaque nas TIC) 3.68 Regular Meio ambiente 4.05 Boa
Factores de fracasso Resultado da análise Média Influência
Aspectos políticos (tensão política) 1.85 Muito má Leis do país 2.08 Má Aspectos económicos (taxas de juro, câmbio, PIB…) 1.59 Muito má Burocracia do Governo 2.31 Má Carga fiscal 1.86 Muito má Aspectos demográficos (baixa renda da população) 2.49 Má Queda das empresas do sector turístico 1.68 Muito má Corrupção nas instituições do Estado 1.56 Muito má Qualidade da energia eléctrica 1.75 Muito má Altas tarifas do transporte aéreo 1.69 Muito má Perseguição por inveja 1.43 Muito má Atitudes da polícia de trânsito 1.42 Muito má
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
52
4. CONCLUSÃO
São vários os factores que no município de Inhambane contribuem para o sucesso e insucesso
do empreendedorismo e, mais concretamente, das MPME, podendo ser agrupados em factores
que dizem respeito ao empreendedor, ao ambiente interno do empreendimento criado, assim
como do ambiente externo àquele, dividindo-se este em microambiente e macro ambiente.
Um dos principais factores que contribui para o insucesso do empreendedorismo é o facto de os
empreendedores empreenderem sem antes terem identificado uma real oportunidade de
negócios, movidos muitas vezes pelo desemprego ou situação de necessidade, disponibilidade
de fundos, desejo de ter mais uma empresa, de ser independente e de melhorar a posição social.
A maior parte deles, tendo decidido empreender, motivados por um dos motivos anteriormente
mencionados, pensam imediatamente na ideia a ser implementada, esquecendo-se de certificar
se na verdade existe uma real oportunidade de negócios a ser aproveitada pela ideia detida ou
não. Partem para a fase de edificação do empreendimento sem analisar a sua viabilidade
económico-financeira, o que garante o seu fracasso.
Olhando para os motivos que levam ao surgimento de empreendedores no município de
Inhambane, percebe-se que estes são, na sua maioria inexperientes no mundo empresarial, com
a excepção de uma reduzida parte composta maioritariamente por estrangeiros. Criadas as
empresas, são comummente geridas pelos próprios empreendedores que na sua maioria não tem
formação nenhuma em gestão de empresas, poucas vezes são estabelecidas metas periódicas
por atingir, o que aliado á falta de experiência no mundo empresarial e às causas da criação da
empresa, propiciam uma gestão que garante o insucesso do empreendimento.
O processo de planeamento estratégico é frequentemente deficiente, o que dificulta a actuação
das empresas para fazer face aos seus pontos fracos e às ameaças do ambiente externo, bem
como aproveitar as oportunidades existentes, não há por isso inovação nos produtos e/ou
serviços que as empresas fornecem ao mercado, não há preocupação com campanhas de
publicidade, propaganda, promoção e merchandising os sistemas de controlo interno são
deficientes, o atendimento não permite fidelizar os clientes, o que propicia algum sufoco por
parte dos concorrentes e até mesmo dos produtos substitutos que aliados á concorrência desleal
e á falta de barreiras á entrada de novos competidores no mercado conferem maior poder de
negociação aos clientes e chegam a reduzir a demanda dirigida a uma determinada empresa.
A situação política do país (tensão político-militar e tensão pós eleitoral que criam discursos
inflamatórios) cria uma incerteza em termos de segurança e tranquilidade, o que directamente
afecta as empresas do sector do turismo e indirectamente as outras. Algumas Leis do país são
53
vistas como entraves por alguns empreendedores, podendo se dar exemplo do regulamento do
trabalho migratório (que exige que um empreendedor estrangeiro tenha que pedir autorização
para trabalhar na sua própria empresa, bem como para residir no país) e a contradição entre a
alínea a) do artigo 8 do actual código do IVA (aprovado pela Lei nº 32/2007 de 31 DE
Dezembro) e a alínea c) do número 1 do artigo 30 da Lei n.º 09/2002 de 12 Fevereiro (que
aprova o Sistema de Administração Financeira do Estado - SISTAFE) que causa transtornos
quando as empresas têm que pagar ao Estado, o IVA que consta duma factura passada a este,
cujo valor ainda não tenha sido pago pelo mesmo.
As taxas de juro, não encorajam o endividamento das empresas por serem altas. Em relação ao
mercado cambial, a apreciação do dólar ferente às outras moedas e a depreciação do Metical
que se verifica nos últimos meses encarecem as importações e não poucas vezes originam
enormes perdas financeiras às empresas. Por outro lado a excessiva burocracia do Governo cria
transtornos nas empresas, a carga fiscal reduz drasticamente os lucros, aspectos demográficos
como a baixa renda da população condiciona a demanda destes por determinados produtos e/ou
serviços. A queda ou insucesso das empresas do sector turístico reduz a procura destas por
determinados produtos e/ou serviços oferecidos pelas outras empresas; a corrupção nas
instituições do Estado faz com que os concursos para o fornecimento de bens e/ou serviços às
instituições públicas sejam injustos, favorecendo á quem é mais corrupto, ou melhor, á quem
paga mais, o que chega a criar redes de relacionamentos corruptos e empresas que concorrem
de forma desleal.
Por sua vez a qualidade da energia eléctrica aliada aos sucessivos cortes no fornecimento da
mesma criam transtornos nas empresas; as altas tarifas do transporte aéreo causadas pelo
monopólio deste por parte das Linhas Aéreas de Moçambique (LAM) afectam directamente as
empresas do sector do turismo, ao encarecerem, não só o turismo doméstico, mas também, o
transfronteiriço. As atitudes pouco profissionais e corruptoras da polícia de trânsito
desencorajam os turistas que tentam chegar á Inhambane por terra, afectando de forma directa,
mais uma vez, as empresas do sector turístico.
Alguns empreendedores revelaram terem encerrado suas empresas ou sido forçadas a mudar de
ramo de actividades devido á perseguição por inveja perpetrada por alguns cidadãos ligados ao
Estado que encomendam sucessivas jornadas inspectivas com o objectivo de debilitar certas
empresas.
No que diz respeito aos factores que contribuem para o sucesso de empreendimentos no
município de Inhambane, pelos dados apresentados no capítulo anterior, constatou-se que na
maior parte das empresas de sucesso, houve uma prévia identificação de oportunidades de
54
negócios e um estudo de viabilidade económico-financeira no qual foram analisados os
principais indicadores que compõem o mesmo, o que significa que uma prévia identificação de
oportunidade de negócios e uma correta realização do EVE constituem factores de sucesso.
Ficou também claro que essas empresas foram bem influenciadas por uma boa capacidade de
endividamento que ajuda as empresas a buscarem junto aos credores, recursos de que
necessitam; a boa localização das empresas ajudam-nas a vender; a qualidade dos
colaboradores/mão-de-obra ajudam-nas não só nas vendas mas também na melhoria da
qualidade dos produtos/e ou serviços disponibilizados aos seus públicos; um bom processo de
planeamento estratégico ajuda-as a eliminarem ou transformarem as suas fraquezas em
vantagens competitivas, bem como a traçarem os caminhos a serem seguidos de modo a
minimizar os efeitos das ameaças do ambiente externo e aproveitar as oportunidades que o
mesmo apresenta.
Por seu turno um bom suporte jurídico ajuda as empresas a não caírem em situações de
ilegalidade, ou transgressão das normas e leis, evitando penalizações e transtornos de diferentes
naturezas; a inovação nos produtos e/ou serviços, bem como a publicidade, propaganda,
promoções e merchandising ajudam-nas a competir no mercado e assim, fazer face aos
concorrentes e aos produtos substitutos, para além de fidelizar os clientes.
No macro ambiente, são poucos os factores que influenciam positivamente às empresas em
relação aos que as prejudicam, foi constatado o bom contributo do meio ambiente que garante
boas condições para o exercício das actividades da maior parte das empresas e os aspectos
tecnológicos, com maior destaque para as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC)
que ajudam as empresas, entre vários aspectos, na divulgação dos seus produtos e/ou serviços,
na interacção com seus clientes assim como na melhoria dos seus sistemas de controlos
internos.
Diante destas constatações, ficou comprovada a hipótese ( ). Segundo a mesma, o sucesso
do empreendedorismo no Município de Inhambane deve-se, não só ao facto de os
empreendedores seguirem com as recomendações dos diferentes autores no que diz respeito ao
empreendedorismo, desde a prévia identificação de oportunidades de negócio, passando pela
análise de viabilidade económico-financeira, até á gestão da empresa criada, e o insucesso não
se deve apenas ao não cumprimento das mesmas recomendações, porém, existem outros
factores que influenciam nos dois sentidos. Sustenta esta hipótese, a existência de factores
como a corrupção que favorece algumas empresas, prejudicando as outras, e a perseguição por
inveja.
55
5. RECOMENDAÇÕES
Para o sucesso do empreendedorismo no município de Inhambane recomenda-se:
a) Aos empreendedores
Que identifiquem e certifiquem a existência de uma oportunidade de negócios
antes de pôr em prática uma ideia;
Uma vez identificada a oportunidade de negócios e concebida uma ideia para o
seu aproveitamento, seja feito um EVE para analisar a viabilidade da sua
concretização;
Que o EVE e a gestão das empresas criadas sejam feitos por pessoal qualificado
para o efeito e, no caso do primeiro, sejam analisados os indicadores mais
recorrentes, como o Payback descontado, TIR, VAL, IL e ponto de equilíbrio;
Que haja nas empresas, processos eficazes de planeamento estratégico e bons
sistemas de controlo interno.
Que sejam empregues colaboradores qualificados nas empresas criadas, ou
sejam formados os já existentes;
Que estejam atentos às evoluções tecnológicas e às constantes mudanças do
ambiente, procurando sempre tirar vantagem delas, inovando constantemente,
sejam adoptadas campanhas publicitárias, propagandas, promoções e
merchandising.
b) Às autoridades governamentais
Que desenhem políticas que permitam o acesso ao crédito a mais
empreendedores, a taxas de juro cada vez mais baixas e criem um ambiente de
negócios mais justo e competitivo, fazendo com que as leis sejam aplicadas de
igual maneira para todos, adequando estas às realidades sociais, combatendo a
corrupção, reduzindo a carga fiscal e garantindo um clima de paz e
tranquilidade.
Que tomem medidas macroeconómicas para travar a depreciação do Metical,
face às outras moedas, eliminem o monopólio do transporte aéreo doméstico,
garantam que a empresa pública Electricidade de Moçambique (EDM) forneça
energia de qualidade e sem interrupções e que a polícia de trânsito deixe de ser
alvo de críticas e motivo de fuga de turistas, fazendo com que esta trabalhe, em
primeiro lugar, para o benefício dos cidadãos em particular e do país em geral, e
não para o seu próprio benefício.
56
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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61
7. APÊNDICES
7.1. Apêndice 1: Questionário usado na pesquisa dos factores de sucesso ou fracasso
ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE
TEMA: FACTORES DE SUCESSO E/OU FRACASSO DO EMPREENDEDORISMO NO MUNICÍPIO
DE INHAMBANE
QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS EMPRENDEDORES DE MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS
EMPRESAS NO MUNICÍPIO DE INHAMBANE, INCLUINDO AS JÁ FALIDAS
Caro empreendedor, o presente questionário visa apurar os factores de sucesso e fracasso de Micro, Pequenas e
Médias empresas no município de Inhambane, sendo assim, a Universidade agradece a sua colaboração em
preencher o questionário com clareza e honestidade e garante ainda que as suas respostas serão usadas
exclusivamente para fins académicos. Para preencher, no caso de questões fechadas, marque “X” no retângulo
com a opção correcta e nas questões abertas, escreva a sua resposta no espaço disponibilizado para o efeito.
1. DADOS SOBRE O EMPREENDEDOR
1.1. Sexo: Masculino Feminino
1.2. Idade (anos completos):_______
1.3. Nacionalidade: Moçambicana Outra (especifique) ________________________________
1.4. Nível de Escolaridade: Superior Médio Básico Elementar Outro __________
1.5. Área de Formação________________________________________________________________________
1.6. Tem alguma formação em gestão de empresas? Sim Não
1.7. O que lhe levou a constituir uma empresa (tipo de empreendedor)?
Houve Oportunidade Queria ter mais uma empresa Para ajudar outras pessoas
Desemprego (necessidade) Herdou o empreendimento Decidiu arriscar
Conhecimentos em empreendedorismo Disponibilidade de fundos
Queria ser independente Melhorar a posição social Inspirou-se em alguém
Outro Expecifique________________________________________________________________
1.8. É Experiente no ramo em que a sua empresa opera/operou? Sim Não
1.9. Já ouviu falar do estudo de viabilidade económico-financeira? Sim Não
62
2. DADOS SOBRE O NEGÓCIO (AMBIENTE INTERNO)
2.1. Tipo societário: Sociedade por quotas Anónima Em comanditas Unipessoal
2.2. Objecto social/ramo de
actividades____________________________________________________________
2.3. Dimensão da empresa: 1 a 4 trabalhadores 5 a 49 trabalhadores 50 a 99 trabalhadores Micro-empresa Pequena Empresa Média empresa
2.4. Idade média dos colaboradores_______(anos)
2.5. Nível de escolaridade mais predominante na empresa:
Superior__________ Médio__________ Básico__________ Elementar__________
2.6. Ano de Constituição da empresa: _____________
2.7. A empresa tem/tinha metas previamente estabelecidas por ser atingidas periodicamente?
Sim Não
2.8. Se a resposta anterior for sim, considera que as metas são/foram atingidas?
Sim Não
2.9. A empresa ainda existe? Sim Não
2.10. Ano do encerramento:___________
2.11. Foi feito algum estudo de viabilidade económico-financeiro antes da exploração do
empreendimento?
Sim Não
2.12. Caso tenha sido feito o estudo de viabilidade, que aspectos foram analisados no mesmo?
Período de recuperação do investimento (Payback) Taxa Interna de Retorno (TIR)
Período de recuperação do investimento descontado (Payback descontado)
Valor Actual Líquido (VAL) Índice de Lucratividade (IL)
Outros
Expecifique___________________________________________________________________
2.13. O estudo de viabilidade económico-financeiro foi efectuado por alguém qualificado para o efeito?
Sim Não
2.14. A gestão da empresa é/era feita por pessoal qualificado para o efeito? Sim Não
2.15. Durante a exploração do negócio, qual é/foi a influência (classificação de 1 a 5 valores):
2.15.1. Da realização/não realização do estudo de viabilidade económico-financeiro na vida da
empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
2.15.2. Do acesso ao crédito (capacidade de endividamento) na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
2.15.3. Da localização da empresa na vida da mesma?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
2.15.4. Da qualidade dos colaboradores/mão-de-obra da empresa na vida da mesma?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
2.15.5. Do processo de planeamento estratégico da empresa na vida da mesma?
1. Muito mau 2. Mau 3. Regular 4. Bom 5 Excelente
2.15.6. Do suporte jurídico da empresa na vida da mesma?
1. Muito mau 2. Mau 3. Regular 4. Bom 5 Excelente
63
2.15.7. Do suporte Contábil da empresa na vida da mesma?
1. Muito mau 2. Mau 3. Regular 4. Bom 5 Excelente
2.15.8. Da qualidade dos produtos e/ou serviços da empresa na vida da mesma?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
2.15.9. Da Inovação ou não nos produtos e/ou serviços da empresa na vida da mesma?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
2.15.10. Da Publicidade, propaganda, promoção e merchandising da empresa na vida da mesma?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
2.16. Durante a exploração do negócio, este é/foi influenciado negativamente ou positivamente por outros
factores internos (da própria empresa)? Sim Não
2.17. Se a resposta anterior for sim, mencione e classifique (de 1 a 5) a influência dos factores:
2.17.1. Factor 1:__________________________________________________________________________
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
2.17.2. Factor 2:__________________________________________________________________________
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
2.17.3. Factor 3:__________________________________________________________________________
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3. DADOS SOBRE O AMBIENTE EXTERNO (MICRO E MACRO)
3.1. Quem é o seu público alvo? Munícipes Estado Turistas Empresas ONGs
3.2. No que diz respeito ao micro ambiente, durante exploração do negócio, qual é/foi a influência
(classificação de 1 a 5 valores):
3.2.1. Da competição dos concorrentes na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.2.2. Da demanda dos clientes na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.2.3. Do poder de negociação dos clientes na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.2.4. Do poder de negociação dos fornecedores na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.2.5. Dos produtos/serviços substitutos na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.2.6. Das barreiras á entrada de novos competidores na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.2.7. Dos distribuidores, representantes e parceiros na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.3. No que diz respeito ao macro ambiente, durante exploração do negócio, qual é/foi a influência
(classificação de 1 a 5 valores):
3.3.1. Dos aspectos políticos na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
64
3.3.2. Das Leis na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.3.3. Dos aspectos económicos (Pib, taxas de juro, câmbio, etc.) na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.3.4. Dos aspectos tecnológicos na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.3.5. Dos aspectos socioculturais (cultura, hábitos, etc.) na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.3.6. Dos aspectos do meio ambiente na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.3.7. Dos aspectos burocráticos do Governo na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.3.8. Da carga fiscal na vida da empresa?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.3.9. Dos aspectos demográficos na vida da empresa (População, estrutura etária, renda, etc)?
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.4. Durante a exploração do negócio, este é/foi influenciado negativamente ou positivamente por outros
factores externos (que estão fora do controlo da empresa)? Sim Não
3.5. Se a resposta anterior for sim, mencione e classifique (de 1 a 5) a influência dos factores:
3.5.1. Factor 1:__________________________________________________________________________
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.5.2. Factor 2:__________________________________________________________________________
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
3.5.3. Factor 3:__________________________________________________________________________
1. Muito má 2. Má 3. Regular 4. Boa 5 Excelente
4. CASOS EXTREMOS DE SUCESSO OU FRACASSO
4.1. Conhece algum empreendedor que tenha/teve algum caso extremo de sucesso ou fracasso?
Sim Não
4.2. Caso o conheça, forneça seu nome e/ou
contacto:__________________________________________________
4.3. Observações/comentários:__________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
65
7.2.Apéndice 2: Tipologia dos investimentos
Segundo Soares et al. (2007:14-16), os investimentos podem ser categorizados de acordo com
diferentes critérios. A classificação do tipo de investimento pode determinar os métodos e
técnicas de análise do mesmo, pelo que importa enquadrar o projecto de investimento em
estudo para que seja avaliado com os instrumentos adequados. Genericamente e de modo
sucinto, podem-se categorizar os projectos de acordo com as seguintes classificações:
a) Classificação quanto á finalidade
Investimentos de reposição/substituição: a empresa pretende manter a sua
capacidade produtiva actual, substituindo equipamentos usados por equipamentos
novos com características técnicas similares.
Investimentos de expansão: o objectivo é aumentar a capacidade produtiva da
empresa, de forma a corresponder ao aumento da procura.
Investimentos de modernização: consistem na substituição de equipamentos
usados por novos equipamentos, com características técnicas melhoradas e
inovadoras.
Investimentos de inovação: perante a mudança nas preferências e na exigência dos
consumidores, a empresa opta por diversificar a sua actividade através da produção
de novos produtos.
Investimentos estratégicos: enquadram-se no plano estratégico da empresa a longo
prazo, com o objectivo de assegurar o futuro da mesma. Nesta fase, consideram-se
investimentos que permitam reduzir o risco do negócio, e ao mesmo tempo expandir
a actividade.
Investimentos obrigatórios: são necessários para que a empresa cumpra a
legislação legal em vigor.
b) Classificação quanto à dependência
Investimentos independentes: investimentos cujas características técnicas e
financeiras não estão relacionadas, podendo ser implementados em simultâneo.
Investimentos dependentes:
Mutuamente Exclusivos - Perante dois investimentos mutuamente exclusivos,
a escolha de um deles determina a rejeição do outro.
Complementares - São investimentos cuja aceitação de um determina a
aceitação do segundo.
c) Classificação quanto à distribuição temporal das receitas e despesas
66
Investimentos convencionais - nesta tipologia de investimentos, a distribuição das
receitas e despesas obedece a uma sequência inicialmente constituída por fluxos
negativos, seguida posteriormente por períodos de fluxos positivos (entenda-se aqui
por fluxos a diferença entre receitas e despesas).
Investimentos não convencionais - são constituídos por sequências de fluxos
negativos e positivos que alternam entre si durante o período considerado. Pode
dever-se ao facto de serem realizados investimentos faseados.
d) Classificação quanto à relação com a produção
Investimentos directamente produtivos – nesta tipologia enquadram-se os
investimentos afectos directamente à actividade produtiva, quer em termos de produção
de bens, quer em termos de prestação de serviços.
Investimentos não directamente produtivos – referem-se àqueles que têm como
objecto as actividades de suporte à actividade produtiva.
Todas as distinções supra, nomeadamente no que concerne à distribuição temporal dos fluxos
financeiros e à dependência, condicionam directamente a escolha dos indicadores que vão
servir de suporte à decisão de investimento. De acordo com o tipo de projecto em análise, ou
perante uma opção entre projectos, existem critérios de rendibilidade que são desaconselhados
para suportar a decisão devido às suas limitações, dado que não fornecem informação
suficientemente útil.
67
7.3.Apêndice 3: Procedimentos e fórmulas de cálculo dos diferentes Cash-flows
7.3.1. Na óptica do investidor
Na óptica do investidor, é relevante determinar Fluxo de Caixa Livre (FCL) para os accionistas.
O valor apurado representa os meios financeiros líquidos gerados pela actividade de exploração
da empresa, pelo investimento e pelo financiamento externo, que ficam disponíveis para os
seus accionistas ou sócios, de acordo com a taxa de remuneração requerida para aquele nível de
risco. Esta óptica de determinação do cash flow pressupõe o financiamento exclusivo por
capitais alheios, pretendendo calcular o fluxo que pertence aos accionistas / sócios, daí ser
deduzido da amortização da divida, decorrente do recurso a capitais alheios.
Cash Flow de Exploração = Resultado Líquido
+ Amortizações do Exercício * (1-IRPC)
+ Provisões do Exercício * (1-IRPC)
- Amortização da Dívida.
Onde:
IRPC: é a taxa de Imposto sobre o rendimento de pessoas colectivas.
Cash Flow de Investimento = Investimento em Activo Fixo
+ Investimento em Fundo de Maneio
- Valor Residual do Investimento.
FCL = Cash Flow de Exploração
- Cash Flow de Investimento;
= Resultado Líquido
+ Amortizações do Exercício * (1-IRC)
+ Provisões do Exercício * (1-IRC)
- Amortização da Dívida
- Investimento em Activo Fixo
-Investimento em Fundo de Maneio
+Valor Residual do Investimento.
O valor das Depreciações / Amortizações do Exercício resulta da depreciação dos activos da
empresa ao longo da vida útil de cada um. Como foram deduzidas aquando do apuramento do
valor do resultado líquido, o seu valor deve ser agora adicionado dado que não constituem um
gasto, mas sim um pagamento. Além de que o investimento é já considerado como custo no
68
cash flow, e as depreciações podem ser consideradas como sendo a distribuição do
investimento em activo fixo faseado no tempo. Se fossem consideradas haveria uma duplicação
do valor dos custos que representam.
É importante considerar o efeito fiscal no valor das depreciações / amortizações a adicionar
dado que estas foram incluídas no cálculo do resultado líquido, diminuindo o seu valor. Assim,
a taxa de imposto incidiu sobre um valor realmente menor do que seria se as depreciações não
fossem consideradas um custo.
As Provisões são os “gastos no período decorrentes das responsabilidades cuja natureza
esteja claramente definida e que à data de balanço sejam de ocorrência provável ou certa, mas
incerta quanto ao seu valor ou data de ocorrência”. (Albuquerque 2019:236).
Tal como as depreciações, não representam uma saída de fluxo monetário, logo não devem ser
consideradas no cálculo do cash flow. Dado que estão deduzidas no cálculo do resultado
líquido, o seu valor deve acrescer ao valor deste. E, pela mesma razão das depreciações, o seu
valor deve ser corrigido do efeito fiscal.
A Amortização da Dívida não é considerada no cálculo dos resultados da empresa, contudo
representa um fluxo de pagamento por parte da empresa, e como a óptica do investidor
considera as fontes de financiamento externo às quais a empresa recorreu, é necessário deduzir
o seu valor.
No valor do Investimento em Capital Fixo considera-se o montante necessário para adquirir
todo o activo fixo tangível e intangível do projecto – constitui também um fluxo de pagamento.
As Necessidades de Fundo de Maneio (FM) representam o conjunto de necessidades
indispensáveis ao desenvolvimento da actividade principal da empresa. Deste modo, traduz-se
no valor que a empresa necessita para financiar o seu ciclo de exploração.
Necessidades de FM = Clientes
+ Inventários
+ Estado (a receber)
+ Adiantamentos a Fornecedores
+ Outros Devedores de Exploração
- Fornecedores
- Estado (a pagar)
- Adiantamentos a Clientes
- Outros Credores de Exploração.
69
O Valor Residual do Investimento, no âmbito da avaliação de projectos, é considerado no final
do horizonte temporal do projecto, e inclui o valor de mercado dos equipamentos, edifícios,
entre outros, que foram incluídos na despesa de investimento. É um valor relevante no cálculo
do cash flow, dado que no final do projecto, apesar do horizonte temporal ter terminado, os
activos permanecem na empresa e encerram valor, assim como existe uma recuperação das
necessidades de fundo de maneio.
No caso de se utilizar o valor de mercado como valor residual do investimento, e atendendo a
que o efeito fiscal da mais ou menos valia afecta o cash flow, este deve ser tido em conta:
∗
7.3.2. Na óptica do projecto
Na óptica do projecto, o cash flow relevante é o chamado Fluxo de Caixa Operacional Liquido
(FCOL). Indica os meios gerados pela actividade de exploração da empresa, deduzidos do
investimento em activo fixo e fundo de maneio, realizados no âmbito do projecto. Não
considera a forma de financiamento utilizada.
Cash Flow de Exploração = Resultados Operacionais * (1-IRPC)
+ Amortizações do Exercício * (1-IRPC)
+ Provisões do Exercício * (1-IRPC).
Cash Flow de Investimento = Investimento em Activo Fixo
+ Investimento em Fundo de Maneio
- Valor Residual do Investimento.
FCOL = Cash Flow de Exploração
- Cash Flow de Investimento
= R. Operacionais * (1-IRPC)
+ Amortizações do Exercício * (1-IRPC)
+ Provisões do Exercício * (1- IRPC)
- Investimento em Activo Fixo
- Investimento em Fundo de Maneio
+ Valor Residual do Investimento.
A lógica das rubricas utilizadas no cálculo do cash flow nesta óptica apenas difere da anterior,
nos seguintes aspectos:
70
No cálculo do Cash Flow de Exploração são considerados os Resultados Operacionais,
deduzidos de IRPC. A razão reside no facto desta óptica não ser influenciada pela escolha da
forma de financiamento a adoptar. Ou seja, como se pressupõe que o investimento é totalmente
financiado por capitais próprios, não existe pagamento de juros relativos a financiamento
externo. O valor do Resultado Líquido inclui a dedução dos juros decorrentes do
financiamento, pelo que o valor a considerar nesta óptica é o dos resultados operacionais, sobre
os quais deve ser aplicada a taxa de IRPC. Pela mesma razão a Amortização da Dívida não é
deduzida, pois não existe fluxo de pagamento nesse sentido.
71
7.4.Apêndice 4: Tabelas de processamento de dados
7.4.1. Dados sobre os empreendedores
Tabela 1: Sexo dos empreendedores
Perg. Sexo dos
empreendedores
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
1.1.
Masculino 63 90.00 18 94.74 43 93.48 124 91.85
Feminino 7 10.00 1 5.26 3 6.52 11 8.15
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 2 - Idade dos empreendedores
Perg. Idade dos
empreendedores
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
1.2.
Não responderam 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48
20 ǀ—ǀ 25 anos de idade 4 5.71 1 5.26 1 2.17 6 4.44
26 ǀ—ǀ 31 anos de idade 14 20.00 3 15.79 6 13.04 23 17.04
32 ǀ—ǀ 37 anos de idade 18 25.71 6 31.58 11 23.91 35 25.93
38 ǀ—ǀ 43 anos de idade 13 18.57 5 26.32 13 28.26 31 22.96
44 ǀ—ǀ 49 anos de idade 6 8.57 3 15.79 6 13.04 15 11.11
50 ǀ—ǀ 55 anos de idade 2 2.86 1 5.26 3 6.52 6 4.44
56 ǀ—ǀ 61 anos de idade 3 4.29 0.00 2 4.35 5 3.70
62 ǀ—ǀ 67 anos de idade 4 5.71 0.00 2 4.35 6 4.44
68 ǀ—ǀ 73 anos de idade 4 5.71 0.00 2 4.35 6 4.44
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 3: Nacionalidade dos empreendedores
Perg. Nacionalidade dos empreendedores
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
1.3.
Moçambicana 50 71.43 15 78.95 20 43.48 85 62.96
Sul africana 4 5.71 2 10.53 16 34.78 22 16.30
Portuguesa 8 11.43 1 5.26 4 8.70 13 9.63
Nigeriana 4 5.71 0.00 0.00 4 2.96
Britânica 0.00 0.00 3 6.52 3 2.22
Italiana 0.00 0.00 3 6.52 3 2.22
Senegalesa 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22
Chinesa 1 1.43 1 5.26 0.00 2 1.48
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
72
Tabela 4: Nível de escolaridade dos empreendedores
Perg. Nível de escolaridade dos
empreendedores
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
1.4.
Médio 35 50.00 10 52.63 27 58.70 72 53.33
Superior 8 11.43 8 42.11 14 30.43 30 22.22
Básico 20 28.57 1 5.26 5 10.87 26 19.26
Elementar 7 10.00 0.00 0.00 7 5.19
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 5: Área de formação dos empreendedores
Perg. Área de formação dos
empreendedores
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
1.5.
Sem formação 33 47.14 8 42.11 11 23.91 52 38.52
Gestão de empresas 0.00 3 15.79 14 30.43 17 12.59
Informática 11 15.71 3 15.79 2 4.35 16 11.85
Contabilidade 7 10.00 0.00 4 8.70 11 8.15
Mecânica 9 12.86 0.00 0.00 9 6.67
Direito 3 4.29 1 5.26 3 6.52 7 5.19
Relações públicas 3 4.29 0.00 1 2.17 4 2.96
Marketing 0.00 1 5.26 2 4.35 3 2.22
Secretariado 2 2.86 0.00 1 2.17 3 2.22
Hotelaria 0.00 0.00 2 4.35 2 1.48
Electricidade 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48
Planificação 0.00 2 10.53 1 2.17 3 2.22
Turismo 0.00 0.00 2 4.35 2 1.48
Gestão de educacional 0.00 0.00 1 2.17 1 0.74
Enginharia endustrial 0.00 0.00 1 2.17 1 0.74
Geografia 0.00 1 5.26 0.00 1 0.74
Medicina 0.00 0.00 1 2.17 1 0.74
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 6: Empreendedores com alguma formação em gestão de empresas
Perg. Tem alguma formação
em gestão de empresas?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
1.6.
Sim 3 4.29 3 15.79 11 23.91 17 12.59
Não 67 95.71 16 84.21 35 76.09 118 87.41
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
73
Tabela 7: Motivos que levam as pessoas a criarem empresas
Perg. O que lhe levou a constituir
uma empresa?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
1.7.
Desemprego (necessidade) 18 25.71 2 10.53 8 17.39 28 20.74
Houve oportunidade 8 11.43 11 57.89 6 13.04 25 18.52
Decidiu arriscar 30 42.86 1 5.26 4 8.70 35 25.93
Queria ser independente 4 5.71 2 10.53 5 10.87 11 8.15
Melhorar a posição social 3 4.29 1 5.26 7 15.22 11 8.15
Herdou o empreendimento 4 5.71 0.00 0.00 4 2.96
Queria ter mais uma empresa 3 4.29 2 10.53 5 10.87 10 7.41 Conhecimentos em empreendedorismo
0.00
0.00 4 8.70 4 2.96
Para ajudar outras pessoas 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Disponibilidade de fundos 0.00 0.00 5 10.87 5 3.70
Inspirou-se em alguém 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Outro 0.00 0.00 2 4.35 2 1.48
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 8: Experiência dos empreendedores no ramo de actividade das empresas
Perg. Era experiente no ramo em que a sua empresa
opera/operou?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
1.8.
Sim 31 44.29 10 52.63 32 69.57 73 54.07
Não 39 55.71 9 47.37 14 30.43 62 45.93
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 9: Empreendedores que já ouviram falar em Estudo de Viabilidade Económico-financeira
Perg. Já ouviu falar do estudo
de viabilidade económico-financeira?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
1.9.
Sim 51 72.86 19 100.00 46 100.00 116 85.93
Não 19 27.14 0.00 0.00 19 14.07
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
74
7.4.2. Dados relativos ao ambiente interno das empresas
Tabela 10: Tipo de sociedade
Perg. Tipo societário Empresas sem
metas Empresas bem
sucedidas Empresas mal
sucedidas Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.1.
Sociedades por quotas 33 47.14 7 36.84 20 43.48 60 44.44
Sociedades anónimas 0.00 1 5.26 1 2.17 2 1.48
Sociedades unipessoais 37 52.86 11 57.89 25 54.35 73 54.07
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 11: Objecto social
Perg. Objecto social Empresas sem
metas Empresas bem
sucedidas Empresas mal
sucedidas Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
Venda de produtos diversos
16 22.86 2 10.53
0.00 18 13.33
2.2
Venda de material de socritório
5 7.14 6 31.58 4 8.70 15 11.11
Alojamento e restauração 5 7.14 0.00 9 19.57 14 10.37
Restauração 2 2.86 2 10.53 9 19.57 13 9.63
Venda de bebidas 7 10.00 0.00 1 2.17 8 5.93 Venda de acessórios para viaturas
6 8.57
0.00 1 2.17 7 5.19
Venda de material de construção
3 4.29 1 5.26 2 4.35 6 4.44
Reparação de viaturas 7 10.00 0.00 0.00 7 5.19
Construção 0.00 5 26.32 1 2.17 6 4.44
Venda de vestuário 0.00 0.00 6 13.04 6 4.44
Serviços informáticos 4 5.71 0.00 0.00 4 2.96
Mergulho 0.00 0.00 3 6.52 3 2.22
Consultoria 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22
Serviços de contabilidade 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22
Turismo e outros serviços 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22
Agenciamento de serviços 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22 Revelação e impressão de fotos
2 2.86
0.00
0.00 2 1.48
Aluguer de viaturas 0.00 1 5.26 0.00 1 0.74
Produção e venda de ovos 0.00 1 5.26 0.00 1 0.74
Não responderam 1 1.43 1 5.26 10 21.74 12 8.89
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
75
Tabela 12: Dimensão da empresa
Perg. Dimensão da empresa Empresas sem
metas Empresas bem
sucedidas Empresas mal
sucedidas Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.3.
Micro-empresas 39 55.71 11 57.89 24 52.17 74 54.81
Pequenas empresas 31 44.29 7 36.84 20 43.48 58 42.96
Médias empresas 0.00 1 5.26 2 4.35 3 2.22
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 13: Idade média dos colaboradores
Perg. Idade média dos colaboradores
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.4.
Não responderam 3 4.29 0.00 6 13.04 9 6.67
20 ǀ—ǀ 25 anos de idade 20 28.57 7 36.84 16 34.78 43 31.85
26 ǀ—ǀ 31 anos de idade 25 35.71 10 52.63 20 43.48 55 40.74
32 ǀ—ǀ 37 anos de idade 9 12.86 0.00 2 4.35 11 8.15
38 ǀ—ǀ 43 anos de idade 7 10.00 0.00 1 2.17 8 5.93
44 ǀ—ǀ 49 anos de idade 2 2.86 2 10.53 1 2.17 5 3.70
50 ǀ—ǀ 55 anos de idade 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48
56 ǀ—ǀ 61 anos de idade 1 1.43 0.00 0.00 1 0.74
62 ǀ—ǀ 67 anos de idade 1 1.43 0.00 0.00 1 0.74
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 14: Nível de escolaridade mais predominante na empresa
Perg. Nível de escolaridade mais predominante na
empresa
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.5.
Não responderam 8 11.43 0.00 2 4.35 10 7.41 Superior 0.00 1 5.26 0.00 1 0.74
Médio 26 37.14 13 68.42 20 43.48 59 43.70
Básico 34 48.57 5 26.32 23 50.00 62 45.93
Elementar 2 2.86 0.00 1 2.17 3 2.22
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
76
Tabela 15: Ano de constituição da empresa (empresas criadas por ano)
Perg. Quando foi constituida a
empresa?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.6.
1989 ǀ—ǀ 1991 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48
1992 ǀ—ǀ 1994 2 2.86 0.00 1 2.17 3 2.22
1995 ǀ—ǀ 1997 2 2.86 0.00 2 4.35 4 2.96
1998 ǀ—ǀ 2000 2 2.86 1 5.26 1 2.17 4 2.96
2001 ǀ—ǀ 2003 9 12.86 1 5.26 7 15.22 17 12.59
2004 ǀ—ǀ 2006 2 2.86 3 15.79 1 2.17 6 4.44
2007 ǀ—ǀ 2009 16 22.86 4 21.05 10 21.74 30 22.22
2010 ǀ—ǀ 2012 17 24.29 5 26.32 12 26.09 34 25.19
2013 ǀ—ǀ Abril de 2015 18 25.71 5 26.32 12 26.09 35 25.93
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 16: Empresas que têm, e as que não tem metas.
Perg. A empresa tem/tinha
metas por atingir periodicamente?
Empresas sem metas
Empresas bem
sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.7.
Sim 0.00 19 14.07 46 34.07 65 48.15
Não 70 51.85 0.00 0.00 70 51.85
Total 70 51.85 19 14.07 46 34.07 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 17: Empresas que atingem as suas metas
Perg. Considera que as metas
são/eram atingidas?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.8.
Sim 0.00 19 14.07 0.00 19 14.07
Não 0.00 0.00 46 34.07 46 34.07
Sem metas 70 51.85 0.00 0.00 70 51.85
Total 70 51.85 19 14.07 46 34.07 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 18: Empresas entrevistadas que ainda operam e as que encerraram
Perg. A empresa ainda existe? Empresas sem
metas Empresas bem
sucedidas Empresas mal
sucedidas Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.9.
Sim 61 87.14 17 89.47 41 89.13 119 88.15
Não 9 12.86 2 10.53 5 10.87 16 11.85
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
77
Tabela 19: Quantidade de empresas que encerram por ano
Perg. Quando foi encerrada a
empresa?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.10.
Não encerraram 61 87.14 17 89.47 41 89.13 119 88.15
2010 0.00 0.00 0.00 - 0.00
1011 0.00 0.00 0.00 - 0.00
2012 1 1.43 0.00 0.00 1 0.74
2013 3 4.29 1 5.26 2 4.35 6 4.44
2014 5 7.14 1 5.26 3 6.52 9 6.67
2015 (Até Abril) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 20: Empresas que fizeram e as que não fizeram o EVE
Perg. Foi feito algum EVE
antes da exploração do empreendimento?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.11.
Sim 13 18.57 14 73.68 8 17.39 35 25.93
Não 57 81.43 5 26.32 38 82.61 100 74.07
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 21: Elementos analisados no EVE
Perg. Caso tenha sido feito o estudo de viabilidade, que aspectos
foram analisados no mesmo?
Empresas sem metas
Empresas bem
sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.12.
Nã fizeram nenhum estudo 57 81.43 5 26.32 38 82.61 100 74.07
Payback 13 18.57 13 68.42 7 15.22 33 24.44
Taxa Interna de Retorno (TIR) 3 4.29 11 57.89 6 13.04 20 14.81
Payback descontado 3 4.29 11 57.89 6 13.04 20 14.81
Valor Actual Líquido (VAL) 3 4.29 11 57.89 6 13.04 20 14.81
Índice de Lucratividade (IL) 13 18.57 14 73.68 8 17.39 35 25.93
Ponto de equilíbrio 1 1.43 0.00 4 8.70 5 3.70
Margem de segurança 1 1.43 0.00 1 2.17 2 1.48
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
78
Tabela 22: Quem fez o EVE.
Perg. O EVE foi efectuado
por alguém qualificado para o efeito?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.13.
Nã fizeram nenhum estudo
57 81.43 5 26.32 38 82.61 100 74.07
Sim 3 4.29 11 57.89 6 13.04 20 14.81
Não 10 14.29 3 15.79 2 4.35 15 11.11
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 23: Quem faz gestão nas empresas
Perg. A gestão da empresa é/era feita por pessoal
qualificado?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.14.
Não responderam 6 8.57 2 10.53 2 4.35 10 7.41 Sim 5 7.14 8 42.11 22 47.83 35 25.93
Não 59 84.29 9 47.37 22 47.83 90 66.67
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 24: Influência da realização/não realização do EVE na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência
da realização/não realização do EVE?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.15.1.
1 valor (Muito má) 15 21.43 0.00 10 21.74 25 18.52
2 valores (Má) 17 24.29 0.00 11 23.91 28 20.74
3 valores (Regular) 33 47.14 8 42.11 17 36.96 58 42.96
4 valores (Boa) 5 7.14 2 10.53 3 6.52 10 7.41
5 Valores (Excelente) 0.00 9 47.37 5 10.87 14 10.37
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 2.40 4.05 2.61 2.70
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 25: Influência da capacidade de endividamento na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência
do acesso crédito?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.15.2.
Não responderam 13 18.57 0.00 0.00 13 9.63 1 valor (Muito má) 11 15.71 0.00 3 6.52 14 10.37
2 valores (Má) 6 8.57 0.00 14 30.43 20 14.81
3 valores (Regular) 31 44.29 4 21.05 24 52.17 59 43.70
4 valores (Boa) 7 10.00 11 57.89 5 10.87 23 17.04
5 Valores (Excelente) 2 2.86 4 21.05 0.00 6 4.44
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 2.70 4.00 2.67 2.89
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
79
Tabela 26: Influência da localização na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência
da localização da empresa?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.15.3.
Não responderam 8 11.43 2 10.53 3 6.52 13 9.63 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
2 valores (Má) 2 2.86 0.00 6 13.04 8 5.93
3 valores (Regular) 32 45.71 10 52.63 12 26.09 54 40.00
4 valores (Boa) 23 32.86 5 26.32 20 43.48 48 35.56
5 Valores (Excelente) 5 7.14 2 10.53 5 10.87 12 8.89
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 3.50 3.53 3.56 3.52
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 27: Influência da qualidade dos colaboradores na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência
da qualidade dos colaboradores?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.15.4.
1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
2 valores (Má) 4 5.71 0.00 1 2.17 5 3.70
3 valores (Regular) 43 61.43 9 47.37 27 58.70 79 58.52
4 valores (Boa) 21 30.00 8 42.11 16 34.78 45 33.33
5 Valores (Excelente) 2 2.86 2 10.53 2 4.35 6 4.44
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 3.30 3.63 3.41 3.39
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 28: Influência do processo de planeamento estratégico na vida da empresa
Perg.
Qual é/foi a influência do processo de planeamento estratégico?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.15.5.
1 valor (Muito má) 13 18.57 0.00 0.00 13 9.63
2 valores (Má) 16 22.86 0.00 10 21.74 26 19.26
3 valores (Regular) 41 58.57 6 31.58 32 69.57 79 58.52
4 valores (Boa) 0.00 6 31.58 4 8.70 10 7.41
5 Valores (Excelente) 0.00 7 36.84 0.00 7 5.19
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 2.40 4.05 2.87 2.79
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
80
Tabela 29: Influência do suporte jurídico na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência do suporte jurídico?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.15.6.
Não responderam 17 24.29 3 15.79 13 28.26 33 24.44 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
2 valores (Má) 6 8.57 0.00 0.00 6 4.44
3 valores (Regular) 43 61.43 7 36.84 22 47.83 72 53.33
4 valores (Boa) 4 5.71 5 26.32 9 19.57 18 13.33
5 Valores (Excelente) 0.00 4 21.05 2 4.35 6 4.44
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 2.96 3.81 3.39 3.24
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 30: Influência do suporte Contábil na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência do suporte Contábil?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.15.7.
Não responderam 3 4.29 0.00 1 2.17 4 2.96 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
2 valores (Má) 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22
3 valores (Regular) 45 64.29 13 68.42 30 65.22 88 65.19
4 valores (Boa) 19 27.14 6 31.58 15 32.61 40 29.63
5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 3.24 3.32 3.33 3.28
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 31: Influência da inovação ou não nos produtos e/ou serviços na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência da inovação ou não nos produtos e/ou serviços?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.15.9.
Não responderam 4 5.71 0.00 2 4.35 6 4.44 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 2 4.35 2 1.48
2 valores (Má) 19 27.14 0.00 25 54.35 44 32.59
3 valores (Regular) 37 52.86 4 21.05 11 23.91 52 38.52
4 valores (Boa) 10 14.29 10 52.63 6 13.04 26 19.26
5 Valores (Excelente) 0.00 5 26.32 0.00 5 3.70
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 2.86 4.05 2.48 2.91
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
81
Tabela 32: Influência da publicidade, propaganda, promoção e merchandising
Perg.
Qual é/foi a influência da publicidade,
propaganda, promoção e
merchandising?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.15.10.
Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.89 1 valor (Muito má) 18 25.71 0.00 3 6.52 21 15.56
2 valores (Má) 29 41.43 0.00 22 47.83 51 37.78
3 valores (Regular) 15 21.43 9 47.37 13 28.26 37 27.41
4 valores (Boa) 2 2.86 6 31.58 4 8.70 12 8.89
5 Valores (Excelente) 0.00 2 10.53 0.00 2 1.48
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 2.02 3.59 2.43 2.37
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 33: Se a empresa foi ou não influenciada por outros factores internos
Perg.
O negócio, este é/foi influenciado
negativamente ou positivamente por outros
factores internos?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.16.
Não responderam 22 31.43 1 5.26 3 6.52 26 19.26 Sim 9 12.86 9 47.37 8 17.39 26 19.26 Não 39 55.71 9 47.37 35 76.09 83 61.48
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 34: Outro Factor mencionado pelos entrevistados - dificiências do sistema de controle interno
Perg. Dificiências do sistema
de controle interno
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.17.1.
Não influenciados 39 55.71 14 73.68 36 78.26 89 65.93 Não responderam 22 31.43 1 5.26 3 6.52 26 19.26 1 valor (Muito má) 3 4.29 1 5.26 3 6.52 7 5.19
2 valores (Má) 6 8.57 3 15.79 4 8.70 13 9.63
3 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 1.67 1.75 1.57 1.65
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
82
Tabela 35: Outro Factor mencionado pelos entrevistados – Mau atendimento
Perg. Mau atendimento Empresas sem
metas Empresas bem
sucedidas Empresas mal
sucedidas Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.17.2.
Não influenciados 30 42.86 18 94.74 30 65.22 78 57.78
Não responderam 22 31.43 1 5.26 3 6.52 26 19.26
1 valor (Muito má) 5 7.14 0.00 0.00 5 3.70
2 valores (Má) 13 18.57 0.00 12 26.09 25 18.52
3 valores (Regular) 0.00 0.00 1 2.17 1 0.74
4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 1.72 2.08 1.87
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 36: Outro Factor mencionado pelos entrevistados - Capacidade de produção
Perg. Capacidade de
produção
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
2.17.3.
Não influenciados 48 68.57 16 84.21 43 93.48 107 79.26 Não responderam 22 31.43 1 5.26 3 6.52 26 19.26 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
2 valores (Má) 0.00 2 10.53 0.00 2 1.48
3 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 2.00 2.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
83
7.4.3. Factores relativos ao Microambiente
Tabela 37: Clientes mais atendidos pelas empresas
Perg. Em que categoria se
enquadra a maior parte dos seus clientes?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.1.
Não responderam 5 7.14 1 5.26 3 6.52 9 6.67 Munícipes 42 60.00 4 21.05 1 2.17 47 34.81 Estado 6 8.57 12 63.16 17 36.96 35 25.93 Turistas 14 20.00 1 5.26 23 50.00 38 28.15 Empresas 2 2.86 1 5.26 2 4.35 5 3.70 ONGs 1 1.43 0.00 0.00 1 0.74
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 38: Influência da competição dos concorrentes na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência da
competição dos concorrentes?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.2.1.
1 valor (Muito má) 33 47.14 0.00 15 32.61 48 35.56 2 valores (Má) 18 25.71 2 10.53 14 30.43 34 25.19 3 valores (Regular) 13 18.57 12 63.16 17 36.96 42 31.11 4 valores (Boa) 6 8.57 5 26.32 0.00 11 8.15 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 1.89 3.16 2.04 2.12
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 39: Influência da demanda dos clientes na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência da demanda dos clientes na
vida da empresa?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.2.2.
1 valor (Muito má) 11 15.71 0.00 8 17.39 19 14.07 2 valores (Má) 31 44.29 0.00 18 39.13 49 36.30 3 valores (Regular) 19 27.14 5 26.32 20 43.48 44 32.59 4 valores (Boa) 9 12.86 10 52.63 0.00 19 14.07 5 Valores (Excelente) 0.00 4 21.05 0.00 4 2.96
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.37 3.95 2.26 2.56
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
84
Tabela 40: Influência do poder de negociação dos clientes na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência do poder de negociação dos
clientes?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.2.3.
Não responderam 4 5.71 1 5.26 2 4.35 7 5.19 1 valor (Muito má) 5 7.14 7 36.84 2 4.35 14 10.37 2 valores (Má) 38 54.29 3 15.79 14 30.43 55 40.74 3 valores (Regular) 20 28.57 5 26.32 20 43.48 45 33.33 4 valores (Boa) 3 4.29 3 15.79 8 17.39 14 10.37 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.32 2.22 2.77 2.46
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 41: Influência do poder de negociação dos fornecedores na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência do poder de negociação dos
fornecedores?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.2.4.
1 valor (Muito má) 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48 2 valores (Má) 5 7.14 0.00 3 6.52 8 5.93 3 valores (Regular) 28 40.00 2 10.53 15 32.61 45 33.33 4 valores (Boa) 23 32.86 15 78.95 25 54.35 63 46.67 5 Valores (Excelente) 12 17.14 2 10.53 3 6.52 17 12.59
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 3.54 4.00 3.61 3.63
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 42: Influência dos produtos/serviços substitutos na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência dos produtos/serviços
substitutos?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.2.5.
Não responderam 6 8.57 4 21.05 0.00 10 7.41 1 valor (Muito má) 12 17.14 0.00 8 17.39 20 14.81 2 valores (Má) 20 28.57 0.00 13 28.26 33 24.44 3 valores (Regular) 27 38.57 4 21.05 23 50.00 54 40.00 4 valores (Boa) 5 7.14 11 57.89 2 4.35 18 13.33 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.39 3.73 2.41 2.56
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
85
Tabela 43: Influência das barreiras á entrada de novos competidores na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência
das barreiras á entrada de novos competidores?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.2.6.
Não responderam 3 4.29 1 5.26 2 4.35 6 4.44 1 valor (Muito má) 21 30.00 4 21.05 13 28.26 38 28.15 2 valores (Má) 33 47.14 5 26.32 20 43.48 58 42.96 3 valores (Regular) 10 14.29 6 31.58 5 10.87 21 15.56 4 valores (Boa) 2 2.86 2 10.53 6 13.04 10 7.41 5 Valores (Excelente) 1 1.43 1 5.26 0.00 2 1.48
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 1.94 2.50 2.09 2.07
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 44: Influência dos distribuidores, representantes e parceiros na vida da empresa
Perg.
Qual é/foi a influência dos distribuidores, representantes e
parceiros?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.2.7.
Não responderam 23 32.86 6 31.58 7 15.22 36 26.67 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 2 valores (Má) 20 28.57 1 5.26 12 26.09 33 24.44 3 valores (Regular) 27 38.57 5 26.32 15 32.61 47 34.81 4 valores (Boa) 0.00 7 36.84 12 26.09 19 14.07 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.57 3.46 3.00 2.86
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 45: Outro factor externo mencionado - concorrência desleal
Perg. C concorrência desleal Empresas sem
metas Empresas bem
sucedidas Empresas mal
sucedidas Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
Não influenciados 4 5.71 4 21.05 3 6.52 11 8.15
Não responderam 45 64.29 14 73.68 20 43.48 79 58.52 1 valor (Muito má) 12 17.14 0.00 13 28.26 25 18.52 2 valores (Má) 9 12.86 1 5.26 3 6.52 13 9.63 3 valores (Regular) 0.00 0.00 7 15.22 7 5.19 4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 1.43 2.00 1.74 1.60
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
86
7.4.4. Dados Sobre o Macro ambiente
Tabela 46: Influência dos aspectos políticos na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência dos aspectos políticos?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.3.1.
1 valor (Muito má) 15 21.43 4 21.05 12 26.09 31 22.96 2 valores (Má) 46 65.71 13 68.42 29 63.04 88 65.19 3 valores (Regular) 9 12.86 2 10.53 5 10.87 16 11.85 4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 1.91 1.89 1.85 1.89
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 47: Influência das Leis na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência
das Leis vigentes?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.3.2.
Não responderam 4 5.71 1 5.26 3 6.52 8 5.93 1 valor (Muito má) 12 17.14 2 10.53 8 17.39 22 16.30 2 valores (Má) 29 41.43 6 31.58 20 43.48 55 40.74 3 valores (Regular) 19 27.14 4 21.05 14 30.43 37 27.41 4 valores (Boa) 6 8.57 6 31.58 1 2.17 13 9.63 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.04 2.58 1.93 2.08
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 48: Influência dos aspectos económicos na vida da empresa
Perg.
Qual é/foi a influência dos aspectos económicos
(Pib, taxas de juro, câmbio, etc.)?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.3.3.
Não responderam 4 5.71 1 5.26 2 4.35 7 5.19 1 valor (Muito má) 18 25.71 4 21.05 10 21.74 32 23.70 2 valores (Má) 38 54.29 11 57.89 32 69.57 81 60.00 3 valores (Regular) 10 14.29 3 15.79 2 4.35 15 11.11 4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 1.57 1.68 1.57 1.59
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
87
Tabela 49: Influência dos aspectos tecnológicos na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência
dos aspectos tecnológicos na vida da empresa?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.3.4.
1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 2 valores (Má) 4 5.71 0.00 2 4.35 6 4.44 3 valores (Regular) 22 31.43 6 31.58 14 30.43 42 31.11 4 valores (Boa) 44 62.86 13 68.42 30 65.22 87 64.44 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 3.57 3.68 3.61 3.60
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 50: Influência dos aspectos socioculturais na vida da empresa
Perg.
Qual é/foi a influência dos aspectos
socioculturais (cultura, hábitos, etc.)?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.3.5.
1 valor (Muito má) 4 5.71 0.00 0.00 4 2.96 2 valores (Má) 11 15.71 1 5.26 7 15.22 19 14.07 3 valores (Regular) 25 35.71 14 73.68 29 63.04 68 50.37 4 valores (Boa) 25 35.71 4 21.05 5 10.87 34 25.19 5 Valores (Excelente) 5 7.14 0.00 5 10.87 10 7.41
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 3.23 3.16 3.17 3.20
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 51: Influência dos aspectos socioculturais na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência dos aspectos do meio
ambiente?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.3.6.
Não responderam 3 4.29 0.00 0.00 3 2.22 1 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 2 valores (Má) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 3 valores (Regular) 10 14.29 4 21.05 9 19.57 23 17.04 4 valores (Boa) 43 61.43 10 52.63 27 58.70 80 59.26 5 Valores (Excelente) 14 20.00 5 26.32 10 21.74 29 21.48
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 4.06 4.05 4.02 4.05
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
88
Tabela 52: Influência dos aspectos burocráticos do Governo na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência
burocracia do Governo?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.3.7.
Não responderam 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48 1 valor (Muito má) 13 18.57 2 10.53 8 17.39 23 17.04 2 valores (Má) 23 32.86 8 42.11 18 39.13 49 36.30 3 valores (Regular) 30 42.86 8 42.11 20 43.48 58 42.96 4 valores (Boa) 2 2.86 1 5.26 0.00 3 2.22 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.31 2.42 2.26 2.31
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 53: Influência da carga fiscal do Governo na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência da
carga fiscal na vida da empresa?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.3.8.
Não responderam 2 2.86 0.00 0.00 2 1.48 1 valor (Muito má) 26 37.14 8 42.11 19 41.30 53 39.26 2 valores (Má) 23 32.86 6 31.58 16 34.78 45 33.33 3 valores (Regular) 19 27.14 5 26.32 11 23.91 35 25.93 4 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.00 5 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 1.90 1.84 1.83 1.86
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Tabela 54: Influência dos aspectos demográficos na vida da empresa
Perg. Qual é/foi a influência
dos aspectos demográficos?)?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.3.9.
4 5.71 2 10.53 3 6.52 9 6.67 10 14.29 0.00 8 17.39 18 13.33 19 27.14 1 5.26 15 32.61 35 25.93 31 44.29 15 78.95 20 43.48 66 48.89 6 8.57 1 5.26 0.00 7 5.19 0.00 0.00 0.00 - 0.00
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00 Média 2.50 3.00 2.28 2.49
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
89
Tabela 55: Se a empresa foi influenciada ou não por outros factores
Perg. O negócio, é/foi por outros factores do Macro ambiente?
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %
3.4.
Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.89 Sim 24 34.29 15 78.95 22 47.83 61 45.19 Não 40 57.14 2 10.53 20 43.48 62 45.93
Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 29 41.43 15 78.95 38 82.61 82 60.74Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 13 18.57 0.00 0.00 13 9.632 valores (Má) 22 31.43 2 10.53 4 8.70 28 20.743 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
2 2.00 1.68
Perg.
3.5.1.
1.63
Empresas sem metas
Outro factor externo mencionado: Queda das empresas do sector
turístico
Tabela 56: Outro factor externo mencionado - Queda das empresas do sector turístico Empresas
bem sucedidas
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 37 52.86 1 5.26 14 30.43 52 38.52Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 13 18.57 7 36.84 11 23.91 31 22.962 valores (Má) 14 20.00 9 47.37 17 36.96 40 29.633 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
3.5.2.
1.52
Outro factor externo mencionado: Corrupção nas instituições do Estado
Perg.
1.56
Tabela 57: Outro factor externo mencionado - Corrupção nas instituições do Estado
1.61 1.56
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
90
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 35 50.00 15 78.95 17 36.96 67 49.63Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 2 2.86 0.00 12 26.09 14 10.372 valores (Má) 27 38.57 2 10.53 13 28.26 42 31.113 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
2 1.52 1.75
Perg.
3.5.3
1.93
Empresas sem metas
Outro factor externo mencionado: Energia eléctrica
Tabela 58: Outro factor externo mencionado - Energia eléctrica
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 59 84.29 17 89.47 34 73.91 110 81.48Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 4 5.71 0.00 0.00 4 2.962 valores (Má) 1 1.43 0.00 8 17.39 9 6.673 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 1.69
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
3.5.4.
1.20
Outro factor externo mencionado: Altas tarifas do transporte aéreo
Perg.
2.00
Tabela 59: Outro factor externo mencionado - Altas tarifas do transporte aéreo
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 60 85.71 15 78.95 42 91.30 117 86.67Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 0.00 1 5.26 0.00 1 0.742 valores (Má) 0.00 0.00 0.00 - 0.003 valores (Regular) 4 5.71 1 5.26 0.00 5 3.704 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média 2 2.67
Perg.
3.5.5.
3.00
Empresas sem metas
Outro factor externo mencionado: Pressão no posto laboral do
empreendedor
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Tabela 60: Outro factor externo mencionado - Pressão no posto laboral do empreendedor
91
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Fonte: Elaborado pelo autor, baseando-se na pesquisa feita.
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 64 91.43 17 89.47 41 89.13 122 90.37Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 0.00 0.00 0.00 - 0.002 valores (Má) 0.00 0.00 1 2.17 1 0.743 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
2.00 2.00
3.5.6.
Outro factor externo mencionado: Alvará
Perg. Empresas
mal sucedidas Total de empresas
Tabela 61: Outro factor externo mencionado - Alvará
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 59 84.29 16 84.21 41 89.13 116 85.93Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 2 2.86 1 5.26 1 2.17 4 2.962 valores (Má) 3 4.29 0.00 0.00 3 2.223 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média
Perg.
3.5.7.
1.60
Empresas sem metas
Outro factor externo mencionado: Perseguição por inveja
Empresas bem sucedidas
Empresas mal sucedidas
Total de empresas
Tabela 62: Outro factor externo mencionado - Perseguição por inveja
1.00 1.00 1.43
Empr. % Empr. % Empr. % Empr. %Não influenciados 58 82.86 17 89.47 29 63.04 104 77.04Não responderam 6 8.57 2 10.53 4 8.70 12 8.891 valor (Muito má) 4 5.71 0.00 7 15.22 11 8.152 valores (Má) 2 2.86 0.00 6 13.04 8 5.933 valores (Regular) 0.00 0.00 0.00 - 0.004 valores (Boa) 0.00 0.00 0.00 - 0.005 Valores (Excelente) 0.00 0.00 0.00 - 0.00Total 70 100.00 19 100.00 46 100.00 135 100.00
Média
Empresas sem metas
Empresas bem sucedidas
1.46 1.42
3.5.8.
1.33
Outro factor externo mencionado: Atitudes da polícia de trânsito
Perg. Empresas
mal sucedidas Total de empresas
Tabela 63: Outro factor externo mencionado - Atitudes da polícia de trânsito
92
8. ANEXOS
8.1. Anexo 1: Modelo de Plano de Negócios proposto pelo SEBRAE (2014)
1 – SUMÁRIO EXECUTIVO
1.1 – Resumo dos principais pontos do plano de negócio
1.2 – Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições
1.3 – Dados do empreendimento
1.4 – Missão da empresa
1.5 – Sectores de atividades
1.6 – Forma jurídica
1.7 – Enquadramento tributário
1.8 – Capital social
1.9 – Fonte de recursos
2 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.1 – Análise do ambiente interno (forças e fraquezas)
2.2 – Análise do ambiente externo (Oportunidades e ameaças)
2.2.1 – Macro ambiente
2.2.1.1– Factores político-legais
2.2.1.2– Factores económicos
2.2.1.3– Factores sociais
2.2.1.4– Factores tecnológicos
2.2.2 – Microambiente
2.2.2.1– Rivalidade entre os concorrentes
2.2.2.1– Poder de negociação dos clientes
2.2.2.3– Poder de negociação dos fornecedores
2.2.2.4– Ameaça de entrada de novos concorrentes
2.2.2.5– Ameaça de produtos substitutos
3 – PLANO DE MARKETING
3.1 – Descrição dos principais produtos e serviços
3.2 – Preço
3.3 – Estratégias promocionais
3.4 – Estrutura de comercialização
3.5 – Localização do negócio
4 – PLANO OPERACIONAL
93
4.1 – Layout ou arranjo físico
4.2 – Capacidade produtiva, comercial e de prestação de serviços
4.3 – Processos operacionais
4.4. Necessidade de pessoal
5 – PLANO FINANCEIRO
5.1 – Estimativa dos investimentos fixos
5.2 – Capital de giro
5.3 – Investimentos pré-operacionais
5.4 – Investimento total (resumo)
5.5 – Estimativa do facturamento mensal
5.6 – Estimativa do custo unitário de matéria-prima, materiais directos e terceirizações
5.7 – Estimativa dos custos de comercialização
5.8 – Apuração do custo dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas
5.9 – Estimativa dos custos com mão-de-obra
5.10 – Estimativa do custo com depreciação
5.11 – Estimativa dos custos fixos operacionais mensais
5.12 – Balanço patrimonial
5.13 – Demonstrativo de resultados
5.14 – Fluxo de caixa
5.15 – Indicadores de viabilidade
5.15.1 – Ponto de equilíbrio
5.15.2 – Lucratividade
5.15.3 – Rentabilidade
5.15.4 – Prazo de retorno do investimento
6 – CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS
7 – AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
7.1. Análise da matriz F.O.F.A
8 – AVALIAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO
94
8.2.Anexo 2: Credenciais para a pesquisa de campo
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