elaboraÇÃo e gestÃo de projetosralleman/eng. elétrica - projeto... · definição de projeto...
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ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS Prof. Renato N. Allemand
Conteúdos e Habilidades a serem trabalhadas no 4º, 6º e 8º semestres
CONTEÚDOS Proj. Integrador I
(4º semestre)
Proj. Integrador II (6º semestre)
Proj. Integrador III
(8º semestre)
Conceitos sobre elaboração e gestão de projetos
Importância, conceito, gestão e metodologias de projetos x (6 h.a.)
Padrões de gerenciamento de projetos (NBR 10006 e PRINCE2) x (1 h.a.)
Padrões de gerenciamento de projeto (PMBOK) x (10 h.a.)
Software MS-Project/OpenProj para elaboração de projetos x (11 h.a.)
Conceitos sobre inovação x (4 h.a.)
Conceitos sobre propriedade industrial x (4 h.a.)
Conceitos sobre trabalho em equipe e liderança x (3 h.a.)
Conceitos sobre conflitos e negociação x (3 h.a.)
HABILIDADES Proj. Integrador I
(4º semestre)
Proj. Integrador II (6º semestre)
Proj. Integrador III
(8º semestre)
Elaboração de projetos (através de roteiro de projeto da disciplina, PMBOK e MS Project/OpenProj, etc.)
(rot. básico mod. disciplina , ênfase revisão teórica) (6 h.a.)
(rot. interm. PMBOK) (6 h.a.)
(rot. avanç. PMBOK e MS-PROJECT ou OPENPROJ)
(6 h.a.)
Elaboração de artigos científicos (respectivos aos projetos) (básico, escrito em português) (intermediário, escrito em
português)
(avançado, escrito em português e inglês)
Prototipagem (durante o semestre corrente) (desejável) (desejável protótipo da fase
alpha)
(desejável protótipo da fase betha)
Depósito de pedido de patente (P.I. e/ou M.U.)* e programa de computador (desejável) (desejável) (desejável)
Carga horária por semestre (horas aulas presenciais)
20 h.a. 20 h.a. 20 h.a.
ASPECTOS
SOBRE
ELABORAÇÃO
E GESTÃO DE
PROJETOS
A importância do planejamento
• O planejamento é um dos mais importantes comportamentos de um
profissional.
• Planejar garante um aumento expressivo de chances de que o
empreendimento obtenha seu sucesso. Mas não há planejamento
perfeito que garanta 100% de certeza neste sucesso.
• No planejamento são estabelecidos os objetivos, os recursos a
serem utilizados e sua maneira de utilização, as várias etapas e os
prazos envolvidos.
• Muitas pessoas não gostam de planejar, porque afirmam que nem
sempre o que planejam é concretizado...
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Definição de projeto
Segundo Ricardo Vianna Vargas, projeto pode ser definido como:
“Um empreendimento não repetitivo caracterizado por uma seqüência
clara e lógica de eventos com início, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade”.
Também, através do Project Management Institute, a definição é:
“Uma empreitada temporária, realizada por pessoas, com recursos
limitados e que tem como objetivo criar um produto ou serviço único”.
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Definição de projeto
• Um projeto apresenta características que o definem facilmente: é
uma atividade com início, meio e fim, sendo uma previsão a mais
próxima do desejado (se diferencia de uma operação de fabricação,
onde os controles de interferências são mais fáceis de serem
conseguidos), apresenta limitações de tempo e de custos envolvidos,
é realizado por pessoas com auxílio de estrutura ferramental, de
equipamentos e máquinas, metodologias e técnicas de gestão de
materiais, de qualidade, de pessoal, etc.
• Apresenta parâmetros definidos de controle e avaliação. Um projeto
tem característica única, ou seja, é personalizado, com elevado
número de informações novas e complexas para os responsáveis por
sua execução. E por este motivo, deve ter um planejamento prévio.
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Exemplos de projetos
Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), alguns exemplos de
projetos são:
• Montagem de uma peça de teatro
• Modernização de uma fábrica
• Realização de um congresso
• Construção de um shopping center
• Realização de várias cirurgias em um paciente
• Reconstrução de uma cidade após um acidente natural
• Criação de um programa de estágio para estudantes
• Desenvolvimento e lançamento de um novo produto (fonte de
alimentação, veículo, motor elétrico, sistema de automação e
controle – CLP, etc.).
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Projetos de sucesso
• Projetos de sucesso são aqueles que chegam nos seus objetivos,
dentro do tempo previsto, com a qualidade desejada e sem “estouro”
do orçamento e com a obtenção de satisfação e segurança de todos
os envolvidos.
• As causas são: pessoas competentes nos vários níveis, riscos bem
administrados (eliminados e/ou diminuídos), bem como um
planejamento bem realizado. Também se cita que deve ser
estabelecida uma parceria entre o fornecedor e o cliente,
envolvendo-o ativamente em todas as fases.
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Projetos com fracasso
• Objetivos e metas e mal elaboradas (mal definidas ou
superdimensionadas), planejamento com problemas, pessoas sem
capacidade de liderança e sem espírito empreendedor (ou intra-
empreendedor), alteração em muitas variáveis, principalmente na
área tecnológica, riscos elevados, falta de gestão de informação.
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Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em 5 etapas ou
fases: inicialização, planejamento, execução, controle e conclusão
(ou encerramento). Para cada fase podemos destacar diferentes
atividades, tarefas, habilidades e condições requeridas para o bom
andamento do projeto.
Fase 1: Inicialização
Fase 2: Planejamento
Fase 3: Execução
Fase 4: Controle e
Fase 5: Conclusão
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Ciclo de vida do projeto (fonte: Petrobrás)
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Ciclo de vida do projeto
Segundo Gido & Clements (Gestão de Projetos), o Ciclo de Vida de
um projeto contempla quatro fases, a saber:
Iniciar: identificar uma necessidade
Planejar: desenvolver e propor uma solução
Executar: executar o projeto
Fechar: concluir o projeto
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Ciclo de vida do projeto
Primeira fase: identificação de uma necessidade
Identificação de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode
resultar na solicitação de propostas pelo cliente a pessoas, uma
equipe de projeto ou organização/fornecedores.
Segunda fase: desenvolver e propor uma solução
Consiste em entregar ao cliente uma proposta de solução, mediante
benefícios, como o pagamento pelo cliente a este fornecedor. No
caso que a proposta seja aceita pelo cliente, é assinado um contrato
(acordo).
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Ciclo de vida do projeto
Terceira fase: executar o projeto
Corresponde à implementação da solução proposta para a
contratada. É conhecida esta fase como a execução. A execução
termina, quando, por exemplo, um protótipo foi desenvolvido, seus
testes de funcionamento foram executados, manuais de operação
(de um equipamento) foram escritos e podem também nesta fase
estarem envolvidas outras atividades como elaboração do site (da
empresa ou do produto), manuais de manutenção, etc.
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Ciclo de vida do projeto
Quarta fase: concluir o projeto
Nesta fase é feita uma confirmação de que todos os itens, serviços
e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas
recebidas e as faturas pagas. Também nesta fase, o fornecedor do
projeto faz uma avaliação de aprendizagem do que poderia ter sido
melhor executado, visando à melhoria da performance para outros
projetos futuros. O feedback ocorrerá não só com o cliente, mas
com a equipe interna da empresa. A documentação final do projeto
também pode ser executada nesta fase (encerramento).
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“Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos” Duração: 9min30seg
Autor: Ricardo Vargas
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Padrões de gerenciamento de projetos
A extensão e complexidade de gerenciamento de projetos, nos
últimos anos, fez surgir padrões de gerenciamento, sendo os mais
conhecidos:
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• PMBOK (Project Management Body of Knowledge) –
desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute)
• PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) – é um padrão
desenvolvido pelo governo do Reino Unido
• NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da qualidade –
Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos
NBR ISO 10006:2006 – Sistemas de gestão da
qualidade – Diretrizes para a gestão da qualidade
em empreendimentos
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A NBR ISO 10006:2006 é utilizada em:
- projetos que apresentam complexidades variadas
- tamanho pequeno ou grande porte
- curta ou longa duração
- pode servir para produto ou processo
Sempre será necessária uma avaliação de necessidades
complementares, haja vista que a norma apresenta apenas
diretrizes.
As diretrizes podem ser aplicadas a projetos gerenciados:
- por um indivíduo ou
- por uma equipe ou
- para um programa (grande projeto composto de projetos
menores, mas inter-relacionados) ou para uma carteira de projetos.
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No Objetivo da Norma, consta que a ISO 10006 é um documento de
diretrizes, portanto, não deve ser usada para fins de certificação ou
registro.
Seu objetivo é criar e manter a qualidade em projetos através de
um processo sistemático que garanta:
• As necessidades explícitas e implícitas dos clientes sejam
entendidas e atingidas;
• As políticas de qualidade da organização sejam incorporadas
no gerenciamento de projetos.
• As necessidades das partes interessadas sejam entendidas e
avaliadas;
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No item 5.3. (Descrição dos Processos de Gerenciamento de
Projetos) se abordam os 10 processos:
1 - Processo Estratégico
2 - Gerenciamento de Interdependências
3 - Relacionados ao Escopo
4 - Relacionados ao Tempo
5 - Relacionados ao Custo
6 - Relacionados aos Recursos
7 - Relacionados ao Pessoal
8 - Relacionados à Comunicação
9 - Relacionados ao Risco
10 - Relacionados aos Suprimentos
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PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment) –
é um padrão desenvolvido pelo governo do Reino
Unido
PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) é um método de
gerência de projetos relativo à gestão, controle e organização de um
projeto. PRINCE2 é uma marca registrada da OGC (Office of
Government Commerce) do Reino Unido.
PRINCE2 foi originalmente desenvolvido pela CCTA (Central
Computer and Telecommunications Agency), agora faz parte do
OGC. Desde 1989 tem sido utilizado como um padrão para
gerenciamento de projetos especialmente no Reino Unido.
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Este método foi desenvolvido inicialmente apenas para os projectos
TIC, mas a versão mais recente, PRINCE2, é consistente com a
gestão de todos os tipos de projetos.
(www.prince2.com)
A última revisão foi publicada em 16 de junho de 2009 pelo OGC
para ser nomeado esta versão como PRINCE2:2009 Refresh.
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É um método não proprietário para gerenciamento de projetos,
sendo adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre o
gerenciamento, o controle e a organização.
Possui as seguintes características:
- controle e organização do início ao fim;
- é um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o
restante da organização.
- envolve a gerência e as partes interessadas em momentos-
chave durante toda a execução do projeto;
- realiza o gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;
- tem pontos de decisão flexíveis;
- regula a revisão de progressos baseada nos planos e no
business case;
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Os gerentes de projeto que utilizam o PRINCE2 são capazes de
utilizar uma estrutura para delegação, autoridade e comunicação e
terem definidos todos os pontos durante o projeto.
A metodologia é baseada em 8 processos e 45 subprocessos, os
quais definem as atividades que serão executadas ao longo do
ciclo de vida do projeto.
Desta forma, todos os riscos serão revistos e analisados e haverá
uma sistemática natural para o gerenciamento de riscos.
Juntamente com esses, são descritos oito componentes que são
como áreas de conhecimento que devem ser aplicadas de acordo
com a necessidade, dentro das atividades de cada processo.
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A figura abaixo mostra o PRINCE2:
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Os 8 processos macro do PRINCE2:
- Começar um Projeto (SU)
- Iniciação do Projeto (IP)
- Direção do Projeto (DP)
- Controle de Estágio (CS)
- Gerenciar a Entrega do Produto (MP)
- Gerenciar os Limites do Estágio (SB)
- Fechamento do Projeto (CP)
- Planejamento (PL)
Próx. (PMBOK)
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O que é o PMBOK (Project Management Body of
Knowledge)?
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Quem é o PMP (Project Management Profesional)?
O que é o PMI (Project Management Institute)?
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) –
desenvolvido pelo PMI (Project Management
Institute)
O Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) é um guia para a gerência de
projetos, publicado pelo Project
Management Institute (PMI).
Em português, chama-se Guia do Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK).
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4ª
Ed
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PMBOK (Project Management Body of Knowledge) –
desenvolvido pelo PMI (Project Management
Institute)
O Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) é um guia para a gerência de
projetos, publicado pelo Project
Management Institute (PMI).
Em português, chama-se Guia do Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK).
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PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
• É baseado em processos e subprocessos para descrever de forma
organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa
abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a
ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI.
• Os processos descritos se relacionam e interagem durante a
condução do trabalho e a descrição de cada um deles é feita em
termos de:
• Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
• Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);
• Saídas (documentos, produtos etc.)
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PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
• A versão 2004 do guia cita 42 (sub)processos agrupados em cinco
grupos e nove áreas de conhecimento.
Descrição dos grupos (ou etapas) de processos de gerenciamento
de projetos:
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento e controle
5. Encerramento
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PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
O guia envolve nove áreas do conhecimento:
Integração: é a coordenação dos processos e interfaces das várias
áreas de conhecimento;
Escopo: assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e que
não haja mudanças durante a execução;
Tempo: assegura que as tarefas sejam executadas no tempo previsto;
Custos: assegura que o orçamento seja cumprido;
Qualidade: assegura a conformidade com o que foi solicitado;
Recursos Humanos: assegura o uso efetivo e otimizado do pessoal
envolvido no projeto;
Comunicações: assegura que as informações do projeto serão obtidas
e disseminadas;
Riscos: assegura que os riscos sejam identificados, analisados e
administrados e
Suprimentos: assegura que os bens e serviços de fora da organização
sejam adquiridos.
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PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Fluxo Resumido de Processos – Autor PMTECH
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PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Visão geral dos Processos – Autor PMTECH
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PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Fluxo de Processos – Autor Ricardo Vargas
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“EAP – Estrutura Analítica do Projeto” Duração: 7min29seg
Autor: Ricardo Vargas
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“Premissas e Restrições” Duração: 6min52seg
Autor: Ricardo Vargas
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PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
Grupos de Processos do PMI
Autor – CBTA – Centro Brasileiro de Tecnologia e Automação
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( i n t e r n e t )
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ASPECTOS
SOBRE
INOVAÇÃO
ASPECTOS SOBRE INOVAÇÃO Prof. Renato N. Allemand
Conceitos sobre inovação • Inovação
• Empresa inovadora
• Inovação de produto
• Inovação de processo
• Inovação de marketing
• Inovação organizacional
• Grau de novidade das inovações
• Inovação incremental e inovação radical
Mecanismos para a inovação nas empresas
brasileiras • Instrumentos de apoio financeiro
• Instrumentos de apoio tecnológico e gerencial
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ASPECTOS SOBRE INOVAÇÃO
Prof. Renato N. Allemand
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“Inovação versus Criatividade” Duração: 2min24seg
Autor: Ludwig Valdez
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Prof. Renato N. Allemand
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“Inovatec – Feira de Inovação Tecnológica” Duração: 6min29seg
Autor: Secretaria de Estado de Ciência,
Tecnologia e Ensino Superior de Minas Gerais
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ASPECTOS SOBRE INOVAÇÃO
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O que são inovações?
Higiene à toda prova ...
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O que são inovações?
Para fumar um maço inteiro simultaneamente ...
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O que são inovações?
Roupa homem-pássaro, se voa é outra questão...
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O que são inovações?
Óculos-TV, muito prático...
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O que são inovações?
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O que são inovações?
Vaidade feminina, mercado mundial...
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O que são inovações?
Metralhadora para atirar em curva...
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“Uma historia de inovação - CITROEN” Duração: 1min30seg
Autor: CITROEN
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ASPECTOS SOBRE INOVAÇÃO
Prof. Renato N. Allemand
Inovação tecnológica
(Conforme Decreto 5.798 de 7 de junho de 2006,
que regulamentou a Lei 11.196 de 21 de
novembro de 2005 ou Lei do Bem)
“A concepção de novo produto ou processo de fabricação, bem
como a agregação de novas funcionalidades ou características
ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e
efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior
competitividade no mercado”.
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Inovação
(Conforme
Manual de Oslo – OCDE,
Organização para Cooperação e
Desenvolvimento Econômico)
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ASPECTOS SOBRE INOVAÇÃO
Prof. Renato N. Allemand
Segundo o Manual de Oslo, existem quatro tipos de inovações:
• Inovação de produto (bem ou serviço)
• Inovação de processo
• Inovação de marketing e
• Inovação de método organizacional
Inovação
(Conforme Manual de Oslo - OCDE)
Também se destaca que uma inovação (produto, processo,
marketing ou método de organização) deve ser “novo” para a
empresa, ou seja, desenvolvidos por elas mesmas, ou
internalizados, por terem sido trazidos de outras empresas ou
organizações.
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Empresa inovadora
Considera-se “empresa inovadora” a empresa que implantou a
inovação durante o período de análise considerado.
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ASPECTOS SOBRE INOVAÇÃO
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Inovação de Produto
Quando em um produto (bem ou serviço) se agrega valor em
termos de novidade em suas características ou usos, se diz que
ocorreu uma “inovação de produto”.
Exemplos:
- Câmeras fotográficas digitais
- MP3 player portátil
- Freios ABS
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“Invenções Japonesas” Duração: 1min
Autor:
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Inovação de Processo
Quando se tem mudanças significativas em técnicas,
equipamentos e/ou softwares, relacionado a um método de
produção ou distribuição, se diz que existe uma inovação de
processo.
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Inovação de Marketing
Um método de marketing, ainda não utilizado por uma empresa, é
considerado como uma inovação de marketing, podendo ter sido
desenvolvido pela mesma, ou adquirido de outra organização.
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Inovação Organizacional
Uma inovação organizacional é a implementação de um novo
método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na
organização do seu local de trabalho ou em suas relações
externas.
A inovação organizacional está atrelada diretamente ao modo de
funcionamento de uma organização, ou seja, maneira de fazer
seus negócios, seu local de trabalho e suas relações externas
(com fornecedores, por exemplo).
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Grau de novidade e difusão das inovações
Uma inovação tem três graus de novidade, conforme o impacto e
abrangência mercadológica e/ou geográfica, que atribui menor ou
maior valor intrínseco à mesma:
• Nova para a empresa
• Nova para o mercado
• Nova para o mundo
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Inovação com novidade para a empresa
O requisito mínimo para se considerar uma inovação é que a
mudança introduzida tenha sido nova para a empresa. Um método
de produção, processamento e marketing, ou um método
organizacional pode já ter sido implementado por outras
empresas, mas se ele é novo para a empresa (ou se é o caso de
produtos e processos significativamente melhorados), então trata-
se de uma inovação para essa empresa.
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Inovação com novidade para o mercado
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Inovação com novidade para o mundo
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Exemplos de Inovações – Manual de Oslo
O Manual de Oslo, oferece em seu Anexo B (página 169), Exemplos de
Inovações, sejam de produtos (bens e serviços), processos, de
marketing e de inovação organizacional.
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(página 169)
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ASPECTOS SOBRE INOVAÇÃO
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Inovação incremental e radical (ou disruptiva)
Joseph Schumpeter (1934)
O desenvolvimento econômico é conduzido pela inovação por meio
de um processo dinânico em que as novas tecnologias substituem
as antigas no processo denominado “destruição criadora”.
Inovações “radicais” engendram rupturas mais intensas, enquanto
que as inovações “incrementais” dão continuidade ao processo de
mudança.
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ASPECTOS SOBRE INOVAÇÃO
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Inovação incremental e radical
Real (1999)
Inovação Incremental: inovações incrementais, periféricas, que se
desenvolvem de modo mais ou menos contínuo e se constituem de
simples adaptações ou melhoramentos.
Inovação Radical: causam impactos essenciais, modificações
drásticas nos processos, nos produtos e nas técnicas de uso. Todo
o sistema técnico é atingido de uma só vez.
Enquanto a maioria das inovações incrementais se realizam no
dia-a-dia da empresa na solução rotineira de problemas, as
radicais podem depender de um processo científico coordenado.”
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http://proinova.anpei.org.br/SimuladorConceitual.aspx
PROPRIEDADE
INDUSTRIAL E
INTELECTUAL
PROPRIEDADE INDUSTRIAL E INTELECTUAL Prof. Renato N. Allemand
• Legislação sobre propriedade industrial
e intelectual
• Patente de invenção
• Patente de modelo de utilidade
• Programa de computador
• Orientações práticas •Procedimentos para encaminhamento
•Custos para depósito de pedido
•Exemplos de descrição de patentes
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ÓRGÃO ENCARREGADO NO
BRASIL: INPI
Instituto Nacional de
Propriedade Industrial www.inpi.gov.br
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( i n t e r n e t )
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Exemplo de CARTA PATENTE PI – concedida pelo INPI
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Exemplo de CARTA PATENTE PI – concedida pelo INPI
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Exemplo de CARTA PATENTE MU – concedida pelo INPI
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CARTA PATENTE - Para que serve?
• É um documento fornecido pelo INPI (governo
federal), que outorga a exclusividade de fabricação e
comercialização de um produto/processo, durante
certo prazo.
• Contabilmente, é considerado um bem móvel.
• Tem valor econômico e pode ser comercializado ou
licenciado, etc.
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CONCEITOS BÁSICOS
INVENÇÃO X DESCOBERTA
Invenção: consiste na criação de algo até então
inexistente na natureza. A invenção é patenteável.
Descoberta: é a revelação ou encontro casual de algo já
existente na natureza. A descoberta não é patenteável.
Fonte: http://www.unifal-mg.edu.br/nipi/?q=patente_
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CONCEITOS BÁSICOS: INVENTOR X TITULAR
Inventor: é aquele que desenvolveu ou realizou a pesquisa até
obter os resultados passíveis de serem patenteados.
Titular: é o proprietário da patente, em nome de quem a patente é
concedida. Pode ser o próprio inventor, a empresa ou a instituição
em que trabalha.
http://www.unifal-mg.edu.br/nipi/?q=patente_
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CONCEITOS BÁSICOS: BUSCA PRÉVIA
• Antes de depositar um pedido de patente, é
recomendável que se faça uma busca prévia para
verificar a existência de produtos ou processos idênticos
àqueles que serão patenteados.
• Essa busca pode ser realizada em bases de patentes
disponíveis gratuitamente na internet, tais como:
www.inpi.gov.br (Brasil – INPI)
ep.espacenet.com (europeu)
www.uspto.gov (americano)
• Serviços pagos no edifício sede do INPI, no Rio de
Janeiro ou em outros sites na internet.
FONTE: http://www.unifal-mg.edu.br/nipi/?q=patente_
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CONCEITOS BÁSICOS: SIGILO X PUBLICAÇÃO
• De modo geral, a publicação tem sido uma forma de avaliação do
pesquisador e um dos princípios norteadores da Universidade como
um agente disseminador do conhecimento gerado para a sociedade.
No entanto, a patente também tem sido considerada como um
produto acadêmico.
• Com isso, a questão do sigilo tem sido incorporado à rotina da vida
acadêmica, protegendo as informações relativas às pesquisas que
poderão ser objeto de proteção.
• Se, por exemplo, uma invenção que se quer proteger já for de
conhecimento público, pela publicação, faltará o requisito novidade e
portanto, não poderá ser patenteada. O sigilo protege, ainda, o
patrimônio intelectual da Universidade, impedindo sua apropriação
indevida por parte de terceiros.
•http://www.unifal-mg.edu.br/nipi/?q=patente_
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CONCEITOS BÁSICOS: TERMO DE SIGILO
• É um documento com validade jurídica que assegura o
sigilo das informações técnicas relacionadas com as
pesquisas desenvolvidas na Universidade.
•Este Termo deve ser assinado por todos os participantes
da pesquisa na Instituição.
•http://www.unifal-mg.edu.br/nipi/?q=patente_
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• Lei da propriedade industrial nº 9.279/1996 e lei nº 1.196/2001 (regula
direitos e obrigações relativos à propriedade industrial) e trata basicamente
do seguinte: Título I: Das Patentes (patente de invenção e patente de modelos de
utilidade);
Título II: Dos desenhos industriais
Título III: Das marcas
Título IV: Das indicações geográficas
Título V: Dos crimes contra a propriedade industrial
• Lei de programa de computador nº 9.609/1998 (dispõe sobre a proteção
da propriedade intelectual de programa de computador, sua
comercialização no País e dá outras providências)
Legislação básica
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Assistir vídeo
“Patente é tema de discussão em Brasília” Duração: 3min23seg
Autor: EBC – Empresa Brasil de Comunicação
(casos espremedor de limão e Bina telefônico)
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Interessa a análise neste momento, da lei 9.279/1996,
especificamente no que se refere à patenteamento. O
capítulo II é transcrito na íntegra a seguir:
CAPÍTULO II - DA PATENTEABILIDADE
SEÇÃO I - DAS INVENÇÕES E DOS MODELOS DE
UTILIDADE PATENTEÁVEIS
Art. 8o.- É patenteável a invenção que atenda aos requisitos
de novidade, atividade inventiva e aplicação industrial.
Art. 9o.- É patenteável como modelo de utilidade o objeto de
uso prático, ou parte deste, suscetível de aplicação industrial,
que apresente nova forma ou disposição, envolvendo ato
inventivo, que resulte em melhoria funcional no seu uso ou
em sua fabricação.
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Requisitos para invenção
(obter uma patente de invenção):
Novidade
Atividade inventiva
Aplicação industrial
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Novidade
• Ser substancialmente diferente de qualquer coisa que já
esteja patenteada, que já esteja no mercado, ou que já
tenha sido escrito numa publicação, ou qualquer
apresentação oral (escrita ou oral).
•Este período é chamado de "período de graça" (12
meses) e evita que o inventor perca o direito de
patentear por ter publicado um artigo científico ou
apresentado o seu trabalho em uma feira ou congresso. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Patente
• Há uma exceção para a publicação que for originada do
próprio inventor ou de terceiros que tenham adquirido a
informação a partir do próprio inventor antes do depósito
do pedido de patente.
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• O uso do período de graça pode representar um grande
risco, uma vez que nem todos os países adotam este
período de graça.
• Recomenda-se, portanto, primeiro proteger e depois
publicar.
Período de graça
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Atividade inventiva
• Tem de ser não óbvio, o que quer dizer que uma
pessoa com capacidade "normal" naquele assunto não
teria a mesma idéia após examinar as invenções já
existentes.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Patente
• Ou seja, invenção não deve ser uma solução evidente
ou óbvia quando analisada por um especialista na área.
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Aplicação industrial
• Significa que a invenção terá de servir em algum ramo
industrial, como a agricultura, a farmacêutica, a
mecânica, a engenharia genética, a química, etc.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Patente
• Ou seja, corresponde à possibilidade de utilização ou
produção de uma invenção em algum tipo de indústria.
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O que caracteriza a patente de modelo de utilidade?
• Modelo de utilidade refere-se necessariamente a um objeto
de uso prático, ou parte deste, que proporcione melhoria de
uso ou fabricação.
• Em outras palavras , a patente de modelo de utilidade é o
aperfeiçoamento do já existente, bem como a junção de
produtos para criar um novo invento .
Fonte: http://www.inventores.com.br/sistema/home/patente.aspx
• Não é exigida atividade inventiva para um modelo de
utilidade, mas ato inventivo, ou seja, um grau menor de
atividade inventiva.
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Art. 10 - Não se considera invenção nem modelo de
utilidade:
I - descobertas, teorias científicas e métodos matemáticos;
II - concepções puramente abstratas;
III - esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais,
contábeis, financeiros, educativos, publicitários, de sorteio e
de fiscalização;
IV - as obras literárias, arquitetônicas, artísticas e científicas
ou qualquer criação estética;
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Art. 10 - Não se considera invenção nem modelo de
utilidade: (continuação)
V - programas de computador em si;
VI - apresentação de informações;
VII - regras de jogo;
VIII - técnicas e métodos operatórios, bem como métodos
terapêuticos ou de diagnóstico, para aplicação no corpo
humano ou animal; e
IX - o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais
biológicos encontrados na natureza, ou ainda que dela
isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de qualquer
ser vivo natural e os processos biológicos naturais.
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Art. 18 - Não São patenteáveis ...
I – o que for contrário à moral, aos bons costumes e à
segurança, à ordem e à saúde públicas;
II – as substâncias, matérias, misturas, elementos ou
produtos de qualquer espécie, bem como a modificação
de suas propriedades físico-químicas e os respectivos
processos de obtenção ou modificação, quando
resultantes de transformação do núcleo atômico; e III – o todo ou parte dos seres vivos, exceto os micro-
organismos transgênicos que atendam aos três
requisitos de patenteabilidade – novidade, atividade
inventiva e aplicação industrial, e que não sejam mera
descoberta.
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PEDIDO DE PATENTE
O pedido de patente deverá conter:
a)Requerimento, em formulário próprio do INPI
(Formulário 1.01);
b)Relatório descritivo;
c)Reivindicações;
d)Desenhos, se for o caso;
e)Resumo, e
f)Comprovante de pagamento da retribuição
relativa ao depósito (GRU).
Para especificações de cada um destes itens do
pedido de patente, deve-se consultar o ato
normativo 127/97 do INPI.
TRABALHO EM
EQUIPE E
LIDERANÇA
TRABALHO EM EQUIPE E LIDERANÇA Prof. Renato N. Allemand
Um projeto para ser elaborado e executado, necessita
geralmente de um grupo de pessoas, ou uma equipe. Estas
pessoas, na busca de um objetivo comum, necessitam ter a
capacidade de “trabalho em equipe”.
Aparentemente as técnicas e o planejamento são as variáveis
mais importantes para o sucesso de um projeto, mas em
realidade, a maior importância está na qualificação da equipe de
trabalho.
E esta equipe necessita ser conduzida pelo gestor ou gerente
de projeto, pessoa esta que necessariamente deve ser um líder.
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Consultor de empresas William Caldas
fala sobre liderança
http://www.youtube.com/watch?v=XoN9LYIS5VY (5min. 04seg.)
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Fases do trabalho em equipe
Primeiro estágio Formação
Uma equipe tem quatro estágios de desenvolvimento, pois em
muitos casos, pessoas que nem se conhecem ainda,
trabalharão juntas num determinado projeto. Fonte: GIDO & CLEMENTS (2007).
Quarto estágio Execução
Terceiro estágio Normalização e
Segundo estágio Agitação
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Por causa da existência deste processo de Formação de uma equipe
não se deve esperar resultados imediatos a sua implantação, haja vista
a existência de ansiedade das pessoas envolvidas, desconhecimento
das características dos outros, desconfiança e incertezas.
No estágio da Agitação, entre outras situações que ocorrem, os
membros da equipe testam os limites e a flexibilidade do gestor de
projetos e as regras estabelecidas.
Na Normalização, a equipe entre si, e com o gestor, encontra o modo
de funcionamento onde a maioria dos conflitos pessoais já foi
resolvida, bem como já estão bem conhecidos os objetivos do projeto,
os recursos necessários para o seu alcance e também as dificuldades
a serem enfrentadas.
Na Execução, a equipe está altamente comprometida e com o desejo
de que os objetivos sejam alcançados e há uma interdependência
pessoal com autonomia grupal e os resultados são satisfatórios.
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Características de uma equipe eficaz
Para a obtenção do sucesso em um projeto, uma equipe de
trabalho deve ter certas características que auxiliarão no
alcance dos objetivos:
Um claro entendimento do objetivo do projeto;
Expectativas claras em relação ao papel e às
responsabilidades de cada pessoa;
Uma orientação aos resultados;
Um alto grau de cooperação e colaboração e
Um alto grau de confiança.
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Barreiras para a eficácia* de uma equipe de trabalho
Metas pouco definidas;
Definição incerta dos papéis e das
responsabilidades;
Falta de uma estrutura de projeto (recursos);
Falta de comprometimento;
Má comunicação;
Má liderança e
Rotatividade de membros na equipe do projeto.
* Eficiência se refere ao meio, ou método; Eficácia se refere ao objetivo ou resultado.
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Liderança e estilos de liderança
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Liderança
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas,
transformando-o numa equipe que gera resultados.
É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma
ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com
entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e
da organização.
Um chefe tem atividades determinadas por seu superior e as
executa juntamente com seus subordinados.
Um líder reúne juntamente com a figura de um chefe, a figura
de um motivador, sempre buscando que os objetivos sejam
alcançados com melhores resultados para todos os envolvidos.
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Estilos de liderança
Lider autocrático
Lider democrático
Lider liberal ou Laissez-faire
Lider paternalista
Lider situacional
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Lider autocrático
Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas.
Este tipo de liderança também é chamado de liderança
autoritária ou diretiva.
O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião
dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas
para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o
grupo.
Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina
ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador
e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada
membro.
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Lider democrático
Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este
tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação
dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são
debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
líder.
O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo
solicitando aconselhamento técnico ao líder quando
necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas
para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas
com o debate.
A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada
membro pode escolher os seus próprios companheiros de
trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é
objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios.
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Lider liberal ou Laissez-faire
Laissez-faire é a contração da expressão em língua
francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa
literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".
Neste tipo de liderança as pessoas têm mais liberdade na
execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma
equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão
constante.
Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de
uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar
falhas e erros sem corrigí-los.
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Vídeo: El poder de la situación
Experimentos sobre estilos de liderazgo
http://www.youtube.com/watch?v=Lx80XCIbPcI (2min. 48seg.)
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Três estilos de liderança Fonte: CHIAVENATTO (2004)
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Ênfase dos estilos de liderança Fonte: CHIAVENATTO (2004)
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Lider paternalista
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Liderança
O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua
equipe têm relações interpessoais similares às de pai e filho.
A Liderança paternalista pode ser confortável para os
liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num
relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais
importante para o pai é o filho, incondicionalmente.
Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar
e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais
importantes do que um indivíduo.
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Lider situacional http://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a_situacional
O conceito de liderança situacional consiste da relação entre
estilo do líder, maturidade do liderado e situação encontrada.
Não existe um estilo de liderança adequado para todas as
situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.
A liderança situacional mostra uma relação
entre liderança, motivação e poder, em que o líder estará
freqüentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu
estilo de liderança, sendo ela dinâmica e flexível. A liderança
situacional busca utilizar modelos diferentes de atuação
conforme a situação encontrada.
TRABALHO EM EQUIPE E LIDERANÇA Prof. Renato N. Allemand
Exercício sobre estilos de liderança !!!
CONFLITOS
E
NEGOCIAÇÃO
CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO Prof. Renato N. Allemand
O QUE É UM CONFLITO?
Kurt Lewin define o conflito no indivíduo como "a convergência
de forças de sentidos opostos e igual intensidade, que surge
quando existe atração por duas valências positivas, mas
opostas (desejo de assistir a uma peça de teatro e a
um filme exibidos no mesmo horário e em locais diferentes);
ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direção (desejo de
pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso)".
ou duas valências negativas (enfrentar uma operação ou ter o estado
de saúde agravado);
CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO Prof. Renato N. Allemand
O QUE É UM CONFLITO?
O conflito pode ter efeitos positivos, em certos casos e
circunstâncias, como fator motivacional da atividade criadora.
Para terem uma solução pacífica, devem ter todos os meios
possíveis de negociação de controvérsias, estas, precisam ser
executadas com diplomacia, bons ofícios, arbitragem e
conciliação.
Conflitos podem ser prejudiciais às pessoas e às equipes,
mas também podem ser benéficos, conforme a situação e
conforme a maneira como eles são tratados.
Na área de elaboração e gestão de projetos, que
geralmente é feito por uma equipe, não há como desconsiderar
a importância do reconhecimento e do tratamento dos
conflitos.
CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO Prof. Renato N. Allemand
O QUE É NEGOCIAÇÃO?
"Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de
influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão".
(Cohen, 1980)
"Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e
receber entre negociador e o oponente, que tentam chegar a
uma conclusão agradável ou aceitável no ajuste de um
problema ou disputa". (Sparks, 1992)
"Negociação é uma troca de convencimentos, onde uma parte
persuade a outra apresentando os benefícios mais relevantes
em relação ao ponto de vista defendido". (Paulo Ricardo
Mariotini, 2010)
CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO Prof. Renato N. Allemand
O QUE É NEGOCIAÇÃO?
Negociação é bastante importante na vida das pessoas e
das organizações, nas diversas situações que se apresentam
no dia-a-dia.
Seu estudo deve ser tratado na área empresarial, no caso
em pauta, elaboração e gestão de projetos, mas também na
área pessoal, familiar, profissional, etc.
CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO Prof. Renato N. Allemand
ORIGEM DOS CONFLITOS
Num conflito se pode obter novas informações e alternativas,
desenvolver melhores soluções para os problemas e construir
novas formas de uma equipe atuar conjuntamente em prol dos
objetivos desta equipe.
Os conflitos podem surgir entre os membros de uma equipe,
com o próprio gestor (ou gerente) do projeto e até mesmo com
o cliente de um projeto.
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FONTES POSSÍVEIS DE CONFLITO (PROJETOS)
• Escopo do trabalho
• Atribuições de recursos
• Cronograma
• Custo
• Prioridades
• Questões organizacionais
• Diferenças pessoais
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Fonte de conflito: ESCOPO DO TRABALHO
Os conflitos podem ser motivados por diferenças de opiniões
sobre como o trabalho deve ser feito, sobre as metas
envolvidas (quanto do trabalho) ou sobre a qualidade (nível ou
especificação).
Sendo o escopo uma das questões iniciais (e vitais) a serem
definidas em um projeto, e se ocorrerem conflitos relacionados
a ele (escopo), certamente o desenvolvimento do projeto será
altamente problemático, com altos riscos de os objetivos não
serem alcançados.
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Fonte de conflito: ATRIBUIÇÕES DE RECURSOS
As pessoas que são designadas para uma certa tarefa,
poderão não aceitar as mesmas (não aderirem) e também
poderão reclamar sobre os recursos disponibilizados a elas,
para a realização desta tarefas. Por exemplo, podemos citar
os recursos humanos, os financeiros, a tecnologia e a infra-
estrutura (prédios, comunicações, etc.)
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Fonte de conflito: CRONOGRAMA
Pessoas podem divergir sobre o tempo total de uma certa
tarefa ou conjunto de tarefas e também podem divergir sobre a
sequência das mesmas. A divergência pode ocorrer entre os
membros da equipe, entre a equipe e o gestor de projeto e até
mesmo envolvendo o cliente, bem como fornecedores.
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Fonte de conflito: CUSTO
Este conflito ou problema ocorre com certa freqüência, não
necessariamente na fase de contratação em que o valor deve
ser acertado entre as partes. Mas pode ocorrer durante o
desenvolvimento do projeto, em que um atraso no mesmo
pode provocar custos adicionais.
A questão pode ser: quem arcaria com estes custos?
Evidentemente, que este possível conflito pode ser eliminado
ou amenizado, mediante um contrato bem detalhado entre as
partes, ainda que mesmo com um bom contrato, fatos
imprevistos podem ocorrer e gerar este conflito.
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Fonte de conflito: PRIORIDADES
Pode ocorre esta situação, quando pessoas são designadas
para mais de uma tarefa simultaneamente, em que devem
decidir qual a prioridade de atuação. Também pode ocorrer
quando várias pessoas disputam um certo recurso necessário
a certas tarefas. Por exemplo, a utilização de um veículo, de
pessoas necessárias a uma tarefa, etc.
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Fonte de conflito: QUESTÕES ORGANIZACIONAIS
Esta variável apresenta também a possibilidade de um conflito
na equipe, pois as pessoas podem divergir sobre os
procedimentos, métodos e técnicas de trabalho para atingirem
certas tarefas ou metas do projeto. Fonte possível nesta
variável também pode ser a falta de comunicação (e o
conjunto ou a qualidade das informações) entre a equipe ou
envolvendo o gerente do projeto.
Também, o estilo de liderança do gestor pode influenciar para
que a comunicação e a gestão de informações seja falha e gere
divergências.
CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO Prof. Renato N. Allemand
Fonte de conflito: DIFERENÇAS PESSOAIS
Preconceitos ou diferenças de valores e atitudes pessoais,
neste caso, podem gerar conflitos na condução do projeto,
prejudicando sobremaneira os resultados a serem obtidos no
mesmo. Neste caso, a equipe na fase inicial de montagem
deveria realizar exercícios de reconhecimento destas
diferenças, no sentido de obter-se o respeito às estas
diferenças, bem como uma certa harmonia no grupo.
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GESTÃO DE CONFLITOS
Segundo GIDO & CLEMENTS (2007), as pessoas quando
estão vivenciando um certo conflito, agem de acordo com
alguns padrões de comportamento:
• Evitando ou concordando
• Competindo ou coagindo
• Acomodando ou conciliando-se
• Fazendo concessões
• Colaborando, confrontando ou resolvendo problemas
CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO Prof. Renato N. Allemand
GESTÃO DE CONFLITOS
• Evitando ou concordando
- As pessoas nesta situação se retratam para evitar um desacordo
real ou em potencial, no entanto, esta atitude pode gerar logo
adiante, a uma situação de real conflito e grandes prejuízos para a
condução do projeto.
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GESTÃO DE CONFLITOS
• Competindo ou coagindo
- As pessoas entendem um conflito como um processo em que
um ganha e o outro perde. Ganhar é mais importante do que o
resultado para ambas as partes e esta pessoa tenta controlar
exercendo autoridade e pressão constante sobre a outra.
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GESTÃO DE CONFLITOS
• Acomodando ou conciliando-se
- Neste caso, as pessoas envolvidas buscam áreas de
“acomodação” no contexto do conflito, provocando uma
diminuição do valor de ocorrer a discussão das diferenças.
- Assim, certos assuntos serão “proibidos” de serem abordados e
esta forma de abordagem das pessoas prioriza o valor dado a
relação entre as pessoas, em relação à resolução da questão em
si. Embora o conflito possa ser amenizado e a situação ser
suportável, a questão não fica resolvida.
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GESTÃO DE CONFLITOS
• Fazendo concessões
- Os membros da equipe, neste caso, procuram uma posição
intermediária, com o objetivo de alcançarem uma solução que
propicie algum ganho ou satisfação para as partes envolvidas.
- Também, nesta abordagem, a solução pode não ser a ideal para
o projeto, mas de certa forma “acomoda” o conflito ou a
divergência sobre algo (meta, processo, etc).
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GESTÃO DE CONFLITOS
• Colaborando, confrontando ou resolvendo problemas (1/3)
- Pode gerar os melhores resultados para todos envolvidos, bem como os
resultados a serem alcançados pelo grupo.
- O problema é enfrentado com coragem, de forma direta e de forma que
se possa chegar a um resultado em que todos saiam ganhando.
- Cada pessoa deve abordar a situação conflituosa com uma atitude
construtiva e com estímulo original da boa-fé com os demais.
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GESTÃO DE CONFLITOS
• Colaborando, confrontando ou resolvendo problemas (2/3)
- As diferenças são trabalhadas e concessões são feitas (cada um
se dispõe a mudar ou redefinir sua posição e opinião) e se
necessita um ambiente saudável.
- Para este encaminhamento deverá ter a participação efetiva do
gestor do projeto, na qualidade de um verdadeiro líder, com a
também participação efetiva dos envolvidos no conflito.
- Se necessita forte espírito de colaboração e participação.
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GESTÃO DE CONFLITOS
• Colaborando, confrontando ou resolvendo problemas (3/3)
- Na abertura das pessoas umas com as outras, de forma gentil,
honesta e sincera, pode ocorrer aumento das diferenças entre os
membros, onde estas diferenças se transformariam em
argumentos emocionais.
- É necessário um equilíbrio emocional das pessoas, pois se de um
lado, excesso de emoção pode provocar um distúrbio para o
alcance da eliminação do conflito, por outro lado, ausência de
emoção pode também diminuir este processo de comprometimento
de alcance da solução do desentendimento.
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