economia e gestione delle imprese industriali - unibg.it 13 febbraio.pdf · strategia competitiva...
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LA GOVERNANCE DELLA COMPETIZIONE
• = modalità attraverso le quali l’impresa influenza il contesto e il processo competitivo
• 3 momenti
– ACCESSO : possibilità di confronto tra imprese
– INTERAZIONE: come il confronto si manifesta
– RISULTATO: raggiungimento degli obbiettivi da parte dell’impresa
STRATEGIA COMPETITIVA
• È LA SCIENZA della selezione tra le diverse modalità di gestione dell’interazione tra le imprese
• COMPETERE (i.e. confronto diretto di prezzo)
• NON COMPETERE (i.e. sottrarsi al confronto non price competition)
• ALLEARSI (i.e. accordare le reciproche condotte)
Come decido? Come mi misuro con gli altri competitor?
• In base alle caratteristiche strutturali e alle attitudini comportamentali = ASIMMETRIE COMPETITIVE
• le ASIMMETRIE INFORMATIVE influenzano la scelta di come competere (la percezione dei differenziali competitivi non sempre è corretta)
• Spesso aziende con fattori competitivi simmetrici non lo sanno e invece di collaborare competono inefficientemente
I FATTORI CHE INFLUENZANO LE ASIMMETRIE INFORMATIVE E
COMPETITIVE
• L’esperienza
• L’attività di intelligence delle imprese
• La diffusione della tecnologia
• La veloce riduzione del costo della nuova tecnologia
I FATTORI CHE ACCENTUANO LE ASIMMETRIE INFORMATIVE E
COMPETITIVE
• La ricerca e sviluppo
• Le attività di comunicazione delle imprese
• La distanza tra le imprese in termini di
– Mercati di sbocco e di origine
– Succedaneità, percezioni qualitative tra i loro prodotti
NON COMPETERE
• L’effetto globalizzazione: tutti competono e la base è la conoscenza
• Obiettivo strategico oggi: UPGRADING COMPETITION sottrarsi al confronto diretto di prezzo non competere ma distinguersi (differenziare comp. Distintive).
• …imprese innovative, alta intensità di capitale, elevato livello di valore aggiunto del prodotto e del costo della manodopera…
NON COMPETERE [2]
• Studiare le strategie dei competitor per differenziarsi
• Ridurre i costi per non ridurre il prezzo
• Considerare come mercato il buyer finale e l’utilizzatore
• Differenziare, affermare un marchio per conferire una speciale “identità” al prodotto e perciò qualificarlo rispetto alle percezioni attese della domanda
NON COMPETERE [3]
• ESEMPI: • “una casa per l’amore” • OUTSOURCING Bangalore migliaia di centralinisti
lavorano per i call center di aziende americane • INSOURCING svolgimento all’interno di servizi
collaterali (UPS oltre a spedizione anche riparazione cellulari)
• HOMESOURCING (Salt Lake City casalinghe gestiscono le prenotazioni di una nota compagnia aerea)
NON COMPETERE [4]
• Bilanciare exploitation (utilizzo risorse) ed exploration (ricerca di nuovi output attraverso la ricombinazione di risorse vecchie e nuove)
• Su cosa puntano oggi i paesi emergenti? – Terra e capitale – Laboriosità, disciplina della forza lavoro, abilità – Emersione di nuovi soggetti sociali trainanti come la
classe media e gli imprenditori – Stabilità politica e monetaria – Omogeneità dei bisogni che diventano consumo di
massa
NON COMPETERE [5]
• ORIENTAMENTI STRATEGICI SPECIFICI dell’upgrading competition – Specializzazione vs prodotti ad + elevato VA
(tecnologici)
– Integrazione dei prodotti tecnologicamente e commercialmente integrati
– Ricerca di dimensioni produttive coerenti con le nuove tecnologie e con del dimensioni del mercato
– Ricerca del controllo del canale di accesso al mercato (cerco la prossimità al mercato per conoscere la domanda e per avere il margine del distributore)
NON COMPETERE [6] QUADRO DELL’ECONOMIA OGGI
INVESTIMENTI OGGI IN: Kazakhstan e Tajikistan : giacimenti di petrolio, regimi fiscali favorevoli, crescita infrastrutture
Africa: Materie prime ma per ora standby perché politicamente instabile
Bangladesh, Egitto, Indonesia, Iran, Nigeria, Pakistan, Turchia, Vietnam: economie emergenti i futuri dumpers dei dumpers di oggi
• Cina : 1,3 miliardi di persone crescita al 9% • …”una massa senza eguali che cresce ad una
velocità senza eguali. Una tale onda non si può fermare, non si può controllare, si deve “cavalcare”.
• Richard Florida: tecnologia, talento, tolleranza implicano condizioni di contesto adeguate: – Mobilità delle risorse con liberalizzazione dei mercati
di approvvigionamento – Forte internazionalizzazione – Linee chiare di politica economica
Allearsi
• = coordinamento congiunto
• Alleanze: accordi, joint venture, consorzi, associazione temporanea di impresa, corporate venturing, franchising, cartello.
• Possibili motivazioni: tecnologia, globalizzazione
•
Allearsi [2]
• Le forme dell’alleanza
• Esplicita l’esigenza di domare la forza competitiva del concorrente, di acquisirne le risorse e le competenze
• È il risultato del confronto tra pari (con capacità di resistenza simile)
• E’ il risultato di una forma di scambio nella quale ciascuna parte massimizza una propria funzione di utilità per creare nuovo valore
Allearsi [3]
• E’ privilegiata rispetto alla acquisizione del concorrente:
• È + occulta • È + elastica • Può risultare transitoria (idonea per sia per la tattica
che per la strategia) • Consente di innescare il processo di creazione di valore
E identifica come i partners ripartiscono i risultati • E’ flessibile (alleanze diverse per diverse risorse) • E’ modulare (evita l’effetto “intrappolamento” tipico
delle fusioni senza innescare l’effetto “esclusione”)
Allearsi [4]
• Le variabili sono la posizione delle imprese nel settore e l’orizzonte temporale della strategia
– Variabile settoriale: è una forma di concentrazione tra superstiti
• Nei settori tradizionali ad alta intensità di capitale se esiste un oligopolio omogeneo
• Nei settori avanzati: quando il new comer possiede una risorsa distintiva
Allearsi [5]
• Variabile temporale
– E’ espressione della strategia di controllo del mercato
– E’ espressione di una tattica per acquisire una competenza
Allearsi [6]
• Come?
• Con la direzione delle varie attività sotto un unico processo e unico controllo
• Con la pianificazione interattiva (piani congiunti)
• Con lo scambio spontaneo nel mercato (cap 6)
Allearsi [7]
• Ancillary competition :
• la governance della competizione attraverso il coordinamento fatta da imprese della AC ossia a bassa intensità di capitale, con alto valore aggiunto e costo della manodopera
Alleanza e competizione sleale
• Se porta ad un abuso del potere dimkt • Barriere all’entrata non fisiologiche • Prezzi predatori (per eliminare il sussidiato dalle
imprese alleate abbasso i prezzi e poi li alzo sopra livelli concorrenziali)
• Limitare la concorrenza nel settore anche con imprese esterne all’accordo
• Limitare i consumatori con meccanismi di vendita condizionati con standard tecnici
• Monopolizzare le industrie
Alleanze e competizione sleale
• Posizione minimalista: il policy maker interviene in modo minimo
• Posizione tradizionalista: il pm monitora nel continuum le alleanze e interviene solo se si verifica l’abuso del mercato
• Posizione attivista: il pm è un market shaper che definisce come il mkt deve essere
I caveat per l’intervento dei pm
• Definizione di potere di mercato:
• Si intende la possibilità dell’impresa di applicare prezzi superiori a quelli di concorrenza (logica attivista)
• Si intende la poss di ridurre l’elasticità residuale della domanda
• Si intende la possi di aumentare la quota di mercato
• Definizione di mercato
• Ai fini dell’intervento dei policy maker : cfr mkt rilevante: insieme di tutti i prodotti che sono sostituti stretti in termini di domanda e o offerta e l’area geografica di consumo nella quale si verifica la concorrenza
• E’ quindi complicato identificare il tipo e l’intensità dell’intervento del pm:rischia di essere o troppo lassista (aum eccessivo p mkt)
• o troppo restrittiva (inibizone dello spirito imprenditoriale)
Competere
• Confronto diretto basato sul prezzo
• Adottata da molte imprese non idonee (resistenti a str innovative) specialmente in fasi – Di crisi economica
– Di recessione della D
– Di aum costi fprod
PARADOSSO : INVECE DI RIPENSARE IL MODELLO DI BUSINESS COMP SUL P
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