design organisationnel
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Design Organisationnel
Champ de Développement des Organisations du Manager
• Au delà d’une compréhension globale de l’organisation
• Le Manager est directement impliqué– Adaptation de son style d’autorité au degré de coordination
requis– Développement de l’équipe
• Polyvalence / Diversité• Création de liens informels / degré de coordination requis
– Fiabilisation des processus• Développement des compétences / degré de spécialisation requis• Ajustement de la liberté d’action et d’initiative des collaborateurs /
flexibilité recherchée & à leur autonomie
Organisation = Répondre à la Complexité
• Types de complexités– Connaissances– Résolution de problèmes– Espace - Temps
• Nature– Représentation– Communication– Autorité
Évolution de la Problématique
• Passer d’une logique « d’adéquation ou de cohérence »– Structure formelle
– Système de planification
– Système de contrôle
– Gestion des ressources humaines
• À rechercher la minimisation des compromis– Spécialisation /
Coordination
– Fiabilité / Flexibilité
Approche du double paradoxe
• La stratégie génère des « spécialisations »• La structure formelle sert à articuler des
moyens pour la mettre en œuvre• En définissant un schéma de regroupement
des activités conférant– Un niveau de spécialisation élevée à des
groupes spécifiques– Une bonne coordination entre ces groupes
Approche du double paradoxe
• Les principaux types de spécialisation– Fonction– Produit / Service– Marché– Géographie
• L’intégration organisationnelle se déploie– Verticalement : Hiérarchisation de l’autorité– Horizontalement : Communication et coordination
directe entre chefs et spécialistes des différents groupes
Approche du double paradoxe
• Échelle de hiérarchisation croissante de la coordination– Réseau informel des relations individuelles– Fonctions de liaisons (ex : customer service,
chef de projet, …)– Équipes pluridisciplinaires– Intégrateurs (ex : organisation matricielle, chef
de produits, …)– Hiérarchisation verticale de l’autorité
Approche du double paradoxe
• La fiabilité suppose le formalisme et la stabilité• L’approche processus répond précisément à ce
besoin• Mais sa rigidité limite la réactivité à un
environnement fréquemment changeant• Seule la structure informelle permet une réponse
par une plus grande liberté d’action et d’initiative des acteurs
• Toutefois elle induit une baisse de la fiabilité
Flexibilités
• Redondances (polyvalence, seconde source ..)
• Nature contractuelle (CDD, intérims, sous-traitants)
• Aménagement du temps de travail / variation de la charge
• Rémunération conditionnelle / performance• …
Principales Fonctions
• Marketing– Marché– Produit
• R&D– Technologie– Conception produit
• Commercial• Production
– Process– Fabrication– Maintenance
Principales Fonctions• Logistique
– Gestion des flux– Achat
• Finance– Trésorerie– Contrôle de gestion– Comptabilité
• RH• Qualité• IT&S• Intelligence
LES ETAPES VERS UNE MAINTENANCE EFFICACE
Décomposition
arborescente
d/ Equipements
Rapport
Quotidien de
l'Entretien
Rapport
Hebdomadaire
de l'Entretien
TMEP
TMEPC
DMDP
Maintenance
Optimale
Equipes
Opérationnelles
Sectorielles
Maintenance
Autonome
Suivi des
Dépenses de
l'Entretien
Polyvalence
Mobilité
Compression
des Temps
d’Arrêts
Plan
Directeur
de l'Usine
Indicateurs
Clefs de
Performance
Système
Ordre
de Travail
Système de
Codification de
l’Equipement
Matrice des
Compétences
Identification
des Equipements
Critiques
Historique
de
l’Equipement
Business
Plan
Budget
Programme
de
Fabrication
Programme
Hebdomadaire
de l’Entretien
Programme
Quotidien de
l’Entretien
Activités de
Maintenance
Préventive
Maintenance
Prédictive /
Conditionnelle
Gestion
des
Stocks
Suivi à
Intervalles
Courts - S.I.C.
AMDEC
RCM
Equipes de
Maintenance
Intégrée
GMAO
Système Intégré
de Gestion de la
Maintenance
Standards
et
Spécifications
Maintenance
basée sur le
risque (RbM )
Programme
Prévisionnel
Entretien
Structure des
Coûts de
Maintenance
Utilisation complète Partiellement installé Installation ultérieure Donnée
Exemple de
Standardisation
Principaux Processus• Création de l’offre
– Veille stratégique– Marketing produit– Conception produit– Qualification produit– Mise sur le marché
• Obtention et traitement de la commande– Négociation de la commande– Traitement de la commande– Obtention d’un produit– Mise à disposition de la matière et des services– Introduction et évolution des procédés de fabrication
Principaux Processus
• Amélioration du service– Traitement de la réclamation client– Analyse & expertise produit– Amélioration des produits
• Supports• Renouvellement des compétences• Renouvellement du capital (investissement, crédit, …)• Qualité• Systèmes d’information• …
Responsabilités Fonctionnelles et Transverses
Un sous-processus est sous la responsabilité d ’une Direction (voir un processus)
Mkt Com Prod R&D Log
PC 0
SP 1
SP 2
SP n
PASC
SP 1
SP 2
SP n
POTC
Exemple de Structurede Multinationale
Business Units
FonctionsGéographie
PersonnelClients
Comment rapprocher le personnel des clients ?
Défi du Management
• Problème :– Maximiser le niveau de coordination interdisciplinaire
– Formaliser les processus destinés à assurer la fiabilité et la coordination latérale
• Solution = limiter les mécanismes formels d’intégration avec deux objectifs :– Se concentrer sur les problèmes spécifiques
– Susciter indirectement la formation d’un réseau interpersonnel
Polyvalence
Exemple de PolyvalenceGénie Civil
L.G. Conseil / Entreprise X
TABLEAU D'ÉVALUATION DES COMPÉTENCES OUVRIÈRES
Installer
Entretenir le
matériel de
chantier
NOM Prénom
QUALIFICATION
ÂGE
ANCIENNETÉ
Exploitation d'un croquis à main levéeLecture des plans d'exécutionEtablissement d'un relevé simple de l'existantTraçages simples (cordeau, niveau à bulle, fil à plomb)Traçages complexesInstallation du matériel : centrale à béton, malaxeur, voie de grueEntretenir le matériel et signaler les anomaliesPréparation et montage d'échafaudages, d'escaliers d'accès et étaiement courantEchafaudage en surplomb - Grande hauteur - Etaiement particulierCoffrage de murs refends poteauxCoffrage de dalles pleines (prédalles, poutrelles-hourdis, poutrelles-étais, panneaux modulaires simples, poteaux, poutres, semelles, massifs etc…)Fabrication et mise en œuvre de coffrages traditionnels pour ouvrages complexes, arrondis, inclinés (balcons, escaliers)Pose d'armatures façonnées montéesFaçonnage et montage d'armaturesMise en œuvre du bétonVérification des alignements et aplombFabrication d'éléments préfabriqués de structure (poutres, voiles…)Pose d'éléments préfabriqués de structure (poutres, voiles)Pose d'éléments préfabriqués de façades (alignement, joint, jeux…)Exécution d'ouvrages en béton armé coffrés en place : radiers, regards, chambres, petits ouvrages, appuis, seuils…Maçonnerie en briques creuses, parpaings, béton cellulaireRéalisation d'enduitsApplication de produits de protection pour béton enterréRéalisation de chappeRéalisation de dallageRéalisation de canalisations et drainageRagréageSurfaçageFinit le travail pour les corps d'états suivantsCommunique par gestes ou Talkie WalkieGuide le déplacement des éléments suivant les consignes de sécuritéGrutages sans visibilité : travaux en sous-œuvre Repère le point à approvisionnerPositionne précisément le crochetSurveillance de l'élingage depuis la cabineLève et guide le déplacement au moyen de gestes conventionnelsContrôle les à-coups et maîtrise le ballantLis et utilise les cadrans numériques (distances, charges…)Utilise les abaques de charges et les indicateurs de sécurité
TOTAL
TOTAL TÂCHES CONCERNÉES
MOYENNE (1 À 2)
Nombre de tâches au référentiel
TOTAL 2
Polyvalence (%)
Relations internesRelations externesTraitement des aléasTraitement des délaisContrôle qualitéContrôle sécurité
Monsieur X N2 P2 25 5 2 0 0 2 1 2 1 2 1 2 2 1 2 1 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 1 A A A A A A A A 31 30 1,0 48 10 33% =- = = =- = =-
Monsieur X N2 P2 26 8 2 0 0 1 1 2 2 2 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 A A A A A A A A 43 40 1,1 48 14 35% =+ =+ = = = =-
Monsieur X OE 2 28 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 A A A A A A A A A A 1 1 A A A A A A A A 10 30 0,3 48 0 0% = =- =- =- =- =-
Monsieur X N2 P2 29 8 2 2 1 2 1 2 0 2 1 2 1 1 2 1 2 2 2 2 1 A A A A A A A 1 A A 2 2 A A A A A A A A 34 31 1,1 48 10 32% =+ = = = = =-
Monsieur X N4 32 10 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 39 30 1,3 48 15 50% =+ =+ = = = =
Monsieur X N2 P2 33 1 0 0 0 1 0 1 0 2 0 2 2 1 1 0 2 2 A 2 0 1 A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 21 30 0,7 48 8 27% = =+ = =+ = =
Monsieur X N2 P2 33 10 2 1 0 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 A A A A A A A A 54 40 1,4 48 22 55% =- =- = = = =
Monsieur X OE 1 33 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 1 A A A A A A A A A 1 1 A A A A A A A A 8 31 0,3 48 0 0% = =- =- =- =- =-
Monsieur X N2 P2 36 13 2 1 0 2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 1 0 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 30 30 1,0 48 9 30% = =+ = = = =
Monsieur X N4 36 10 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 41 30 1,4 48 16 53% =+ =+ = =+ = =
Monsieur X N2 P2 37 6 0 0 0 2 0 A 1 1 A A 1 1 1 A 1 2 A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A 33 33 1,0 48 12 36% = =+ = =+ = =
Monsieur X N2 P2 38 1 0 0 0 1 0 1 1 2 A 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 A A A A A A A A 32 39 0,8 48 9 23% =- =- = =- = =-
Monsieur X N2 P2 39 17 1 0 0 1 0 2 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 20 30 0,7 48 4 13% =- =- - =- = =
Monsieur X N2 P2 39 11 0 0 0 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 31 30 1,0 48 12 40% = = =- =- = =
Monsieur X N2 P2 42 10 2 1 0 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 0 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 33 30 1,1 48 12 40% = = = = =- =
Monsieur X N3 43 22 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 39 30 1,3 48 15 50% =+ = = =- = =
Monsieur X N2 P2 44 12 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 1 A A A A A A 1 1 A 1 1 A A A A A A A A 15 33 0,5 48 0 0% =- =- =- = =- =-
Monsieur X N4 44 13 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 41 30 1,4 48 16 53% + =+ = =+ =+ =+
Monsieur X N3 45 10 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 39 30 1,3 48 15 50% =+ = = =+ = =
Monsieur X N2 P2 45 14 0 0 0 0 0 1 1 2 0 2 2 1 2 0 2 2 2 2 0 2 2 1 2 1 1 0 2 1 1 1 1 A A A A A A A A 34 40 0,9 48 12 30% = = =- = = =
Monsieur X N2P2 47 13 2 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 36 30 1,2 48 12 40% =- = =+ = = =
Monsieur X N2 P2 48 8 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 A A A A A A A A 11 40 0,3 48 0 0% = = =- =- =- =-
Monsieur X N2 P2 48 14 2 1 0 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 33 30 1,1 48 12 40% = = =+ = = =
Monsieur X N2 P2 48 7 1 0 0 1 0 2 2 2 1 1 1 0 1 0 1 1 0 2 0 A A A A A A A A A A 2 1 A A A A A A A A 19 30 0,6 48 5 17% =- = = = = =
Monsieur X N3 49 14 2 1 0 2 1 2 2 2 1 A A A A A 2 2 A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 A A A A A A A A 41 32 1,3 48 17 53% = =+ =+ =+ = =
Monsieur X N2 P2 49 7 2 0 0 2 0 A 1 2 A A A A 1 A 1 2 A A A 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 A A A A A A A A 31 31 1,0 48 10 32% =+ =+ =+ =+ = =-
Monsieur X N2 P2 49 13 2 2 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 36 30 1,2 48 12 40% =- = = = = =
Monsieur X N2 P2 52 7 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 2 A 1 2 2 1 2 1 2 2 15 19 0,8 48 6 32% =+ =+ =+ =+ =- =-
Monsieur X N2 P2 53 5 2 0 0 2 0 A 1 2 A A A A 1 A 1 2 A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 A A A A A A A A 33 31 1,1 48 12 39% = = = =- =- =-
Monsieur X N2 P2 53 10 2 1 0 2 0 A 1 2 A A A A 1 A 1 2 A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A 35 31 1,1 48 13 42% = = = =+ = =
Monsieur X N2 P2 53 10 2 0 0 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 A A A A A A A A 47 40 1,2 48 16 40% =+ =+ =+ =+ = =
Monsieur X N4 53 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 41 30 1,4 48 16 53% + + =+ =+ = =-
Monsieur X N2 P2 54 14 2 1 0 2 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A A A 2 2 A A A A A A A A 36 30 1,2 48 14 47% =- =- = = = =
Monsieur X N3 54 14 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 16 18 0,9 48 8 44% =- = = = = =
Monsieur X N2 P1 55 14 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A 57 40 1,4 48 23 58% =- = =+ =+ =+ =+
Monsieur X N3 55 8 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 16 18 0,9 48 8 44% =+ =+ =+ =+ =- =-
Monsieur X N2 P2 55 14 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 2 2 2 1 1 2 2 2 14 18 0,8 48 6 33% =- = = = = =
Monsieur X N2 P2 56 5 A A A 2 1 A 1 2 A A A A 1 A 1 2 A A A 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 A A A A A A A A A 31 28 1,1 48 12 43% = = = =+ =+ =
Monsieur X N2 P2 56 15 2 1 A 2 A A 1 2 A A A A 2 A 2 2 A A A 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A 37 29 1,3 48 15 52% = = = =+ = =
Monsieur X OE 1 56 14 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 A A A A A A A A A A 0 0 A A A A A A A A 1 30 0,0 48 0 0% =- =- =- =+ =- =-
Monsieur X N2 P2 57 24 2 2 1 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 A A A A A A A A 55 40 1,4 48 21 53% = = = =+ =+ =+
Monsieur X N2 P2 57 14 0 0 0 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 0 2 2 2 2 1 A A A A A A A 1 1 1 2 1 A A A A A A A A 32 33 1,0 48 12 36% =- = = =- = =
Monsieur X N2 P2 58 23 A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A 2 2 2 1 1 2 2 2 14 18 0,8 48 6 33% = =+ =- = = =
Nombre de 2 24 11 3 25 7 24 22 30 6 22 21 15 22 6 25 29 20 2 12 13 33 4 5 5 2 3 4 5 5
Polyvalence (%) 56% 26% 7% 58% 16% 56% 51% 70% 14% 51% 49% 35% 51% 14% 58% 67% 47% 5% 28% 30% 77% 9% 12% 12% 5% 7% 9% 12% 12%
Bétonner Préfabrication sur site Maçonner Finir EvaluationLever distribuer Grutage Comportements AdaptatifsLire Etayer Coffrer ArmerTracer
Sous-Traitance
Entreprises Françaises
• Tendance– > 60 % des entreprises – pour 4,5 fonctions
• Freins– 45 % craignent de perdre la maîtrise– 25 % préoccupées par l’aspect social
• Taux de satisfaction– 90 % satisfaites– 20 % ont réinternalisées une fonction
Entreprises Françaises
• Principales fonctions externalisées– Logistique
– Services Généraux
– Informatique & télécommunication
• Avantages & inconvénients– Compétences & Qualité
– Coût et efficacité
– Perte de contrôle sur la fonction
Sous-Traitance et Organisation
• La sous-traitance est un conséquence directe des stratégies de « ressources » (recentrage sur les core competencies)
• La multiplication des acteurs a aggravé sa complexité– Difficulté plus grande à contrôler l’externe– Apparition d’une hiérarchisation de la sous-traitance
(fournisseur de rang 1 ,2 ,…, n)
• Le besoin de fiabilisation a conduit les donneurs d’ordre à s’immiscer dans le management de leurs sous-traitants
L'entreprise et la sous-traitance Date :
Feuillet n° :Position actuelle de l'entreprise face à la sous-traitance :
Rappels sur l'historique de l'activité :
Grille de réflexion (à compléter ou à enrichir)
Points de blocage Gestion interne Gestion externe indifférenciél Situation de l'emploi dans l'entreprise : restructuration, licenciements, seuil d'effectif.
l Compétence stratégique constituant le coeur de l'entreprise
Critères opérationnelsl Sécurité
Postes interdits aux personnels temporaires, en particulier en CDD
Postes fortement exposés ou exposants
l CompétenceMétiers ou compétences rares sur la zone d'activité
Capacité interne à l'entreprise de l'encadrement des sous-traitants
Postes permettant l'évolution des salariés de l'entreprise
Vivier de compétences en sécurité pour les postes stratégiques
l ConfidentialitéTraitement des informations et tâches sensibles de l'entreprise
l Variation du volume d'activitéGestion de la surcharge d'activité saisonnière
Gestion de la surcharge d'activité exceptionnelle
l Relations socialesGestion des postes de travail considérés comme dévalorisants
Segmentation de la Ressource Humaine ou maintien d'une culture d'entreprise unique
Gestion du personnel dans le cadre des contraintes des conventions collectives
l Coût (Résultat du tableau de calcul en annexe)
Décision
Existe-t-il des postes à surveillance particulière tenus par du personnel en CDD ou intérimaire ? Comment le surcroît temporaire de charge peut-il être absorbé sur ce type de poste ?
Même si certains postes ne sont pas soumis à une législation particulière, il est peut-être nécessaire d'exercer un contrôle précis des compétences des personnes affectées.
Cette clause est liée à la sensibilité des informations traitées; Peuvent-elles être efficacement protégées par un sous-traitant ?
La rareté d'une compétence et/ou son éloignement peuvent constituer un handicap, surtout si l'activité demande une grande réactivité.Est-il difficile de recruter ce type de compétences ?
La sous-traitance suppose une supervision musclée et moins d'encadrement intermédiaire que pour une équipe interne.
Est-ce que les postes concernés constituent dans l'entreprise un point de passage très utile pour développer les compétences de personnel ?
Dispose-t-on d'une sécurité si le salarié ou les sous-traitants venaient à être défaillant.Existe-t-il une double source ?
Est-ce-que la saisonnalité de cette activité est compatible avec l'organisation générale du temps de travail ?
Est-ce-que la fréquence de cette activité justifie l'acquisition de moyens et de compétences ?
Certains postes sont considérés comme dévalorisants. Est-il préférable de les confier à une entreprise ou de revoir l'organisation du travail pour les enrichir ?
Est-ce qu'il est souhaitable d'adopter la même politique pour l'ensemble du personnel ? Veut-on gérer un personnel de culture homogène ?Faut-il organiser un certain turn-over sur une partie de celui-ci ?
L'utilisation d'un sous-traitant permet d'éviter le recours à une convention collective plus économique ou d'éviter d'en introduire une nouvelle.
Celle-ci constitue le coeur de l'entreprise. Si cela est le cas, il est dangereux de la sous-traiter.
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