desarrollo de un modelo de la calidad suministrada en la
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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
DESARROLLO DE UN MODELO DE CALIDAD EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA DE LA
CIUDAD DE CHIHUAHUA
Domingo Salcido Ornelas1
dsalcido@uach.mx
Victor Manuel Gallegos Cereceres2
vgallego@uach.mx
Oscar Piñon Arzaga3
opinonarzaga@yahoo.com.mx
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
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Resumen
La calidad hay que conocerla, conformarla, controlarla, coordinarla y comunicarla
como una cultura de vida. En los trabajos se critica la deficiencia en los conceptos
de la administración de calidad, en la metodología y el diseño de investigación
utilizado, ya que se definen en base a prácticas, acciones e iniciativas utilizadas en
las empresas, como opción para crear y mantener una ventaja estratégica y como
nuevo paradigma de una nueva cultura corporativa. No obstante, al avance de los
sistemas de calidad en el mundo empresarial y los logros alcanzados, es necesario
conformar un modelo de calidad que encuentre los factores subyacentes para
determinar la estructura básica en la industria manufacturera de la ciudad de
Chihuahua (IMCH). Estas acepciones provocan una confusión entre los directivos,
por lo que, es necesario delimitar su influencia en la cultura organizacional, la
innovación y la mejora continua, para explicar sus efectos en los resultados de la
calidad. El Objetivo fue ahondar en los factores que subyacen en los sistemas
operados y desarrollar un modelo mediante un conjunto de variables de planeación,
ejecución y resultados relacionadas a las actividades y operaciones que se realizan
en la IMCH. La muestra corresponde a 31 de 103 empresas medianas y grandes. Se
aplico a los gerentes un cuestionario con los temas asociados, la opinión de los
expertos y los requerimientos que solicita la IMCH. El procesamiento de los datos se
realizó con los paquetes SPSS (confiabilidad), Minitab (Componentes principales) y
SAS (Correlación Múltiple). La confiabilidad del modelo es del 86%. De 39 conceptos
relacionados en el modelo, 20 son directrices como componentes principales y solo
12 quedan como la estructura básica de calidad. El modelo sustraído en la IMCH no
es privativo y puede ser generalizado a otras entidades de la misma industria. Se
puede concentrar los esfuerzos en la estructura básica encontrada, para desarrollar
una cultura de la calidad.
Palabras clave: calidad, modelo PER, estructura de básica de calidad.
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Desarrollo del modelo de calidad subyacente en la industria manufacturera de
la cuidad de Chihuahua
La calidad como un proceso económico es un concepto subjetivo e incomprendido
por la gran mayoría, entonces ¿Qué atributos, características y cualidades deben
tener los productos para ser observables?, los requerimientos básicos se refieren a
la consistencia (control de la variabilidad), conformidad (expectativas del cliente) y
confiabilidad (adecuación al uso y desempeño).
La calidad hay que conocerla, conformarla, controlarla, coordinarla y comunicarla
como una cultura de vida.
Muchas de las investigaciones en calidad se han enfocado en los sistemas de
calidad como una opción estratégica, capaz de influir en la posición competitiva de
las organizaciones (Grant et al, 1994; Powel T.C. 1995; Lee et al, 1999; Terziovsky
M. y Samson D, 1999) citados por (Scrig A.B, 2001).
También en los trabajos realizados se critica la deficiente delimitación de los
conceptos utilizados en la Administración de la calidad, así mismo, en relación con la
metodología y el diseño de investigación utilizado, ya que se definen en base a
prácticas, acciones e iniciativas utilizadas en su implementación. (Larson P.D. y
Sinha A, 1995; Boaden R.J. 1996 y Wilkinson et al, 1998).
En estas investigaciones, como sugieren (Hackman J.R. y Wageman R, 1995) se
hace necesario delimitar la influencia de la iniciativa de calidad sobre aspectos de
los procesos, el personal, la estructura organizacional y la tecnología como variables
explicativas de los efectos que se tienen en los resultados.
De lo expuesto anteriormente, se hace notar que las empresas utilizan una amplia
variedad de prácticas empresariales, actuaciones directivas y operativas. Tienen a
su disposición diferentes técnicas estadísticas, herramientas de mejora y
administrativas, dispositivos de control y varios lineamientos de calidad a su
disposición; ISO 9000 y sus derivaciones, premios, seis sigma, y manufacturas de
clase mundial y esbelta, por mencionar los de más actualidad, que hacen del tema
de la calidad extenso, difuso y complejo. Donde las organizaciones toman parte de
ellos para adaptarlos y conformar un sistema de calidad propio, de acuerdo a sus
necesidades, procesos y estrategias para lograr la ventaja competitiva.
Escrig A.B. (2001) Ha analizado la Administración de la calidad desde diferentes
perspectivas, por un lado los investigadores tratando de encontrar las bases teóricas
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y principios. Y por el otro, Directivos tratando de implantar acciones, prácticas y
herramientas entre las que se mencionan: 1) Técnicas susceptibles de ser utilizadas
para mejorar la dirección de las empresas como técnicas de control de la calidad
(Price F. 1989) y herramientas de mejora de la dirección de recursos humanos
(Witcher B. 1995), 2) Como opción estratégica a disposición de la empresa; crear y
mantener una ventaja estratégica, instrumentos de análisis y actuación para obtener
los objetivos organizacionales y una ventaja competitiva sostenible (Waldeman D.A.
1994 y Reed et al 1996). y 3) Como nuevo paradigma; La administración de la
calidad requiere de un cambio respecto a las formas tradicionales de concebir la
dirección de la empresa, el cual implica una nueva cultura corporativa, nuevos
valores y comportamientos (Broedlin L.A. 1990 y Bounds et al. 1994).
Para los filósofos Deming, Juran, Crosby, Ishikawa y Feigenbaum la calidad es un
programa que involucra a todos en la organización.
La calidad empezó en los 30*s con la inspección de productos, en los 50’s mediante
el control estadístico y el circulo de mejora (planear, hacer, controlar y actuar)
PDCA. En los 80’s la mejora continua con el TQM, la aseguranza de la calidad y
herramientas de mejora y en los 90’s como una estrategia competitiva junto con el
seis sigma como un sistema corporativo de la calidad en E.U.A.
Respecto de los premios de la calidad como opción para impulsar la productividad y
la competitividad de las empresas estos empezaron en Japón en 1951, luego el
Malcolm Baldridge en E.U. en 1987, el Modelo Europeo en 1988 y el Modelo
Nacional en México en 1991, siendo estos los de mayor influencia en su área.
A fines de los 80’s aparecen las certificaciones ISO 9000 para productos en forma
genérica y en 1995 el ISO 14000 como norma ambiental voluntaria.
Desde los 60’s a los 80’s la calidad surgió como una variable emergente en la
ventaja competitiva de las organizaciones. Sin embargo los estudios sobre la calidad
fueron surgiendo con retrazo a las prácticas y actuaciones en el ámbito empresarial,
apareciendo la literatura en forma mas consistente a partir de los noventas.
Por el contenido de subjetividad del término calidad se tienen diferentes
concepciones (técnicas estadísticas, principios, programas de los filósofos de la
calidad), percepciones (el diseñador, el de producción, la del cliente) y motivaciones
(certificar el sistema de calidad, premios, cultura y filosofía seis sigma).
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Estas diferentes acepciones del término calidad provocan una confusión entre los
directivos en lo que se refiere a la calidad, por lo que es necesario; delimitar la
influencia de la calidad en aspectos de los procesos, el personal, la estructura
organizacional, la tecnología, la innovación y la mejora continua, para explicar sus
efectos en los resultados de la calidad, también profundizar en los factores
subyacentes para formular un modelo básico de la calidad. Así mismo desarrollar un
modelo que estructure los factores, sus interrelaciones e identificar los componentes
más relevantes para desarrollar las competencias empresariales, directivas y
operativas de las organizaciones.
El Objetivo fue establecer un panorama general del desarrollo de los sistemas de la
calidad en la Industria Manufacturera de la Ciudad de Chihuahua (IMCH), para
determinar el estado actual en las organizaciones y ahondar en los factores que
subyacen o influyen en los sistemas operados, este objetivo se desglosa como,
desarrollar un modelo que explique los sistemas de calidad mediante conjuntos de
variables relacionadas a las actividades, prácticas, acciones y operaciones que se
realizan en la industria manufacturera.
Materiales y métodos
De la complejidad del término de la calidad, se han determinado varias
interrelaciones entre las que se menciona la de (Scrig. A.B. 2001), que tiene como
principios; la orientación al cliente, la mejora continua, el desarrollo de las personas
y la visión como organización global, estableciendo un instrumento como
diagnostico, aplicado a los expertos en calidad para determinar el grado de
compromiso de las empresa (lo que planea hacer) y el grado de implementación de
prácticas, técnicas y herramientas (lo que realmente se hace) en la calidad, con el fin
de elaborar un diagnostico de los sistemas de calidad en las empresas. Así mismo,
para integrar la investigación es necesario indagar sobre los requerimientos
(requisitos de desempeño), competencias (habilidades y destrezas) y conocimientos
específicos ( técnicas estadísticas, de producción y sistemas o programas) sobre
calidad, que demanda la industria manufacturera de la ciudad de Chihuahua (IMCH),
para conformar junto con el diagnostico, el cuestionario definitivo (anexo 1) que se
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aplicó a los responsable de la calidad en las empresas de la IMCH, con el fin de
determinar la estructura básica de la calidad.
Con el fin de clarificar lo difuso del concepto calidad en sus diferentes connotaciones
(técnicas estadísticas, programas de filósofos, principios, sistemas, premios, cultura
y filosofía), se tratara de verificar que factores prevalecen o subyacen en el modelo
propuesto como la estructura básica de la calidad.
La población de interés la componen 50 empresas medianas y 53 grandes, sumando
un total de 103 organizaciones, excluyendo las micros y pequeñas por carecer en
su gran mayoría de sistemas de calidad y dedicarse a la supervivencia de la
empresa.
La unidad de análisis son los gerentes o responsables de los sistemas de calidad,
por ser estos los que tienen mayor conocimiento de cómo opera el sistema de
calidad implementado en la empresa.
La muestra capturada corresponde a un total de 31 empresas de los estratos
mediana y grande que contestaron el cuestionario definitivo, por lo que, los
resultados, la discusión y las conclusiones solo corresponden a la muestra
estudiada.
Con los conceptos asociados, las prácticas y acciones que deben prevalecer en la
calidad vertidas por los expertos y los requerimientos, competencias y conocimientos
específicos en calidad, se formula el modelo inicial agrupando en conjuntos de
variables a los conceptos relacionados de acuerdo a su naturaleza de acción (lo que
le compete más) como variables de planeación, ejecución y resultados (PER), como
vertiente principal del modelo. Dicho modelo tiene la configuración como se ve en la
figura 1.
Figura1. Modelo PER de la calidad
Empresas
Variables de
predicción
Variables de
Planeación
Variables de
Ejecución Variables de Resultados
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Fuente: Elaboración del autor…
La hipótesis general de la investigación del modelo PER inicial propuesto se enuncia
como:
H1: El instrumento del modelo completo no es confiable en base a que el coeficiente
de Cronbach α ≤ 0.70.
Ha: El instrumento del modelo completo es confiable en base a que α ≥ 0.70.
Como hipótesis específicas se tienen las siguientes:
H2: En el instrumento los conceptos de conjunto de actividades de planeación,
ejecución y resultados, no son confiables en base a que el coeficiente de
Cronbach α ≤ 0.70.
Ha: En el instrumento los conceptos de conjunto de actividades de planeación,
ejecución y resultados, son confiables en base a que el coeficiente de Cronbach
α ≥ 0.70.
Con base en el marco teórico asociado, y los requerimientos que demanda la IMCH,
se elabora un cuadro de variables operacionales y posibles elementos del modelo
PER, que se someten a las pruebas empíricas para observar su grado de
participación y determinar su influencia en el modelo con el fin de obtener la
estructura básica de la calidad en la IMCH, como se observa en el cuadro 1.
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Cuadro 1. Variables operacionales del anexo uno y elementos del modelo PER
El diseño de la investigación es no experimental, transversal, descriptivo y
correlacional en los conceptos que tengan una alta relación en el modelo PER inicial
propuesto, allegándose de información mediante el cuestionario definitivo (A-1),
elaborado en parte con los resultados del consenso de los expertos, de la oferta de
Definición operacional Pregunta Naturaleza de
La variable
Estructura de la propiedad 2 Predictora
Antigüedad del sistema empleado 3 Predictora
Sistema de certificación obtenido 4 Predictora
Enfoque del sistema empleado 5 Planeación
Fase del sistema implementado 6 Predictora
Técnicas estadísticas utilizadas 7 Ejecución
Herramientas de mejora utilizadas 8 Ejecución
Lineamientos del sistema utilizado 9 Ejecución
Herramientas administrativas utilizadas 10 Planeación
Posición en las nuevas tecnologías 11 Ejecución
Posición del conocimiento generado
en la empresa 12
Ejecución
Posición en la toma de decisiones 13 Ejecución
Registros del sistema de calidad 14 Ejecución
Técnicas de costos utilizadas 15 Ejecución
Tipos de clientes de la industria 16 Predoctora
Indicadores de la posición competitiva 17 Ejecución
Compromiso con los principios de la calidad 18 Planeación
Actuaciones y prácticas utilizadas para
cumplir con los compromisos 19
Ejecución
Indicadores del desempeño organizacional
como resultados de los sistemas de calidad 20
Resultados
bases de la estrategia empresarial utilizadas 21 Ejecución
Cadena de valor asociada al sistema de calidad 22 Predictora
Personal Departamento de calidad 23 Predictora
Colaboradores al éxito del sistema de calidad 24 Predictora
Desarrollo del trabajo en equipo 25 Ejecución
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las empresas de la IMCH y los conceptos asociados a la calidad, siendo aplicado a
una muestra suficiente de las empresas de la IMCH.
Con los datos de las variables operacionales se pretende obtener la evidencia de la
confiabilidad del modelo PER, los patrones de variación en los conjuntos de
variables del modelo PER y medir el grado de asociación de las variables de un
conjunto, con las variables de otro conjunto para medir su influencia en el modelo
PER, y de este deducir la estructura básica de la calidad.
Material y equipo usado
Para la realización del estudio se utilizó:
1) Una guía con preguntas estructuradas como entrevista a profundidad con los
principios de la calidad para tomar la opinión y consenso de los expertos en el
tema .
2) Una indagación en los periódicos de la ciudad de Chihuahua, para conocer
los requerimientos, competencias y conocimientos en calidad que demandan
las empresas de la IMCH.
3) Un cuestionario definitivo conformado por los incisos anteriores y los
conceptos asociados a la calidad que se aplicó a los responsables de la
calidad en las empresas de la IMCH (A-1).
4) Una computadora marca Alaska, Pentium IV con 2 Giga de disco duro y 128
de memoria RAM. Una impresora marca HP Deskjet modelo 842C.
5) Los paquetes computacionales SPSS versión 13.0, Minitab versión 13.0 y el
SAS versión 8.e, para el procesamiento de los datos y obtención de los
resultados.
Resultados de la investigación
Para los efectos del título de la investigación, los objetivos y las hipótesis, se
elaboran las siguientes pruebas estadísticas con los datos obtenidos del cuestionario
definitivo (A-1), enumerando el paquete estadístico que se utilizó:
Análisis descriptivo
Este servirá para caracterizar el estado actual de los sistemas de calidad en la
IMCH, utilizando el paquete estadístico SPSS versión 13.0. éste análisis sirve para
observar los patrones de variación de las empresas en el análisis de componentes
principales, en cuánto a su aportación en los conjuntos de variables del modelo
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PER, por eso los resultados de este análisis no se muestran en el presente
documento.
Análisis de confiabilidad del modelo PER
La determinación del coeficiente de Cronbach alfa, como se estableció en las
hipótesis, sirve para medir el grado de consenso de los responsables de la calidad
en las empresas en los conjuntos de variables del modelo PER. Para este análisis
se utilizó el paquete SPSS 13.0. los resultados obtenidos le dan sustento a la
presente investigación, es decir es la primera prueba que debe pasar el modelo PER
propuesto.
Hernández S. R, (2003) define la Confiabilidad del instrumento como el grado
en que su aplicación repetida al mismo sujeto produce resultados similares.
Y el mismo autor en la validez se refiere al grado en que el instrumento realmente
mida lo que la variable pretende medir, es decir la consistencia en las
contestaciones a las preguntas del cuestionario.
El análisis de confiabilidad de los conjuntos de variables del modelo PER se muestra
en las tablas dos al siete.
Confiabilidad de las variables de ejecución en el modelo de calidad
Análisis de Varianza
Source of Variation Sum of Sq. DF Mean Square F Prob.
Between People 61,7498 26 2,3750
Within People 287,5212 378 ,7606
Between Measures 103,6332 14 7,4024 14,6527 ,0000
Residual 183,8880 364 ,5052
Total 349,2710 404 ,8645
Grand Mean 3,8820
Hotelling's T-Squared = 341,4312 F = 12,1940 Prob. = ,0000
Degrees of Freedom: Numerator = 14 Denominator = 13
Reliability Coefficients 15 items
Alpha = ,7873 Standardized item alpha = ,8737
Confiabilidad de las variables de planeación en el modelo de calidad
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Análisis de Varianza
Source of Variation Sum of Sq. DF Mean Square F Prob.
Between People 69,4254 30 2,3142
Within People 208,7386 155 1,3467
Between Measures 160,5630 5 32,1126 99,9861 ,0000
Residual 48,1756 150 ,3212
Total 278,1640 185 1,5036
Grand Mean 3,7261
Hotelling's T-Squared = 390,7759 F = 67,7345 Prob. = ,0000
Degrees of Freedom: Numerator = 5 Denominator = 26
Alpha = ,8612 Standardized item alpha = ,8794
Confiabilidad de los resultados de la calidad
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Análisis de Varianza
Source of Variation Sum of Sq. DF Mean Square F
Prob.
Between People 112,5866 27 4,1699
Within People 66,6071 196 ,3398
Between Measures 5,7902 7 ,8272 2,5706
,0149
Residual 60,8168 189 ,3218
Total 179,1936 223 ,8036
Grand Mean 3,6818
Hotelling's T-Squared = 23,8521 F = 2,6502 Prob. =,0394
Degrees of Freedom: Numerator = 7 Denominator = 21
Alpha = ,9228 Standardized item alpha = ,9232
Resumiendo los coeficientes de Cronbach en el esquema del modeloPER se
tiene:
Alfa = 0.8612, p = 0.0000 Alfa = 0.7873, p = 0.0000 Alfa = 0.9228, p
= 0.0149
Alfa corregido = 0.8794 Alfa corregido = 0.8737 Alfa corregido =
0.9232
Prueba Hottelling = 0.000 Prueba Hottelling = 0.0000 Prueba
Hottelling = 0.0394
Contraste entre los resultados obtenidos del instrumento y las hipótesis de
investigación referente a la confiabilidad.
Resultados de la calidad
Planeación de la calidad
Ejecución de la calidad
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Cuadro 2. Confiabilidad del instrumento en el modelo PER propuesto
Variables
de
Coeficiente
alfa
Coef. alfa
corregido Significancia
Planeación α =0.8612
p = 0.0000
α =0.8794
p =0.0000 0.01
Ejecución α = 0.7873
p = 0.0000
α = 0.8737
p = 0.0000 0.01
Resultados α = 0.9228
p = 0.0149
α = 0.9232
p = 0.0394 0.05
Como se observa en el cuadro 2 de los conjuntos de variables que el coeficiente alfa
es mayor a 0.7 en todos los casos, por lo que se rechazan las hipótesis nulas y no
se rechazan las hipótesis alternativas, concluyendo que, el instrumento aplicado está
bien construido y es confiable para encontrar el modelo de calidad en las empresas
de la industria manufacturera y determinar la estructura básica de la calidad
mediante el análisis de correlación múltiple.
La interpretación de los resultados del coeficiente alfa de Cronbach, se realizó bajo
el criterio de Cronbach Lee J.,(1951). Un coeficiente de 0.7 o más es adecuado para
la comparación de grupos de variables, como se desglosa a continuación:
Cuándo alfa tiene un valor de 0.00 a 0.50 el valor es insuficiente
Cuándo alfa tiene un valor de 0.51 a 0.70 el valor es limitado
Cuándo alfa tiene un valor de 0.71 a 0.99 el valor va de elevado a muy elevado.
De los resultados obtenidos del instrumento, comparado con el criterio de Cronbach
las actividades de planeación tienen un valor muy elevado (86%), las de ejecución
tienen un valor elevado (78%) y los resultados tienen un valor muy elevado del
coeficiente (92%), por lo cual se confirma que el instrumento es confiable, es decir el
coeficiente es mayor a 0.70 en todos los conjuntos de variables estudiados.
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Análisis de componentes principales
El análisis de componentes principales sirve para determinar los patrones de
variación en los conjuntos del modelo PER. En este análisis se trata de ver que
variables de cada conjunto realmente prevalecen en el modelo y poder depurar
(descartar) las variables que no tienen mayor aportación, es decir, se seleccionan
las combinaciones con mayor valor positivo o negativo como variables que mas
contribuyen al modelo. El criterio para seleccionar el número de componentes, se
basa en que, estos deben sumar cuando menos el 70% de la carga total, para tener
prevalencia. Los resultados de este análisis se muestran en las figuras 2, 3 y 4 en
siguiente forma:
Análisis de componentes principales para la planeación del modelo de calidad
Figura 2. Planeación de la calidad- Empresas (C2-C1)
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15
6543210-1-2-3
2
1
0
-1
C1 Planeación de la calidad
C2
Pla
nea
ció
n d
e la
ca
lida
d
E
D
C
B
A
z y
x
w
v
u
t
s
r
q
p
o
n
m
l
k
j
i
h
g
fe
d
c
b
a
Gráfica A Planeación de la calidad - Empresas (C2-C1).
global.
organización
Compromiso comoAdministrativas.
Herramientas
cliente
orientación alCompromiso con la
calidad.
Definición de
Altos valores Bajos valores
Análisis de componentes para la ejecución del sistema de calidad
Figura 3. Ejecución del sistema- Empresas (C2-C1)
50-5
4
3
2
1
0
-1
-2
-3
C1 Ejecución del sistema de calidad
C2
Eje
cució
n d
el sis
tem
a
E
D
C
B
Az
y
x
w
v
u
t
s
q
p
o
n
m
k
j
i
g
f e
d
c
b
Gráfica D Ejecución del sistema de calidad - Empresas (C2-C1)
decisiones.sistema, Toma de
Lineamientos del
Técnicas estadísticas.
Trabajo en equipo.
personas
desarrollo deSistema de costos.
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Análisis de componentes principales para los Resultados obtenidos por la
calidad.
Figura 4. Análisis de componentes: Resultados de calidad- Empresas (C2-C1)
543210-1-2-3-4
2
1
0
-1
-2
-3
C1Resultados de la calidad
C2
Re
sulta
do
s d
e la
ca
lid
ad
E D
C
Az
y
x
w
vu
ts rq
p
on
m
l
k
j
i
g
f
e
d
c
b
Gráfica J Resultados de la calidad - Empresa (C2-C1)
empleados
Relación con
procesos.
Mejoras de
Financieros.
proveedores
Relación con
conformidad.
Calidad de
sociedad.
Impacto en la
Alto enfoque Bajo enfoque
El análisis de componentes principales, tiene la finalidad verificar los patrones de
variación de los conjuntos de variables del modelo PER. Como se observa en las
gráficas para cada conjunto del modelo con respecto de las empresas (las cuales se
muestran con letras minúsculas y se resguarda su identidad), estas se distribuyen
(ocupan un lugar) en los cuadrantes que se determina de acuerdo a las
contestaciones que se dieron en el cuestionario definitivo (A-1).
En el análisis se observa también el número de componentes necesarios para cada
conjunto del modelo de acuerdo al criterio que se estableció y las empresas que
tienen mejor valoración de acuerdo al cuadrante prevaleciente para cada conjunto,
como se muestra en el cuadro3.
Cuadro3. Aportación de los componentes principales en los conjuntos de variables
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Conjunto
de
Comp.
1
Comp.
2
Comp.
3 Total
Cuadrant
e
prevalent
e
Planeación 65.1% 16.8% 82.0
%
III
Ejecución 43.7% 17.8% 10.3% 71.8
%
IV
Resultados 65.8% 12.2% 78% III
En este análisis de seis conceptos propuestos en la planeación, solo cuatro pasan la
prueba de los componentes principales, es decir son lo que prevalecen y las
organizaciones deben centrar sus esfuerzos en estas actividades para una mejor
planeación de la calidad en las empresas.
Para el análisis de la ejecución-empresas el Componente uno (C1) tiene signo
positivo, por lo que, en la interpretación de las empresas que tienen mejor ejecución
del sistema de calidad, este se traslada al lado positivo de la gráfica para observar
cuales empresas realizan las mejores prácticas en la ejecución del sistema de
calidad.
Para el análisis de los resultados-empresas el componente uno (C1) tiene signo
negativo y se procede de acuerdo a lo que se hizo en la planeación-empresas.
Análisis de Correlación Canónica (múltiple)
Este análisis sirve para determinar el grado de relación entre las variables y medir el
grado de asociación entre los conjuntos de variables que se determinaron como
variables de planeación, ejecución y resultados, es decir, qué variables influyen en
otras en los conjuntos de variables establecidas para tal efecto, Utilizando para su
procesamiento el paquete estadístico SAS 8.e
Este análisis selecciona las mejores combinaciones de variables que contribuyen a
formar las estructura básica de la calidad, en el proceso de decantación es normal
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descartar variables en algunos de los conjuntos de variables del modelo PER, hasta
obtener las mejores combinaciones con valores positivos y negativos.
Este análisis utiliza las variables del modelo PER como variables dependientes e
independientes para los conjuntos de planeación-ejecución y ejecución-resultados.
Correlación de las variables de planeación – ejecución, el análisis de correlación
múltiple se muestra en la siguiente tabla:
Estadísticos Value F Value Num DF Den DF
Pr > F
Wilks' Lambda 0.000 71.09 90 40.354
<.0001
Pillai's Trace 5.014 3.73 90 66
<.0001
Hotelling-Lawley Trace 15257237.964 868815 90 9.1111
<.0001
Roy's Greatest Root 15257044.419 1.119E7 15 11
<.0001
El significado de estas variables de acuerdo a los valores obtenidos en el
análisis de planeación-ejecución, es que, el compromiso como una organización con
visión global, obliga a las organizaciones a desarrollar actividades y prácticas
tendientes a la mejora continua de sus productos, procesos y organizacionales.
Por otra parte, los compromisos con los clientes y la mejora continua, obligan a
las empresas a realizar actividades orientadas al cliente (mejorar servicios), al
desarrollo del personal (mayor capacitación y adiestramiento), a llevar los registros
de la calidad (procesamiento y análisis) y consolidar o en su caso recertificar los
lineamientos de su sistema de calidad (establecer planes y proyectos de mejora).
Correlación de las variables de Ejecución–Resultados, el análisis de correlación
múltiple se muestra en la siguiente tabla:
Estadístico de prueba Valué F Valué num. DF Den DF Pr
> F
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19
Wilks' Lambda 0.00003765 2.95 80 59.308
<.0001
Pillai's Trace 4.36791620 1.80 80 120
0.0017
Hotelling-Lawley Trace 55.08185766 4.73 80 15.714
0.0006
Roy's Greatest Root 31.12053833 46.68 10 15 <.0001
El significado de estas variables de acuerdo a los valores obtenidos en el análisis de
la ejecución-resultados es que, el incrementar el control de los procesos y mejorar el
diseño de los productos, se debe a la preparación que tiene el personal en la
capacidad de análisis, síntesis, solución de problemas y tomar decisiones acertadas
con la información disponible.
Por otra parte, cuándo se tiene la certeza en el control de los procesos y se cuenta
con el mejor diseño del producto (SQC, CAD, CAM, QFD y DOE) la toma de
decisiones tiende a la baja en los niveles de autoridad y las actividades y prácticas
como organización global, tienden a disminuir por la seguridad de un producto
confiable.
Como corolario de la información anterior, La figura 5 muestra el encadenamiento de
las variables en el modelo PER final encontrado, tomando en cuenta los valores
mayores positivos y negativos.
Figura 5 Modelo final de la calidad (estructura básica)
Planeación Ejecución Resultados
Comp. orienta al cliente lineamientos calidad Diseño del producto
Comp. mejora continua Ind. toma decisiones Control de
procesos
Comp. org. global Registros de calidad
Act. orienta. al cliente
Act mejora continua
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
20
Act. desarrollo del pers.
Act. organización global
Como se observa en la figura anterior, las actividades y prácticas que realiza la
empresa en el desarrollo del personal es el que eslabona las actividades de
planeación con los resultados del modelo PER.
Con esta estructura básica de la calidad subyacente en la IMCH, se destaca que de
39 preceptos que se manejan en la calidad, vertidos en el instrumento que se aplicó,
20 pasaron la prueba de componentes principales y solo 12 el análisis de correlación
múltiple, considerándose estos como la estructura básica de la calidad que se
administra en la IMCH.
Del análisis de correlación múltiple se obtiene el modelo PER final, como
contribución de la presente investigación, donde las variables del conjunto
planeación se ve impactado por los compromisos con la orientación al cliente en sus
productos y servicios, con la mejora continua de sus productos, procesos y servicios
y como una organización global, con una visión a largo plazo y al mercado
internacional marcada por la corriente de la globalización.
En las variables del conjunto de ejecución (actividades, acciones y prácticas)
que tienen impacto: Los lineamientos de calidad (sistema de calidad implantado),
Los indicadores para la toma de decisiones (manejo operativo, eficiencia,
capacidad, rentabilidad, posicionamiento competitivo y estrategia empresarial). Los
registros de la calidad (como base para una cultura de calidad), las prácticas para
orientarse al cliente, los programas de mejora continua que se realizan, el desarrollo
de las personas en lo referente a mayor educación, capacitación y adiestramiento y
las actividades, acciones y prácticas encaminadas a ser una organización global.
En las variables del conjunto de resultados que impactan el modelo PER final
se tienen: El mejor diseño del producto en cuanto a su uso, seguridad, rendimiento
(durabilidad) y confiabilidad y el control de los procesos en su capacidad, eficiencia y
flexibilidad para los cambios de productos.
Esta estructura básica de la calidad, servirá para concentrar los esfuerzos de las
empresas de la IMCH, dado el cúmulo de conocimientos que han aparecido a través
del tiempo, ya sea como un criterio o una moda, es decir, las empresas se enfrentan
a una serie de alternativas (técnicas estadísticas, programas de filósofos,
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21
herramientas de mejora y administrativas, sistemas de calidad, principios y premios)
que hacen del concepto de la calidad muy vasto ( varias aristas), complejo (muchas
interrelaciones) y difuso (diferentes connotaciones) por lo que, el modelo encontrado
centra la atención en estos conceptos como el esqueleto de los sistemas de calidad.
Aportación de la investigación
1. El modelo PER final encontrado. Donde se distinguen las fases y las variables en
las tres etapas que componen el modelo final (Planeación-Ejecución-Resultados), se
basa en 12 variables, a las que se les debe poner atención ya que, forman la
estructura básica de la calidad, es decir son las que más aportan a la construcción
del modelo.
2. El modelo es confiable de acuerdo al coeficiente de Cronbach en los conjuntos de
variables de planeación en un 86%, en las de ejecución en un 78% y en las de
resultados en un 92%. Siendo todos mayores al 70% como se estableció en el
criterio para las hipótesis.
3. La validez del modelo encontrado queda pendiente para futuras investigaciones,
ya que los resultados financieros obtenidos por el sistema de calidad implementado,
son un tema reservado por los gerentes de calidad de la IMCH. Por lo que al
conocer los hallazgos del presente estudio se tiene la esperanza de que los puedan
proporcionar y el modelo encontrado quede completo.
4. El Modelo de organización creado en México por la industria manufacturera de
exportación, no es privativo para la ciudad de Chihuahua, y puede ser generalizado
a otras entidades ya que está vigente en varias ciudades del país. Esto quiere decir
que, aunque se importa el diseño del producto y el control del proceso, las
innovaciones y la mejora continua se realizan con personal mexicano disminuyendo
los costos del producto.. Este tipo de organización tiene cuatro décadas establecida
en el país y la toma de decisiones estratégicas y empresariales respecto de este tipo
de organización se realizan en el extranjero, las directivas, administrativas y
operativas se hacen con personal mexicano, considerándose como un tiempo
suficiente para desarrollar una estrategia hacia una cultura de calidad propia y que,
la estructura básica encontrada en el presente estudio sirva para iniciar un proceso
de la calidad netamente mexicano.
Literatura citada
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
22
Boaden R.J., (1996): “Is Total Quality Management Really Unique?” Total Quality
Management, Vol. 7, n. 5, pp. 553-570.
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Management-Towards the Emerging Paradigm”, Mc Graw Hill, London.
Broedlin L.A. Foreword. (1990) En Varian. T. (Ed.): Beyond the TQM mystique: Real
World Perspectives on Total Quality Management. American Defense
Preparedness Association with Organizational Dynamics. Washington.
Cronbach Lee J. (1951), Coefficient Alpha and the Internal Structure of Tests.
Psicometrika 16(3), Sept. pp. 279-334
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Union of Japanese Scientists and Engineers.
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Brussels: European Foundation for Quality Management.
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and Practice”, Sloan Management Review, vol. 35, n. 2, pp. 25-25.
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Conceptual, and Practical Issues”, Administrative Science Quarterly, vol.
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Perceptions”, Quality Management Journal, spring, pp.53-65.
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Quality and Productivity Practices in Hong Kong Industry”, Total Quality
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Malcoln Baldrige National Quality Award, (2002), Criteria for performance
Excellence, Gaithersburg: U.S. Department of Commerce, National
Institute of Standards and Technology.
Powell T.C. (1995): “Total Quality management as Competitive Advantage: a review
and Empirical Study”, Strategy management journal, vol. 16, pp. 15-37.
Price F. (1989), “Out of Bedlan: Management by Quality Leadership”, Management
Decision, vol. 27, pp. 15-21.
Reed R. y DeFilipi R. (1996), “Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and
Sustainable Competitive Advantage”, Academy of Management Review,
vol. 15, n°1, pp. 88-102.
Scrig Ana Belem (2001), Tesis Doctoral. “Efectos de la dirección de calidad en los
resultados”: El papel mediador en las competencias distintivas, pp. 3-12,
15-17, 25-35.
Tersiovski, M. y Samson, D. (1999): “The Link between Total Quality Management
practice and Organizational Performance”, International Journal of Quality
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of Work Performance”, Academy of Management Review, vol.19, n° 3, pp.
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Wilkinson A.; Redman T.; Snape E. y Marchington M., (1998): Managing with Total
Quality Management. Theory and practice. McMillan Business, Hong
Kong.
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Management Journal, summer, pp.9-29.
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
24
Anexo 1
Universidad Autónoma de Chihuahua
Facultad de Contaduría y Administración
Secretaria de Investigación y Posgrado
CUESTIONARIO SOBRE SISTEMAS DE CALIDAD Y RESULTADOS
ECONOMICOS
Este cuestionario tiene como finalidad, el recopilar información para medir el
nivel de calidad de las empresas de la industria manufacturera de la ciudad de
Chihuahua ya sea como iniciativa, programa, sistema propio o un sistema conocido,
en relación con los resultados da calidad, operativos, financieros y de posición
competitiva obtenidos a la fecha.
Los datos proporcionados se acumularan al de otras empresas del mismo ramo
para formular una estadística de la industria, y realizar un estudio con fines
académicos para formular un instrumento de medición de la calidad, por lo que, se le
solicita que sus respuestas sean sinceras y apegadas a la realidad de la empresa
donde labora, garantizándole que la información que nos proporcione será tratada y
manejada con discreción y confidencialidad.
Agradeciéndole de antemano su colaboración, Conteste de acuerdo a su
conocimiento y experiencia sobre sistemas de calidad las siguientes preguntas:
1- DATOS GENERALES
Cuestionario
núm.
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25
Nombre de la
empresa_____________________________________________________
Dirección___________________________________________Tel.
_________________
e-
mail________________________________________________________________
__
Nombre del
entrevistado________________________________antiguedad_______años
Puesto que desempeña___________________________Núm. De
trabajadores________
Giro de la empresa (ramo
industrial)___________________________________________
1.- ESCOLARIDAD DE LOS EMPLEADOS
Operarios Cantidad %
Primaria terminada
Secundaria terminada
Técnico o bachillerato
Profesional trunca
Profesional terminada
Directivos Cantidad %
Primaria terminada
Secundaria terminada
Técnico o bachillerato
Profesional trunca
Profesional terminada
Posgrado
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2.- ESTRUCTURA DE LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA. Por favor clasifique a la
empresa de acuerdo a los siguientes criterios:
3.- ¿Desde cuándo tiene implantado el sistema (programa) de calidad?
______Antes de 1995 _______Desde 1996 ______Desde
1997
______Desde 1998 _______Desde 1999 ______Desde
2000
______Desde 2001 _______Desde 2002 ______Desde
2003
______En el 2004.
4.- ¿Ha obtenido alguna Certificación o premio de calidad, ya sea de producto, del
proceso o de sistema de calidad?
Tipo de certificación o premio Norma Sí No
Sistema de calidad ISO 9000
Medio ambiental ISO 14000
Automotriz ISO 9000-TS 16949
Norma Oficial Mexicana NOM _________
Premio Nacional o Estatal Año(s)__________
5.-¿De las siguientes definiciones de calidad, Cuál corresponde más con el enfoque
que ha adoptado su organización? (Considere su división o compañía como un
conjunto y tome en cuenta que ninguna de las descripciones es por si misma “
buena” o “mala”). Señale solo una de las opciones.
Tipo de empresa Sí No
Empresa familiar
División empresa multinacional
División empresa nacional
Grupo (consorcio) de empresas
Empresa independiente
Otro______________________
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27
La calidad contempla todas las áreas de la empresa. El énfasis se pone en la
mejora de la eficiencia más que en el mercado, prestando atención a la
documentación de los procesos y procedimientos.
La calidad es competencia exclusiva de un departamento creado para tal
efecto, y es en el área de producción donde se fundamenta. Se busca reducir
las no conformidades a través del control de los procesos.
La calidad la administra la dirección, la cuál favorece el trabajo en equipo y la
participación de todo el personal en el proceso de mejora. Implica una
estrecha cooperación con los clientes y proveedores y la necesidad de
vincular los objetivos y planes de calidad con la planeación estratégica del
negocio
Se examinan una o más características de un producto o actividad,
comparándolas con los requisitos especificados para valorar su conformidad.
Esto es llevado a cabo por empleados contratados para tal efecto.
6.- La fase del sistema (modelo, programa) de calidad implantado en su empresa
esta en:
______ Su etapa inicial
______Etapa de implantación
______Etapa de consolidación
______Se trabaja en la re certificación
7.- Las técnicas estadísticas que utiliza para el sistema de calidad son:
Indicar el grado de incorporación de acuerdo a la siguiente escala: 1) En nada, 2)
Bajo, 3) regularmente, 4) alto grado y 5) Permanentemente
Técnica Utilizada Grado
Diagramas de control x (media), R (Rango)
Diagrama de Pareto
Diagrama de pescado
Lista de Chequeo (check list)
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28
Histograma
Diagrama de flujo del proceso
Diagrama de dispersión
8.- ¿Cuáles de las herramientas que se enlistan, utiliza para mejorar el sistema de
calidad? Indicar el grado de incorporación de acuerdo a la siguiente escala: 1) En
nada, 2) Bajo uso, 3) Regularmente, 4) Casi siempre y 5) Permanentemente
Herramienta utilizada Grado
Benchmarking
Outsourcing
Poka-joke
Reingenieria
Just in time
Planeación Estratégica
PPQP
APQP
MRP I y II
Diseño de experimentos (DOE)
Otra(s)___________________
9) El sistema de calidad implantado en su empresa, contiene lineamientos de:
Indicar el grado de incorporación de acuerdo a la siguiente escala: 1) En nada, 2)
Bajo uso, 3) Regularmente, 4) Casi siempre y 5) En su totalidad
Sistema de calidad usado Grado
Sistema propio
Control total de calidad (CTC)
Administración de la calidad total (TQM)
Seis sigma
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Manufactura esbelta (Lean manufactured)
Programa de calidad de algún filosofo ( Deming,
Juran, Crosby, Ishikawa, Feigenbaum, entre otros)
Premio Estatal de calidad
Premio Nacional de calidad
Cinco “S” (eses)
Mejoramiento continuo (Kaizen)
Otro____________________________________
10.- Las herramientas administrativas para el control de la calidad que utilizan en su
empresa son: Indicar el grado de incorporación de acuerdo a la siguiente escala;
1) Para nada, 2) Bajo uso, 3) Regularmente, 4) Casi siempre y 5)
permanentemente
Herramienta utilizada Grado
Diagrama de afinidad
Diagrama de relaciones
Diagrama de decisión de árbol
Gráficas de Gantt
Diagrama de flechas (CPM)
Matrices
Diagrama del proceso para programar decisiones
Análisis de componentes principales
De los siguientes factores para actualizar la organización en su industria y competir
con éxito en el mercado. Indique la posición que tiene su empresa con respecto de:
11.-La Administración de nuevas tecnologías. Indicar con una (X) en el paréntesis
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )
Alto grado Mayor grado Se procura un Mayor Se procura
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30
de
utilización
de la mano
de obra
de mano de
obra mas que
automatización
equilibrio entre
mano de obra
y
automatización
proporción
de
automatización
que de mano de
obra.
alcanzar el
mayor grado de
automatización
12.- La Administración del nuevo conocimiento generado en la empresa o debido al
avance tecnológico. Indicar con una (X) en el paréntesis.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( )
El
conocimiento
permea muy
lentamente a
través de los
niveles de la
organización
Se asimila
en forma
lenta pero
segura en la
organización
Se incorpora
en forma
normal de
acuerdo al
grado
de cultura
de la
organización
Se tiene
buena
comprensión
y avanza
mas que
lo normal en
la
organización
Se alcanza
rápidamente a
incrustar en la
estructura
organizacional
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
31
13.- El proceso de toma de decisiones (TD) administrativas en la empresa. Indicar
con una (X) en el paréntesis.
1 (
)
2 (
)
3 (
)
4 (
)
5 ( )
La toma de
decisiones
es
exclusiva de
los mandos
directivos
(estructura
vertical),
dirigiéndolas
hacia los
demás
niveles
de la
organiza-
ción
En la TD
participan
también los
jefes (gerentes)
de
departamento,
atendiendo a
su área de
responsabilidad
Se tiene
participación
de equipos
de trabajo,
que
colaboran
en la TD
Aportando
soluciones
en su área
de
trabajo
Se tiene gran
proporción de
equipos de
trabajo
autodirigidos,
que aportan
soluciones
en su área de
responsabilidad
Se pretende
Tener una
estructura
horizontal
con la
participación
de
todos los
niveles
de la
organización
14.- La implementación de un sistema de calidad requiere de registros de calidad
(variables o atributos) de las diferentes actividades que se realizan en la
empresa, ya sea mediante inspecciones, ensayos, revisiones, pruebas y
verificaciones, para darle seguimiento al proceso de mejora continua. Con base
en lo anterior indique el alcance que tienen los registros en las siguientes
acciones, de acuerdo a la siguiente escala:
1 2 3 4 5
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32
No se
lleva
Un
Registro
especifico
para esta
actividad
Se registran
esporádicamente
cuando sé
presenta un
problema
para resolverlo
de inmediato
Se registran en
forma regular
para verificar
con el estándar
por cumplir,
tomando la
acción
correspondiente
Los
registros se
organizan
para
determinar
tendencias
observadas
y meter en
control
la variable
o
atributo
Los
registros se
llevan de
modo
sistemático,
con el fin
de prevenir
y corregir
variaciones
de los
estándares
por cumplir
Registro de la actividad o acción 1 2 3 4 5
Revisión por parte de la Dirección
Revisión de los contratos
Revisión del diseño del producto
Revisión de los subcontratistas
Productos devueltos por los clientes, no aptos para su uso.
Identificación de los productos
De la capacidad de los procesos
De la aptitud de los equipos de trabajo
De la calificación (desempeño) del personal
De la calibración de los equipos
De las no conformidades
De la investigación de las no conformidades
De las acciones preventivas y correctivas tomadas
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33
De productos reprocesados y reparados
De la calidad de los subcontratistas
De las auditorias internas y externas de calidad
De las capacitaciones al personal
De las quejas y reclamaciones de los clientes
De las no conformidades encontradas en la postventa y
las acciones correctivas tomadas
De las técnicas estadísticas utilizadas
De las herramientas administrativas utilizadas
De los productos defectuosos
De la materia prima desperdiciada
De los tiempos de entrega del producto
De las fallas en maquinaria y equipos
De los proyectos de mejora de la eficiencia organizacional
De la selección de los proveedores de materias primas y
servicios
15.- El sistema de costos empleado es un elemento fundamental para la
productividad y elevar en la empresa el nivel de competitividad internacional y
global. De acuerdo con los siguientes indicadores (parámetros) del control de
los costos en su organización, ¿Con cual alternativa se identifican los
siguientes indicadores de costos de acuerdo con las siguientes características?
(escoger una alternativa para cada caso).
1 2 3 4 5
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34
Se hacen
estimaciones
poco
frecuentes
debido a que
no se cuenta
con la
información
pertinente y
oportuna
para
calcularlo
Estos
indicadores se
procesan y
calculan
en forma
manual,
considerándose
que se obtiene
la información a
destiempo para
su aplicación
Se registran y
calculan en
forma
rutinaria, para
de determinar
los
indicadores
de eficiencia
organizacional
y la evolución
de éstos
conceptos.
Se lleva un
proceso
semiautomático
de la
información de
los elementos
del costo para
determinar los
indicadores
de eficiencia
organizacional
en forma
oportuna
Se lleva un
registro de
control
sistemático y
automatizado
de la
información
para analizar y
evaluar las
variaciones con
respecto de las
proyecciones
previstas y
enfrentar la
competencia a
tiempo y
determinar la
posición
competitiva de
la empresa
Indicadores de los costos 1 2 3 4 5
Costos de las ventas ( o producción)
Como base para la fijación de precios
Para la valoración de los inventarios
Como base para la cotización de productos o servicios
Cuantificación de los costos de perdida de oportunidad
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16.- Considerando la siguiente clasificación de los clientes, determine el tipo de
cliente que tiene su empresa, de acuerdo a las siguientes características,
determinando el porcentaje de ventas de cada tipo, (sumando 100 en total).
V E N T A S
Características del cliente 0-
20%
20-
40%
40-
60%
60-
80%
80-
100%
Prospecto.-Este cliente no conoce la
empresa, la marca y el logotipo, no demanda
el producto y se necesita una estrategia de
publicidad de atracción.
Consumidor.- Este tipo se refiere al cliente
que consume una vez y no hace la recompra,
la demanda es esporádica mediante
demostraciones en centros comerciales, ferias
y exposiciones comerciales, su consumo no
determina el nivel de producción, no genera
ingresos para la empresa y la estrategia de
publicidad es de atracción
Cliente.-Es el que hace la recompra o se
vuelve cliente frecuente (preferente), por
demandar el producto se tiene un cierto nivel
de producción que genera el ingreso de la
empresa, se interesa por una distribución
intensiva para encontrar el producto en su
área de desplazamiento, requiere una
estrategia publicitaria de retención.
Mantenedor.-Es el cliente que hace contratos
negociados que demanda grandes volúmenes
de productos (componentes, partes),
entregados en lotes por período de tiempo
determinado. La demanda se comporta en
forma constante, asegurando el ingreso para
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36
la empresa, el precio y los estándares de
calidad se fijan en el clausulado del contrato,
la estrategia de publicidad es de conservación
y puede financiar a la empresa con
capacitación y activos fijos, mientras cumpla la
empresa mantiene una imagen y prestigio
sólidos.
Promotor.- Hace lo mismo que el
mantenedor, y en adición, recomienda (hace
propaganda) a la empresa con otros clientes
sobre la base del buen trato y cumplimiento
recibidos, incrementando el prestigio e imagen
positivas de la organización, se necesita una
estrategia de publicidad de conservación.
17.- En el proceso de mejora continua se necesita detectar las áreas de mejora, que
permitan a la empresa guiar sus actividades y acciones a una mayor eficiencia
y desempeño organizacional. De los siguientes indicadores que guían la toma
de decisiones operativas y estratégicas de su empresa, independientemente de
llevar o no un sistema (programa) de calidad, ¿ Cuales indicadores que se
manejan en su empresa son más relevantes para fijar su posicionamiento
competitivo, de acuerdo a la siguiente escala:
1 2 3 4 5
No se toma en
cuenta para la
toma de
decisiones(TD)
operativas y
estratégicas
Es de poco
interés Para
la toma de
decisiones
de la
empresa
Es importante
para algunas
decisiones
en el manejo
operativo y la
eficiencia
organizacional
Es muy
importante
para todas
las
decisiones
en el
manejo
operativo,
de eficiencia
y estrategia
Es de la mayor
prioridad para la
toma de decisiones
estratégicas de la
calidad, de
eficiencia,
rentabilidad
y posicionamiento
competitivo de la
empresa
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de
la empresa
Indicador o parámetro 1 2 3 4 5
Piezas para re trabajo o reparadas
Piezas defectuosas
Quejas y reclamaciones de los clientes solucionadas
Materia prima desperdiciada
Cumplimiento de los tiempos de entrega del producto
Tiempo que tardan para poner un nuevo producto en el mercado
Porcentaje de rotación del personal
Porcentaje de ausentismo del personal
Número de productos de la empresa que entraron al mercado en el año
Número de proyectos de mejora continua implementados en el año
Número de cursos de capacitación al personal en general
Número de cursos de capacitación en calidad
Estudios e investigaciones de las necesidades de los clientes
Rotación de inventarios
Razón de liquidez de la empresa
Plena actividad de la capacidad instalada
Número de innovaciones producidas
Otro:
Otro:
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Estrategia para el sistema de calidad
18.- De los siguientes preceptos relativos al grado de compromiso de la organización
con los principios de la calidad, indique la importancia que se les da de acuerdo
a siguiente escala: 1) Nada importante, 2) Poco importante, 3) Relativa
importancia, 4) Importante y 5) Muy importante
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Ítem Orientación al cliente 1 2 3 4 5
1
La estrategia competitiva debe dirigirse a incrementar el valor
para el cliente
2
El objetivo primordial de toda la empresa debe ser satisfacer
las necesidades y expectativas de los clientes
3
Solo la satisfacción de los clientes actuales y potenciales
garantiza el éxito competitivo de la empresa.
4
Solo se puede dirigir de manera efectiva si se cuenta con
indicadores que permitan generar la información sobre los
clientes
5
Solo con relaciones estables y duraderas con los clientes es
posible una buena administración
Ítem Mejora continua 1 2 3 4 5
6 La mejora continua es necesaria incluso cuándo se están
obteniendo buenos resultados
7 No es posible la mejora continua en la empresa, sin un
procedimiento sistemático de planeación, dirección y control
que permita evaluar los progresos alcanzados
8 No es posible seguir un proceso de mejora continua sin
documentar por escrito como funcionan los procesos
9 No es posible la mejora continua si no se establece un sistema
de indicadores sobre el desempeño
10 La mejora continua es el mejor camino a la excelencia
Ítem Enfoque en el desarrollo de las personas 1 2 3 4 5
11 Solo se consigue la involucrar a los trabajadores si los
directivos son los primeros en comprometerse, predicando con
el ejemplo
12 Delegar autoridad a los empleados y permitirles que asuman
la responsabilidad en su trabajo aumenta su compromiso,
eficiencia y eficacia en el trabajo.
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40
13 Sin el reconocimiento de las contribuciones del personal y de
los equipos de trabajo no es posible conseguir su involucrarlos
con la empresa
14 Siempre es necesario capacitar a los trabajadores aunque no
sé este seguro de su repercusión en la empresa
15 Los empleados deben participar en aquellas decisiones que
les afecten directa o indirectamente, aunque la toma de esas
decisiones sea competencia exclusiva de la dirección
16 Los empleados solo se involucran en su trabajo si son
conscientes de cómo pueden ayudar a conseguir los objetivos
de la empresa
17 Quienes conocen mejor el trabajo y pueden contribuir a su
mejora son los que se encargan de llevarlo a cabo.
18 Los objetivos organizacionales deben ir encaminados a
mejorar los resultados financieros de la empresa y la calidad
de vida de los empleados
Ítem La organización como un sistema global 1 2 3 4 5
19 La elaboración de políticas y estrategias debe tener en cuenta
a toda la organización incluyendo a los proveedores y clientes
20 Todas las personas de la organización deben conocer cuales
son sus clientes internos y externos.
21 En la implantación de una estrategia, se requiere que el
control se consiga gracias a los valores y visión compartida
por todos los miembros de la empresa.
22 Solo es posible dirigir la empresa si se identifican los procesos
de la organización y sus interrelaciones.
23 La estrategia y política de calidad afecta a toda la organización
y repercute en la forma de dirigir la empresa
19.- Indique con que frecuencia se llevan a cabo las siguientes actuaciones en la
implantación de prácticas y técnicas de la administración de la calidad en su
organización de acuerdo a la siguiente escala:
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No se utiliza
En absoluto
Es rara su
utilización
Esporádica
mente
Algunas
veces sin
algo establecido
Siempre y con un
Método establecido
1 2 3 4 5
Ítem Orientación al cliente 1 2 3 4 5
1 Se obtiene información sobre el grado sé satisfacción de
los clientes por medio de encuestas, entrevistas
personales y otros medios realizadas para tal fin
2 Se diseña el producto / servicio en función de las
necesidades del cliente, utilizando herramientas como el
despliegue de la función de calidad
3 La empresa comunica formalmente su misión, visión y
políticas a sus clientes
4 Se utiliza un sistema estandarizado para el tratamiento
de quejas y reclamaciones de los clientes
5 La política y estrategia de la empresa considera las
necesidades y expectativas de los clientes
6 Se utiliza un procedimiento formal ( encuestas, buzones
de sugerencias, estudios de mercado, informes
comerciales y de los clientes) para analizar los posibles
cambios en las necesidades y expectativas de los
clientes
7 Se proporciona un resumen con información sobre
quejas y satisfacción de los clientes por los
departamentos a la dirección
8 Los directivos tienen contacto directo con los clientes
ítem Mejora continua 1 2 3 4 5
9 Se identifican, definen y documentan los métodos de
trabajo y los procesos
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42
10 Se asignan y reconocen las responsabilidades de los
encargados de los procesos
11 Los manuales de calidad, de procedimientos y registros
se revisan periódicamente
12 Se cuantifican los costos relevantes de la calidad y la
no-calidad
13
Se desarrollan acuerdos de la calidad concertada con
proveedores a través de un programa de evaluación y
mejora.
14
Se usan métodos para reconocer las áreas de mejora
para aplicar las siete técnicas de la calidad y siete
herramientas administrativas.
15
Se revisan los cambios introducidos en los procesos, a
través de un sistema de indicadores, para asegurar la
obtención de resultados previstos
16 El equipo directivo participa e impulsa los esfuerzos de
la mejora continua
17 Se evalúan y optimizan los inventarios y su rotación.
18
Se adaptan o en su caso se modifican las estructuras
organizativas (organigrama, manual de organización y
descripción de funciones) para estimular la innovación y
la creatividad
19 Se tiene implementado el programa de las cinco “eses”
Ítem Enfoque en el desarrollo de las personas 1 2 3 4 5
20 Los empleados participan activamente en la elaboración
de documentación sobre calidad ( manual de calidad, de
procedimientos y registros)
21 Los empleados reciben capacitación especifica sobre
administración de la calidad
22 Se ponen en marcha acciones para identificar las
necesidades de recursos y de información para todo el
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personal de la empresa
23 La administración comunica y reconoce formalmente los
logros de sus colaboradores.
24 Los empleados reciben un reconocimiento por sus
propuestas de innovación y creación que son
implementadas.
Eva
lua
ció
n del Desempeño organizativo
20.- Indique en que medida el sistema de calidad implantado en su organización,
esta teniendo una evolución positiva hacia la excelencia, en los siguientes
indicadores de resultados. Señale sus percepciones de acuerdo a la siguiente
escala:
No ha mejorado
en nada a como
se previó
Solo un poco
de acuerdo
a lo previsto
De acuerdo
a lo previsto
Un poco mas
de lo previsto
Mucho más
de lo previsto
ítem La organización como un sistema global 1 2 3 4 5
25 La empresa tiene identificados procesos que cruzan las
barreras entre departamentos.
26 Los objetivos de calidad de la empresa están
claramente definidos y relacionados con los planes
estratégicos a largo plazo.
27 La política de calidad se despliega a través de objetivos
mensurables y cuantificables por áreas, departamentos
y equipos de trabajo.
28 La elaboración de los planes e indicadores financieros y
operativos se realizan teniendo en cuenta la política y
estrategia de la empresa.
29 Todas las personas de la organización tienen
identificados quienes son sus clientes internos y
externos.
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1 2 3 4 5
Resultados de calidad
1) Calidad de conformidad:
Inciso Calidad de conformidad 1 2 3 4 5
A Reducción del porcentaje de productos defectuosos
y/o deficiencias en la prestación del servicio.
B Reducción de re trabajos
C Reducción de desperdicio
D Reducción de los costos por causas del sistema
E Reducción de los costos por causas especiales
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2) Calidad de diseño:
Inciso Calidad de diseño 1 2 3 4 5
A Las características y atributos del producto son
superiores a los de la competencia
B El mejor diseño de los productos proporciona una mayor
utilidad y rendimiento a los clientes.
C El diseño de los productos toma en cuenta la seguridad
con que pueda operarse el producto
Resultados operativos
1) Procesos:
Inciso Mejora de los procesos 1 2 3 4 5
A Mejora de la eficiencia de los procesos
B Mejora sobre la forma más efectiva de
dirigir las operaciones
C Mejora de los tiempos de fabricación o de
servicio al cliente
D Mejora en la utilización de la capacidad
instalada
2) Proveedores:
Inciso Manejo de proveedores 1 2 3 4 5
A Reducción del número de proveedores
B Mejora de la calidad de los suministros de los proveedores
C Mejores relaciones comerciales con los proveedores
D En general hay una mejora en la gestión de proveedores
3) Clientes
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Inciso Relación con los clientes 1 2 3 4 5
A Mejora de la satisfacción de los clientes
B Mejora de la comunicación con los clientes
C Consolidación de clientes
D Reducción de las quejas o reclamaciones de los clientes
E Reducción de las reclamaciones por garantía de los
productos
4) Relación con los empleados
Inciso Relaciones con los empleados 1 2 3 4 5
A Mejora de la comunicación entre los empleados
B Mejora de la satisfacción de los empleados
C Reducción del ausentismo de los empleados
D Menor rotación de los empleados
E Mejora del clima organizacional entre los empleados
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Impacto en la sociedad
Inciso Impacto en la sociedad 1 2 3 4 5
A Mejora de la protección de los recursos naturales
B Disminución en la emisión de ruidos
C Reducción de la contaminación medioambiental
D Otro:
E Otro:
Resultados financieros
Inciso Resultados financieros 1 2 3 4 5
A Mejora de la participación en el mercado
B Incremento de las ventas por empleado
C Mejora de las ganancias, como porcentaje de las ventas
D Mayor rotación de inventarios
E Mejores índices de productividad
21.- De los siguientes elementos para desarrollar su posición competitiva dentro de
la industria a la que pertenece o mercado que abastece, cual es el grado de
incorporación de los conceptos en su estrategia corporativa que tiene su
organización, de acuerdo a la siguiente escala:
1 2 3 4 5
No se toman
en cuenta
porque no se
obtiene
información re
levante para
la
organización
Se toma en
cuenta lo que
se necesita
de acuerdo a
la evolución de
las
necesidades
del cliente y el
mercado
Se toma lo
necesario
para estar al
tanto de los
avances en
conceptos y
tecnologías y
ver la
manera
Se toman los
Nuevos
conceptos
de cada área
que son de
mayor
importancia
estratégica
para
Se tiene una
estructura
siste-
mática y
automatizada
para detectar y
analizar nuevas
necesidades
y evaluar
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
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de aplicarlos
en la
organización
la organización
y planear su
posible
incorporación
futuros
proyectos para
ir a la
vanguardia
22.- El sistema de calidad implementado en su organización contempla:
______ Solo a proveedores
______ Solo a la gerencia (Departamento) de producción
______ Desde el proceso de producción hasta los clientes
______ Toda la cadena del valor (desde los proveedores hasta el cliente)
23.- La Gerencia (Departamento) de calidad tiene a su cargo el siguiente personal
en su organización: (poner cantidades).
______ Gerente, Jefe Departamento
______ Supervisores
______ Personal de pruebas
______ Personal administrativo
______ Personal de evaluación de la mejora continúa (estadísticos)
______ Otros. _______________________________________.
ítem concepto 1 2 3 4 5
1 Planeación estratégica a corto y largo plazo
2 Investigación y desarrollo de productos, procesos y servicios
al cliente
3 Innovación de productos, procesos y servicios al cliente
4 Futuras exportaciones, licencias, franquicias y alianzas
comerciales
5 Uso de infraestructura gubernamental ( permisos, licencias,
derechos, carreteras, puertos, aeropuertos)
6 Otra:
7 Otra:
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24.- De acuerdo a su implementación y control, el éxito del sistema de calidad en su
organización se debe a: (distribuir 100 puntos máximo).
______ El compromiso directivo
______ La actitud de los involucrados
______ Darle el seguimiento y control por los involucrados
______ La estructura organizacional adecuada
______ Llevarlo como una filosofía y plan de vida
______ Otros. ____________________________
25.- El trabajo en equipo ha contribuido en el proceso de mejora continua, para el
desarrollo de la calidad en las organizaciones o sus denominaciones: Círculos
de control de calidad (CCC), Grupos de trabajo (GT) y Equipos de
metodologías estratégicas de trabajo en equipo (EMETE). Tomando como base
su organización, Cuántos equipos y personal de la empresa se tiene en:
1). Número de equipos en la organización.
.........................................................._______
2). Número mínimo miembros del
equipo............................................................._______
3). Número máximo de miembros del
equipo........................................................_______
4) Total de personas involucradas en
equipos......................................................_______
5). Porcentaje de personas en equipos del total de empleados en la
empresa…._______
6). Porcentaje del personal en equipos del total de la
nomina.............................._______
Muchas gracias por su colaboración y cooperación para integrar la
presente investigación, agradeciendo cualquier aportación que mejore este
documento.
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