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Título da apresentação (Verdana, cor branca)
Instrutor (a) (Arial preto)
Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS
Curso Gestão de Projetos II
Prof. Elton Siqueira Moura
Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS
OBJETIVOS
• Compreender a importância da gestão de
riscos;
• Conhecer os processos de gerenciamento de
riscos;
• Conhecer as técnicas e ferramentas aplicadas
ao gerenciamento de projetos.
GERENCIAMENTO DE RISCOS
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os
processos que tratam da realização de
identificação, análise, respostas,
monitoramento e controle e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto.
É um processo contínuo.
GERENCIAMENTO DE RISCOS
• Planejar o gerenciamento de riscos
• Identificar os riscos
• Realizar a análise qualitativa de riscos
• Realizar a análise quantitativa de riscos
• Planejar as respostas aos riscos
• Monitorar e controlar os riscos
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
• Um risco é qualquer evento ou condição em
potencial que, em se concretizando, pode
afetar negativamente ou positivamente um
objetivo do projeto.
• Apresenta duas dimensões: Probabilidade e
Impacto
• Risco x Incerteza
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Como é feita a
abordagem de riscos
na sua empresa?
Ela
realmente é
feita?
A abordagem utilizada é
aplicar 10% sobre o custo
calculado, para qualquer
eventualidade, e se ocorrer,
nós vemos como é que fica?
10% são
suficientes?
Ou é muito, e vai
prejudicar a
competitividade ou o
custo do projeto?
• Riscos são incertezas – A investigação das incertezas pode ajudar a identificar riscos
– Ex: o trabalho que precisa ser feito, o custo, o prazo, as necessidades de qualidade, etc.
• Um risco pode ou não ocorrer: – Se ocorrer tem impacto positivo ou negativo no projeto
• Nem todos os riscos são ruins
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Escopo
Tempo Custo
“Até 90% das ameaças que são identificadas e investigadas no processo de gerenciamento de riscos podem ser eliminadas. O quanto a sua situação seria melhor se isso ocorresse? E quanto ao projeto? O seu cliente?”
Rita Mulcahy
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
• Qual a tolerância e limite de riscos dos intervenientes?
• Bastante desenvolvida em: – Bancos;
– Seguradoras;
– Financeiras.
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
São áreas de risco que são
aceitáveis ou inaceitáveis.
É a quantidade de risco que é
aceitável.
“Qualquer coisa que POSSA dar errado,
VAI dar errado” Murphy’s Risk Management Law
“Se você não atacar os riscos de forma
sistemática, eles irão atacá-lo” Tom Gilb
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
“Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei.
Eu só me preocupo com as coisas que eu não sei
que não sei.
Porque as coisas que sei que não sei, é fácil, é só procurar que vou saber.
Porém, as coisas que não sei que não sei, não
tenho nem por onde começar!”
Albert Einstein
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Não são tratadas pelo
gerenciamento de riscos
Certeza Incerteza
Total Incerteza
Geral
Incerteza
Específica
Do que você tem certeza?
O que pode dar errado no projeto/contrato?
• Benefícios do gerenciamento de riscos:
– Minimização do gerenciamento por crises;
– Minimização da ocorrência de surpresas e
problemas;
– Alavancagem de vantagens competitivas efetivas;
– Redução das perdas nos projetos, potencializando
os resultados;
– Aumento substancial da chance de sucesso do
projeto.
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE
RISCOS
É o processo de como conduzir as atividades de
gerenciamento de riscos de um projeto
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE
RISCOS
• O planejamento cuidadoso e explícito aumenta
a probabilidade de sucesso para os outros 5
processos de riscos
• Importante para fornecer tempo e recursos
suficientes para as atividades de
gerenciamento de riscos e para estabelecer
uma base acordada para avaliação de riscos
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE
RISCOS
• Ameaças e oportunidades:
– Um risco pode ou não ocorrer, se ocorrer pode ter um impacto
positivo (oportunidades) ou negativo (ameaças) no projeto
– Impactos positivos:
• O equipamento XYZ é mais barato do que a estimativa
• O pacote de trabalho número 3.4 é concluído mais rápido do
que o previsto
• É necessário menos tempo do que o esperado para alcançar o
nível de qualidade necessário no pacote de trabalho número
21
• O trabalho pode avançar mais rápido, porque conseguimos
mobilizar um recurso com nível de produtividade mais
elevado
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE
RISCOS
• Categorias de Riscos (EAR)
– São listas de áreas ou fontes de riscos comuns
experimentados pela empresa ou em projetos
semelhantes
– Os PMOs devem ter listas padrão de categorias de
riscos que todos os projetos possam usar para
ajudar a identificar os riscos
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE
RISCOS
• Outras classificações:
– Tecnologia
– Cliente
– Os clientes do cliente
– Os fornecedores
– Resistência à mudança
– Riscos causados pelas partes interessadas
– Riscos causados pelo patrocinador
– Riscos culturais
– ...
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE
RISCOS
• Componentes do Plano de Gerenciamento de Riscos:
– Metodologia
– Papéis e responsabilidades
– Orçamentação
– Prazos
– Categorias de riscos
– Definições de probabilidade e impacto de riscos
– Matriz de probabilidade e impacto
– Tolerâncias revisadas das partes interessadas
– Formatos de relatórios
– Acompanhamento
IDENTIFICAR OS RISCOS
É o processo de determinação dos riscos que
podem afetar o projeto e de documentação de
suas características.
Quaisquer riscos ignorados aqui podem ser mais
difíceis de solucionar mais tarde durante o
projeto
IDENTIFICAR OS RISCOS
• Técnicas e Ferramentas – Revisões de documentação
• O que está escrito na Declaração de Escopo
• No Termo de Abertura
• As lições aprendidas
• Outros documentos
– Análise de lista de verificação
• A lista de verificação das categorias de riscos deve ser analisada e feitas a seguinte pergunta: “Nós temos este tipo de risco?”
– Análise das premissas
• Identificar mais riscos nas premissas declaradas
IDENTIFICAR OS RISCOS
• Técnicas e Ferramentas – Técnicas de diagramas
• Diagramas de causa-efeito
• Fluxograma
IDENTIFICAR OS RISCOS
Novos Riscos
Brainstorming
Brainwriting
Técnica Delphi
SWOT
Analogia
(Projetos Anteriores)
EAR
Descrição dos Riscos
Categorização
Lista de riscos categorizados
Entrevista
Análise Causa-Raiz
• Olhar os riscos nas mais diversas áreas:
– Cada item do escopo é uma fonte potencial de riscos;
– Cada caixa da EAP (WBS) é uma fonte potencial de riscos;
– Cada atividade do cronograma é uma fonte potencial de riscos;
– Cada recurso do orçamento é uma fonte potencial de riscos.
• Todas as áreas de gerenciamento de riscos são fontes potenciais de riscos.
IDENTIFICAR OS RISCOS
IDENTIFICAR OS RISCOS
Brainstorming
• Participantes:
– GP;
– Equipe do projeto, e;
– Cliente.
• Duas regras básicas:
– Não ao não;
– Não existe outra regra.
• Gerar idéias (riscos) por escrito;
• Passos: – Anotações individuais em uma
folha, sob cada ponto de vista;
– As folhas são trocadas entre os participantes;
– Repete-se o passo quantas vezes forem necessárias e elabora-se um lista de riscos do grupo;
– Seleciona-se os riscos que farão parte da lista final
IDENTIFICAR OS RISCOS
Brainwritting
• Tipo de brainstorming remoto e anônimo;
• Apenas o facilitador terá conhecimento dos participantes e suas resposta;
• O facilitador consolida as diversas listas em uma única e a redistribui aos participantes, que revisam/complementam.
IDENTIFICAR OS RISCOS
Técnica Delphi
IDENTIFICAR OS RISCOS
•Jazidas próprias de mármore e granito; • Atendimento às especificações legais de órgãos ambientais e trabalhistas; • Motivação da equipe administrativa; • Fluxo de caixa “saudável”;
• Pouca capacitação dos funcionários; •Administração carente de capacitação profissional; •Pouca ação para prover barreiras de entradas; •Falta de definição de processos administrativos.
• Burocracia na emissão de documentos; • Aumento da concorrência do mercado; • Poucos fabricantes para equipamentos para corte de rochas;
• Maior profissionalização nos processos produtivos e administrativos; • A redução do custo de retrabalho; • Foco em mercados emergentes (China, Coréia, Índia, etc.
Forças Fraquezas
Ameaças Oportunidades
• Lista completa de riscos;
• Deve ser clara para ser
entendida por todos;
• Evite:
– Excesso de frases e
declarações;
– Termos técnicos de difícil
compreensão;
IDENTIFICAR OS RISCOS
IDENTIFICAR OS RISCOS
Categoria
Evento de
Risco
Causa
Conseqüência
Probab. Impacto Severidade
Probab.
(%)
Impacto
em R$
Impacto
Ajustado
(R$)
VME
Gerencial
Cliente
não
participar
de
reuniões
Falta de
prioridade
Atraso no
cronograma
Gerencial
Cliente não aprova
documentos do
projeto
- Atraso nas fases
seguintes
... ... ... ...
Operacional
Falta de recurso
especializado em
nossa equipe
Não foi identificado Atraso no cronograma e
aumento nos custos
REALIZAR ANÁLISE QUALITATIVA DE
RISCOS
É o processo de priorização de riscos para
análise ou ação adicional através da avaliação
e combinação de sua probabilidade de
ocorrência e impacto.
A idéia é se concentrar sobre os riscos de alta
prioridade que atingem os objetivos do projeto.
REALIZAR ANÁLISE QUALITATIVA DE
RISCOS
Tabela de Severidade de Risco
Probabilidade Peso Grau de Severidade
(P x I)
Muito Alta 10 10 50 100
Alta 8 8 40 80
Moderada 5 5 25 50
Baixa 3 3 15 30
Muito Baixa 1 1 5 10
Peso 1 5 10
Impacto Baixo Moderado Alto
Podem ser
usadas
diferentes
matrizes para:
escopo, tempo e
custo.
REALIZAR ANÁLISE QUALITATIVA DE
RISCOS
Categoria
Evento de
Risco
Causa
Conseqüência
Probab. Impacto Severidade
Probab.
(%)
Impacto
em R$
Impacto
Ajustado
(R$)
VME
Gerencial
Cliente
não
participar
de
reuniões
Falta de
prioridade
Atraso no
cronograma Baixa Alto 30
Gerencial
Cliente não aprova
documentos do
projeto
- Atraso nas fases
seguintes Muito Baixo Alto 10
... ... ... ... ... ... ...
Operacional
Falta de recurso
especializado em
nossa equipe
Não foi identificado Atraso no cronograma e
aumento nos custos Baixo Alto 30
É o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto.
É realizada nos riscos que foram priorizados pela análise qualitativa de riscos como tendo
impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto.
REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA DE
RISCOS
“Sem números não há vantagens nem
probabilidade; sem vantagens e
probabilidades, o único meio de lidar com os
riscos é apelar para os deuses e o destino. Sem
números, o risco é uma questão de pura
coragem” Peter Bernstein (1997)
REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA
DE RISCOS
REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA
DE RISCOS
• A probabilidade e o impacto quantitativos
podem ser obtidos através de:
– Entrevistas
– Técnica Delphi
– Estimativas de custo e tempo
– Uso de registros históricos de projetos anteriores
– Opinião especializada
– Análise do valor monetário esperado
(probabilidade x impacto)
– Análise de Monte Carlo (técnica de simulação)
REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA
DE RISCOS
Categoria
Evento de
Risco
Causa
Conseqüência
Probab. Impacto Severidade
Probab.
(%)
Impacto
em R$ VME
Gerencial
Cliente
não
participar
de
reuniões
Falta de
prioridade
Atraso no
cronograma Baixa Alto 30 10,0% 49.070 4.907
Gerencial
Cliente não aprova
documentos do
projeto
- Atraso nas fases
seguintes Muito Baixo Alto 10 5,0% 49.070 2.944
... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Operacional
Falta de recurso
especializado em
nossa equipe
Não foi identificado Atraso no cronograma e
aumento nos custos Baixo Alto 30 10,0% 63.760 6.376
Valor Esperado do Projeto 14.227
• Análise dos riscos:
Valor Monetário Esperado = Probabilidade x Impacto
(É o que se espera que aconteça!)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto = Σ valores esperados de todos os riscos
Valor Base = O valor da proposta a ser apresentada ao cliente antes dos riscos
Valor Esperado do Projeto = valor base + Σ valores esperados de todos os riscos
REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA
DE RISCOS
REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA
DE RISCOS
Análise de Custos ($) Observação
Valor Esperado do Projeto – Base 260.095 (sem Riscos)
Riscos – Ameaças 39.565 ← (VME)
Riscos – Oportunidades (23.400) ← (VME)
Valor Esperado do Projeto – Mais Provável 276.260
Valor Esperado - Melhor Cenário 182.095 Só Oportunidades (total - 100%) 78.000
Valor Esperado Pior Cenário 620.763 Só Ameaças (total - 100%) 360.668
Reserva Contingencial --------------------> 16.165
Reserva Gerencial --------------------------> 13.004,75
REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA
DE RISCOS
Melhor
Caso
Valor
Base
Valor
Esperado
Pior
Caso
260.095,00 182.085,00 276.260,00 620.763,00
6,21%
136,76%
• Se não gostamos de correr riscos sob nenhuma hipótese e não admitimos discutí-los com o cliente, o nosso preço será próximo ao pior caso;
• Se não gostamos de correr riscos e acreditamos nas estatísticas, e ainda assim não admitimos discutir os riscos com o cliente, o nosso preço será próximo ao valor esperado;
ANÁLISE DOS RISCOS
• Se não queremos assumir o papel de uma seguradora e não vamos assumir os riscos do projeto, o nosso preço deve ser próximo ao valor base. Nesse caso, ainda devemos alertar ao cliente sobre os riscos e o conseqüente tamanho da sua exposição.
ANÁLISE DOS RISCOS
• Árvore de Decisão: – Usadas para tomar decisões relacionadas a riscos
individuais quando há incerteza
– Pode ser utilizada para justificar viabilidade econômica e exeqüibilidade de projetos e contratos
– “Eu deveria fazer deste ou daquele jeito?”
– “Como o trabalho deve ser feito?”
– Uma árvore de decisão considera eventos futuros ao tentar tomar uma decisão atualmente
– Envolve exclusividade mútua
– Calcula o VME em situações mais complexas que o VME mostrado anteriormente
REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA
DE RISCOS
• Árvore de Decisão (exemplo 1)
– A DTI está tentando determinar se vale a pena fazer um protótipo no projeto. Eles definiram os impactos: de funcionamento e falha do software. Com base nas informações abaixo qual é o VME da sua decisão?
REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA
DE RISCOS
Fazer o protótipo
Custo: R$ 20.000
Não fazer o protótipo
Custo: R$ 0,00
Falhar: 35% de probabilidade e impacto de R$
2.000
Funcionar: sem impacto
Falhar: 70% de probabilidade e impacto de R$
45.000
Funcionar: sem impacto
Se basear em eventos futuros
• Árvore de Decisão (exemplo 1)
– Resposta
REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA
DE RISCOS
Fazer o protótipo (35% * 2.000) + 20.000 = 700 + 20.000 = 20.700
Não fazer o protótipo (70% * 45.000) = 31.500
Considerando apenas um evento futuro, a decisão
é que seria mais barato fazer o protótipo
• Árvore de Decisão (exemplo 2) – A DDP está tentando determinar se vale a pena
comprar as passagens aéreas da companhia A ou B. Considerando as informações fornecidas, qual companhia ela deve escolher?
REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA
DE RISCOS
Cia A
Tarifa: R$ 900
Cia B
Tarifa: R$ 300
No horário: 90%
Atrasada: R$ 4.000
No horário : 70%
Atrasada : R$ 4.000
• Árvore de Decisão (exemplo 2)
– Resposta
REALIZAR ANÁLISE QUANTITATIVA
DE RISCOS
Cia aérea A (10% * 4.000) + (90% * 0) + 900 = 1.300
Cia aérea B (30% * 4.000) + (70% * 0) + 300 = 1.500
Considerando apenas um evento futuro, a decisão
é que seria mais barato fazer o protótipo
COMPROVANDO O VALOR DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
“O gerenciamento de projetos economiza tempo
e dinheiro em projetos.
Às vezes, é difícil fazer a nossa administração
entender isso.
O quanto seria valioso poder comprovar o valor
do gerenciamento de projetos?”
Rita Mulcahy
É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir
as ameaças aos objetivos do projeto).
Acontece após a análise quantitativa e qualitativa
Precisam ser adequadas à importância do risco
PLANEJAR RESPOSTAS AOS
RISCOS
• Para riscos negativos
– Prevenir
• Envolve mudanças no plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaça apresentada
– Transferir
• Exige a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros (aquisição de seguros, bônus de desempenho, fiança ou terceirização de trabalho, garantias)
– Mitigar
• Exige a redução da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso até um limite aceitável (Planos de mitigação)
– Aceitar
• Não agir e dizer: “Se ocorrer, ocorreu”. (Planos de contingência)
PLANEJAR RESPOSTAS AOS
RISCOS
• Para riscos positivos – Explorar
• Esta estratégia pode ser selecionada para riscos com impactos positivos nos pontos em que a organização deseja garantir que a oportunidade seja concretizada
– Compartilhar
• O compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuição da propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto
– Melhorar
• Esta estratégia tem como objetivo modificar o “tamanho” de uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos
PLANEJAR RESPOSTAS AOS
RISCOS
PLANEJAR RESPOSTAS AOS
RISCOS
No. Categoria
Evento de
Ameaça
(descrição do
Risco)
Valor
Esperado Respostas Resp.
Data
Ocorr.
Valor
Real Observação
1 Gerencial
Cliente não
participar de
reuniões
$2.454 Acionar o
patrocinador
Gerente
do
projeto
Somente
quando houver
reunião
agendada, sem
quorum
2 Gerencial Cliente não aprova
documentos do projeto $1.227
Se não houver resposta em
2 dias, considera-se
documento aprovado no
terceiro dia.
Gerente do
projeto
... ... ... ... ... ... ... ... ...
8 Gerencial Troca de usuários chave $10.272
Repassar custo adicional em
horas que o cliente terá que
arcar financeiramente, em caso
de retrabalho.
Gerente do
projeto
9 Técnico
Cliente possuir
equipamentos
inadequados
$7.032 Locação de equipamentos Cliente
10 Operacional
Falta de recurso
especializado em nossa
equipe
$3.188 Treinamento interno/externo ou
subcontratação de analistas CCP
$39.565 $0
É o processo de implementação dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e
avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto.
MONITORAR E CONTROLAR OS
RISCOS
• As premissas do projeto continuam válidas
• O risco, conforme avaliado, mudou seu estado
anterior, usando a análise das tendências
• Os procedimentos e políticas de gerenciamento de
riscos adequados estão sendo seguidos
• As reservas para contingências dos custos ou do
cronograma devem ser modificadas de acordo com os
riscos do projeto.
MONITORAR E CONTROLAR OS
RISCOS
• O futuro é feito de incertezas, lidar com elas nos dá maior domínio sobre o futuro;
• O Gerenciamento de Riscos nos permite aproximar os resultados alcançados com os planejados;
• O Gerenciamento de Riscos é fator crítico de sucesso;
• A cultura de Gerenciamento de Riscos ainda não está disseminada nos projetos;
• Inove-se, diferencie-se e tenha domínio sobre o seu projeto.
MONITORAR E CONTROLAR OS
RISCOS
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• PMBOK – 4ª edição – PMI – 2008
• Mulcahy, R. Preparatório para o Exame de PMP
• Kerzner, H., Saladis, Frank P. Bringing the PMBOK
Guide to Life: a companion for the practicing project
manager. John Wiley & Sons, Inc. New Jersey. 2009.
USA.
• Heldman, K. Gerência de Projetos: Guia para o
Exame Oficial do PMI, 3ª Edição. Rio de Janeiro.
Elsevier. 2006
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