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CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACIONEl papel de las personas y la dimension global
MONDRAGON UNIBERTSITATEA – MBA - Febrero 2009
CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACIONEl papel de las personas y la dimension global
MONDRAGON UNIBERTSITATEA – MBA - Febrero 2009
Oñati – Febrero 2009 Jose Mari Luzarragajmluzarraga@eteo.mondragon.edu
CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO
OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACIONEl papel de las personas y la dimensión global
CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACIONEl papel de las personas y la dimension global
MONDRAGON UNIBERTSITATEA – MBA - Febrero 2009
Programa de sesiónEntendiendo las claves de la globalización para la cooperativa industrial vasca:– Claves de regiones en economía global (S1)– Análisis de los principales mercados emergentes y
claves estratégicas para PYMES industriales– Conclusiones (S2)
Modelos de negocio:– La necesidad de Dimensión Global (S3)– La necesidad de Innovación de modelos de negocio – Ejemplos de modelos negocio óptimos
Claves de la gestión global - multinacional
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ANALIZANDO LAS CLAVES DE LA GLOBALIZACION PARA LA PYME INDUSTRIAL
VASCA
CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACIONEl papel de las personas y la dimension global
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ANALISIS GLOBAL DE REGIONES
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Que es la Globalización??...
Una posible definición es…La creciente interdependencia económica entre países, motivada por:– el incremento del volumen y variedad de comercio
internacional de bienes y servicios, – el papel de las transacciones de capitales
internacionales – la aceleración de la difusión tecnológica a nivel
mundial
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Claves de análisis de regiones ante globalización
Volumen de PIB y crecimientoCoste de mano de obra local y tasa de desempleoVolumen de PoblaciónRenta per capita y nivel de pobrezaVolumen de Inversión Directa Extranjera (FDI): dos tipos– Integración Horizontal: HFDI – Integración Vertical: VFDI
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Algunos de los principales impactos de la Globalización
Rompe la dimensión local o nacional de las empresas industriales, por voluntad o por obligaciónAmenaza la estabilidad comunidad local de países económicamente ricos: deslocalización, relocalización o cierreContribución al desarrollo socioeconómico de países emergentesOtras:– Reduce el valor de la tecnología– Unifica productos a nivel mundial– Incremento valor de marca y virtualización de empresas– …
CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACIONEl papel de las personas y la dimension global
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Algunos Impactos de la globalizaciónCrisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
Fuente: ex novo a partir de Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005, Eustat y MCC.
Compensación medio por hora de trabajadores de línea de producción, 2003–09, USD
0.8 1.271.12 1.681.52.382.45
3.282.73.83
2.753.93.64
5.47
14.29
17.77
21.0120.68
23.91
21.86
25.34
30.6
34.46
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2003 2009
16.68
12.32
20.31 20.99
23.73
CHINA
INDIA
RUSIA
MEXICO
POLONIA
BRASIL
R. CHECA
ESPAÑA
FRANCIA
JAPON
USA
ALEMANIA
EUSKADI
MCC
Nota: se aplica tipo de cambio enero 2003 (1 Euro=1.067USD). Los datos actualizados a III-2007 reflejan un incremento superior de coste hora siendo en MCC= 23.7, Euskadi=20.69 y España 15.43.
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Crisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleo
2,7 m
1 m
1 m
0,7
0,2
0,2
0,5
1,6 m
0,4
1,7 m
Zona A
Zona B Zona C Zona D
5,3 m
3,7 m
0,2
1,6 m
0,2
0,8
0,2
Zona A:• Cooperativa cubre muy bien
( 0 - 500 km)Zona B:• Cooperativa satisface bien
(500 – 1000 km)Zona C:• Cooperativa satisface mal
(1000 – 1500 Km)
Zona D:• Cooperativa no cubre
(+1500 Km)
Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este
AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORTEUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
Source: Roland Berger
PRODUCTION 2008 (Million Units)
Algunos Impactos de la globalización
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Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC
Source: UN Development Report 2006
Porcentaje de población MundialCHINA
INDIA
RUSSIA
MEXICO
POLAND
BRAZIL
CZ REP.
COLOMBIA
JAPAN
USA
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1975 2003 2015
Algunos Impactos de la globalización
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Importancia de países emergentes: necesidad operar en los BRIC
Source: Goldman Sachs BRICS Europe & Asia - May 2007
Contribución al PIB mundial de los países BRIC
BRICs
China
India
Russia
Brazil
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2005 2015 2025 2000 05 10 15 20 25 30 35 40
USAJapanGermanyUK
G8
Italy JapanGermanyFrance
Italy GermanyFrance
Italy GermanyFrance
Cuando alcanzaran los BRIC a los G8
Algunos Impactos de la globalización
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CRISIS DEL MODELO CORTOPLAZISTA – ESPECULATIVO y CON PODER EN TECNOESTRUCTURA: Economía globalizada e interconectada
Algunos Impactos de la globalización
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Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países
Algunos Impactos de la globalización
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Comunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso migratorio interno y diferencias sociales radicales entre países
Source: Human Development Report - UN 2005
Porcentaje de población con menos de 1$ de ingreso diario por regiones
1981
1987
1993
1999
20010%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
WORLD Europe andCentral Asia
LatinaAmerican &
theCaribbean
Middle East& northAfrica
South Asia Sub-SaharanAfrica
Algunos Impactos de la globalización
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Source: Behind the China Kaledoiscope - CH-ina Guide 2005
Destino de la Inversión Directa Extranjera (FDI) por países y su crecimiento
Industrial Countries
Transition Countries
China and India
Developing C. GDP growth > 3%
Developing C. GDP growth 2-3%
Developing C. GDP growth 1-2%
Developing C. GDP growth <0%
2001
52%
6%
20%
3%
8%
7%4%
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Actividad en Grupo – PrimeraComo afecta la globalización a nuestro negocio?Como estamos dando respuesta desde nuestra cooperativa?(compras, ventas, producción, modelo de negocio???)Es una estrategia reactiva o proactiva? Es una amenaza o es una oportunidad?Cual es nuestro objetivo último?(subsistir, defender los puestos en casa, conquistar,??)Donde nos hemos posicionado? Por que en eso países?
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CHINA
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Claves de país – China fabrica del mundo
PIB: crecimiento medio 10% (20% en la costa este) Población: 1.393 millones de habitantesCoste mano de obra directa:– 2004: 0,8 $ hora– 2009: 1,27$ hora
Inversión Directa Extranjera: – 3.760 M. $ en 1990 – 40.400 M.$ en 1999 – 70.000 M.$ en 2006
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Claves de país – China mayor mercado mundial
Renta per capita: – 46,6% vive con menos de 2$ diarios – 200 millones de clase media– Estima en 2012 sean 400-500 millones clase media
Gran consumo:– 150 millones de domicilios con acceso Internet– 450 millones de usuarios de móvil
Materia prima: del consumo mundial China representa:– 47% cemento– 26% acero– 21% aluminio– 20% cobre
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Claves de país – China como líder de innovación
Centros tecnológicos:– En 2004 contaba con 700 centros tecnológicos– Actualmente crea 200 nuevos centros al año
I+D+i: – Incremento 20-30% anual en registro de patentes– Para 2010 se espera que invierta mas que la UE
Recién licenciados o con menos de 7 años de experiencia– 2 millones de ingenieros, – 1,9 millones de financieros – 690.000 científicos
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“nuestra estrategia es reactiva”“venimos a reducir costes y posicionarnos”“disponemos de acuerdos estrategicos”“pero preferimos venir solos y controlar”“lideramos los proyectos”“pero ni entendemos ni nos entienden bien”“nos apoyamos entre nosotros”“es casi nuestra primera vez”“pero nos jugamos mucho”
LAS CLAVES DE LA PYME VASCA
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“venimos a reducir costes”“disponemos de acuerdos estrategicos”“pero preferimos venir solos y controlar”
“lideramos los proyectos”“pero ni entendemos ni nos entienden bien”
“aqui nos apoyamos entre nosotros”
pero No vendemos
aprovechamos nuestras fortalezas?
nos falta experiencia y formar equipo local sólido
pero en casa no nos entienden
Y NUESTROS RETOS“nuestra estrategia es reactiva”
por que?, hasta cuando nos valdrá?
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MONDRAGON UNIBERTSITATEA – MBA - Febrero 20093.75
3.78
3.86
4.00
4.00
4.13
4.25
4.33
4.33
4.67
4.71
4.71
4.75
1
15) El control económico financiero de la mayoría de lasacciones de la empresa y su consecuente control de gestión dela empresa
13) La transferencia de tecnología desde la matriz
3) El desplazamiento de los denominados ¨expatriados¨ asícomo su papel de líderes del proyecto
14) La práctica contable así como la política de precios detransferencia
5) La dificultad, falta de entendimiento y operatividad en lacoordinación con la empresa matriz
10) La formación de los ¨expatriados¨ en prácticasempresariales locales e idioma
6) La diferencia cultural existente así como los hábitos de losroles de coordinación y gestión de las personas
17) El soporte digital y herramientas informáticas paracoordinación y gestión de la filial desde la matriz
11) La formación y capacitación de los trabajadores locales anivel de gestión con desplazamientos a la empresa matriz
4) La capacidad de los ¨expatriados¨ de hablar idioma local(chino, hindie,...) en el trabajo así como de las personas quevienen varias veces al año para gestiones aquí
12) La formación y capcitación tecnológica de lostrabajadores locales a nivel de fábrica
8) El papel de los trabajadores locales (chinos, indios,...) y suparticipación en labores de coordinación y gestión deproveedores
7) El papel de los trabajadores locales (chinos, indios,...) y suparticipación en labores de coordinación de personas dentro dela empresa
STRATEGIC SUCCESS FACTORS - CHINA
Claves de gestión de filiales en China
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ConclusionesEs relativamente fácil comprar y producir (estrategia reactiva, de corto plazo y estrategia de Gobierno Chino) El verdadero interés esta en vender y posicionarse en: mercado local y/o centrales de comprasEs muy difícil vender y por ello exige contar con socio o equipo local fuerteLa gestión de JV y socio chino es compleja y peligrosaEs tarde, están ya casi todos posicionados en el país pero es fundamental estar presente
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INDIA
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Claves de país – India, un país mercado en ebullición
PIB: crecimiento medio 7% (8,3% en 2006)Población: 1.070 millones de habitantesCoste mano de obra directa:– 2004: 1,12 $ hora– 2009: 1,68 $ hora– Salario medio línea montaje en 2006: 100 $
Inversión Directa Extranjera: – 185 M. $ en 1992 – 3.682 M.$ en 1999
Renta per capita: – 35% vive con menos de 1$ diarios – 100 millones de clase media
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INDIAN ECONOMY IN 2010INDIAN ECONOMY GROWTH 2006 - 2010
(Billion $)
15,
102
193
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
AGRICULTURE INDUSTRY SERVICE
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INDIAN ECONOMY IN 2010
Source BusinessWorld October 2006
2006 2010Coches 1.1 2Motos 7 12 M. unidadesTV 11 20Moviles 170 500
C. comerciales 20 60 Millones m2Outsourcing 23 60 Millones $Vuelos 25 60 Millones pasajeros
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“India ya no es el futuro, es el presente. Ahora es el momento de invertir en India”
“Habitualmente creemos que India y China han de seguiruna estrategia similar de desembarco e inversion perono suele ser asi”
“Se puede empezar por servir a mercado Indio desdeChina a fin de analizar el interés e idoneidad de inversión”
La estrategia de grupos internacionales combinaestrategias “ofshoring” con “outsourcing” de servicios
Fuente: Mr. Srinivasam IRIZAR-TVS India 2006
Fuente: Entrevista Mr. Jay INFOSYS Pune 2006
Fuente: Entrevista Mr. Vijay Kaller - India 2006
Fuente: Minakshi Batra MCC India -TU Abril 2006
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ConclusionesLa llegada exterior al país es chocante y dificulta estimar el potencial de mercadoEl verdadero interés esta en:– Vender y posicionarse en mercado local– Externalizar servicios, desarrollo e investigación y testeo
Si bien también existen oportunidades en compra de materia prima y en algún caso también en producto semielaborado El mercado esta en el momento dulce y es mas fácil posicionarse estratégicamenteLas redes de distribución son claves de éxito, obligando a llevar socio local. El perfil de directivo indio es muy bueno y es relativamente fácil establecer relaciones de confianzaLas implantaciones productivas son relativamente fáciles de gestionar habiendo experiencias de éxito de empresas vascas
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EUROPA DEL ESTE
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Claves de país – Polonia, R. Checa y R. Eslovaca
Posicionamiento geo-estratégico para producción en Europa (automoción, electrodomésticos,…)– Servicio a UE 15– Acceso a UE 25
Mercados locales con alto crecimientoCoste mano de obra directa de 4 a 8 veces mas barato que media estado español Gobierno local alineado con intereses empresas extranjeras
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EUROPEAN AUTOMOTIVE PRODUCTION
9%4%
2%
15%
19%29%
15%
7%UK
BENELUX
ESCANDINAVIA
SPAIN + PORTUGAL
FRANCE
GERMANY
EASTERN EUROPE
ITALY
9%4%
3%
14%
16%27%
20%
7%
15%
YEAR 2002Total Units = 19,232
YEAR 2012Total Units = 23,535
Source: DRI – Roland Berger
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2,7 m
1 m
1 m
0,7
0,2
0,2
0,5
1,6 m
0,4
1,7 m
Zona A
Zona B Zona C Zona D
5,3 m
3,7 m
0,2
1,6 m
0,2
0,8
0,2
Zona A:• Cooperativa cubre muy bien
( 0 - 500 km)Zona B:• Cooperativa satisface bien
(500 – 1000 km)Zona C:• Cooperativa satisface mal
(1000 – 1500 Km)
Zona D:• Cooperativa no cubre
(+1500 Km)
Posible ubicación de un hipotético competidor en la zona del Este
AUTOMOTIVE SECTOR PRODUCTION SUPPORTEUSKADI vs. EASTERN EUROPE LOCATION
Source: Roland Berger
PRODUCTION 2008 (Million Units)
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Claves de país – Europa del Este
POLONIA R.CHECA R.ESLOVACA
PIB: 5,5%Población: 38 M. 5 M. 10M.Coste MOD (2004): 1,12 $ 3,64M.Coste MOD (2009):Convergencia divisa: Euro ?? ??
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BRASIL
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Claves de país – Brasil entrada a mercosur
PIB: crecimiento en 2006 de 2.8%Población: 185 millones de habitantesCoste mano de obra directa:– 2004: 2,75 $ hora– 2009: 3,9 $ hora
Inestabilidad financiera y politica ha hecho sufrir inversiones extranjerasInversión Directa Extranjera, en 2006 fue menor que la brasileña en el exteriorRenta per capita: – 35% vive con menos de 1$ diarios – 100 millones de clase media
Adaptabilidad d ela mano de obra y cultura y tradición industrial
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1920 1950 1960 1970 1995 2000
VOLSWAGENFORD
GMMERCEDES
AUTOUNION (BMW)SINCAWILLY
CHRISLER buysSINCA
FORD buysWILLIES
ALFA ROMEO with GALERO BRASILEIRO
FIAT
AUDICHRYSLER (Paranoa)RENAULT (Paranoa)
PEUGEUTHONDA
TOYOTALAND ROVER
1994 1999
PLANO REAL
CRISIS REAL
2002
LULA ELECTED
(1st government)
2005
AUTOMOTIVE SECTOR IN BRAZIL
Source: CIESP Brazil
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MEJICO
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Claves de país – Mejico puerta de entrada a USA
PIB: crecimiento 5% en 2006Población: 107 millones de habitantesCoste mano de obra directa:– 2004: 2,45 $ hora– 2009: 3,28 $ hora
Inversión Directa Extranjera a crecimiento de 19% anual desde 2000 Papel de NAFTA y dependencia histórica de economía USA (90% de transacciones internacionales a USA)Actual amenaza de producto Chino y deslocalizacionamericana a China
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RUSIA
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Claves de país – Rusia se centra y despierta
PIB: crecimiento 6,7% en 2006Población: 143 millones de habitantesCoste mano de obra directa:– 2004: 1,5 $ hora– 2009: 2,38 $ hora
Gran mercado potencial y posicionamiento geográfico estratégico para UEEconomía interna ineficiente para mundo global, siendo su moneda de cambio petróleo y Materias primasSociedad rota con grandes diferencias socialesEconomía informal, lobbies y poca transparencia
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TURQUIA
CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACIONEl papel de las personas y la dimension global
MONDRAGON UNIBERTSITATEA – MBA - Febrero 2009
Claves de país – Turquía, clave de EURABIA
PIB: crecimiento 5,2% en 2006Población: 74 millones de habitantesPotencial de la región ante posible entrada en UEClave de mercado en EURABIA, puerta de entrada a mundo musulmánGran potencial de crecimiento interno
CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACIONEl papel de las personas y la dimension global
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Revisión claves por países
CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACIONEl papel de las personas y la dimension global
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Dimensión y capacidad de compra del mercadoPaís prescriptor, con influencia globalPosibilidad de alianzas con socios localesExternalización de la producción de bienes Primera potencia en tecnología y conocimientoRefleja nivel de globalización Cuna de nuevos sectores económicos Estabilidad institucionalBajos tipos de interés
Mayores exigencias legalesAltos costes de implantación, requiere grandes esfuerzos y recursosMucha competenciaEvolución del dólarCultura empresarial diferente
USA
Costes de producción (mano de obra, ingeniería)Ingenieros bien cualificadosVolumen de mercado potencialEstabilidad política y crecimiento económico sostenidoPotencial de crecimientoPlataforma para la zona de influencia del sudeste asiáticoRespuesta a clientes actualesBajos precios de compraNecesidades de desarrollo del país
CHINA
Dependencia yuan-dólarIncertidumbre políticaLejanía cultural, idiomática y geográficaInfluencia y peso de Japón y Taiwán en las importaciones chinas (impide acceso a otros) Fuerte y rápida aparición de competidoresMercado poco transparente, inseguridad jurídica y de regulaciónCopia de productos que se fabriquen allíMercado desestructurado e incipienteCambios estructurales (fiscales, sociales, ...)
Próxima entrada en UEProximidad del mercadoCostes laborales reducidosMercados en expansiónInfraestructura industrialVía de acceso con producto propio a AlemaniaPosibilidad de adquirir empresas o hacer alianzasBuena cualificación de los profesionalesUbicación estratégica entre Europa y AsiaSirve para “centrar geográficamente” nuestras actividades
Implantación de empresas de otros países de la UEVentaja de coste limitada en el tiempo: ESCASO RECORRIDODevaluacionesIncertidumbres de desarrolloInestabilidad política
ESTE DE EUROPA
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CLAVES ESTRATEGICAS DE COMPETITIVIDAD Y MODELOS DE NEGOCIO OPTIMOS ANTE LA GLOBALIZACIONEl papel de las personas y la dimension global
MONDRAGON UNIBERTSITATEA – MBA - Febrero 2009
Proximidad cultural e idiomáticaBajos costes de producciónAcceso al mercado NAFTANivel tecnológico medioDesarrollo del país
Competencia crecienteBaja productividad del paísInestabilidad económica, política e inseguridadInfraestructuras deficientesDependencia de EEUUAlgunas empresas de EEUU se han trasladado de México a ChinaDificultad para encontrar y retener personal competente
MÉXICO
Desarrollo tecnológico y posibilidad de alianzas tecnológicasCualificación de las personasCercanía y mercado único:Actividad estructurada y estableCentros de decisión de grandes grupos, prescriptores para países en expansiónConocimiento adquiridoInfraestructura industrialEstabilidad institucional y económicaSimilitud culturalMercado muy grande
Gran competenciaCostosa implantación por ser mercados madurosEscaso crecimiento Fragmentación de Europa a nivel cultural, de consumo, de idiomas – requiere atención localDiferencias de inflación que afectan a la competitividad
EUROPA
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Conclusiones del entorno global
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Imposiciones de la globalizaciónLa necesidad de la DIMENSION GLOBAL– Ventas internacionales– Compras internacionales– Producción internacional
La necesidad de la INNOVACION– Innovación en producto– Innovación en el modelo de negocio– Innovación en modelo de gestión: el role de las
personas
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Punto de partida: Mondragon 2007Grupo sólido con proyección internacionalEstructuras validas para el pasadoCrisis productiva en Europa occidental: amenaza desempleoEconomía globalizada e interconectadaComunidades locales amenazadas: masificación urbana, proceso migratorio interno y diferencias sociales radicales entre paísesAusencia y dificultad de creación nuevos negociosNecesidad de cambio/evolución del modelo competitivo:– De producción/manufacturero a Conocimiento-investigación-
Innovación– De lo local a lo… Glocal?
Actual reto…
INNOVAR y MULTI-LOCALIZARSE PARA DEFENDER COMUNIDAD LOCAL y PERMITIR TRANSFORMACION GLOCAL!!!
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Actividad en Grupo – SegundaEn que países estamos hoy posicionados?Por qué?Para qué?Donde no estamos posicionados, existen oportunidades o amenazas?En el escenario ideal donde nos vemos?Y haciendo qué?
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MODELOS DE NEGOCIO ANTE LA GLOBALIZACION
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La necesidad de DIMENSION GLOBAL
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VENTAS
QUE Y DONDE?
COMO?
COMPRAS
FABRICACION Patente
Importación
Venta indirecta Venta directa Implantación comercial
Oficinas de compras
IMPLANTACIONl
Con o sin socios Planta nueva o en mercado
Plantas productivas
Escenarios en proceso de internacionalización
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SELLING
WHAT & WHERE?
HOW?
BUYING
PRODUCING Patent
Imports
Indirect Sell Direct Sell Comercial subsidaries
Buying centre
With or without partnersNew factory or adquisition
Production subsidaries
OPERATING
CORPORATION TYPE
GLOBALIZATIONGlobal operation
centralizedmanagement
VIRTUAL-LIZATION
Global de-centralized SOFT
corporation
INTERNATIONALIZATION
Source: Luzarraga, J.M, 2006 various authors adaptation
GLOBALIZATION PROCESS OVERVIEW - VIRTUALIZATION
TRANSNATIONALIZATION EXTERNALIZATIONEliminatingproducingactivities
LOCALCORPORATION
META-NATIONALCORPORATION
GLOBAL CORPORATION
MULTINATIONAL CORPORATION
Escenarios en proceso de internacionalización
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Escenarios de posicionamiento internacional
Source: Luzarraga JM., 2007
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Exporter Global
Local Multi-Local
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Escenarios de posicionamiento internacional
Source: Luzarraga JM., 2007
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Exporter Global
Local Multi-Local
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Evolución HFDI de las 25 GLOBAL COOPS de Mondragon60%Serie 1999 – 2002 – 2006
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(bubble size = Total sales)
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Mondragon GLOBAL COOPS – (tamaño burbuja = ventas totales)
Source: Luzarraga JM., 2007
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Year 1999
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Mondragon GLOBAL COOPS – (tamaño burbuja = Ventas totales)
Source: Luzarraga JM., 2007
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Year 2001
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Mondragon GLOBAL COOPS – (tamaño burbuja = Ventas Totales)
Source: Luzarraga JM., 2007
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Year 2003
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Mondragon GLOBAL COOPS – (tamaño burbuja = Ventas totales)
Source: Luzarraga JM., 2007
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Year 2005
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Source: Luzarraga JM., 2007
Source: Luzarraga JM., 2007
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LOCAL PLAYERIN CRISIS
DI-LOCALIZEDGLOBAL PLAYER
SUSTAINABLE GLOBAL PLAYER
LOCAL NICHE PLAYER
Dimension Global y Compromiso con la Comunidad Local
Viable long term
Viable long term??
Viable long term
NOT viable long termNOT viable long term??
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La necesidad de la INNOVACION
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“No deseo inventar nada que no pueda vender .”Thomas Edison
“La ideas interesantes e innovadoras no son negocio. Conseguir que alguien esté dispuesto a pagar por ideas innovadoras e interesantes es lo
que constituye un negocio.”Michael Schrage, Co-director,
MIT Media Lab’s e-Markets Initiative
Innovación = ¡Dar vida a ideas nuevas!
pero…. con CREACION DE VALOR
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Estrategia ¿para qué? Estrategia y valor
Valor creado– Disposición a pagar– Costes de proveer el
producto o servicioValor capturado
DaP
Coste
Valor cread
oValor
capturado
Precio
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Explorando oportunidades de NUEVOS NEGOCIOS
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Estrategia de Oceanos AzulesEstrategia Fortuna en la Base de la Pirámide
Innovación Global en modelo de negocios
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Universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos:– Océanos rojos: representan a todas las industrias
existentes en la actualidad. Es el espacio conocido del mercado.
– Océanos azules: representan a todas las industrias que no existen en la actualidad. Es el espacio desconocido del mercado.
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Océanos rojosLas fronteras de la industria están definidas y aceptadasSe conocen las reglas de juegoLas empresas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participación en la demanda existenteA medida que se satura el espacio de mercado...– ... se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento– ... los productos se convierten en bienes genéricos– ... la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo.
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Océanos azulesAlgunos de los océanos azules se crean lejos de los límites de las industrias existentesPero, la mayoría de ellos brotan de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias existentesLa competencia pierde su validez porque las reglas de juego todavía no existen
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Desde compitiendo
desde dentro
A creando a través
Cambiando el enfoque de la estrategia
Grupo comprador
Ámbito de producto y oferta de servicio
Grupo estratégico
Tiempo
Industria
Orientación funcional-emocional de un negocio
Los límites convencionales de la competencia
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Seis Path Framework
Se adapta a los desafíos externos a medida que aparecen
Tiempo / Tendencias
Mejora el precio-rendimientoOrientación funcional-emocional
Maximiza el valor de la oferta en el sector
Ámbito
Mejor servicio hacia el grupo comprador
Grupo comprador
Enfocado en una posición competitiva dentro del grupo estratégico
Grupo estratégico
Enfocado en los rivales del sector
Industria
Límites de lacompetencia
Competencia “head to head”
Crea una nueva tendencia en el tiempo
Repiensa la orientación emocional-funcional
Incorpora productos complementarios
Redefine el grupo comprador
Cruza grupos estratégicos
Cruza industrias sustitutivas
Creando un nuevo espacio de mercado Ejemplos
ZARA
Hindustan LeverNovoNordisk
Circ du Soleil
IPOD
CEMEX
KINEPOLIS
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Claves de la GESTION GLOBAL
“Modelos de gestión de la empresa Multinacional”Dr. Santiago García Echevarria
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Claves de la gestión globalDebate entre lo local y global…. No hay ninguna actuación local en el ámbito de la empresa, o en cualquiera de sus elementos organizativos, si no existe previamente la capacidad de las personas de tener una visión globalEl éxito de un proceso de globalización por compra, fusión o proyecto greenfield radica en la sinergias de lo local y lo global donde una o varias culturas empresariales sean gestionadas de forma que las personas se identifiquen con un solo “proyecto compartido”
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Hay que definir un modelo de gestión empresarial universal, abierta, en el que el individuo comparta esos conocimientos con los demás.… pero no se compartirán nunca los conocimientos, si no se comparten previo los valores, esto es, si el individuo no cree, confía y, consiguientemente, ve su futuro en esa empresa, compartiendo su conocimiento
Claves de la gestión global
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Se ha terminado una forma de entender la empresa bajo una “cultura cosificada” en la que la persona constituye el último eslabón, en la que es el ejecutor, pero no es el creador, de esa corporación, de su visión y, por lo tanto, lo que se espera de la persona es su contribución a una tarea encomendada, pero no la aportación de su conocimiento, de su valor
Claves de la gestión global
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FLEXIBILIDAD
CONVENCER
DIVERSIDAD
LIDERAR
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ACTUAL
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Estruscturas organizativas globales
Source: Laserre 2003, Adapted from Barlett & Ghoshal (1989)
CENTRAL INTEGRATION
LOCAL AUTONOMYHIGH
DESCENTRALIZEDFEDERATION
CENTRALSED HUB TRANSNATIONAL
MATRIX
HIGH
LOW
LOW
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PERSONASVISION GLOBAL Y CONSTANTE INNOVACIONPROYECTO COMUN COMPARTIDOSINERGIAS ENTRE LO LOCAL Y GLOBALMULTICULTURALIDADVALORES COMUNESINTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOFLEXIBILIDAD Y RAPIDEZREDES.. ESTRUCTURA INTERNA TRANSNACIONAL
Claves de la gestión global
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Nuevos Modelosde Negocio
Reto a los modelos de negocio existentes
Globalización Re-regulación Tecnología
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jmluzarraga@eteo.mondragon.edu
Eskerrik askoMuchas gracias Thanks 谢谢你
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