claves de los equipos de alto desempeño (2013)
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Claves de los equipos de alto desempeño
Ignacio Fernández Director Departamento Psicología Organizacional Universidad Adolfo Ibáñez www.ignaciofernandez.cl 20 noviembre 2013
El trabajo en equipo es el combustible que permite a las personas comunes lograr
resultados extraordinarios (Andrew Carnegie)
3
¿Quién se preocupa por el trabajo en equipo?
¿En qué consiste el desempeño del equipo?
Desempeño del equipo
Conocimientos
Sabiduría
PIENSAN
Comportamientos
Habilidades
HACEN
Actitudes
Afectos
SIENTEN
(Salas et al, 2010)
Lo que hacen, sienten y piensan los equipos efectivos
• Sostienen modelos mentales compartidos. – Cuentan con miembros que se anticipan entre sí. – Pueden coordinar sin comunicación abierta.
• Optimizan los recursos. – Se autocorrigen. – Se compensan mutuamente. – Reasignan funciones. – Adaptan las estrategias de desempeño..
• Tienen funciones, roles y responsabilidades claras. – Consensuan las expectativas. – Los integrantes entienden la función de los demás y
cómo encajan todos juntos.
• Sostienen una visión clara, dedicada, valorada y en común. – Tienen un objetivo común claro. – Son energizados por un sentido compartido. – Pueden evaluar su situación actual en términos de una
meta.
Lo que hacen, sienten y piensan los equipos efectivos
• Tienen un fuerte liderazgo de equipo. – Son dirigidos por alguien con buenas competencias de
liderazgo, no solo con competencia técnica. – El líder instituye y mantiene las condiciones para el trabajo en
equipo. – El líder interviene directamente para promulgar los procesos del
trabajo en equipo. – Los integrantes del equipo perciben y creen que los líderes se
preocupan por ellos. – Promueven el trabajo en equipo, la coordinación y la
cooperación. – Son los primeros en autocorregirse. – Hacen lo que sea necesario para satisfacer las necesidades del
equipo.
Lo que hacen, sienten y piensan los equipos efectivos
• Institucionalizan y se comprometen con un ciclo disciplinado de pre-brief (sesión de información) y de-brief (informe de desempeño) – Se entregan regularmente retroalimentación entre sí,
individualmente y como un equipo (“de-brief”). – Establecen y revisan los objetivos y planes del equipo. – Diferencian entre las prioridades superiores e inferiores. – Disponen de mecanismos para anticipar y revisar los asuntos
y problemas de los integrantes. – Periódicamente diagnostican la eficacia del equipo, incluyendo
sus resultados, sus procesos y su vitalidad (moral, retención, energía).
Lo que hacen, sienten y piensan los equipos efectivos
• Desarrollan un fuerte sentido de lo “colectivo”: confianza, sentido de equipo, seguridad en sí mismos. – Manejan bien los conflictos. Los miembros del equipo se
confrontan entre sí con eficacia. – Tienen un fuerte sentido de la orientación del equipo. – Confían en las intenciones de otros integrantes del equipo. – Creen firmemente en la capacidad colectiva del equipo para
triunfar. Alta Expectativa de autoeficacia.
Lo que hacen, sienten y piensan los equipos efectivos
• Son “esponjas de volumen de trabajo”. – Toleran mejor el estrés. – Muestran comportamientos de respaldo para compensar los
pick en la intensidad de la carga de trabajo. – Pueden pasar a la coordinación implícita cuando la
comunicación se inhibe.
• Fijan las expectativas de buena manera y las administran. – Operan sobre una base de indicadores para la autocorrección
individual y del equipo. – Aumenta el mutuo entendimiento y despiertan la consciencia. – Aumenta la satisfacción.
Lo que hacen, sienten y piensan los equipos efectivos
• Confían recíprocamente entre compañeros. – Facilita la resolución de conflictos. – Promueve el aprendizaje continuo y la adaptación. – Estimula la seguridad psicológica.
• Muestran ciclos de desempeño. – Manejan el tiempo y perciben los contextos. – Cambian en el “punto medio”.
• Optimizan los resultados del desempeño. – Muestran menos errores y mejores decisiones. – Se comunican con frecuencia “lo suficiente”. Se aseguran que
los demás miembros del equipo tienen la información que necesitan para poder colaborar..
– Tienen mayor probabilidad de éxito en su misión.
Lo que hacen, sienten y piensan los equipos efectivos
El trabajo en equipo es un conjunto de competencias
interrelacionadas, que articulan estados cognitivos, procesos
conductuales y estados afectivos, que se revelan en la
calidad de la dinámica relacional.
¿Cuáles son las competencias claves para lograr el alto desempeño de un
equipo?
Cultura
Cooperación
Conductores Motivacionales
Comunicación
Protocolos de
Información
Cognición
Mapa mental compartido
Contexto
Coaching
Actividades de Liderazgo
Conflicto
Resolución Procedimientos
Coordinación
Mecanismo Conductual
TRABAJO EN EQUIPO
(Salas, 2012)
Competencias que importan:
Las 8 C
Cooperación Actitudes y convicciones:
– Orientación de equipo – Eficacia colectiva – Confianza mutua – Valor del trabajo en equipo – Apertura a la experiencia
Coordinación…
Mecanismos conductuales: – Monitoreo del desempeño mutuo. – Comportamiento de refuerzo / apoyo. – Adaptabilidad / Flexibilidad. – Asertividad relacionada con la tarea.
Comunicación
Protocolos de intercambio de información: – Comunicación cerrada (Close-Loop). – Precisa. – Oportuna. – Terminología adecuada. – Claridad.
Cognición • Conocimiento común.
• Requerimientos de conocimiento: – Funciones y responsabilidades. – Conocimiento de la misión del equipo:
objetivos, normas y recursos. – Familiaridad con los compañeros del
equipo. – Asociaciones de estrategias por signos.
Coach Liderazgo.
– Liderazgo de equipo: – Promueve el trabajo en equipo. – Se preocupa por los miembros del equipo. – Establece reglas básicas. – Se concibe como facilitador de condiciones:
» Condiciones de resultados. » Condiciones emocionales: atmósfera apreciativa. » Condiciones de aprendizaje.
– Liderazgo compartido.
Conflicto
Estrategias de resolución de conflictos: – Habilidades interpersonales.
– Confianza mutua.
– Seguridad psicológica.
– Asertividad.
Cultura • Habilidad para:
– Reducir el etnocentrismo. – Crear una cultura híbrida.
• Toma de perspectiva
• Flexibilidad de comportamiento
Contexto • Cara a cara vs. Distribuidos.
• Distribuidos: – Definir las exigencias de coordinación.
– Conozca a los demás.
– Sesiones informativas.
– “Dispensador de agua virtual”.
Equipos de Alto Desempeño
Ciencia de la efectividad de equipos
Claves del alto desempeño (Losada & Fredrickson, 2005)
1. Me conecto con otros desde el sentido compartido 2. 50% proponer – 50% indagar
3. Tasa Positividad / Negatividad
El poder de la Conectividad
¿Qué es conectividad? Conectividad como parámetro de control del alto desempeño de los equipos. Tasa de ganancia = 33% Tasa de pérdida = 27% Conexión como fuente de generación de valor organizacional y humano. Dinámicas de relación de los equipos.
Claves de la Conectividad Pone la atención afuera, con el objetivo de sintonizar con otros.
Mira a los ojos permanentemente.
Sigue el hilo conductor de contenidos y emociones.
Demuestra una corporalidad activa hacia el otro: • Postura hacia delante. • Piernas y brazos descruzados, en actitud receptiva. • Hombros hacia adelante.
Sostén tu voz en volumenes y ritmos similares al otro, sin quiebres de intensidad.
“Está presente, en el presente”, sin expectativas. Sin hacer nada, sin esperar nada. Es fluir y dejarte llevar por la conexión con el otro. Aquí y ahora, en la relación.
Suprime el diálogo interno y la “rumia mental”, por un tiempo . Hacer silencio interno.
Indaga.
Losada Line 2,9 Positividad / 1 Negatividad
Zona de Florecimiento Organizacional y Humano
Zona de Languidecimiento Organizacional y Humano
11,6 / 1
Resultados
2,9 / 1 Losada Line
Dinámicas de alto desempeño
Estructura de la dinámica no
lineal
Desempeño P/N Clima (ánimo)
Caracterís;cas del proceso del equipo (cómo se vive por dentro)
Complexor (se mueve a lo desconocido)
EAD
4,5:1
Parece caó;co pero ;ene su orden. Todos hablan, desordenado. 20-‐25 minutos
desordenados, después algo pasa y surge lo nuevo. Posi;vidad, humor y confianza.
Cíclo Límite (se mueve en lo
conocido)
Mediano
1/1
Conversación “normal”. Temas conocidos. No
hay innovación.
Punto fijo (muerto)
Bajo
< 1
Jefe plantea tema y solución. Ambiente de miedo. Pocas interacciones.
El alto desempeño es un emergente de la dinámica relacional
Actitud de Horizontalidad Relacional
como base de la Conectividad
Yo
Otro
No horizontalidad arriba
Otro
Yo
No horizontalidad abajo
Yo Otro
Horizontalidad
Posiciones relacionales
Horizontalidad relacional es: La sensación sentida de ser esencialmente igual a los otros. Un modo de ver la vida, derivada de las creencias vitales y del referente existencial.
¿cómo cambiar las creencias? Una forma de conversar:
• Escucha sin juicio, críticas ni condenas. • Centrada en el flujo relacional y en el presente. • Retroalimentación amorosa y apreciativa. • Ausencia de consejos.
Una condición que promueve espacios emergentes para el florecimiento personal y organizacional. Resultado de la conciencia ampliada y la búsqueda de la armonía. Se articula como una forma de ser en el mundo.
Pasos en el desarrollo de la horizontalidad
SÍ
CONSCIENCIA DEL OTRO
Origen y efectos de la horizontalidad relacional y su ausencia
CREENCIA DE LEGÍTIMO OTRO
RESPETO HORIZONTALIDAD RELACIONAL
ATMÓSFERAS POSITIVAS
NO
FALTA DE RESPETO
ACTITUD DE SUPERIORIDAD O INFERIORIDAD
DESTRUCCIÓN DEL DIÁLOGO
SOCIAL
BIOLOGÍA DEL AMOR
PILOTO AUTOMÁTICO
DIÁLOGO Y CONSTRUCCIÓN COLECTIVA
CONVIVENCIA SOCIAL
ATMÓSFERAS NEGATIVAS INDIVIDUALISMO
ESCUCHA EMPÁTICA
© Ignacio Fernández, 2012
El riesgo de la
pseudo horizontalidad
La horizontalidad relacional es función de la automaestría,
un logro evolutivo derivado de la ampliación de las creencias
personales.
Exigente y claro Con diagnóstico realista Con sentido de urgencia Sobrecarga la organización Genera tensión creativa Orientado a la ejecución Crea nuevos desafíos
Horizontal
Positiva
Conectada y participativa
Apreciativa
Centrada en lo que funciona
Productora de energía
Visualiza el futuro
© Ignacio Fernández, 2011
El líder efectivo = firmeza + cercanía
Predisposición
Individual
¿Désde qué actitud?
HUMILDAD
DETERMINACIÓN
PERSISTENCIA
Actitud Relacional
¿Qué hacer?
HORIZONTALIDAD
CO-CONSTRUCCIÓN
DIÁLOGO PRODUCTIVO
Herramientas
¿Cómo hacerlo?
CONECTIVIDAD
INDAGACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
TENSIÓN CREATIVA
Liderazgo Personal Liderazgo Facultativo Liderazgo
Organizacional
Resultados
¿Qué resulta?
RENTABILIDAD
CLIENTES
SATISFECHOS
INNOVACIÓN
TRABAJADORES FELICES
POSITIVIDAD Y MIRADA APRECIATIVA
© Ignacio Fernández, 2011
!Dimensiones( Liderazgo*actual*en*crisis* Liderazgo*emergente*
Ac+tud(del(líder(ante(la(vida( Soberbia( Humildad(
Atractor(de(sen+do( El(ego( La(comunidad(
Creencias( Compe++vas( Coopera+vas(
Concepción(de(los(otros( Recurso(humano( Adulto(autónomo(
Uso(del(poder( Beneficio(propio( Servicio(a(los(demás(
Foco(de(ges+ón( Tareas( Responsabilidad(compar+da(
Foco(de(resultados( Rentabilidad( Rentabilidad,(innovación(y(
felicidad(
Es+lo(de(ges+ón( Control(férreo( Par+cipación(
Toma(de(decisiones( Centralizada(en(el(jefe( Distribuida(en(los(equipos(
Emocionalidad(dominante( Miedo( Confianza(
Clima(dominante( Nega+vidad( Posi+vidad(
Ac+tud(relacional( Superioridad( Horizontalidad(
Es+lo(comunicacional( UniOdireccional( Conec+vidad(distribuida(
Concepción(del(futuro( Mantención(status(quo( Aprendizaje(y(cambio( !
La importancia de las propias creencias
© Ignacio Fernández, 2013
Relaciones confiables v/s relaciones impersonales
Innovarme para innovar
Liderazgo Personal y Autogestión
Actitud del Innovador de sí mismo
Convicción
Positividad!
Humildad
Coraje
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