clase+13+tablero de control - marketing
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TABLEROTABLERO DE DE
CONTROLCONTROL
TABLEROTABLERO DE DE
CONTROLCONTROLHERRAMIENTA DE GESTION PARA LA
TOMA DEDECISIONES
HERRAMIENTA DE GESTION PARA LA TOMA DE
DECISIONES
• Para mejorar la calidad de su gestión las Unidades de Información requieren dar atención específica a la utilización no sólo de sus recursos, en todos los órdenes, sino, también, en qué grado se unen en un engranaje sistémico para interpretar y guiar la marcha gestión con eficiencia y eficacia.
•
Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único instrumento.Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único instrumento.
UD: - Me sorprende ver que maneja UD. el avión con la ayuda deun solo instrumento. ¿Qué es lo que mide?
Piloto: - La velocidad aérea. En este vuelo voy a controlar lavelocidad en el espacio.
UD: - La velocidad me parece importante, pero, ¿qué pasa con laaltura? ¿no necesitaría un altímetro?
Piloto: - Tengo mucha experiencia en vuelos y la altitud no es unproblema para mi. Ahora me interesa experimentar con lavelocidad, buscar la adecuada velocidad en el aire.
UD: - Tampoco tiene un indicador de combustible. ¿No le seríaútil tener uno?
Piloto: - Jamás he tenido problemas con el combustible, eltanque lleno cubre las necesidades del vuelo perfectamente.Además, no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien almismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en lavelocidad aérea, una vez que consiga sobresalir - ser excelente -tanto en la velocidad aérea como lo soy en la altura, me dedicaréa otros temas, por ejemplo el consumo de combustible.
¿Qué pensaría UD. con respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación con el piloto?
Obviamente, no se sentiría seguro...Sería impensable, sin embargo, muchas empresas son manejadas así.Pareciera que van a ciegas sin un tablero de dirección, comando o control para guiar su camino.
Metodología que logra integrar los aspectos de
la Gerencia Estratégica y la Evaluación del
Desempeño del Negocio.
E.D.G.E.
TCTC
QUE ES EL TABLERO DE CONTROLQUE ES EL TABLERO DE CONTROL
QUE ES EL TABLERO DE CONTROLQUE ES EL TABLERO DE CONTROL
“ EL OBJETIVO DEL TABLERO DE COMANDO ES CONTROLAR LAS PREMISAS Y SINTOMAS DE LOS SUCESOS MIDIENDO SUS INTENSIDADES, A FIN DE PRESENTARLAS Y DETERMINANDO EL MOMENTO PRECISO EN QUE SE HACE NECESARIO UNA INTERVENCION PARA QUE RESULTE UTIL”. (MARCELL MOISSON).-
“EL CUADRO DE MANDO NO ES SINO UN MEDIO CENTRALIZADOR QUE PERMITE DIRIGIR LA CIRCULACION DE MANERA QUE NO HAYA QUE PRESENTAR MAS QUE UN ELEMENTO, UNO SOLO EN VARIAS PARTES.- (SINTOT).-
TABLERO DE CONTROLTABLERO DE CONTROL
Esta herramienta no es exclusiva de la Dirección. No solo debe ser consultada por otros niveles y jerarquías, sino que cada uno, en su propio nivel respectivo, debe tener su propio “Cuadro de Mando” que se acomode a las particularidades de su cargo.
“ CADA RESPONSABLE EN LA EMPRESA DEBE TENER INTERES EN CONFECCIONAR SU PROPIO TABLERO DE COMANDO, QUE RESULTA, BAJO FORMA SINOPTICA, LA SITUACION O LOS RESULTADOS DE LOS FACTORES CARACTERISTICOS SOBRE LOS CUALES EL PUEDE EJERCER UNA ACCION”.-(PEHUET en/SINTOT).-
E.D.G.E.
BSCBSC
El Cuadro o Tablero de Control Integral
mejora substancialmente el clásico cuadro de
mando, ya que es algo más que un conjunto de
indicadores que informan de la marcha de los
aspectos más relevantes de la empresa. Para ello,
el proceso de formulación y revisión de la
estrategia debe estar íntimamente relacionado con
el proceso de diseño y seguimiento.
QUE ES EL CUADRO DE CONTROL QUE ES EL CUADRO DE CONTROL INTEGRAL O INTEGRAL O BALANCE SCORECARDBALANCE SCORECARD
Tablero de Comando
• “Es una organización sistemática de las informaciones, destinadas a facilitar el ejercicio de las responsabilidades dentro de la Organización”• Está estructurado bajo el concepto de
responsabilidad por los resultados• Es una síntesis de las actividades que se controlan• Refleja la estructura de la organización y el grado
de descentralización
Tipos de Tablero
Tablero de Control Integral
Agrupa la información más relevante de las tres perspectivas anteriores destinado a la Alta Dirección
Tablero de Control Estratégico
Brinda información interna y externa respecto al posicionamiento y el largo plazo
Tablero de Control Directivo
Monitorea los Empresa en su conjunto y de las diferentes “áreas clave”.
Resultados internos a corto plazo
Tablero de control operativo
Permite el seguimiento del estado de situación de un sector o proceso para tomar medidas correctivas
• Indicadores• Objetivos• Tolerancias• Alarmas• Acciones• Compromisos
Tablero de ComandoTablero de Comando
Información que provee
Estructural
Situacional
Evolutiva
Tablero de Comando- Fase de Diseño 1
• A partir de Objetivos estratégicos– Rentabilidad– Liderazgo– Calidad de Servicio– Productividad– Recursos HumanosDeterminar :
• Areas / subáreas clave– Estructura Organizacional– Secuencia de Procesos
Tablero de Comando- Fase de Diseño 2
• Indicadores clave o factores críticos de éxito– Funciones o relaciones que miden el cumplimiento
de los objetivos estratégicos enunciados– Apertura o clasificación por sectores / causas /
responsables
• Forma de cálculo– Orígen de la información (quién provee)– Datos a procesar (qué , cuáles )– Procedimiento a utilizar ( cómo )– Frecuencia de información (cuándo)
Tablero de Comando- Fase de Diseño 3
• Establecer la base de comparación– Estándar de referencia– Base para el cálculo de variaciones
• Determinar puntos de alarma– Formas de aviso cuando la tolerancia establecida ha sido superada
• Mostrar tendencias
• Indicar planes de acción
Clarificar y traducir lavisión y la estrategia:• Compartir la misión• Obtener compromiso
Clarificar y traducir lavisión y la estrategia:• Compartir la misión• Obtener compromiso
CUADRO DECUADRO DE MANDOMANDO INTEGRALINTEGRAL
CUADRO DECUADRO DE MANDOMANDO INTEGRALINTEGRAL
Comunicación :• Comunicar y educar• Establecer objetivos• Vincular recompensasy resultados con indica-dores de actuación
Comunicación :• Comunicar y educar• Establecer objetivos• Vincular recompensasy resultados con indica-dores de actuación
Formación y FeedbackEstratégico:• Articular la visión compartida• Proporcionar feedback estratégico• Facilitar la revisión estratégica
Formación y FeedbackEstratégico:• Articular la visión compartida• Proporcionar feedback estratégico• Facilitar la revisión estratégica
Planificación y Estable-cimiento de Objetivos:• Establecer Objetivos• Alineación iniciativas estratégicas• Asignar recursos• Establecer metas
Planificación y Estable-cimiento de Objetivos:• Establecer Objetivos• Alineación iniciativas estratégicas• Asignar recursos• Establecer metas
Fuente: Robert Kaplan y David Norton, 1996
EL CUADRO DE MANDOEL CUADRO DE MANDO INTEGRALINTEGRAL: VISION : VISION ESTRATEGICA PARA ESTRATEGICA PARA LA ACCIONLA ACCION
Formulación de la estrategia:-Misión (objetivos generales a conseguir).-Planes de acción para alcanzar los objetivos
Identificación de factores-clave de éxito de la organización
Selección de indicadores
Formulación del Cuadro de Mando Integral
Determinación de objetivos para los indicadores y de la política de incentivos en función del nivel de
consecución de dichos objetivos
Comparación entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base a las
desviaciones
Relación entre el proceso de formulación y revisión de la estrategia y el proceso de diseño y seguimiento del CMI.
LA INFORMACIÓN DEBE SER:
NECESARIA
SUFICIENTE
CLARAMENTE PRESENTADA
INTERPRETADA EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS BUSCADOS
ELABORADA EN MOMENTO OPORTUNO
RÁPIDAMENTE UTILIZABLE
APRENDIZAJ E ORGANIZACIONALAPRENDIZAJ E ORGANIZACIONAL
OBJ ETI VOS E I NDI CADORES QUE SI RVEN COMO
PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.
APRENDIZAJ E ORGANIZACIONALAPRENDIZAJ E ORGANIZACIONAL
OBJ ETI VOS E I NDI CADORES QUE SI RVEN COMO
PLATAFORMA PARA EL FUTURO DESEMPEÑO DE LA EMPRESA.
FINANCIERAFINANCIERA
RESPONDER A LAS EXPECTATI VAS DE LOS ACCI ONI STAS, CENTRADA
EN LA CREACI ON DE VALOR.
FINANCIERAFINANCIERA
RESPONDER A LAS EXPECTATI VAS DE LOS ACCI ONI STAS, CENTRADA
EN LA CREACI ON DE VALOR.
PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS
I DENTI FI CA LOS OBJ ETI VOS E I NDI CADORES ESTRATEGI COS ASOCI ADOS A PROCESOS CLAVES
PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS
I DENTI FI CA LOS OBJ ETI VOS E I NDI CADORES ESTRATEGI COS ASOCI ADOS A PROCESOS CLAVES
”RESPONDE A LAS EXPECTATI VAS DE LOS CLI ENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACI ON DE I NGRESOS
DEL CLIENTEDEL CLIENTE
”RESPONDE A LAS EXPECTATI VAS DE LOS CLI ENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACI ON DE I NGRESOS
DEL CLIENTEDEL CLIENTE
”RESPONDE A LAS EXPECTATI VAS DE LOS CLI ENTES. DE ELLA DEPENDE LA GENERACI ON DE I NGRESOS
DEL CLIENTEDEL CLIENTE
BALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVASBALANCED SCORECARD LAS CUATRO PERSPECTIVAS
PERSPECTIVAFINANCIERA
EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD(KAPLAN/NORTON)
FINANCIERO NO FINANCIERO
PERSPECTIVADEL
CLIENTE
PERSPECTIVAINTERNA
PERSPECTIVADE
APRENDIZAJE
PERSPECTIVA NO FINANCIERA
Económico - Financiera: Rentabilidad financieray económica (EVA)
Flujo de caja libre Retorno de capital empleadoValor de MercadoRetorno de la inversión (ROI )
Procesos internos:Tiempo ciclo procesoCosto unitario por actividadNiveles de producciónCostos de f allaCostos de calidadMejoramiento continuoReingeniería
I nnovación & aprendizaje:Brechas de competencias clavesDesarrollo de competencias clavesRetención de personal Ciclo toma de decisiones Satisf acción de personalClima organizacionalDisponibilidad y uso de inf ormaciónestratégica
Cliente:Satisf acción del Cliente Atención de reclamos Desviación en acuerdos de servicioI ncorporación y retención clientesMercado
Económico - Financiera: Rentabilidad financieray económica (EVA)
Flujo de caja libre Retorno de capital empleadoValor de MercadoRetorno de la inversión (ROI )
Procesos internos:Tiempo ciclo procesoCosto unitario por actividadNiveles de producciónCostos de f allaCostos de calidadMejoramiento continuoReingeniería
I nnovación & aprendizaje:Brechas de competencias clavesDesarrollo de competencias clavesRetención de personal Ciclo toma de decisiones Satisf acción de personalClima organizacionalDisponibilidad y uso de inf ormaciónestratégica
Cliente:Satisf acción del Cliente Atención de reclamos Desviación en acuerdos de servicioI ncorporación y retención clientesMercado
INDICADORESINDICADORES
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
COMPONENTES BASICOSCOMPONENTES BASICOS
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
RELACIONES CAUSA Y EFECTO DEL BSC
MEDIDASMEDIDAS PERSPECTIVASPERSPECTIVAS
RETORNO DEL CAPITALRETORNO DEL CAPITAL FINANCIERAFINANCIERA
FIDELIZAR FIDELIZAR CLIENTESCLIENTES CLIENTESCLIENTES
ENTREGA A TIEMPOENTREGA A TIEMPO PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS
CAPACITANDOCAPACITANDO EMPLEADOSEMPLEADOS DESARROLLO DE HABILIDADESDESARROLLO DE HABILIDADES
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
SISTEMAS TRADICIONALES BALANCED SCORECARD* Diseñados por los expertos * Diseñados por toda la organiza- financieros. ción.
* Inclinado al control * Enfoque a la Estrategia.
* Ambiente de pocos cambios. * Ambientes de cambios continuos
* Era industrial * Era del Conocimiento
* Enfoque al pasado * Enfoque presente y futuro
* Teoría PUSH (Empujar) * Teoría PULL (Halar)* Se especifican las acciones que * Se especifican metas para llevar se desea hagan los empleados. los empleados a lograr la visión
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
Indicadores
Indicador Descripción Resultado Alarma
% Cumplimiento % Producido vsProgramación Programado% Cumplimiento % Producido vsPresupuesto Presupuestado% Reducción % Cumplimiento de Costos Programa Red Costos% Horas Extras % Hex Presupuesadas
vs Reales% Ausentismo % Horas perdidas
vs Horas TotalesSeguridad nro de accidentes
RANGOS
DE
ALARMA
Ejemplo - Distribución
* REDUCE AL MINIMO LA SOBRECARGA DE INFORMACION.
* REUNIR EN UN SOLO INFORME ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN.
* PREVIENE SUBESTIMAR ASPECTOS QUE TRADICIONALMENTE NO SON CLAVES.
* CORRELACIONA VARIOS ASPECTOS CLAVES Y PERMITE VISUALIZAR EFECTOS.
* VARIAS DIMENSIONES EN UN SOLO TABLERO, PERMITE TENER UNA COMPRENSION GLOBAL DE LA LA ORGANIZACIÓN.SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
•Perspectiva Financiera•Perspectiva Clientes•Perspectiva procesos•Perspectiva Innovacióny Aprendizaje
RELACION CAUSA -EFECTO
EFICIENCIAVISIBILIDADRESP.SOCIALREND.ECON
CLIENTE/USUARIO
PROCESOSINTERNOS
FORMACIONY CRECIMIENTO
EFICIENCIA/PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD
INDICADORES
FIDELIDAD DELCLIENTE/USUARIO
PRESTACION SERVICIO (ATENCION, PUNTUALIDAD, ETC)
CALIDAD DEL CICLO TEMPORALPROCESO DEL PROCESO
HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS
LAS NECESI-DADESDEL CLIENTEHAN SIDO IDENTIFICADAS
INNOVACION OPERACIONES INNOVACION OPERACIONES LAS NECESI-DADESDEL CLIENTEHAN SIDO SATISFECHAS ?
TIEMPO QUE TARDA PARA LLEGAR AL CADENA DE SUMINISTRO MERCADO
Proceso Proceso de Innovación Procesos Operativos• Diseño del Producto * Fabricación• Desarrollo del Producto * Marketing * Servicios Post-venta
LA PERSPECTIVA DE CADENA DE VALOR DEL PROCESOLA PERSPECTIVA DE CADENA DE VALOR DEL PROCESOINTERNOINTERNO
EJ ERCI CI O BALANCED SCORECARD
1. UNIDAD DE NEGOCIO:
2. MISION:
3. VISION:
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de ContadoresCreación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
4. FACTORES CLAVES DE EXI TO
PERSPECTI VA FI NANCIERA
PERSPECTI VA INNOVACION Y APRENDI ZAJ E
PERSPECTI VA CLIENTE
PERSPECTI VA INTERNA
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
5. OBJ ETIVOS ESTRATEGI COS
1.
2.
3.
4.
5.
•
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
6 MAPA DE ENLACE CAUSA - EFECTO
P. FINANCIERA
P. CLIENTE
P. INTERNA
P. INNOVACIONAPRENDIZAJE.
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
7. PLANES DE ACCION / OBJ ETIVOS ESTRATEGICOS
OBJ ETIVO ESTRATEGICO 1.
7.1. Objetivo táctico 1.1 :
ACTI VI DADESCRONOGRAMA
RESPONSABLEI NDI CADOR
DE GESTI ON
Áreas críticas de resultado:
5.
1.
2.
3.
4.
J un J ul Ago Sep Oct Nov DicAbr MayMarFebEne
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
8 DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION
Propósito:
Objetivo Estratégico:
Meta:
Fórmula:
Frecuencia:
Fuente de datos:
Responsable:
Qué hace?
Observaciones:
Nombre Indicador:
HOJA DE REGISTRO PARA EL DISEÑO DE INDICADORES DE GESTION
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
9 TABLERO BALANCEADO DE GESTION / CUADRO SINTESIS
PERSPECTIVAOBJETIVOS
ESPECIFICOSUNIDAD INDICADORES
METAS FRECUENCIADE
MEDICIONI II III IV ANUAL
FINANCIERA
CLIENTE
INTERNA
INNOVACION
APRENDIZAJE
SOLANO RUIZ, Arnaldo Heli. X Foro Internacional – Junta Central de Contadores
Creación de Valor en Proyectos de Orden Nacional
Una vez definidas las áreas Una vez definidas las áreas claves o "cuadrantes" de información claves o "cuadrantes" de información se debe determinar las normas se debe determinar las normas críticas con las cuales se las medirán. críticas con las cuales se las medirán.
Si bien estas pueden ser cualitativas o Si bien estas pueden ser cualitativas o cuantitativas se aconseja, en la cuantitativas se aconseja, en la medida de lo posible, cuantificarlasmedida de lo posible, cuantificarlas.
(act) Indicador actualizado con respecto a la publicación anterior.
Tablero de ControlSucrursal: Mar del Plata al 21/11/00
Índice Premio Ventas
46, 7
Índice Premio Gestión
95,5
Derivación
48,0 %Productividad
(act)
38,6 ´/h
Carpetas (act)
72,8 %
Disp. ATM (act)
98,8 %Calidad
8,2 ptos.
Auditoria
BUENO
NOF $ (act)
119 %Cliente
Fantasma
3 %
Eficiencia Operativa
0,33
NOF u$s (act)
-16 %Cartera
Vencida / Total
1,39 %
Costo Financiero u$s
0,54
Costo Financiero $
0,21
Índice Premio Ventas
Índice Premio Gestión
Derivación
mayor a 100 mayor a 100 menor 40 %mayor a 80
menor a 100mayor a 90
menor a 100mayor a 40% menor a 50%
mayor a 50 menor a 80
mayor a 50 menor a 90
mayor a 50% menor a 60%
menor a 50 menor a 50 mayor a 60%Sep-00 Oct-00 Oct-00
Productividad Carpetas Aprobadas Disponibilidad ATMmayor a 48 ´/h mayor a 80% mayor a 98,5%mayor a 42 ´/h menor a ´/48
mayor a 75% menor a 80%
mayor a 95% menor a 98,5%
mayor a ´/32 menor a ´/42
mayor a 65% menor a 75%
mayor a 90% menor a 95%
menor a ´/32 menor a 50% menor a 90%Sep-00 Oct-00 Oct-00
Calidad Auditoria NOF $ y NOF u$s
8,50 o más puntos BUENOHasta más menos
10%
de 7 hasta 8,49 puntos ALERTAHasta más menos
20%
de 6 hasta 6,99 puntosMALO
Menos -20% hasta 100%
menor a 6 puntos Mayor a 100%Sep-00 Oct-00 Oct-00
Financiera
0
50
100
25 75
Procesos y Proveedores
0
50
100
25 75
Personal
0
50
100
25 75
Cliente
0
50
100
25 75
Innovacion y Desarrollo
0
50
100
25 75
Periodo ActualObjetivo
ABB
TABLERO DE COMANDO BALANCEADOTABLERO DE COMANDO BALANCEADO
File Ir a Periodo Actualizar ?
79%
Procesos y Proveedores
0
50
100
25 75
Visión
0
50
100
25 75
Plan de Acción
0
50
100
25 75
Periodo ActualObjetivo
ABB
TABLERO DE COMANDO BALANCEADOTABLERO DE COMANDO BALANCEADO
File Ir a Periodo Perspectiva Actualizar ?
Se ha desarrollado un flujo de Tareas orientado a que la Organización tome sus decisionesLocalmente
Uso de un lenguaje comúnSe promueve la rotación de puestosCrear objetivos orientados a Equipos de Trabajo
Procesos y ProveedoresMedición Resultado %
Rotación de Inventarios 10,0 67Utilización de Materiales 92,5 93Producción 950,0 63Utilización de la Capacidad 90,5 91
Objetivo 79
Procesos y Proveedores
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Real
Objetivo
Máximo
TABLERO DE COMANDO BALANCEADO PERSPECTIVA: OPERACIONES
Indice Descripción MES MES Diferencia Diferencia ACUMULADO ACUMULADO Diferencia DiferenciaReal Presupuesto Absoluta % Real Presupuesto Absoluta %
IProMOD Productividad MOD 1.84 1.9 -0.06 -3.40 1.84 2 -0.16 -7.86IEfMOD Eficiencia MOD
Productividad MOD
0.000.501.001.502.002.50
Jan-
00
Mar
-00
May
-00
Jul-0
0
Sep-0
0
IproMOD
IproMODAc
Mobil NAM&R
…...2003
Perspectiva Objetivo Indicador Fre
cuen
cia
Líne
a B
ase
Act
ual
Acu
mul
ado
Financiera Cash flow por Capital Empleado ROCE (%)Rentabilidad Cash flow excluyendo dividendos (M$)Costo Mínimo Cash flow incluyendo dividendos (M$)Satisfacer los umbrales de Cuenta Ganancias y Perdidas (después impuestos)crecimiento rentable Margen Neto (ctvs/galon)
Gastos Totales de Explotación (ctvs/galon)Crecimiento volumen ventas al por menor de gasolina [%]Crecimiento volumen ventas al por mayor [%]Crecimiento volumen ventas lubricantes [%]
Cliente Deleitar al cliente objetivo Cuota de segmento [%]Mejorar la rentabilidad de % Grandes Conductoresnuestros asociados % Clasicos
% Generacion JovenComprador MisteriosoBeneficio Bruto compartido con concesionarios
Interna Mejorar los resultados Incidentes de seguridad ( dias sin trabajar)Desarrollo de productos, servicios y costes Incidentes ambientalesde beneficios alternativos Margen Bruto de beneficios alt / Establ/MesCostos de producción menores que ROCE de Refineríala competencia Indice fiabilidad de refinería
Indice productividad refineríaMejorar resultados hardware Incidentes de seguridad refinería
Costo comparativo competencia-gasGestión de Stocks Costo comparativo competencia-distribución
Nivel de existencias (millones de barriles)Calidad Indice disponibilidad de producto
Indice de CalidadAprendizaje Implicación Organizacional Indice estudio de climaCrecimiento Competencias clave y habilidades Disponibilidad de competencias estratégicas
Acceso a la información estratégica Disponibilidad de sistemas estratégicos
Plan de Implantación - SistemasGENERACION 1RA Generación
Generación del Usuario
2DA Generación
Sistema ejecutivo
de Información
3RA Generación
Modelos de Simulación
Propósito
Presentación
amigable
Fácil acceso
Compara unidades
en el tiempo
Idem 1RA
Recolección automática de datos de diferentes fuentes
Simular el desarrollo de la organización con hipótesis y datos históricos
Características
Datos de diferentes fuentes
Textos y gráficos presentados conjuntamente
Acceso a info.
Interfase usuario
Almacén de datos
Comparación entre índices
Hipótesis de relaciones causa-efec
Simulación de diferentes alternativas estratégicas
Ejemplos
Visual Basic
Excel
Access
OLAP
“On line analytical processing”
Stella
Ithink
Aprobación
Difusión
Desarrollo Sistema
PrimerTablero
Comando
Implementación
Desarrollo Herramientas avanzadas de medición
TableroComandoAvanzado
CLA
VE
CO
DIG
O
DESIGNACIONES
P ERIODO CONSIDERADO
VALORES BASICOS
STANDARDTOLERANCIAS
(+)S/ BASICOS
(-)
VALORES REALES PERIODO DECISIONES ADOPTADAS (RESUMEN)
NR VG PE NR VG PE
1.1. Capacitación TRIM 25 cursos 30 cursos 20 cursos 25 * * -----------------------------
1.2. Incorporación de tecnologia TRIM $ 700 $ 750 $600 $400 * * Analizar presupuesto
1.3. Procesamiento MENS 500 docum. --------------- 400 450 * * Consultar con Jefe Procesos Técnicos
1.4. Rotación del Personal TRIM 3% 4% ------- 2% * * -----------------------------
1.5. Horas Extras MENS -------- 15 hs. ------- 75 hs * * Pedir justificación al Jefe de Personal
1.6. Gastos Operativos MENS $ 1.000 $1.200 $800 $1.100 * * Seguir control de gastos
1.7. Cuotas MENS $1,900 $ 2,500 $1,250 $200 * * Felicitar a Personal Servicios Usuarios
2.1 Nuevos Servicios TRIM 2 ------- 1 ------- * * Hablar con el Jefe del Dpto.
2.2. Atención Usuarios MENS 400 ------- 250 300 * * Reunir al personal
2.3 Quejas MENS 8 10 ------- 5 * * -----------------------------
3.1. Conferencias/Seminarios TRIM 8 ------- 3 12 * * Felicitar al área
3.2. Salidas Rurales MENS 10 12 8 5 * * Intimar al Sr. Garcial cumplimiento
3.3. Exposiciones MENS 4 8 2 5 * * -----------------------------
4.1 Encuadernación TRIM 200 250 180 250 * * -----------------------------
4.2. Actualización PP.PP. MENS 30 35 25 30 * * -----------------------------
5.1 Desinfección TRIM 1 2 1 3 * * Pedir justificación al Jefe de Mantenimiento
ELEMENTOS BASICOS TOMADOS BAJO CONTROL SITUACIONES PERIODICAS
SIGNOS DE SEGURIDAD PERIODO
SIGNOS DE SEGURIDAD TENDENCIA
PE
RS
PE
C. I
NTE
RN
A
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