ciclo de adizes
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 1
Universidad Nacional de RosarioPrograma MBA
Ciclo de Vida de los EmprendimientosModelo Adizes
Gustavo D. CettoloClase 7 y 8
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 2
Después del Start Up
... comienza otra historia, con otros desafíos.Hay etapas bien definidas que superar.En cada etapa desaparecen la mitad de las empresas. Al final solo sobreviven 2 o 3 grandes lideres.Que tan lejos llegará Ud?
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Gustavo D. Cettolo 3
“Algunas historias de Horror”La factura de un proveedor se pagó dos veces, mientras que a otro hace seis meses que no se le paga.Cae precipitadamente la calidad de los productos, sin saber la razón.Se incrementa la rotación de personal, justo cuando se necesita más gente.El personal no entiende cuál es su trabajo, ni qué están haciendo los demás, ni como se relacionan unos con otros.Cada vez vendemos más, pero perdemos plataSe pasa todo el tiempo “apagando incendios”Hay varios “gerentes”,pero ninguno sirve.Las reuniones de trabajo son una pérdida de tiempo
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Gustavo D. Cettolo 4
Los problemas surgen porque la organización está cambiando
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 5
“El cambio no tiene precedentes”
Niccola Machiavello
“Nada dura, excepto los cambios”
Heráclito
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Gustavo D. Cettolo 6
La perpetuidad de los cambiosTodos experimentamos cambiosLos cambios generan OPORTUNIDADES o PROBLEMAS.Cada SOLUCION a un problema genera más cambios con otros problemas.Como siempre habrá cambios, siempre habrá problemas.Querer reducir los problemas eliminando los cambios es suicidio.Al acelerar el crecimiento, los cambios son más rápidos y los problemas más complejos. CRECER significa poder manejar problemas mayores. Uno llega a ser tan “grande” como los problemas que pueda manejar.No se busca desacelerar, sino como hallar e implementar rapidamente soluciones a los problemas.
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Gustavo D. Cettolo 7
“Todo lo que puede ser previsto puede prevenirse”
Charles Mayo
“Para un ciego cada obstáculo es una sorpresa repentina”
Anónimo
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 8
De la predicción a la acción
Cuando se sabe el camino, se conduce más rápido. PROACTIVAMENTE.
Los jugadores expertos de video juegan PROACTIVAMENTE. Para los novatos cada paso es UNA CRISIS
Si se puede prever los problemas futuros, se pueden prevenir las crisis.
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Gustavo D. Cettolo 9
La Transición
Qué hacer?Entender que existen ciertas ETAPASpredecibles en la vida de un emprendimiento.En cada etapa hay PROBLEMAS NORMALES que superar.
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 10
Ciclo de Vida de las OrganizacionesModelo de Adizes
Noviazgo
Infancia
Go-Go
Adolescencia
Early Prime
Late Prime
Aventura
Muerte Infantil
Trampa del Fundador
Divorcio
Aging
Decadencia final
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 11
Courtship Stage
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 12
Ciclo de Vida de las Organizaciones
Noviazgo
Infancia
Go-Go
Adolescencia
Early Prime
Late Prime
Aventura
Muerte Infantil
Trampa del Fundador
Divorcio
Aging
Decadencia final
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 13
El Compromiso, o la falta del mismo es lo que sostiene o destruye un emprendimiento.
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Gustavo D. Cettolo 14
“La mejor forma de predecir el futuro es crearlo” Peter Drucker
Tiempo de hablar y soñar. Enfasis en la IDEAEl fundador vende la idea a todo el mundo (en verdad a sí mismo) Se construye AUTOCONFIANZA, SEGURIDAD y COMPROMISOMás RIESGO en el proyecto, más COMPROMISO es necesario.
“Para botar grandes barcos hay que ir a aguas profundas”Conrad Hilton
Entusiasmo, pasión, emoción, excitación. Enamorarse de la idea. La prueba de amor: fundadores e inversores toman el riesgo.
El matrimonio no comienza con “ los anillos”, sino al decidir casarseLos grandes revolucionarios deben estar dispuestos “a dar la vida”.
El compromiso del fundador se observa en la inversión inicial.
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Gustavo D. Cettolo 15
Verdadero amor?
Sino se alcanza a probar es solo una aventurita pasajera.
Sin compromiso todo desaparece rápidamente
En Courtship Stage los problemas patológicos no causan dolor.
Todo parece rosado.Al ponerlo por escrito se ven otras realidades.Business Plans
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Gustavo D. Cettolo 16
Infancy Stage
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Gustavo D. Cettolo 17
Ciclo de Vida de las Organizaciones
Noviazgo
Infancia
Go-Go
Adolescencia
Early Prime
Late Prime
Aventura
Muerte Infantil
Trampa del Fundador
Divorcio
Aging
Decadencia final
Falta de Compromiso
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 18
Orientación al Producto.Tomado el riesgo, todo cambia nuevamenteFoco pasa de la IDEA al PRODUCTO.Se necesita CASH. Hay que vender y vender.
Pero seguimos pensando en el productoTiempo de “hacer”, no de “crear”.
Similar a “despues de la boda”Trabajar para conseguir los sueños En Revoluciones, … idealistas a prisión
….. hacedores al poder
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Gustavo D. Cettolo 19
Transición del Liderazgo
Paradoja de los fundadoresCon mayor riesgo, se necesita mayor compromisopara comprometerse hace falta enamorarse… pero es tiempo de hacer, no de soñar
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Gustavo D. Cettolo 20
Ambiente
No hay presupuestos, procedimientos ni políticasTodo el mundo está resolviendo una crisisLa organización esta muy centralizadaEl entrepreneur esta desbordado, y compromete su agenda sin poder cumplirlaNo existen sistemas de contratación ni de evaluaciónSe contrata al “conocido” que esté disponibleLas crisis no dan tiempo para entrenamiento.Se promueve a quién le quita problemas al “jefe”.El entrepreneur está exhausto y duda de sus compromisos
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 21
Undercapitalization
El capital de trabajo se utiliza para financiar inventarios y a los clientes.Generalmente se subestima la necesidad de capital
Se tiene fé en extravagantes ventasSe cree que se necesita menos capital que el necesarioSe planifican milagros.
El problema se incrementa cuando hay un aparente éxito.Las empresas no “quiebran”, se “secan”
Ofrecen descuentos, plazos mayores de pago, etc.
El cash flow es la principal herramienta de control.Cash Flow diario o semanalContabilidad es un lujo
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 22
Errores comunesDeuda de corto plazo para inversiones con retorno de largo plazoDescuentos que generan cash inmediato, pero que no cubren costos variables. Más venden, más pierden.Venden equity a socios que no comparten la visión. VC solo quieren rápidas ganancias y los beneficios no se re-invierten.
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 23
Crisis a la puerta…Sobrecarga: 12hs por día, 7 días a la semanaCorridas para pagar sueldos, a empleados que no “parecen” muy agradecidosLos “honorarios” son lo último en pagarseLlegar a casa, … y la esposa se siente “desplazada” …
Cuanto aguantará el compromiso
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 24
Liderazgo Autocrático
Es normal NO delegar en esta etapaHay pasión, entusiasmo, pero también celos. “Es míempresa”.
Crisis Management“Si no es urgente, no tengo tiempo”“Disparo primero, luego pregunto”“Prefiero pedir perdón y no permiso”
Planificar el largo plazo es futilidad y frustración.“Todavía estamos tratando de ver qué tenemos que hacer”
El entrepreneur suele ser el más capaz.Si el empleado fuera tan capaz, haría su propia empresa
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Gustavo D. Cettolo 25
Cuando crecemos?
Con cash en niveles estables.Clientes que vuelven a comprarBrand Loyalty en desarrolloSuministros establesProducción sin crisis diariasEl entrepreneur puede “respirar”.
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Gustavo D. Cettolo 26
The Go-Go Stage
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Gustavo D. Cettolo 27
Ciclo de Vida de las Organizaciones
Noviazgo
Infancia
Go-Go
Adolescencia
Early Prime
Late Prime
Aventura
Muerte Infantil
Trampa del Fundador
Divorcio
Aging
Decadencia final
Falta de Compromiso
Sin CASH
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 28
Algunas Características
La empresa florece.La idea está probadaBuen Flujo de FondosLas ventas aumentan
Crecimiento descontrolado.El fundador “se la cree”
Arrogante. Se siente invencible. Piensa que puede convertir en oro todo lo que toca
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Gustavo D. Cettolo 29
Qué sigue? Todo es una OportunidadNunca se ven los problemas de esas oportunidadesSe ingresa en todo tipo de negocioMini-conglomerados
Ninguna relación entre los negocios.Ninguna experiencia en las nuevas industrias
Todo es una prioridadPor lo tanto, NO hay prioridades
No se planifican resultados. Solo se esperan.Se pierde en una noche lo que tardó años en generarse
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Gustavo D. Cettolo 30
Orientación a las Ventas Reactiva
No al Marketing. Sí a las ventasEl marketing planifica, posiciona y decide que NO hacer.La arrogancia lleva a que se piense que TODO se puede vender.
Adicción por las VentasLa organización está dirigida POR las oportunidades y no HACIA las oportunidadesSe prometen entregas que no se pueden cumplir. Aún antes de que R&D las finalice.La “pesadilla del cliente”. Productos incompletos, sin manuales, sin repuestos.
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 31
El ambienteOrientación a las Ventas provoca “anormalidades”
Se asume un margen fijo de beneficio en todas las ventas.No hay sistema administrativos de control de costos.Más se vende.... Más se pierde.
En Infancy: Management by crisis. En Go-Go: crisis by managementEl “espacio físico” se vuelve críticoSe atribuye poca importancia a “los sistemas”. Todo el mundo hace todo.Como “un edificio” al que se le agregan pisos, se necesita que continuamente se le refuercen las bases.
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 32
“The one and the only”
Como un niño que comienza a caminar. Todo lo toca, todo lo quiere y “patalea”si no se lo danNo se escuchan consejos ni sugerencias
Hasta ahora se creció sin escucharlas
Sentido de omnipotencia, arrogancia. Tocados por la “varita mágica”del éxito.
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 33
Pocas veces se concurre a las reuniones.Se contrata “discípulos”En algunos lapsus de racionalidad el líder cambia de opinión.La arrogancia le hace subestimar todos los tiempos.No se contabilizan los resultadosNadie sabe realmente lo que quiere el fundador.La paranoia
Características
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 34
La Organización centrada en gente
Se comparten responsabilidades y las tareas se superponen.El líder suele ser el diseñador, el comprador y el vendedorExisten muchas versiones de organigramas, ninguna totalmente aceptada.Organigramas dibujados “a medida” del personal existente“No hay nada más permanente que lo provisorio”
Se crean departamentos alrededor de responsabilidades provisoriasSe asignan puestos por relaciones inconsistentes.
Ej. El jefe de Ingeniería dirige las exportaciones porque “sabe bien inglés”.
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 35
El salvador
Los líderes están tremendamente estresadosBuscan delegar
Pero al delegar se genera más confusión, conflictos y problemas
Se busca desesperadamente a “un salvador” que lo saque de la turbulencia.
Pero el origen de la turbulencia .... Es el líder.“El salvador” busca aislar al líder de la organización
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 36
La trampa del fundadorEl fundador es a la vez el mayor “activo” de la empresa, y el mayor “peligro”.La trampa del fundador: Organizaciones y fundadores son INSEPARABLES.Al intentar delegar autoridad y responsabilidades se termina descentralizando.La descentralización produce pérdida de controlAl perder el control el líder genera “sistemas de organización paralelos” con procedimientos que le permitan tener control
Quién viola sistemáticamente todos los procedimientos? ... El fundador.
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Gustavo D. Cettolo 37
The Adolescence Stage
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Gustavo D. Cettolo 38
Ciclo de Vida de las Organizaciones
Noviazgo
Infancia
Go-Go
Adolescencia
Early Prime
Late Prime
Aventura
Muerte Infantil
Trampa del Fundador
Divorcio
Aging
Decadencia final
Falta de Compromiso
Sin CASH
Fundador que deshace
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 39
Algunas CaracterísticasEl Renacimiento
En Infancy hubo un nacimiento “físico”, en Adolescencehay uno “emocional”Como un teenager se independiza de la familia, la empresa se independiza de su fundador
Es un período más doloroso y prolongado que los anterioresConflictos e inconsistencias
Nosotros vs ellos. Los “nuevos” vs “los viejos”Inconsistencias en los objetivos de la organizaciónInconsistencias en los sistemas de incentivos
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 40
Delegación de AutoridadTransición de una monarquía absoluta a una “constitucional”. El “rey” debe abdicar a favor de la Constitución.
“Deseo sujetarme a las políticas de la compañía, antes que la empresa se sujete a mis cambiantes reglas”
No es normal esta abdicaciónSi no abdica viene la “Revolución”
Porque el rey ama el poder, y no desea cederlo.Las circunstancias relevantes han cambiado, pero el rey no quiere cambiar.
El líder cambia las reglas cuando cambian las circunstancias, en vez de permitírle resolver el problema al responsable.
La costumbre es tomar rápidas y drásticas decisiones.
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 41
De Entrepreneur a Profesional.Cambiar de etapa significa cambiar de problemasEl nuevo “gerente” profesional también debe ser un líder.
No sirve que sea un títere del anterior.El “profesional”debe tomar posesión de la empresa.
El “profesional” debe saber:Tomar decisiones razonadas, NO intuírlas.Dirigirse a las oportunidades, No por ellas.Crear sistemas (administración, compensación, etc)Definir roles y responsabilidadesDefinir reglas y políticasSaber decir NO y NO!
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 42
El antiguo líder, imposibilitado de avanzar, contrata “Outsiders”.
Pronto descubren que no son como ellosIngresan a horario y se retiran a horario.Pasan mayor parte tiempo en sus oficinas.No son “amistosos” o carismáticos.Desechan más oportunidades que las que generan
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 43
Síndrome de la Puerta Giratoria“Esta empresa no creció con gente como él”“Necesito un nuevo gerente más activo”Se contrata otro gerente con más personalidad y más activo.
El nuevo gerente toma el mando y sale a venderComo todavía no hay sistemas, no se lo puede controlarEl fundador se siente temeroso
Nuevamente se busca otro gerente.“Que sea como nosotros, pero que no se comporte como nosotros”
Se repite la historia. Se vuelve a caer en la trampa.Se necesita el profesional que “complemente” el estilo del fundador
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 44
El poder de los “antiguos”Siempre relatando “los buenos tiempos”Al no haber registros, ellos SON LOS REGISTROSSon indispensables. Sin ellos todo es un caos.Los fundadores valoran la “lealtad” de los que tienen las mismas “cicatrices”Por supuesto, los “viejos” ven a todo lo nuevo como una “invasión”.
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 45
Se instaura “la resistencia”La batalla comienza cuando los “nuevos” tratan de usurpar el poderLa vieja estructura directamente bypasea a la nueva línea de mando.
“Está arruinando la moral”“No entiende como funciona esta empresa”“Va a destruir la compañía”“Ellos no dirigen la empresa como Ud...”
Los “nuevos” deben contratar a sus propios leales, para enfrentar a los “viejos”
Se generan las guerrillas de “ellos contra nosotros”
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 46
Sistematizando la ineficienciaPara que los sistemas funcionen se necesita diseñarlos y meditarlos.Pero el “trabajo de oficina” se considera pérdida de tiempo. Se evita realizarlo.Se invierte en informatización que toma como base los procedimientos actuales
Todo se sigue haciendo igual, pero más rápidoSe consigue una gran cantidad de datos, pero inútiles.Hay datos, pero no información para la toma de decisiones.
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 47
Es necesario detener todos los procesos de informatización y re-Ingeniería hasta no haber terminado de re-alinear la estructura.
Si no, “... El programa no lo permite...”Hay que re-programar todo. Como un hueso que suelda mal, hay que romperlo para que se arregle apropiadamenteDolor por la inversión tirada, y desconfianza a nuevos programas informáticos.
Continuar con los programas mal diseñados hace imposible el crecimiento
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Gustavo D. Cettolo 48
El desafío en la Adolescence Stage:
Crear un sistema administrativo efectivo Institucionalizar el liderazgo
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 49
The Prime Stage
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 50
Ciclo de Vida de las Organizaciones
Noviazgo
Infancia
Go-Go
Adolescencia
Early Prime
Late Prime
Aventura
Muerte Infantil
Trampa del Fundador
Divorcio
Aging
Decadencia final
Falta de Compromiso
Sin CASH
Fundador que deshace
Nosotros vs Ellos
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 51
Prime: Una cuestión de equilibrio
Flexibilidad Control
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Gustavo D. Cettolo 52
Prime: Trabajo permanente
Aún cuando uno se encuentre en la ruta correcta, puede ser atropellado si simplemente se queda ahí sentado.
Anónimo
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 53
Early Prime & Late Prime
Early Prime: Crecimiento.Late Prime: Zona de estancamiento; también llamada la zona de transición..
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Gustavo D. Cettolo 54
Early Prime
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 55
Early Prime: Características
Visión y valores (“hacen lo que predican”)Proceso de gobierno institucionalizadoCreatividad en equilibrio (incentivada y controlada)Objetivos integrados y compartidosFoco y Prioridades
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Gustavo D. Cettolo 56
Early Prime: Visión y Valores
Abre tus brazos al cambio pero no dejes que se escapen tus valores.
Anónimo
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 57
Early Prime: Visión y ValoresLa visión guía a la organización (y no “una persona”)
Visión de convertirse en la organización líder en determinado ámbito, manteniendo ciertos valoresLa gente está convencida de la importancia de lo que hacen
Saben quiénes son los grupos de interés de la compañía y conocen sus necesidades
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 58
Early Prime: Creatividad en equilibrio
Para balancear fuerzas opuestas:
Control
Comercialización
Orientación a laTecnología
Vs
Vs
Vs
Creatividad
Innovación
Orientaciónal Mercado
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 59
Early Prime: Objetivos integrados y compartidos
Conocen exactamente qué quieren y quéno quieren
Objetivos múltiplesFinancieros y de relacionesCuidado de los clientes y de los empleados
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 60
Early Prime: Estructura y sistemas funcionales
Estructura de la organización correctamente alineada
Alineación de la misión con la autoridad y con la estructura de poderSistemas de medición: informaciónEsquemas de incentivos: realineación continua por cambios permanentes
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 61
Early Prime: Problemas
Entrenamiento gerencial inadecuadoMuy común en esta etapaSe torna un problema consciente para la organizaciónImportancia del factor humano en Prime
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 62
Early Prime: Conclusión
El desafío más importante de la etapa adulta es permanecer en ella!
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 63
Late Prime / The Fall
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 64
Late Prime / FallLa curva todavía crece pero muestra una tendencia a la declinaciónLa efectividad de corto plazo todavía está en aumento
Medida por las ventas totalesMedida por la rentabilidad
Declinación de la eficiencia y efectividad a largo plazo
Primero baja la tasa de crecimiento; luego caída en términos absolutos
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 65
Late Prime / Fall
El envejecimiento comienza en la mente, con la pérdida de iniciativa y la capacidad de responder ante los cambios.
“Si no está roto, no es necesario arreglarlo”
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 66
Late Prime / Fall: Características
Falta sensación de urgenciaLas discusiones ya no son acaloradas: “Realmente no es tan importante”.Reuniones prolongadasReuniones “políticas”La gente concurre a las reuniones en pos de defender los intereses propios vs los de la compañíaNo se percibe la falta de tiempo
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01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 67
Late Prime / Fall: Características
Atmósfera formalImportancia creciente de áreas administrativas vs de línea
Incremento del número de empleados relativos en áreas administrativasÁreas legales y financieras ganan poderIncremento de costos generales y administrativos vs costos operativos, como % de las ventas
01/07/04Emprendimientos II-04
Gustavo D. Cettolo 68
Late Prime / Fall: Peligro!
La próxima etapa es la Aristocracia.
Alerta! La organización se desliza hacia ella suave e imperceptiblemente
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