capítulo 3 - a gestão da qualidade das atividades de linha de f
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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Capítulo 3:A Gestão da Qualidade
das Atividades de Linhade Frente e o Pricing
em Serviços
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL
Prof. Julio Nichioka
Disciplina: Qualidade em Serviços
Setembro de 2014
Capítulo 3: A Gestão da Qualidade dasAtividades de Linha de Frente e o Pricing em
Serviços
3.1. Fidelização e Retenção de Clientes3.2. Expectativas e Percepções dos Clientes3.3. Recuperação de Clientes Insatisfeitos3.4. Medição da Satisfação do Cliente3.5. Erros frequentes nas ferramentas de avaliação
de qualidade em serviços3.6. Pricing
3.1. Fidelização e Retenção de ClientesRelações entre Retenção e Lucratividade:
Qualidade em Front Office
Cálculo do Valor do Cliente para toda Vida
Relações entre o Nível de Satisfação e aLealdade/Retenção do Cliente
Serviços de Qualidade levam a empresa aaumentar sua lucratividade
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Relações entre Retenção e LucratividadeUma correta Gestão da Qualidade dos serviços
reponde por produzir um pacote de valor que geraníveis de satisfação, garantindo a fidelização de
clientes. Cliente fiel é um agente de Mkt da empresa Maior captação de clientes, então amplia-se a
participação de mercado Pode-se comandar preços mais altos pelos
serviços
Produzir de forma certa na primeira vez, demandamenos recursos e menores custos, aumentando a
lucratividade.
O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...
Qualidadena retaguarda
Resultado
Lucratividadeoperacional
Satisfação dos colaboradores
em back office
Satisfação / encantamento
FidelizaçãoRetenção
Preço
Market share
Custo
Uso dosrecursos
Produtividade E s t r a
t é g i a d e o p e r a ç õ e s
C o n c o r r e n t e s
O u t r o s a t o r e s
P a r c e i r o s
Instalações RH
Competências
Tecnologia da informação
em front officeValor ofertado
Qualidadenalinhade frente
Supply chain
Papel da Satisfação do Cliente em sua Fidelização,Retenção e Lucratividade da Organização
aumento do lucro para 5% menos de taxa de deserção
30%
75%
50% 45% 45% 40% 35%
C a d e i a d e
o f i c i n a s
m e c â n i c a s
C a r t ã o d e
c r é d i t o
C o r r e t o r a
d e s e g u r o s
D i s t r i b u i ç ã o
i n d u s t r i a l
L a v a n d e r i a
i n d u s t r i a l
G e s t ã o d e
p r é d i o
c o m e r c i a l
S o f t w a r e
Retenção de Clientes X Lucratividade
Um cliente fiel será um cliente retido e um agentede marketing da empresa.
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Clientes ficam mais lucrativos ao longo do
tempo
0 1 2 3 4 5 6 7
Anos
L u c r o d a e m p r e s a
lucro de preços
"premium"lucro das ref erências
lucro por redução decustos operacionaislucro por maiores
compraslucro base
Retenção de Clientes X Lucratividade
Clientes fiéis são clientes satisfeitos e estãodispostos a pagar preços premium .
Quanto lucro um cliente fi el gera ao longo do tempo (4 setores)
Cartão de Lavanderia Dist ribui ção Of icina(US$) crédito industrial mecânicaano 0 -51
1o. ano 30 144 45 252o. ano 42 166 99 353o. ano 44 192 123 704o. ano 49 222 144 885o. ano 55 256 168 88
O Valor de um Cliente
Valor presente Valor presenteServiços do fluxo de lucro do fluxo de receita
Oficina mecânica R$1.252,00 R$5.477,51Supermercado R$1.500,00 R$40.000,00Concessionária R$5.898,12 R$82.912,82
Lava rápido R$1.400,00 R$6.000,00
Cálculo do Valor do Cliente para Toda
a VidaApresenta-se uma série de negócios, com clientes de 28de idade, que se tornam fiéis até os 76 anos de idade.Fluxos, por 48 anos, descontados com a taxa de 6% de juros ao ano.
Como conseguir clientes fiéis e retidos para sempre? Pormeio de um pacote de valor ofertado que o torne mais do
que simplesmente satisfeito.
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Medida de satisfação
Relação entre Satisfação e Lealdadedo Cliente
MuitoInsatisfeito
I n s a t i s f e i t o
N e m s
a t i s f e i t o ,
n e m i
n s a t i s f e i t o
S a t i s f e i t o
MuitoSatisfeito
L e a l d a d e
( r e n ç ã o d e c l i e n t e s )
0
40
100
60
80
20
1 2 3 4 5
Fidelidade só se
Cliente“Muito satisfeito”
Fonte: Heskett et al (1997)
1 2 3 4 5Muitoinsatisfeito
Muitosatisfeito
Nem satisfeitonem insatisfeito
Insatisfeito Satisfeito
L e a l d a d e ( r e t e n ç ã o )
20%
40%
60%
80%
100%
Companhialocal de
águas e gás
Restaurantes,varejo
Hospitais
Linhasaéreas
Mercadosmais
competitivos
Mercadosmenos
competitivos
Grau de Satisfação X LealdadeCompetitividade de Mercados
Expectativas do cliente
Necessidades Desejos Experiênciapassada
ComunicaçãoBoca-a-boca
Comunicaçãoexterna
Preço
Fatores Influentes na Formação das
Expectativas dos Clientes
Fonte: Zeithamin et al (1990)
O prestador de serviços deve estar preparado paraesclarecer o possível conflito do cliente entre
necessidades, desejos e expectativas.
As atividades de Linha de frente têm um papel importante,tanto na gestão da expectativa quanto na gestão da
percepção do cliente.
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3.2. Expectativas e Percepções dosClientes
Expectativasdos clientes
Expectativasdos clientes
Expectativasdos clientes
Percepçõesdos clientes
Percepçõesdos clientes
Percepçõesdos clientes
Expectativas > Percepçõesqualidade percebida é pobre
Expectativas < Percepçõesqualidade percebida é boa
Expectativas = Percepçõesqualidade percebida é
aceitável
Desempenho
Perfeição
Máximo possível
Desejável
Justo
Mínimo tolerável
Intolerável
Altas
Baixas
Aceitável
Mais queaceitável
Inaceitável
Faixa de Expectativas e Limites deAceitabilidade
Expectativas
são faixas enão pontos
Fonte: Adaptado de Johnston e Clark (2002)
Nível esperado Expectativas
Acesso: Facilidade; praticidade Velocidade: para iniciar; para executar o serviço Consistência: ausência de variabilidade Competência: capacitação técnica Atendimento: atenção; simpatia; educação; cortesia Flexibilidade: capacidade de alterar o pacote; rapidez na
alteração do pacote Segurança: nível de segurança que se passa Custo: para o cliente; de ser cliente Integridade: honestidade; sinceridade; justiça Comunicação: com o cliente na forma desejada Conforto: nível oferecido Qualidade dos bens: especificação; conformidade;
durabilidade; confiabilidade Estética: aparência; ambiente; som; atmosfera
Aspectos de Desempenho em Serviços
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Exercício em salaCaracterize um negócio de serviços médicos (hospital ou clínicas) e descrevaos aspectos de desempenho desejáveis para a prestação desses serviços.
Alguns critérios podem ter subdimensões que sejam importantes aos clientes.Abaixo estão citados alguns aspectos de desempenho: Acesso: Facilidade; praticidade Velocidade: para iniciar; para executar o serviço Consistência: ausência de variabilidade Competência: capacitação técnica Atendimento: atenção; simpatia; educação; cortesia Flexibilidade: capacidade de alterar o pacote; rapidez na alteração do
pacote Segurança: nível de segurança que se passa Custo: para o cliente; de ser cliente Integridade: honestidade; sinceridade; justiça Comunicação: com o cliente na forma desejada Conforto: nível oferecido Qualidade dos bens: especificação; conformidade; durabilidade;
confiabilidade Estética: aparência; ambiente; som; atmosfera
Nível de desempenhoem “velocidade”
Nível de desempenhoem “custo”
Nível de desempenhoem “custo”
Nível de desempenhoem “velocidade”
Situação 1: três posições;15 minutos de espera
Situação 2: cinco posições;10 minutos de espera
Ação rápida(posição da gangorra)
epresentaç o os ra e-o s comoGangorra
Fonte: Slack (2009)
Atendimento X Custo X Espera
Aumento do nº de atendentes redução de espera, comaumento no custo
Consideração de Ações sobre os
Pivôs das Gangorras
Nível de desempenhoem “custo”
Situação 2: cinco posições;10 minutos de espera
Nível de desempenhoem “custo”
Nível de desempenhoem “velocidade”
Situação 3: três posições; 10minutos de espera (desejável)
Ação mais elaborada(posição do pivô)
Nível de desempenhoem “velocidade”
Posição do Pivô: treinar funcionários; melhoria do processo;automatizar processo; maior empowerment
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Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Prestação (ciclo) do serviço - operação
Especificação (design) do processo do serviço - projeto
Percepção do gestor sobre o que seriam asexpectativas do cliente
Fatores Influentes na Formação dasPercepções de Desempenho pelo Cliente
Fonte: Zeithamin et al (1990)
Expectativa do cliente
Percepção do cliente quanto aodesempenho apresentado
Perfeição
Máximo possível
Desejável
Justo
Mínimo tolerável
Intolerável
Altas
Baixas
Aceitável
Mais queaceitável
Inaceitável
Expectativassão faixas enão pontos
Comparação
Problema de qualidade constatado (gap 5)
Problema de Qualidade que Leva aInsatisfação do Cliente
Expectativa do cliente
Necessidades DesejosExperiência
passadaComunicaçãoBoca-a-boca
Comunicaçãoexterna Preço
Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado
Prestação (ciclo) do serviço - operação
Especificação (design) do processo do serviço - projeto
Percepção do gestor sobre o que seriam asexpectativas do cliente
Gap 5
Gap 3
o e o os “ aps para n se e
Causas de Falhas da Qualidade
Gap 1
Gap 2
Gap 4
Fonte: Zeithaminet al (1990)
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Gerenciando os Gaps
Gap 1: Expectativa do cliente x Percepção do gestorGap 2: Percepção do gestor x especificação dos
serviçosGap 3: Especificação dos serviços x Serviço prestadoGap 4: Serviço prestado x Comunicação externa com o
clienteGap 5: Expectativa do cliente pelo serviço x Percepção
do cliente (após a entrega)
O desafio da qualidade em serviços se resume em fechar
os gaps entre o serviço que o cliente espera e a percepçãodo serviço que foi entregue
erenc an o o ap : xpec a va ocliente x Percepção do gestor
Medidas para corrigir e/ou prevenir o Gap 1
Foco/ seleção de clientes – reduzir a amplitude deexpectativas
Pesquisa – realizar pesquisas periódicas Desagregação do conceito de qualidade – conhecer os
critérios da qualidade percebido pelos clientes Canal de comunicação formal e informal – melhoria da
relação com os clientes
Redução da distância entre a gerência e os funcionáriosde linha de frente – job rotation
Desenvolvimento de uma cultura de serviços – ouvir avoz do cliente
Gerenciando o Gap 2 Percepção do
gestor x especificação dos serviçosMedidas para corrigir e/ou prevenir o Gap 2
Análise do pacote de serviços – identificar oscomponentes do pacote
Análise do ciclo de serviços – conhecer a prestação deserviços sob a ótica do cliente
Análise dos Momentos da Verdade – conhecer osmomentos críticos
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Momento da Verdade: Jan Carlzon (SAS)“É qualquer episódio onde o cliente entra em contato
com qualquer aspecto da organização e cria umaopinião com relação à qualidade do serviço.”
Um Momento da Verdade, em si mesmo, não épositivo nem negativo
Acontece toda a vez que um cliente entraem contato com qualquer aspecto daorganização e tem a oportunidade de formaruma opinião
“Que a qualidade percebida é realizada nahora da verdade, quando o provedor do
serviço e o c liente se confrontam na arena.”Richard Normann (1993)
Momento da Verdade
São Momentos da Verdade: notícias de jornal,anúncios, mensagens gravadas, etc.
Os Momentos da Verdade Críticos são aquelespotencialmente mais importante na percepção do
cliente
Nós precisamos exorcizar os demônios dessa únicaoportunidade de distinguir-nos de uma maneira
memorável de cada um dos nossos competidores.
A imagem completa do serviço é o somatóriodas situações individuais
Ciclo de Serviço de uma Refeição
no Restaurante1. Entrar no restaurante
2. Escolher a mesa
3. Ser atendidopelo garçon
4. Aguardar
bebidas
5. Receber a comida
6. Alimentar-se
7. Receber a sobremesa
8 Aguardar
a conta
9. Pagar aconta
11. Sair do Restaurante
10. Receber
a nota
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Ciclo de Serviço de uma Locadora
Ciclo de serviço (cliente) Critério(s) principal (is)
Início do ciclo Início do cicloGanha acesso ao local AcessoEncontra vaga para estacionar DisponibilidadeCaminha até a porta Conforto, segurança, velocidadeEntra e é saudado Atendimento, simpatiaPede indicações ao funcionário Atendimento, competênciaVai à estante Conforto, velocidadeEscolhe filme Qualidade do bem, flexibilidade –opçõesEntra na fila de atendimento Velocidade, confortoEscolhe guloseimas no check out Qualidade do bem, flexibilidade –opçõesEntrega carteira AtendimentoAguarda processamento VelocidadeFaz pagamento Flexibilidade – meios de pagamento, custoRecebe os filmes VelocidadeRecebe saudação de despedida Atendimento, simpatiaSai da loja SegurançaCaminha até o carro Segurança, velocidadeSai do estacionamento AcessoFim do ciclo Fim do ciclo
M1M2M3M4M5M6M7M8M9
M10M11M12M13M14M15M16M17M18
Exercício em sala
Elabore um ciclo de um serviço específico do negócio deserviços médicos (hospital ou clínicas) e descreva os principaiscritérios competitivos relevantes na expectativa dos clientes.
Tempo de elaboração: 30 minutos
Apresentação: máximo de 10 minutos
Gerenciando o Gap 3 : Especificação
dos serviços x Serviço prestadoMedidas para corrigir e/ou prevenir o Gap 3
Criação de condições para que o funcionário atinja “oestado de autocontrole” – completo domínio doatingimento dos objetivos desejados
Adequação da tecnologia de trabalho – utilizar atecnologia adequada
Adequação dos funcionários ao trabalho – adequaçãodos níveis desejados de autonomia
Estabelecimento de padrões – orientar com flexibilidadee autonomia
Definição de medidas de avaliação de desempenho Utilização de ferramentas de análise da qualidade Utilização de medidas à prova de falhas – poka-yoke
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Gerenciando o Gap 4 : Serviço prestadox Comunicação externa com o cliente
Medidas para corrigir e/ou prevenir o Gap 4
Coordenação entre Marketing e operações – atuaçãoconjunta
Formação de expectativa coerente – expectativaadequada aos serviços entregues
Comunicação durante o processo – correção o quantoantes
Gerenciando o Gap 5: Expectativa docliente pelo serviço x Percepção do cliente
Essa falha é resultante da ocorrência de falhas do tipos 1a 4
As falhas do tipo 1 a 4 podem estar ocorrendosimultaneamente
É irreal que uma operação de serviços consiga ficar 100%livre de falhas
Satisfação dos Clientes – Modelo Lovelock
ServiçoEsperado
ServiçoPercebidoPropaganda
Boca a Boca
NecessidadesPessoais
ExperiênciasPassadas
ServiçoEntregue
Especificação/ Execução
Gestão doServiço /
Atendimentoao Cliente
CLIENTE FORNECEDOR
5
4
3
2
1
Os sete GAPS na prestação de serviços:
1 – Não saber o que o cliente espera (Conhecimento)2 – Especificações inadequadas(Padrão)3 – Deficiência no desempenho (Entrega)4 – Promessas não atendidas (Comunicações Internas)5 – Qualidade Percebida (Percepções)6 – Interpretação7 - Serviço
Fonte: Lovelock e Wirtz (2007) adaptado de Parasuraman
7
6
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Gerenciando as Lacunas (Lovelock)
Gap 6: da Interpretação – é a diferença entre o que os
esforços de comunicação de um provedor de serviçospromete e o que o cliente acha que ele prometeunessas comunicações.Fazer testes preliminares paratoda propaganda antes de divulgá-los (pode ser inclusono Gap 4)
Gap 7: de Serviço – é a diferença entre o que os clientesesperam receber e suas percepções do serviço que foientregue. Visitar e buscar mais estreitamento com ocliente (pode ser incluso no Gap 5)
A força da metodologia do gap é que ela oferecepercepções e soluções genéricas que podem ser
aplicadas em diferentes setores de serviços.
3.3. Recuperação de Clientes Insatisfeitos
Fonte: Hart, Heskett, Sasser (1990)
Mensure o custo do cliente perdido - fluxofuturo de negócios
Quebre o “gelo” do silêncio do cliente - criecanais de comunicação
Antecipe a necessidade de recuperação,antecipando falhas
Aja rápido - resolva o problema! Treine os funcionários de alto contacto -
simulação de situações “Empowerment ” a linha de frente Feche o ciclo das reclamações
Errar é humano; recuperar o erro é divino.
Atitude
Atividade
Positiva
Negativa
Passiva Ativa
Tolerante
Paciente
Incompetente
Vítima
Refém
IntoleranteAnarquista
Terrorista
Aliado
Campeão
Tipos de Clientes
Fonte: Johnston & Clark, 2002
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Fonte: Johnston & Clark, 2002
Criando aliados e campeões
Atitude
Atividade
Positiva
Negativa
Passiva Ativa
Comunicação
Envolvimento
Eliminação
Expectativado cliente
Percepção do cliente quantoao desempenho apresentado
Comparação
Cliente muitosatisfeito/encantado
Cliente satisfeito
Cliente insatisfeito
Conta suaexperiência para...
3 outraspessoas
15 a 25 outraspessoas
Potencial construtivo e destrutivo deum cliente
Fonte: Adaptado de Heskett, Sasser & Sclessinger (1990) e de Johnston e clark (2002)
O potencial destrutivo de um cliente insatisfeito é maior que opotencial construtivo de um cliente satisfeito (Corrêa e Caon,
2012).
Expectativa do cliente
Percepção do cliente quanto
ao desempenho apresentado
Perfeição
Máximo possível
Desejável
Justo
Mínimo tolerável
Intolerável
Altas
Baixas
Expectativassão faixas e
não pontos
Aceitável
Mais queaceitável
Inaceitável
Comparação
Problema dequalidadeconstatado
Cliente insatisfeito
Toma ação
Não toma açãoPública Privada
• Busca reparação•Toma ação legal• Reclama junto ainstituições (Procon)
•Para de comprar ouboicota o fornecedor;Contra-recomenda oserviço
•Começa a formarimagem ruim paradesertar numa opor-tunidadef utura.
1 em 20 clientes 19 em 20 clientes
Clientes insatisfeitos não reclamam
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3.4. Medição da Satisfação do Cliente
3.4.1. Sistemas de feedback do cliente Definir os objetivos da coleta das informações: área de projeto;
área de marketing; Operações; Suporte ao cliente
3.4.2. Amostragem de pesquisa com clientes Estrutura da amostra: direcionamento da pesquisa – clientes
principais A quem devemos perguntar: quem deve ser questionado De quem devemos avaliar o desempenho: o nível organizacional
do prestador de serviço que deve ser avaliado O que avaliar
3.4.3. Meios de comunicação com o cliente: via telefone; via correios;entrevistas pessoais; via internet; vários meios
3.4. Medição da Satisfação do Cliente
3.4.4. Formato do questionário – escalas para avaliação 2 níveis: Satisfatório e insatisfatório; concorda e discorda Mais níveis de satisfação: 3, 4 ou 5 níveis Escala numérica de avaliação: 3, 5, 7 ou mais posicionamentos
3.4.5. Frequência de realização dos levantamentos: deve serrotineiras, mas o intervalo depende: Tamanho da população pesquisada
A frequência de uso do serviço prestado O grau de manutenção ou de mudanças na qualidade do serviço A importância do serviço e do prestador para o cliente O custo dos levantamentos
Erro 1 - Assimetria de escalas Likert – desenhado parater boa avaliação
Erro 2 – Induzir o respondente a determinada resposta
Erro 3 - Falha no entendimento do conceito arguido pelorespondente
Erro 4 - Falha em garantir que o respondente é relevante
Erro 5 - Assumir representatividade da amostra
Erro 6 - Excesso de preciosismo levando a erro
Erro 7 - Não perguntar ao final se o cliente tem intençãode voltar ou de recomendar o serviço a outras pessoas
3.5. Erros frequentes nas ferramentas
de avaliação de qualidade em serviços
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3.6. Pricing (Precificação)
Consolidar-se em certo mercado Conseguir determinada participaçãoMaximizar rentabilidade
Ser líder em preço Evitar guerra de preço
Administrar demanda Otimizar utilização de capacidade
Estratégias de Pricing em Serviços
custos de produção – é o resultado dos custos deprodução e distribuição da “margem mínima exigida
a concorrência: baseado na curva de experiência;seguidor em preço; e liderança em preço
o comportamento do cliente - preço derivado da:satisfação; derivados do relacionamento e daeficiência
integração de diferentes estratégias de preço
A estratégia de preços define padrões que orientam asdecisões relacionadas com a fixação de preços. Podem serbaseadas em:
Estruturas dos Preços em Serviços Preços diferenciados para um mesmo serviço: estabelecer
preços diferentes para diferentes segmentos do mercadopretendido. Ex. Meia entrada
Preços para múltiplos serviços: técnica de maximização dareceita por meio de múltiplos serviços. Ex. Novos serviçosem supermercados
Tática de preço de curto prazo: pode sofrer a influência deiniciativas promocionais a serem definidas caso a caso eem função da conjuntura econômica e comportamento dosconcorrentes. Ex. Ofertas do McDonald’s
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Referências Bibliográficas CHRISTOPHER LOVELOCK, JOCHEN WIRTZ. Marketing de
services: pessoas, tecnologia e resultados. São Paulo: PearsonPrentice Hall, 2006.
CORRÊA, H.L.; CAON, Mauro. Gestão de Serviços. São Paulo:Ed. Atlas, 2012
FITZSIMMONS, J.A.; FITZSIMMONS, M.J. Administração deserviços: operações, estratégias e tecnologia de informação.Porto Alegre: Ed.Bookman, 2005
GIANESI, Irineu G.N. Administração Estratégica de Serviços:operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994.
KOTLER, PHILIP E KELLER, KEVIN LANE. Administração deMarketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012
SLACK, N.et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas,2009.
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