cadeia de ajuda alunos: bruno t. correa letícia p. kolling ricardo gusczak
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Cadeia de AjudaAlunos: Bruno T. Correa Letícia P. Kolling Ricardo Gusczak
Cronograma• 1. Definição• 2. A sequência típica de ações• 3. A estrutura funcional e a frequência de apoio no Gemba• 4. Definição de responsabilidades• 5. O início da cadeia de ajuda e suas consequências• 6. Conclusão
1. Definição • A Cadeia de Ajuda é uma rotina de interação e envolvimento
entre as pessoas para se resolver um problema quando ele surge.
• Exige das pessoas a tolerância “zero” aos problemas que geram desperdícios, num ambiente onde não é “quem é o responsável” e sim “qual é o problema”.
2. A sequência típica de ações
2. A sequência típica de ações• 1º Detectar o problema na sua fonte
Qualidade
Quebra de máquina
Setups
Segurança
AbsenteísmoErgonomia
2. A sequência típica de ações• Primeira intervenção feita pelo operador
Menores complicações
TREINAMENTO
CAPACITAÇÃO
Matriz de versatilidade
2. A sequência típica de ações• 2º Sinalização• Andon:
• Sinal luminoso ou sonoro;• Alerta todos os envolvidos;• Ocorrência de anomalias;• Atuar no problema antes da operação parar.
2. A sequência típica de ações• 3º Assistência do líder• Resolução dentro do Pitch;• Utilização de métodos e ferramentas
5 porquês
Diagrama de Ishikawa
2. A sequência típica de ações• 4º Anotação do problema no quadro de acompanhamento de
produção• Se o problema não foi resolvido: Apoio da equipe multi-
departamental
• Se o problema for resolvido: Sistemática de resolução• Exposição do PDCA e dos formulários ao lado do quadro.
2. A sequência típica de ações• 5º Intervenção do grupo multideparmamental• Apoio utilizando métodos científicos
Qualidade
Manutenção
Suprimentos
Engenharia
PCP
3. A Estrutura Funcional e a Frequência de Apoio
4. Definição de responsabilidades• Clara definição de responsabilidades• Sem ruptura da corrente ou duplicidade das ações
• Atitudes padronizadas e organizadas
Operação Direção
Funcionários treinados conforme o padrão
4. Definição de responsabilidades
Figura 5: Apoio imediato do Líder
• Reuniões de 5 minutos no início do turno
• Observar a presença dos funcionários (Quadro KANRI-BAN)
• Fazer a escala de trabalho (Matriz de versatilidade)
• Treinamento, capacitação e análise das deficiências
Supervisor
Líder
Líder
AndonDeslocamento
e auxilio ao funcionário
4. Definição de responsabilidades
*Agir rapidamente( dentro do Pitch)
*Capacidade técnica*Planejar e executar soluções
Identificar problemas
resolvidos ou não
Quadro de acompanhamento
Constante observação
PreventivaDeslocar e interagir
Tratamento da causa junto dos responsáveis
4. Definição de responsabilidades
Ensinar, formar os funcionários e fazer kaizens, a função principal do Supervisor
• Monitorar o quadro de acompanhamento da produção (hora)• Responsável pelo que o Líder não resolveu• Eliminar e reduzir desperdícios (planejamento e método)
Supervisor
CCQ PLANO DE KAIZEN SUGESTÕES
* Direcionar ações do grupo
multi-departamental
* Plano de capacitação de
pessoas
4. Definição de responsabilidades
Formar os multiplicadores e garantir a filosofia, a função principal da Direção
• Acompanhar diariamente a produção e o quadro de acompanhamento
• Verificar se as fermentas e conceitos Lean estão funcionando corretamente
• Formar novas lideranças e multiplicadores de conceitos• Direcionar e apoiar supervisores e o grupo multi-departamental na
resolução de problemas.
Gerentes e Diretores
AuditoriasImportante
!!!
Grupo Multi- Departamental
4. Definição de responsabilidades
Apoio à produção perante as instabilidades, a função principal do grupo
• Fornecer a ajuda técnica para solução dos problemas• Acompanhamento diário e rápido (andon, áres de produção)• Utilização de métodos científicos para solução de problemas
detalhados no quadro
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• Todo o processo se inicia quando o Líder realiza a conferência
da presença de seus funcionários, cerca de 5 minutos antes de se iniciar a jornada de trabalho;
• Após a constatação de quem está presente, o Líder através do Quadro Kanri-ban faz a distribuição dos funcionários em função da sua capacitação e das necessidades específicas de cada posto de trabalho.
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• É através do Quadro Kanri-ban que os Líderes também podem:• promover os treinamentos;• Emprestar mão-de-obra.
• A Matriz de Versatilidade é a maneira visual de verificar onde temos o problema de mão-de-obra não qualificada e onde temos processos com deficiência.
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
• Na Reunião Diária do Líder, temos o “Primeiro nível da Cadeia de Ajuda”, e quem participa dela normalmente são os funcionários e seu Líder
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• Após feita a distribuição dos funcionários, o trabalho deve
começar rigorosamente dentro do horário;
• Eventualmente problemas vão acontecer durante a produção e precisamos dotar o sistema de uma maneira de avisar onde e quando os desperdícios vão acontecer.
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• Toda vez que o funcionário detectar alguma anormalidade, ele
deve acionar o Andon ou outro meio luminoso-sonoro para chamar a liderança, enquanto tenta corrigir o processamento.
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• O “Segundo nível da Cadeia de Ajuda”, e qual deve
ser o envolvimento para esta atividade, da detecção do problema, aviso pelo Andon, e seguido do envolvimento e da ação.
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• Um exemplo de um problema que ocasionou a parada da produção
da “Linha de Montagem”
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS
• No caso de problemas que paralisam a área produtiva total ou parcialmente durante o dia, as perdas são anotadas no Quadro de Acompanhamento da Produção e os problemas identificados
5. O INÍCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQÜÊNCIAS• Temos ainda o “Terceiro nível da Cadeia de Ajuda” e qual
deve ser o envolvimento para esta atividade, da detecção do problema pelo Quadro de Acompanhamento, até envolvimento do grupo multi-departamental.
6. Conclusão• A disciplina é o fator principal para se manter a sistemática da
“Cadeia de Ajuda” e assim se tornar um hábito para todos os envolvidos, com a participação da Direção como agentes de auxílio.
• A estabilidade da manufatura somente é alcançada através da identificação e resolução dos problemas, com métodos e responsabilidades definidas, e a “Cadeia de Ajuda” é fundamental como rotina (padrão) de trabalho das pessoas, atuando sempre que surgem anormalidades.
Referências• Artigo referência:• KAMADA, Sergio; A cadeia de ajuda para manter a estabilidade
produtiva; disponível em: http://www.lean.org.br/artigos/35/a-cadeia-de-ajuda-para-manter-a-estabilidade-produtiva.aspx; acesso em: 6 de março de 2013.
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