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Workdayワークデイ

今こそ事業戦略と人事戦略を連動させ世界で勝つための企業競争力をつけよ

グローバル化の進展やビジネス環境の変化のスピードが加速し、

競争力の源泉としての「人」の重要性はかつてないほどに高まっている今、人事部門が担うべき責任は重い。

日本企業はどうすべきか。マネジメントおよび人事部門が抱える課題、目指すべき方向性について専門家に聞いた。

経営戦略パートナーとしての

役割が求められる人事部門

Aida Llc 創業者兼プレジデント

会田秀和

Part1

日立製作所、ファーストリテイリングなどの

グローバルカンパニーが採用した人材ソリューション

「Workday HCM」とは米Workday

HCMプロダクトマネジメントディレクター

宇田川博文

Part2

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今こそ事業戦略と人事戦略を連動させ世界で勝つための企業競争力をつけよ

日本企業のエンゲージメントスコアは先進国で最低レベル。このような状態を放置したままで、激化するグローバル競争を勝ち抜けるとは考えにくい。変化のスピードが加速するいま、日本企業は改めて組織や人事のあり方を見直す必要があるのではないか。「人材輩出企業」といわれる米P&GでHR担当ヴァイスプレジデントを務めた会田秀和氏に、日本企業の人事部門が抱える課題、目指すべき方向を聞いた。

経営戦略パートナーとしての役割が求められる人事部門

日本企業の人事部門が抱える 3つの課題

　円安基調を背景に業績を拡大している日本企業は少なくない。しかし、中長期的な視点で見るとどうだろう。ますます激化する世界規模の競争に対して、日本企業は十分な準備ができているだろうか。「確かに、一見すると好調な企業は増えています。しかし、本質的な競争力強化に手をつけていない日本企業、求められている変革を先送りしている日本企業が目立ちます」と語るのは、P&G 米国本社でHR担当ヴァイスプレジデントを務めた会

Part1

Aida Llc 創業者兼プレジデント

会田秀和元プロクター・アンド・ギャンブル（P&G）米国本社 HR 担当ヴァイスプレジデント。P&Gでの経験をもとに人事改革、組織デザインのプロフェッショナルとして、戦略的人事、組織デザイン、企業風土変革、リーダーシップ開発などのコンサルティングを提供している。

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今こそ事業戦略と人事戦略を連動させ世界で勝つための企業競争力をつけよ

田秀和氏だ。激変するビジネス環境の中、世界で勝つための変革は喫緊の課題だ。　とりわけ人事分野の変革は、多くの日本企業が長年避けてきたテーマである。ビジネス環境とのギャップが広がっており、さらなる成長を目指す企業にとって切実な課題となっている。会田氏は次のように指摘する。「例えば、従業員の会社に対するエンゲージメントです。従業員は自社に誇りを持ち、いきいきと働いているでしょうか。先進国企業のエンゲージメントスコアについてはいくつかの調査がありますが、いずれを見ても日本企業は最低レベルです。このような状態で、イノベーションが促進されるでしょうか」　ホワイトカラーの生産性の低さも長年の課題だが、抜本的な解決策に取り組む企業は少ない。非効率な仕事のスタイルを維持したままで、イノベーションも期待薄となれば、日

本企業の将来は危うい。こうした状況を変革するために、人事部門が果たすべき役割は極めて大きい。人事部門が一歩踏み出す上での課題は３つあると会田氏はいう。「戦略性と専門性、リーダーシップです。まず、事業戦略と人事戦略がつながっていない企業が多い。これでは、経営者のやりたいことを、人事部門が十分にサポートすることが

できません。また、人事戦略を描くためには専門性が不可欠です。日本企業ではたらい回し的な人事異動が多く、その結果として人事の専門性があまり育っていません。そして、経営者と一緒に変革を牽引する人事部門リーダーも不足しています」

ビジネスパートナー、チェンジエージェント としての人事部門

　では、人事部門はどのような方向を目指すべきだろうか。会田氏はミシガン大学のデイビッド・ウルリッチ教授の枠組みを参照しつつ、次のように語る。「いま求められている人事部門の役割は大きく４つ。①従業員に対するサービス提供者、②従業員の抱える課題に向き合う擁護者、という２つについては多くの日本企業がこれまでも実行してきた部分だと思います。加えて、最近は③企業戦略の達成に向けて人事や組織の面からサポートするビジネスパートナー、④変革をリードするチェンジエージェントとしての役割が注目されています」

戦略性

日本企業の人事部門が抱える３つの課題

リーダーシップ専門性

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　例えば、新しい事業戦略が策定されれば、人事部門は戦略の実行に適したスキルが社内にあるかどうかを見極め、足りなければ外部から調達する必要がある。また、外部環境に適応するために企業変革を進めるなら、人事制度などの見直しも並行して検討する必要があるだろう。これらが、ビジネスパートナーやチェンジエージェントとしての人事部門の役割だ。　P&G や GE などの先進企業はすでに、こうした方向に歩みを進めている。日本企業もサービス提供者、従業員の擁護者という立場にとどまらず、戦略的な役割を担うべきというのが会田氏の考えだ。　ビジネスを取り巻く環境は激しく変化している。企業もまた、これに対応するために自らの姿を変えていかなければならない。人事の分野でも、多くの企業で老朽化の目立つ制度や組織の見直しに取り組む必要がある。　こうした変革の担い手がリーダーである。しかし、会田氏は「日本企業にはマネージャーは多いが、リーダーが不足している」という。既存ビジネスをうまく運営するのがマネージャーの仕事だとすれば、リーダーの役割はビジネスの新しい枠組みを提示し、その実現に向けてチームを率いること。変化の激しい時代には特に、こうしたリーダーの質と量が問われる。「世界的なエクセレントカンパニーは、リーダーの採用や育成に大変な努力を重ねています。だから、厳しい時代にも成長し続けることができる。日本企業の経営者もリーダーが大事と口ではいっていますが、本当にそうでしょうか。リーダーシップを明確に定義して

戦略フォーカス

オペレーションフォーカス

プロセスフォーカス

人フォーカス

新しい戦略的人事の役割と業務

●人事サービス提供●人事プロセス・システム制度●人事スキル開発・教育●人事カウンセリング

サービスの提供者

●戦略構築と展開　●能力開発●戦略的人材配備・管理●タレント開発●リーダーコーチング●生産性向上・コスト削減

ビジネスパートナー●組織診断●組織デザインと変革●文化・風土・意識変革●チェンジマネージメント●組織再生　●プロセス開発

変革推進者

●従業員意識・態度調査●労使関係改善●職場環境活性化●管理者教育●社員情報管理

従業員の擁護者

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いる日本企業は、ほとんどないと思います」（会田氏）　P&G の場合は、5E というコンピテンシーでリーダーシップを定義しているという。Envision（ビジョンを描く）、Energize（組織のメンバーをワクワクさせる）、Enable

（ビジョン達成のための能力を開発する）、Engage（個々の従業員と関わりモチーベーションを高める）、Execute（ビジョンと戦略を実行する）の５つ。定義が明確なら、従業員は自己を評価して弱点を強化するなどの意識を持ちやすい。リーダーやリーダー候補者に対する評価も、より公平なものになるだろう。

人材や組織に関する健全度を定期的にチェックする

　リーダーシップを定義することで、人材の質を可視化することができる。どの分野で次世代リーダーが不足しているかが明らかになれば、有効な対策を考えることもできるだろう。　同じように、人事における戦略、及び施策レベルでの打ち手を考える上で可視化は前提条件だ。会田氏はP&G時代にスコアカードと呼ばれる指標を見ながら、人事や組織の健全度を定期的にレビューしていたという。「人事には様々なプロセスがあります。その質が高ければ、結果は自ずとついてきます。こうしたプロセスをスコアカードで管理するのです。１人１人の生産性や採用、教育の質、あるいは離職率や各職位における女性の比率、エンゲージメントスコアなど。それぞれについて目標値を定め、現状がどの程度かをチェックする。もし問題があれば赤信号が表示されます」　データに基づく可視化の仕組みは、企業規模が大きくなるほど重要だ。組織に何らかの問題があったとき、中小企業なら経営者や人事部長がすぐに気づくだろう。しかし、数千人、数万人の従業員がいる企業では難しい。タレントマネジメントについても同様だ。１人１人の意欲や能力や把握した上での適材適所は、グローバル展開する企業にとって重要な課題である。「どのような人材が、どこにいるのか。その情報が見えなければ適材適所の人材配置はできません。日本でも最近、世界規模の人材データベースづくりに取り組む企業も現れ始めたようですが、欧米系の先進企業は10年以上前からやっていることです」と会田氏。タレントマネジメントを含め人事全般についてまず現状を把握し、客観的な事実に基づいて意思決定を行うこと。その先に戦略的な人事部門、経営をサポートする人事部門の姿が見えてくるはずだ。

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企業が成長するために人事部門の役割が重要性を増している。しかしながら、経営戦略の一端を担いビジネスの成長をサポートするための基盤、つまり「人事データの統合」や

「可視化」が実現できている企業は多くない。そういった中、適切な人事マネジメントをタイムリーに実行するプラットフォームとして、国内外の多くのグローバル企業から選ばれているのが「Workday HCM」である。

日立製作所、ファーストリテイリングなどのグローバルカンパニーが採用した

人材ソリューション 「Workday HCM」とは

人事データの分散が「適材適所」の足かせに

　グローバル化の進展やビジネス環境の変化が加速する中で、競争力の源泉としての「人」の重要性はこれまで以上に高まっている。戦略的な人材活用が求められる中で、人事部門の責任は重い。　例えば、新興国市場の開拓に際して誰を送り込むべきなのか。本社の中だけで人材を探そうとしても限界がある。最適任者は北米にいるかもしれないし、日本の九州支社かもしれない。新規事業に乗り出す場合も同様だ。　事業には草創期と成長期、成熟期、などそれぞれのフェーズで求められる人材のタイプは異なる。とすれば、人事部門はそれぞれのフェーズに相応しい人材を用意しておかなければならないし、適任者がいなければ、その調達法方法の検討や将来のフェーズで求められる人材を供給できるよう前もって教育プランなども考える必要もあるだろう。仮に、ある時点で適材適所、あるいは人材の最適なポートフォリオを実現できたとしても、翌日に

Part2

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は崩れているかもしれない。ビジネス環境は常に変わっているからだ。　そういった変化の激しい時代、人材の力を最大化して勝ち抜こうとする企業に選ばれているのが、Workday のクラウド型の人事ソリューション

「Workday HCM」だ。このソリューションを提供する同社プロダクトマネジメントディレクターの宇田川博文氏は次のように語る。「グローバル展開する企業は、これまで国や地域ごとに人事システムを構築してきました。分散した人事データをコピーしてデータウエアハウスに集約しているケースも多いのですが、必ずしも十分なレベルの可視化ができているとはいえません。つまり、どこの国のどの拠点にどのような人材がいるのか、どのような教育やスキル管理を行っているのか把握できていないのです」　このような状態では、グローバル経営をサポー

トする戦略的な人材マネジメントは期待できない。宇田川氏の指摘は、人材の活用度をさらに高めて競争力向上を図りたい企業にとっての課題でもあるが、Workday HCMならばクラウド上に人事データが統合されるため、データの分散という悩みは解消される。

人事業務の固定化が高める「時代遅れ」のリスク

「世界中の拠点の人事データを集めるために、１カ月かけている企業は少なくなく、こうした業務に時間をとられて、人事戦略を考える余裕がないという声をよく聞きます。Workday HCMを活用すれば、同じ作業が数時間で完了するのです」と宇田川氏。こうして生まれた時間を生かして、人事部門の戦略的な機能を強化することで人材面での企業競争力が生まれるのだ。　戦略的機能強化の一例は、前述した事業のフェーズに合わせた人材の調達や教育である。あるいは、全社及び部門ごとの人材関連指標を Workday HCM のダッシュボードでレビューし、必要なタイミングで必要な施策を講じて課題対応力を高める。人材に関する情報を事業部門の責任者と共有し、現場のニーズや戦略に合致した人材配置、言い換えれば適材適所のレベルアップに生かしている企業もある。このような戦略的な人事部門へのシフトを推進する情報基盤が、Workday HCMである。　Workday HCMは国内外の多くのグローバル企業に導入されている。ユーザー企業数

米WorkdayHCMプロダクトマネジメントディレクター

宇田川博文

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は世界で約1000社グループ。日本では日産やソニー、ファーストリテイリング、日立製作所などへの導入が進んでいる。「企業にとって、人事システムの刷新は大きな決断です。長年親しんだ業務プロセスを変更しなければならないこともあります。言い換えれば、何も変わらないのなら、Workday HCMを導入する意味はありません」と宇田川氏は断言する。　日本企業の多くは、これまでパッケージ製品を用いて人事システムを構築してきた。構築に際しては、自社独自の業務プロセスを生かすため大掛かりなカスタマイズが施されるのが普通だった。パッケージ製品がバージョンアップされれば、再びカスタマイズのための時間とコストがかかる。「従来通りのやり方が今後も通用するでしょうか。パッケージをカスタマイズして導入す

Workday HCMのダッシュボード。毎日スコアカードを見る習慣をつけておけば、日々ビジネスの現状を見て軌道修正したり、新たな計画を立てることができる。

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れば、その後４、５年にわたって業務が固定されます。時代の変化に取り残されてしまう可能性が高まるということです。ビジネスの成長を目指すなら、『いまの業務をシステム化する』という発想を変えなければなりません」と宇田川氏は強調する。

統合されたリアルタイムの人事データを活用する

　クラウド型で提供される人事システムはいくつかあるが、Workday HCMのユニークな特長は〝Power of One〟モデルにあると宇田川氏はいう。「すべてのデータが1カ所にあり、お客様は単一のプラットフォーム、単一のセキュリティモデル、単一のバージョンのシステムを使用するため、人事、財務・会計および分析の仕組みが一体化しています。それがWorkday HCMの他のシステムとの違いであり最

１つのプラットフォーム上に人材情報も分析機能も集約することで、システムにより分断されがちな人事部門や IT 部門の業務をシンプルにする。

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今こそ事業戦略と人事戦略を連動させ世界で勝つための企業競争力をつけよ

大の強みです」　バージョンアップの度に、機能強化され使いやすくなったサービスが実現する。すべてのユーザー企業が同じバージョンなので、活用法などに関するナレッジを相互にやり取りするのも容易だ。「多くのITベンダーがユーザー事例を発表していますが、あまり役に立たないケースも多い。バージョン違いやカスタマイズなどにより、まったく同じシステムを使っている事例が少ないからです。Workday HCMなら、ユーザー事例から直接的に学ぶことができます」　リアルタイム性も大きな特長の１つだ。データウエアハウスに蓄積された数時間遅れ、あるいは前日のデータをもとに判断するのではなく、信頼性の高い現在のデータを見ながら意思決定することができる。さらに、昇給や昇格といったアクションまでをサポートしているので、経営のさらなるスピードアップも期待できる。経営を支えるビジネスパート

ダッシュボードからドリルダウンで個人の情報を閲覧し、必要なアクションにつなげることができる。たとえば「報酬」も、権限さえあればワンクリックで臨時ボーナスの支給を申請することが可能だ。

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お問い合わせ ワークデイ株式会社　☎代表 03-4572-1200　URL workday.com/jp/

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ナーとなった人事部は、組織作りをリードする変革者にもなりうるだろう。　Workday HCMの導入に要する期間は数カ月程度。ただ、グローバル規模での導入となると事前の準備は丁寧に行う必要がありそうだ。「例えば、世界で30万人以上の従業員を擁するヒューレットパッカードは、15ヶ月程度をかけて準備しました。人事部門のグローバル化について議論することから始まります。各地域の人事責任者たちが集まり、お互いの業務プロセスを説明し議論を重ねました。その過程で多くの気づきが得られたそうです。『いまバラバラのこの業務は共通化できるね』とか『こちらのやり方に合わせたほうが合理的だね』とか。こうして、異なる86のシステムだけでなく、バラバラだった人事業務がグローバルで一斉に刷新されました」　グローバルな人事システムを構築する際には、国ごとの規制などローカル性への注意も必要だ。Workday HCMは共通部分の上に、柔軟な設定でローカル対応を容易に実現することができる。これも、多くのグローバル企業から選ばれる理由の１つだ。日本においても、健全な危機意識と成長意欲を持つ企業の間で、Workdayへの関心は今後ますます高まるだろう。