bme barometer „elektronische beschaffung€¦ · prof. dr. ronald bogaschewsky bme‐barometer...
Post on 19-Oct-2020
8 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Industriebetriebslehre Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky
BME‐BAROMETER
„ELEKTRONISCHE BESCHAFFUNG 2019“
MÄRZ 2019
Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky
Universität Würzburg
Lehrstuhl für Industriebetriebslehre
boga@uni‐wuerzburg.de
Prof. Dr. Holger Müller
HTWK Leipzig
Professur Supply Chain Management
Holger.Mueller.SCM@htwk‐leipzig.de
Partner:
Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich (BMÖ)
Allocation Network GmbH
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre und Industriebetriebslehre Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky
BME‐Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“
Der Lehrstuhl für Industriebetriebslehre (Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky) der Universität Würzburg
führte gemeinsam mit der Professur Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Supply Chain Manage‐
ment, Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (Prof. Dr. Holger Müller) die vorliegende
Studie durch, die sich mit dem aktuellen Stand der Elektronischen Beschaffung sowie mit den zukünf‐
tigen Entwicklungen der Digitalisierung in ausgewählten Bereichen von Einkauf und Supply Chain Ma‐
nagement beschäftigt. Unterstützt wird die Studie vom Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf
und Logistik e.V. (BME) und vom Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik in Österreich
(BMÖ) sowie von der Allocation Network GmbH.
Im Mittelpunkt der Studie stehen zum einen der aktuelle Stand der Elektronischen Beschaffung sowie
der Ausblick auf die weitere Entwicklung. Zum anderen wird untersucht, welche zukünftige Auswir‐
kungen der Digitalisierung und Vernetzung im Zeichen von Industrie 4.0 auf die operativen / adminis‐
trativen Einkaufsprozesse erwartet sowie welche Zukunftstechnologien im Einkaufsbereich als rele‐
vant erachtet werden.
Inhaltsverzeichnis
I. Management Summary ...................................................................................................................... 2
II. Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse ............................................................................ 4
A. Stand und Ausblick der Elektronischen Beschaffung .................................................................... 4
B. Digitalisierung und die Zukunft des Einkaufs .............................................................................. 19
a) Operative / administrative Einkaufsprozesse ........................................................................ 19
b) Strategische Einkaufsprozesse ............................................................................................... 21
C. Zukunftstechnologien ................................................................................................................. 25
III. Ansprechpartner .............................................................................................................................. 26
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 2
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
I. Management Summary1
Traditionelles E‐Procurement
Es kann eindeutig festgestellt werden, dass den typischen E‐Tools im Beschaffungsbereich – Unterstüt‐
zung der originären operativen und strategischen Einkaufsprozesse, Lieferantenmanagement sowie
Spend Analysis / Controlling – aktuell eine hohe Bedeutung zugewiesen wird und dass diese sich ge‐
genüber den Vorjahren weiter und nochmals deutlich erhöht hat. So sehen mehr als drei Viertel der
Unternehmen eine Notwendigkeit für die Tools. Dass dies für Qualitätsmanagement sowie Category‐
spezifische Tools „nur“ zu gut 70 Prozent gesehen wird, mag an deren Spezifität liegen, die nicht alle
Unternehmensgrößen und Branchen betrifft. In nahezu gleichem Ausmaß wird den E‐Tools auch eine
hohe Bedeutung zugemessen, was eine Bewertung als nahezu unverzichtbar nahelegt.
Eine recht deutliche Zunahme gegenüber dem Vorjahr ist bei der aktiven Nutzungsquote der Requisi‐
tion‐to‐Pay‐Prozesse (R2P) – unabhängig von der konkreten Umsetzungsform – festzustellen, während
bei den anderen Toolkategorien sich anteilig tendenziell mehr Unternehmen in der Einführungsphase
zu befinden scheinen als im Vorjahr. Dementsprechend ist man auch vor allem im Bereich R2P stärker
mit dem erreichten Stand zufrieden und will beim Einsatz der anderen Tools weiter (stark) zulegen.
Insbesondere bei den eher administrativen und operativen Prozessen will man in hohem Maße eine
nahezu ausschließliche Abwicklung erreichen.
In der befragten Gruppe ist eine leichte Verlagerung auf eigene Systeme zu beobachten, wohingegen
in den Vorjahren der Trend hin zu Servicelösungen ging. Dabei setzt man verstärkt auf ein Kernsystem,
das durch weitere Lösungen anderer Anbieter angereichert wird. Angesichts der damit verbundenen
Systemvielfalt wird dem Thema Integration der Applikationen hohe Relevanz beigemessen.
Hinderungsgründe für die weitere Digitalisierung im konventionellen E‐Procurement‐Bereich liegen
primär in einer mangelnden internen Datentransparenz und ‐strukturierung sowie den – in stärkerem
Ausmaß als in den Vorjahren – als ungenügend oder fehlend empfundenen Standards und unzu‐
reichenden internen technische Voraussetzungen. Die mangelnde Motivation und das fehlende Erken‐
nen von Chancen bei Implementierung der Tools folgt danach, hat sich aber gegenüber dem Vorjahr
verbessert.
Digitalisierungstrends
Eine nahezu komplette Automatisierung des operativen Einkaufsprozesses bis vor dem Übergang zur
Rechnungsprüfung und ‐buchung ist für rund zwei Drittel der Unternehmen in absehbarer Zeit zu er‐
warten. Ähnliches gilt für die weitgehende Integration der Buchungs‐, Rechnungsprüfungs‐ und Zah‐
lungsprozesse mit dem Bestellprozess im Sinne eines unterbrechungsfreien P2P‐Prozesses sowie das
Empfangen von Lieferantenrechnungen in elektronischer Form.
Eine Nutzung externer Plattformen im Internet, über die zentral auf eine Vielzahl von Katalogen und
alternativen Lieferanten zugegriffen werden kann, haben aktuell erst wenige umgesetzt, fast die Hälfte
sehen dies aber für die Zukunft, wohingegen 30 Prozent diesbezüglich skeptisch sind.
1 Teilweise werden Vergleiche zum Vorjahr (2018) gezogen. Die Vorjahresstudie ist verfügbar unter: www.cfsm.de/studien.
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 3
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Die Beschaffung von kundenspezifischen Produkten über Internetplattformen steckt noch in den Kin‐
derschuhen. Immerhin fast zwei Fünftel können sich dies zukünftig vorstellen, aber bisher stehen dem
noch etwas mehr Unternehmen skeptisch gegenüber.
Eine Verdrängung von Anbietern durch große Internetplattformen erwarten aktuell gut ein Viertel der
Antwortenden, über 40 Prozent dagegen eher nicht. Die Vorbereitung von Sourcing‐Entscheidungen
durch intelligente Software sehen ein gutes Drittel als realistisch an; jedoch etwas mehr gehen nicht
davon aus. Den Einsatz automatisierter Verhandlungsagenten sehen bisher kaum Unternehmen für
die Zukunft.
Der Einsatz intelligenter Suchalgorithmen in Kombination mit Big Data Analytics für die Erkennung von
Versorgungsrisiken erwarten gut zwei Fünftel, wohingegen ein knappes Drittel hier skeptisch ist. Der
Einsatz der Blockchain‐Technologie zur Erhöhung der Sicherheit in der Lieferkette wird von rund einem
Viertel der Unternehmen erwartet; fast die Hälfte sieht dies dagegen kaum.
Real‐time‐basierte, automatische Lieferantenbewertungen erwarten ebenfalls gut zwei Fünftel; knapp
30 Prozent sind dagegen skeptisch. Für ein automatisches Kontraktmanagement sprechen sich knapp
ein Viertel aus; über 40 Prozent zweifeln eher darab. Automatisierte Handlungen auf der Basis von in
Blockchains hinterlegten Smart Contracts erwartet lediglich gut ein Fünftel; über die Hälfte zeigen sich
diesbezüglich noch skeptisch.
Deutlich über ein Drittel der Befragten gehen von einer Verschiebung erforderlicher Qualifikationen
im strategischen Einkauf in Richtung IT‐Kompetenz aus. Zudem erwarten gut 45 Prozent, dass die Ko‐
ordinations‐ und Kollaborationskompetenz in Zukunft die Prozesskompetenz dominieren wird. Die
Hälfte der Unternehmen gibt zudem an, dass Supply Chain Collaboration Kernelement der Industrie
4.0‐Strategie sei. Kaum jemand befürchtet aktuell, dass strategische Einkäufer durch IT‐Lösungen er‐
setzt werden könnten; gut 70 Prozent lehnen diese Aussage nahezu vollständig ab. Eine Schwächung
des strategischen Einkaufs durch den Einsatz intelligenter Software sehen deutlich über 80 Prozent der
Antwortenden kaum. Im Gegenteil sehen etwas weniger als zwei Drittel hierdurch eine Stärkung der
Rolle des strategischen Einkaufs im Unternehmen. Kollaboration wird immer mehr als eine strate‐
gische Kernkompetenz des strategischen Einkaufs wahrgenommen; gut 60 Prozent sehen dies für die
Zukunft.
Big Data Analytics wird von nahezu drei Vierteln der Befragten eine hohe Bedeutung hinsichtlich des‐
sen Auswirkung auf die Beschaffungsfunktion zugewiesen. Von den „Zukunftstechnologien“ folgen mit
knapp zwei Dritteln Zustimmung gemeinsame Datenräume entlang der Supply Chain. Ebenfalls recht
positiv werden intelligente Objekte zur Steuerung des Materialflusses bewertet (61,5 Prozent). Knapp
weniger als die Hälfte geben Maschinelles Lernen an, knapp vor Process Mining sowie 3D‐Druck. Ro‐
botic Process Automation und Virtualisierung / Simulation liegen etwas zurück und Blockchains bilden
mit nicht einmal einem Drittel relativer Wichtigkeit das Schlusslicht.
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 4
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
II. Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse
An der Befragung haben 264 Verantwortliche aus dem Beschaffungsbereich teilgenommen, schwer‐
punktmäßig aus dem Industrie‐ (~66 Prozent) sowie ~24 Prozent aus dem Dienstleistungssektor. Der
Handel und öffentliche Institutionen sind mit rund 6 Prozent bzw. 4 Prozent vertreten. Innerhalb des
Industriesektors ist der Maschinen‐ und Anlagenbau mit ca. 28 Prozent am stärksten vertreten, gefolgt
von der Automobilindustrie mit knapp 25 Prozent und Metallver‐ / ‐bearbeitung sowie Chemie / Phar‐
ma mit jeweils knapp 10 Prozent. Bei den Dienstleistern dominieren mit 25 Prozent Versorger, gefolgt
von Beratung / IT (gut 20 Prozent). Banken und Versicherungen und Logistikdienstleister sind jeweils
mit gut 17 Prozent vertreten. Der Anteil der größeren Unternehmen / Konzerne (GU) (≥ 2.000 Mitar‐
beiter) sowie der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) hält sich in etwa die Waage
(53,8 Prozent zu 46,2 Prozent).
Untersucht wurden der Stand des Einsatzes von E‐Tools in den typischen beschaffungsbezogenen An‐
wendungsfeldern und die Auswirkungen der fortschreitenden Digitalisierung auf den Einkauf sowie die
aktuellen Einschätzungen zu Zukunftstechnologien.
A. Stand und Ausblick der Elektronischen Beschaffung
Zunächst wurden die folgenden Anwendungsfelder / Toolkategorien analysiert:
o Plan‐to‐Strategy
o Source‐to‐Contract
o Requisition‐to‐Pay / Procure‐to‐Pay2
o Category‐spezifische Tools
o Lieferantenmanagement (SRM)
o Qualitätsmanagement (QM)
o Spend Analysis / Controlling
Im Folgenden wird für diese Tools im direkten Vergleich untereinander aufgezeigt, wie stark die wahr‐
genommene Notwendigkeit ihres Einsatzes ist, wie hoch ihre Bedeutung eingeschätzt wird, wie der
durchschnittliche Stand hinsichtlich des Vorhandenseins bzw. Einsatzes ist, wie zufrieden die Toolnut‐
zer mit dem Stand des Einsatzes bzw. der Digitalisierung für die jeweiligen Anwendungen sind, wie
intensiv die Tools genutzt werden und damit wie umfassend die jeweiligen Prozesse bereits elektro‐
nisch abgewickelt werden sowie in welchem Umfang dies in der Zukunft angestrebt wird. Zudem wer‐
den die Nutzungsmodelle, die Anbietervielfalt in Bezug auf die implementierten Systeme, die Absicht
zu einem Wechsel auf ein stärker integriertes System sowie bestehende Hinderungsgründe für eine
intensivere Digitalisierung in diesen Bereichen untersucht. Dabei werden, wo möglich, Vergleiche zu
den Werten des Vorjahres sowie zwischen GU und KMU sowie Industrie und Dienstleistern gezogen.
2 Hier wurde danach unterschieden, ob ein einheitlicher Beschaffungsprozess für zentrale und dezentrale Bedarfe oder jeweils getrennte Beschaffungsprozesse genutzt werden.
Alle Daten der Erhebung sowie die Detailauswertungen zu den Tools sowie zu den Vergleichen Industrie vs. Dienstleister und GU vs. KMU sind hier veröffentlicht: www.cfsm.de/studien
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 5
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Empfundene Notwendigkeit für den Einsatz der E‐Tools
Bei dem Vergleich der Ergebnisse aus 2018 und 2019 fällt auf, dass für alle E‐Tool‐Kategorien in – teil‐
weise deutlich – höherem Maße eine Notwendigkeit für deren Einsatz gesehen wird. Den deutlichsten
Sprung machen hier Tools für das Lieferantenmanagement: Von einer Zustimmungsquote von bereits
85,2 Prozent im Jahre 2018 stieg diese für 2019 auf 92,4 Prozent, so dass fast nur noch halb so viele
(7,6 Prozent vs. 14,8 Prozent) keine Notwendigkeit für den Einsatz eines solchen Tools sehen. Bei den
Tools für den Source‐to‐Contract‐Prozess erhöhte sich die Zustimmungsquote von 79,5 Prozent auf
88,3 Prozent.
7,6%
11,7%
12,6%
15,2%
16,7%
21,6%
23,3%
29,2%
30,0%
92,4%
88,3%
87,4%
84,8%
83,3%
78,4%
76,7%
70,8%
70,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Lieferantenmanagement (SRM) (n=264)
Source‐to‐Contract (n=264)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=174)
Spend Analysis / Controlling (n=263)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=174)
Plan‐to‐Strategy (n=264)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=90)
Category‐spezifische Tools (n=264)
Qualitätsmanagement (n=263)
Notwendigkeit des Einsatzes von E‐Tools (2019)
Nein Ja
13,8%
14,8%
15,5%
19,5%
20,5%
29,7%
32,8%
36,1%
38,3%
86,2%
85,2%
84,5%
80,5%
79,5%
70,3%
67,2%
63,9%
61,7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=181)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=283)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=181)
Spend Analysis / Controlling (n=282)
Source‐to‐Contract (n=303)
Plan‐to‐Strategy (n=303)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=116)
Category‐spezifische Tools (n=288)
Qualitätsmanagement (n=282)
Notwendigkeit des Einsatzes von E‐Tools (2018)
Nein Ja
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 6
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Die Notwendigkeit des Einsatzes der E‐Tools wird von KMU gegenüber GU fast durchweg als (deutlich)
geringer eingeschätzt – lediglich das Qualitätsmanagement bildet eine Ausnahme. So liegt bei R2P (ein‐
heitlicher Prozess) die Differenz bei ca. 34 Prozentpunkten, bei Category‐spezifischen Tools bei ca.
30 Prozentpunkten und bei Spend Analysis / Controlling bei ca. 18 Prozentpunkten.
Beim Vergleich zwischen Industrie und Dienstleistern fällt nur das Qualitätsmanagement mit einer um
31,6 Prozentpunkten geringeren Bewertung der Dienstleister deutlich aus dem Rahmen, was jedoch
nicht weiter verwunderlich ist. Punktuell bestehen kleinere Unterschiede, aber im Großen und Ganzen
scheint ein ähnliches Meinungsbild zu herrschen.
14,7%
13,2%
33,9%
6,5%
4,3%
29,6%
10,3%
‐1,0%
17,5%
‐50% ‐25% 0% 25% 50%
Plan‐to‐Strategy (n=264)
Source‐to‐Contract (n=264)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=90)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=174)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=174)
Category‐spezifische Tools (n=264)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=264)
Qualitätsmanagement (n=263)
Spend Analysis / Controlling (n=263)
Relevanz von E‐Tools in den BereichenGU / Konzerne vs. KMU
Abweichungen in Prozentpunkten
1,6%
‐4,3%
10,7%
‐4,1%
‐8,0%
‐2,3%
‐0,7%
31,6%
‐6,9%
‐50% ‐25% 0% 25% 50%
Plan‐to‐Strategy (n=264)
Source‐to‐Contract (n=264)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=90)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=174)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=174)
Category‐spezifische Tools (n=264)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=264)
Qualitätsmanagement (n=263)
Spend Analysis / Controlling (n=263)
Relevanz von E‐Tools in den BereichenIndustrie vs. Dienstleister
Abweichungen in Prozentpunkten
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 7
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Wahrgenommene Bedeutung der E‐Tools
Die wahrgenommene Bedeutung der jeweiligen Tools ist ebenfalls zumeist gestiegen, wobei nur die‐
jenigen befragt wurden, die die Tools grundsätzlich für relevant erachten. Tools für Spend Analysis /
Controlling konnten sich hier vom zweiten auf den ersten Platz verbessern und weisen nunmehr mit
93,2 Prozent eine sehr hohe Quote von Antworten für ‚eher wichtig‘ und ‚sehr wichtig‘ auf (2018:
89,4 Prozent). Dabei ist die Einschätzung als ‚sehr wichtig‘ um knapp 10 Prozentpunkte gestiegen.
Tools für das Lieferantenmanagement sind zwar in Summe für die beiden oberen Bewertungen nur
leicht gestiegen, jedoch fielen mit 57,6 Prozent auch hier deutlich mehr Antworten auf ‚sehr wichtig’
als im Vorjahr (51 Prozent). Ebenfalls große und zum Teil noch größere Sprünge in diesem Sinne sind
für die Kategorien Source‐to‐Contract, R2P: Einheitlicher Prozess und R2P: Zentral geplanter Bedarf
festzustellen. Plan‐to‐Strategy‐Tools fielen dagegen gegenüber dem Vorjahr leicht zurück.
4,3%
6,3%
7,4%
10,1%
10,3%
9,8%
9,3%
15,0%
18,2%
20,9%
29,1%
31,3%
29,0%
48,9%
33,6%
36,0%
35,0%
47,8%
50,3%
64,1%
57,6%
59,4%
39,1%
53,8%
50,0%
47,0%
27,8%
25,1%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Spend Analysis / Controlling (n=223)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=243)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=69)
Qualitätsmanagement (n=184)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=143)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=150)
Source‐to‐Contract (n=234)
Plan‐to‐Strategy (n=209)
Category‐spezifische Tools (n=187)
Bedeutung der E‐Tools in den Bereichen (2019)
ganz unwichtig eher unwichtig teils / teils eher wichtig sehr wichtig
5,0%
10,4%
9,7%
9,7%
11,6%
11,2%
13,7%
14,0%
18,3%
23,9%
36,4%
35,2%
36,4%
35,3%
41,4%
48,0%
41,3%
49,3%
50,0%
53,2%
54,2%
50,0%
51,0%
42,8%
34,9%
38,8%
28,6%
21,2%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
R2P: Einheitlicher Prozess (n=77)
Spend Analysis / Controlling (n=227)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=154)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=241)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=151)
Qualitätsmanagement (n=175)
Source‐to‐Contract (n=242)
Plan‐to‐Strategy (n=213)
Category‐spezifische Tools (n=184)
Bedeutung der E‐Tools in den Bereichen (2018)
ganz unwichtig eher unwichtig teils / teils eher wichtig sehr wichtig
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 8
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
KMU sehen durchgehend eine geringere Bedeutung als GU, allerdings fällt die Spanne (1 Prozentpunkt
bis 21 Prozentpunkte) nicht so groß wie bei der eingeschätzten Notwendigkeit aus.
Auch hier gibt es gewisse Unterschiede zwischen Industrie und Dienstleistern, die aber im Wesent‐
lichen aus den spezifischen Beschaffungscharakteristika zu erklären sind. So sehen Industrieunterneh‐
men die Bereiche Source‐to‐Contract um knapp 15 Prozentpunkte und R2P (zentraler Bedarf) um
10,4 Prozentpunkte „weniger“ wichtig – Dienstleister dahingegen das Lieferantenmanagement mit
6,6 Prozentpunkten und das Qualitätsmanagement mit 6,3 Prozentpunkten.
1,5%
12,7%
9,0%
6,8%
4,5%
21,4%
8,9%
1,6%
7,1%
‐50% ‐25% 0% 25% 50%
Plan‐to‐Strategy (n=209)
Source‐to‐Contract (n=234)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=69)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=150)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=143)
Category‐spezifische Tools (n=187)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=243)
Qualitätsmanagement (n=184)
Spend Analysis / Controlling (n=223)
Bedeutung von E‐Tools in den BereichenGU / Konzerne vs. KMU
(für Einschätzung 'eher' und 'sehr' wichtig)
Abweichungen in Prozentpunkten
0,3%
‐14,8%
2,5%
‐7,2%
‐10,4%
‐6,1%
6,6%
6,3%
‐1,1%
‐50% ‐25% 0% 25% 50%
Plan‐to‐Strategy (n=209)
Source‐to‐Contract (n=234)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=69)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=150)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=143)
Category‐spezifische Tools (n=187)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=243)
Qualitätsmanagement (n=184)
Spend Analysis / Controlling (n=223)
Bedeutung von E‐Tools in den BereichenIndustrie vs. Dienstleister
(für Einschätzung 'eher' und 'sehr' wichtig)
Abweichungen in Prozentpunkten
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 9
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Stand des Einsatzes der E‐Tools
Beim Vergleich der Gruppen der Antwortenden in den beiden Jahren kann eine klare Zunahme der
Quote hinsichtlich einer aktiven Nutzung der drei Varianten der R2P‐Prozesse konstatiert werden. Bei
den anderen Tool‐Kategorien sind die Nutzungsquoten nahezu gleichgeblieben. Die aktuell teilweise
leicht höheren Werte bei vorhandenen, aber bisher nicht oder kaum genutzten Systemen könnten
darauf hinweisen, dass sich etwas mehr Unternehmen als in 2018 hier in der Einführungsphase befin‐
den. Die Werte hinsichtlich der konkreten Planung einer Einführung entsprechen in etwa denen des
Vorjahrs.
18,8%
16,4%
21,4%
34,8%
29,5%
28,7%
39,1%
44,1%
50,2%
14,5%
18,4%
17,2%
17,0%
21,4%
24,6%
14,7%
13,8%
13,9%
11,6%
9,9%
9,7%
12,9%
18,8%
18,4%
17,9%
16,0%
13,4%
55,1%
55,3%
51,7%
35,3%
30,3%
28,3%
28,3%
26,1%
22,5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
R2P: Einheitlicher Prozess (n=69)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=152)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=145)
Spend Analysis / Controlling (n=224)
Source‐to‐Contract (n=234)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=244)
Qualitätsmanagement (n=184)
Category‐spezifische Tools (n=188)
Plan‐to‐Strategy (n=209)
Durchschnittlicher Stand der E‐Tools in den Bereichen (2019)
(nur) Ideen / noch unkonkretEinführung konkret geplantvorhanden, aber nicht / kaum genutztaktive Nutzung
21,8%
23,1%
27,5%
32,9%
43,8%
32,2%
42,3%
33,9%
48,4%
14,1%
19,2%
18,3%
19,3%
12,4%
21,1%
16,6%
24,4%
16,9%
12,8%
10,9%
9,8%
11,8%
13,0%
16,5%
13,1%
16,5%
12,7%
51,3%
46,8%
44,4%
36,0%
30,8%
30,2%
28,0%
25,2%
22,1%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
R2P: Einheitlicher Prozess (n=78)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=156)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=153)
Spend Analysis / Controlling (n=228)
Category‐spezifische Tools (n=185)
Source‐to‐Contract (n=242)
Qualitätsmanagement (n=175)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=242)
Plan‐to‐Strategy (n=213)
Durchschnittlicher Stand der E‐Tools in den Bereichen (2018)
(nur) Ideen / noch unkonkretEinführung konkret geplantvorhanden, aber nicht / kaum genutztaktive Nutzung
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 10
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Dass KMU den Tools eine geringere Bedeutung als GU beimessen, setzt sich auch – mit Ausnahme des
Qualitätsmanagements (eine um 1,5 Prozentpunkte höhere Quote) – bei der Nutzung fort. Sofern die
Potenzialabschätzungen der einzelnen KMUs valide sind, kann die Spanne als normal angesehen wer‐
den.
Allerdings ist bei den meisten E‐Tools (bis auf R2P: einheitlicher Prozess, Category‐spezifische Tools
und Qualitätsmanagement) festzustellen, dass die Lücke zwischen Wunsch („Bedeutung“) und Wirk‐
lichkeit („Stand“) um knapp 4 bis 12 Prozentpunkte bei den KMU größer ist, d. h., ein Nachholbedarf
gegenüber Großunternehmen besteht.
5,0%
17,6%
20,8%
7,4%
15,8%
15,5%
16,6%
‐1,5%
16,2%
‐50% ‐25% 0% 25% 50%
Plan‐to‐Strategy (n=209)
Source‐to‐Contract (n=234)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=69)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=152)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=145)
Category‐spezifische Tools (n=188)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=244)
Qualitätsmanagement (n=184)
Spend Analysis / Controlling (n=224)
Stand der E‐Tools in den BereichenGU / Konzerne vs. KMU
(für Einschätzung 'aktive Nutzung')
Abweichungen in Prozentpunkten
3,5%
4,9%
11,8%
0,6%
11,2%
‐5,9%
7,7%
‐3,1%
9,1%
‐50% ‐25% 0% 25% 50%
Plan‐to‐Strategy (n=209)
Source‐to‐Contract (n=234)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=69)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=152)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=145)
Category‐spezifische Tools (n=188)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=244)
Qualitätsmanagement (n=184)
Spend Analysis / Controlling (n=224)
"Nutzungslücke" der KMU zu GU / Konzerne(Bedeutung vs. Stand)
Abweichungen in Prozentpunkten
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 11
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
In der Nutzung gibt es teilweise großen Schwankungen (+/‐ 15 bis 20 Prozentpunkten) zwischen In‐
dustrie und Dienstleistern, allerdings scheint auch dies an den unterschiedlichen Beschaffungsportfo‐
lios zu liegen.
Zufriedenheit mit dem Stand der Digitalisierung unter den aktiven Tool‐Nutzern3
Eine sehr hohe Zufriedenheit mit dem Stand der Digitalisierung ist lediglich bei einheitlichen R2P‐Pro‐
zessen in relevantem Ausmaß gegeben (37,3 Prozent); immerhin 42,2 Prozent geben hier noch ‚eher
3 Sofern in einem Bereich in mehrere E‐Tools unterschieden wurde, sind hier die Mittelwerte über alle E‐Tools abgebildet. Einzelne E‐Tools können demzufolge z.T. deutlich abweichen – siehe hierzu die Detailauswertung. Ein Vorjahresvergleich ist nicht möglich, da dieses Jahr nur diejenigen zur Zufriedenheit befragt wurden, die E‐Tools aktiv nutzen. Im Vorjahr wurden noch diejenigen einbezogen, die ein E‐Tool haben, aber nicht oder kaum nutzen.
20,7%
‐8,5%
‐5,7%
‐6,2%
‐7,9%
‐12,3%
‐5,4%
13,7%
8,3%
‐50% ‐25% 0% 25% 50%
Plan‐to‐Strategy (n=209)
Source‐to‐Contract (n=234)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=69)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=152)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=145)
Category‐spezifische Tools (n=188)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=244)
Qualitätsmanagement (n=184)
Spend Analysis / Controlling (n=224)
Stand der E‐Tools in den BereichenIndustrie vs. Dienstleister
(für Einschätzung 'aktive Nutzung')
Abweichungen in Prozentpunkten
4,3%
4,8%
9,8%
7,5%
6,5%
11,2%
10,6%
7,6%
7,7%
14,6%
18,4%
16,0%
18,5%
29,3%
27,5%
27,6%
32,9%
36,5%
28,5%
42,2%
46,4%
47,2%
44,8%
39,8%
50,6%
43,0%
53,8%
39,2%
37,3%
26,9%
25,9%
18,1%
18,5%
6,8%
13,9%
12,9%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
R2P: Einheitlicher Prozess (n=36)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=77)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=74)
Category‐spezifische Tools (n=42)
Source‐to‐Contract (n=66)
Plan‐to‐Strategy (n=44)
Spend Analysis / Controlling (n=79)
Qualitätsmanagement (n=52)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=64)
Durchschnittliche Zufriedenheit mit dem Stand der Digitalisierung in den Bereichen (2019)
sehr gering eher gering teils / teils eher stark sehr stark
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 12
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
stark‘ an. Mit jeweils gut einem Viertel folgen Tools für die anderen beiden R2P‐Prozesse, wobei dies‐
bezüglich jeweils rund 47 Prozent ‚eher stark‘ zufrieden sind. Die größten Ausbaupotenziale (Be‐
wertungen mit ‚teils / teils‘ und darunter) gibt es demnach bei Tools für das Lieferantenmanagement,
für das Qualitätsmanagement und mit leichtem Abstand dazu für die weiteren Toolklassen.
Erreichte Nutzungsintensität der E‐Tools4
Überwiegend oder sogar ausschließlich elektronisch durchgeführt werden Prozesse relativ gesehen am
häufigsten bei den drei Typen von R2P‐Prozessen, wobei Tools für einheitliche Prozesse hier deutlich
vor den anderen beiden Prozesstypen liegen. Die weiteren Toolkategorien fallen demgegenüber deut‐
lich zurück, was angesichts der inhaltlichen Charakteristika der Prozesse allerdings nicht verwundert.
Tools für Plan‐to‐Strategy sowie für das Qualitätsmanagement liegen gegenüber den vorgenannten
Kategorien nochmals deutlich zurück. Als Ursache kann vermutet werden, dass hier noch stärker die
Kompetenzen von und die Interaktion zwischen Menschen erforderlich ist.
4 Hier konnten alle Teilnehmer antworten, die angaben, ein E‐Tool in den jeweiligen Bereichen zu besitzen. So‐fern in einem Bereich in mehrere E‐Tools unterschieden wurde, sind hier die Mittelwerte über alle E‐Tools abgebildet. Einzelne E‐Tools können demzufolge z.T. deutlich abweichen – siehe hierzu die Detailauswertung. Ein Vorjahresvergleich ist hier nicht möglich, da die erreichte Nutzungsintensität im Vorjahr nicht erhoben wurde.
6,0%
12,9%
10,6%
30,9%
15,9%
24,0%
34,5%
29,6%
30,5%
18,6%
19,7%
22,3%
18,5%
34,6%
28,5%
22,2%
34,3%
34,1%
42,1%
41,3%
38,2%
25,4%
29,9%
31,8%
24,3%
30,0%
32,9%
33,3%
26,1%
28,8%
25,2%
19,6%
15,7%
19,0%
6,1%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
R2P: Einheitlicher Prozess (n=44)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=85)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=89)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=101)
Spend Analysis / Controlling (n=107)
Category‐spezifische Tools (n=66)
Source‐to‐Contract (n=98)
Plan‐to‐Strategy (n=64)
Qualitätsmanagement (n=82)
Durchschnittlich erreichte Nutzungsintensität der E‐Tools in den Bereichen (2019)
bedarfsweise / in Einzelfällenüberwiegend elektronischelektronisch mit wenigen Ausnahmenausschließlich elektronisch
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 13
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Angestrebte Nutzungsintensität der E‐Tools5
Bei der angestrebten Nutzungsintensität sind deutliche Zuwächse sowohl für eine ausschließlich elek‐
tronische als auch für eine überwiegend elektronische Durchführung zu konstatieren. So liegen die
Werte für diese beiden Antwortkategorien für die drei R2P‐Varianten bei gut 86 Prozent bis fast
94 Prozent. Außer beim Plan‐to‐Strategy‐Prozess liegen die entsprechenden Werte bei 2/3 bis knapp
85 Prozent, was darauf schließen lässt, dass nunmehr in der Breite ein hohes Maß an Automatisierung
in nahezu allen Anwendungsbereichen angestrebt wird.
5 Hier konnten alle Teilnehmer antworten, die angaben, dass E‐Tools in den jeweiligen Bereichen relevant sind. Sofern in einem Bereich mehrere E‐Tools unterschieden wurden, sind die Mittelwerte über alle E‐Tools abgebildet. Einzelne E‐Tools können demzufolge z.T. deutlich abweichen – siehe hierzu die Detailauswertung.
4,3%
8,4%
4,5%
14,3%
14,8%
13,2%
5,1%
6,5%
9,1%
12,5%
19,9%
27,3%
19,5%
21,6%
32,2%
32,7%
30,5%
36,1%
40,3%
31,0%
40,9%
34,0%
29,5%
36,3%
61,2%
59,1%
50,5%
44,4%
40,6%
27,3%
32,2%
34,2%
18,3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
R2P: Einheitlicher Prozess (n=55)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=114)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=125)
Spend Analysis / Controlling (n=144)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=159)
Qualitätsmanagement (n=110)
Category‐spezifische Tools (n=93)
Source‐to‐Contract (n=156)
Plan‐to‐Strategy (n=97)
Durchschnittlich angestrebte Nutzungsintensität der E‐Tools in den Bereichen (2019)
bedarfsweise / in Einzelfällen
überwiegend elektronisch
elektronisch mit wenigen Ausnahmen
ausschließlich elektronisch
10,0%
8,6%
8,5%
13,0%
13,6%
21,3%
10,0%
24,4%
23,2%
15,1%
18,9%
20,9%
16,7%
27,6%
24,0%
38,0%
28,0%
34,8%
42,3%
32,2%
33,3%
32,1%
32,1%
28,6%
38,0%
27,7%
30,5%
32,6%
40,2%
37,3%
38,2%
26,8%
26,0%
14,0%
19,9%
11,4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=111)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=101)
Spend Analysis / Controlling (n=153)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=61)
Lieferantenmanagement (SRM) (n=160)
Category‐spezifische Tools (n=97)
Qualitätsmanagement (n=100)
Source‐to‐Contract (n=148)
Plan‐to‐Strategy (n=99)
Durchschnittlich angestrebte Nutzungsintensität der E‐Tools in den Bereichen (2018)
bedarfsweise / in Einzelfällenüberwiegend elektronischelektronisch mit wenigen Ausnahmenausschließlich elektronisch
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 14
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Gewählte Nutzungsmodelle für die E‐Tools
In allen Kategorien dominieren nunmehr On‐Premises‐Lösungen, was eine relativ deutliche Verschie‐
bung gegenüber dem Vorjahr in diese Richtung bedeutet. Am ausgeprägtesten ist die Präferenz für
„eigene“ Lösungen im Bereich Spend Analysis / Controlling (70,6 Prozent) und R2P mit einheitlichen
Prozessen (69,8 Prozent), deutlich auch mit jeweils 63,6 Prozent für Qualitäts‐ sowie für Lieferanten‐
managementtools.
54,8%
55,9%
69,8%
50,5%
63,2%
51,4%
63,6%
63,6%
70,6%
33,9%
40,5%
27,9%
43,0%
33,3%
41,7%
34,6%
34,6%
28,4%
11,3%
6,5%
6,9%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Plan‐to‐Strategy (n=62)
Source‐to‐Contract (n=111)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=43)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=93)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=87)
Category‐spezifische Tools (n=72)
Lieferantenmanagement (n=107)
Qualitätsmanagement (n=80)
Spend Analysis / Controlling (n=102)
Eingesetzte Systeme(2019)
System als „Kauf“‐Lösung (on‐premises)
System als „Miet“‐Lösung (Software as a Service / Cloud Computing)
„Öffentliche“ Plattform
51,6%
51,0%
66,7%
47,0%
58,1%
43,8%
56,3%
56,3%
65,4%
42,2%
40,8%
33,3%
42,2%
37,8%
45,2%
37,5%
37,5%
33,6%
6,3%
8,2%
10,8%
4,1%
11,0%
6,3%
6,3%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Plan‐to‐Strategy (n=64)
Source‐to‐Contract (n=98)
R2P: Einheitlicher Prozess (n=48)
R2P: Dezentraler Abteilungsbedarf (n=83)
R2P: Zentral geplanter Bedarf (n=74)
Category‐spezifische Tools (n=73)
Lieferantenmanagement (n=96)
Qualitätsmanagement (n=72)
Spend Analysis / Controlling (n=107)
Eingesetzte Systeme(2018)
System als „Kauf“‐Lösung (on‐premises)
System als „Miet“‐Lösung (Software as a Service / Cloud Computing)
„Öffentliche“ Plattform
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 15
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Anbietervielfalt hinsichtlich der eingesetzten E‐Tools
In der aktuellen Befragung erfolgte gegenüber dem Vorjahr eine leichte Verschiebung um rund 3 Pro‐
zentpunkte von Kernsystemen, die um weitere Tools ergänzt werden, hin zu Best‐of‐Breed‐Lösungen.
Ein genereller Trend kann hieraus allerdings nicht abgelesen werden.
Alles von einem Lösungsanbieter:
16,7%
Ein „Kernsystem“ eines Lösungsan‐
bieters mit Ergänzungen anderer:
46,3%
„Best‐of‐Breed“ / Tools von mehreren Lösungsanbietern:
37,0%
Anbietervielfalt eingesetzte Systeme (2019)
(n=257)
Alles von einem Lösungsanbieter:
16,9%
Ein „Kernsystem“ eines Anbieters mit
Ergänzungen anderer:49,3%
„Best‐of‐Breed“ / Tools von mehreren
Anbietern:33,8%
Anbietervielfalt eingesetzte Systeme (2018)
(n=272)
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 16
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Absichten für Umstellung auf stärker integrative Systeme
In der aktuellen Befragung ist die Absicht, auf eine Lösung wechseln zu wollen, die die Teilsysteme
stärker integriert, gegenüber dem Vorjahr um 10 Prozentpunkte gestiegen: von gut einem Drittel auf
43,2 Prozent. Dies bestätigt den von vielen Beobachtern wahrgenommenen Trend hin zu integrierten
Lösungen und Plattformen.
Nein: 56,8%
Ja: 43,2%
Planung eines Wechsel auf eine integrative Lösung (2019)
(n=259)
Nein: 66,3%
Ja: 33,7%
Planung eines Wechsel auf eine integrative Lösung (2018)
(n=279)
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 17
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Hinderungsgründe hinsichtlich einer weitergehenden Digitalisierung
10,2%
10,9%
14,5%
22,4%
12,0%
15,6%
12,8%
31,3%
38,2%
55,4%
54,2%
31,5%
44,6%
22,9%
29,1%
27,3%
18,8%
24,7%
25,7%
25,6%
21,1%
31,5%
19,3%
27,7%
34,5%
31,3%
25,9%
24,8%
23,6%
27,3%
32,5%
28,7%
32,9%
25,3%
21,2%
17,5%
11,4%
30,3%
20,5%
22,3%
21,8%
24,2%
18,8%
17,5%
16,8%
21,3%
13,3%
5,5%
5,4%
6,0%
18,7%
13,3%
10,3%
12,7%
13,3%
13,2%
7,3%
9,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mangelnde interne Datentransparenz / ‐strukturierung (n=166)
Ungenügende / fehlende Standards (n=165)
Interne technische Voraussetzungen unzureichend (n=165)
Mangelnde Motivation / mangelndes Erkennen von Chancen(n=165)
Generelle innerbetriebliche Widerstände (n=166)
Kosten (für Anschaffung / Nutzung der Systeme oder derDienstleister) sind zu hoch (n=167)
Mangelnde Qualifizierung von Mitarbeitern (n=164)
Mangelnde Unterstützung seitens der Geschäftsführung(n=166)
Bedenken bzgl. Datenmissbrauchs (n=165)
Geeignetes Beschaffungsvolumen / ‐potenzial ist zu gering(n=166)
Mangelndes Vertrauen hinsichtlich Geheimhaltung beimLieferanten (n=166)
Lieferanten verweigern sich (n=165)
Rechtliche Bedenken / hinderliche Rechtsvorschriften (n=166)
Hinderungsgründe (2019)
trifft gar nicht zu trifft teilweise zu teils / teils trifft überwiegend zu trifft voll zu
11,1%
13,8%
16,4%
14,5%
21,3%
18,3%
29,8%
12,4%
39,5%
57,0%
49,0%
55,6%
78,1%
22,2%
13,2%
19,7%
23,0%
25,3%
24,8%
19,2%
30,7%
28,9%
20,5%
25,2%
14,6%
15,2%
21,6%
36,2%
28,3%
30,3%
24,7%
30,1%
25,2%
34,6%
19,7%
12,6%
17,2%
21,9%
5,3%
26,8%
26,3%
21,1%
23,7%
21,3%
17,6%
17,9%
16,3%
7,9%
8,6%
6,0%
6,6%
18,3%
10,5%
14,5%
8,6%
7,3%
9,2%
7,9%
5,9%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Mangelnde interne Datentransparenz / ‐strukturierung (n=153)
Mangelnde Motivation / mangelndes Erkennen von Chancen(n=152)
Kosten (für Anschaffung / Nutzung der Systeme oder derDienstleister) sind zu hoch (n=152)
Generelle innerbetriebliche Widerstände (n=152)
Ungenügende / fehlende Standards (n=150)
Interne technische Voraussetzungen unzureichend (n=153)
Mangelnde Unterstützung seitens der Geschäftsführung(n=151)
Mangelnde Qualifizierung von Mitarbeitern (n=153)
Bedenken bzgl. Datenmissbrauchs (n=152)
Mangelndes Vertrauen hinsichtlich Geheimhaltung beimLieferanten (n=151)
Rechtliche Bedenken / hinderliche Rechtsvorschriften (n=151)
Geeignetes Beschaffungsvolumen / ‐potenzial ist zu gering(n=151)
Lieferanten verweigern sich (n=151)
Hinderungsgründe (2018)
trifft gar nicht zu trifft teilweise zu teils / teils trifft überwiegend zu trifft voll zu
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 18
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Die „Hitliste“ der Hinderungsgründe für die weitere Digitalisierung hat sich gegenüber dem Vorjahr nur
geringfügig verändert und wird weiterhin angeführt von der mangelnden internen Datentransparenz
und ‐strukturierung mit 41 Prozent für die Einschätzungen: trifft voll bzw. überwiegend zu. Da dieser
Wert 2018 noch bei 45,1 Prozent lag, kann diesbezüglich eine leichte Verbesserung der Situation un‐
terstellt werden, wobei diese Diskrepanz grundsätzlich auch aus den unterschiedlichen Grundgesamt‐
heiten der Befragungen resultieren kann. Einen Sprung vom fünften auf den zweiten Platz machten
die als ungenügend oder fehlend empfundenen Standards und verdrängten damit die mangelnde Mo‐
tivation bzw. das mangelnde Erkennen von Chancen. Diese Verbesserung hinsichtlich des letztgenann‐
ten Aspekts passt zu den zuvor festgestellten Zuwächsen in Bezug auf die Absichten zum weiteren
Ausbau und zum intensiveren Einsatz der jeweiligen Tools.
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 19
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
B. Digitalisierung und die Zukunft des Einkaufs
a) Operative / administrative Einkaufsprozesse
Abwicklungsprozess
Eine nahezu komplette Automatisierung des operativen Einkaufsprozesses bis vor dem Übergang zur
Rechnungsprüfung und ‐buchung wollen 17,6 Prozent bereits vollzogen haben. Knapp 20 Prozent be‐
jahen dies für die Zukunft ‚sehr stark‘ und weitere gut 30 Prozent ‚stark‘. Damit wäre zu erwarten, dass
rund zwei Drittel der Unternehmen dies in absehbarer Zeit umsetzen werden.
Eine problemlose benutzerdefinierte Konfiguration komplexer Produkte haben bisher erst wenige Un‐
ternehmen (4,4 Prozent) umgesetzt. Immerhin ein Viertel verfolgen dieses Ziel mehr oder minder
stark.
Eine weitgehende Integration der Buchungs‐, Rechnungsprüfungs‐ und Zahlungsprozesse mit dem Be‐
stellprozess im Sinne eines unterbrechungsfreien P2P‐Prozesses haben erst 13,7 Prozent der Unter‐
nehmen erreicht. Über die Hälfte sehen dies aber mehr oder weniger deutlich für die Zukunft.
15,7 Prozent der Unternehmen geben an, dass sie Lieferantenrechnungen bereits heute weitestge‐
hend in einer elektronischen Form empfangen, so dass diese direkt automatisch weiterverarbeitet
werden können. Über die Hälfte der Antwortenden arbeitet mehr oder minder stark darauf hin.
5,5%
22,2%
8,2%
7,1%
7,4%
23,0%
9,4%
10,2%
19,5%
25,4%
17,2%
15,7%
30,9%
21,0%
29,7%
24,8%
19,1%
4,0%
21,9%
26,4%
17,6%
4,4%
13,7%
15,7%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Operative Einkaufsabwicklung (vordem Übergang zur Rechnungsprüfung
und ‐buchung sowie zumZahlungsprozess) wird nahezukomplett automatisiert (n=256)
Komplexe benutzerdefinierteKonfigurationen von Produkten sindproblemlos bei Bestellungen möglich
(n=252)
Operativer Einkaufsprozess wirdweitestgehend mit Rechnungsprüfungund ‐buchung sowie Zahlungsprozessintegriert und automatisiert (P2P)
(n=256)
Lieferenantenrechnungen werdenweitestgehend in elektronischer,
direkt automatischweiterverarbeitbarer Form empfangen
(n=254)
Abwicklungsprozess– Gesamt –
keine / kaum gering mittel stark sehr stark bereits erfolgt
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 20
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Generelle Aspekte
Die weitgehende Eliminierung des „wilden“ Einkaufens bzw. des Maverick Buying durch den Einsatz
elektronischer Prozesse geben lediglich 9,1 Prozent an, bereits erfolgreich umgesetzt zu haben. Ein
knappes Drittel verweist darauf, dies mehr oder weniger stark zu verfolgen, was insgesamt doch ge‐
mäßigte Werte sind. Offenbar hat man hier entweder in weiten Teilen kapituliert oder man sieht im
Einzelfall auch eine gewisse Sinnhaftigkeit hierin, was jedoch den hohen Anteil derer, die diesbezüglich
keine deutliche Besserung erwarten, erklären kann.
Eine Nutzung externer Plattformen im Internet, über die zentral auf eine Vielzahl von Katalogen und
alternativen Lieferanten zugegriffen werden kann und Produkte geordert werden können, haben ak‐
tuell 12,6 Prozent der Unternehmen umgesetzt, gut 49 Prozent sehen dies mehr oder weniger stark
für die Zukunft. Dem stehen 30 Prozent gegenüber, die dies kaum oder nur in geringem Maße für sich
sehen.
Einer zukünftigen Auslagerung der Weiter‐ / Entwicklung der IT‐Landschaft stimmen nahezu ein Drittel
der Antwortenden mehr oder minder deutlich zu, 5,1 Prozent haben dies bereits realisiert. Über
40 Prozent sprechen sich jedoch aktuell eher dagegen aus.
Trotz der zunehmenden Automatisierung operativer Einkaufsprozesse geben lediglich 4,3 Prozent an,
dass diese damit keine wertschöpfenden Kernaktivitäten mehr seien. Offenbar interpretiert man die‐
sen Begriff in der Praxis nicht in seiner eigentlichen bzw. strengen Bedeutung. Rund 43 Prozent sehen
dies immerhin für die Zukunft mehr oder minder deutlich, aber dem stehen ein Drittel der Antworten‐
den gegenüber, die dies nicht oder nur in geringem Maße sehen.
16,1%
15,0%
22,7%
19,0%
58,3%
14,2%
15,4%
18,4%
14,2%
20,5%
27,6%
17,7%
20,4%
19,4%
6,7%
26,4%
24,8%
25,5%
24,5%
9,1%
6,7%
14,6%
7,8%
18,6%
9,1%
12,6%
5,1%
4,3%
2,4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Maverick Buying existiert dankstandardisierter IT‐Prozesse quasi
nicht mehr (n=254)
Nutzung externer Plattformen fürBestellungen aus einer Vielzahl
alternativer Kataloge ist für bestimmteProduktgruppen (z.B. Tailspend)
selbstverständlich (n=254)
System(weiter)entwicklung und ‐bereitstellung wird zunehmend aufexterne Dienstleister ausgelagert
(n=255)
Operative Einkaufsprozesse sind keinewertschöpfenden Kernaktivitäten
(n=253)
Operative Einkaufsabwicklung wirdweitestgehend outgesourct (n=254)
Generelle Aspekte– Gesamt –
keine / kaum gering mittel stark sehr stark bereits erfolgt
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 21
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Ein Outsourcing der operativen Einkaufsabwicklung wird, wie schon im Vorjahr, nur selten bejaht. Da‐
gegen geben deutlich über der Hälfte (58,3 Prozent) an, dass dies für sie keine Option sei. Rund ein
Fünftel sehen dies in geringem Maße und damit wohl für einzelne Aufgabenbereiche, die sich nicht
komplett automatisieren lassen, was ja ein Outsourcing obsolet werden lässt.
b) Strategische Einkaufsprozesse
Sourcing
Über die Hälfte der Befragten geht davon aus, dass intelligente Suchalgorithmen und Big Data Analytics
zukünftig eine sehr hohe Markttransparenz schaffen werden, während ein gutes Viertel dem eher nicht
zustimmt.
Die Beschaffung von kundenspezifischen Produkten über Internetplattformen ist bisher kaum umge‐
setzt. Mit 28,2 Prozent ist die Quote derer, die dies für sich zukünftig mehr oder weniger ausgeprägt
sehen, signifikant, aber nicht sehr hoch. Dem stehen zudem 45,9 Prozent gegenüber, die dies nicht
oder kaum erwarten.
15,1%
23,8%
21,5%
22,0%
36,2%
16,0%
10,2%
22,1%
20,2%
17,0%
30,5%
17,6%
24,1%
24,6%
31,0%
26,1%
18,1%
23,4%
35,5%
22,5%
20,2%
24,9%
11,5%
25,0%
14,7%
5,7%
6,6%
10,0%
13,5% 4,5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Intelligente Suchalgorithmen und BigData Analytics schaffen sehr hohe(globale) Markttransparenz (n=245)
Spezifische (Zeichnungs‐)Teile werdenüber Plattformen zentral effizient
beschafft (n=244)
Plattformen, die Produktangebotebündeln, agieren zunehmend selbst
als Lieferant in ausgewähltenSegmenten und verdrängenindividuelle Anbieter (n=242)
Intelligente“ Algorithmen (KI etc.) bereiten Sourcing‐Entscheidungen vor
(n=241)
Automatisierte Verhandlungsagentenoptimieren weitgehend autonomEinkaufs‐ und Verkaufskontrakte
(n=243)
Ausschreibungsprozesse erfolgenweitestgehend automatisiert (n=244)
Sourcing– Gesamt –
keine / kaum gering mittel stark sehr stark bereits erfolgt
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 22
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Eine Verdrängung von Anbietern durch große Internetplattformen, die selbst als Lieferanten auftreten,
sehen gut ein Viertel der Antwortenden, 41,7 Prozent dagegen nicht oder kaum.
Die Vorbereitung von Sourcing‐Entscheidungen durch intelligente Software erwarten knapp 36 Pro‐
zent mehr oder weniger ausgeprägt. Dem steht eine etwas höhere Quote (39 Prozent) derer gegen‐
über, die dies kaum oder nur in geringem Maße erwarten.
Einen weiteren Eingriff in die Kernaktivitäten des Einkaufs durch „smarte“ IT, nämlich den Einsatz au‐
tomatisierter Verhandlungsagenten sehen recht wenige für die Zukunft (14,8 Prozent) und kaum je‐
mand (0,4 Prozent, also nur ein Unternehmen aus der Gruppe der Antwortenden – ein größeres In‐
dustrieunternehmen) hat dies bereits umgesetzt. Zwei Drittel erwarten dies auch nicht oder lediglich
in geringem Umfang, also bspw. in Einzelfällen.
Eine noch weitergehende und damit nahezu vollständige Automatisierung von Ausschreibungsprozes‐
sen erwarten 38,5 Prozent in starkem oder sehr starkem Maße und 4,5 Prozent haben dies bereits
umgesetzt.
Risiko‐, Lieferanten‐, Kontraktmanagement
Der Einsatz intelligenter Suchalgorithmen sowie von Big Data Analytics für die Identifizierung von Ver‐
sorgungsrisiken ist wiederum nur in Einzelfällen umgesetzt (bei einem der Befragten), jedoch erwarten
dies 42,5 Prozent mehr oder minder deutlich. Ein knappes Drittel ist hier allerdings skeptisch.
18,8%
29,4%
15,1%
19,8%
33,2%
14,3%
19,2%
14,3%
21,8%
21,6%
24,1%
24,5%
24,1%
32,5%
22,4%
29,4%
17,1%
29,4%
18,5%
16,6%
13,1%
9,0%
12,7%
6,2%
5,0%
4,5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Intelligente Suchalgorithmen und BigData Analytics werden standardmäßig
für die Identifizierung vonVersorgungsrisiken eingesetzt (n=245)
Blockchains sorgen für Transparenz imSinne einer frühzeitigen Identifikationvon Störungen bzw. der Gefährdungvon vereinbarten Leistungen in der
Lieferkette (n=245)
Lieferantenbewertungen werdenautomatisch gemäß der realen
Performance real time aktualisiert(n=245)
Management bestehender Kontrakteerfolgt weitgehend IT‐basiert ohne
menschliche Eingriffe (n=243)
In Blockchains hinterlegte „Smart Contracts“ führen automatisierte
Handlungen auf der Basis definierter Statusmeldungen durch (n=241)
Risiko‐, Lieferanten‐, Kontraktmanagement– Gesamt –
keine / kaum gering mittel stark sehr stark bereits erfolgt
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 23
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Der Einsatz der Blockchain‐Technologie zur Erhöhung der Sicherheit in der Lieferkette wird – bei bisher
nur vereinzelter Umsetzung – von 26,1 Prozent der Unternehmen mehr oder minder klar erwartet. Ein
deutlich höherer Anteil von 48,6 Prozent sieht dies dagegen nicht oder nur in geringem Maße.
Eine automatische Aktualisierung der Lieferantenbewertungen in Realzeit haben mit 4,5 Prozent erst
wenige Unternehmen umgesetzt, 42,1 Prozent erwarten dies jedoch zukünftig mehr oder weniger
deutlich. Fast 30 Prozent sind dagegen noch skeptisch.
Ein weitgehend automatisches Kontraktmanagement ist bisher nur in Einzelfällen umgesetzt. Auch die
Erwartungsquote – summarisch für die Bewertungen ‚stark‘ und ‚sehr stark‘ – ist mit knapp einem
Viertel noch recht mäßig. Über 40 Prozent sehen dies dagegen eher skeptisch.
Automatisierte Handlungen auf der Basis von in Blockchains hinterlegten Smart Contracts haben eben‐
falls bisher nur sehr wenige der Antwortenden realisiert und positive Erwartungen liegen diesbezüglich
summarisch lediglich bei gut einem Fünftel vor. Nahezu 55 Prozent sind dagegen in Bezug auf diese
Anwendung skeptisch.
Qualifikation und Arbeit
Eine Verschiebung erforderlicher Qualifikationen im strategischen Einkauf in Richtung IT‐Kompetenz
sehen deutlich über ein Drittel der Antwortenden, wobei dies erst in Einzelfällen von Unternehmen so
gelebt wird. Ein gutes Viertel bejaht dies allerdings nicht eindeutig.
45,2 Prozent der Antwortenden erwarten mehr oder minder stark, dass die Koordinations‐ und Kolla‐
borationskompetenz in Zukunft die Prozesskompetenz dominieren wird; in Einzelfällen ist dies bereits
der Fall.
Die Befürchtung, dass strategische Einkäufer in vielen Bereichen durch IT‐Lösungen ersetzt werden
könnten, teilen mit insgesamt 8,7 Prozent nur wenige. In einem Unternehmen ist dies allerdings be‐
reits der Fall. Entsprechend obiger Werte lehnen gut 70 Prozent diese Aussage nahezu vollständig ab.
8,6%
6,6%
33,3%
13,5%
18,9%
14,5%
37,9%
27,0%
34,4%
32,4%
19,8%
41,4%
29,5%
36,1%
6,6%
14,3%
7,0%
9,1%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Qualifikationsanforderungen imstrategischen Einkauf verschieben sich
stark in Richtung IT‐Kompetenz(n=244)
Persönliche Qualifikation:Koordinations‐ und
Kollaborationskompetenz dominiertProzesskompetenz (n=241)
Strategische Einkäufer werden invielen Bereichen durch IT‐Lösungen
ersetzt (n=243)
Kommunikation via Internet ersetztweitestgehend Vor‐Ort‐Besuche
(n=244)
Qualifikation und Arbeit– Gesamt –
keine / kaum gering mittel stark sehr stark bereits erfolgt
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 24
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
Eine ausgedehntere Nutzung des Internets für die Kommunikation, um Vor‐Ort‐Besuche – zum Beispiel
bei Lieferanten – zu ersetzen, sehen viele Antwortende noch nicht. Lediglich 16,8 Prozent stimmen
dem mehr oder weniger deutlich zu, 40,5 Prozent lehnen dies tendenziell ab.
Bedeutung strategischer Einkaufsprozesse
Eine Schwächung des strategischen Einkaufs durch den Einsatz intelligenter Software sehen gut 83 Pro‐
zent der Antwortenden nicht oder nur in geringem Maße bzw. lediglich in spezifischen Fällen.
Umgekehrt gefragt sehen 62,8 Prozent eine Stärkung der Rolle des strategischen Einkaufs durch intel‐
ligente IT‐Tools.
Kollaboration wird immer mehr als eine strategische Kernkompetenz des strategischen Einkaufs wahr‐
genommen. Bei 4,1 Prozent der Unternehmen wird dies bereits so gesehen; gut 60 Prozent sehen dies
in mehr oder minder ausgeprägter Weise für die Zukunft.
Bei der Auswahl strategischer Lieferanten hat der Einkauf in Zukunft laut Erwartungen der Antworten‐
den eine mindestens gleichberechtigte Rolle zu anderen betrieblichen Funktionen. Bei 7 Prozent ist
dies bereits der Fall, 57,4 Prozent erwarten dies mehr oder weniger deutlich.
Die Hälfte der Unternehmen gibt an, dass die Kollaboration mit Mitgliedern der jeweiligen Supply
Chain auch (zukünftiges) Kernelement der Industrie 4.0‐Strategie sei. Ungefähr ein Viertel verneinen
dies mehr oder weniger.
52,0%
6,2%
5,4%
5,7%
11,9%
31,1%
10,7%
9,1%
9,8%
12,7%
11,9%
19,4%
20,2%
20,1%
24,6%
4,1%
48,3%
42,1%
34,4%
30,7%
14,5%
19,0%
23,0%
19,3%
4,1%
7,0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Durch den Einsatz „intelligenter“ IT‐Tools im strategischen Einkauf wird dessen Rolle geschwächt (n=244)
Durch den Einsatz „intelligenter“ IT‐Tools im strategischen Einkauf wird
dessen Rolle gestärkt (n=242)
Kollaboration mit Lieferanten ist einestrategische Kernkompetenz des
Unternehmens (n=242)
Einkauf / SCM ist mindestensgleichberechtigter Partner zu anderenUnternehmensfunktionen bei derAuswahl strategischer Lieferanten
(n=244)
Kollaboration in der Supply Chain istKernelement der Industrie 4.0‐
Strategie des Unternehmens (n=244)
Bedeutung strategischer Einkaufsprozesse– Gesamt –
keine / kaum gering mittel stark sehr stark bereits erfolgt
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 25
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
C. Zukunftstechnologien
Die größte Bedeutung in Bezug auf die „Zukunftstechnologien“ hinsichtlich deren Auswirkungen auf
die Beschaffungsfunktion wird Big Data Analytics zugeschrieben. Nahezu drei Viertel der Befragten
votieren hier mit ‚eher wichtig‘ oder ‚sehr wichtig‘. Mit etwas Abstand folgen mit knapp zwei Dritteln
Zustimmung gemeinsame Datenräume entlang der Supply Chain, die bspw. für die Kollaboration bei
der Lieferabstimmung oder gemeinsame Entwicklungsprojekte genutzt werden können. Ebenfalls
recht positiv werden intelligente Objekte zur Steuerung des Materialflusses bewertet (61,5 Prozent).
Knapp unter der Hälfte geben Maschinelles Lernen als eine mehr oder minder bedeutende Zukunfts‐
technologie für den fokussierten Aufgabenbereich an, gefolgt von Process Mining (47,1 Prozent) sowie
vom 3D‐Druck mit 43,9 Prozent. Robotic Process Automation folgt mit 42,1 Prozent und Virtualisie‐
rung / Simulation mit 37,4 Prozent. Blockchains bilden mit 32,9 Prozent im Bereich der relativen Wich‐
tigkeit das Schlusslicht.
4,9%
10,6%
6,9%
6,5%
4,9%
6,9%
8,5%
15,4%
13,9%
13,8%
19,8%
22,8%
20,3%
21,1%
23,5%
26,3%
32,8%
34,0%
31,7%
31,2%
33,3%
41,9%
41,3%
43,7%
43,3%
33,2%
30,7%
27,2%
25,1%
26,8%
24,4%
33,2%
21,9%
18,2%
15,8%
16,4%
16,7%
17,0%
10,6%
8,5%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Big Data Analytics (n=247)
Gemeinsamer Datenraum entlang derSupply Chain (mithilfe einer Cloud)
(n=247)
Intelligente (smarte) Objekte (z. B. zurSteuerung des Materialflusses)
(n=247)
Maschinelles Lernen (n=247)
Process Mining (n=244)
Additive Manufacturing (3D‐Druck)(n=246)
Robotic Process Automation („Bestellroboter“ u. Ä.) (n=247)
Virtualisierung und Simulation (z.B.Augmented Reality) (n=246)
Blockchains (n=246)
Zukunftstechnologien– Gesamt –
unwichtig eher unwichtig mittel eher wichtig sehr wichtig
BME-Barometer „Elektronische Beschaffung 2019“ 26
© Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik / Lehrstuhl für Industriebetriebslehre der Universität Würzburg (Prof. Dr. R. Bogaschewsky) / HTWK Leipzig (Prof. Dr. H. Müller)
III. Ansprechpartner
Zu inhaltlichen Fragen: Universität Würzburg Lehrstuhl für Industriebetriebslehre Prof. Dr. Ronald Bogaschewsky Tel. +49 (931) 31‐82936
E‐Mail: boga@uni‐wuerzburg.de WWW: wiwi.uni‐wuerzburg.de/lehrstuhl/bwl2
HTWK Leipzig Fakultät Wirtschaftswissenschaften Prof. Dr. Holger Müller (SCM) Tel. +49 (351) 81066‐38
E‐Mail: Holger.Mueller.SCM@htwk‐leipzig.de WWW: fww.htwk‐leipzig.de
Zu organisatorischen Fragen: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) Frank Rösch Tel. ++49 (6196) 5828‐155
E‐Mail: frank.roesch@bme.de WWW: www.bme.de
top related