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Manageur 2012 : Atelier conduire et communiquer le changement septembre 2012
Animé par Anne-Laure Delpech 1
Atelier « conduire et communiquer le changement »
Durée 3h30 (9h-12h30)
11/09/2012 1© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Tour de table
11/09/2012 2
Prénom, NomFonctionsAttentes
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Manageur 2012 : Atelier conduire et communiquer le changement septembre 2012
Animé par Anne-Laure Delpech 2
Anne-Laure DelpechSARL créée en 1998 pour aider les entreprises à produire toujours mieux (valeur pour le client / marge pour l’entreprise).
Missions dans l’industrie et les services.
Révéler les potentiels des entreprises
Anne-Laure Delpech Conseil – Kerprigent – 29720 Plonéour-Lanvern
Tél 02 98 87 60 30 – Mail al.delpech@parcours-performance.com
11/09/2012 3© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
conduire et communiquer le changement
Le Plan de l’Atelier
1. Changer, c’est difficile
2. Changer, il suffit de le décider…
3. Le changement, les éléments à prendre en compte
4. Une approche qui permet de réussir
5. Méthodologie de conduite du changement
11/09/2012 4© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Manageur 2012 : Atelier conduire et communiquer le changement septembre 2012
Animé par Anne-Laure Delpech 3
Partie 1Changer, c’est difficile
11/09/2012 5
NASA image March 29, 2010, http://fr.fotopedia.com/items/flickr-4475724051
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Changer !33% des changements échouent (source McKinsey, 2008, 3199 dirigeants du monde entier)
» Et vous ?
» Freins, moteurs ?
11/09/2012 6
1. Changer, c’est difficile
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
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Partie 2Changer, il suffit de le décider… ?
11/09/2012 7
http://www.flickr.com/photos/revivaling/5728158227/sizes/z/in/photostream/
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
« changer » = émotions intenses
11/09/2012 8
0 20 40 60
On sait où on va
Enthousiasme
Dans une dynamique
Espoir
Confiance
0 20 40 60
Anxiété
Confusion
Frustration
Fatigue
Résistance
En % des répondants dont la transformation a été un(e) :
Emotions négatives
Emotions positives
https://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Change_Management/Organizing_for_successful_change_management_A_McKinsey_Global_Survey_1809?pagenum=7
Comment caractériseriez-vous l’ambiance durant la transformation ?
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
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Il suffit de décider, mais…… Qui peut faire dérailler votre vision ou vos projets ?
… Qui va être affecté par votre vision ou vos projets ?
… Qui va avoir tendance naturellement à résister au changement ?
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Tous les employés !
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Partie 3Le changement, les éléments à prendre
en compte
11/09/2012 10© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
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Le facteur humain
Ce n’est pas l’entreprise qui change mais les individus qui la composent !
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-Début
?+
Chacun fait comme avant,Mais avec anxiété, parfois colère
ou obstination
+Fin
?-
Chacun fait différemment, certains avec réticence, d’autres
avec enthousiasme
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Communiquer, soutenir !
Les dirigeants savent en général communiquer ce qu’ils veulent ou envisagent. Mais… ils ne comprennent pas toujours les doutes, les peurs, les inquiétudes et les enjeux pour les personnes qui vont être impactée par le changement
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Il faut montrer que vous allez aider chaque individu à franchir les obstacles pour atteindre
des objectifs partagés !
2000 m
LE FUTUR
Le changement ne doit pas seulement être un défi à tout ce qui est familier et connu, il doit aussi être, pour
chacun, une opportunité !
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
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Modifier les comportements
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Comportements
Pensées & sentiments
Valeurs
Besoins Mes supérieurs n’ont jamais pris le temps de m’aider et ….j’ai réussi
Aider les autres n’aide pas à monter en grade
J’attache de l’importance aux gens mais je ne crois pas que les aider soit aussi
important que les indicateurs financiers
Je voudrais aider mon équipe mais je n’ai pas le temps de faire du coaching
Exemple : Le chef d’équipe
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Comment communiquer
Créer un moteur de motivation :
Fixer des objectifs qui permettent à TOUTES les parties prenantes de sortir gagnantes. Pas seulement sortir d’une situation difficile, mais aussi aller vers un futur excitant, motivant, enthousiasmant !
Célébrer les succès intermédiaires, et donc les résultats des salariés ! A chaque fois, illustrer clairement comment cela bénéficie aux employés.
11/09/2012 14
Vos nouveaux processus n’auront de valeur que si les gens les respectent !
Vos nouveaux outils ne fourniront de la valeur que si les gens les utilisent !
Le changement n’est réalisé qu’une personne par une personne !
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
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Partie 4Une approche qui permet de réussir
11/09/2012 15© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Une approche globale
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CONSCIENCE DE LA NÉCESSITÉ DE CHANGER
DÉSIR DE PARTICIPER ET SOUTENIR LE CHANGEMENT
CONNAISSANCES / COMPÉTENCES
MÉTHODOLOGIE DE CONDUITE DU CHANGEMENT
ENVIE ET CAPACITÉ DE CHANGER
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Répondre aux questions
Pourquoi ce changement est-il nécessaire ?
Pourquoi changer maintenant ?
Quels sont les risques de ne pas changer ?
Quels sont les éléments qui ME motiveraient pour ce changement ?
Quels sont les risques pour MOI ? Comment puis-je les éviter ?
Comment puis-je influencer le projet ?
11/09/2012 17
CONSCIENCE DE LA NÉCESSITÉ DE CHANGER
DÉSIR DE PARTICIPER ET SOUTENIR LE CHANGEMENT
CONNAISSANCES / COMPÉTENCES
MÉTHODOLOGIE DE CONDUITE DU CHANGEMENT
ENVIE ET CAPACITÉ DE CHANGER
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Formation / tutorat
Quelles sont les connaissances et compétences nécessaires à chacun pendant et après le changement ?Quels moyens faciliteraient l’acquisition de ces connaissances et compétences ?Comment va se faire l’évaluation ?Qu’est-ce qui peut freiner le changement individuel
11/09/2012 18
CONSCIENCE DE LA NÉCESSITÉ DE CHANGER
DÉSIR DE PARTICIPER ET SOUTENIR LE CHANGEMENT
CONNAISSANCES / COMPÉTENCES
MÉTHODOLOGIE DE CONDUITE DU CHANGEMENT
ENVIE ET CAPACITÉ DE CHANGER
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Manageur 2012 : Atelier conduire et communiquer le changement septembre 2012
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Choix de la méthodologie
Quelle méthode employons-nous ?Est-ce que ça suffit de suivre un simple plan d’actions ?Est-ce qu’il faut que ma méthodologie permette la participation de tous ?
11/09/2012 19
CONSCIENCE DE LA NÉCESSITÉ DE CHANGER
DÉSIR DE PARTICIPER ET SOUTENIR LE CHANGEMENT
CONNAISSANCES / COMPÉTENCES
MÉTHODOLOGIE DE CONDUITE DU CHANGEMENT
ENVIE ET CAPACITÉ DE CHANGER
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Motiver, aider
Est-ce que les réponses aux questions précédentes favorisent l’envie et la capacité de changer ?
Comment faciliter l’écoute de tous les individus, même ceux qui sont réticents
Comment aider tous ceux qui en ont besoin ?
Comment donner reconnaissance, incitation, et récompense ?
11/09/2012 20
CONSCIENCE DE LA NÉCESSITÉ DE CHANGER
DÉSIR DE PARTICIPER ET SOUTENIR LE CHANGEMENT
CONNAISSANCES / COMPÉTENCES
MÉTHODOLOGIE DE CONDUITE DU CHANGEMENT
ENVIE ET CAPACITÉ DE CHANGER
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Manageur 2012 : Atelier conduire et communiquer le changement septembre 2012
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Facteurs de succès des changements réussis
Définir des objectifs clairs pour les un à deux années à venir
Communiquer la transformation comme une histoire motivante
Offrir une vision inspirante d’un meilleur futur
Des objectifs bien intégrés dans les processus administratifs et de contrôle
Reconnaitre les succès régulièrement et publiquement
Construire de nouvelles compétences, individuelles et collectives
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https://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Change_Management/Organizing_for_successful_change_management_A_McKinsey_Global_Survey_1809?pagenum=7
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Partie 5Méthodologie de conduite du changement
11/09/2012 22© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Manageur 2012 : Atelier conduire et communiquer le changement septembre 2012
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Un plan en trois phases
11/09/2012 23
Définir la stratégiePHASE 1
PRÉPARATIONPréparer l’équipe
projetPréparer la
communication
Planifier les actionsPHASE 2 GESTION Mettre en œuvre les plans d’actions
Recueillir et analyser les retours
d’infos
PHASE 3 RENFORCEMENT
Identifier les écarts et les traiter
Célébrer les succèsActions correctives
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Phase 1 Préparation
Niveau collectif Niveau individuel
Evaluer l’envie de ce changementAnalyser les risques et les résistances Définir la stratégiePréparer une équipe projetPréparer la communication
Identifier les groupes impactésDéfinir les changements individuelsAnticiper les résistancesAssocier les groupes impactés à cette phaseDéfinir ce qui doit être communiqué
11/09/2012 24
Définir la stratégiePHASE 1
PRÉPARATIONPréparer l’équipe
projetPréparer la
communication
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Phase 2 Gestion
Niveau collectif Niveau individuel
Créer le plan de formationCréer le plan de coachingCréer le plan d’action (A3)Exécuter les plans
Définir la formation nécessaireDéfinir le coaching nécessaireDéfinir comment manager les résistancesDéfinir le plan d’actions
11/09/2012 25
Planifier les actionsPHASE 2 GESTION
Mettre en œuvre les plans d’actions
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Le plan d’actions A3INTÉRÊT
Utiliser le PDCA et apprendre à tous à l’utiliser
Favorise la communication (réponses aux questions précédentes)
Un outil pour obtenir un consensus lors de sa construction
Un bon moyen de bien poser le problème avant de chercher des solutions…
Consolider la capacité à résoudre des11/09/2012 26© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
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Structure du A3
11/09/2012 27
Quoi / Qui / Quand / Où
Actions préventives / plan d’actions
résultats mesurable de la solutionQui est responsable des mesures
Suivi des effets
Où les mêmes solutions pourraient elles être appliquées dans l’entreprise ?
Comment standardiser et communiquer le nouveau standard ?
Actions de suivi
15/11/11 Port des EPI non sys tématique ca sque, ha rnais , gants, lunettes ,
chaussures Quand ? Défini r obl igations et contrôler
15/11/11Pas de défini tion cla i re de qui fa i t quoi ,
du temps prévu
Pas de règles de réparti tion des
éléments avant montage, règles et
temps cible de décha rgement sur
chantier (e t quand chauffeur ou chef
d’équipe)
Défini r le nombre de personnes
optima l selon les profi l s , les
actions et les spéci fi ci tés de
chantier
15/11/11Urgence s i constat que les implantations
ne sont pas conformesPas de règles définies
Défini r actions après contrôle des
platines : quel enregis trement,
quel les actions , qui paie ?
15/11/11On n’es t pas certa in que l es boulons
sont serrés au couple requis
Règles contrôle visue l et contrôle clé
dynamo.
défini r quand les boulonnages
doivent être véri fiés à l a clé
dynamométrique
15/11/11On n’es t pas certa in que l es deux
boulonneuses ont le même coupleJamais mesuré
Comparer les deux boulonneuses et
mesurer résul tats à l a clé
dynamométrique
Eric 8/11 FAIT
15/11/11
Trajets longs et plus ieurs personnes :
comment fa i re partir d'a il leurs ceux qui
habi tent plus près des chantiers
(Bres t étai t 50% des devis , seulement
20% maintenant)
15/11/11Les concurrents mettraient des boulons
8,8 parfois et non HR. Eric va véri fier.
15/11/11 La grue fonctionne mal
15/11/11On n’es t pas certa in que l es clés
dynamométriques sont bonnes
Pas d’action sui te à contrôle de juin
2011
El iminer l a clé « mauvaise » (écart >
3% Sébastien 15/11 FAIT
15/11/11Mettre les PV de contrôles avec les 2
clés bonnes
15/11/11
Pour des diamètres > 20 mm les
boulonneuses n’ont pas un couple
suffi sant
Boulonneuses inadaptées
15/11/11
On n’arrête pas souvent le camion
malgré le brui t car i l faut al ler dans l a
cabine du camion
Etude intérêt commande à distance
non fa i te avant
Commander et ins ta l le r commande à
distance Sébastien 15/11
A
vérifier
Délai Vérif.
Action 2 : fiabiliser le processus
Date Problème Cause Action Resp.
Description du problèmeContexte
Pourquoi est-ce que c’est un problème
Contexte
Description de l’état souhaitéIndicateurs mesurables
Etat souhaité / objectif
Description des causes racines les plus probables
Analyse des causes
PlanDo, Check,
Act
Description de l’état actuelEn quoi ce n’est pas idéal
Indicateurs descriptifs
Etat actuel
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Utiliser le A3
Le contexte
tout ce qui est utile pour comprendre l’importance du problème :
comment il a été découvert ?
Depuis combien de temps est-ce un problème ?
Quels sont les enjeux de ce problème pour l’entreprise ?
Qu’est ce qui prouve qu’il y a un problème ?
Impacts émotionnels du problème
l’information doit être présentée visuellement.
Aussi bref et concis que possible
Elle doit aussi démontrer la nécessité et l’urgence de traiter le problème.
11/09/2012 28© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
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Utiliser le A3 La situation actuelle / la situation souhaitée
Deux objectifs essentiels : l’audience a une vision globale du processus actuel ET la compréhension du problème est fondée sur des faits
éviter de suggérer des solutions ou de jugeridéalement définir des indicateurs actuels et futurs (exemple lead time, qualité, rotation des stocks…)La description de l’état souhaité sert à définir comment on saura qu’on a réussi
Aller sur le terrain, observer et entendre la réalité pour définir la situation actuelle. Faire des mesures, schématiser les processus, dessiner, photographier, interviewer, etc… Tout ce qui est décrit doit être vérifié !
11/09/2012 29© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Utiliser le A3 Analyse des causes racines
Séparer les symptômes des opinions
Identifier les tests éventuels à réaliser pour avoir des certitudes sur les causes
Résumer l’analyse visuellement
Analyse = comme l’oignon, couches après couches
Utiliser les « 5 pourquoi » et « l’arbre d’analyse des problèmes »
Être créatif, aller au fond des choses pour éviter des solutions inutiles
11/09/2012 30© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
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Utiliser le A3 Plan d’actions
Définir qui fait quoi et quand.
Sert au suivi
Suivi des effets
Vérifier que les résultats souhaités sont obtenus (et identifier de nouvelles solutions si ce n’est pas encore le cas).
Actions de suivi (ESSENTIEL !)
Élargir à d’autres processus si c’est possible.
Standardiser pour éviter les « rechutes »
11/09/2012 31© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Phase 3 Renforcement
11/09/2012 32
Niveau collectif Niveau individuel
Collecter les retours d’informationEcouterAuditerIdentifier les résistancesCélébrer les succès
Recueillir les retours individuelsEcouter les personnes impactéesAuditer la mise en œuvre individuelleMesurer si les changements se produisentPrendre les actions correctives nécessairesReconnaître les réussites et les progrès
Recueillir et analyser les retours
d’infos
PHASE 3 RENFORCEMENT
Identifier les écarts et les traiter
Célébrer les succèsActions correctives
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Manageur 2012 : Atelier conduire et communiquer le changement septembre 2012
Animé par Anne-Laure Delpech 17
Ecouter ! Mon travail n’est pas de décider ce qu’il faut faire, c’est plutôt simple. La partie difficile c’est de déterminer comment faire que ça se produise. Ca suppose de comprendre la manière de penser, les motivations des gens qui vont m’aider à réussir afin de les aider moi-même à être plus efficaces. Si je n’écoute pas assez pour comprendre leur monde, je ne peux pas être un bon coach
Kevin Sharer, PDG de Amgen (biotechnologies, USA)
11/09/2012 33
Un projet de changement : chaque personne de l’entreprise, en commençant par la direction, doit écouter 50% du temps de
conversation !Ecouter vraiment, pour comprendre !
© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Conclusion
11/09/2012 34© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
Manageur 2012 : Atelier conduire et communiquer le changement septembre 2012
Animé par Anne-Laure Delpech 18
ConclusionEt le changement réussi facilite le changement suivant !
Les personnes sont plus motivées et impliquées
Les personnes et les groupes ont acquis confiance en elles
Tous ont acquis des compétences, en conduite du changement, en résolution de problèmes, en management
Si les objectifs annoncés sont atteints pour tous, la confiance s’installe
Nécessité de choisir entre petits pas et grands sauts
11/09/2012 35© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
bibliographieTous les liens sont disponibles sur la page
http://parcours-performance.com/atelier-changement-2012/
Et mis à jour si nécessaire
Le pdf du support de cet atelier
Valeur Pérenne en lien avec le changement
Eric Delavallée, « Conduite du changement organisationnel : deux écueils fréquents »
Kolibri Coaching « La question clé : que puis-je faire pour t’aider » et sur le changement
L’Usine Nouvelle « Comment donner l’envie d’avoir envie aux salariés »
Entreprise Globale « Les meilleurs moyens d’éliminer la créativité dans une entreprise »
Parcours-Performance sur le changement
Et quelques liens en anglais pour ceux que ça intéresse
11/09/2012 36© Anne-Laure Delpech Conseil - 2012
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