administração estratégica - versão 2.0 - mauricio faganelo
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APOSTILA DE ADMINISTRAO ESTRATGICA Faganelo & Machado
Este material no pode ser copiado ou distribudo sem a autorizao dos autores Pg 1
ADMINISTRAO ESTRATGICA
Prof. Lh Machado & Prof. Mauricio Faganelo
Edio 2.0 Outubro / 2008
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APOSTILA DE ADMINISTRAO ESTRATGICA Faganelo & Machado
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1.) INTRODUO
2.) MODELOS DE GESTO
3.) O QUE ADMINISTRAO ESTRATGICA ?
4.) VISO, MISSO, VALORES, OBJETIVOS
4.1) VISO
4.2) MISSO
4.3) VALORES
4.4) OBJETIVOS
5.) CENRIOS E ESQUEMA METODOLGICO
6.) AMBIENTE DE MERCADO
7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA
8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAO ESTRATGICA
8.1) PFOA ( SWOT)
8.2) MATRIZ DE PORTER
8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
8.4) ANLISE DE GRUPOS ESTRATGICOS
8.5) MATRIZ GE
8.6) CICLO DE VIDA
9.) ANLISE DO MERCADO
10.) OBJETIVOS ESTRATGICOS
11.) ESTRATGIAS DE COMPETIO
11.1) ESTRATGIAS ESPECFICAS
11.2) ESTRATGIAS GENRICAS
11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAO
12.) MATRIZ DE ANSOFF
13.) EFICCIA
14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
14.1) TRADE OFFS
15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATGIA
16.) ORAMENTO ESTRATGICO
17.) REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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1.) INTRODUO
Enquanto cincia, a administrao estuda as necessidades scio-tcnicas da organizao, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realizao de seu negcio de forma estruturada, integrada e consolidada.
Na concepo sistmica, a administrao entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecuo dos resultados almejados: gerao de bens, lucro e promoo do bem-estar social.
A administrao convencional enfoca o presente pela anlise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentao da organizao, enquanto que a estratgica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente concorrncia, pelo desenvolvimento de competncias de vanguarda.
Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administrao A Administrao Estratgica.
Definies: Administrao estratgica um conjunto de orientaes, decises e aes estratgicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo, a saber: Anlise profunda dos ambientes internos e externos. Formulao da estratgia (planejamento estratgico de longo prazo) Implementao da estratgia. Avaliao e controle.
ou
Administrao Estratgica o processo contnuo e interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
O administrador estratgico o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com base nos resultados desta anlise, estabelece a estratgia, ou caminho, que a empresa vai adotar para atingir seus objetivos de planejamento.
uma administrao que, de forma estruturada, sistmica ou intuitiva, consolida um conjunto de princpios normas e funes para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situao futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximizao das relaes pessoais.
Resumidamente poderamos conceitu-la com sendo a administrao voltada a fortalecer as competncias da organizao com vistas a obteno da vantagem competitiva ante concorrncia. Mas isto muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida.
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Ento, comeamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimenses: a externa e a interna empresa.
No cenrio externo esto os atores com os quais a organizao se relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governana (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, poltica, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa no tem governana, mas que necessita conhecer o como, o porqu e o quando dos acontecimentos que provocam ameaas ou possibilitam oportunidades para organizao. Para maior compreenso, vide artigo Inteligncia Competitiva neste sitio.
Neste ambiente, a organizao s pode valer-se da inteligncia nas inmeras perspectivas: a inteligncia do cliente, a inteligncia do concorrente e a inteligncia de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica tticas eficazes de ataque.
Na dimenso interna temos a inteligncia organizacional o conhecimento que a organizao tem de si mesmo - suas foras e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevncia (embora seja um passivo!).
Seu grande foco a estruturao da organizao com o objetivo de instalar as condies exigidas no esforo de um planejamento estratgico que promover a organizao nveis de maior competitividade e conseqente vantagem no mercado de insero. Comeando com as premissas bsicas (negcio, misso, viso, objetivos permanentes), diretrizes, polticas, anlise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrncia...), do ambiente interno (foras, fraquezas), enfim todas as variveis relevantes para a formulao do plano estratgico.
O administrador estratgico o responsvel por criar um clima organizacional propcio para a implementao do plano a partir do envolvimento da alta-administrao e lideranas intermedirias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrer com a clara comunicao dos benefcios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e fora com o passar do tempo.
A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqente correo e reorientao do plano (orientaes emergentes), esta etapa de controle o PDCA (plan-do-check-act) parte integrante e importante em qualquer esforo de planejamento.
Boa Leitura !
Prof. Mauricio Faganelo
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ALGUMAS IDIAS ...
Mahatma Gandhi
"Se queremos progredir,no devemos repetir a histria,mas fazer uma histria nova."
O CLIENTE O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EMNOSSO NEGCIO. ELE NO DEPENDE DE NS. AO
CONTRRIO, NS QUE DEPENDEMOS DELE.
ELE NO UMA INTERRUPO EM NOSSO TRABALHO.ELE A SUA RAZO DE SER. ELE NO UM ESTRANHO.
ELE PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGCIO.
NO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR, AO SERVI-LO.ELE QUE NOS FAZ UM FAVOR, DANDO-NOS A
OPORTUNIDADE DE SERVI-LO.
CLIENTECLIENTE
MAHATMA GHANDI
4
A maneira de gerenciar as pessoas seruma das mais significantes vantagens
competitivas que uma empresa poder ter,porque as vantagens competitivas
tradicionais desapareceram.
Dr. Edward E. Lawler(Center for Effective Organizations)
O FATOR HUMANO ...O FATOR HUMANO ...
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2.) MODELOS DE GESTO
Estamos passando por uma transformao silenciosa que muitos consideram como uma poca de mudana, mas que na verdade trata-se de uma mudana de poca. Uma poca em que as relaes entre capital e trabalho, empresa e funcionrios tambm sofrem mudanas, principalmente se levarmos em considerao fatores como a globalizao e a maior facilidade de acesso as informaes, o que aumenta o nvel de competitividade no mercado mundial.
H trs formas de exerccio de poder que so atravs da violncia, riqueza e informao. Podemos relacionar essas trs formas de poder as trs ondas de Toffler que envolvem a revoluo agrcola, revoluo industrial e a revoluo da informao. Antes da revoluo agricola, o poder era exercido atravs da violncia. Na revoluo agricola e industrial, o poder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras, ou pela posio hierrquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altos salrios.
Nessas duas revolues, a quantidade de cursos nveis superiores e de pessoas que possuiam os titulos referentes a esses cursos era um nmero pequeno e, na sua grande
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maioria, disponveis no continente europeu, ou seja, a graduao somente era vivel economicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais, principalmente nos pases mais pobres.
Com o aumento do nmero de faculdades e com o acesso a informao cada vez mais facilitado, principalmente com o advento da internet, o trabalhador comeou a possuir mais informao e, conseqentemente, a formar mais conhecimento. Apenas, para exemplificar, h dez anos atrs era possvel que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologia no possuissem nvel superior, realidade completamente diferente dos tempos atuais onde as pessoas possuem, no minimo, um curso de nvel superior.
Agora, prestem ateno na figura abaixo :
Existe alguma diferena entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente, no houve nenhuma mudana, todos eles so, em essncia, jogos ou brinquedos para entretenimento. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento, a tecnologia ofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplay pudesse ser jogado com maior interatividade, com maior proximidade de um ambiente de um jogo de basquete e com imagens mais precisas.
Utilizando esse ltimo pargrafo como analogia, eu pergunto o que mudou nos modelos de gesto das empresas? Ser que eles se adaptaram aos novos tempos onde os trabalhadores possuem acesso mais fcil a informao e possuem um nvel de escolaridade maior que os trabalhadores do sculo passado incluindo faculdades, MBAs e em alguns casos at mestrado e doutorado?
Na minha opinio, a resposta no. Os modelos de gesto ainda esto baseados no exerccio do poder atravs da hierarquia, da posio superior no organograma da empresa, no comando e controle das atividades pelo supervisionamento. No h nenhum erro nesses modelos, afinal de contas, eles nos trouxeram at os dias de hoje e so
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responsveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. O que ocorre que eles no evoluiram, no se adaptarem aos novos tempos, tempos de maior instabildade em que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa, onde o talento humano escasso e valioso.
Toda a empresa construdo sobre trs pilares: Processos, Ferramentas e Pessoas. Processos para definir o que deve ser desenvolvido e como deve ser desenvolvido, ferramentas como os computadores para otimizar a execuo dos processos com maior agilidade, preciso e segurana. Mas o que faz a diferena nesse mundo cada vez mais globalizado so as pessoas. Pessoas com talento, com vontade de empreender, de assumir riscos. Pessoas dispostas a se adaptarem com rapidez as mudanas do ambiente competitivo, capazes de criar e inovar, de trabalhar em equipe e com tica.
Mas processos e ferramentas no so importantes tambm? Claro que so, mas esto disponveis para todas as empresas, tornaram-se commodities. O servidor de ltima gerao que voc adquire para sua empresa, tambm pode ser comprado pelo seu concorrente. Implantar um processo de gesto de projetos pode ser feito por qualquer empresa, mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente o nvel de talento que as pessoas da sua empresa apresentam. A pessoa de talento diferenciada, no todo mundo que tem e no so todas as empresas que esto dispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferena.
EVOLUO ORGANIZACIONALMUDANAS AMBIENTAIS
Sociais Econmicas Polticas Tecnolgicas Culturais
SITUAOATUAL
(Cenrio Atual)
SITUAOFUTURA
DESEJADA(Cenrio Futuro)
MUDANAORGANIZACIONAL
PLANEJADAMUDANAS INTERVENES
Estratgicas Estruturais De Sistemas / Processos Comportamentais
Planejamento Reorganizao Capacitao Motivao
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3.) O QUE ADMINISTRAO ESTRATGICA ?
As empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanas e, assim, evitar problemas. Isso pode ser conseguido por meio de planejamento e desenvolvimento de uma estratgia. Seguem alguns conceitos principais que devem ser compreendidos:
ADMINISTRAO ESTRATGICA
O PROCESSO CONTNUO E INTERATIVO QUE VISA MANTER UMA ORGANIZAO COMO UM CONJUNTO APROPRIADAMENTE
INTEGRADO A SEU AMBIENTE.
O ADMINISTRADOR ESTRATFIGO
O EXECUTIVO QUE ANALISA O CONTEXTO DE SUA EMPRESA E, COM BASE NOS RESULTADOS DESSA ANLISE, ESTABELECE A
ESTRATGIA, OU CAMINHO, QUE A EMPRESA QUE A EMPRESA VAI ADOTAR PARA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE PLANEJAMENTO.
ESTRATGIA
UM CONJUNTO INTEGRADO DE AES DESTINADAS A GERAR E MANTER VANTAGENS COMPETITIVAS E DURADOURAS.
PLANEJAMENTO ESTRATGIGO
PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO A PARTIR DE UM MTODO QUE PRIVILEGIA A VISO SISTMICA DA EMPRESA INSERIDA EM
AMBIENTES, EM COMO A PARTICIPATIVIDADE DE SUAS LIDERANAS NO SEU DESENVOLVIMENTO.
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MAS E O QUE QUE SE FAZ COM O PLANEJAMENTO ESTRGICO ? QUAL A NECESSIDADE DE SE DESENVOLVER PLANEJAMENTO ESTRATGICO?
PLANEJAMENTOESTRATGICO
GERENCIAMENTOESTRATGICOx
A ALOCAO DERECURSOS CALCULADOS
PARA ATINGIR DETERMINADOS OBJETIVOS,
EM UM AMBIENTECOMPETITIVO E
DINMICO
ENCARAR O PENSAMENTO ESTRATGICO COMO FATORINERENTE CONDUO DOS
NEGCIOS E O PLANEJAMENTOESTRATGICO COMO
INSTRUMENTO, EM TORNO DOQUAL TODOS OS SISTEMAS
ORGANIZACIONAISPODEM SER INTEGRADOS
OBJETIVOS DOPLANEJAMENTO ESTRATGICO
Visa a orientar ou a reorientar os negcios e produtosda empresa de modo a que gere lucros e crescimento
satisfatrios, por meio do desenvolvimento e manutenode uma adequao razovel entre objetivos e recursosda empresa e mudanas de oportunidades de mercado
(marketing-oriented)
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QUESTES BSICAS Qual o nosso negcio?
Para onde caminhamos, isto , no que vamostransformar-nos se as coisas continuaremcomo esto?
O que gostaramos de vir a ser? E o que fazerpara que o sejamos efetivamente?
Peter Drucker
GESTOEMPRESARIAL
NOVAS ASPIRAESINDIVIDUAIS
ESCASSEZ DERECURSOS
PLURALIDADE DOSCONSUMIDORES
GLOBALIDADE
ACIRRAMENTODA COMPETIO
INCERTEZA
CRESCENTE COMPLEXIDADE DA REALIDADE TRAZ CONSIGO A NECESSIDADE DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO MAIS SOFISTICADO (MAIS ABRANGENTE)
NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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O crescimento da empresa faz crescer acomplexidade de seus processos, o que exige um maiornmero de decises de longo-prazo e de longo alcance(que implicam investimentos)
A
escassez de recursos obriga a opes e renncias,buscando a melhor relao custo-benefciodos investimentos
O crescimento da competio exige a renovaodo esprito empreendedor dos primeiros diasda empresa
IMPORTNCIA DOPLANEJAMENTO ESTRATGICO
ENFIM, PODEMOS CONCLUIR QUE:
PLANEJAMENTO ESTRATGICO A ARTE DE CRIAR O FUTURO
O PENSAMENTO CRIATIVOALIADO ANLISE ESTRUTURADA
NECESSRIA PARADESENVOLVER UMA ESTRATGIA
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DECISES X HIERARQUIA
ESTRATGICO
TTICO
OPERACIONAL
NVEL DEDECISO
NVELHIERRQUICO
DIREO
GERNCIAS
CHEFIAS
A ADMINISTRAO ESTRATGICA AJUDA NO DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO, SENDO ESTA UMA DAS MELHORES FERRAMENTAS PARA SE ATINGIR OS OBJETIVOS DESEJADOS PELA EMPRESA.
PROJEOMEDOCRE
SONHO
DELRIO
ONDE SE SITUA UM SONHO ...
CONCRETO
REAL
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4.) VISO, MISSO, VALORES, OBJETIVOS
O que somos ?
No que acreditamos ?
O que queremos ser ?
Misso
Valores
Objetivos
VISOCOMPONENTES:
FORMULA O DIRECIONAMENTO ESTRATGICO PARA O FUTURO
NEGCIO GENRICOCARACTERIZAO DO NEGCIOCategoria genrica de indstria / comrcio / servio em que a empresa compete
CORE BUSINESSNegcio bsico / essencial da empresa e que deve receber a sua ateno preferencial
NEGCIOS COMPLEMENTARESSo os outros negcios da empresa, que complementam o seu core business
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4.1) VISO
A VISO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO
A Viso dever refletir um SONHO criado e assumidooficialmente pela gesto do empreendimento paradirecionar o desenvolvimento de longo-prazo donegcio (OBJETIVOS), expressando a SITUAO IDEALFUTURA
a ser buscada incessantemente pelos gestores,em todas as suas aes
RUPTURA DE PARADIGMA: : do aceito como bom nopresente (que confortvel), evoluindo para o que seacredita que poder, no futuro, representar a melhorexpresso da
CAPACIDADE REALIZADORA
do negcio(que desafiador). O foco muito mais no querer eno no poder
4.2) MISSO
Maneira pela qual a empresa exerce o seu core business
Diretiva, mas no limitadora e indica: Onde concentrar recursos Onde procurar novas oportunidades Onde construir o sucesso da empresa
Contm: O negcio da empresa (necessidades a atender) O cliente da empresa e o que valor para o mesmo
(segmentos de mercado) As competncias bsicas da empresa e a forma de atuao do
negcio (conhecimentos e tecnologias a empregar)DEFINE A RAZO DE SER DA ORGANIZAO
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Explicita por que a organizaExplicita por que a organizao existe e o existe e qual a sua contribuiqual a sua contribuio para o ambiente.o para o ambiente.
a primeira diretriz estrata primeira diretriz estratgica a ser tratada gica a ser tratada e requer como caractere requer como caractersticas sticas
fundamentais:fundamentais:
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CARACTERSTICAS DA MISSO DEVE CONTER ELEMENTOS-CHAVE E NO GENERALIDADES, SENDO
EXPRESSA DE MODO CONDENSADO E IMPACTANTE DEVE ESPECIFICAR O MBITO DO NEGCIO:
DEVE LIBERTAR-SE DAS LIMITAES ATUAIS, USANDO REFERENCIALDE TEMPO SUFICIENTEMENTE EXTENSO
ORIENTADA A SATISFAZER S NECESSIDADES DOS CLIENTES DEVE CRIAR MOTIVAO, SENDO DESAFIANTE, INSPIRADORA
E ENTUSIASMANTE DEVE POLARIZAR A ATENO DE TODOS OS COLABORADORES
NECESSIDADES DOS CLIENTES A ATENDER GRUPOS DE CLIENTES A ATENDER CONHECIMENTOS E TECNOLOGIAS A UTILIZAR
MULTI INTERACTIVE SYSTEM
O que somos (Misso)Nossa misso proporcionar entretenimento, diversoe informao aos proprietrios de microcomputadorespessoais de uso domstico, oferecendo produtos eservios abrangidos pelo conceito de multimdia, pormeio de um sistema de distribuio caracterizadopela automao e pela interatividade
Exemplo de misso de uma Exemplo de misso de uma organizaorganizao com fins lucrativoso com fins lucrativos
Desenvolver, produzir e Desenvolver, produzir e comercializar produtos alimentcomercializar produtos alimentcios cios
dentro do mercado nacional, dentro do mercado nacional, perseguindo o adequado retorno para perseguindo o adequado retorno para
o empreso empresriorio..
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4.3) VALORES
No que acreditamos (Valores)
No respeito ao ser humano No trabalho honesto No trabalho em grupo Em assumir responsabilidades No direito participao Na importncia do lucro na atividade
VISO: EXEMPLO CONCEITUAL
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4.4) OBJETIVOS
Determinam o rumo a ser seguido pela empresa
Identificam o que se deseja realizar (situaes ou estados futuros desejados)
ESTADOS OU CONDIES FUTURAS A ATINGIR
Devem ser REALISTAS DESAFIADORES REPRESENTAR UMAREAL NECESSIDADE
O que queremos (Objetivos) Ser a maior cadeia de lojas de produtos e servios
de multimdia da Amrica Latina, em nmero deestabelecimentos e em faturamento
Estar presente em todos os grandes centrosurbanos, operando: Em lojas de auto-servio totalmente informatizadas, com
terminais eletrnicos de atendimento interativo Por meio de um sistema de atendimento via telemarketing,
que venha a ser acionado pelos proprietrios demicrocomputadores, a partir de suas prprias residncias
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O que queremos (Objetivos) Ser vista como uma empresa associada a um estilo de vida
ao mesmo tempo descontrado e sofisticado, em razo doemprego da mais alta tecnologia disponvel para o seutipo de atividade
Contar com colaboradores orgulhosos de pertencer a umaempresa onde a pessoa humana igualmente importanteem ambos os lados do balco de atendimento
Ter parte do capital pertencente a seus principaisfornecedores e colaboradores, como modo de torn-losparceiros de seu sucesso
PALAVRAS-CHAVE
MISSO CUMPRIR
OBJETIVO ATINGIR
ESTRATGIA SEGUIR
AO IMPLEMENTAR
DIRETRIZ OBEDECER
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5.) CENRIOS E ESQUEMA METODOLGICO
EVOLUO DO CENRIOATUAL PARA O FUTURO CENRIO FUTURO
CENRIOSINTERMEDIRIOS
CENRIO ATUAL
FORNE-CEDORES
SOCIALECONMICOPOLTICOTECNOLGICOCULTURAL
EMPRESA
CONCORRENTE
AMBIENTE
DEMANDA MERCADO
PRODUTOS
PRODUTOS
EMPRESA
CONCORRENTE
DEMANDA MERCADOPRODUTOS
PRODUTOS
AMBIENTE
SOCIALECONMICOPOLTICOTECNOLGICOCULTURAL
FORNE-CEDORES
RESULTADOS(sucesso)
Ter e ManterVantagens
CompetitivasDuradouras
NEGCIO (viso)
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
AMBIENTE VARIVEIS CRTICAS EXTERNAS
Oportunidades Ameaas
CENRIO SETORIAL
VARIVEIS CRTICAS
INTERNAS
Pontos Fortes Pontos Fracos
CAPACITAO
ANLISE ESTRATGICA FORMULAO ESTRATGICA
AES
AES
OBJETIVOS
DIRETRIZES
ESTRATGIAS
AESESTRATGICAS
ORAMENTO PLANO
HORIZONTE DE PLANEJAMENTO
criao:Prof. Claudinei P. Santos
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ESQUEMA METODOLGICO
VISO- Misso- Valores- Objetivos
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
VARIVEIS AMBIENTAIS CRTICAS
- Externas- Internas
SETOR (industry) CONCORRNCIA MERCADO
- Externo- Interno
CENRIO SETORIAL
CAPACITAO
Oportunidades Ameaas
Pontos Fortes Pontos Fracos
OBJETIVOS ESTRATGICOS DIRETRIZES ESTRATGICAS ESTRATGIAS AES ESTRATGICAS
CARACTERIZAODO NEGCIO
ANLISEESTRATGICA
FORMULAOESTRATGICA
CORE BUSINESS
(comportamento das variveis)
(situao das variveis)
AMBIENTAL
PLANO DE AES
(Horizonte dePlanejamento)
ORAMENTOESTRATGICO
Anlises Econmico- Financeiras
Estudos de Viabilidade
Projees de Resultados
criao:Prof. Claudinei P. Santos
CENRIO SETORIAL OPORTUNIDADES AMEAAS
CAPACITAO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
1. CARACTERIZAO DO NEGCIO
PLANO DE AES
2. ANLISE ESTRATGICAANLISE AMBIENTAL EXTERNA
(COMPORTAMENTO DAS VARIVEIS)ANLISE AMBIENTAL INTERNA
(SITUAO DAS VARIVEIS)
VARIVEIS CRTICASFATORES-CHAVE DE SUCESSO
EXTERNAS INTERNAS
AES ESTRATGICAS ORAMENTO ESTRATGICO
3. FORMULAO ESTRATGICAOBJETIVOS DIRETRIZESESTRATGIAS
ANLISES COMPLEMENTARES Setor (industry) Concorrncia Mercado
VISO MISSO OBJETIVOSVALORESCORE BUSINESSMETODOLOGIA BSICA
HORIZONTE DE PLANEJAMENTO
criao:Prof. Claudinei P. Santos
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FATORES-CHAVE DE SUCESSO
atributos que a empresa deve ter para ser sucesso no seu ramo de negcio
(condies necessrias e suficientes para o sucesso)
OS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIO DA MISSOOS FATORES - CHAVE DE SUCESSO DEPENDEM DA DEFINIO DA MISSO
VARIVEIS AMBIENTAIS CRTICAS
variveis externas ou internas,cujo comportamento afeta um ou mais
fatores-chave de sucesso
FATORES ECONMICOS, POLTICOS, SOCIAIS E TECNOLGICOS,
CONCORRNCIA, HBITOS DE CONSUMO
EXTERNAS INTERNAS
FATORES LIGADOS OPERAO, MARKETING, ADMINISTRAO, QUALIDADE,
ESTRUTURA, RECURSOS HUMANOS, MATERIAIS
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6.) AMBIENTE DE MERCADO
FATORES-CHAVE DE SUCESSO
VARIVEIS AMBIENTAIS CRTICAS
EXTERNAS
ANLISE AMBIENTAL
(Cenrio)
COMPORTAMENTO FUTURO
GERA OPORTUNIDADES AMEAAS
INTERNAS
SITUAO ATUAL
CARACTERIZA PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
(Capacitao)
AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING
PRODUO FINANAS COMERCIAL RH etc
ECONOMIA LEGISLAO TECNOLOGIA CULTURA POLTICA GOVERNO etc
CONSUMIDOR INTERMEDIRIO CONCORRENTE FORNECEDOR
EMPRESAEMPRESA MERCADOMERCADO AMBIENTEAMBIENTE
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A EMPRESA, SEUS FORNECEDORES, INTERMEDI-RIOS, CLIENTES, CONCORRENTES E PBLICOS OPERAM EM UM GRANDE MACRO-AMBIENTE COM FORAS E MEGATENDNCIAS QUE CRIAM OPOR-TUNIDADES E AMEAAS PARA OS NEGCIOS
ESSAS FORAS SO INCONTROLVEIS MAS A EMPRESA DEVE MONITORAR E RESPONDER A ELAS
AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING
A ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING CONSISTE NA SELEO DAS TENDNCIAS QUE POSSAM IMPACTAR OS MERCADOS E A MISSO DA EMPRESA, NO HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO
AMBIENTEECONMICO AMBIENTE
TECNOLGICO
AMBIENTESPOLTICO E LEGAL
AMBIENTESDEMOGRFICO ESCIO-CULTURAL
TENDNCIAS TENDNCIAS
TENDNCIASTENDNCIAS
ANLISE DOMACRO-AMBIENTE
AMBIENTE DE MARKETINGAMBIENTE DE MARKETING
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ANLISE DE TENDNCIAS DAS VARIVEIS ECONMICAS QUE AFETAM FUNDAMENTALMENTE A DEMANDA E A OFERTA DE PRODUTOS E SERVIOS NOS MERCADOS EM QUE A EMPRESA ATUA OU PRETENDE VIR A ATUAR.
EXEMPLOS: CRESCIMENTO DO PRODUTO E DA RENDA REAL CLASSES DE RENDA NVEIS DE CONSUMO E POUPANA INFLAO PADRES DE GASTOS DO CONSUMIDOR (TIPOS DE BENS)
AMBIENTE ECONMICOAMBIENTE ECONMICOFOCO
FOCO ANLISE DE TENDNCIAS RELATIVAS A LEIS, CDIGOS,
INSTITUIES GOVERNAMENTAIS E CORRENTES IDEOL-GICAS QUE POSSAM AFETAR A EMPRESA
EXEMPLOS:
REGULAMENTAO GOVERNAMENTAL CRESCIMENTO DE GRUPOS DE INTERESSE PBLICO CDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR
AMBIENTE POLAMBIENTE POLTICOTICO--LEGALLEGAL
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ANLISE DE TENDNCIAS RELATIVAS AO CONHECIMENTO HUMANO QUE POSSAM INFLUENCIAR A EMPRESA (OU TOR-NAR OBSOLETOS) O USO DE DETERMINADAS MATRIAS-PRIMAS E INSUMOS OU O EMPREGO DE DETERMINADOS PROCESSOS OPERACIONAIS E GERENCIAIS
EXEMPLOS:
VELOCIDADE DE MUDANA PROGRAMABILIDADE INFORMATIZAO VELOCIDADE DA INFORMAO
AMBIENTE TECNOLAMBIENTE TECNOLGICOGICO
FOCO
FOCO ANLISE DE TENDNCIAS RELATIVAS A CRENAS BSICAS,
VALORES, NORMAS E COSTUMES SOCIAIS NAS SOCIEDADES COM AS QUAIS A EMPRESA INTERAGE, DE FORMA A PERCE-BER SITUAES QUE POSSAM AFETAR O DESENVOLVIMENTO FUTURO DA EMPRESA.
EXEMPLOS: MUDANAS NAS CRENAS, VALORES E NORMAS SOCIAIS RELAO DAS PESSOAS CONSIGO MESMAS E COM
TERCEIROS HBITOS/MODAS/COSTUMES
AMBIENTE SAMBIENTE SCIOCIO--CULTURALCULTURAL
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FOCO
ANLISE DE TENDNCIAS RELATIVAS A CARACTERSTICAS DE POPULAES E MATRIAS PRIMAS QUE POSSAM TER IMPLICAES NO DIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADES FUTURAS DA EMPRESA
EXEMPLOS: CRESCIMENTO POPULACIONAL/ ESCOLARIDADE FAIXAS ETRIAS E ETNIAS DISPONIBILIDADE/ESCASSEZ DE MATRIAS-PRIMAS CUSTO DE ENERGIA
AMBIENTE DEMOGRAMBIENTE DEMOGRFICO/FISFICO/FISCOCO
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7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA
HIERARQUIA DE HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOWNECESSIDADES DE MASLOW
NECESSIDADESDE AUTO
REALIZAO (DESENV. PESSOAL E CONQUISTAS)
NECESSIDADES DE ESTIMA (AUTO -ESTIMA, RECONHECIMENTO, STATUS)
NECESSIDADES SOCIAIS (SENTIMENTO
DE POSSE, AMOR)
NECESSIDADES DE SEGURANA (DEFESA/PROTEO)
NECESSIDADES FISIOLGICAS (FOME, SEDE)
MODELO DE COMPORTAMENTOMODELO DE COMPORTAMENTODE COMPRADE COMPRA
ESTMULOS DE
MARKETING
4 PS
OUTROS ESTMULOS =
ECONMICOS
TECNOLGICO
CULTURAIS
ETC.COMPRADOR
CARACTERSTICAS
SCIO-CULTURAIS
PESSOAIS
PSICOLGICAS
PROCESSO DE DECISO DE
COMPRA
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8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAO ESTRATGICA
8.1) PFOA ( SWOT)
CARACTERSTICAS DA CAPACITAO
PONTO FORTE
CARACTERSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIOESTRATEGICAMENTE FAVORVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
PONTO FRACO
CARACTERSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIOESTRATEGICAMENTE DESFAVORVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
(situao atual das variveis ambentais crticas internas)
CARACTERSTICAS DO CENRIO
OPORTUNIDADE
SITUAO FAVORVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE A EMPRESA PODEAPROVEITAR PARA MELHORAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE
SEU DESEMPENHO, RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
AMEAASITUAO DESFAVORVEL DO AMBIENTE EXTERNO, QUE PODE PREJUDICAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE O DESEMPENHO DA EMPRESA,
RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO
(comportamento futuro das variveis ambientais crticas externas)
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MATRIZ PFOA MATRIZ PFOA
POTENCIALIDADES FRAGILIDADES
OPORTUNIDADES AMEAAS
EMPRESA
MERCADO
A MATRIZ P F O A REPRESENTA UM PROCESSO DINMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR: AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA AES DAS FORAS DE MERCADO
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8.2) MATRIZ DE PORTER
AS CINCO FORAS COMPETITIVAS BSICAS(Michael Porter)
~AMEAA DE NOVOS ENTRANTESBarreiras de Entrada
SUBSTITUTOS
ENTRANTESPOTENCIAIS
CONCORRENTESNO RAMO
RIVALIDADE ENTREEMPRESAS
AMEAA DE PRODUTOS E SERVIOS SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
PODER DE BARGANHADOS FORNECEDORES
COMPRADORES
PODER DE BARGANHADOS COMPRADORES
Barreiras de Sada
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FORNECEDORES(CIRCUNSTNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)
So concentrados e vendem para compradores pulverizados No concorrem contra produtos substitutos A Indstria no um cliente importante para os
fornecedores O produto dos fornecedores um insumo importante para
negcio dos compradores Os produtos dos fornecedores so diferenciados
ou conseguem criar custos de mudana Os fornecedores so uma ameaa concreta de integrao
para frente
AES ESTRATGICAS PARA DIMINUIRO PODER DOS FORNECEDORES
DISPERSAR COMPRAS EVITAR CUSTOS DE MUDANA IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTES
ALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO PROMOVER PADRONIZAO CRIAR AMEAA DE INTEGRAO PARA TRS
OU REALIZ-LA PARCIALMENTE
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COMPRADORES(CIRCUNSTNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA)
So concentrados e compram grandes volumes em relao svendas do vendedor
Os produtos que compram da Indstria representam parcelasignificativa dos seus custos ou compras
Os produtos que compram so padronizados ou sem diferenciao Enfrentam custos baixos de mudana Tm lucros baixos So uma ameaa concreta de integrao para trs O produto no importante para a qualidade dos
produtos/servios dos compradores Os compradores possuem bom nvel de informaes
AES ESTRATGICAS PARA DIMINUIR OPODER DOS COMPRADORES
DISPERSAR VENDAS
CRIAR DIFERENCIAO CRIAR CUSTOS DE MUDANA (VIA DIFERENCIAO) CRIAR AMEAA DE INTEGRAO PARA FRENTE
OU REALIZ-LA PARCIALMENTE
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ENTRANTES AMEAA DE NOVOS ENTRANTES
Novas empresas no atuantes no setor, com desejode conquistar fatias de mercado e, freqentemente,com novas capacidades e recursos substanciaispara investir.
PREOSPuxados para baixo.
CUSTOSInflacionados.
NVEL DA AMEAAFuno das barreiras de entrada.
ECONOMIAS DE ESCALA
DIFERENCIAO DO PRODUTO NECESSIDADES DE CAPITAL
CUSTOS DE MUDANA ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIO DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALA
POLTICA GOVERNAMENTAL
BARREIRAS DE ENTRADA
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SUBSTITUTOS AMEAA DE SUBSTITUTOS
Produtos de outras Indstrias que satisfazem mesmanecessidade ou desempenham a mesma funo que os produtosda Indstria.
RENTABILIDADEPodem reduzir a rentabilidade potencial da Indstria comoum todo (relao preo-desempenho relativo).
NVEL DA AMEAAOs substitutos so mais perigosos quando: Tm melhor competitividade quanto a preos. So produzidos por empresas que tm altos lucros. Trazem inovaes tecnolgicas. Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade.
AUMENTO DA RIVALIDADEENTRE OS CONCORRENTES
FATORES ESTRUTURAIS CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS CRESCIMENTO LENTO DA INDSTRIA CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS AUSNCIA DE DIFERENCIAO OU DE CUSTOS
DE MUDANA CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES
INCREMENTOS CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATGIAS
DIVERGENTES
BARREIRAS DE SADA ELEVADAS
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BARREIRAS DE SADA
ATIVOS ESPECIALIZADOS
CUSTOS FIXOS DE SADA INTER-RELAES ESTRATGICAS BARREIRAS EMOCIONAIS
RESTRIES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS
BARREIRAS E LUCRATIVIDADE
RETORNOSALTOS E ESTVEIS
RETORNOSALTOS E
ARRISCADOS
RETORNOSBAIXOS E ESTVEIS
RETORNOSBAIXOS E
ARRISCADOS
ALTAS
BAIXAS
BARREIRAS DE SADABAR
REI
RA
S D
E EN
TRA
DA
BAIXAS ALTAS
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8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
MATRIZ BCG
ESTRELA DVIDA
COVACA LEITEIRA
FLUXO DE CAIXA EQUILIBRADO
(POSITIVO OU NEGATIVO)
FLUXO DE CAIXAELEVADO E NEGATIVO
FLUXO DE CAIXAMODESTO
(POSITIVO OU NEGATIVO)
FLUXO DE CAIXA ELEVADO E POSITIVO
ALTA BAIXAPARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO
BA
IXA
ALT
A
TAXA
D
E CR
ESCI
MEN
TO D
O M
ERCA
DO
(Uso
de
Ca
ixa)
(Gerao de Caixa)
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MATRIZ BCGMATRIZ BCG
1. ESTRELA1. ESTRELA
ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA PARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO.
NECESSITA DE ALTOS INVESTIMENTOS DE MARKETING PARA SE MANTER NESSA POSIO.
DE UMA FORMA GERAL TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO.
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MATRIZ BCGMATRIZ BCG
2. GERADOR DE CAIXA2. GERADOR DE CAIXA
BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA PARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO
NO NECESSITA DE GRANDES INVESTIMENTOS PARA SE MANTER
COM FLUXO DE CAIXA POSITIVO SEUS LUCROS PODEM SER UTILIZADOS POR OUTROS PRODU-TOS.
MATRIZ BCGMATRIZ BCG
3. D3. DVIDAVIDA
ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO
BAIXA PARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO NECESSITA DE INVESTIMENTOS PARA AUMENTAR
A SUA PARTICIPAO DE MERCADO TEM FLUXO DE CAIXA NEGATIVO
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MATRIZ BCGMATRIZ BCG
4. GERADOR DE PROBLEMAS4. GERADOR DE PROBLEMAS
BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E BAIXA PARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO
TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO OU PREJUZO
REQUER DECISO GERENCIAL.
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8.4) ANLISE DE GRUPOS ESTRATGICOS
~
GRUPOS ESTRATGICOS
GRUPO A GRUPO B
GRUPO D
GRUPO C
GRUPO E
EMPRESA
SUBSTITUTOS
ENTRANTESPOTENCIAIS
CONCORRENTESNO RAMO
FORNECEDORES COMPRADORES
GRUPO DE EMPRESAS DE UMAINDSTRIA QUE SEGUEM ESTRATGIASEMELHANTE, SEGUNDO ALGUMASDIMENSES ESTRATGICAS
GRUPO ESTRATGICO
(ANLISE DA INDSTRIA, DENTRO DA INDSTRIA)
INDSTRIA DENTRO DA INDSTRIA EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATGICO
BARREIRAS DE MOBILIDADEEQUIVALEM S BARREIRAS DEENTRADA COM RELAO AOSGRUPOS ESTRATGICOS
GRUPOS E PERFIS ESTRATGICOS Grupos estratgicos se configuram pela reunio das
empresas que, consistentemente, possuem o mesmoperfil estratgico (forma de ao estratgica)
Em funo de suas estratgias semelhantes, as empresaspertencentes a um grupo estratgico especfico tendem ater parcelas de mercados semelhantes, alm de seremafetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentosexternos ou a movimentos competitivos
No confundir grupos estratgicos com segmentosde mercado.
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BARREIRAS DE MOBILIDADE
EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE PROTEGEM TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDSTRIA,
O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE, EM FUNO DO GRUPO ESTRATGICO ESCOLHIDO
MAIS DIFCIL...PENETRAR NA INDSTRIA DE ELETRODOMSTICOS, SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAO PARA TRS, COM ATUAO NACIONAL EAMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATGICO FORTE)
DO QUE...PENETRAR NA MESMA INDSTRIA, COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA, PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATGICO FRACO)
EM QUE GRUPO COMPETIR ?
Com a introduo do conceito de gruposestratgicos, a formulao da estratgia competitivapode ser vista como a escolha do grupo estratgicoem que competir
A escolha deve levar em considerao:
Potencial de lucro do grupoCustos para se entrar no grupoPossibilidade de criar um grupo inteiramente novo
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GRUPOS: OPORTUNIDADESESTRATGICAS
Criao de um grupo estratgico novo Mudana para um grupo estratgico em posio
mais favorvel Fortalecimento da posio estrutural do grupo
existente ou da posio da empresa no grupo Mudana para um novo grupo e fortalecimento da
posio estrutural deste grupo
SITUAO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVOGRUPO ESTRATGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM!
GRUPO A
LINHA COMPLETA, INTEGRADAVERTICALMENTE, BAIXO CUSTODE FABRICAO, ATENDIMENTOREDUZIDO, QUALIDADE MDIA
GRUPO C
LINHA MDIA, MONTADORPREO MDIO, ALTO GRAU DEATENDIMENTO AO CLIENTE,QUALIDADE BAIXA
GRUPO D
LINHA REDUZIDA, MONTADOR, PREO ALTO, ALTA TECNOLOGIA,ALTA QUALIDADEGRUPO B
LINHA REDUZIDA, ALTAMENTEAUTOMATIZADA, PREO BAIXO,BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO
LINHACOMPLETA
LINHAREDUZIDA
ALTA BAIXAINTEGRAO VERTICAL
MAPA DOS GRUPOS ESTRATGICOS(EXEMPLO)
ESPE
CIAL
IZA
O
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8.5) MATRIZ GE
MATRIZ ATRATIVIDADE X FORA DO NEGCIO - GE
FORADO NEGCIO
POSIO EXCITANTE
INVESTIR PARA CRESCIMENTO
POSIO SELETIVA
INVESTIR PARA CRESCIMENTO
PROTEGER / REFOCALIZAR
INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS
POSIO DESAFIANTE
INVESTIR PARA CRESCIMENTO
PRIME
INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS
REESTRUTURAR
COLHER OU DESINVESTIR
POSIO DESFAVORVEL
COLHER OU DESINVESTIR
OPORTUNISTA
PRESERVAR PARA COLHER
OPORTUNISTA
INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS
ALTA
MDIA
BAIXA
ALTA MDIA BAIXA
ATRATIVIDADEDO RAMO
FORA DO NEGCIO(FATORES INTERNOS)
PARTICIPAO DE MERCADO FORA DE VENDAS MARKETING SERVIO AO CLIENTE P & D PRODUTIVIDADE DISTRIBUIO RECURSOS FINANCEIROS IMAGEM FLEGO DA LINHA DE PRODUTOS QUALIDADE CAPACITAO GERENCIAL
ATRATIVIDADE DO RAMO(FATORES EXTERNOS)
TAMANHO DO MERCADO TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO SAZONALIDADE ESTRUTURA COMPETITIVA BARREIRAS DE ENTRADA LUCRATIVIDADE DO RAMO TECNOLOGIA REGULAMENTAO DISPONIBILIDADE DE MO-DE-OBRA QUESTES SOCIAIS QUESTES AMBIENTAIS QUESTES POLTICAS QUESTES LEGAIS
FATORES DE AVALIAO
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MODELO DE CLCULO PARA PLOTAGEM
Fatores de Avaliao Peso Avaliao Valor(1-10)
ATRATIVIDADE DA INDSTRIA
TAMANHO DO MERCADO 0,25 8 2,00TAXA DE CRESCIMENTO ANUAL DO MERCADO 0,30 10 3,00MARGEM DE LUCRO HISTRICO 0,15 9 1,35EXIGNCIAS TECNOLGICAS 0,20 7 1,40INTENSIDADE COMPETITIVA 0,10 9 0,90
1,00 - 8,65
FORA DA EMPRESA
QUALIDADE DO PRODUTO 0,30 6 1,80CONHECIMENTO DO MERCADO 0,25 8 2,00CRESCIMENTO DA PART. RELATIVA DE MERCADO 0,20 7 1,40PARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO 0,15 8 1,20EFICCIA DAS VENDAS 0,10 8 0,80
1,00 - 7,20
(EXEMPLO)
MATRIZ ATRATIVIDADE X FORA DO NEGCIO - GE
FORA DA EMPRESA
POSIO EXCITANTE
INVESTIR PARA CRESCIMENTO
POSIO SELETIVA
INVESTIR PARA CRESCIMENTO
PROTEGER / REFOCALIZAR
INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS
POSIO DESAFIANTE
INVESTIR PARA CRESCIMENTO
PRIME
INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS
REESTRUTURAR
COLHER OU DESINVESTIR
POSIO DESFAVORVEL
COLHER OU DESINVESTIR
OPORTUNISTA
PRESERVAR PARA COLHER
OPORTUNISTA
INVESTIR SELETIVAMENTEPARA GANHOS
A
M
B
A M B
ATRATIVIDADE DA INDSTRIA
1,0
10,0
10,0 1,0
7,0
4,0
4,07,07,20
8,65
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ORIENTAES ESTRATGICAS DA MATRIZ GE
FORA DO NEGCIOAlta Mdia Baixa
ATRATIVIDADE DO RAMO
- MANTER A ESTRATGIA ATUAL- AVALIAR EXISTNCIA DE RECURSOS- AVALIAR CAPACIDADE NECESSRIA
- ESFORO ESTRATGICO IMPORTANTE- CERTIFICAR-SE QUE A ESTRATGIA IMPLANTVEL- AVALIAR TODAS AS OPES CUIDADOSAMENTE
- ANLISE CUIDADOSA
- IDENTIFICAR POSSVEL ESTRATGIA VIVEL- PREPARAR-SE PARA DEIXAR O SEGMENTO
INVESTIMENTO ECRESCIMENTO
CRESCIMENTOSELETIVO
CRESCIMENTOSELETIVO
SELETIVIDADE
SELETIVIDADE
SELETIVIDADE
COLHEITA OU DESINVESTIMENTO
COLHEITA OU DESINVESTIMENTO
COLHEITA OU DESINVESTIMENTO
Alta
Md
iaB
aixa
PERFIL DOS CONCORRENTES
CARACTERSTICAS
ESTRATGIAATUAL
METASFUTURAS
PREMISSAS HABILIDADES
Satisfeito com situao atual ? Quais suas provveis aes ? Quais seus pontos vulnerveis ? Quais aes nossas provocariam reaes ? Quais as reaes mais provveis ? As reaes seriam eficazes ?
motivaesdo
concorrente
intenes ecapacidade
do concorrente
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AVALIAO DE COMPETITIVIDADE
**** ***muito bom
CARACTERSTICAS PESO EMPRESA CONCORR.A
CONCORR.B
CONCORR.C
DURABILIDADE
VERSATILIDADE
PREO
EMBALAGEM
PRAZO ENTREGA
***
***
***
**
********
**
**
***
***
***
**
**
**
***
***
***
*****
****
*
3
2
2
1
2
***** ***excelente bom
deficientefraco
(EXEMPLO DE APLICAO)
AVALIAO DE COMPETITIVIDADE
**** ***muito bom (8)
CARACTERSTICAS PESO EMPRESA CONCORR.A
CONCORR.B
CONCORR.C
DURABILIDADE
VERSATILIDADE
PREO
EMBALAGEM
PRAZO ENTREGA
***
***
***
**
********
**
**
***
***
***
**
**
**
***
***
***
*****
****
*
3
2
2
1
2
***** ***excelente (10) bom (7) deficiente (1)
fraco (4)
(21)
( 8)
( 8)
( 8)
( 8)
(21)
(14)(14)
( 8)
(14)
(12)
(14)
( 8)
( 7)
( 8)
(21)
(14)
(20)
( 1)
(16)TOTAIS (53) (71) (49) (72)
(EXEMPLO DE APLICAO)
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ANLISE DE POSICIONAMENTO(EX.: FERRAMENTAS PARA CONSTRUO CIVIL)
EMPRESA
Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C
Concorrente D
Concorrente EConcorrente F
Concorrente G
FACILIDADEDE MANUSEIO
DURABILIDADE
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8.6) CICLO DE VIDA
VENDAS
LUCROS
CAIXA
0
NOVOS JOVENS MADUROS VELHOS (introduo) (crescimento) (maturidade) (declnio)
VOLUME
T E M P O
CICLO DE VIDA (produtos e negcios)
CURVA DE EXPERINCIA
0
120
140VOLUME DE PRODUO ACUMULADO
(quantidades)
CUSTOUNITRIO (reais)
85%(GRADIENTE)
30
Gradiente da curva de 85% O custo unitrio ca 15%, cada vez que a produo acumulada dobra
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CURVA DE EXPERINCIAFRMULA DE CLCULO
Ci = ( )Co PiPo -a
C = Custo UnitrioP = Produo Acumuladaa = Constante da Indstria (
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CURVA DE EXPERINCIA
IMPLICAES ESTRATGICAS
MAIOR
COMPETITIVIDADE
MENORCUSTO
UNITRIO
MAIORVOLUME
ACUMULADO
MAIOR PARTICIPAONO MERCADO
MAIOR
RENTABILIDADE
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9.) ANLISE DO MERCADO
ANLISE DE MERCADO A Anlise de Mercado consiste em um processo
em que uma empresa estuda os mercados emque atua, em termos de suas caractersticas, seudesenvolvimento e suas tendncias
A anlise tem por finalidade: Aprofundar o conhecimento da empresa com
relao ao mercado em que atua Avaliar a posio relativa da empresa no mercado Avaliar possibilidades de segmentao de mercado
ESTUDO QUANTITATIVO DO MERCADO RETROSPECTIVA DAS VENDAS NO MERCADO,
EM SEUS CORTES MAIS SIGNIFICATIVOS: totais por empresa por tipo de produto/servio por rea geogrfica por canal de distribuio por grandes categorias de clientes (segmentos)
DIMENSIONAMENTO DE POTENCIAL DEMERCADO E PROJEES DE CRESCIMENTO
NVEIS DE PREOS PRATICADOS ESTUDO DE SAZONALIDADES
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IDENTIFICAO DE NICHOS DE MERCADO, ou seja,grupos de clientes com expectativas, necessidadese desejos peculiares (Matriz de Produtos / Mercados): Perfil dos consumidores e heavy-users Hbitos, motivao e forma de consumo dos produtos
POSICIONAMENTO E IMAGEM das empresas perantecompradores, consumidores e distribuidores
SHARE OF MIND dos produtos oferecidos
ESTUDO QUALITATIVO DO MERCADO
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10.) OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS ESTRATGICOSSO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS
DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA, EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO.
REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE, COERENTE COM A MISSO DA EMPRESA
REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO CONJUNTO DE NECESSIDADES
SER CLARO, DEFINIDO E CONCRETO SER VIVEL, TCNICA E ECONOMICAMENTE SER DESAFIADOR SER APRAZADOS E QUANTIFICADOS (sempre que possvel)
O OBJETIVO ESTRATGICO DEVE:
(O alcance dos objetivos deve levar obteno dos resultados)OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operao)
CONCEITOS DE OBJETIVOS / METAS / COTAS
OBJETIVOS
METAS
QUOTAS
FORMA CONCRETA DE EXPRESSAR RESULTADOS QUE DEVEM SER OBTIDOS PELA ORGANIZAO, DE FORMA EFICIENTE E EFICAZ.
DISTRIBUIO DAS METAS ENTRE OS MEMBROS DASREAS DA ORGANIZAO, COMO EXPRESSO DO QUE SE PRETENDE DE SEU TRABALHO EM PARTICULAR.
FORMA DE EXPRESSAR RESULTADOS, EM CIFRASMESURVEIS, QUE SE ESPERAM DAS DIFERENTES REASDA ORGANIZAO, A SEREM ATINGIDOS EM PERODOS DE TEMPO CURTOS (em geral, mas no necessariamente, inferiores a 1 ano).
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DIREO
GERNCIA
SUPERVISO
ESTRATGICOS
TTICOS
OPERAO(rotina)
LOGSTICOS
NVEIS DE OBJETIVOS
LONGO
MDIO
CURTO
NVEL HIERRQUICO PRAZO
NVEIS DE OBJETIVOS
ESTRATGICOS
LOGSTICOS
TTICOS
IMPLICAM A SOBREVIVNCIA E O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAO
LINHAS MESTRAS QUE NORTEIAM O COMPORTAMENTODOS MEMBROS
SO DE DIFCIL REVERSO
REFEREM-SE S ATIVIDADES DE PROVER RECURSOS E SUA TRANSFORMAO EM MEIOS UTILIZVEIS PELA OPERAO
INTERFACE ENTRE A ESTRATGIA E A OPERAO
SITUAM-SE NO NVEL OPERATIVO APLICAO CONCRETA DOS MEIOS PROPORCIONADOS
PELA LOGSTICA PODEM SER IDENTIFICADOS COM AS METAS
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11.) ESTRATGIAS DE COMPETIO
PONTOS FORTESE PONTOS FRACOS
DA EMPRESA
AMEAAS EOPORTUNIDADES
DA INDSTRIA
ESTRATGIACOMPETIVA
ESPECTATIVASMAIS AMPLAS
DA SOCIEDADE
VALORES PESSOAISDOS PRINCIPAIS
EMPEENDEDORES
FATORESINTERNOS
EMPRESA
FATORESEXTERNOS
EMPRESA
CONTEXTO ONDE A ESTRATGIA FORMULADA(MICHAEL PORTER)
LIDERANA NO CUSTO TOTAL DIFERENCIAO FOCO
ESTRATGIAS DE COMPETIO GENRICAS
ESPECFICAS FINANCEIRAS MARKETING TECNO-ECONMICAS DO PRODUTO AUTO-CONTROLE OU LIMITAO
(Michael E. Porter)
(Francisco Gracioso)
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11.1) ESTRATGIAS ESPECFICAS
FINANCEIRASCARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR, DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAO DOS PLANOS DA EMPRESA
EX.: FUSES E AQUISIES DE EMPRESAS DIVERSIFICAO (vantagens de sinergia) INTEGRAO VERTICAL (vantagens de custo) ABSORO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala
ou experincia)
ESTRATGIAS ESPECFICAS
OBJETIVOS
ESTRATGIAS ESPECFICASMARKETINGCARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAO E A CONCENTRAO DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS, DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADO MARKETING MIX
1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO? (EXPECTATIVAS AINDA NO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO)2a O SEGMENTO PODER SER DEFENDIDO? (QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FCIL SUA DEFESA)3a QUE TIPO DE COMPETIO PREVALECE NO MERCADO? (MERCADOS NO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)
PRECAUES
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ESTRATGIAS DE MARKETING
MERCADODIFERENCIAO
SEGMENTAO
(difuso)
(concentrao)
EMPRESA
EXEMPLO: MARGARINAA. DIFERENCIAO (difuso)
DIVERSAS MARCAS, DIFERENCIADASEM RELAO MANTEIGA, COMPETEMNO MERCADO COMO UM TODO.
MARCA A
MARCA C
MERCADOMARCA B
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B. SEGMENTAO
(concentrao)PRODUTOS DISTINTOSPARA USOS ESPECFICOS
MARGARINA
MARGARINA
MARGARINA
PARA OS QUE PREFEREMCOMBATER O COLESTEROL
PARA USOSINSTITUCIONAIS
PARA A COZINHA E O FORNO
EXEMPLO: MARGARINA
ESTRATGIAS ESPECFICASTECNO-ECONMICAS DO PRODUTORELACIONAM OS ESTGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO EM SEU MERCADO E O FATOR DOMINANTE DAS ESTRATGIAS QUE TM MAIOR XITO EM CADA ESTGIO
ESTGIO DO PRODUTONO MERCADO
FATOR DOMINANTE
INTRODUO DIFERENA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE,BASEADA EM LIDERANA TECNOLGICA
CRESCIMENTO RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSOMATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR
ESTRATGIAS SLIDAS - HABILIDADE GERENCIAL E EFICINCIA DA ORGANIZAO/ESTRUTURA
DECLNIO( OU RETOMADA )
AES DILATRIAS PARA CONSERVAR O MARKET-SHARE
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ESTRATGIAS ESPECFICAS
APARENTES VANTAGENS
DESVANTAGENS REAIS
MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA ACOBERTAM A INEFICINCIA POSIO DE FORA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIO
DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDSTRIA, AUMENTANDO SUA VULNERABILIDADE AUMENTAM A INEFICINCIA PROPICIAM INTERVENES DO GOVERNO DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES
CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISO DOS MERCADOS E ESTABILIZAO DAS PARTICIPAES DE CADA CONCORRENTE.
AUTO-CONTROLE OU LIMITAO
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11.2) ESTRATGIAS GENRICAS
ESTRATGIAS GENRICAS DE COMPETIOVANTAGEM ESTRATGICA
Exclusividade Percebidapelo Consumidor Posio de Baixo Custo
DIFERENCIAO LIDERANA NOCUSTO TOTAL
FOCO
No mbito deToda a Indstria
Apenas em umSegmento ParticularA
LVO
ES
TRA
TG
ICO
ESTRATGIAS GENRICAS DE COMPETIO
DIFERENCIAO
LIDERANA NOCUSTO TOTAL
FOCO
(Caracterizao) Conseguir os menores custos de produo e distribuio, na Indstria como um todo, para obter maior rentabilidade. Praticar preos equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitvel.
Atingir desempenho superior (singular) em alguma rea importante de benefcio ao cliente (servios, qualidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. Obteno de rentabilidade via preo-prmio, tendo custos similares aos dos concorrentes.
Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invs de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor s necessidades desses segmentos. Buscar liderana em custo ou diferenciao, dentro do mercado-alvo, usando um nico marketing mix.
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LIDERANA NO CUSTO TOTALCAPACITAES REQUERIDAS
Investimento e acesso ao capital necessrioBoa capacidade de engenharia de processoSuperviso intensa de mo-de-obraProdutos projetados para facilitar a fabricaoSistema de distribuio com baixo custo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Controle de custo rgidoRelatrios de controle freqentes e detalhadosOrganizao e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas quantitativas
RISCOSMudana tecnolgica, anulando investimento ou
aprendizado anterioresAprendizado de baixo custo por novas empresas
entrantes ou por seguidores (imitao ou capacidadede investir em instalaes mais eficientes)
Incapacidade de ver a mudana necessria noproduto ou no seu marketing em virtude da atenocolocada no custo (miopia)
Inflao de custos afetando o diferencial de preo
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DIFERENCIAOCAPACITAES REQUERIDAS
Grande habilidade em marketingBoa capacidade em engenharia de produtoCapacidade criativa elevadaGrande capacidade em pesquisa bsicaReputao da empresa como lder em qualidade
ou tecnologiaLonga tradio na indstria ou combinao mpar
de habilidades trazidas de outros negciosForte cooperao dos canais
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Forte coordenao entre funes de P&D,produo e marketing
Avaliaes e incentivos subjetivose qualitativos
Ambiente adequado para atrair mo-de-obraaltamente qualificada, cientistas,pesquisadores ou pessoas criativas
RISCOS
O diferencial de custos entre os concorrentescom produtos de baixo custo e a empresa comprodutos diferenciados torna-se muito grande,para que se consiga manter a lealdade marca
Necessidades ou desejos dos compradoresem relao ao fator de diferenciao diminui
Imitao reduzindo a diferenciao percebidapelos consumidores
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FOCOCAPACITAES REQUERIDAS
Habilidades necessrias para obter diferenciao ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
Processos necessrios para obter diferenciao ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo
RISCOS O diferencial de custos em relao aos concorrentes
que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo,que elimina as vantagens de custo de atender umalvo estreito ou anula a diferenciao alcanadaspelo foco
As diferenas nos produtos ou servios pretendidosentre o alvo estratgico e o mercado como um todose reduzem
Concorrentes descobrem submercados dentro doalvo estratgico, desfocando a empresa
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11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAO
OUTRAS ESTRATGIAS
O PROBLEMA DO MEIO-TERMO
A empresa que no tiver uma estratgia bem definida tero pior desempenho (indefinio estratgica)
Empresas em crise existencial procuram ser superioresem todas as dimenses estratgicas e acabam no sendoboas em nenhuma dimenso especfica
MOTIVOS: As estratgias genricas so alternativas e exigem meios
diferentes ou at inconsistentes de organizao
Uma empresa indefinida um conjunto conflitante de arranjosorganizacionais e sistemas internos de motivao
DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS LEVAM A DIFERENTES ESTRATGIAS
(Quadrado de Gilbert)
INOVAO
PRODUTIVIDADE
VANTAGENS DE MERCADO
AUMENTO DAS VANTAGENS
COMPETITIVAS(Melhoria da Posio
Competitiva)
DIFERENCIAO (Vantagens exclusivas)
NICHO
VANTAGENS DE PRODUO
CONCORRNCIAPERFEITA BAIXO
CUSTO
DIFERENCIAO COM VANTAGENS
DE CUSTO
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A CONCORRNCIA PERFEITA A MAIS INDESEJVEL POSIO COMPETITIVA
(Mercado de Commodities)ESTRATGIA Produto-padro, sem vantagem de custo
IMPLICAES Causa freqente de fracasso Nenhuma vantagem competitiva Leva proliferao da linha de produtos Parceiro do desemprego
CONSELHO SAIA DA VALA COMUM OU CAIA FORA
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A ESTRATGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SEEM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE
ESTRATGIA Desenvolver vantagens de custo
IMPLICAES Relaes com os fornecedores Intensidade de capital Engenharia de processo Administrao de materiais Padronizao Mass Marketing Distribuio Administrao e controle
CONSELHO PROCURE MAIOR DIFERENCIAO
PRODUTIVIDADE O NOME DO JOGO
A ESTRATGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAESESTRATGIA Oferecer produtos diferenciados para necessidades de segmentos de mercado selecionados (vantagens ou caractersticas exclusivas)
IMPLICAES Cooperao com os fornecedores Engenharia e tecnologia de produto Pessoal especializado Conhecimento de marketing nfase na promoo de vantagens tangveis e intangveis para segmentos selecionados Apoio administrativo para inovao e descentralio
CONSELHO COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE
INOVAO O NOME DO JOGO
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ESTRATGIA Esforo contnuo para melhorar a diferenciao e reforar vantagens de custo
IMPLICAES Administrao de fornecedores Controle e procura de vantagens de custo Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores e linha de produo Administrao da engenharia de processo e de materiais "Mass Marketing" e distribuio Vantagens de custo financiam a diferenciaoCONSELHO LEMBRE QUE A ADMINISTRAO DA IMPLEMENTAO QUE FAZ A DIFERENA
PRONTA REAO SEGUIDA DE IMPLEMENTAO DETALHADA O NOME DO JOGO
A ESTRATGIA DE DIFERENCIAO, COM VANTAGENSDE CUSTO, GERA POSIO COMPETITIVA IDEAL,
MAS EXIGE EXCELNCIA ADMINISTRATIVA
MOVIMENTOS ESTRATGICOS
PRODUTIVIDADE/CUSTO
DIFERENCIAO/QUALIDADE
INFERNOCOMPETITIVO
PARASOCOMPETITIVO
(+)(-)
(+)
(-)
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12.) MATRIZ DE ANSOFF
ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
ATUAIS
NOVOS
NOVOSATUAIS
PRODUTOS
MER
CAD
OS PENETRAO
DE MERCADODESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS DIVERSIFICAO
(ANSOFF)
VETORES DE CRESCIMENTO(ANSOFF)
"GAP" ESTRATGICO : DIFERENA ENTRE OS OBJETIVOS DESEJADOS DE VENDAS E LUCROS E DESEMPENHO DE UM EMPREENDIMENTO
ELIMINAO DO "GAP": 3 CAMINHOS (ESTRATGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO
CRESCIMENTO INTENSO :
CRESCIMENTO INTEGRADO :
CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :
AES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURASAOS NEGCIOS EXISTENTES (AMPLIAODA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAO PARAA FRENTE / PARA TRS / LATERAL
AES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHODOS NEGCIOS EXISTENTES - PENETRAO DEMERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
AES QUE INCORPORAM NOVOS NEGCIOSAO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAO CONCNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA
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ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO
ATUAIS
NOVOS
NOVOSATUAIS
PRODUTOSM
ERCA
DO
S PENETRAODE MERCADODESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS
DIVERSIFICAO
(ANSOFF)
concntrica horizontal conglomerada
(crescimento intenso) (crescimento intenso)
(crescimento intenso)
CRESCIMENTO INTEGRADO
INTEGRAO PARA TRS :
INTEGRAO PARA FRENTE:
INTEGRAO LATERAL :
AES QUE VISAM A INCORPORARFORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
AES QUE VISAM A INCORPORARATACADISTAS OU VAREJISTAS OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM
AES QUE VISAM A INCORPORAR CONCORRENTES (compra de market share)
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CRESCIMENTO DIVERSIFICADO(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)
CONCNTRICO :
HORIZONTAL :
CONGLOMERADO :
EXPLORAO DE SINERGIAS TECNOLGICAS(PRODUO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automveis / caminhes / motocicletas)
APROVEITAMENTO DE SINERGIASMERCADOLGICAS - CANAIS COMUNS OUSEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFSPARECIDOS (vdeocassetes / toca-fitas / CD players)
SEM EXPLORAO DE QUALQUER SINERGIA(tintas / alimentos / eletro-domsticos)
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13.) EFICCIA
Consiste em aplicar a melhor prtica nas atividades empresariais, levando as operaes da empresa o maisprximo possvel da fronteira da produtividade
Melhorias na Eficcia Operacional so obtidas mediante:
Uso dos mais avanados equipamentos e tecnologias Eliminao de desperdcios, defeitos e atrasos Estmulo melhoria contnua
EFICCIA OPERACIONAL
Gesto da Qualidade TotalBenchmarkingConcorrncia baseada no tempoTerceirizao, empresa virtualParceriasReengenhariaGesto de mudanasLearning Organization
MELHORIA DA EFICCIA OPERACIONAL
A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerouum grande nmero de ferramentas administrativas:
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Melhorar a Eficcia Operacional um dos fatores determinantespara se obter um melhor desempenho, em termos de lucratividade
Mas a melhoria pura e simples da Eficcia Operacional no suficiente para sustentar um desempenho superior,em funo da rpida difuso das tcnicas administrativasentre as empresas e da convergncia competitiva(obtm-se ganhos absolutos, mas estes no so sustentveis em termos relativos)
MELHORIA DA EFICCIA OPERACIONAL
prover um VALOR maior aos compradores (aumentandoseu desempenho ou reduzindo o seu custo)A lucratividade superior sustentada por preos mdios unitrios mais altos que seus concorrentes
ou criar um valor comparvel a um CUSTO MAIS BAIXO, sendo sua lucratividade sustentada por custos mdios unitrios mais baixos que o de seus concorrentes
ou AMBOS
EFICCIA OPERACIONAL NO ESTRATGIA ! Uma empresa s consegue superar seus concorrentesse puder manter uma diferena
Em funo desta diferena, uma empresa pode:
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As diferenas entre as empresas em custo ou valor derivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender e distribuir produtos ou servios (unidades bsicas da VANTAGEM COMPETITIVA)
Enquanto a Eficcia Operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes, ESTRATGIA significa realizar atividades diferentes daquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar atividades semelhantes, de forma diferente
EFICCIA OPERACIONAL NO ESTRATGIA !
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14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES
Infraestrutura da Empresa
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnolgico
Compras
Logsticade Entrada
Logsticade Sada
Marketinge Vendas
Serviosps-Venda
Operaes
(Financiamento, Planejamento, Relaes com Investidores)
(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensao)
(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)
(Almoxarifado,coleta de Dados,Atendimento,Acesso aoCliente)
(Montagem,Fabricao deComponentes,Operaesdas Filiais)
(Processamentode Pedidos,Armazenagem,Preparao de Relatrios)
(Fora deVendas,Propaganda,Feira e Shows,Redao dePropostas)
(Instalao,Apoio ao Cliente,Assistncia Tcnica)
(Componentes, Maquinrio, Propaganda, Servios)
MA
R
GE
M
Atividades de Apoio
Atividades Principais
Empresas so sistemas de atividades distintas nasquais reside a vantagem competitiva
Posies competitivas significativas traduzem-se em uma configurao exclusiva de atividades
Posicionamentos:
POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
baseado em VARIEDADEbaseado em NECESSIDADESbaseado em ACESSO
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Configurao do melhor conjunto de atividadespara oferecer determinadas variedadesescolhidas de produtos e servios (satisfazem apenas a um subconjunto das necessidades dos clientes)
O posicionamento faz sentido econmicoquando uma empresa pode produzir melhorprodutos ou servios especficos usando um conjunto distinto de atividades(em relao concorrncia)
POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE
SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADESSem
transfernciade bagagem
Semconexes
com outrascompanhias
areas
Mquinasde emisso
automtica debilhetes nos
terminais
Contratossindicaisflexveis
Horriosregulares
e confiveis
Servioslimitados
Tripulaesde terra
reduzidas ealtamenteprodutivas
Preosmuitobaixos
Semmarcao
delugares
Tempode conexo:15 minutos
Frotapadronizada
de avies 737
Uso limitadodos agentesde viagem
Altouso das
aeronaves
Semtransfernciade bagagem
Semconexes
com outrascompanhias
areas
Contratossindicaisflexveis
Horriosregulares
e confiveis
limitados
Tripulaesde terra
reduzidas ealtamenteprodutivas
Tempode conexo:15 minutos
Frotapadronizada
de avies 737
Altouso das
aeronaves
Preosmuitobaixos
Servios
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Configurao do melhor conjunto de atividades parasatisfazer a maioria ou todas as necessidades de umgrupo particular de clientes da Indstria(variante: ocasio de compra distinta)
o posicionamento que mais se aproxima do pensamentotradicional de visar a um segmento de consumidores
POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES
IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES
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Configurao do melhor conjunto de atividadespara atender s necessidades de segmentosacessveis de maneiras diferentes
As necessidades dos clientes nestes segmentos so semelhantes quelas dos outros clientes, mas a melhor configurao de atividades para alcan-los diferente (em funo da geografia, escala, etc)
Exemplos:- clientes rurais x urbanos- pequenos x grandes - densamente concentrados x dispersamente situados
Posicionamento Baseado em Acesso
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14.1) TRADE OFFS
Sustentar uma posio exclusiva implica em se fazer Compensaes (ou trade offs)
Compensao: tipo de deciso que envolve a trocade uma coisa por outra, implicando em renunciar a um benefcio ou vantagem, em troca de outro considerado mais proveitoso
As compensaes refletem incompatibilidadesentre posies, onde mais de uma coisa exige menos de outra
EXIGNCIA DE SE FAZER COMPENSAES
As compensaes protegem o empreendimento contra os reposicionadores e aqueles que querem ser tudo para todos, uma vez que a imitao prejudica suas estratgias, em funo:
EXIGNCIA DE SE FAZER COMPENSAES
da inconsistncia na imagem ou reputaodas diferenas na configurao ideal das atividades
(ineficincias decorrentes do super ousubdimensionamento de atividades)
dos limites sobre coordenao e controles internos
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15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATGIA
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS(QUESTES CRTICAS)
ASSEGURAR A ELABORAO DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, SENDO A PONTE ENTRE A ESTRATGIA E A TOMADA DE DECISO
DESATIVAO DE PRODUTOS OU MERCADOS
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
MELHORAR A "EXPLORAO" DO AMBIENTE
IMPLEMENTAO DE ESTRATGIAS(POSTURAS)
3. INDECISOOcorre quando a organizao apresenta alto nvelde sensibilidade s mudanas, mas aresponsabilidade fraca, no sentido de rapidez eprontido para aceitar as inovaes impostas peloambiente; da, a acomodao (que pressupe umexcessivo temor do risco de mudar), em nome da"segurana".
4. ADAPTAO a situao desejvel, em que a alta sensibilidadepara a ocorrncia das mudanas determina umaresposta de forte intensidade, no sentido daassimilao das inovaes pela sistemticaadequao da organizao ao ambiente: asobrevivncia adaptativa.
1. INRCIA
a situao da organizao que, apresentando umbaixo nvel sensibilidade s mudanas, no sesente ameaada e, portanto , permanece (alienada)ao que se passa no ambiente, em uma falsaconcepo de "tradio".
2. INADEQUAO
Ocorre quando o baixo nvel de sensibilidade (o quepressupe despreparo para interpretar os fatos) levaa equvocos e incompreenses quanto aosignificado das mudanas.
SEN
SIB
ILID
AD
E S
M
UDAN
AS
INTENSIDADE DA RESPOSTA
ALT
AB
AIX
A
FRACA FORTE
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CRITRIOS PARA AVALIAODE UMA ESTRATGIA
DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS- APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS AMEAAS DO AMBIENTE EXTERNO- CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA
DEVE SER COMPATVEL COM OS RECURSOS DISPONVEIS E ACULTURA DA ORGANIZAO, BEM COMO COM A CAPACITAO E OCOMPROMETIMENTO DAS PESSOAS
DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS REAS FUNCIONAIS DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadolgico)
DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VLIDOS E CONSISTENTES
FATORES PARA ESCOLHADE UMA ESTRATGIA
ECONMICOS Base na Rentabilidade Econmica (Risco X Retorno)
- BENEFCIOS ECONMICOS GERADOS- CRIAO DE VALOR PARA O ACIONISTA
NO ECONMICOS Base em Fatores Intangveis- NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS / GRUPAIS- PERCEPO DOS ADMINISTRADORES- ATIVOS INVISVEIS
CULTURA DA ORGANIZAO HABILIDADES GERENCIAIS IMAGEM DA MARCA CONFIANA DO CONSUMIDOR CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIO
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PLANO DE AES ESTRATGICAS
PROGRAMAO DAS ATIVIDADES- ESTRUTURAO- DISTRIBUIO NO TEMPO- INVESTIMENTO NECESSRIO
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAO- PRAZOS- RESPONSVEIS
PROGRAMAO DE ATIVIDADES(Exemplo)
AO PERODO RESP. GASTOS (US$ mil)
1. ESTRUTURAO DO SISTEMA DE DISTRIBUIO
2. CONSTRUO DE UNIDADE FABRIL NO NORDESTE
3. IMPLANTAO DE NOVO SISTEMA DE INFORMAES
jul/99 a dez/00 MARKETING 2.500
jan/00 a jun/02 PRODUO 1.400
abr/02 a dez/03 FINANAS 800
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CRONOGRAMA
AO
1
2
3
1999 2000 2001 2002 2003
(Exemplo)
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16.) ORAMENTO ESTRATGICO
INSTRUMENTOS: PROJEO DA DEMONSTRAO DE RESULTADOS ANLISE DE MARGEM DE CONTRIBUIO PROJEO DO FLUXO DE CAIXA ESTUDO DE VIABILIDADE DOS INVESTIMENTOS
DEMONSTRAO DE RESULTADOS(Exemplo - Valores em R$ milhes)
RECEITA BRUTA 32,6 (128%)(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)(-) DEDUES 3,3 ( 13%)(=) RECEITA LQUIDA 25,4 (100%)(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 14,5 ( 57%)(=) LUCRO BRUTO 10,9 MARGEM BRUTA ( 43%)(-) DESPESAS OPERACIONAIS 5,3 ( 21%)
ADMINISTRATIVAS 1,8 ( 7%) COMERCIAIS 2,7 ( 11%) DEPRECIAO 0,3 ( 1%)
(=) LUCRO OPERACIONAL 5,6 MARGEM OPERACIONAL ( 22%)(+) RECEITAS NO OPERACIONAIS 0,3 ( 1%)(-) DESPESAS NO OPERACIONAIS 0,0 ( 0%)(=) LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA 5,3 ( 21%)(-) IMPOSTO DE RENDA (Proviso) 1,5 ( 6%)(=) LUCRO LQUIDO 3,8 MARGEM LQUIDA ( 15%)
FINANCEIRAS ( - receitas financeiras) 0,5 ( 2%)
-
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MARGEM DE CONTRIBUIO(Exemplo - Valores em R$ milhes)
RECEITA BRUTA 32,6 (128%)
(-) IMPOSTOS 3,9 ( 15%)(-) DEDUES 3,3 ( 13%)
(=) RECEITA LQUIDA 25,4 (100%)
(=) MARGEM DE CONTRIBUIO 8,2 ( 32%)
(-) CUSTOS VARIVEIS 10,8 ( 43%)(-) DESPESAS VARIVEIS 6,4 ( 25%)
ANLISE DE CONTRIBUIO MARGINALPOR LINHA DE PRODUTOS
(Exemplo - Valores em R$ mil)CONSTRUO
CIVILAGRICULTURA/
MINERAOMARCENARIA/CARPINTARIA PINTURA
Vendas Lquidas 7.500 3.750 2.250 1.5003.800 (50%) 2.600 (70%) 1.250 (56%) 900 (60%) (-) Custos Variveis Fabricao3.700 (50%) 1.150 (30%) 1.000 (44%) 600 (40%) (=) Contribuio de Fbrica
1.200 (16%) 670 (17%) 330 (14%) 300 (20%) (-) Custos de comercializao (comisses / transporte /salrios vendas / outros
2.500 (34%) 480 (13%) 670 (30%) 300 (20%) (=) Margem de Contribuio
ALTA BAIXA MDIA MDIA ImportnciaALTA BAIXA MDIA MDIA Contribuio $TIMA RUIM MUITO BOA RAZOVEL Contribuio %
AVALIAO
SUGESTO INCENTIVAR ELIMINAR PROMOVER REVER
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FLUXO DE CAIXA(Exemplo - Valores em R$ milhes)SALDO INICIAL 12,3 21,9 25,2ENTRADAS Receita Lquida 18,4 16,2 11,8 Venda Ativo 3,1 - - Emprstimo Bancrio 8,2 - - Rend. Aplicaes Financeiras 1,5 0,2 - TOTAL ENTRADAS 31,2 16,4 11,8
Despesas Operacionais 3,2 2,7 4,1 Custo Produtos 10,3 9,8 9,2 Compra Imvel 8,1 - -
SADAS
Amortizao Emprstimo - - 4,5 Juros Emprstimos - 0,6 0,6
TOTAL SADAS 21,6 13,1 18,4SALDO NO ANO 9,6 3,3 (6,6)
JAN. FEV. MAR.
SALDO ACUMULADO 21,9 25,2 18,6
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17.) REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Administrao Estratgica Miguel ngelo Hemzo e Rita de Cssia T. Prado Catho Educao Executiva
Management Peter Drucker 1996
Marketing Estratgico Prof. Claudinei Santos ESPM 1998
Planejamento Estratgico Prof. Claudinei Santos ESPM 1998
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