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8/18/2019 7- Administração de Cargos e Salários.pdf
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MÓDULO DE:
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
AUTORIA:
ANGELA DOS SANTOS OSHIRO
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Módulo de: Administração de Cargos e Salários
Autoria: Angela dos Santos Oshiro
Primeira edição: 2009 – Revisão, ampliação e atualização: 2011
CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS
Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste Módulo. Mais do que
simplesmente listar esses nomes e informar quem possui seus direitos de exploração ou
ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando tais nomes apenas para fins
editoriais acadêmicos.
Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente à aplicação didática,
beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras
básicas de autenticidade de sua utilização e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram
analisados em pesquisas de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram
expostas ao comércio livre editorial.
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ApresentaçãoUltimamente a sociedade está passando por mudanças radicais que afetam tanto o
relacionamento empresarial como pessoal. Tudo passou a ser questionado; técnicas
tradicionais passam por alterações em seu conteúdo e modo de operação. Processos
tecnológicos, que só sofriam alterações após vários anos; hoje, rapidamente, tornam-se
ultrapassados. Torna-se cada vez mais incessante, a busca por profissional polivalente,
com visão global e compatível com a atual realidade do mundo empresarial.
Nessa mesma linha de raciocínio alguns indicadores levam à reflexão sobre esta nova
realidade: a visão holística, a qualidade de produtos e serviços, o cliente em primeirolugar e, principalmente, a constante busca pela competitividade.
A administração de Cargos e salários também passa por mudanças significativas na
aplicação de seus conceitos, dentro das organizações. Antes a atuação era com ampla
proliferação de Cargos, atualmente busca-se a polivalência e valores agregados aos
Cargos. Porém, ainda necessitamos manter uma estrutura de Cargos.
Outras mudanças são as quebras dos “paradigmas” com relação aos programas de
Cargos e salários das empresas. Hoje, a administração de Cargos e salários estádiretamente vinculada à estratégia da organização onde, a participação dos funcionários
no processo da busca constante de melhoria nos resultados nas organizações, os leva a
absorverem novas políticas salariais, sejam elas através da participação nos lucros ou
adoção de salários variáveis, obtidos por competência nos resultados.
Desta forma, pode-se entender o quanto é necessária à manutenção das estruturas
salariais, principalmente levando-se em conta a necessidade da constante busca e
manutenção de profissionais qualificados para atender a este novo rumo que o mercadovem tomando a cada dia.
Assim, quem pretende manter-se competitivo e sintonizado com as constantes e rápidas
mudanças, deve se preparar, não só para manter o modelo atual de estrutura e sim, criar
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meios para que a administração de Cargos e salários desenvolva propostas coerentes
com esta nova perspectiva.
ObjetivoAo final do programa, o (a) aluno (a) deverá ser capaz de:
Explicar o planejamento para a implantação do programa
Conceituar a terminologia adotada na análise de Cargos
Explicar a metodologia da análise de Cargos
Explicar as técnicas de coletas de dados
Discutir a utilização das técnicas de coletas de dados
Explicar as técnicas de elaboração da descrição de Cargos
Introduzir o conceito de avaliação de Cargos
Explicar a função do comitê de avaliação
Fornecer regras para a condução do comitê de avaliação
Explicar o que são Cargos chaves e suas funções no processo de avaliação
Explicar como deve ser a análise dos Cargos em função da metodologia escolhida
para a avaliação dos Cargos
Explicar a avaliação dos Cargos pelos métodos não quantitativos
Introduzir a conceituação básica da pesquisa salarial
Demonstrar os cuidados a serem tomados durante a coleta de dados
Explicar os elementos da política salarial
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Discutir os cuidados a serem tomados para adequação salarial quando da
implantação da estrutura
Analisar a importância do acompanhamento do poder de compra dos salários
Verificar a importância da manutenção de Cargos e salários
Verificar os cuidados com os aspectos legais dos planos de Cargos e salários
Verificar a importância no desenvolvimento e políticas de Recursos Humanos da
Organização
Analisar os aspectos tradicionais da administração de Cargos e salários fornecer
um sumário da administração de Cargos e salários.
EmentaSistemas de remuneração, cultura organizacional e a função do setor de recursos
humanos na administração de Cargos e salários.
Processos e técnicas para implantação de um plano de Cargos e salários em empresas e
organizações em geral. Delineamento de Cargos, métodos de análise e classificação.
Administração, composição e pesquisa salarial.
Sobre o AutorProfessora nos cursos de MBA das Faculdades Anhanguera/SP e Bacharelado –
Faculdades Sumaré/SP
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Coordenadora/Professora do Colégio Politécnico de Sorocaba - Fundação Ubaldino do
Amaral www.fua.org.br
Pesquisadora nas áreas de Telecomunicações e Interação Homem – Máquina – Ponto
Digital
Consultora empresarial nas áreas de Recursos Humanos – Gestão de Projetos e
Qualidade www.vidartec.com
Mestrado em Convergência e Telecomunicações – FUNIBER - Espanha
Mestrado em Educação - UNISO
Pós-Graduação em Análise de Sistemas – UNIMEP
Bacharel em Administração de Empresas – UNISO
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SUMÁRIOAPRESENTAÇÃO .......................................................................................................... 3
OBJETIVO ...................................................................................................................... 4
EMENTA ......................................................................................................................... 5
SOBRE O AUTOR .......................................................................................................... 5
SUMÁRIO ....................................................................................................................... 7
UNIDADE 1 ................................................................................................................... 10
Cultura Organizacional e a Lógica da Remuneração ................................................ 10
UNIDADE 2 ................................................................................................................... 15
A Cultura Organizacional e a Modelagem de um Sistema de Remuneração ............ 15
UNIDADE 3 ................................................................................................................... 20
Planejando a Implantação de um Sistema de Cargos e Salários .............................. 20
UNIDADE 4 ................................................................................................................... 24
A Função do Setor de Recursos Humanos e a Administração de Cargos e Salários 24
UNIDADE 5 ................................................................................................................... 27
Delineamento dos Cargos ......................................................................................... 27
UNIDADE 6 ................................................................................................................... 32
Análise de Cargos ..................................................................................................... 32
UNIDADE 7 ................................................................................................................... 36
Métodos de Análise de Cargos – Observação Direta ................................................ 36
UNIDADE 8 ................................................................................................................... 39
Métodos de Análise de Cargos - Questionário .......................................................... 39
UNIDADE 9 ................................................................................................................... 50
Métodos de Análise de Cargos - Entrevista Direta .................................................... 50
UNIDADE 10 ................................................................................................................. 59
Métodos de Análise de Cargos - Método Misto ......................................................... 59
UNIDADE 11 ................................................................................................................. 60
Etapas da Análise de Cargos .................................................................................... 60
UNIDADE 12 ................................................................................................................. 63
Descrição de Cargos ................................................................................................. 63
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UNIDADE 13 ................................................................................................................. 72
Titulação de Cargos .................................................................................................. 72
UNIDADE 14 ................................................................................................................. 75
Avaliação de Cargos ................................................................................................. 75
UNIDADE 15 ................................................................................................................. 79
Métodos de Avaliação de Cargos .............................................................................. 79
UNIDADE 16 ................................................................................................................. 83
Método de Comparação de Fatores .......................................................................... 83
UNIDADE 17 ................................................................................................................. 92
Método de Pontos ..................................................................................................... 92
UNIDADE 18 ................................................................................................................. 96
Classificação dos Cargos .......................................................................................... 96
UNIDADE 19 ............................................................................................................... 101
Elaboração do Manual de Avaliação ....................................................................... 101
UNIDADE 20 ............................................................................................................... 108
Tabulação da Pesquisa Salarial .............................................................................. 108
UNIDADE 21 ............................................................................................................... 119
Administração de Salários ....................................................................................... 119
UNIDADE 22 ............................................................................................................... 122
Objetivos da Administração Salarial ........................................................................ 122
UNIDADE 23 ............................................................................................................... 127
Fatores que Influenciam na Composição Salarial ................................................... 127
UNIDADE 24 ............................................................................................................... 130
Composição Salarial - Fatores Externos ................................................................. 130
UNIDADE 25 ............................................................................................................... 135
Fatores Internos ...................................................................................................... 135
UNIDADE 26 ............................................................................................................... 139
Benefícios Sociais ................................................................................................... 139
UNIDADE 27 ............................................................................................................... 142
Estabelecimento da Estrutura Salarial ..................................................................... 142
UNIDADE 28 ............................................................................................................... 146
Política Salarial ........................................................................................................ 146
UNIDADE 29 ............................................................................................................... 149
A Diferença Salarial entre o Comércio e a Indústria ................................................ 149
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UNIDADE 30 ............................................................................................................... 152
Remuneração Aplicada para Áreas Comerciais ...................................................... 152
CONCLUSÃO ............................................................................................................. 156
GLOSSÁRIO............................................................................................................... 163
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 165
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UNIDADE 1 Cultura Organizacional e a Lógica da Remuneração
Objetivo: Analisar o impacto psicológico e comportamental que as transformações no
ambiente empresarial tem sobre as pessoas.
O Medo da Mudança
Geralmente, no trabalho da direção cada dia se torna mais necessário cumprir as novas
exigências; listadas a seguir:
• Atitude propensa à mudança;
• Flexibilidade;
• Aceitação de riscos;
• Visão do futuro;
• Inovação constante;
• Trabalho criativo em equipe.
Atualmente, é praticamente impossível poder assumir com êxito as complexas tarefas
sem uma posição clara, aberta e transparente acerca da mudança, tanto no pessoal
quanto no organizacional.
Para conseguir das organizações uma atitude positiva para a mudança é necessário partir
do presente e renunciar o passado. Como uma fonte de referência riquíssima para
consultas, porém as atitudes baseiam-se no presente (mercado, clientes, necessidades,
disponibilidade, fornecedores, colaboradores, etc.) e em como tomar ações que nos
conduzirão a um futuro próximo e satisfatório.
O principal obstáculo para modificar a forma e o estilo de gerir é o desenvolvimento, a
cultura organizacional; ou seja, consiste na capacidade dos seres humanos que integram
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a empresa de adotar novos sistemas de crenças, sobretudo, em uma perspectiva futura,
ou seja, crer no que se pode alcançar com o esforço de todos.
A transformação desses sistemas de crenças, primeiro, e de comportamento, depois, é
um dos maiores desafios ao gestor para alcançar seu empenho.
A mudança em si provoca temor e respeito; é uma situação nova: estarei preparado?
Será melhor ou pior que até agora? Essas e muitas outras perguntas são as que ocorrem,
ante a ideia de mudança. O "efeito pigmaleão" desempenha aqui, um papel importante.
Sendo imprescindível que a mudança tenha uma grande credibilidade por parte de todos.
O importante é deixar claro que, se continuo fazendo em minha empresa o que tenho feito
até agora, só conseguirei o que alcancei até agora, razão pela qual praticamente se
assume que os que aplicam transformações avançadas, se posicionarão na excelência e
arrebatarão a liderança e, conseqüentemente, os resultados financeiros.
Na atualidade, a instabilidade e a mudança são as características fundamentais do
entorno, o qual decide as transformações nas organizações, razão pela qual não bastam
as políticas lógicas, é necessária uma atuação e um estilo de pensamento estratégico.
Trata-se de definir uma projeção de longo alcance para o desenvolvimento do sistema
dirigido no presente, baseado não apenas na composição de um futuro para as direções,
mas na determinação de cursos de ação flexíveis.
O ser humano pode ser um agregador ou não de valor. Cada ser humano na organização,
seja qual for a sua posição hierárquica, pode desenvolver suas atividades com maior
eficácia e efetividade se, de fato, estiver envolvido e se sentir responsável e participante
para com a equipe na qual atua. [SOUZA, Maria Zélia – 2008]
O desafio para as organizações consiste, portanto, em projetar sistemas de recompensas
que, ao mesmo tempo, motivem o desempenho de alto nível sem tornar os custos
proibitivos. Baseados nas concepções tayloristas para aumentar a produtividade
empresarial, os profissionais de gestão de pessoas analisam os conteúdos dos Cargos e
determinam seu valor interno relativo. Ao longo do século XX, essa vem sendo a prática,
onde uns por mérito, outros por tempo de casa, recebem o aumento de salário anual,
acarretando para muitas empresas, um fracasso em sua efetividade. O estabelecimento
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de um plano de carreira promove a motivação e o aumento justo e necessário, sem
contribuir com o congelamento das atividades e/ou atitudes dos colaboradores. Para ser
bem-sucedido é imprescindível ser proativo e empreendedor.
Dessa forma, todo processo de implantação de um plano de carreira (Cargos e salários)numa organização, passa primeira e obrigatoriamente, por um processo de mudança.
Mudança em suas crenças e valores – resultando numa transformação de sua cultura.
Processos de transição
A mudança leva uma etapa de transição que não se deve evitar e depende, em último
caso, do preparo das pessoas, do grau em que estejam propensos à mudança, das suas
capacidades de descongelamento e, sobretudo do profissionalismo dos "gestores de
mudanças", os quais devem possuir uma grande experiência e profissionalismo e serem
agentes que estão à frente destas transformações. Mudança não é o mesmo que
transição. A mudança é situacional: o novo posto, o novo sistema, a nova política. Trata-
se de um processo psicológico pelo qual as pessoas passam para se adaptar ao novo.
A mudança é externa, enquanto a transição é interna.
A menos que ocorra a transição, a mudança não funcionará.
Isto é o que ocorre quando uma ideia não tem êxito!
Quando se fala de mudança, a atenção é fixada no resultado que produzirá a mudança. A
transição é diferente, seu ponto de partida não é o resultado, mas os passos que deverão
ser dados, para deixar para trás a velha situação.
Frequentemente as causas que originam os desacertos, ao introduzir determinadas
inovações, estão estreitamente relacionadas com a falta de preparo das pessoas que
estão envolvidas, porque não foram submetidas ao período de transição.
As mudanças externas ocorrem, porém, estão sustentadas na transição (processo
interno) de cada pessoa razão pela qual estão condenadas ao fracasso e ao revés.
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A transição começa quando se renuncia a algo. Não há nada que prejudique tanto a
mudança na organização, como não ser capaz de determinar quem e a que deverá
renunciar caso ocorra à mudança.
Não se trata apenas de diagnosticar a situação atual da organização para, considerando oentorno (que é o que decide sobre as mudanças que se deve assumir), "sonhar" um
futuro desejado, mas devem-se traçar estratégias que permitam projetar como saltar os
obstáculos.
Logo, o pensamento estratégico deve ser traçado a partir de um diagnóstico, o mais nítido
possível e, considerando tanto o entorno quanto as barreiras existentes (as objetivas e as
subjetivas) visando traçar uma estratégia que permita visionar o futuro desejado. O mais
importante é depois de visionar esse futuro, esse amanhã metafórico, despertar-se sobreele, e todos os dias da vida "estimular" o presente, de maneira que chega a se converter,
ao passar o tempo, no esperado, denominando-se efeito Merlin (pelo legendário mago).
Um dos erros mais frequentes das empresas que começam nos processos de mudança
como a implantação de plano de carreira ou planos de Cargos e salários, é tentar chegar
aos objetivos e depois planejar ações que não contenham uma verdadeira reflexão
estratégica; razão pela qual se cai no formalismo e se conta com um "plano estratégico"
que não foi a derivação de um pensamento estratégico.
O efeito Merlin consiste em ser capaz, a partir de um futuro visionado e projetado de
forma desafiante, de perceber com mais clareza as potencialidades do presente e
atraindo-o, em um processo repetitivo e de constantes aproximações. Para obtê-lo é
imprescindível abandonar totalmente as antigas concepções.
Para aprender, deve-se primeiro desaprender, porém, isso é muito complicado, pois parte
da capacidade de "renúncia" não está incorporada ao sistema de valores, da sociedade,
em muitas ocasiões.
Ocupa, não só o envolvimento de todos nesse propósito, mas o comprometimento do
grupo de lutar por alcançar algo melhor qualitativamente, ou seja, um papel-chave.
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UNIDADE 2 A Cultura Organizacional e a Modelagem de um Sistema de Remuneração
Objetivo: Detalhar as características, mas comuns a cada organização, de acordo com a
cultura consolidada.
Os Diversos Modelos de Cultura Organizacional
Charles Handy, em seu livro: Os deuses da administração destaca que a cultura de uma
organização é dividida em categorias, destacando-se como principais: poder, papel, tarefa
e pessoas.
Cultura do Poder
Segundo o autor, a empresa
voltada para cultura do poder,
geralmente tem como principal
característica, a centralizaçãodo poder. É competitiva e
preocupa-se mais com o
próprio crescimento do que com
o bem-estar geral.
Numa organização desse tipo,
os funcionários são controlados
por recompensas e punições ou
pelo exercício pessoal do poder político. Esse tipo de empresa valoriza as relações
baseadas na confiança e nos laços de lealdade, muitas vezes em detrimento do respeito
às decisões de profissionais. Geralmente, as decisões são tomadas por uma pessoa de
maior autoridade, sem comprometimento com a realização eficaz das tarefas.
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Cultura do Papel
Ao contrário das organizações voltadas para o poder, àquelas voltadas para o papel,
enfatizam a legalidade, a responsabilidade e a legitimidade. Predominam regras e
procedimentos. Existe grande respeito pela hierarquia e pelo status.
É fácil prever comportamentos, porque geralmente são regulados por normas e
procedimentos. A adaptação à mudança ocorre de maneira lenta, portanto, a empresa
não está preparada para lidar com o imprevisível. As decisões são tomadas com base no
que está previsto em regulamentos. A obediência à chefia ocorre porque existe uma
designação formal para o chefe. Cumprir ordens é mais valorizado do que a eficácia na
realização das tarefas.
Cultura da Tarefa
A cultura voltada para a tarefa é direcionada para o alcance de resultados planejados. A
ênfase reside na rapidez e na qualidade do trabalho a ser desenvolvido. O talento e a
ação empreendedora são valorizados, assim como o trabalho em equipe, a criatividade e
a inovação. Se papéis, regras e regulamentos atrapalham a solução do problema, são
mudados. Esse tipo de empresa apresenta flexibilidade agilidade para adaptar-se às
mudanças, estando sempre atualizada em relação ao que há de mais moderno e mais
adequado para a realização de suas atividades. Os empregados são valorizados pelo seu
conhecimento técnico e por sua capacidade de realização. As funções de chefia são
sempre ocupadas por aqueles que demonstram claramente a sua competência.
Cultura da Pessoa
Nessa, os indivíduos se veem como profissionais que cedem os seus talentos àorganização. Dessa forma, o atendimento às necessidades pessoais é uma preocupação
da cultura da pessoa. Acredita-se que indivíduos motivados são altamente produtivos.
Nesse tipo de empresa, a autoridade é pouco exercida e os indivíduos agrupam-se em
funções de interesses comuns, colaborando de forma espontânea.
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Cultura Voltada para Processos
O trabalho em uma empresa voltada para processos enfatiza a qualidade e a satisfação
do cliente. Dessa forma, surge a necessidade de se projetar processos que possibilitem o
trabalho em equipe, em lugar da especialização e do desempenho individual. O
planejamento, execução e controle estão integrados e situados próximos ao cliente. Os
fornecedores e as equipes que executam os processos e os clientes estão vinculados ao
processo de tomada de decisão. Os funcionários bem-sucedidos são aqueles que
valorizam os resultados, a qualidade dos serviços e querem estar associados a um grupo
ou equipe.
Cultura Baseada no Tempo
Nessa cultura, mais recentemente implementada em algumas organizações, se valoriza o
processo de melhoria contínua e o aperfeiçoamento; visando-se: reduzir custos,
desenvolver novos produtos e serviços ao mercado, com agilidade e flexibilidade. Os
indivíduos são incentivados a desenvolver o domínio e a competência em múltiplas
funções, de forma a tornar a empresa mais flexível e ágil para garantir vantagens
competitivas.
Com esse dinamismo, a instabilidade passa a ser vista como um fator de evolução e
oportunidades a serem aproveitadas.
Cultura Baseada em Redes
Como o trabalho em uma cultura baseada em redes compreende o período de duração de
um projeto, os papéis são desenhados de acordo com a situação, durando apenas o
tempo necessário, visando manter aspectos específicos do empreendimento.
Relacionamentos, não estruturais, governam o trabalho. A ênfase não se situa em
Cargos, mas na eficácia das pessoas.
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O Sistema de Remuneração
A compreensão da cultura organizacional nos ajuda a projetar sistemas de recompensas
mais adequados, fornecendo a base para efetuar o alinhamento do Plano de Carreira
Cargos e Salários, como as estratégias do negócio.
Fayol considerou a remuneração entre os princípios de administração, a serem
observados, tão importantes quanto à divisão do trabalho e a hierarquia, entre outros: A
remuneração do pessoal é o prêmio pelo serviço prestado. Deve ser equitativa e, tanto
quanto possível, satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa.
Taylor defendia a conciliação de interesses entre patrões e empregados, por intermédio
do incremento da produtividade, que garantiria o aumento de lucros e salários. Acreditava
poder tornar as fábricas mais eficientes por meio da organização racional do trabalho,
visando a decomposição das tarefas em operações simples e à especialização do
operário. Dessa forma, quanto mais impessoal for o tratamento dado à questão da análise
do trabalho e das tarefas que o compõem, tanto melhor é o sistema de remuneração
resultante.
Esse sistema de remuneração também conhecido como Funcional, é ainda muito utilizado
pelas organizações. Variáveis relacionadas a regimes de crescimento e de distribuição de
rendas, mercado entre outros fatores, têm impacto direto sobre as formas deremuneração.
Outro componente da remuneração são os salários indiretos, comumente denominados
benefícios, oferecidos pela empresa aos seus empregados, como: seguro, assistência
médica e odontológica, previdência privada, automóveis, estacionamento, transporte,
cesta básica, telefone celular, alimentação, prêmios e outros.
Um bom Sistema de Remuneração deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno
(hierarquia de Cargos) e do equilíbrio externo (mercado). Deve ainda, estar apoiado numapolítica e critérios claros de administração, de modo a permitir, avaliação de Cargos e
salários baseada em critérios técnicos, captação e retenção de mão de obra e, ainda, na
melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade.
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UNIDADE 3 Planejando a Implantação de um Sistema de Cargos e Salários
Objetivo: Introdução das etapas para um processo de Implantação de um Sistema de
Cargos e Salários.
Introdução das Etapas
Entre os Sistemas de Remuneração o Plano de Cargos e Salários é fundamental, como
instrumento gerencial, estabelecer a estrutura de Cargos da organização; definir as
atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e estabelecer os níveis salariais a
serem praticados. A boa gestão salarial possui dois pilares fundamentais: o Equilíbrio
Interno; garantia de uma adequada harmonia interna dos Cargos e salários dentro da sua
organização e o Equilíbrio Externo; provedor da harmonia dos Cargos e salários com o
mercado de mão de obra.
Os principais passos para a implantação de um eficiente Plano de Cargos e Salários são
[Catho on-line]:
Fase A - Organização e Planejamento do Trabalho
Nesta fase inicial deverão ser coletadas todas as informações que permitam um
conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico; políticas,
procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados; aspectos estratégicos,
administrativos, objetivo de negociação, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais
que cerca a empresa, no que tange ao relacionamento com sua mão de obra. Todas
estas informações têm um caráter de extrema importância para o melhor entendimento da
cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento e
interesse do corpo executivo com relação ao projeto são definitivos para o sucesso do
trabalho.
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Fase B – Divulgação
A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a todos os
níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodologia a serem
empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento detodos, estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando
expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações.
Fase C - Levantamento de atribuições
É a fase onde se deve identificar e levantar todas as funções existentes na empresa, em
todos os níveis através, de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração
das Descrições de Cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise,
uniformização e padronização dos Cargos.
Fase D - Descrições de Cargo
O levantamento e a análise, de todos os postos de trabalho da empresa, serão os
subsídios para a elaboração das descrições de Cargo. Ela é a narrativa que contém os
aspectos intrínsecos do Cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o Cargo FAZ, COMO FAZ e
PARA QUE FAZ; bem como com as Especificações, Competências e Habilidades para o
pleno desempenho do ocupante da posição.
Fase E - Avaliação e Classificação dos Cargos
É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja,
dimensionar e hierarquizar, por ordem de importância, todos os Cargos da organização.Existem diversas técnicas e metodologias de Avaliação de Cargos, e a empresa deverá
escolher qual a mais adequada às suas necessidades.
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Fase F - Pesquisa salarial
Junto com a Avaliação dos Cargos é parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa
salarial objetiva obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis
de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organizaçãose insere. É a garantia da equidade externa de qualquer política salarial; deve ser feita
através de uma pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte,
ramo de atividade etc.
Fase G - Determinação de Estrutura Salarial
Nesta fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a Avaliação de Cargos e os
Resultados da Pesquisa Salarial; é o momento onde se calcula os valores das faixas
salariais para cada cargo ou grupo de Cargos da empresa, bem como é o momento onde
a organização vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salário Médio de
Mercado.
Fase H - Exercício de enquadramento de Cargos e salários
É a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantação do Plano de Cargos
e Salários, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições
financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura possam ocorrer.
Fase I - Política de Cargos e Salários
Aqui "fechamos" todo o processo de criação e implantação do PCS, bem como os
mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e Salários consiste noconjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da
administração de Cargos e salários, são os critérios utilizados para as Trajetórias de
Cargos e Salários; Políticas de Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento
Profissional (Aumento Horizontal, Promoção Vertical, Promoção Vertical No Mesmo
Cargo, Promoção Vertical Com Mudança de Cargo); Posicionamento da Estrutura Salarial
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frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualização da Estrutura de Cargos e
Salários, etc.
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UNIDADE 4 A Função do Setor de Recursos Humanos e a Administração de Cargos e Salários
Objetivo: Abordar a importância do Setor de Recursos Humanos e os benefícios da
implantação de um sistema de Cargos e Salários para a motivação dos funcionários e o
estabelecimento de perspectivas profissionais.
O Valor Intangível das Organizações
A Era de Informação, colocou o conhecimento como o mais importante recurso
organizacional: uma riqueza intangível, invisível, mas fundamental para o sucesso das
organizações. E isso trouxe situações completamente inesperadas. Uma delas é a
crescente importância do capital intelectual como riqueza organizacional.
O trabalhador braçal está cada vez mais se tornando um trabalhador intelectual. Essa
forte migração do trabalho manual e físico para a atividade intelectual faz com que a
formação e capacitação das pessoas estejam em primeiro lugar nas prioridades das
organizações. O capital intelectual neste contexto significa inteligência competitiva e
representa um ativo intangível que a contabilidade moderna tem dificuldade de manipularpor meio de seus procedimentos tradicionais. Um ativo intangível que reside na cabeça
das pessoas: são elas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam decisões e agem
dentro as empresas. Mais do que isso, são as pessoas que criam novos produtos e
serviços, visualizam a concorrência, melhoram os processos internos e encantam os
clientes. São elas que dão vida, razão e ação para as organizações.
O segredo das organizações bem-sucedidas é saber consolidar e reciclar o conhecimento
entre seus funcionários, treinar, preparar e desenvolver os funcionários que tenham
condições permanentes de lidar com a mudança e inovação, de proporcionar valor à
organização e ao cliente e, sobretudo, de mantê-la sempre eficaz e competitiva em um
mundo globalizado e de intensa concorrência. Nesse aspecto, a área de Recursos
Humanos constitui uma fonte desses valores e talentos humanos capazes de formar a
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inteligência, o cérebro e o sistema nervoso central da organização atual [CHIAVENATO,
2009].
O que é valor para as organizações
No mundo moderno, a empresa mais valiosa do mundo não é mais a maior empresa do
mundo, como se poderia esperar pelo valor extraordinário de seus patrimônios contábeis
ou tangíveis. A Microsoft – colocada em 161º lugar em termos de faturamento – chegou a
ser a empresa com o maior valor de mercado do mundo – ela vale em bolsa, cerca de 100
vezes o valor de seu ativo tangível. Assim como Larry Page e Sergey Brin, proprietários
da Google, contam com uma conta bancária de, aproximadamente, US$ 12 bilhões cada
e um império de força incalculável com diversas expectativas de crescimento no mundo
moderno.
Isso significa que as empresas não valem apenas por seu patrimônio físico, contábil ou
tecnológico, mas pelo valor que seus funcionários são capazes de agregar ao seu
negócio.
Nesse contexto, os Cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das
pessoas, transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O
cargo pode-se analisar de maneira global, onde todas as atividades são executadas por
um ocupante e que se situa em uma posição no organograma organizacional.
As normas e procedimentos de funcionamento do Plano de Cargos e Salários servem
para orientar as decisões das pessoas que têm atribuição de definir ou alterar os salários
dentro da empresa.
Como resultado a empresa terá uma estrutura de Cargos bem definida, permitindo
melhorar seu organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa, além disso,
um programa de descrição e análise de Cargos produz subsídios para recrutamento e
seleção de pessoas, para identificação das necessidades e elaboração de programa de
treinamento, para planejamento da força de trabalho, bem como avaliação de
desempenho e remuneração variável.
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Segundo Barbosa [2010], é importante atentarmos que um plano de Cargos e salários e
até mesmo de carreira é fundamental para atrairmos e principalmente, mantermos
talentos, pois nele está incutido um sentimento motivador muito forte. A política do jeitinho
não pode existir em ambientes altamente competitivos onde a profissionalização é a
chave para o sucesso.
Atualmente não há Legislação Trabalhista que trate especificamente da Gestão de
Cargos e Salários. No entanto, indiretamente, há princípios que acabam por proteger o
trabalhador de certas incoerências ou distorções que possam ocorrer em suas
remunerações, que no caso específico desta empresa é conhecido, mas como poucos
funcionários acionam a justiça torna o procedimento “lucrativo”. Claro que no âmbito do
que a empresa entende por lucro, pois, se analisado em profundidade, poderá render
muito mais se houver profissionalização, além dos chamados ganhos agregados.
A falta do Plano de Cargos e Salários na empresa geralmente traz definições de salários,
promoções ou reconhecimentos sem uma adequada avaliação para esse
reconhecimento, totalmente explicito nesse caso. A importância do Plano de Cargos e
Salários está na possibilidade de se garantir esta isonomia, através do exercício da
avaliação da estrutura funcional, separando tarefas e responsabilidades que
corresponderão a cada cargo, atribuindo-lhes valores justos e coerentes.
A essência para o bom andamento de uma organização atrativa à massa trabalhadora,
em geral e em especial aos "talentos", está na garantia de seus valores, na solidez e
transparência de suas ações. Em enxergar possibilidades de crescimento por mérito, no
reconhecimento justo as suas atividades.
Agora, trabalhando na readequação dessa empresa, de acordo com sua realidade,
realizando entrevistas e outros estudos. O processo não será fácil e, compete à empresa
entender sua importância e investir conscientemente, pois o ganho virá de inúmeras
vertentes e, com certeza, para a área de Gestão de Pessoas. A satisfação no rosto doempregado é impagável.
Esse é o papel do Gestor Administrativo ou de Cargos e Salários: Exibir o negociador que
existe em cada um, a todo instante, é apenas parte do encantamento que essa área pode
oferecer.
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UNIDADE 5 Delineamento dos Cargos
Objetivo: Conceituar e caracterizar Cargos; servindo como base para o aprofundamento
do estudo nas próximas unidades deste curso.
O que é um Cargo?
Em termos de análise e avaliação de Cargos, é preciso caracterizar corretamente o que
se deve entender por cargo. Todos os dias são realizados, em qualquer organização, um
número bem variado de tarefas.
Quando um mesmo funcionário executa uma série de tarefas, essas constituem um
número de trabalho. Conclui-se, assim, que uma organização dispõe de postos de
trabalho na mesma proporção de colaboradores que tiver em seus quadros.
Diz-se então que:
“Cria-se uma tarefa sempre que for preciso usar um esforço humano para uma
finalidade específica. A finalidade pode ser física, como puxar ou levantar algo; oumental, como planejar ou explicar uma determinada ideia. O esforço pode ser
empregado para mudar determinado material ou meramente para manter a posição
desse mesmo material. Esta pode ser tangível, como tábuas ou pregos, ou
intangível, como números e palavras”.
1 - Cargo é, portanto, um conjunto de funções de mesma natureza e complexidade.
2 - Função é o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.
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Por seu turno, quando existem tarefas em número suficiente para levar ao emprego de
uma pessoa, justifica-se a criação de um posto de trabalho, o qual constitui num conjunto
de deveres, tarefas e responsabilidades.
O posto de trabalho, por sua vez, conduz ao Cargo, o qual é caracterizado como sendo:
Um grupo de posições (ou postos de trabalho) que são idênticas no que se diz respeito às
suas tarefas principais ou significativas. Portanto, um Cargo pode ser considerado como
sendo: um grupo de posições ou postos de trabalho que são suficientemente semelhantes
para serem englobados numa mesma análise. Apesar disto, o analista deve sempre tratar
um cargo como sendo desempenhado por um único trabalhador, embora seja a sua
análise um composto de diversas posições.
Há uma estreita relação entre Cargo e a forma de se conceber a divisão do trabalho, ou
seja, com a arquitetura organizacional [SOUZA, Maria Zélia, 2008]. Dessa forma, se a
estrutura organizacional tende a uma modelagem predominantemente mecânica, os
Cargos serão delineados segundo essa modelagem, ou seja, com tarefas padronizadas e
rotineiras, exigindo pouca autonomia do ocupante, uma vez que as premissas que
norteiam esse modelo são a permanência e a estabilidade do ambiente, dos processos e
da tecnologia. Uma modelagem orgânica ao contrário, pauta-se por uma abordagem que
privilegia a instabilidade como fator de aperfeiçoamento. Assim, os Cargos são
concebidos levando-se em consideração, mais que as tarefas que o compõe, mas as
estratégias, os processos, a estrutura e as pessoas. No modelo orgânico, há uma mínima
formalização das tarefas, valorizando a resolução dos problemas de modo que o grau de
autonomia do ocupante se amplie.
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O processo de delineamento dos Cargos concretiza-se através de:
Levantamento e análise de funções;
Estruturação;
Titulação;
Descrição;
Especificação dos Cargos.
Levantamento e Análise de Funções
Começa com um levantamento minucioso das tarefas que compõem cada cargo.Geralmente entrevistas, questionários, testes de verificação e observação local são os
métodos mais utilizados para se efetuar o levantamento de funções.
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Estruturação dos Cargos
Os Cargos podem ser estruturados de duas formas distintas: Cargo Amplo (enriquecido)
ou Cargo Restrito. Quanto mais mecânicas forem as modelagens organizacionais, mais
restritos tenderão a ser os Cargos.
O Cargo Amplo por sua vez, inclui sob o mesmo título um número maior de funções.
Nessa fase, uma atenção especial é dada à inclusão, no Cargo, de uma maior
diversificação de tarefas, maiores responsabilidades e desafios.
A estruturação, a partir da concepção de Cargos Amplos, proporciona à organização
maior flexibilidade na utilização das pessoas, além de permitir ao empregado maiores
oportunidades de realização de suas potencialidades e melhor aproveitamento de sua
capacitação profissional.
Titulação de Cargos
Titular Cargos, como o próprio nome indica, é dar-lhes nome. Toda organização, mesmo
não tendo desenvolvido um Plano de Cargos e Salários, possui um rol de Cargos que
utiliza quando da admissão de empregados: são aqueles que constam dos registros
funcionais e na carteira de trabalho do empregado. O nome dos Cargos deve ser
descritivo, isto é, deve dar uma ideia do trabalho executado, sendo, de preferência, breve
e de fácil utilização.
Ao se titular ocupações oficialmente regulamentadas, deve-se assegurar que os requisitos
relativos à escolaridade tenham sido observados.
Descrição de Cargos
Com base na compilação das atribuições constantes dos levantamentos de funções, já
devidamente analisadas, faz-se necessária a descrição do cargo de forma organizada e
padronizada. A descrição se refere ao cargo e não ao seu ocupante. Desta forma, são
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descritas as tarefas que o ocupante realiza, porém de forma impessoal. Descrever um
cargo é: detalhar o que faz o ocupante; como e por que, faz determinadas atividades.
Especificação de Cargos
Especificar um cargo é detalhar quais são os requisitos mínimos que o ocupante deve
possuir para o bom desempenho de suas atribuições. Portanto, são os requisitos que
definem o Perfil do Cargo na empresa. Dessa forma, o ocupante estará em condições de
traçar seu Plano de Trabalho e as ações que deve realizar para contribuir para a
consecução dos objetivos organizacionais.
Ao se definir o conjunto de responsabilidade e obrigações, indica-se quais produtos
devem ser desenvolvidos, isto é, o que deverá ser feito para que os objetivos e metas
sejam atingidos.
O conjunto de responsabilidades passa a ser o contrato de desempenho do ocupante do
cargo, no qual fica estabelecida a finalidade de sua permanência na organização e o que
deve realizar para fazer parte de seu quadro efetivo e produtivo.
Geralmente, faz parte da Especificação de Cargos: o grau de escolaridade, a experiência
mínima necessária, bem como as responsabilidades entre outros fatores.
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UNIDADE 6 Análise de Cargos
Objetivo: Detalhar o processo de Análise dos Cargos existentes numa organização – pré-
requisito para a implantação de uma política de Administração de Cargos e Salários. Ao
final desta unidade, oferece-se um diagrama detalhando alguns aspectos fundamentais a
serem observados na Análise de Cargos.
Etapas da Análise de Cargos
O processo de analisar Cargos envolve algumas etapas que devem considerar a
organização em constante e dinâmica e processo de mudança. Os Cargos devem ser
constantemente descritos, analisados e redefinidos para acompanhar as transformações
na organização e no seu conteúdo.
A Análise do Cargo pressupõe um estudo cuidadoso de cada cargo, cujo propósito é
verificar:
• O cargo que envolve;
• O que o ocupante do cargo faz;
• Como executa suas tarefas;
• Que condições são exigidas para a execução do trabalho;
• Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão
ser desempenhadas;
• A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu
superior imediato;
• Quais qualificações são necessárias ao ocupante do cargo;
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• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja,
quem serão os seus subordinados e/ou supervisores.
Basicamente, a Análise de Cargos é o processo que visa: obter, analisar e registrar
informações relacionadas com os cargos.
Os primeiros passos são; examinar a estrutura da organização total e de cada cargo para
definir quais as informações requeridas pela Análise de Cargos, depois selecionar os
cargos a serem analisados e ajustar os dados necessários para análise, e por último
preparar as descrições e especificações de Cargos. Isso tem como função: fazer um
planejamento de RH, desenhos de Cargos, recrutamento e seleção, treinamento,
avaliação de desempenho, remuneração e benefícios e a avaliação dos resultados.
A Análise de Cargos é um instrumento indispensável à Gestão de Recursos
Humanos da empresa, pois tem por propósito central pesquisar as atividades
da execução do trabalho, bem como investigar as demandas sobre a mão de
obra; independente do tipo e nível de emprego.
Sendo uma sistemática impessoal, a Análise de Cargos esta centrada unicamente no
Cargo e não em seu ocupante.
Antes de continuar, convém fazer uma distinção entre:
Análise de Cargos: é o processo que tem como objetivo determinar e registrar
informações relacionadas com a natureza de um cargo específico.
Avaliação de Cargos: é o processo que determina o valor de um cargo na empresa, bem
como avalia a sua relação com outros cargos, da mesma organização.
Classificação de Cargos: é o agrupamento de diversos casos, os quais correspondem a
um determinado nível salarial. Esses cargos podem ser de natureza diversa, mas têm em
comum uma remuneração bastante parecida.
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na escala de promoções.
Mostra aspectos de diferenças
essenciais entre cargos. Fornecem
dados para estabelecimento de umpadrão de tarefas para o cargo.
de cada cargo pela equipe de liderança.
Estabelece uma base para estudos de métodos
detalhados.
Orienta a seleção de projetos e equipamentos.
Facilita definição de autoridade e
responsabilidade.
Esclarece esquema de promoção.
Orienta responsável pela avaliação de mérito.
Avaliação de eficiência.
Especificação do Cargo
Estabelece pré-requisitos
necessários para o ocupante do
cargo.
Determina necessidades físicas para
cada cargo.
Obtêm dados sobre as condições de
trabalho, probabilidade de acidentes
e etc.
Expõe os fatores mais importantes
para consideração de dificuldade de
cargo.
Seleção de pessoal
Programas de treinamento
Estudos de segurança
Estudos de higiene industrial
Estudos de segurança ambiental
Avaliação do cargo
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UNIDADE 7 Métodos de Análise de Cargos- Observação Direta
Objetivo: Abordar um dos métodos de Análise de Cargos mais utilizados: o método daObservação Direta.
Introdução
Um dos problemas mais sérios em Administração de Recursos Humanos
é obter uma atmosfera de compreensão e colaboração mútua entre o
ocupante de um determinado cargo e o Analista de Cargos da empresa.
Por essa razão, há que ser feito um esclarecimento claro e objetivo junto
ao ocupante do cargo sobre as reais finalidades da análise de suas tarefas, e o que isso
representa para a elaboração de um bem cuidado Programa de Análise de Cargos.
Os métodos de análise de cargos mais usuais são os seguintes:
7.1. Método de Observação Direta
O método de Observação Direta constitui-se no primeiro dos métodos empregados na
Análise de Cargos, sendo, atualmente, um dos mais utilizados e conhecidos pelas
empresas.
Basicamente, o método de Observação Direta busca responder as seguintes questões
básicas:
• O que faz o empregado?
• Como faz o serviço?
• Por que faz o trabalho?
• Quais são os requisitos exigidos para se executar o trabalho?
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• Em que condições físicas são desenvolvidas o trabalho?
Para que o método de Observação Direta da Análise de Cargos possa ser bem
executado, cabe ao Analista observar os seguintes aspectos:
a) Antes de aplicar o método, adquirir um conhecimento o mais completo possível do
conjunto de tarefas que compõe o cargo a ser analisado;
b) Estudar toda a documentação existente em relação ao cargo pesquisado;
c) Se existirem, estudar todos os formulários utilizados no trabalho a ser analisado.
Sua aplicação é mais recomendável para cargos onde as tarefas ocorrem em situações efatos mensuráveis e tangíveis, tais como em operações manuais e trabalhos de indústria,
que sejam de caráter repetitivo.
Vantagens e limitações do Método de Observação Direta
Como vantagens, merecem citações:
a) Autenticidade e objetividade dos dados obtidos, uma vez que estes são apresentadossem levar em conta os interesses do ocupante do cargo;
b) A organização dos dados é sistemática e homogênea;
c) Adequada equivalência entre os dados obtidos e a fórmula básica da Análise de
Cargos (o que faz; como faz; por que faz)
Por sua vez, as limitações do método são as seguintes:
a) O sistema tem um custo elevado, pois a observação, para ser completa, exige um
tempo prolongado por parte do analista;
b) A simples observação, sem o contado direto com o ocupante do cargo, faz com que a
obtenção de dados importantes seja prejudicada;
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c) O analisado pode, com razão ou sem ela, negar-se a aceitar o resultado da pesquisa,
alegando que não participou do processo pessoalmente com opiniões e observações
pessoais.
Em face de tais circunstâncias, é recomendável que todo o Método de Observação Diretaseja empregado em combinação com outros sistemas, principalmente com o Método da
Entrevista.
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Essa escolha deve basear-se em pessoas que:
a) Conheçam bem os cargos a serem analisados;
b) Identifiquem as finalidades da análise;
c) Conheçam bem o significado das expressões utilizadas no questionário, bem como as
questões aí formuladas a fim de que as respostas se situem num certo grau de
normalização.
Qual deve ser o conteúdo do Questionário?
Desde que as pessoas que irão proceder à elaboração do questionário
sejam selecionadas conforme sugestões anteriormente referidas há uma
vantagem marcante nesse procedimento; as questões a serem
formuladas serão mais assimiladas pelos colaboradores que irão
respondê-las. Tanto da parte dos trabalhadores como de seus superiores imediatos.
Por esse motivo, é imprescindível, que os tópicos do questionário sejam apresentados de
modo claro e objetivo, diferenciando-se um dos outros, sem que haja superposição entre
eles.
Na verdade, os pontos do questionário devem ser formulados de maneira direta e
baseados no que, efetivamente, é necessário saber, sobre o cargo analisado.
Finalmente, vale registrar que o conteúdo do questionário deve ser ordenado de forma
lógica, possibilitando, aos analistas, o registro dos dados para utilização posterior.
A seguir, um modelo simplificado de Análise de Cargos, que deve ser adaptado, pelo
analista, em função das necessidades específicas de sua organização.
Questionário de Análise de Cargos
Respondido pelo interessado X e pelo supervisor Y
1. Examine cuidadosamente todo o questionário antes de escrever as respostas.
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2. Analise unicamente o cargo, não as características individuais do seu ocupante.
3. Responda todas as perguntas de modo claro, objetivo e conciso.
4. Caso seja necessário, utilize folhas adicionais.
Nome completo do cargo_________________________________________
Título do cargo_________________________________________________
Unidade (departamento, seção, setor, serviço, filial, fábrica, etc.), onde é exercido o cargo
_____________________________________________________
Nome completo do superior hierárquico imediato do ocupante do cargo
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
A) FINALIDADE DO CARGO (para que serve o cargo)?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
B) ATIVIDADES DESENVOLVIDAS (a ser respondido pelo empregado ocupante do
cargo). Em ordem de importância, indique as atividades desenvolvidas no exercício do
cargo. Indicar, também, a porcentagem de tempo dedicado a cada atividade. Incluir todas
as atividades (mesmo aquelas de caráter periódico ou espontâneo).
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
C) REQUISITOS PARA O CARGO (devem ser escritos, separadamente, pelo ocupante
do cargo e por seu supervisor imediato).
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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As máquinas, equipamentos e instrumentos.
__________________________________________________________________
O contato do ocupante do cargo com outras pessoas, além do seu superior hierárquico e
de seus subordinados.
__________________________________________________________________
O dinheiro; título e outros papéis financeiros.
__________________________________________________________________
A determinação dos procedimentos e métodos de trabalho.
__________________________________________________________________
As tarefas administrativas (correspondência, arquivo, etc.).
__________________________________________________________________
C.7. Indique se o cargo exige requisitos físicos especiais (robustez, estatura, peso, força,
vista, etc.). Em caso afirmativo, explique as razões.
__________________________________________________________________
C.8. Indique com qual porcentual, no exercício do cargo, o ocupante passa.
Sentado ____%
Conduzindo veículos ____%
Em pé ____%
Outros____%
Em movimento ____%
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C.9. Indique se o cargo analisado exige um esforço físico especial como, por exemplo,
levantamento e transporte de materiais e outras tarefas que exijam fadiga anormal.
______________________________________________________________________
C.10. Indique os riscos e perigos que o cargo envolve.
__________________________________________________________________
C.11. Descreva qualquer condição que, relacionada com a natureza do cargo, pode ser
considerada indesejável incômoda ou desfavorável, tais como: ambiente, poeira, gás,
temperatura, ruído, etc., especificando o tempo que deve permanecer em tais condições.
__________________________________________________________________
C.12. Indique o número de horas trabalhadas; por semana e por mês.
__________________________________________________________________
C.13. Indique se o cargo em questão envolve chamado de emergência e trabalho
extraordinário. Especifique a frequência de ambos os casos; segundo média mensal de
horas extraordinárias.
__________________________________________________________________
C.14. Indique se o cargo supõe a ausência do trabalhador da sua residência, durante a
noite; em caso afirmativo, especificar quantas vezes e por quanto tempo.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Data:____/____/_______
_________________________________
Assinatura
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O modelo a seguir dá um exemplo de questionário para estudo do cargo que deve ser
preenchido unicamente pelo seu ocupante.
Modelo do Questionário de Análise de Cargos.
Nome_________________________ Ref.IBM________________________
Seção____________________________ Setor____________
Divisão_______________________
Departamento________________ Local________________ Data__________
formulário__________________
Nº ____________________
QUESTIONÁRIO PRELIMINAR PARA ESTUDO DE CARGOS
Instruções Gerais:
Este Questionário constitui o primeiro passo para o desenvolvimento de uma política
salarial baseada na técnica de Avaliação de Cargos. Ele não se refere à pessoa, mas
apenas ao cargo que ela está ocupando.
O objetivo é saber quais as tarefas que um funcionário deve desempenhar no exercício do
seu cargo, qual a sua dificuldade, a sua responsabilidade, etc..
IMPORTANTE: A sua colaboração no preenchimento desse questionário é decisiva
e, para tal, recomendamos-lhe atenção aos seguintes tópicos:
1. Leia com atenção cada pergunta, até a total compreensão do seu sentido.
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2. RESPONDA CLARA E COMPLETAMENTE CADA ITEM, anexando sempre que
necessário uma folha complementar à sua resposta.
3. NÃO DEIXE DE RESPONDER A NENHUMA PERGUNTA, indicando quando no
seu entender não houver necessidade de resposta.
4. Ao ter respondido as perguntas, devolva este questionário ao seu Supervisor. ELE
O ENCAMINHARÁ AO DEPARTAMENTO DE ORGANIZAÇÃO.
5. ESTE QUESTIONÁRIO é PRELIMINAR e deverá ser complementado com a
entrevista pessoal, por elementos do Departamento de Organização.
Perguntas:
1 - Qual o nome pelo qual é conhecida a função que você exerce dentro da companhia?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 – Quais os outros nomes que existem na companhia para o mesmo trabalho que você
faz?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3 – Você gostaria de sugerir alguma outra denominação para o seu cargo? Qual?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4– Como uma pessoa na sua posição pode ser promovida para um cargo imediatamente
acima do seu?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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5 – Promovida de quais posições (imediatamente inferiores da sua) uma pessoa pode
atingir o seu cargo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
6 – Anote aqui as tarefas que executa diariamente. Procure classificar os diversos tipos
de tarefas diárias em grupos semelhantes.
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__________________________________________________________________
7 – Descreva abaixo as tarefas semanais.
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8 – Informe os trabalhos que executa regularmente por: quinzena, mês, trimestre ou
semestre.
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__________________________________________________________________
9 – Relacione abaixo as tarefas que executa ocasionalmente, explicando o motivo dessa
mudança. Se essas tarefas são esporádicas e/ou se substitui alguém em seu
impedimento.
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10 – Qual a parte mais difícil do seu cargo? Por quê?
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11- De qual departamento; divisão; setor ou seção provém o trabalho que lhe cabe
executar?
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12 – Depois de terminado, para onde e para que fase segue seu trabalho?
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13 – Que máquinas ou equipamentos você deve empregar para fazer suas atribuições?
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14 – Seu trabalho é conferido ou revisto por alguém? Totalmente ou em parte? Em caso
de afirmativa. Quem o confere?
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15 – Se seu trabalho não é conferido, quando e quem descobrirá um erro que você possa
cometer?
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16 – Suas atribuições exigem que verifique o(s) trabalho(s) do(s) outro(s)? Caso
afirmativo. Qual (is), de quem e por quê?
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17 – Você recebe instruções sobre como proceder nas diversas fases de suas tarefas?
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18 – Você precisa manter contatos com pessoal de outra seção, setor, divisão,
departamento de outras empresas, para cumprir o seu trabalho? Em caso afirmativo. Que
tipo de contato estabelece, isto é, por carta, telefone pessoal, e que gênero de informaçãodá ou recebe?
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________________________________________________________________________
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Vantagens e Desvantagens do Método do Questionário
A grande vantagem do Questionário é que pode ser respondido,
simultaneamente, tanto pelo ocupante do cargo como por seu superior
imediato, permitindo um análise mais completa das respostas.
Por outro lado, o Método do Questionário apresenta as seguintes limitações:
a) O nível de dificuldade, para responder, por parte de alguns trabalhadores, limita oalcance do método;
b) É difícil e problemático obter respostas padronizadas;
c) Raramente poderia ser utilizado como único método. Representando mais um
ponto de partida, uma coleta inicial de dados para a análise, necessitando do
reforço de outro método para seu devido complemento.
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UNIDADE 9 Métodos de Análise de Cargos - Entrevista Direta
Objetivo: Em prosseguimento às duas unidades anteriores, analisar o método de
Entrevista Direta e alguns modelos para aplicação dos mesmos.
Entrevista Direta
Esse Método consiste em recolher os elementos concernentes ao cargo que se deseja
analisar. Processo esse realizado por meio de um contato verbal com:
a) O empregado que executa as tarefas constantes do cargo;
b) O supervisor imediato desse colaborador.
A entrevista pode ser feita tanto separadamente, com cada um dos envolvidos acima
mencionados, como em conjunto com ambos os interessados.
Dinâmica da Entrevista Direta
Durante a pesquisa, o Pesquisador deve levar em conta a finalidade central da análise,
separando, desde a primeira etapa, da coleta de dados; o que é importante no cargo e o
que não é.
Seguem algumas sugestões para um melhor procedimento do Pesquisador de Cargos,
antes da entrevista e durante a mesma:
a) É recomendável que o Supervisor imediato do Entrevistado seja informado antes
que ocorra o contato com o empregado; é indispensável que o chefe do analisado
dê sua aprovação à entrevista.
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b) É necessário levar em conta as reações e características dos empregados
entrevistados.
c) O entrevistador não deve assumir, diante do entrevistado, uma atitude de
superioridade ou de contrariedade.
d) O analista deve abster-se de dar sugestões ou conselhos sobre as tarefas
executadas pelo empregado, devendo limitar-se a recolher os fatos, sem comentá-
los.
Abaixo um exemplo de roteiro para Entrevista Direta para Cargos (manual).
EMPRESA ENTREVISTA PARA ANÁLISE DE CARGOS
Pessoas entrevistadas:
Empregado. (X) Data: _____________
Supervisor imediato. (Y) Data: _____________
Unidade (departamento, seção, serviço, fábrica, filial etc.)
__________________________________________________________________
Cargo:
a) Denominação atual._______________________________________
b) Outras denominações existentes. ____________________________
Outros cargos similares na empresa ________________________________
Resumo do trabalho executado pelo ocupante do cargo:
__________________________________________________________________
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Desenvolvimento das tarefas relativas ao cargo analisado:
a) Tarefas principais e contínuas.
__________________________________________________________________
b) Outras tarefas importantes, mas complementares.
c) Tarefas esporádicas executadas.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
• Máquinas e equipamentos utilizados:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Relacione, nos parênteses, com que frequências ocorrem às situações listadas:
I – Raramente
II – Com frequência
III - Com muita frequência
1) Que tipos de decisões devem ser tomadas e com que frequência?
a) Cumprir ordens escritas ou verbais ( )
b) Realizar operações rotineiras. ( )
c) Efetuar tarefas de oficina. ( )
d) Analisar problemas variados. ( )
e) Analisar problemas complicados. ( )
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2. Que tipo de supervisão o analista executa?
a) Supervisão imediata e contínua. ( )
b) Supervisão imediata e esporádica. ( )
c) Supervisão geral. ( )
d) Direção geral. ( )
3. Quais das seguintes atitudes são exigidas para realizar o seu trabalho?
a) Escrever, ler e seguir instruções verbais. ( )
b) Somar, diminuir, multiplicar e dividir. ( )
c) Interpretar planos correntes. ( )
d) Ajustar máquinas ou partes delas. ( )
e) Efetuar operações matemáticas complicadas e
interpretar planos complexos. ( )
f) Outros tipos de trabalhos complicados. ( )
4. Que nível de instrução é exigido para o exercício do seu cargo?
a) Primeiro grau completo. ( )
b) Primeiro grau parcial. ( )
c) Segundo grau completo. ( )
d) Segundo grau parcial. ( )
e) Terceiro grau completo. ( )
f) Terceiro grau parcial. ( )
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g) Tipo de especialização exigida: ______________________________________
5. Assinale a opção correspondente aos anos de experiência exigidos para o exercício do
cargo?
a) Até um ano
b) De um a três anos.
c) De três a cinco anos.
d) Mais de cinco anos.
Tipo de experiência requerida:
______________________________________________________________________
6. Em que posição executa o trabalho? Assinale a opção correspondente.
a) Sentado.
b) Em pé.
c) Em posição inclinada.
d) Principalmente caminhando.
Durante a jornada de trabalho,
em porcentagens médias até:
25%
_____
_____
_____
_____
50%
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_____
_____
_____
75%
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_____
_____
100%
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7. Que esforços físicos são exigidos para a execução do trabalho? Assinale a opção
correspondente.
a) Ligeiros.
b) Médios.
c) Pesados (de 15 a 40 kg).
d) Muito pesado (mais de 40 kg).
Durante a jornada de trabalho,
em porcentagens médias até:
25%
_____
_____
_____
_____
50%
_____
_____
_____
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75%
_____
_____
_____
_____
100%
_____
_____
_____
_____
8. Qual é o nível de atenção exigida para a execução do trabalho?
_________________________________________________________________
9. Qual a probabilidade existente do trabalhador sofrer os seguintes acidentes?
a) Cortes, queimaduras e lesões não graves.
b) Feridas e queimaduras graves, lesões na vista.
c) Amputações e invalidez permanentes.
d) Morte.
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Durante a jornada de trabalho,
em porcentagens médias até:
25%
_____
_____
_____
_____
50%
_____
_____
_____
_____
75%
_____
_____
_____
_____
100%
_____
_____
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10. O trabalho apresenta características específicas de periculosidade?
a) Gases nocivos, cheiros desagradáveis.
b) Ácidos.
c) Poeiras e gordura.
d) Calor.
e) Roupas especiais, máscaras.
f) Ruídos.
g) Vibrações.
11. Qual é a responsabilidade do analisado em relação à segurança de seus colegas?
a) Nenhuma responsabilidade de provocar danos a outros.
b) Alguma possibilidade de provocar danos leves.
Pouca Média Muita
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c) Grande possibilidade de provocar danos leves.
d) Alguma possibilidade de provocar danos graves.
e) Grande possibilidade de provocar danos graves.
Pouco
tempo
Metade da
jornada de
trabalho
Muita
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_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
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12. Qual responsabilidade tem o entrevistado, no que diz respeito ao patrimônio da
empresa? Pode provocar a perda de equipamentos, materiais e ferramentas no valor de:
a) Um salário mínimo.
b) Entre dois e cinco salários mínimos.
c) Entre cinco e oito salários mínimos.
d) Acima de oito salários mínimos.
Data: _____/_____/________
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Assinatura do Analista de Cargos
Vantagens do Método de Entrevista Direta
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Os principais pontos positivos desse Método são:
a) Obtém informações acerca do cargo diretamente dos empregados que melhor o
conhecem.
b) Incentiva, igualmente, a participação de outros interessados diretamente ligados ao
resultado da Análise.
c) As dúvidas podem ser discutidas e esclarecidas de imediato.
d) Mesmo indiretamente, o método possibilita um enfoque normal e racional para a
reunião de dados na Análise de Cargos.
Desvantagens do Método da Entrevista Direta.
Como limitações do Método, destacam-se as seguintes:
a) Se não for corretamente aplicado, o Método presta-se a inúmeros inconvenientes,
como, por exemplo: despertar no entrevistado reações negativas, as quais serefletem post
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