1 definizione i sistemi direzionali rappresentano linsieme dei processi volti a governare in modo...
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1
DEFINIZIONE
I Sistemi direzionali rappresentano l’insieme dei Processi volti a governare in modo integrato le organizzazione complesse, in termini di Strategia; allocazione delle Risorse; Controllo delle Attività.
3.I Sistemi Direzionali
•Gerarchia delle informazioni.•Griglia utenti/indicatori.
3.1 Elementi concettuali
Output standard dell’analisi delle informazioni direzionali
Tab. 3.12
•Descrizione delle dimensioni di analisi.•Descrizione degli indicatori.
Analisi delle caratteristiche delle informazioni direzionali
Fase/elemento logico della progettazione
Output della progettazione
•Flusso del processo.•Griglia delle responsabilità nel processo.
Utilizzo delle informazioni.
Flusso del processo organizzativo di produzione dell’informazionedirezionale
Scambi informativi fra sistemadirezionale e sistema operativo
SistemaDirezionale
Sistema operativo
Obiettivi Risultati
33.1 Elementi concettualiFig. 3.1
Categorie fondamentali dei sistemidi pianificazione e controllo
43.1 Elementi concettualiTab. 3.2
Pianificazione strategica
(Strategic planning)
Determina e controllagli obiettivi globali dell’impresa (per esempio, quali prodot-ti fare, in quali merca-ti entrare, quali sta-bilimenti costruire).
Determina e controllagli obiettivi economicie patrimoniali (peresempio, il budget delle vendite).
Pianifica gli obiettividelle attività (per esempio, il program-ma di spedizione deiprodotti) assicurando che le attività proce-dano nel modo pre-fissato.
Controllodirezionale
(Management control)
Controllooperativo
(Operations control)
Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo ( ANTHONY )
53.1 Elementi concettualiFig. 3.2
Pianificazionestrategica
Controllo direzionale
Controllo operativo
Profilo informativo dei livelli decisionali
63.1 Elementi concettualiTab. 3.3
Dettaglio Frequenza Fonte
Pianificazionestrategica
Dati sintetici. Bassi.
Volumi
Esterna e interna.
Episodica e bassa.
Controllo operativo
Dati analitici. Da medi a alti. Interna.Periodica econtinua.
Controllodirezionale
Dati sintetici. Da bassi a medi. In prevalenzainterna.
Periodica eprefissata.
Principali proprietà dell’informazione direzionale ( indicatori che misurano le prestazioni aziendali )
73.1 Elementi concettualiTab. 3.4
Tipo di proprietà
Attributi semplici.
Tipologiadi valore.
Fase di pianificazione e controllo cui si riferisce l’indica-tore, per esempio, determinazione degli obiettivi, rileva-zione e analisi dei risultati conseguiti.
Proprietà Definizione
Metrica. Unità di misura applicata all’indicatore; allo stesso indi-catore possono essere applicate molteplici unità di misu-ra, per esempio, vendite a quantità, vendite a valore,vendite a peso.
Attributicomplessi.
Procedimento di calcolo applicato per ottenere l’indica-tore, da dati in input al sistema direzionale o da altriindicatori.
Trasforma-zione e cal-colo.
Periodo cui si riferisce l’indicatore, per esempio, mese.
Specifica la provenienza dai dati in input al procedimen-to di trasformazione e calcolo applicato all’indicatore.
Chiavi di segmentazione cui l’indicatore può essere ri-ferito, per esempio, responsabilità, prodotto, cliente, altre.
Dimensione di analisi.
Dimensione temporale.
Fonte.
ProprietàDimensionali (Ipercubo)
Uno stesso elemento puo’ partecipare a differenti gerarchie di aggregazione e
generalizzazione
83.1 Elementi concettualiFig. 3.3
Manu-tenzione
Cdcmagazzino
Cdcscocche
Cdcmontaggio
Cdcspedizione
Staff
Proget-tazione
Produ-zione
Stabili-mento
Acquisti
Azienda
Centrodi costo
Centroausiliario
Centroindiretto
Centro diretto
Intersezione di dimensioni ad es. : MESE-PRODOTTO-FILIALE
93.1 Elementi concettualiFig. 3.4
Dimensione (asse) del tempo
Dim
ensi
one
(ass
e) d
el p
rod
otto
Dimen
sione
(asse
dell
a stru
ttura
)
Segmentazione temporale di indicatori economici103.1 Elementi concettualiTab. 3.5
Ultimo mese
Totaleannuale
Ultimo mese. Budget Eff. Diff.
Progressivoda inizio anno
Indicatorioperativi.
Voci di contoEconomico.
Vendite.Acquisti.Costo personale diretto.Primo margine.Altri costi.Voci varie.Utile.
Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente
N.ro auto fatturate.N.ro auto prodotte.
Segmentazione di indicatori economici per responsabilità113.1 Elementi concettualiTab. 3.6
DIVISIONE I TOTALE AZIENDA
Ultimo mese. Budget Eff. Diff.
DIVISIONE …
Indicatorioperativi.
Voci di contoEconomico.
Vendite.Acquisti.Costo personale diretto.Primo margine.Altri costi.Voci varie.Utile.
Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente
N.ro auto fatturate.N.ro auto prodotte.
Progressivo da inizio anno Divisione …Divisione 1
Totale anno
Segmentazione per prodotto di indicatori economici e operativi123.1 Elementi concettualiTab. 3.7
PRODOTTO I TOTALE AZIENDA
Ultimo mese. Budget Eff. Diff.
PRODOTTO …
Indicatorioperativi.
Voci di contoEconomico.
Vendite.Acquisti.Costo personale diretto.Primo margine.Altri costi.Voci varie.Utile.
Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente
N.ro auto fatturate.N.ro auto prodotte.N.ro ordini ricevuti.Tempo medio consegna.Indice di qualità.Tasso di difettosità
Progressivo da inizio anno Prodotto …Prodotto 1
Totale anno
Segmentazione per cliente di indicatori economici e operativi133.1 Elementi concettualiTab. 3.8
CLIENTE I TOTALE AZIENDA
Ultimo mese. Budget Eff. Diff.
CLIENTE …
Indicatorioperativi.
Voci di contoEconomico.
Vendite.Costo prodotto venduto.Primo margine.Ammortamenti.Altri costi.Voci varie.Utile.
Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente
N.ro auto fatturate.N.ro ordini ricevuti.Tempo medio consegna.Indice di qualità soddisfazione.
Progressivo da inizio anno Cliente …Cliente 1
Totale anno
Segmentazione per attività / prodotto di indicatori economici143.1 Elementi concettualiTab. 3.9
SEGMENTO I TOTALE PRODOTTI
Progressivobudget da inizioanno
Budget Eff. Diff.
SEGMENTO …
1. Voci di contoEconomico.
Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente
Progressivo effettivo da inizio anno Prodotto …Prodotto 1
Effettivo progressivo anno precedente
Vendite.Costi materie prime e approvvigionamento.Costo trasformazione.Costo distribuzione.Costo vendita e marketing.Primo margine.Costo assistenza.Costi comuni.Costo progettazione.Costo ricerca.Costo complessivo.Margine operativo lordo.
Segmentazione per attività e prodotto di indicatori economici153.1 Elementi concettuali
SEGMENTO I TOTALE PRODOTTI
Progressivobudget da inizioanno
Budget Eff. Diff.
SEGMENTO …
Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente
Progressivo effettivo da inizio anno Prodotto …Prodotto 1
Effettivo progressivo anno precedente
2. IndicatoriOperativi vendite.N.ro auto fatturate.N.ro ordini ricevuti.Tempo medio consegna.Indice di soddisfazione.Costi interni.Altri costi.
3. Approvvigiona-mento
N.ro ordini emessi.N.ro fornitori gestiti.Tempo medio consegna.Costi interni.Costo materie prime.Organico.
4. Trasformazione……………….
SegueTab. 3.9
•Indica il numero di elementi nella dimensione; per esem- pio, il numero dei centri di responsabilità, suddivisi nei sottotipi centri di costo e profitto.
Descrizione standard delle proprietà delle dimensioni
163.1 Elementi concettualiTab. 3.10
•Specifica il minimo di dettaglio presente nella dimensione.
Granularità/dettaglio
Proprietà Note
•Indica i sottotipi di elementi presenti nella dimensione; per esempio, il tipo centro di responsabilità comprende i sottotipi centro di costo e centro di profitto.
Tipologia
Cardinalità
•Elenca le gerarchie di aggregazione e di generalizzazione che sono applicate alla dimensione.
Gerarchie
Descrizione standard delle dimensioni (generica azienda automobilistica)
173.1 Elementi concettualiTab. 3.11
Scopo Livello di dettaglio,tipologia, cardinalità
Gerarchie
1.Tempo
Il sistema rilevavalori mensili effettivi e di budget.
2.Responsabilità
•Elemento: mese.•Tipologia: mese effet- tivo, mese budget.•Cardinalità: 24 mesi effettivi, 15 mesi budget.
•Mese/Trimestre/Anno fiscale.•Mese/Anno solare.
Specifica la struttura dei va-ri tipi di centridi responsabili-tà in cui l’azien-da è divisa.
•Elemento: centro di responsabilità.•Tipologia: centro di costo, centro di pro- fitto.•Cardinalità: 2000 centri di costo, 150 centri di profitto.
Dimensione
•Struttura della responsabilità.•Struttura funzionale.•Struttura topologica.•Area geografica.
Descrizione standard delle dimensioni
183.1 Elementi concettuali
Scopo Livello di dettaglio,tipologia, cardinalità
Gerarchie
3.Prodotto
Indica i modellie le versioni del-le automobili.
4.Cliente
•Elemento: modello/ versione/allestimento.•Tipologia: -.•Cardinalità: 2000.
•Classificazione commerciale.•Classificazione com- merciale-geografica.
Indica classi diconsumatori esingoli clientiistituzionali.
•Elemento: cliente.•Tipologia: cliente consumer (segmento), cliente business.•Cardinalità: 500 seg- menti consumer, 1000 clienti business.
Dimensione
•Classificazione commerciale.•Area geografica.
SegueTab. 3.11
Descrizione standard delle dimensioni
193.1 Elementi concettuali
Scopo Livello di dettaglio,tipologia, cardinalità
GerarchieDimensione
SegueTab. 3.11
5.Processo
Indica i processigestionali fonda-mentali in cui èarticolata l’azienda e per-mette la segmen-tazione dei costiper tipo di atti-vità.
•Elemento: attività/ processo.•Tipologia: attività di- rette, attività indiret- te.•Cardinalità: 150 atti- vità.
•Gerarchia dei proces- si.•Contenuto funzionale delle attività.
Specifica se l’indicatore è un input o è calcolato; in questo se-condo caso specifica il procedimento di calcolo; un indicatoresi basa su uno e un solo procedimento di calcolo.
Indica la fase gestionale (o le fasi gestionali) cui l’indicatore è applicato, per esempio, effettivo, piano, budget.
Descrizione standard delle proprietà degli indicatori
203.1 Elementi concettualiTab. 3.12
E’ riportata la descrizione dell’indicatore, normalmenteidentificato da un codice.
1. Indicatore
Proprietà Note
2. Tipologia divalore
3. Trasformazionee calcolo
Indica le dimensioni di analisi applicabili, specificando se ledimensioni siano incrociate (AND) o disgiunte (OR esclusivo).
Specifica le fonti degli input utilizzati per calcolare l’indicato-
re per esempio:•Sistemi aziendali quali ERP e CRM;•Fonti pubbliche esterne (per esempio, Internet);•Procedure manuali interne.
Indica la fase gestionale (o le fasi gestionali) a cui l’indicatore è applicato, per esempio, effettivo, piano, budget.
Descrizione standard delle proprietà degli indicatori
213.1 Elementi concettuali
Specifica le dimensioni temporali dell’indicatore; uno stessoindicatore può avere molteplici periodicità distinte (mese,Settimana, ecc).
5. Dimensionetemporale
Proprietà Note
6. Dimensioni di analisi
SegueTab. 3.12
4. Fonte
Descrizione standard delle proprietà degli indicatori223.1 Elementi concettualiTab. 3.13
Tipo valore(budget,effettivo)
Metri-ca
Trasformazionee calcolo
Dimensionetempo
Dimensionidi analisi Fonte
Indica-tore
Euro. Vendite = Prezzo dibudgetQuantità di budget.
Vendite. Mese.Budget. ResponsabilitàOR Prodotto OR Cliente OR (Attività AND Prodotto).
Sistemadibudget.
Euro. Aggregazione dei va-lori effettivi.
Vendite. Mese.Effetti-vo.
ResponsabilitàOR Prodotto ORCliente OR (At-tività AND Prodotto).
ERP –modulovendite.
………… …… ………… …………
………… …… ………… …………
Indice di soddisfaz.cliente.
Budget;Effetti-vo.
Punti. Input. Sistemi dibudget;
Cliente.
Ricerca di mercato (solo a campione).
Mese.
Fasi e passi generici del processo direzionale233.1 Elementi concettualiTab. 3.14
Pianificazione strategica
Analisi delle strategie:•Analisi del “posiziona- mento”.•Analisi degli scenari.
Pianificazione e controllodelle iniziative strategi-che.
Controllo delle variabilistrategiche e ripianifica-zione.
Definizione del budget:•Formulazione obiettivi.•Sviluppo budget top-down.•Budget territoriale bottom-up.•Aggiustamenti e rilascio.
Consuntivazione dei risultati:•Chiusura mensile ed estra- zione dei dati.•Elaborazione.•Analisi e interpretazione.
Revisione del budget e defini-zione delle azioni correttive.
Controllo direzionale“(controllo budgetario)”
Controllooperativo
Cicli di pianificazione e controllo (annuale, men-sile, giornaliero):•Pianificazione delle ope- razioni.•Controllo di avanzamen-
to del piano.
Controllo delle prestazio-ni operative.
Griglia di “posizionamento strategico” di un gestore telefonico
243.1 Elementi concettualiFig. 3.5
Cartericaricabili
Aziende
AbbonatiTACS
Bas
soA
lto
Bassa Alta
Abbonatiprivati
Redditività
Tas
so d
i cre
scit
a d
el m
erca
to
NB La dimensione dei cerchi rispecchia le entità dei ricavi
Calendario generico del processo di “controllo budgetario”
253.1 Elementi concettualiFig. 3.6
•A formazione obiettivi.•B sviluppo del budget dettagliato.•C budget territoriali (eventuali).•D verifica aggiustamenti e rilascio budget.
•A chiusura contabile e acquisizione dei dati (10 del mese).•B consolidamento ed elaborazione dei rapporti (15 del mese).
1: Budgeting 1: Budgeting
Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic
Disponibilità dell’informazione del mese il 15° giorno del mese successivo
1
2b2a1a 1b 1c 1d
3
2
Schema della griglia di utilizzo delle informazioni (terzo output della progettazione dei S.I.Dir.). Specifica quale
utente riceve che cosa.
263.1 Elementi concettualiTab. 3.15
Responsabile di centro diresponsabilità elementare
Amministratore delegato
Costi Ok, costi di competenza … Ok con dettaglio a livello di Divisione
Ricavi Non applicabile … Ok con dettaglio a livello di Divisione
Indicatori Ok, di competenza … Ok con dettaglio a livello di Divisioneoperativi
……. ……. …
Indicatori Non applicabile … Ok con dettaglio a livello di Divisionepatrimoniali
Schema gerarchico delle informazioni di pianificazione e controllo
273.1 Elementi concettualiFig. 3.7
•Indicatori economici, patrimoniali, finanziari di controllo direzionale.
•Indicatori vari strategici.
•Indicatori fisici.
Livello unitàoperativa
Livello azienda
Livello di divisione
Livello funzionee territorio
Livelli di aggregazione degli indicatori
283.1 Elementi concettualiTab. 3.16
Tipoindicatore Voce
Livello 1“filiale”
Livello 2“direzione”
Livello 3“divisione”
Livello 4“azienda”
Economico.
Redditività.
Strategico.
Operativo.
Ricavi.
Tempi diconsegna alcliente.
Costo delPersonale.
Indice di sod-disfazione delclienteRedditività.
Rilevazionesu campione.
Media pesatadelle conse-gne singole.
Media pesatadi livello 1.
Nontotalizza-bile.
Valore calcolato.
Nonapplicabile.
Somma deitotali dilivello 2.
Totale delfatturatoper filiale.
Somma deitotali dilivello 1.
Somma deitotali dilivello 3.
Somma deivalori dilivello 3.
Media pesatadi livello 1.
Nontotalizza-bile.
Nontotalizza-bile.
Nontotalizza-bile.
Nonapplicabile.
BSCBalanced
ScoreCard
Posizionamento dei metodi di analisi dei requisiti direzionali
293.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
Fig. 3.8
ABSActivityBased
Costing
KPIKey
PerformanceIndicators
CSFCriticalSuccessFactors
Controllo strategico
Controllo dir ez ion
ale
Indicatori finanziari Indicatori fisici
ManagementAccounting
•Immagine verso le altre funzioni aziendali.•Professionalità dei tecnici.•Certificazione processo.•Tecnologia del controllo.•Costo della certificazione.
•Servizio post-vendita.•Costi del processo.•Qualità del prodotto.•Rispetto dell’ambiente.
Livelli di CSF in una generica azienda automobilistica
303.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
Tab. 3.17
•Rapporti con la stampa.•Rete concessionari.•Sicurezza delle vetture.•Affidabilità del prodotto.
Azienda
Livello CSF
Funzione:produzione
Ruolo:responsabile dellacertificazione qualità.
Schema di predefinizione del CSF
313.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
Tab. 3.18
………
Area aziendale
Proprietà CSF
………
………
………
……………… ………
………………
Descrizione CSF Tipo CSF Commenti
………
Possibili tipi di CSF32
3.2 Metodi di analisi dei requisiti informativi direzionali
Tab. 3.19
Tipo CSF
Struttura del settore di attività.
Rispecchiano le aree di eccellenzacomuni a tutte le aziende che ope-rano in un dato settore.
Descrizione Esempi
Fattoritempo-rali.
Fattoriambien-tali.
Fattoricompeti-tivi.
•Rispecchiano la situazione compe- titiva dell’azienda nell’ambito del suo settore.•Possono riferirsi alla strategia competitiva dell’azienda, alla sua posizione specifica nel settore, al- la sua collocazione geografica.
Rispecchiano vincoli esterni allaazienda che condizionano il suc-cesso aziendale.
Si riferiscono al superamento di una situazione contingente, speci-fica della particolare azienda.
•Aziende di consulenza: “Qualità del personale.•Vendor di computer: costo.
•Compagnie aeree che perseguono strategie di differenziazione: quali- tà del servizio e gestione del viag- giatore abituale (frequent flier program).
•Compagnie che perseguono una strategia di costo: politica tariffa- ria, convenzioni con aziende.
•Recupero dell’immagine.•Successo di una fusione o acquisi- zione.
•Rispetto delle norme ecologiche.•Certificazione dei prodotti.
Proprietà degli indicatori che misurano i CSF
333.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
Tab. 3.20
………
CSF(unità aziendalelivello del CSF
e altre note)
Proprietà INDICATORE
………
……… ……………… ………
Descrizionedell’indicatore
Metricaindicatore
Fonti dei dati Motivazione
………
Indicatori CSF per la funzione “Produzione” di una generica azienda automobilistica
343.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionaliTab. 3.21
Indicatori CSF(consuntivo)
Fonte(consuntivo)
Motivazione
1.Costi.
Costo elemen-tare unitario.
Euro.
Metrica(consuntivo)
Fattore determinante per lacompetitività del processodi produzione.
ERP.
Numero.2.Qualità.
Difetti rilevatiin produzione.
ScalaQualitativa.
SistemiPost-vendita.
CSF
Costo comples-sivo unitario.
Euro.
Difetti rilevatiin assistenza.
Numero.
Giudizioclienti.
Misura del livello di qualitàoggettivo.
Interviste. Misura del livello di qualitàpercepito.
Confronto conla concorren-za.
ScalaQualitativa.
Test einterviste.
Indica i gap effettivi.
Indicatori CSF per la funzione “Produzione” di una generica azienda automobilistica
353.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
Indicatori CSF(consuntivo)
Fonte(consuntivo)
MotivazioneMetrica(consuntivo)
3.Qualità.
Confronto conproduzionipassate.
ScalaQualitativa.
Rilevazioni ad hoc.
CSF
Rifiutiprodotti.
Tonnellate.
Materialericiclabile.
Misura dei miglioramenti ottenuti.
Determinanti per l’imma-gine ecologica dell’azienda.
Consumoenergiaelettrica.
Kilowatt.
Test.
Certificazione dell’efficienzaenergetica.
SegueTab. 3.21
Tonnellate.
4.Rispettoambiente.
Robustezza degli indicatori dei CSF
363.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
Tab. 3.22
Costo. Significa-tività.
Robu-stezzarisultan-te.
Indica-tore.
Facilitàcompren-sione.
……..…….. …….. ……..……..…….. ……..
Struttura-zione.
Frequenza.
Valutazione della robustezza dei CSF per la funzioneproduzione di una generica azienda automobilistica
373.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
Tab. 3.23
CostoSignifica-
tivitàRobu-stezza
Indicatore FacilitàStruttura-
zioneFrequenza
1. Costo unitariodiretto.
2. Costo comples-sivo unitario.
3. Difetti riscontratiin produzione.
4. Difetti riscontratiin assistenza.
5. Giudizio deiClienti.
1 2 2 1 1 1,4
1 1 2 1 1 1,2
1 2 2 1 1 1,6
1 4 1 3 3 2,4
2 1 2 2 2 1,8
Valutazione della robustezza dei CSF per la funzioneproduzione di una generica azienda automobilistica
383.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
CostoSignifica-
tivitàRobu-stezza
Indicatore FacilitàStruttura-
zioneFrequenza
6. Confronto con laconcorrenza.
7. Confronto con produzioni passate.
8. Rifiuti da smaltire.
9. Materiale riciclabile.
10. Consumoenergia.
2 4 2 4 3 3
2 1 2 2 2 1,8
3 2 2 2 2 2,2
2 1 2 4 2 2,2
3 2 3 4 3 3
SegueTab. 3.23
Categorie di KPI39
3.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
Fig. 3.9
KPI
Indicatoriconoscitivi
Indicatoridi input
Indicatoricompetitivi
Input Efficienza(di ogni risorsa) Qualità input
Servizio al cliente(per ogni output)
Qualità al cliente(di ogni output)
Output
Costo unitario output
Servizio di input
Durataprocesso
Difetti nonconformità
Risorse
Produttività PuntualitàReclamiCliente
Impianti
Altri Altri
HR
Tasso di utilizzo FlessibilitàAltri
Scorte
Spazio
Altri
Schema a blocchi del sistema di management accounting
403.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
Fig. 3.10
Sistema di budget e reporting (controllo budgetario)
Informazioni trattate: saldi mensili sinteticiFunzionalità di supporto al budgetinge all’elaborazione dei report periodici
Sistema di contabilitàanalitica
Informazionitrattate:
transazioni
Sistema di contabilità industriale
•Parametri (driver)•Costi di periodo
Contabilitàcivilistica
Altri sistemi
Unità di misura in cui è espresso il valore.
Schema di coding block di dettaglio di un sistema integrato
413.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
Tab. 3.24
Indica il macroprocesso cui si riferisce la transazione conta-bile.
Indica la Società legata cui si riferisce il conto.
Indica se il conto in oggetto sia civilistico o gestionale e se siadi budget o effettivo.
Specifica il periodo e la data cui la transazione si riferisce.2. Data-periodo.
Chiave Descrizione
3. Tipo conto.
1. Società.
4. Macroprocesso.
5. Unità di misura(metrica).
Progetto o prodotto cui si riferisce il dato.
Schema di coding block di dettaglio di un sistema integrato
423.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
Indica l’unità aziendale cui si riferisce il dato.
Specifica il business cui si riferisce la transazione.
Codice del cliente o fornitore cui la transazione può farriferimento.
Zona territoriale della transazione.7. Area geografica.
Chiave Descrizione
8. Partitario clienteo fornitore.
6. Settore-Prodotto.
9. Centro diresponsabilità.
10. Commessa(Progetto).
SegueTab. 3.24
Flusso della contabilità industriale secondo il metodo ABC
433.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
Fig. 3.11
Vista di assegnazione dei dati
Attività
Cost object
Parametri di costo
Specifiche dellaattività
Misure diprestazione
Processi
Risorse
Assegnazionecosti delle
risorse
Assegnazionecosti diattività
Oggetti di costo
Vista di processo
Driver delle attività
Driver delle risorse
Output fondamentali dell’analisi del Management accounting
443.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionaliTab. 3.25
2. Struttura del coding block.
3. Obiettivi e utenti del sistema di Management accounting.
1. Elenco delle variabili critiche.
4. Piano dei conti e struttura dei centri di responsabilità.
5. Flusso del processo di controllo.
7. Trattamenti contabili di dettaglio.
8. Analisi della contabilità industriale.
6. Mappa di utilizzo dei dati.
9. Lista delle fonti dei dati•Proprietà dei sistemi in input.
10. Funzioni del sistema ( = requisiti applicativi)•Schema dei report (per esempio, tracciato della pagina Web che presenta i CSF).•Modalità di presentazione e distribuzione delle informazioni (per esempio, pos- sibilità di navigazione sulla base informativa offerte alle diverse classi d’utenza).
Schema della Balanced Scorecard
453.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionaliFig. 3.12
“Prospettiva finanziaria”•Prestazioni di redditività (ritorno sul capitale impiegato, valore aggiunto economico, …).•Prestazioni di sviluppo (tasso di crescita delle vendi- te, generazione di liquidità, …).
Visione&
Strategia
“Apprendimento e crescità”•Fattore “Sistemi”.•Fattore “Personale”.•Fattore “prassi Organizzative”.
“Cliente”•Indicatori generici di risultato.•Indicatori della pro- posizione di valore.
“Processi gestionali interni”•Ciclo di innovazione.•Ciclo operativo.
Schema della prospettiva BSC nella definizione dei processi gestionali interni
463.2 Metodi di analisi dei requisitiinformativi direzionali
Tab. 3.26
1. Progettazione del prodotto.2. Sviluppo del prodotto.
Tipologia processo Macroprocessi
Innovazione.
3. Produzione.4. Marketing e vendite.5. Assistenza post vendita.
Operazioni.
Ambito di utilizzo delle applicazioni SEM
473.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Fig. 3.13
Pianificazione &controllo
delle operazioni
Aree supportate da applicazioni SEM
Aree supportate da applicazioni ERP
Monitoraggio dellePrestazioni critiche (KPI)
Controllo Operativo
PianificazioneStrategica
Controllo Direzionale
MBO
Schema generale dell’architettura SEM
483.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Fig. 3.14
Sistemi ERP & Legacy
Data warehousea selezione Data mart
BSCCorporateDivisionale
Cruscotti gestionali (KPI)•Definizione dei valori.•Rilevazione delle presta- zioni effettive.
Activity Based Management•Strumenti di modellazione delle attività.•Strumenti di calcolo.
Applicazioni per il controllo budgetario•Allocazione top-down.•Aggregazione bottom-up.•Analisi e simulazione profitta- bilità.
Tecnologie direporting e
visualizzazione.
Applicazioni per la definizione della strategia•Analisi competiti- va.•Analisi del valore.
Definizione della strategia
Esecuzione e controllo della strategia
Controllo sull’allocazionedelle risorse/budget
Profilo delle applicazioni SEM
493.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Tab. 3.27
Applicazione e processi supportati
1.Formulazione delle strategie di business.•Posizionamento strategico.•Analisi degli scena- ri.
•Gestione della base di conoscenze.•Supporto alla costru- zione e alla gestione delle matrici di posi- zionamento strategi- co.•Supporto alla costru- zione dell’albero del valore (modello VBM).
•Input da parte dell’ utente.•Informazioni esterne mediate dal sistema di gestione della cono- scenza.•Limitata interdipen- denza con le altre ap- plicazioni.
Macro-funzionalitàcaratteristiche
Informazionielaborate
Modelliconcettuali
•Teorie e modelli sul- la creazione del va- lore (Value Based Management – VBM).•Matrici varie di posizionamento.
Profilo delle applicazioni SEM
503.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Applicazione e processi supportati
2.Pianificazione stra-tegica•Pianificazione delle iniziative strategi- che.
•Supporto alla defini- zione del budget, dei tempi e degli output delle iniziative stra- tegiche.•Gestione dei collega- menti con i sistemi di budgeting e BSC.
•Input da parte dell’ utente e da applicazio- ni per la formulazione della strategia.•Limitata interdipen- denza con le altre ap- plicazioni.
Macro-funzionalitàcaratteristiche
Informazionielaborate
Modelliconcettuali
•Modelli vari.
SegueTab. 3.27
Profilo delle applicazioni SEM
513.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Applicazione e processi supportati
3.Controllo della stra-tegia•Controllo delle va- riabili strategiche: definizione indica- tori, comunicazio- ne, controllo perio- dico.
•Sviluppo della BSC top down o bottom up e costituzione dell’ albero dei valori obiettivo.•Simulazione della ca- tena causa-effetto.•Consuntivazione pe- riodica dell’avanza- mento della strategia.
•Obiettivi: input da par- te dell’utente e da ap- plicazioni per la pia- nificazione (dati condivisi).•Dati consuntivi: estra- zione da data warehouse e data mart.
Macro-funzionalitàcaratteristiche
Informazionielaborate
Modelliconcettuali
•Balanced Score Card – BSC.
SegueTab. 3.27
Profilo delle applicazioni SEM
523.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Applicazione e processi supportati
4.Management byObjectives (MBO)•Assegnamento degli obiettivi ai dirigenti.•Controllo delle prestazioni.
•Definizione dell’albe- ro degli obiettivi per tipo di prestazione lungo la scala gerar- chica dell’azienda.•Definizione e simula- zione del compenso legato al raggiungi- mento degli obiettivi.•Consuntivazione pe- riodica delle presta- zioni effettive e calco- lo dei compensi.
•Obiettivi: input da par- te dell’utente, da BSC, da applicazioni di budgeting (idealmente i dati dovrebbero es- sere condivisi).•Dati consuntivi: estrat- ti da data warehouse e data mart (idealmen- te dovrebbero essere condivisi con le altre applicazioni SEM).
Macro-funzionalitàcaratteristiche
Informazionielaborate
Modelliconcettuali
•Modelli vari.
SegueTab. 3.27
Profilo delle applicazioni SEM
533.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Applicazione e processi supportati
5.Controllo budgetario•Definizione budget.•Consuntivazione periodica.•Revisione periodica.
•Definizione degli scenari.•Analisi what-if, simu- lazioni, confronto fra differenti versioni di budget.•Supporto all’esplosio- ne top-down delle vo- ci e dei centri di responsabilità.•Supporto all’aggrega- zione bottom-up.
•Obiettivi: input da parte dell’utente, da pianificazione strate- gica e/o BSC (ideal- mente i dati dovreb- bero essere condivisi).•Dati consuntivi: estrat- ti da data warehouse e data mart (idealmente dovrebbero essere con- divisi con le altre applicazioni SEM).
Macro-funzionalitàcaratteristiche
Informazionielaborate
Modelliconcettuali
•Management accounting.
SegueTab. 3.27
Profilo delle applicazioni SEM
543.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Applicazione e processi supportati
•Gestione delle versio- ni di budget e ri-pia- nificazione.•Consolidamento di budget divisionali.•Estrazione e norma- lizzazione dei dati consuntivi dai sistemi di base.•Elaborazione dei rap- porti d’avanzamento del budget.
Macro-funzionalitàcaratteristiche
Informazionielaborate
Modelliconcettuali
SegueTab. 3.27
5. Segue…
Profilo delle applicazioni SEM
553.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Applicazione e processi supportati
6.Cruscotti gestionali•Definizione dei KPI obiettivo.•Controllo delle prestazioni.
•Definizione degli obiettivi e supporto alla definizione dei KPI per processo.•Consuntivazione pe- riodica ed elabora- zione dei rapporti di controllo.
•Obiettivi: input da parte dell’utente e/o BSC (idealmente i da- ti dovrebbero essere condivisi).•Dati consuntivi: estrat- ti da data warehouse e data mart (idealmente dovrebbero essere con- divisi con le altre ap- plicazioni SEM).
Macro-funzionalitàcaratteristiche
Informazionielaborate
Modelliconcettuali
•KPI – Key Performance Indicators.
SegueTab. 3.27
Profilo delle applicazioni SEM
563.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Applicazione e processi supportati
7.Activity BasedCosting (ABC)•Budgeting di conta- bilità industriale.•Controllo periodico dell’efficienza per attività.
•Modellazione delle attività secondo crite- ri bottom-up o top- down.•Calcolo del budget.•Simulazione-analisi- confronto di scenari.•Calcolo dei consuntivi e analisi degli scosta- menti.
•Obiettivi: input da parte dell’utente.•Dati consuntivi: estrat- ti da data warehouse e data mart (idealmente dovrebbero essere con- divisi con le altre ap- plicazioni SEM).
Macro-funzionalitàcaratteristiche
Informazionielaborate
Modelliconcettuali
•ABC – Activity Based Costing.
SegueTab. 3.27
Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP
573.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Tab. 3.28
1.BPS – Business Planningand Simulation
Il BPS assiste il business planning strategico e funzionale:utilizza strutture dati multidimensionali; comprende leseguenti funzionalità:•Creazione di modelli di business lineari e dinamici.•Modellazione, simulazione e valutazione di scenari.•Allocazione di risorse.•Pianificazione interfunzionale d’impresa e previsioni.
2.BCS – Business Consolidation
Il BCS assiste il consolidamento contabile e la contabilitàbasata sulla creazione del valore (Value-Based Accounting):comprende varie funzionalità tipiche dei consolidamentiaziendali.
Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP
583.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
3.CPM – Corporate Performance Monitor
Il CPM assiste la definizione, l’analisi, la visualizzazione el’interpretazione di KPI. Queste procedure usano proce-dimenti innovativi di visualizzazione che hanno lo scopo dimigliorare l’efficienza del lavoro direzionale. Il sistema, insintesi, offre un’infrastrutura per attivare la gestione delleprestazioni e il connesso processo di comunicazione nell’ambito di tutta l’impresa. Questa applicazione permette dicreare specifici schemi interpretativi come BSC, alberi delvalore, cruscotti gestionali.
SegueTab. 3.28
Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP
593.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
4.BIC – Business Information Collection
Il BIC fornisce funzionalità per la raccolta automatica esemi-automatica di informazioni gestionali strutturate e non strutturate, includendo ricerca automatica di informa-zioni rilevanti per la gestione (per esempio informazioni daInternet), editing, strutturazione, collegamento con informa-zione numerica memorizzata nel Business Warehouse, distribuzione dell’informazione.
SegueTab. 3.28
5.SRM – StakeholderRelationship Management
Assiste il ciclo di comunicazione di informazioni e dati agliazionisti: gli azionisti sono informati regolarmente e siste-maticamente sulla strategia dell’azienda e sui suoi effetti sul valore dell’azienda. L’applicazione assiste anche la rac-colta e la classificazione dei feedback e il loro trasferimentoed elaborazione in altre applicazioni, quali il CPM e il BPS.
Suite SEM integrate: schema della suite SAP
603.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Fig. 3.15
Business Planning and Simulation
Corporate Performance Monitoring (BSC)
Stakeholder Relationship Management
Business Consolidation
Legacy System & OSS
Business Warehouse
ERP
Bu
sin
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Info
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ion
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Suite SEM integrate: architettura del BIW
613.3 Le applicazioni di StrategicEnterprise Management (SEM)
Fig. 3.16
Monitoraggio
Amministra-zione
Schedula-zione
Meta datareposition
Data managerMeta datamanager
Info cubo
Dati operativi
ProcessoreOLAP
(on line analytical processing)
Staging
Analizzatore
Browser del catalogo dei report
Reportingnon SAP Business
explorer
(Business Information Warehouse Server)
Applicazionidi supporto
Flusso delle attività di marketing, area di applicazione deisistemi di Business Intelligence
623.4 Applicazioni di Business IntelligenceFig. 3.17
Pianificazionecampagne
Esecuzionecampagne
Analisicliente
•Definizione target.•Budget delle campa- gne e delle iniziative di vendita e di pub- blicità.•Definizione della offerta.•Agenda e piano operativo.
•Campagne via mail.•Campagne telefoni- che via call center.•Promozioni varie.•Campagne e offerte su portale persona- lizzato.•Campagne e offerte via e-mail.•Altre campagne e promozioni.
•Raccolte e aggiornamento dei dati di configurazione dei clienti.•Raccolta e memorizzazione dei dati di consumo dei clienti.•Raccolta e memorizzazione dei dati sulle campagne.•Segmentazione dei dati di consumo.•Funzioni di analisi dei dati (data mining).
Standby
Architettura di un sistema di Business Intelligence
633.4 Applicazioni di Business IntelligenceFig. 3.18
DB traffico DB aggregati DB multidim
Validazione.Normalizza-
zione.CaricamentoDB traffico.
Elaborazionie traffico.
Estrazioni.
Produzione Aggregati.
CaricamentoDB Multidim.Server OLAP.
Interfaccia construttura
fisica Raccolta dati
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