1 conduite du changement la conduite du changement
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1Conduite du changement
LA CONDUITE DU CHANGEMENT
Conduite du changement 2
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mécanismes essentiels
4. Méthodologie d’accompagnement
Conduite du changement 3
Sommaire
1. Sensibilisation
Conduite du changement 4
Quelques appréciations (1/4)
Constats
- L'individu ne craint pas le changement,
il refuse la régression.
- Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance.
- Crainte, non du changement en tant que tel,
mais des perspectives de régression qu’à travers
le changement il croit percevoir.
Sen
sibi
lisat
ion
Conduite du changement 5
Quelques appréciations (2/4)
- Rupture en termes de visions
« A travers le changement on me demande de voirle monde différemment »
Sen
sibi
lisat
ion
- Rupture en termes de savoir-faire
« On m’oblige à renoncer à mes habitudes pour apprendre à faire autrement. »
Les 3 ruptures avec l’équilibre établi
Conduite du changement 6
Quelques appréciations (3/4)
- Rupture en termes de relation
« On ne me reconnaît plus pour ce que je savaisfaire, mais pour quelque chose que, par définition,je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? »
Sen
sibi
lisat
ion
Conduite du changement 7
Quelques appréciations (4/4)
Première approche
- L’annonce du changement, même si elle fait
l ’objet d’une communication didactique, suscite
ces doutes, ces angoisses, ces résistances.
- L’encadrement de proximité doit être en mesure
de gérer efficacement ces éléments.
Sen
sibi
lisat
ion
Conduite du changement 8
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mécanismes essentiels
4. Méthodologie d’accompagnement
Conduite du changement 9
La courbe du changement
Le changement est un processus qui amènel’individu à traverser nécessairement 4 phases.
Cou
rbe
du
chan
gem
ent
Annonce du changement
DOUTE
BILAN
PLAN D'ACTION
PROJET
Déclic
Conduite du changement 10
Phase 1 - DOUTE -C
ourb
e du
ch
ange
men
t
Phase 1 - DOUTEL'annonce du changement est perçu comme une ruptureque l'individu interprète comme un risque de régression
Selon son niveau d'énergie, il entre en résistance plus oumoins forte, pour défendre son équilibre
Les réactions possibles vont du doute ("vais-je réussir")à l'angoisse, jusqu'à l'opposition (refus de changer)
Conduite du changement 11
Phase 2 - BILAN -C
ourb
e du
ch
ange
men
t
Phase 2 - BILANC'est le début d'une prise de conscience. L'individuvisualise peu à peu, de manière objective, ce qui vaperdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer às'appuyer) et ce qui va changer.
DéclicC'est le moment où l'individu prend la décision dechanger. Il a alors véritablement conscience que sonintérêt est dans le changement.
Conduite du changement 12
Phase 3 - PROJET -C
ourb
e du
ch
ange
men
t
Phase 3 – PROJETL'individu, qui a accepté l'idée de changer,veut maintenant construire une vision précisede son avenir.
Conduite du changement 13
Phase 4 - PLAN D’ACTION -C
ourb
e du
ch
ange
men
t
Phase 4 – PLAN D'ACTIONL'individu est engagé dans la traductionpratique du changement. Il est prêt à construireles plans d'action et à s'investir dans leur miseen œuvre.
Conduite du changement 14
Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)
A proscrire impérativement
Cou
rbe
du
chan
gem
ent
Annonce du changement
DOUTE
BILAN
PLAN D'ACTION
PROJET
Déclic
Saut de tarzan
Conduite du changement 15
Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)
Cou
rbe
du
chan
gem
ent
Dans beaucoup de démarches de changement, dèsl'annonce du changement, on présente aux équipes lesnouveaux plans d'action à appliquer. Or les individus
ont besoin d'une période de deuil (phases 1 et 2) avantd'être à même de s'engager durablement et pleinement
dans la mise en œuvre du changement (phases 3 et 4).
A chaque phase doit correspondre un accompagnementspécifique, permettant d'aider les équipes à progresser
dans les meilleures conditions possibles d'efficacité, derapidité et de motivation.
Conduite du changement 16
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mécanismes essentiels
4. Méthodologie d’accompagnement
Conduite du changement 17
Typologie
1. Le schéma « Doute/Confiance »
Méc
anis
mes
es
sent
iels
2. Le mécanisme des ancrages
3. La loi de la reconnaissance
4. Le mécanisme des peurs refoulées
Conduite du changement 18
Le schéma « Doute/Confiance » (1/3)M
écan
ism
es
esse
ntie
ls
La capacité de remise en cause d'un individu estproportionnelle à son niveau d'énergie
Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte àchanger sa vision des choses qu'il est en énergie haute.A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il seconcentre sur ce qu'il sait faire.
Conduite du changement 19
L'individu peut être assimilé à son schémadoute/confiance
Confiance
Doute
C'est la différence entre niveau de doute et un niveau de confiance qui détermine l'énergie d'un individu.
Energie
C'est le niveau d'énergie de l'individu qui luipermet de remplir ses obligations quotidiennes(y compris les nouvelles exigences liées à unedemande de changement)
Méc
anis
mes
es
sent
iels
Le schéma « Doute/Confiance » (2/3)
Conduite du changement 20
En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte à"encaisser" des obligations supplémentaires liées à unedemande de remise en cause qu'il sera en énergie haute.
D'autre part, les habitudes, qu'elles soientprofessionnelles ou personnelles, sont un moyen(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer laconsommation d'énergie inhérente à des actionsredondantes.
C'est dire si l'individu en énergie basse a d'autant plusbesoin de ses habitudes.
Méc
anis
mes
es
sent
iels
Le schéma « Doute/Confiance » (3/3)
Conduite du changement 21
Le mécanisme des ancrages
valeurs
expériences
comportements
Méc
anis
mes
es
sent
iels
Le mécanisme des ancrages (1/2)
Conduite du changement 22
Au cours de son existence, chaque individu enregistreconsciemment ou non chacune de ses expériences et ced'autant plus qu'elles sont chargées émotionnellement.
Par la suite, chaque décision, chaque comportement,chaque action de l'individu ne sera que la conséquencedirecte ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.
Face à une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il fautfaire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en œuvre(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui luisemble le plus correspondre dans ses expériencespassées, à la situation qu'il vit.
Méc
anis
mes
es
sent
iels
Le mécanisme des ancrages (2/2)
Conduite du changement 23
L'individu n'utilise que les ressources qui lui sontreconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnud'une personne importante à ses yeux.
Le management antérieur a conduit par ses valorisationset ses exigences à un renforcement des ancrages descollaborateurs :
- pour aider un individu à changer, il faut faireévoluer son système de reconnaissance
- dans le cas contraire (si l'individu est toujoursreconnu par ailleurs, mais aussi par sonmanagement pour ce qu'il sait faire), il continueraà mettre en œuvre les mêmes comportements
Méc
anis
mes
es
sent
iels
La loi de la reconnaissance
Conduite du changement 24
Tout individu au long de sa vie et de sa progressionaffronte des difficultés, des obstacles voire des échecs.
L'envie de réussir, ou la réussite elle-même lui permettede refouler ses peurs et de les vaincre.
La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeuxlorsque la réussite ou la stabilité est là, fait remonter à lasurface (inconsciente) toutes ces peurs.
C'est ce qui explique que l'individu a une capacitéextraordinaire à se projeter en situation d'échec. Devantun exercice difficile ou inconnu, il se visualiserafacilement en train d'échouer ; tandis qu'il auraénormément de difficultés à se visualiser en réussite.
Méc
anis
mes
es
sent
iels
Le mécanisme des peurs refoulées
Conduite du changement 25
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mécanismes essentiels
4. Méthodologie d’accompagnement
Conduite du changement 26
Dans la phase « DOUTE »
Objectif de l’accompagnement
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Permettre aux équipes d'exprimer leursdoutes et angoisses par rapport auchangement qui vient de leur être annoncé.
Conduite du changement 27
Dans la phase « DOUTE »
Principes
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
La résistance au changement estinversement proportionnelle au niveaud’énergie de chaque individu.
Les résistances sont d’autant moins fortes sielles sont immédiatement écoutées, reconnueset comprises par le management de proximité.
Le niveau de présence du management deproximité immédiatement après l’annoncedétermine le pouvoir d’influence del’encadrement dans la suite de lamécanique de changement.
Conduite du changement 28
Dans la phase « DOUTE »
Modalités
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Etape 1 Annonce le changement aux managers deproximités avant l’annonce aux équipes
Etape 2 Permettre aux managers de proximité deconstruire un plan d ’accompagnement
Etape 3 Annoncer le changement aux équipes
Etape 4 Amener les managers à organiser uneréunion de débriefing de l’annonce duchangement et à mener des entretiensindividuels
Etape 5 Synthétiser les remontées d’information(réactions, craintes, attentes, …)
Conduite du changement 29
Dans la phase « BILAN »
Objectif de l’accompagnement
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Donner confiance aux équipes en leurpermettant de trouver des repères (ce quine changera pas / ce qui va changer).
Conduite du changement 30
Dans la phase « BILAN »
Principes
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
L'individu travaille toujours pour l'estimede ceux qui l'entourent et notamment deson manager.
La résistance au changement correspond enpartie à la crainte que l'individu a de perdreles domaines où il était hier reconnu.
Le regard positif du manager développe laconfiance et l'énergie, ce dont l'individu abesoin pour satisfaire aux efforts que vontlui réclamer le changement.
Conduite du changement 31
Dans la phase « BILAN »
Modalités
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux équipesles éléments de la synthèse des remontéesd ’informations (réaction des équipes) ainsique des réponses apportées.
Etape 7 Mettre en place des groupes de travail(managers de proximité + équipes) sur lesthèmes clés du changement.
Etape 8 Amener les managers à développer un« management positif ».
Conduite du changement 32
Dans la phase « PROJET »
Objectif de l’accompagnement
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Permettre aux équipes de se "mettre enroute" vers une vision nouvelle de leurmétier.
Conduite du changement 33
Dans la phase « PROJET »
Principes
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Le niveau de mobilisation d'un individu estlié à la certitude qu'il a de contribuer àconstruire un avenir plus passionnant etplus attractif que le passé.
Le changement est motivant s'il est perçucomme un moyen (rationnel) au serviced'une fin (émotionnel).
Conduite du changement 34
Dans la phase « PROJET »
Modalités
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Etape 9 Communiquer la « vision »Projet mobilisateur portant et dépassant lechangement.
Etape 10 Amener chaque manager à décliner la visiondans son service (projet d ’équipe).
Etape 11 Permettre à chaque cadre de gérer les casindividuels dans son équipe.
Conduite du changement 35
Dans la phase « PLAN D’ACTION »
Objectif de l’accompagnement
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Amener les équipes à s'impliquer dans laconstruction et la mise en œuvre concrètedu changement.
Conduite du changement 36
Dans la phase « PLAN D’ACTION »
Principes
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Les plans d'actions sont d'autant plusfacilement et durablement appliqués queles équipes ont été impliqués dans leurélaboration.
Le niveau de réussite d'un individu dansl'application d'un plan nouveau dépend engrande partie du regard porté sur sespremiers essais.
La qualité du pilotage détermine la rapiditédes progrès.
Conduite du changement 37
Dans la phase « PLAN D’ACTION »
Modalités
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Etape 12 Amener les managers à animer leurs équipessur l ’élaboration des plans d ’action de miseen œuvre du changement.
Etape 13 Amener les managers à missionner leurscollaborateurs.
Etape 14 Permettre l ’ancrage des premiers progrèsEntretien de pilotage.
Etape 15 Ancrer les changements à travers le temps.
Conduite du changement 38
Conclusion
« Là ou il y a la volonté,il y a un chemin. »
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