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1.Gli scenari e le nuove sfide2. I sistemi di programmazione e controllo3.La gestione del miglioramento e dell'innovazione
Luigi Campagna Adriana Laudani
Empoli, 26 Settembre 2009
CIRCONDARIO EMPOLESE VALDELSASeminari per gli amministratori comunali
Il ruolo del Comune nello sviluppo del territorio
1.1. I processi di globalizzazione e lo sviluppo locale
• Il principio di sussidiarietà a servizio del governo democratico delle società complesse e globalizzate
• La sussidiarietà nell’ordinamento costituzionale italiano: un nuovo sistema di relazione tra le istituzioni e con la società
• Sussidiarietà e decentramento
• Il principio di sussidiarietà, la funzione di governo delle comunità locali e i sistemi di governance del territorio
1.2. LA SUSSIDIARIETA’ ISTITUZIONALE
Determina un nuovo rapporto tra i diversi livelli istituzionali di governo, non più gerarchico, ma
• paritario• funzionale• cooperativo• integrativo
Prevede una nuova allocazione dei poteri, delle competenze e delle responsabilità, a partire dai livelli istituzionali di governo più vicini ai cittadini
1.3. LA SUSSIDIARIETA’ SOCIALE
Legittima i cittadini e le loro associazioni ad esercitare direttamente funzioni e compiti di rilevanza sociale
Costituisce uno sviluppo della funzione di partecipazione ed è espressione della sfera della cittadinanza attiva amministrativa
E’ funzionale ad accrescere, rafforzare e qualificare l’esercizio dei poteri e delle responsabilità pubbliche
1.4. GLI ELEMENTI COSTITUTIVI DI UN SISTEMA TERRITORIALE
• Un sistema territoriale, inteso quale l’insieme di risorse materiali e immateriali tra loro correlate, é costituito da
• Gli attori che vivono ed operano nel territorio e che danno vita alle relazioni
• La cultura, le tradizioni e gli usi• L’assetto fisico ed infrastrutturale• Le tecnologie• Le strategie
• La qualità di un sistema territoriale dipende, in larga misura, dalla qualità delle relazioni
1.5. I SISTEMI TERRITORIALI: GOVERNO E GOVERNANCE
GOVERNOLe principali
dimensioni dell’azione di governo
• Nazionale• Regionale• Sub regionale o
locale (provinciale e comunale)
GOVERNANCEI protagonisti del
sistema di governance
• Il governo nazionale• L’agenzia regionale• Gli attori sociali ed
istituzionali del sistema territoriale locale
1.6. Le risorse da attivare per una buona rete di governance
• Autonomia, competenza e responsabilità degli attori interni ed esterni
• Cooperazione e sussidarietà tra gli attori sociali ed istituzionali coinvolti
• Informazione e comunicazione (patrimonio informativo e documentale condiviso)
• Le nuove tecnologie della informazione e comunicazione (portali, siti dedicati, sportelli telematici, sistemi di interconnessione, ecc.)
1.7. LA PARTECIPAZIONE
E’ la funzione che alimenta il sistema di governance
Connota, accompagna e qualifica ogni fase delle politiche: dalla programmazione, all’attuazione, alla verifica e valutazione
Definisce il ruolo di ciascun attore, quale co-protagonista dei processi
Si realizza attraverso molteplici modalità e strumenti
1.8. LA TRASPARENZA
La trasparenza costituisce il principale strumento di tutela per il cittadino ed insieme
una risorsa essenziale per l’attuazione dei processi di miglioramento dell’azione
amministrativa
E’ finalizzata a all’attivazione contestuale dei sistemi di controllo interni
all’amministrazione ed esterni da parte dei cittadini
1.9. LA TEMPESTIVITA’
I procedimenti amministrativi devono concludersi entro il termine previsto, mediante provvedimento espresso
Le amministrazioni sono tenute al risarcimento del danno ingiusto cagionato in
conseguenza dell’inosservanza dolosa o colposa del termine di conclusione del
procedimentoIl rispetto dei termini di conclusione dei procedimenti rappresenta un elemento di
valutazione dei dirigenti
1.10. LA SEMPLIFICAZIONE
• La semplificazione delle attività e dei procedimenti amministrativi costituisce un obbligo generale e permanente che richiede interventi su
– le norme– l’organizzazione– le procedure e gli adempimenti– il linguaggio
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2. I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
TRADIZIONALMENTE LA LETTERURA ORGANIZZATIVA HA INTRODOTTO UNA
DISTINZIONE TRA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO, ANCHE DAL PUNTO DI VISTA
DELL’ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITÀ.
NEI REPERTORI DI FUNZIONI DI DIREZIONE LA PIANIFCAZIONE E IL CONTROLLO SONO
SPESSO RIPORTATE COME DUE DISTINTE FUNZIONI
DA UN PUNTO DI VISTA ASTRATTO ESSE INFATTI SONO LOGICAMENTE DEFINIBILI
MA IN UNA ORGANIZZAZIONE ESSE NON SONO UTILMENTE DISTINGUIBILI DAL
MOMENTO CHE GLI ATTORI CHE INTERVENGONO NEL PROCESSO SONO INTERESSATI
SIA AGLI ASPETTI DI PIANIFICAZIONE CHE AGLI ASPETTI DI CONTROLLO
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2.1 AMBITI DI CONTROLLO NELLA P.A.
controllo di regolarità amministrativa e contabile, garantisce legittimità, regolarità e correttezza dell’azione amministrativa;
valutazione della dirigenza, misura e valuta le prestazioni dei dirigenti anche in base ai risultati del controllo di gestione ;
controllo strategico, valuta l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell’indirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti.
controllo di gestione, verifica l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa per ottimizzarla tempestivamente ;
OPPORTUNITÀ DI ARCHITETTARE I CONTROLLI TENENDO CONTO DELLE SPECIFICITÀ ORGANIZZATIVE E
GESTIONALI LOCALI
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2.2. GERARCHIA AZIENDALE E SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO (IL MODELLO DI ANTHONY)
VERTICE
RESPONSABILI OPERATIVI
MANAGEMENT
Pianificazione e controllo strategico :processo di specificazione degli obiettivi/vincoli di lungo periodo della organizzazione e del loro adattamento, di decisione sulle risorse da impiegare e delle politiche di impiego
Controllo direzionale : processo di decisione mediante il quale i dirigenti si assicurano che gli obiettivi specifici siano conseguiti combinando opportunamente le risorse affidate
Controllo operativo : processo di gestione con il quale i responsabili regolano i processi operativi di realizzazione dei prodotti servizi specifici
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2.3. Il nodo della distinzione/integrazione dei poteri tra organi politici e dirigenza
Agli organi di direzione politica Agli organi di direzione politica (GOVERNANCE) (GOVERNANCE)
poteri di indirizzo generale (definizione di strategie, risultati attesi, vincoli, risorse e macro regole gestionali)
poteri di verifica e controllo generale
Alla dirigenza (MANAGEMENT)Alla dirigenza (MANAGEMENT)
concorso sulla definizione degli indirizzi e degli obiettivi generali
attuazione degli indirizzi e degli obiettivi generali
controllo operativo
disponibilità delle leve gestionali
Al di là del trasferimento dei poteri di firma, vi è l’esigenza di una profonda ridefinizione dei ruoli e delle identità
Necessità di definire nuovi meccanismi e nuovi strumenti gestionali che aiutino tale ridefinizione
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AUTORITÀ
POLITICA
•Governare il sistema
•Definire le strategie
•Soddisfare gli stakeholder
Missione del ruolo
2.4. Ruoli organizzativi e fabbisogno di pianificazione e controllo
• Indirizzo strategico sui
risultati complessivi
• Azioni sul contesto
• Pianificazione strategica
• Opzioni strategiche sulle risorse
• Controllo strategico
DIREZIONE
• Governare l’assetto
organizzativo
• Indirizzare le linee di servizio
• Governare l’innovazione
• Individuazione ed
allocazione /obiettivi e risorse
• Governare
routine/innovazione
• Manovrare la macchina
•Raffronto obiettivi/risorse e
monitoraggio risultati/risorse
• Portafoglio innovazione
•Monitoraggio prestazioni della
macchina
Spazi decisionali Esigenze di controllo
MANAGEMENT
OPERATIVO
• Guida operativa risorse
• Combinazione operativa
risorse
• Miglioramento locale
• Gestione dei processi e dei
progetti
• Individuare spazi di
miglioramento
• Ottimizzazioni
risorse/risultati/servizio
• Miglioramento locale
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2.5. I cicli di governo: I processi di gestione e l’interazione tra i cicli
REALIZZAZIONE
VALUTAZIONE
PIANI OPERATIVI
REALIZZAZIONE
VALUTAZIONE
RILEVAZIONE
STRATEGICO
DIREZIONALE
OPERATIVO
ATTUAZIONE
VALUTAZIONE
RILEVAZIONE
PIANO STRATEGICO
BUDGETDIREZIONALE
RILEVAZIONE
Auditing Auditing qualitàqualità
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2.6. I sistemi di pec
1. PeC Strategico
2. PeC Direzionale
3. PeC Operativo
4. Auditing
Insieme di processi e strumenti per l’elaborazione di una strategia per il conseguimento della missione di una organizzazione, il pilotaggio coerente della sua realizzazione in relazione alle dinamiche di contesto
Insieme di processi e strumenti per dirigere la realizzazione di un piano annuale di risultati, sostenuto da una coerente combinazione organizzativa delle risorse, dall'equilibrio dei ricavi e costi , da interventi correttivi di allineamento delle realizzazioni
Insieme di processi e strumenti per dimensionare i risultati tecnico-fisici e le modalità realizzative, per gestire e regolare/migliorare l’avanzamento del processo e dei servizi intervenendo sulla combinazione produttiva
Sistema di verifica di secondo livello della funzionalità dei processi operativi, della affidabilità dei sistemi gestionali, della coerenza degli assetti organizzativi a fini di apprendimento/miglioramento
Piano di Impresa/Bilancio sociale:- Piano di mandato• Stato Patrimoniale/conto economico/flussi finanziari•Investimenti • Politiche aziendali Controllo strategico Controllo strategico
PEG/budget di direzione •Obiettivi attesi •piani di attività •progetti di investimento•spese di funzionamento •investimentiControllo di gestione
Piano di produzione e lavoro- prestazioni di servizio/prodotto- prestazioni di processo-Interventi migliorativi Controllo tecnico operativo
Piano Qualità:- Standard di servizio- Accordi di servizio- Indicatori di qualitàPiano di Audting:- Standard e verifiche
Definizione Applicazione tipica
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2.7. Rapporto tra sistema di pianificazione e sistema di valutazione delle prestazioni
SISTEMA DI
PIANIFICAZIONE
SISTEMA DI
VALUTAZIONE
PROCEDURE O CICLO
LIVELLO
CONTENUTI
ATTORIFASITEMPI
STRATEGICODIREZIONALEOPERATIVO
OBIETTIVI (PRIMA)
RISULTATI (DOPO)
NUCLEO DI VALUTAZIONE
SOTTOSISTEMA DIDEFINIZIONE DEIRISULTATI DA VALUTARE
PROCEDURENEGOZIALI
ATTORIFASITEMPI
PROGETTI E INDICATORIATTIVITÀ E INDICATORICOMPORTAMENTI E INDICATORI
PROCEDURECALCOLOQUOTE PREMIALIATTORI, CHI E QUANDO
RILEVAZIONE DEI RISULTATI
VALUTAZIONE
SUPERVISIONE/AUDITDI SISTEMA
SOTTOSISTEMADI DEFINIZIONE
DEL PREMIO
CONTENUTI DA
DIMENSIONARE
E MONITORARE
CONTENUTI
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2.8. I requisiti del processo di pianificazione e controllo
iterativo prevede più cicli
negoziale implica il confronto e la condivisione di tutti i soggetti coinvolti
selettivo comporta l’individuazione di priorità, la focalizzazione degli sforzi e la rinuncia ad alcune alternative
a più livelli si articola in una struttura ad albero che interseca la struttura alle responsabilità organizzative
integrato con il sistema di controllo
comporta la definizione di sistemi e metriche di misurazione e l’impianto di un sistema di reporting
formalizzato implica momenti formali di assunzione e condivisione delle scelte e momenti formali di verifica dello stato di avanzamento
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2.9. Il processo di negoziazione nella valutazione: fasi ed attori
1. Direzione
2. Servizi (Dirigenti)
3. Sezioni (PO)
4. Operatori
1Assegnazione
Obiettivi
2Confronto
Preliminare
3Proposta di Piano
4Negoziazione
5Controllo
AvanzamentoFasi
Livelli
Ipotesidi Piano
Piano diServizio
Report
Piano diDirezione Report
6Valutazione
finale
Scheda
Scheda
colloqui
colloqui
• dirigenti, responsabili e figure professionali hanno un ruolo attivo di proposta nella definizione del piano di lavoro
• le figure più operative sono chiamate a discutere il piano formulato dal livello che assegna gli obiettivi ed individua le azioni operative (o comportamenti) più funzionali
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Fattori di successo
Innovazioneradicale
Miglioramentocontinuo
Attività correnti
3. Il miglioramento/cambiamento
Trasferimento
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3.1. Un modello per la classificazione degli obiettivi
TIPO/NATURA FINALITA’/ATTESE PERSEGUITE SISTEMI DI GOVERNO E DICONTROLLO
Obiettivi relativi alla gestionecorrente
mantenimento dei livelli diefficienza/efficacia in essere (asusual)
mantenimento della rotta(intervento di modifica solo in casodi variazioni esterne)
sistema di budgeting e di reporting
responsabile di procedimento
Obiettivi relativi almiglioramento
dei processi dei prodotti/servizi
"efficientamento" incrementale
soddisfazione dei “clienti”
miglioramento della qualità
indicatori di risultato
analisi di customer satisfaction
gruppi di miglioramento
team work
Obiettivi relativi all’innovazione salti radicali di performance
attese “adhocratiche”
project management
budget di progetto
sistemi di controllo ad hoc
project management e gruppiinterfunzionali
Obiettivi relativi al trasferimento apprendimento organizzativo knowledge management
sistemi di follow-up
learning team
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SVILUPPO VISIONE STRATEGICA
RIDISEGNO DEL PROCESSO
IMPLEMENTAZIONE CAMBIAMENTO
GESTIONE PROGETTO
DIAGNOSI DEL PROCESSO
ANALISI DEL PROCESSO
MAPPATURA PROCESSI E PRIORITÀ INTERVENTO
GESTIONE STRATEGIA D I INTERVENTO
3.2. Le fasi generali di un progetto di miglioramento dei processi aziendali
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Cliente
Prodotto/servizio
Dete
rmin
an
ti
Ambiente esterno
Flusso delle attività
Organizzazione
Risorse e Competenze
Pian. e controllo prestazioni
Tecnologia del processo
Performancedel processo
3.3. Il modello delle determinanti
Principi organizzativi di riferimento
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3.4 I modi: “prima migliorare poi innovare”
MACRO: FILIERA E SISTEMA DIREZIONALE
MESO: PROCESSI E ICT
MICRO: RUOLI E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
SVILUPPO NUOVE STRATEGIE
CAMBIO MODELLO • ORGANIZZAZIONE
SNELLA
• SISTEMI DI CONTROLLO DIREZIONALI INTEGRATI
• GESTIONE PER PROCESSI)
• GESTIONE PER PROGETTI
• ALLARGAMENTO E ARRICCHIMENTO DEI RUOLI
• LAVORO IN TEAM DIFFUSO
• CAMBIO MIX RISORSE UMANE ACCELERATO
EVOLUZIONE MODELLO
• EVOLUZIONE SISTEMI DIREZIONALI
• REENGINEERING PROCESSI TRASVERSALI CRITICI
• ARRICCHIMENTO DEI RUOLI IN PUNTI CRITICI
• CAMBIO MIX RISORSE UMANE FISIOLOGICO
1 MIGLIORAMENTO 2 INNOVAZIONE
RIDUZIONE DI CRITICITÀ DIFFUSE
INCREMENTO DELLE PRESTAZIONI
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