التحسين المستمر - الكايزون
Post on 13-Aug-2015
862 Views
Preview:
TRANSCRIPT
KaiZenالكايزن التحسين مدخل
المستمرتدريبية) ( حقيبة
إعداد
عيد عبيرالعقباوي
هــ1433-1434
: ثوابته و التدريبي البرنامج في العمل آليات•. الجماعي العمل و الفردي التفكيروصوال • اآلراء و الخبرات تبادل و النقاشالهادئ و الهادف الحوار
. متكاملة خبرة إلى•. للنشاط المحدد بالوقت االلتزامعن • الخروج عدم و مباشرة المحدد الهدف النقاشباتجاه تصويب
. وجيها كان مهما آخر هدف أي إلى الهدف هذا•. / المطلوب النشاط في ات المتدربين قبل من الفاعلة المشاركةالشخصية • األفكار عن اإلفصاح و موضوعية و بصراحة الرأي إبداء
. الموضوع حول•. أفكارهم أهمية من التقليل أو اآلخرين آراء مصادرة عدم•. عليها البناء و تطويرها محاولة و المطروحة األفكار احتضان
التعريف بالبرنامج
المستهدفون :التربوية القيادات
البرنامج : مدةدقيقة 120
للبرنامج : التفصيلية األهداف: / / على ة قادر ـة المتدرب يكون أن البرنامج نهاية بعد المتوقع من
1. الكايزن- لمفهوم تعريفمحدد صياغة2. المستمر- التحسين عمليات و الكايزن بين التمييز على القدرة3 ) ( في- وذلك مضافة الغير القيمة ذات األنشطة الهدر تحديد
الوقت أو العمليات. العمل في الموارد أو
4 . كايزن- باستخدام للتحسين األولوية ذات المجاالت تحديد5. كايزن- في المشكالت تحليل التعرفعلىطرقالتحسين- 6 لعمليات البسيط و التدريجي النهج مع التعامل
. كايزن في المستمرةكايزن- 7 عمليات لتطبيق المطلوبة اإلدارية المهارات على التعرف
. المستمر للتحسينو- 8 تبني على الموظفين حث إجراءات و مهارات على التعرف
. كايزن مع التعاملالعمل- )9 مكان و المكاتب تنظيم عمليات على (.S 5التدرب
للبرنامج : العام الهدف / وتطبيق فهم على قادرة ة المتدرب تكون أن
التحسين عمليات في الكايزن استراتيجياتالمستمر
/ يكون أن الجلسة نهاية في ـة المتدرب من يتوقع : على/ ة قادر
.1. الكايزن لمفهوم تعريفمحدد صياغة
أنظمة 2. و الكايزن بين التمييز على القدرة. األخرى الجودة
.3. الكايزن و العمل أداء بين التمييز
.4 ) مضافة ) الغير القيمة ذات األنشطة الهدر تحديدفي الموارد أو الوقت أو العمليات في ذلك و
العمل.و 5. كايزن في المشكالت حل أساليب معرفة
. توظيفها طرق
الجلسة الجلسة : األولى أهداف
األولى:
اختبار قبلي
م العناصر نعم ال مالحظات1 الكايزن مفهوم عن خلفية لدي
2في الكايزن استراتيجية أطبق
عملي
3
الكايزن استراتيجية تطبيق يمكنالتربوي المجال في
السبب) أذكر كانتاجابتكال إذا) المالحظات في
4وطرق الكايزن بأدوات علم لدي
تطبيقها
5
هذه من االستفادة يمكن. الربوي المجال في االستراتيجيةالسبب) أذكر ال اجابتك كانت إذا
) المالحظات في
6هذه تطبيق في الرغبة لدي
االستراتيجية 7 التقليدية باألساليب العمل أفضل
8عن تختلف ال الكايزن استراتيجية
األخرى الجودة استراتيجيات
حول األسئلة من مجموعة أمامك - ما ي اختار الكايزن استراتيجية
إجابتك : يمثل
الشاملة، • الجودة إدارةعمل، • فريق ضمن العملمرتبطة • اجتماعية قيمة إلى تحويله و اإلداري العمل إتقان
اليابانية، بالثقافةالتطوير، • و االبتكار
ما إذا و الفعالة، اإلدارية المفاهيم و المبادئ من ذلك غير إلىموقع في تقع و طبيعية، موارد أي تمتلك ال اليابان أن علمناركيزة و عماد هو البشري العنصر أن أدركنا ،fناء جغرافيالتنمية برامج عليه ركزت الذي و اليابانية، النهضة و التنميةالذي النجاح و التفوق أن فيه شك ال مما و اليابانية، االقتصادية
. العالم دول من كثير إعجاب و اهتمام مثار أصبح اليابان حققته
مقدمة
hعد أبرز اإلدارةت من اليابانية .... اليابانية النهضة عواملالياباني االقتصاد انهيار بعدفي اليابان هزيمة عقب ... الثانية العالمية الحربإدارية مبادئ تطبيق بمعنى
: بينها من حديثة
أن قبلنبدأ :
حتى ” fبقوم ما jر يغي ال الله إنjروا يغي
بأنفسهم ” ما
العقباوي. عبير أ
الكايكاكو و الكايزن بفلسفتي التعريفاليابانية
: هو اليابانيين ثقافة في الكايزن مفهومبأقل مشكلة لمعالجة أو هدف لتحقيق الطريقة تغيير
. تراكمي بشكل و تكلفة
改Kai
Changeتغيير
更Kaku
Radicalجذري
الكايكاكو KaiKakuمفهومالكايزن بين و بينها الفرق و
اليابانية
الثقافة في الكايكاكو مفهوماليابانية:
الجذري . التغيير هو
ذلك و الكايزن مفهوم ضد هو الكايكاكو مفهوم فإن Lإذا. التغيير حجم ناحية من
المستمر التحسين بعملية نقوم لماذاالمنظمات؟ في
السؤال : بحيث القيم كيفيمكنعكسهذه
في 60يكون منوقتنا بالمائةللتخطيطو % 25المنظماتمخصصا
وفقط المشاكل % 15للمراقبة لحل؟ الحرائق وإطفاء
األمثل الوضع60 %
15%
منهجية التحسين
Gradual Abruptمتوالي ) مستمر) مفاجئ
ياباني غربي
المؤسسات قيادةو الكايزن بفكر اليابانية
: الفاقد تقليل
التطوير جهد
ومساندة دعم
العمليات مبدأ
األداء
التحكم بالمكافأة والعقاب
النتائج مبدأ
العمليات VSنظامالنتائج
نظام العمليات
نظام النتائج
المستمر التحسين كيفنحققالعمليات؟ في
• والتباين التغيرات دراسةالعملية في الحاصل
• التحسين منهجية استعمالللعمليات المستمر
• الشاملة الجودة أدوات استعمال
• التحسين فرق
• العاملين مقترحات تفعيل
• اإلجراءات لجميع التوثيقالعملية أرشيف من واالستفادة
اإلدارةاألقسامالموظفين
المؤسساتاليابانية غير
المؤسسات اليابانية
ال تغييرتغيير جذري
زنتغييكاي
ر جذري
ال تغيير
المقترحات نظامالتقليدي
Suggesting System
مقترحات نظامكايزن
Kaizen Suggesting System
تقييمها قبل األفكار تستقبل تم التي األفكار تستقبلتطبيقها
مسؤولية األفكار تقييمالعليا اإلدارة
األفراد وتطبيق تقييمفرد كل مسؤولية
يمكن التي األفكار مكافأة يتمتطبيقها
تم التي األفكار جميع تكافأتطبيقها
ألي مقترح أي تقديم باإلمكانبالمنظمة عملية
يقترح أن شخص كل يستطيعفقط عمله لمجال معالجة
المقترحات نظام مع الكايزن مقارنةالتقليدي
أنظمة بقية و كايزن بين مقارنةالكايزنالجودة قياس
الجودةضبط الجودة
توكيد الجودة
6سيجما الجودة الشاملة
تحسين مستمر به يلتزم
جميع العاملين
مرحلة إنهاتنتهي الضمن
أن مفهوممجاال هناكللتحسين
الدائم.
و التفتيشالفحص يتم حيثاستبعاد المعيب
منها انحصرت مسؤولية الرقابة على
في الجودةمدير االنتاج
مراقبة:مكونات المنتجالتراخيص الصالح
يةمدى
تطبيق القواني
ن المخص
صة لضبط
الجودة بدولة
المنتج.
و متابعةتقييم
منتظمين لمختلف عمليات اإلنتاج، الخدمة لضمان تطبيق معايير الجودة.
كانت إذاالمنشأة
على قادرةعدد قياس
العيوب الموجودة
في عملياتها
فإنها تستطيع بطريقة
أن علميةتلك تزيلو العيوب
من تقتربنقطة
من الخلوالعيوب.
منظومة من
و المبادئو األدواتالممارساالتي ت
إلى تهدفتحقيق
عند الرضاالعميل
كايزن؟ اإلصالح يعتبر هلكايزن؟ المكان تنظيف هل
كايزن؟ العمل أدوات ترتيب هلكايزن؟ العمل مكان تنظيم هل
في تنظيف مسح، غسيل، كنس، عمليات من به نقوم ما هل؟ كايزن المنزل
هذا هلكايزن المثال
نعم •؟ال •
الكايزن و العمل أداء بين الفرقاليابانية
تسمى كايزن في الهدر من أنواع ثالثة و M's 3هناكهي:
الهدر Mudaمودا • من أنواع سبع تتضمن 7وWastes
Muraمورا •Muriموري •
نظام M's 3الهدر مفهوم فيالفاقد Lean Systemتقليل
:Mudaمودا . المال أو الوقت في يحدث أن يمكن هدر أي
:Muraمورا ) التضاربفي ) هذا يحدث و التضارب التناغم عدمأو النماذج أو األعمال في كثيرا العمل مجال
الصالحيات.:Muriموري
و الموظفين و العمال على البدني اإلجهاد زيادة. مريحة غير عمل بيئة في وجودهم
للهدر مفهوم أكبر جوانبتسببمجتمعة سبعة عن :Mudaعبارة هي والطلب 1. قلة مع اإلنتاج زيادة في Waste of overproductionالهدراالنتظار 2. في الضائع الوقت في Waste of waiting timesالهدرالمناولة 3. و النقل في Waste of transportation and handlingالهدرالمخزون 4. زيادة و الفائدة عديمة الجرد قوائم في Waste relatedالهدر
to useless and excess inventoriesالعمليات 5. في Waste in production processالهدرالفائدة 6. عديمة تحركات في Useless motionsالهدرالتصنيعية 7. العيوب بسبب Waste from scrap and defectsالهدر
السبعة 7النفاياتWastes
الفاقد تقليل نظام في
خطط
نفذ
حسن
تأكد
كايزن في التحسين :PDCAخطواتديمنغ عجلة باسم ألبي Deming Cycleتعرف نسبة
شيوارت بعجلة تعرف كما ديمنغ، ويليام الجودةShewhart Cycle أربع من مكونة العجلة وهذه
كالتالي عمليات
الكايزن في التحسين 6في DMAICونظام PDCAطريقةSigma
نظام على DMAICيقومأساس:
المشكلة • تعريفقياسالمتغيرات •البيانات • تحليلالتحسين•التحكم •
في كايزن أولوياتالتحسين
أساليبحل من مجموعة كايزن تستخدم: منها المشكالت
o ) ( المشكلة تحليل تجزئة أسلوبo الخمسة األسئلة ؟ Whys 5أسلوبo( السمكة عظم تحليل Ishikawa )Fishأسلوب
Bone
المشكالت حل في Problem Solvingأساليبكايزن
) ( تحليل: تجزئة أسلوب أوال المشكلة
إلى المشكلة تحليل يتم األسلوب هذا في: األساسية عناصرها
....................................................................................
....................................................................................
............................................................................................................................................................
السؤال المشكلة
الدوام؟ عن الموظفين يتأخر لماذا الدوام عن الموظفين تأخر
للموظفين؟ متابعة يوجد ال لماذا للموظفين متابعة يوجد ال ألنه
ذلك؟ عن يسأل أحد ال لماذا ذلك عن يسأل أحد ال ألنه
للعمل؟ تنظيم يوجد ال لماذا للعمل تنظيم يوجد ال ألنه
مساءلة؟ يوجد ال لماذا الخطأ؟ عن مساءلة يوجد ال ألنه
العمل؟ في التالعب من للحد والمساءلة للمتابعة نظام وجود من بد ال إذا
الخمسة: األسئلة أسلوب 5ثانيا Whys أي ؟ عن مرات خمس ؟ لماذا سؤال طرح يتم األسلوب هذا في
مشكلة كل جذر إلى الوصول بغرض العمل بيئة في مشكلةالمشكالت حل أساليب أفضل من وهو ، حدة على ومعالجتهاحلها في اإلسراع من بدال المشكلة جذور عن يبحث ألنه
. أخرى مرة عودتها وبالتالي: تطبيقي مثال
السمكة: أسلوبعظم Fishثالثا Bone
إيشيكاوا العالم Ishikawaأو اخترعه المشكلة لتحليل أسلوبعلى ... المشكلة بوضع يعنى و إيشيكاوايكون بحيث السمكة عظم يشبه رسمثم ... من و الرئيسية المشكلة هو رأسهاما طرف في المشكلة عناصر كل توضعمع ... التعامل يتم و السمكة شوكة يشبهوصوال التجزئة بطريقة المعطيات هذه
. مناسبة حلول إلى
نموذج تطبيقي:
السمكة: أسلوبعظم Fishثالثا Bone
إيشيكاوا Ishikawaأو
30استراحة دقيقة
/ يكون أن الجلسة نهاية في ة المتدرب من يتوقع : على/ ة قادر
العمل 1. بيئة في كايزن GembaتتعرفعلىKaizen.
.2. العمل كان إلدارة الذهبية القواعد تكتشف
بيئة 3. في كايزن تطبيق خطوات تتعرفعلىالعمل.
تفعل 4. أن اليابانية تويوتا استطاعتشركة كيفهذا؟ كل
و 5. للعمل متنوعة أنظمة و مبادئ تتعرفعلىالصيانة ) و ,TPS,JIT,Kanaban, Jidokaاالنتاج
Andon, Poka- Yoke, Genchi Genbutsu, Heijunka, Hansei)
الخمسة 6. التحسين خطوات في 5S,sتتعرفعلىالكايزن.
الجلسة أهداف الثانية
الجلسة:
العمل بيئة في الفاقد تقليل وأنظمة مبادئ و أساليبGemba Kaizen
العمل بيئة في :gemba kaizen كايزن
الذي .. .. المكان هو و العمل موقع جمبا كلمة تعنيلذلك كايزن، باستخدام للتحسين قيمة فيه تضافمصانع في و اليابان مصانع في العاملين جميع فإن .. المدير غرفة أن تماما يعرفون تحديدا تويوتا
. ليستجمبا
تهدفالكايزنفيموقع وإلى : العمل
تعريف•إزالة•تقليل•مكان تغيير• إلدارة الخمسة الذهبية القواعد
:Golden Roles 5العمل .1. جمبا العمل لمكان اذهبالعمل 2. بيئة في افحصالشيء
Genchi Genbutsu.مؤقتة 3. قياسات خذوتخلصمنه 4. المسبب جدتكرار 5. عدم لضمان المكان نظم
الخطأ.
فيمكان الهدرالعمل
•. التحسين على التركيز•. متعاونة تشكيلفرقعملإلدارة • الخمسة الذهبية القواعد تطبيق
. العملجمبا مكاناإلنفاقفيحل • الحرصعلىعدم
المشكالت.إجراء • .PDCAتطبيق
كايزن خطواتتطبيق: العمل بيئة في
تويوتا • انتاج ToyotaنظامProduction System TPS
لتحقيق التشغيل عمليات إدارة نظامو تكلفة أقل و جودة مستوى أعلىخالل من لإلنتاج فعلي وقت أقصرتحقيق عملية في العاملين اشراك
األهداف.تويوتا انتاج نظام يركز :TPSو على
الموظفين.••. الفني الجانب•. الفلسفي الجانب•. اإلداري الموظفالجانب
ين
الجانب اإلداري
الفني الجانب
الجانب الفلسفي
لإلنتاج تويوتا نظام تلخيص يمكنTPS: بأنه
الشاملة االنتاجية الصيانة نظام Total Productive Maintenance TPM: مع للتعامل شامل نظام
: إلى .. يؤدي المعدات ،بالجودة مقاسا األداء تحسين ،االنتاجية ،التكلفة ،الشراء ألوامر االستجابة ،العمل في األمان المعنوية الحالة ارتفاع
للعاملين.
. للمعدات العامة الفعالية تعظيم عمر مدار على شامل مخططة صيانة نظام تطبيق
. المعدات و اآلالت الشؤون و التشغيل و الصيانة إدارات جميع مشاركة
. الشاملة االنتاجية الصيانة عمليات في الهندسية و مهندسين و عمال من المستويات كافة مشاركة
مديرين.. الصغيرة المجموعات أنشطة و الذاتية الصيانة تشجيع
على الشاملة االنتاجية الصيانة تتركز: ركائز عدة
نقل أو انتاج مفهوم هوالمطلوبة الوحدات
نحتاجها عندما فقطالذي الوقت في فقطذلك و فيه، نحتاجها
و االنتاج عمليات لجميعالتصنيع.
الدفع PushأسلوبSystem
المناسب الوقت في العمل Justمبدأin Time JIT
السحب PullأسلوبSystem
كانبان :Kanaban Systemنظام .. ابتكاره تم امداد نظام
ألسلوب الدعم ليقدمالوقت في العمل
.. JITالمناسب يعتبر وهذا نجاح عوامل منعلى قدرته و األسلوبيمكن و أهدافه، تحقيقعلى كانبان نظام تمثيلمجموعة عن عبارة أنهتسهل التي الخطوات منعملية في المواد امدادحد إلى يشبه و التصنيعاألرفف و الدواليب كبير
محال في عادة توضع التيالكبيرة السوبرماركتنظام تعتبر انها حيث
. أيضا كانبان
Automatic Operation Automation with a human touch
التلقائي التشغيلاألوتوماتيكي
األوتوماتيكي التشغيلبشري بتحكم
اعتيادي (Jidokaذكي )
.. الذي النظام بأنها جيدوكا تعرفما، خطأ حدوث عند اآللة يوقفساكيتشي األصل في اخترعهامكائن في البداية في تويوداتايتشي السيد قام ثم ، النسيجسيارات مصانع في بتطبيقه أونو
تويوتا.
المشكالت لحل التوقف مراحلJidoka:
•. طبيعية الغير التغيرات الحظ•. العمل أوقف•. المشكلة أصلحعالجة • و المشكلة جذر عن ابحث
الخطأ) (. تكرار عدم لضمان
المشكالت لحل التوقف مبدأJidoka
أندون مفتاح نظامAndon
لوحة عن عبارة ... التوقف إلشارة
إشارة تعطيو للمدراء
عن الموظفينالتي األخطاء
من مزيد تستدعيبالجودة، االهتماميعتبر بذلك هو وعملية من جزءا
في الجودة .Jidokaأسلوب
المشكالت منع -PokaمبدأYoke:
عدم بوكا كلمة أو اإلهمال تعنياالنتباه.
.يوكي كلمة إزالة أو إلغاء تعني : إلغاء أو إزالة تعني يوكي بوكاعدم بسبب تحدث التي األخطاء
. اإلهمال أو االنتباه
نظام: Reduce Chance Ofأوال Occurrence ) RCO (:
ال بحيث النظام تصميم به يقصدوبالتالي األخطاء بحدوث يسمحويعمل وقوعها فرص من يقلل
ذلك : أمثلة ومن تفاديها على. البنك أنظمة. اآللي الصراف بطاقة. الميكرويف جهاز
نظام: Increase Chanceثانيا Of Detection) ICD (:
احتمال زيادة نظام وهوويسمى األخطاء على التعرف ، األخطاء مالحظة زيادة نظامالتعرف أساس على ويعملحدوثها أثناء المشكالت علىلمعالجتها االجراءات واتخاذ
: ذلك أمثلة ومن حزام ربط عدم تنبيه جرس
األمان.. السرعة جرستنبيه برامج في اإلمالء مدقق
. النصوص تحرير
األشياء • معاينة فحص :Genchi Genbutsuمبدأ تعني جنشي. العمل بيئة في الملموسة األشياء تعني جينبوتسو
على التعرف أساس على جينبوتسو جنشي مبدأ يقومالعمل بيئة في من gembaاألشياء يعتبر حيث
مكان إلى الذهاب الموظف أو المدير عمل أساسياتو النتائج على االعتماد عدم و األشياء فحص و العملو .... الواقع، يحكي ال منها الكثير ألن الورقية التقاريرالمدير غرفة أن على تؤكد التي المبادئ أحد هو
. جمبا ليست
التصنيع" في بالتأكيد مهمة البياناتعلى الحقيقي التركيز أضع أنني إال
النتائج " أوهنو تايتشي
لدائرة أسلوب Ohnoيرمز إلىالسيد ... Taiichi Ohnoابتكره يقوم
المصنع في دائرة رسم على أساسا تعمل ... كيف ليتعلم المدير فيها يقف
العمل بيئة في gembaاألشياءالحقيقية.
•Genchi Genbutsu دائرة وOhno:
الذي" السريع األرنب من أكثر مرغوبة المتابعة و اإلصرار ذات البطيئة السلحفاة إنانتاج نظام حقيقة إدراك يمكن ال و لينام، فترة كل يتوقف ثم طريقه في ينطلق
" سالحف العاميلن كل يصبح عندما إال تويوتاأوهنو تايتشي
االنتاج • تنعيم مبدأHeijunka:
بأنه هايجونكا مبدأ مستوى يعرف على اإلنتاج في التوازن تحقيق عن عبارةبعض انتاج حصر مشكلة يعالج أن يحاول الذي األسلوب هو و التنوع، و الحجمالحاجة و األنواع أحد من المخزون كميات زيادة بالتالي و محددة أيام في األنواعالهايجونكا فإن المعنى بهذا و ذلك، إلى ما و تحريك عربات و تخزين أماكن إلىحجم مع متناسب و متنوع االنتاج جعل على يساعد بحيث االنتاج توزيع إلى يهدف
. الفاقد حجم من يخفض و السريع للطلب أفضل بشكل يستجيب بحيث الطلب
... تجعل" أن للتحدي جدا المثير من إنهالهانساي العميق التفكير يفهمون األمريكيين
بصورة الضمني النقد يأخذون فهم « ... في يضيف و سلبيا يعتبرونه و شخصية " أقوم أن ينبغي كان الفعل رد يكون اليابان
خطأ " ارتكبت لقد أفضل، بتصميمالفني تويوتا مركز رئيس ماساكي مايك
و المسؤولية بعمق الشخص إحساس بأنها الهانساي تعرفالتقصير بوجود االعتراف ببساطة هي أو ، النتائج تحقيق
. معالجته نحو السعي ثم من و
المسؤولية • عمق مبدأHansei:
تصنيف Sort Sei-ri 1
ترتيب Stabilize Sei-ton 2
تنظيف Shine Sei-so 3
توحيد Standardize Sei-ke-tsu 4
تثبيت Sustain Shi-tsu-ke 5
الكايزن في الخمسة التحسين خطوات5 S's5's بحر تبدأ يابانية كلمات لخمس ترمزS
الضرورية األشياء بين التفريق الكايزن في به ويقصدال التي األشياء من التخلص و الضرورية غير و
تحتاجها.األحمر الملصق استراتيجية
مكان تصنيف على تطبيقاتالعمل:
أحمر • ملصق ضع شهر كل بدايةأو مكتبك في قطعة كل على
عملك مكانخالل • شيء أي تستخدم عندما
األحمر الملصق عنه أزل الشهركل • من تخلص الشهر نهاية في
الملصق تحمل التي األشياءاألحمر
التصنيف Seiri
الترتيبSeiton
بأنه الكايزن في الترتيب يعرفعملية تلغي التي الطريقة
. األشياء عن البحث: 30قاعدة ال شيء أي ثانية
في أنه 30تجده يعني ثانية. ترتيب إلى بحاجة
مكان ترتيب إجراءات سياسةالعمل:
من • فعال عمل مكان صممترتيب و تخزين حلول خالل
مبتكرة.األشياء • عن البحث عملية ألغ
. تحتاجها التي
Seisoالتنظيف
. الكايزن في معيار العمل مكان نظافة يعتبراألعمال مشاريع أهم من النظافة تعتبر
... حوالي األقل على فهناك إلى% 15اليومأعمال% 20 هو مشروع أي في االستثمار من
: المثال سبيل على نظافة•. الصحي الصرف مهندسو•. المالبس مغاسل•. الجاف التنظيف•. النظافة عمال•. التلوث على السيطرة فرق
: النظافة على عملية تطبيقاتالـ • بسياسة .5Sتعريف•. للتنظيف حمالت تنظيم•. نظافة عمال الجميع
:) ( المعايير للتوحيد الكايزن تعريف : منظمة، األشياء إلبقاء معايير وضعالصعيد على سواء نظيفة مرتبة،
. البيئي أو التنميط الشخصي في مهمة مصطلحات:) المعايير)
•. المنشود الوضع حدد•. الحلول عاير
Seiketالتوحيدsu
التثبيت Shitsuke
بأنه الكايزن في التثبيت يعرف. كمنهج الصحيح بالفعل القيام
تطبيق نماذجاليابانية الكايزنالعمل : بيئة في
تسليم • نموذجمقترحات التحسين
في المستمركايزن
Process: __________________________
Part # ____________________________
Part Name: ________________________
Scope of Operation
FROM:
TO:
DATE: _____/____/____
Takt
Time
sec.
Cycle
Time
Operators
this op/line total
1 /
Total Pcs of Std
Work in Process
Standard Work
In Process
Safety
Precaution
Quality
Check
Approvals:
SYMBOLS BASIC
DATA
NOTE: Takt Time, Work Sequence (same as numbers in “Step” column on Combination Sheet), and numbers of Standard Work in Process must be
known to define Standardized Work. Identify all safety concerns, points where quality must be verified (go/no-go) and numbers of pieces of standard work in
process using the symbols to the right.
STANDARDIZED WORK SHEET
TIME OBSERVATION SHEET
Line / Process: __________________________________________________Date / Time: ___/____/____/_________________:________
Observed by: _____________________________________
Page _____ of _____
# Step 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Best Time Observations (changeover time)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Complete Cycle Time
0
Part Name
Part No.
Max Output
per Day
Line
piecesWorkers
Needed
Current Output
Per Daypieces
Page ____ of ____
Step Description
Machine
ID
ToolsCapaci
ty
Base Times
Walking Time
Manual Time
Auto Run Time
Completion Time Pieces/Run Change
Time Time/PieceRemarks
Times: Manual
Automatic
Walking
1
Subtotal
Total
NOTE
Update times when improvements are achieved through kaizen, and detail reasons for improvement in “Remarks” column.
New / Revised as of )date(: ___/___/___
Authorizations:
CAPACITY SHEET
Before After
Location Objective Date Operator
Problem Effects (cycle time / inventory / changeover time reduction,poka yoke etc.)
KAIZEN PROPOSAL SHEET
KAIZEN NEWSPAPER
TEAM: __________________________________ DATE: _______/_______/_______/___________
No. PROBLEM WHO BY WHEN CHECK
ختاما تذكر
رؤيا لديك يكن لم إذا
الرؤي ا
واضحة رؤيا هناك يكون عندماللجميع ومعروفة
تفعلشئ تعرفوال أنك تقول أنتعرف ال بأنك حقيقي إثبات .هو
ياباني مثل
اختبار بعدي
م العناصر نعم ال مالحظات1 الكايزن مفهوم عن خلفية لدي
2في الكايزن استراتيجية أطبق
عملي
3
الكايزن استراتيجية تطبيق يمكنالتربوي المجال في
السبب) أذكر كانتاجابتكال إذا) المالحظات في
4وطرق الكايزن بأدوات علم لدي
تطبيقها
5
هذه من االستفادة يمكن. التربوي المجال في االستراتيجيةالسبب) أذكر ال اجابتك كانت إذا
) المالحظات في
6هذه تطبيق في الرغبة لدي
االستراتيجية 7 التقليدية باألساليب العمل أفضل
8عن تختلف ال الكايزن استراتيجية
األخرى الجودة استراتيجيات
حول األسئلة من مجموعة أمامك - ما ي اختار الكايزن استراتيجية
إجابتك : يمثل
top related