amelioration qualite service groupe banque populaire

Documents mis à disposition par :

http://www.marketing-etudiant.fr

Attention Ce document est un travail d’étudiant,

il n’a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr.

En conséquence croisez vos sources :)

http://www.marketing-etudiant.fr/

POUR UNE AMELIORIATION DE LA QUALITE DE SERVICE AU GBP

POUR UNE AMELIORATION DE

LA QUALITE DE SERVICE AU SEIN

DES AGENCES DU GROUPE

BANQUE POPULAIRE


SOMMAIRE

PREAMBULE : ............................................................................................................. 4

PROBLEMATIQUE : .................................................................................................... 5

OBJECTIFS : ................................................................................................................ 6

I : L’ETUDE DE MARCHE ............................................................................................ 7

1 : Objectif ................................................................................................................... 7

3 : L’ECHANTILLON .................................................................................................... 7

3 : LE QUESTIONNAIRE ............................................................................................. 8

4 : L’ANALYSE DES RESULTAS DE L’ETUDE QUANTITATIVE : ............................ 8 A : l’étude de ll’importance ............................................................................................ 8 B : L’étude de la satisfaction : ..................................................................................... 13

5 : ANALYSE DES RESULTAS DE L’ETUDE QUALITATIVE : ................................ 21

6 : RECOMMANDATIONS : ....................................................................................... 25

II : L’ETUDE MATRICIELLE ...................................................................................... 26

1: La MATRICE ADL : ................................................................................................ 26

2 : LA MATRICE BCG : ............................................................................................. 27

3 : LE DIAMANT DE PORTER : ................................................................................. 30 4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces : .................................................................... 33

5 : IMPORTANCE & SATISFACTION : ..................................................................... 34

III : L’ETUDE STRATEGIQUE .................................................................................... 38

IV- PLAN D’ACTION : ................................................................................................ 40

V : MESURES DE CONTROLE .................................................................................. 41

CONCLUSION ............................................................................................................ 43


PREAMBULE :

Organisation du Groupe Banque Populaire (GBP) :

Le GBP est organisé en Crédit Populaire du Maroc qui comprend :

- Le CPM (régi par la Loi 12/96 du 17 octobre 2000 portant réforme du Crédit

Populaire du Maroc) et composé de :

o la Banque Centrale Populaire (établissement de crédit organisé sous le statut

de société anonyme.

o 11 Banques populaires régionales (banques de forme coopérative à capital

variable à Directoire et à Conseil de Surveillance).

- Trois fondations :

La fondation pour le micro crédit

La fondation Education et Culture

La fondation pour la création d’entreprise

- Les filiales.

Avec plus de 9000 employés et 3 millions de clients, le GBP dispose au 31/12/2009 d’un

réseau local de 857 agences et de 949 GAB et est présent à l’étranger dans 4 régions (Europe,

Afrique, Moyen Orient et Amérique du Nord) sous forme de filiale bancaire (Chaabi Bank) et

de Bureaux de représentation.

Avec un PNB de 9 milliards de dhs, et un résultat net consolidé de 2.9 milliards de dhs en

progression de 8% à fin 2009, le GBP consolide son positionnement en tant que grand Groupe

multi-métiers et Banque leader de référence compétitive et créatrice de valeurs.

Au vu de son statut particulier dans le secteur, le GBP œuvre à asseoir un modèle de

développement stratégique alliant la croissance et la rentabilité de ses activités aux valeurs du

développement durable et de la citoyenneté.

Les valeurs de la Banque reposent sur la solidarité, l'entraide et l'intérêt commun.


PROBLEMATIQUE :

Dans un contexte de concurrence acharnée face à un taux de bancarisation très faible estimé à

30% pour une offre bancaire standardisée, l’efficacité commerciale a investi le cœur des

préoccupations des Banques au Maroc.

Aussi pour atteindre les objectifs de plus en plus ambitieux, la Banque Populaire adopte-elle

une stratégie qualitative plaçant la Gestion de la relation clientèle (CRM) comme l’un des

principaux axes de développement.

Pour répondre aux attentes d’une clientèle de plus en plus exigeante, multi bancarisée voire

volatile, la Banque Populaire s’est inscrite pleinement dans cette démarche à travers une

structure dédiée : « LA DIRECTION QUALITE ».


OBJECTIFS :

Nous nous sommes fixées trois objectifs principaux :

1. Etablir un état des lieux ;

2. Proposer des actions susceptibles d’améliorer la qualité de service ;

3 Proposer des indicateurs de mesure et de suivi de la qualité de service.

Naturellement nous commencerons par évaluer les écarts entre la qualité perçue par les clients

et celle reçue de la part des enquêtrices. L’état de fait qui en ressortira nous permettra de

dresser un diagnostic de la situation.

Les enseignements tirés de cette première étape nous permettront ensuite de réfléchir sur les

actions que la Banque Populaire pourrait mettre en place pour maintenir un niveau optimal de

qualité.

Il sera alors nécessaire de proposer des modalités de suivi des actions à entreprendre et des

indicateurs de mesure de l’évolution de la qualité de service au sein de la Banque Populaire.


I : L’ETUDE DE MARCHE

1 : Objectif

Mener des études quantitatives et qualitatives en vue d’évaluer la qualité perçue et celle reçue

par les clients.

2 : Mode opératoire

L’étude quantitative :

Administration d’un questionnaire auprès d’un échantillon de 30 clients de la Banque

Populaire pour évaluer la qualité perçue ;

L’étude qualitative :

Enquête mystère menée auprès d’un échantillon de 27 agences de la Banque Populaire à

Casablanca et Mohammedia afin de juger la qualité reçue par trois enquêtrices via trois

scénarii.

Questionnaire

Scénarii – Etude de cas - GBP Qualité de service.docx

Evaluation de la qualité de service.docx

Mode d’évaluation : grille de critères très détaillée, par souci de pertinence, à renseigner par les

enquêtrices.

3 : L’ECHANTILLON

Echantillon de la clientèle :

Nous avons choisi un échantillon* de 30 personnes choisies dans l’entourage des enquêtrices

pour des raisons de commodité.

Afin d’établir un benchmark avec les concurrents directs, nous avons privilégié, les clients BP

ayant un compte chez Attijariwafa Bank (AWB) ou BMCE.

Echantillon des agences :

Nous avons choisi un échantillon* de 27 agences Banque Populaire localisées au niveau de

Casablanca et Mohammedia.

* non représentatif

evaluation%20marketing%20strat�gique/questionnaire.docx

evaluation%20marketing%20strat�gique/Sc�narii%20-%20Etude%20de%20cas%20-%20GBP%20Qualit�%20de%20service.docx

evaluation%20marketing%20strat�gique/Evaluation%20de%20la%20qualit�%20de%20service.docx


3 : LE QUESTIONNAIRE

Le questionnaire est réparti en deux grands volets :

- Un volet relatif à l’accueil, au traitement des opérations et à la prise en charge des

réclamations ;

- Un volet permettant le benchmark de ces éléments par rapport à la concurrence

directe.

Le questionnaire a été traité avec le logiciel sphinx. L’importance et la satisfaction ont été

traitées séparément.

4 : L’ANALYSE DES RESULTAS DE L’ETUDE QUANTITATIVE :

A : L’étude de l’importance

L’importance de la qualité de service par rapport à l’accueil en agence.

1 : L’importance de l’aspect extérieur :

peu important

1

important

13

très important

16

aspect exterieur de l'agence1

0

16

2 :L’importance de l’aspect intérieur :

Aspect interieur de l'agence

6

24

peu important

important

très important

L’aspect intérieur des agences est un facteur auquel les personnes interrogées accordent

beaucoup d’importance.

De même, l’aspect extérieur de l’agence est jugé par les personnes questionnées comme

important voire très important.


3 : la gestion de la file d’attente :

peu important

0

important

3

très important

27

fille d'attente

0

27

L’organisation, la gestion et l’existence d’un système de gestion de file d’attente sont des

éléments qui ont un fort degré d’importance chez la majorité des clients.

4 : L’importance de l’accueil :

aceui l (orientation------)

27

0

peu i mportant im portant très im portant

L’accueil des clients par le sourire, la disponibilité des agents, le sens de l’écoute sont des

valeurs primordiales aux yeux des clients.


L’importance de la qualité de service par rapport au déroulement des opérations

1 : Déroulement des opérations :

déroulement des opérations

peu important 2

important 12

très important 16

L’intégralité des clients considère que la qualité de service pour ce qui est de l’aspect

déroulement des opérations est importante voire très importante.

2 : Délai de traitement :

peu important

2

important

11

très important

17

délai de traitement

0

17

36,6% des clients trouvent que le délai de traitement des opérations est important, 56,7%

pensent que c’est très important, contre 6,2% seulement pour qui cet aspect est peu important.


3 : Qualité de la prise en charge :

qualité de la prise en charge

8

22

peu important

important

très important

La qualité de la prise en charge est jugée comme l’un des facteurs les plus importants dans le

déroulement des opérations.

4 : Qualité de l’écoute :

qualité d'ecoute

3

27

peu important

important

très important


90% des personnes interrogées juge ce critère très important.

5 : Ethique et confidentialité :

Ethique et confidentialité

peu important 0

important 4

très important 26

La qualité de l’écoute, l’éthique et la confidentialité sont des valeurs importantes à très

importantes pour tous les clients que nous avons interrogés.

L’importance de la qualité de service par rapport aux réclamations :

1 : Qualité de la prise en charge de la réclamation :

qual ité de l a prise en charge de la réc

Non réponse 7

peu important 0

important 2

très important 21

Les 23 personnes qui ont déjà réclamé estiment que la qualité de la prise en charge de la

réclamation est très importante.



Non réponse

7

peu important

0

important

1

très important

22

délai de traitement de la réc lamation

0

22

Le délai de traitement des réclamations est important voire très important pour 76% des

clients.

B : L’étude de la satisfaction :

Le degré de satisfaction de la qualité de service par rapport à l’accueil en agence :

1 : Le degré de satisfaction par rapport à l’aspect extérieur de l’agence

très peusatisfait

9

peu satisfait

8

satisfait

13

très satisfait

0

Aspect exterieur de l'agence ( localisa

0

13

Parmi les 30 clients interrogés 13 sont satisfaits de l’aspect extérieur de l’agence, 9 sont très

peu satisfaits et 8 sont peu satisfaits.


2 : Le degré de satisfaction par rapport à l’aspect intérieur de l’agence :

très peusatisfaisant

12

peusatisfaisant

8

satisfaisant

8

trèssatisfaisant

2

Aspect interieur de l'agence (signalisa

0

12

A travers ce diagramme, nous constatons que le degré de satisfaction par rapport à l’aspect intérieur des agences Banque Populaire est très faible.


3 : La gestion de la file d’attente :

File d'attente ( organisation presence

6

10

9

5très peu satisfaisant

peu satisfaisant

satisfaisant

très satisfaisant

Le degré de satisfaction de la qualité de gestion de la file d’attente varie de très peu

satisfaisant à satisfaisant.

4 : L’importance de l’accueil

Aceuil( orientation, disponibilité, éco

très peu satisfaisant 2

peu satisfaisant 10

satisfaisant 11

très satisfaisant 7

11 personnes sur 30 sont satisfaites, 10 sont peu satisfaites, 7 sont très satisfaites et 2

seulement sont très peu satisfaites ; ceci s’explique par l’existence ou non d’un système de

gestion de file d’attente (en cours de généralisation à l’ensemble des agences).


Le degré de satisfaction de la qualité de service par rapport aux traitements des opérations :

1 : Déroulements des opérations :

déroulement des opérations

très peu satisfaisant 3

peu satisfaisant 4

satisfaisant 18



délai de traitement

3

6

19

2

très peu satisfaisant

peu satisfaisant

satisfaisant

très satisfaisant

Le degré de satisfaction de la qualité de service par rapport aux déroulements des opérations

et son délai de traitement est pour la majorité des clients jugé satisfaisant à très satisfaisant.

3 : Qualité de la prise en charge :


Qualité de la prise en charge

1

20

5


peu satisfaisant

satisfaisant

très satisfaisant

66,6 % des clients sont peu satisfaits de la qualité de la prise en charge, le taux de satisfaction

ne représente que 26,6%.

4 : Qualité de l’écoute :

Qualité d'écoute

1

17

7


peu satisfaisant

satisfaisant

très satisfaisant

La même chose apparaît aussi au niveau de la qualité d’écoute, le taux des personnes

satisfaites est nettement inférieur aux taux des personnes peu satisfaites.


5 : Ethique et la confidentialité :


0

peusatisfaisant

4

satisfaisant

13

trèssatisfaisant

13


0

13

En revanche, au niveau de la qualité de service par rapport à l’éthique et la confidentialité, le

degré de satisfaction est assez élevé : 43,3% satisfaits, 43,3% sont très satisfaits et 13,3%

seulement sont peu satisfaits.

Le degré de satisfaction de la qualité de service par rapport aux réclamations

1 : Avez-vous déjà réclamé ?

Avez vous déja réclamer?

OUI 9

NON 21

A travers notre enquête, nous constatons que le taux de réclamation est assez faible sur les 30

personnes interrogées, 9 seulement ont déjà réclamé.


2 : Qualité de la prise en charge de la réclamation :

Non réponse

21


0

peusatisfaisant

6

satisfaisant

3

trèssatisfaisant

0

la qualité la prise en charge de votre

0

21

3 : Délai de traitement de la réclamation :

delai de traitement de votre réclamatio

Non réponse 21

très peu satis faisant 1

peu satisfaisant 5

satisfaisant 2


5 des 9 clients ayant déjà eu l’occasion de réclamer ont été peu satisfaits de la prise en charge

de ces réclamations. 1 client seulement juge le délai comme très satisfaisant contre 5 qui le

trouvent peu satisfaisant.


Fiche signalétique des clients interrogés :

sexe

feminin 18

masculin 12

18 femmes et 12 hommes.

age

moin de 25ans 5

25à45ans 13

45à65ans 8

plus de 65ans 4

43,3% des personnes interrogées ont entre 25 à 45ans, 26,7% se situent dans la tranche des 45

à 65ans.

Synthèse :

D’après l’enquête que nous avons menée, nous constatons que la qualité de service par

rapport à l’accueil en agence, au déroulement des opérations, à la prise en charge des

réclamations est considérée par la majorité des clients interrogés comme très importante. Par

ailleurs, le degré de satisfaction de ces clients vis-à-vis de ces éléments est très variable d’un

client à un autre. Le niveau de la qualité perçue est donc hétérogène.


5 : ANALYSE DES RESULTAS DE L’ETUDE QUALITATIVE :


Diagramme des compétences :

Le diagramme ci-dessous a été réalisé à partir des pourcentages obtenus par les 27 agences sur

la base de 6 critères :

Critères

Taux de satisfaction

en %

Accueil et prise en charge des visiteurs à l'arrivée dans l'agence 76,30

Attitudes des agents en contact avec les visiteurs 62,22

Tenue et présentation des agents en contact avec les visiteurs 78,93

Comportement de l'agent qui vous a pris en charge 77,01

Compétence et professionnalisme de l'agent 80,00

Qualité des locaux 56,81

Lors de visites effectuées aux agences HASSANIA et HASSAN II (Mohammedia), les personnes

en charge de l’information et la vente des produits n’étaient pas présentes à leurs postes ; le

personnel au guichet ne pouvait renseigner l’enquêtrice.


Représentation graphique

Analyse des résultats :

Nous remarquons que la compétence et la tenue vestimentaire de l’agent arrivent en tête

avec des scores respectifs de 80% et 78 ,93% de taux de satisfaction. Ces deux critères sont

difficiles à juger par des clients, aussi le jugement porté par les trois enquêtrices reste-il

subjectif. La compétence ne peut être jaugée que par des personnes ayant une bonne

connaissance des pratiques et procédures dans le secteur bancaire, et le style vestimentaire est

apprécié ou non, en fonction du cadre de référence de l’enquêtrice.

Le comportement de l’agent, l’accueil et prise en charge du client réalisent quant à eux un

score respectif de 77,01% et 76,30% de taux de satisfaction. Ceci dit une grande disparité

existe entre les agences de l’échantillon visité.

Ces résultats élevés émanent du calcul de la moyenne des scores totalisés par

l’ensemble des agences.


Les écarts plus qu’évidents concernent l’attitude des agents et la qualité des locaux,

respectivement 62,22% et 56,81%, la disparité entre les agences sur ces deux points est

fortement liée à la zone de chalandise desdites agences et la typologie de leur clientèle.

Exemple : agence El Alia Mohammedia VS agence route Mekka Casablanca.

6 : RECOMMANDATIONS :

Suite aux résultats des études de marché, trois domaines d’intervention ont été

identifiés. Ils se déclinent en actions comme suit :

Aspect Comportemental :

- Intégrer la qualité de l’accueil dans l’évaluation des performances :

- Mise en en place d’un système de sanctions positives et négatives collectives ou

individuelles avec un impact sur la prime d’intéressement ;

- Suivre en permanence le traitement des réclamations ;

- Instaurer la culture des bonnes pratiques en benchmarkant sur la meilleure agence et

mettre au niveau le réseau.

Aspect gestion du flux de la clientèle :

- Généraliser le système de gestion de la file d’attente en tenant compte des spécificités des

agences ;

- Améliorer l’équipement des clients en cartes monétiques et produits e- banking pour

décongestionner les agences ;

- Instaurer la polyvalence des agents.

Aspect formation et compétence :

- Multiplier la formation du personnel en contact à la culture des bonnes pratiques :

techniques d’accueil, de l’écoute, les sensibiliser par rapport à l’impact de l’image perçue

par la clientèle sur sa satisfaction globale ;

- Former continuellement les agents de manière à favoriser leur polyvalence ;

- Réévaluer les critères et profil du personnel front office à recruter ;

- Permettre au personnel des agences performantes (en terme de qualité de service) de

mettre à niveau les autres agences.


II : L’ETUDE MATRICIELLE

1: LA MATRICE ADL :

La matrice ADL propose une analyse sur la position concurrentielle et la maturité du

marché ; dans notre étude il s’agit de la qualité de service au sein des agences Banque

Populaire par rapport aux deux concurrents directs la BMCE et AWB.

TABLEAU MATRICE ADL

Facteur clé de succès Pondération

BANQUE POPULAIRE ATTIJARIWAFABANK BMCE

Note entreprise

Note pondérée

Note entreprise Note pondérée

Note entreprise Note pondérée

Accueil et prise en charge 9 5.5 49.5 7.8 70.2 8 72

Attitudes des agents 9 6.2 55.5 7.5 67.5 7.5 67.5

Tenue et présentation agents 8 6 48 8 64 8.5 64

Comportement agents 10 6.5 65 7 70 7.5 75

Compétence et professionnalisme 9 7.25 65.25 6.5 58.5 8 72

TOTAL 45 34.45 283.55 36.8 330.2 39 350.5

Note ADL 0.63 Note ADL 0.73 Note ADL 0.78

Positionnement Concurrentiel FORT FORT FORT

Positionnement Sectoriel CROISSANCE CROISSANCE CROISSANCE

Construction de la Matrice :

Cinq critères nous ont parus fondamentaux à savoir :

- L’accueil et la prise en charge,

- L’attitude des agents,

- La tenue et la présentation des agents,

- Le comportement

- Les compétences et le professionnalisme.

Ainsi, dans le questionnaire administré aux clients, le 4ème

pavé traite de l’importance des

facteurs clés ci-dessus (pondération) pour les clients BP et la perception par des clients BP

qu’ils soient ou non clients de AWB ou de la BMCE au niveau de ces deux banques (note par

banque).


Analyse des résultats :

D’après cette matrice nous remarquons que même si les trois banques ont un fort

positionnement concurrentiel, nous pouvons tout de même établir le classement suivant :

BMCE, AWB puis BP. Le score réalisé par la Banque Populaire s’explique par les

retombées positives de la démarche qualité qui consiste principalement à offrir un service de

qualité optimal et améliorer continuellement, depuis 3 ans, les prestations offertes à la

clientèle.

A cet effet plusieurs mesures ont été mises en place au niveau de la Banque Populaire,

notamment :

- La formation du personnel du front office sur les techniques d’accueil en agence, de

l’écoute et d’accueil téléphonique ;

- Le déploiement d’un système de gestion de file d’attente ; mise en place d’outils

informatiques pour la gestion efficace des réclamations.

2 : LA MATRICE BCG :

Il y a lieu de noter que l’analyse BCG est limitée à 3 banques dans la mesure où comme

mentionné précédemment qu’AWB et la BMCE sont les concurrents directs de la Banque

Populaire.

Source BANK AL MAGHRIB

Chiffres en millions de DH


Représentation graphique :

Lecture et Analyse - Position de la BANQUE POPULAIRE

Croissance relativement faible dans un marché à forte croissance.

Malgré des performances financières, le Groupe se maintien pour la 3ème année consécutive

dans le quadrant « poids morts » et ce, malgré :

27% et 23% de parts de marché respectivement en dépôts clientèle et en crédits de

l’économie ;

850 agences, comme étant le réseau bancaire le plus large au Maroc ;

Des parts de marchés dans les régions oscillant entre 30 et 70%.

-Recommandations

Consolider la position de leader de la banque de détail ;

Soutenir le positionnement sur le marché de l'entreprise ;

Poursuivre l'action de croissance externe visant une part de marché cible des filiales de

25 pc ;

Valoriser la mission de banque citoyenne à travers les trois fondations :

- La FBPCE qui œuvre dans le domaine de la création d'entreprises ;

- La FBP pour le micro crédit ;

- La FBPEC pour la promotion de la culture et l'art.

Lecture et Analyse - Position de la BMCE BANK

Régression en 2007, 2008 et 2009 dans un marché en forte croissance.

Ayant souffert du coût du risque sur le marché domestique qui se monte à 1,13 milliard de

DH, la BMCE quitte le quadrant « dilemmes» et s’installe depuis en 2009 dans le quadrant «

Poids mort », ainsi on peut remarquer :


- L’effondrement du résultat net de 53,7% en 2009 dû à l’impact des créances en

souffrance;

- Les parts de marché sur les dépôts, y compris ceux des sociétés de financement, n’ont

progressé que de 0,39 point, à 14,56%. Sur les crédits, elles se sont en revanche

dépréciées de 0,27 point, à 12,83%.

Recommandations - BMCE Bank

- Développer le marché subsaharien via Bank Of Africa dont elle détient un peu plus de

42 % du capital ;

o L’objectif est de doubler le capital de BOA Group sur la période 2010-2012 ;

o Porter les fonds propres à 200 millions d’euros ;

- Développer ses parts de marché sur le marché marocain domestique ;

- Réorganiser la Banque autour de la gestion plus accrue du risque, la filialisation du

recouvrement et la refonte des processus organisationnels et d’information.

Lecture et Analyse - Position de ATTIJARIWAFA BANK

Une évolution continue des parts de marché et une progression du PNB

La banque se situe pour la seconde année consécutive dans le quadrant « vedettes » avec des

parts de marché en progression dans un marché en forte croissance.

− Le PNB a enregistré une progression significative entre 2007 et 2009 ;

− Le PNB consolidé a bénéficié de la performance soutenue des différents métiers du

groupe et plus particulièrement de deux éléments :

o La hausse de 22,6% du PNB de la Banque de Détail à l'International (contribue

à hauteur de 15,1% au PNB) ;

o L'accroissement de 67,9% du PNB de l'Assurance, (contribue à hauteur de

13,1% au PNB).

- La progression du PNB est également due à la plus-value dégagée de la cession d'une

partie de Wafasalaf et du Crédit du Maroc au Groupe Crédit Agricole S.A (France) ;

- La part de marché en termes de ressources au Maroc s’est établie à 26.1%.

Recommandations - ATTIJARIWAFA BANK

- Au niveau national : Poursuite du développement sur toutes les lignes métiers de la

banque classique, des filiales para-bancaires et des activités de marché ;

- Sur le plan régional : Confirmation de la politique de croissance et assise de la

stratégie dans tous les pays où la banque est présente.


3 : LE DIAMANT DE PORTER :

Stratégie et structure du Groupe Banque Populaire et de la concurrence :

- Le GBP est organisée en Crédit Populaire du Maroc qui comprend (la Banque

Centrale Populaire et 11 Banques populaires régionales), ainsi que trois fondations et

plusieurs filiales.

o Les Plus : large assise financière, grande notoriété, autonomie régionale, 1er

réseau bancaire national, 1er

réseau GAB, système d’information performant,

management jeune et doté d’expertise métiers, fort investissement en

formation du personnel….

o Les Moins : Absence de CRM, absence de filiale bancassurance

(Maroc Assistance Internationale limitée à certaines activités),

insuffisance de la synergie avec les filiales, problème d’image,

défaillance de la communication, effectif globalement âgé, faiblesses

au niveau de la gestion des ressources humaines (niveau et écarts des

salaires, absence de gestion de carrières…

GBP


Stratégies du GBP :

o Stratégie d’extension au Maroc (agences, acquisition d’une Banque

d’affaires et d’une société de leasing) et à l’étranger (agences Chaabi

Bank) ;

o Stratégie de diversification des produits et services bancaires ;

o Stratégie de culture intensive ;

o Stratégie de Marketing différencié ;

o Stratégies Push and Pull

Stratégies des concurrents directs :

Configuration du secteur bancaire : secteur particulièrement concurrentiel réparti en

3 groupes : les 3 premiers à savoir AWB, GBP et BMCE, les filiales de banques

françaises et les autres banques.

Stratégies AWB :

o Stratégie de Marketing différencié : organisation en Banque de détail

et Banque de l’Entreprise, filialisation de certains domaines d’activité (ex :

immobilier-Wafa Immobilier) ;

o Stratégie de diversification des produits bancaires : mise en marché de

nouveaux produits et services orientés packaging avec des offres extra

bancaires ;

o Stratégie d’extension du réseau au Maroc et à l’étranger (notamment en Europe

et en Afrique) ;

o Stratégie de lutte concurrentielle notamment sur les marchés MDM et

Corporate.

o Stratégies Push and Pull : Forte présence par la communication et

l’événementiel.

Stratégie BMCE :

o Stratégie d’extension du réseau au Maroc et à l’étranger en particulier

en Afrique- La nouvelle signature, «notre monde est capital», marque

la dimension internationale de la banque ;

o Stratégie de Marketing différencié: dynamisation des pratiques

commerciales, de management du réseau de distribution et révision de

la politique des ressources humaines (mobilité, gestion des carrières,

formation, rémunération variable dans le réseau…) ;

o Stratégie de diversification des produits bancaires : mise en marché de


bancaires ;

o Stratégie de culture intensive - « Cap client » : spécialisation du réseau.


Facteurs de Base :

- Assise financière importante : Résultat net consolidé de 2.9 Milliards de Dhs

à fin 2009 ;

- Portefeuille clientèle : 3 millions de clients ;

- Ressources humaines : 9000 employés avec une politique de rajeunissement

des effectifs ;

- Offre : une gamme de produits large et répondant aux besoins et spécificités

de chaque segment de clientèle (des segments prioritaires selon une

classification basique) ;

- Réseau de distribution important : Au Maroc 857 agences et 949 GAB et à

l’étranger 25 agences Banque Chaabi du Maroc, 10 Bureaux de représentation

et 2 filiales en Afrique.

Demande :

- Une demande spécifique déclinée par segment pour les cinq marchés : LIB

(low income banking), Particuliers locaux, MDM, Professionnels et les

Entreprises ;

- Evolution du comportement des clients bancaires : clientèle de plus en plus

exigeante et avertie. Au-delà de la proximité de la banque, la clientèle

recherche la qualité des produits et services offerts, la qualité de service,

l’écoute, une tarification adaptée, l’accès à l’information et un service après

vente. Les clients sont également à la recherche d’une personnalisation de

l’offre et de la relation ;

- Un faible taux de bancarisation soit 30% montre que le secteur est très

porteur.

Industries apparentées :

- Télécommunication ;

- Compagnies d’assurances : CNIA, MCMA… ;

- Fournisseurs de GAB : Wincor-Nixdorf et NCR ;

- Agences de communication : SHEMS ;

- Agences de consulting.


4 : MATRICE PORTER- Les 5 forces :

Poste Maroc

Banques espagnoles

telles que CAJA

CANARIAS

Concurrents directs :

AWB-BMCE

Concurrents sur

certains segments :

filiales françaises et

CIH-CAM-CITI

BANK –ARAB

BANK

Etat

Actionnaires

Bank Al Maghrib

Office des

changes

CMI

SWIFT

EUROGIRO

FournisseursGAB

Particuliers

locaux

MDM

Professionnels

Entreprises

Sociétés financement :

SALAFIN-EQDOM-

SOFAC-WAFASALAF-

CETELEM

Bureaux représentation :

CAIXA-CAJA

CANARIAS

Bureaux de change

FO

UR

NIS

SE

UR

S

CL

IEN

TS

CONCURRENTS

Produits de substitution

Menace de nouveaux

entrants

Lecture fournisseurs :

De part son

positionnement, la BP

détient un rapport de

force avec ses

fournisseurs

Toutefois, l’Etat reste

omniprésent et impact

fortement la politique

de l’Institution

Lecture clients :

Globalement, les clients ont

peu de pouvoir sur la

tarification. Toutefois, la

clientèle haut de gamme tous

marchés confondus, les

entreprises importantes, ainsi

que les actionnaires, les

prescripteurs et les membres

du conseil de surveillance

bénéficient de conditions

préférentielles

Concurrents :

En général et sur l’ensemble

des marchés, la Banque

Populaire établit

continuellement des

benchmark de tous les

concurrents avec un intérêt

Produits de substitution :

Ce sont des concurrents

directs sur des activités

précises à savoir

assurance, transferts,

change manuel, crédits à

Nouveaux entrants :

Poste Maroc représente un concurrent à

prendre en compte sur le marché LIB et la

clientèle des particuliers entrée de gamme.

Les autres ne représentent pas un réel

danger


5 : IMPORTANCE & SATISFACTION :

La matrice importance&satisfaction consiste à croiser l’importance et la satisfaction des

différents critères évalués par les clients.


CRITERES DEGRE D'IMPORTANCE DEGRE DE SATISFACTION DECISION

Accueil

Aspect extérieur de

l'agence 2,5 2,1 AMELIORER

Aspect intérieur de

l'agence 2,9 1,96 AMELIORER

File d'attente 3 2,33 AMELIORER

Accueil physique 3 2,58

AFFIRMER & VALORISER

Moyenne 2,9 2,2 AMELIORER

Traitement des opérations

Déroulement des

opérations 2,35 2,85 AFFIRMER & VALORISER

Délai de traitement 2,61 2,71


Qualité de la prise en charge 2,76 2,4 AMELIORER

Qualité d'écoute 2,9 2,46 AMELIORER


2,85 3,2 AFFIRMER & VALORISER

Moyenne 2,7 2,7


Traitement des réclamations

Qualité de la prise en

charge des réclamations 2,875 2,25 AMELIORER

Délai de traitement

des réclamations 3 2,375 AMELIORER


Représentation graphique :

Critères Aspect extérieur de l'agence Aspect intérieur de l'agence

File d'attente Accueil physique

Déroulement des opérations

Délai de traitement

Qualité de la prise en charge

Qualité d'écoute


Qualité de la prise en charge des réclamations

Délai de traitement des réclamations

3

2

1

I

M

P

O

R

T

A

N

C

E

1 2 ,5 3

SATISFACTION

LA MATRICE IMPORTANCE SATISFACTION

AMELIORER VALORISER&AFFIRMER

SURVEILLER MAINTENIR


Lecture :

D’après ce graphique, nous constatons que tous les critères évalués chez les clients ont un

degré d’importance assez élevé (supérieure à 2) par contre leur degré de satisfaction reste très

variable ce qui nous mène a dire que près des 2/3 de ces critères doivent être améliorés alors

que l’effort de valorisation et d’affirmation porterait seulement sur le tiers restant.

Analyse et recommandations :

Ainsi, les critères jugés très importants mais dont le niveau de satisfaction est moyen voire

médiocre doivent faire l’objet d’actions ciblées afin de répondre à des normes satisfaisantes.

La gestion de la file d’attente, l’accueil physique, le déroulement et le délai de traitement des

opérations, le traitement des réclamations sont des critères qui ont été jugés assez satisfaisants

ce qui n’exclut pas le déploiement d’efforts supplémentaires pour un résultat supérieur.

Il ressort globalement que pour atteindre la satisfaction optimale, un travail important reste à

déployer pour donner une meilleure valeur ajoutée à l’ensemble de ces critères et améliorer de

manière significative la qualité de service offerte à la clientèle.


III : L’ETUDE STRATEGIQUE

Le GBP porte ses efforts de développement sur les produits et services et sur les marchés.

D’après la matrice d’Igor ANSOFF, le GBP se trouve dans les combinaisons suivantes en

fonction des marchés et segments de clientèle :

1. Produit actuel pour un marché actuel = stratégie de pénétration

2. Produit actuel pour un marché nouveau = extension du marché

3. Produit nouveau pour un marché actuel = développement du produit

4. Produit nouveau pour marché nouveau = diversification

I : La demande sur le secteur bancaire est constituée des :

o Consommateurs actuels du produit : population bancarisée (particuliers locaux

et Marocains du Monde), des professionnels et des entreprises ;

o Les non-consommateurs relatifs : population non bancarisée, à cause de la

thésaurisation ou de l’éloignement géographique vis-à-vis desquels la Banque

Populaire est très active dans le cadre de la bancarisation (mise en place en

2009, d’une structure LIB) ;


o Les non-consommateurs absolus : population ayant des convictions religieuses

contre la bancarisation. Là aussi, la Banque Populaire est active : mise en place

d’une offre de produits dits islamiques ou produits alternatifs ;

o La demande actuelle du GBP est constituée de clients particuliers, MDM et

professionnels ainsi que d’entreprises détenteurs de produits monétique, de

bancassurance, d’épargne, e-banking, de placement, d’engagement,

d’investissement,…. ;

o La demande actuelle de la concurrence est similaire, une marge d’avance de

trois mois sur le lancement de nouveaux produits se fait alternativement entre

les banques ;

o La demande potentielle du secteur est constituée quant à elle des clients du

secteur bancaire augmentée des non consommateurs relatifs.

I. Les Stratégies du GBP :

Le GBP est challenger sur un marché où AWB est leader et la BMCE est suiveur.

- Stratégie d’extension :

o Extension du réseau au Maroc et à l’étranger : en 2009, au Maroc, 105

agences ouvertes et installation de 123 GAB et ouverture à l’étranger de 3

succursales en Espagne, Italie et Pays Bas et 13 agences Chaabi Bank du

Maroc sur 5 pays ;

o Acquisition d’une banque d’affaires Uplines Group et renforcement de la

filiale Chaabi Leasing par l’acquisition de Maroc Leasing ;

- Stratégie de diversification des produits bancaires : mise en marché de


bancaires et développement du transactionnel e-banking de la banque

multicanale, de la banque à distance ;

- Stratégie de culture intensive en particulier sur la Banque de détail :

construction de la GRC, développement d’outils de suivi de la clientèle,

développement de la fonction Animation Réseau, reengineering et

délocalisation des activités du Back Office, refonte du système d’information,

lancement du Centre de Relation client, la qualité de service érigée en axe

stratégique ;

- Stratégie de Marketing différencié : réorganisation interne notamment par la

mise en place de trois Business Unit, réaménagement des fonctions supports ,

création et spécialisation de plusieurs agences en Centre d’affaires, refonte du

système d’information ;

- Stratégie de lutte concurrentielle notamment sur le marché Corporate et de l’entreprise


IV- PLAN D’ACTION :

N° Action Domiciliation Responsable

de l’action

Timing Etat

d’avancement

Aspect comportemental

1 Mettre en place des sanctions positives et négatives collectives et/ou

individuelles

Ressources

Humaines

2

Intégrer la qualité de l’accueil dans l’évaluation des performances : mise en

place d’un système de classement trimestriel des meilleures agences avec des

récompenses aux agents ex : meilleur agent en accueil

Marchés

3 Instaurer la culture des bonnes pratiques : benchmarker sur la meilleure

agence au niveau du réseau Qualité

4 Suivre en permanence le traitement des réclamations et l’instauration d’un

barème de sanctions Qualité

Aspect Gestion du flux de la clientèle

5 Améliorer l'équipement des clients en cartes monétiques et produits e-banking,

pour décongestionner les agences Réseau

6 Instaurer la polyvalence des agents Organisation

7 Généraliser le Système de gestion de file d’attente en tenant compte des

spécificités des agences Organisation

Aspect Formation et Compétence

8

Multiplier la formation du personnel en contact aux techniques d’accueil, de

l’écoute et sur l’importance de l’image perçue par la clientèle et son impact

sur la satisfaction de cette dernière

Formation

9 Améliorer la qualité du recrutement du personnel agences Ressources

Humaines

10 Benchmarker sur les meilleures agences au niveau du réseau : utiliser le

personnel de ces agences pour des actions de formation Réseau

41

V : MESURES DE CONTROLE

Afin de pouvoir suivre de manière continuelle et efficace l’évolution de la qualité de service

offerte à la clientèle, nous proposons de mettre en place un baromètre de qualité.

Ce dernier sera alimenté par deux sources principales:

− Les réclamations ;

− Les enquêtes

I : LES RECLAMATIONS :

Pour prendre en charge efficacement les réclamations, il faudrait exploiter les informations

collectées au niveau du Système de Gestion des réclamations. En effet, celui-ci centralise

l’ensemble des réclamations saisies obligatoirement par le réseau. La Direction Qualité

accède quotidiennement à cet outil. Ainsi, des bilans par nature de réclamations devraient être

établis périodiquement.

Nous proposons de zoomer sur les réclamations relatives à la qualité de service et en faire

ressortir les agences concernées.

II : LES ENQUETES :

- Nous disposons de trois types d’enquêtes pour alimenter le baromètre de

qualité :

− Les enquêtes de satisfaction clientèle : à réaliser périodiquement par marché voire sous

segments de clientèle pour mesurer l’évolution de la qualité de service ;

- Les enquêtes mystères à réaliser périodiquement pour évaluer les écarts de la qualité

de services par rapport aux visites précédentes ;

− Les enquêtes thématiques relatives aux :

o Comptes inactifs : existence d’applicatif permettant l’identification de

ces comptes. Proposition de réaliser des études périodiques auprès d’un

échantillon de cette clientèle pour étudier les motifs de non

mouvements de ces comptes ;

o Fermetures de comptes à l’initiative du client : existence d’applicatif

permettant l’identification de ces comptes. Proposition de réaliser des

études périodiques auprès d’un échantillon de cette clientèle pour

étudier les motifs de clôture de leurs comptes.

III : Livrables :

- Au réseau :

42

Notation et classement des agences.

- Du réseau :

Elaboration et suivi de Plans d’actions agence.

43

CONCLUSION

Lors du démarrage de ce projet, nous n’avions pas réellement réalisé la profondeur de la

thématique et la charge de travail que représentait la proposition de pistes d’amélioration. En

effet, sur les quatre personnes que compte le Groupe trois d’entres elles n’avaient jamais

poussé la porte d’une agence Banque Populaire. Aussi, la première préoccupation a été de se

familiariser avec l’Institution. Ce qui a permis un fort retour d’expériences positives.

Toutefois, nous avons été confrontées à trois problématiques majeures : celles liées à la

représentativité de l’échantillon interrogé, la pertinence des outils d’analyse et enfin

l’hétérogénéité de l’équipe.

En effet, la non représentativité des échantillons de clientèle et d’agence aurait pu biaiser les

résultats, en fait, les études réalisées reflètent assez fidèlement les résultats des enquêtes que

mène périodiquement la Banque Populaire. Ainsi, pour des contraintes de temps et de

logistique, nous avons concentré notre étude :

- Sur l’axe Casablanca-Mohammedia : en l’occurrence la BPR de Casablanca alors que

la Banque Populaire compte 10 autres Banques Populaires Régionales ;

- Un nombre très restreint d’agences : 27 sur un total de 159 agences de la BPR de

Casablanca et de clientèle interrogée, 30 clients sur un total de près d’un million de

clients des particuliers.

De plus, les matrices utilisées présentaient des limites en terme de pertinence par rapport à la

problématique traitée. Une seule matrice apportait des pistes à améliorer à savoir l’ADL.

Aussi, pour compléter l’analyse matricielle, avons-nous opté pour l’introduction d’une

nouvelle matrice Importance/Satisfaction.

Enfin, le groupe de travail provenant de métiers différents et la présence d’un cadre dirigeant

de la Banque Populaire ayant accès à des informations confidentielles posait un problème

d’éthique. Ainsi, avons-nous contourné le problème en prenant comme point de départ les

résultats des études réalisées sur le terrain pour établir un plan d’action à la lumière de ces

éléments.

Cependant, et dans l’optique d’une complémentarité du baromètre de qualité, il y a lieu de

mettre en place des indicateurs de mesure SMART.

Lors de l’administration du questionnaire à la clientèle, nous avons noté que 9 clients

seulement sur 30 avaient présenté une réclamation alors que le niveau de satisfaction sur

certains aspects relatifs à la qualité de service n’était pas optimal. Nous nous posons

aujourd’hui la question suivante : Pourquoi les clients ne réclament-ils pas ? Serais-ce par

absence de supports adéquats de réclamation ou/et par culture de laxisme ou défaitisme (la

demande n’aboutirait pas). Mais ceci est une toute autre problématique…

44

Bibliographie : Marketing management, Kotler/Dubois Webographie : www.gpb.ma www.bmcebank.ma www.attijariwafabank.com www.leconomiste.ma www.lavieeco.com Sources: Bank al Maghrib

45

Documents mis à disposition par :

http://www.marketing-etudiant.fr

Attention Ce document est un travail d’étudiant,

il n’a pas été relu et vérifié par Marketing-etudiant.fr.

En conséquence croisez vos sources :)

http://www.marketing-etudiant.fr/

amelioration qualite service groupe banque populaire

Documents

la qualite

agences et

croissance et

employs et

pour une amelioriation

groupe banque populaire

dveloppement durable

maroc et compos