amaral, f. g.; maschio, a. - aplicação e importância do gerencimento de riscos para o sucesso de...

7/22/2019 AMARAL, F. G.; MASCHIO, A. - Aplicao e Importncia Do Gerencimento de Riscos Para o Sucesso de Projetos

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APLICAO E IMPORTNCIA DOGERENCIAMENTO DE RISCOS PARA O

SUCESSO DE PROJETOS

Fernando Gonalves Amaral (PPGEP/UFRGS)[email protected]

Adriana Maschio (PPGEP/UFRGS)[email protected]

Em tempos de globalizao e aumento da competitividade, o sucesso deum projeto torna-se cada vez mais crtico para o desempenho dos

negcios. Mesmo assim, muitos projetos, ainda apresentam atrasos,

ultrapassam o oramento previsto e at frracassam. Contudo, as

ferramentas do gerenciamento de riscos no so muito usadas nas

organizaes, apesar de sua grande utilidade. Ao mesmo tempo,

observa-se que, quando as prticas do gerenciamento de riscos so

utilizadas no gerenciamento de projetos, as perspectivas de sucesso

aumentam. Assim, o presente artigo teve por objetivo analisar, com

gerentes de projetos, quando e como o gerenciamento de riscos

aplicado durante o ciclo de vida dos projetos. Alm disso, buscou

avaliar, segundo a opinio dos especialistas, a importncia deste para

o sucesso de projetos. Os resultados obtidos evidenciaram que o

gerenciamento de riscos importante para a realizao de projetos

bem-sucedidos, embora sua utilizao no ocorra em todos os projetos

elaborados. Ainda, ficou constatado que os gestores possuem

conscincia da importncia da aplicao do gerenciamento de riscos

durante o desenvolvimento de seus projetos, o que representa um

avano na direo de uma mudana cultural nas organizaes.

Palavras-chaves: Projetos, Gerenciamento, Riscos, Sucesso.

Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007


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1. Introduo

Cada vez mais as companhias comeam a entender os benefcios que podem derivar daaplicao de metodologias e tcnicas do gerenciamento de projetos, de maneira a conduzirmudanas planejadas de larga escala nos seus empreendimentos. Contudo, necessrioconsiderar este gerenciamento como uma meta final a ser atingida, uma vez que a utilizaocorreta de suas ferramentas pode criar oportunidades para as empresas focarem em questesconsideradas mais crticas (CLARKE, 1999).

Em relao a esse assunto, Boente (2003) afirma que o seu emprego incerto e a nicaconstante a mudana. A mudana, por sua vez, requer reflexes sobre como chegar a umconsenso sobre os objetivos e alcan-los, como agregar os membros da equipe, comonegociar prazos e oramentos e, principalmente, como reduzir os riscos e aumentar aspossibilidades de atingir o pleno sucesso dos projetos.

Para Verzuh (2000), o gerenciamento de riscos um dos trabalhos principais dogerenciamento de projetos, j que cada tcnica utilizada por este ltimo , na verdade, umatcnica de gerenciamento de riscos. Estas tcnicas reduzem o risco do projeto atrasar eultrapassar o oramento estimado, utilizando o processo para assegurar a qualidade doproduto final. Ainda, todas estas prticas procuram aumentar a satisfao de cada participante,elevando as chances de sucesso.

Apesar do gerenciamento de riscos ser considerado um dos trabalhos principais dogerenciamento de projetos, estudos de Raz, Shenhar e Dvir (2002) mostram que as prticas dogerenciamento de riscos ainda no so largamente utilizadas pelas empresas. Os autores

relatam que poucos projetos tm utilizado as ferramentas deste gerenciamento e, quandoutilizam, em muitos casos, no o fazem no perodo mais indicado, ou seja, no incio do ciclode vida dos projetos. Eles consideram ainda que o estudo do gerenciamento de riscos estainda no comeo e que mais pesquisas sobre este assunto so necessrias.

De maneira complementar, Cooper et al. (2005) indicam que o gerenciamento de riscosproporciona melhores resultados ao projeto e, como conseqncia, negcios maissatisfatrios. Isto possvel porque este gerenciamento fornece o discernimento, oconhecimento e a convico indispensveis na tomada de decises empresariais. Emparticular, o gerenciamento de riscos proporciona benefcios ao gerenciamento de projetos deuma organizao, fornecendo um processo robusto e consistente de suporte s decises sobreos processos de planejamento e design, de modo a: (i) prevenir ou evitar riscos; (ii)

aperfeioar planos de contingncia para lidar com os riscos e seus impactos; (iii) melhorar aalocao dos recursos e o alinhamento do oramento para os riscos e (iv) exploraroportunidades para os projetos.

As prticas do gerenciamento de riscos tambm so abordadas por Chapman e Ward (2004).Estes autores relatam que a eficincia no tratamento do risco, ou seja, a melhor estimativa doque poderia acontecer e em que proporo, representa um aspecto-chave para as melhoresprticas em projetos.

Nesse contexto, este artigo tem por objetivo analisar quando e como o gerenciamento deriscos aplicado durante o ciclo de vida dos projetos. Alm disso, almeja avaliar, segundo aopinio de especialistas da rea, a importncia do gerenciamento de riscos para o sucesso deprojetos.


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2. Procedimentos metodolgicos

O mtodo de investigao escolhido, para a coleta de dados desta pesquisa, foi estruturadoatravs de entrevistas individuais com gestores de projetos. Segundo Duarte (2004), aentrevista permite ao pesquisador, caso seja realizada adequadamente, coletar informaessobre os modos como cada um dos participantes percebe e significa a sua realidade,proporcionando um levantamento de dados consistentes, os quais possibilitam compreender algica das relaes que se estabelecem no interior de um determinado grupo.

Para a realizao das entrevistas, foram efetuados contatos via e-mail com gestores deprojetos de diversas reas. Entretanto, a fim de assegurar que os participantes possussem osrequisitos necessrios para participao, elaborou-se um questionrio de seleo, contendoseis perguntas, sendo as duas ltimas de carter eliminatrio. Este tinha por propsitoconfirmar se a pessoa convidada possua ou no as caractersticas desejveis para participardas entrevistas. A Figura 1 ilustra o questionrio empregado para a seleo dos entrevistados.

1) Nome:

2) Idade:

3) Ramo da empresa em que atua:

4) Qual o seu cargo e ocupao principal?

5) Qual a sua experincia (em anos) na rea de gerenciamento de projetos?

6) Voc conhece ou j trabalhou com gerenciamento de riscos em projetos?

Figura 1 - Questionrio utilizado para a seleo dos participantes das entrevistas

No desenvolvimento do questionrio de seleo foram considerados alguns critrios, comodados scio-demogrficos (nome, idade, ramo da empresa em que atua, cargo e ocupaoprincipal) e questes relativas a experincias e/ou conhecimentos na rea de gerenciamento de

projetos e gerenciamento de riscos, as quais possibilitaram a escolha dos participantes. Demaneira geral, os requisitos para a participao nas entrevistas foram: conhecimento eexperincia em gerenciamento de projetos superior a um ano; alguma experincia e/ouconhecimento em gerenciamento de riscos em projetos.

A partir do questionrio de seleo foram convidados para as entrevistas seis de um total dequinze gestores, os quais possuam caractersticas homogneas de atendimento aos requisitospreviamente estabelecidos. Alm disso, as entrevistas foram agendadas e os gestores deprojetos notificados com quinze dias de antecedncia. Esta conduta permitiu que elespudessem planejar seus horrios, de modo a incluir este compromisso adicional.

As entrevistas foram conduzidas mediante um roteiro de questes semi-estruturadas. Este

roteiro pretendia esclarecer os assuntos em pesquisa, apresentando uma srie de questes quedeveriam ser respondidas, sendo estas organizadas em grupos de tpicos e ordenadas em uma


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seqncia lgica. Aps, procedeu-se ao pr-teste das mesmas, via e-mailcom trs gestores deprojetos que atendiam aos requisitos previamente estabelecidos para seleo.

As questes do roteiro de entrevistas continham metas e assuntos especficos para o tipo deinformao a ser coletada. De modo geral, as primeiras trs perguntas tinham por finalidadeobter informaes sobre aspectos gerais do gerenciamento de projetos, mais especificamentesobre as reas de atuao do entrevistado, a metodologia empregada na empresa em que atuae quais os critrios definidos pela mesma para classificao de seus projetos. Dandocontinuidade, as seis perguntas seguintes tratavam da aplicao do gerenciamento de riscos,isto , quando, como e em que tipo de projeto este aplicado, buscando uma indicao da suautilizao pela empresa de atuao do entrevistado. Finalmente, as quatro ltimas questestinham por objetivo levantar informaes sobre a influncia do gerenciamento de riscos para osucesso de projetos, conforme a experincia prtica do gestor entrevistado.

Alm do roteiro de entrevistas, tambm foram utilizados, durante a conduo das entrevistas,

um gravador e um bloco para anotaes das principais informaes comentadas. O gravadorpermitiu a armazenagem, em fitas, dos dados verbais fornecidos pelo gestor para posteriortranscrio. J, atravs do bloco de notas foram documentados aspectos significantes relatadospelo participante da entrevista.

As entrevistas, com os gestores de projetos, tiveram um tempo mdio de durao deaproximadamente quarenta e cinco minutos cada uma. Todas as opinies, idias econhecimentos comentados pelos entrevistados, foram devidamente anotados e gravados paraposterior interpretao na etapa de anlise dos dados. Deve-se salientar ainda que, seguindosugestes de Oliveira e Freitas (1998), as entrevistas procuraram manter padres idnticos deconduo, de maneira a no haver possveis distores nos resultados.

Posteriormente, procedeu-se com a anlise das informaes obtidas. Esta foi realizadamediante a organizao do material coletado nas entrevistas, os quais passaram pelainterpretao dos discursos dos entrevistados, classificados em torno de categorias (objetivoda pesquisa) e da confrontao deste material com a reviso bibliogrfica.

3. Resultados obtidos

Os resultados provenientes das entrevistas foram classificados em trs categorias principais:(i) caracterizao dos entrevistados; (ii) aplicabilidade do gerenciamento de riscos durante ociclo de vida dos projetos e (iii) influncia do gerenciamento de riscos para o sucesso deprojetos.

3.1 Caracterizao dos entrevistadosA caracterizao dos entrevistados pode ser visualizada na Figura 2. Esta mostra o sexo, aidade, o ramo da empresa de atuao, o cargo principal, os tipos de projetos, produtos e/ouservios produzidos e a experincia (em anos) na rea de gerenciamento de projetos.Conforme a Figura 2, os gestores e/ou gerente de projetos entrevistados atuam nas seguintesreas (ordem decrescente): Tecnologia da Informao (TI), Consultoria em Gerenciamento deProjetos e Transportes. Ainda, estes possuem experincia na rea de gerenciamento deprojetos que varia desde um ano e meio at vinte e dois anos.

Dando continuidade caracterizao dos entrevistados, as reas de maior atuao emgerenciamento de projetos so: gerenciamento de integrao, gerenciamento do escopo,gerenciamento de tempo, gerenciamento de custos e gerenciamento de riscos. Alm destas,foram citadas outras reas: tecnologia, segurana sistmica, gerncia de portflio e gernciade processos.


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Quando questionados a respeito da utilizao de alguma metodologia para o gerenciamento deseus projetos, cinco gestores comentaram que suas empresas empregavam uma metodologiaprpria, associada s melhores prticas em gerncia de projetos. As metodologias citadas

foram: Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge), Consultoria Externa e RUP(Rational Unified Process) que uma metodologia especfica para construir softwares,normalmente aplicada em conjunto com o PMBOK.

Sexo Idade Ramo daempresa

Cargoprincipal

Tipo de projetos,produtos e/ou servios

Experincia emgerenciamento

de projetos(anos)

Feminino 38 Transportes Gerente deProjetos

Planejamento de Sistemasde Transportes

1,5

Masculino 27 TI Gerente de

Projetos

Projetos de Software,

Portais e Mobilidade

2

Masculino 25 TI Gestor deProjetos

Desenvolvimento deProjetos

3

Feminino 36 Consultoria eTreinamento em

Gerncia deProjetos

Gestor deProjetos

rea de Sade, TerceiroSetor, Telecomunicao e

Desenvolvimento deSoftware

8

Masculino 41 TI - SetorBancrio

Gerente deProjetos e

Coordenadorde Escritrio

de Projetos

Desenvolvimento deSoftware

9

Masculino 50 Consultoria emGerenciamento

de Projetos

Gestor deProjetos

Gerenciamento de Projetosem Indstrias de

Autopeas, Seguradoras,Bancos e Agroindstrias

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Figura 2 - Caracterizao dos entrevistados

No que se refere aos critrios utilizados para classificar um projeto em pequeno, mdio egrande porte, quatro gestores citaram o tempo (medido em nmero de horas) como sendo o

critrio mais utilizado, seguido por quantidade de pessoas envolvidas e custos do projeto.Segundo os gestores, no existe uma regra geral de classificao, visto que estes critriospodem ser empregados sozinhos ou concomitantemente, dependendo do tipo de projeto.

3.2 Aplicabilidade do gerenciamento de riscos durante o ciclo de vida dos projetosEm relao aplicao do gerenciamento de riscos, cinco gestores afirmaram que o mesmo aplicado durante a elaborao de seus projetos. Porm, somente dois aplicam sempre,independente do tipo ou do porte do projeto. Embora no gerenciem sempre os riscos de seusprojetos, os demais gestores consideram importante a utilizao deste gerenciamento. Falta deinteresse do gerente de projetos e dos stakeholders foram os motivos apontados para a noaplicao contnua do gerenciamento de riscos. J, o motivo exposto para a no utilizao foifalta de conhecimento do assunto.

As principais reas apontadas para a aplicao do gerenciamento de riscos foram (ordem


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decrescente): TI, bancos, desenvolvimento de produtos, financeira, transporte, agroindstria,seguradoras, telecomunicao terceiro setor, esportes e autopeas. Para a metade dosentrevistados, o gerenciamento de riscos aplicado em projetos de pequeno, mdio e grande

porte. Os demais costumam aplicar, geralmente, em projetos de mdio e grande porte. Nestesentido, um gestor comentou que, em termos de gerenciamento de riscos, pouco esforo dado ao projeto. Inclusive, segundo ele, houve um projeto de pequeno porte que ocasionouretrabalho para a equipe em decorrncia da falta de ateno para com os riscos deste. Comoconseqncia, o produto final acabou no sendo o que o cliente esperava e houve atrasos naentrega, o que acabou ocasionando prejuzos para a empresa.

Sobre as fases do ciclo vida dos projetos, quatro gestores afirmaram que, normalmente, ogerenciamento de riscos aplicado nas fases inicial, intermediria e final, isto , durante todoo desenvolvimento de seus projetos. Os demais gestores disseram que o pouco tempodisponvel para o desenvolvimento de alguns projetos acaba impedindo um acompanhamento

contnuo dos riscos. Entretanto, eles consideram importante a aplicao nas trs fases dociclo.

Segundo os entrevistados, as principais etapas utilizadas para o gerenciamento de riscos dosseus projetos so: identificao, anlise qualitativa, anlise quantitativa e planejamento derespostas. J, as etapas de planejamento e monitoramento seriam as de menor aplicao nogerenciamento de riscos. Alm disso, foi comentado que, dependendo do contexto em que oprojeto est inserido, a utilizao destas etapas no uniforme.

Quanto s ferramentas e/ou tcnicas, cinco entrevistados citaram a avaliao do impacto e daprobabilidade, o checklist, o brainstorminge o mtodo Delphi (julgamento de especialistas)como sendo as mais aplicadas durante o gerenciamento de riscos dos projetos. Tambm foram

mencionados, em menor grau de utilizao, o grfico de Pareto, a rvore de deciso e asimulao de Monte Carlo, alm de planilhas do excel para comentrios particulares. De ummodo geral, os gestores afirmaram que as ferramentas so muito especficas e que a suaescolha est condicionada ao tipo de anlise requerida para os riscos e ao conhecimento dogestor/gerente de projetos sobre a tcnica.

No que diz respeito resistncia de utilizao do gerenciamento de riscos, apesar daexistncia de muitas ferramentas, os gestores declararam que este um problema cultural e depoltica organizacional. Todos os envolvidos no projeto (patrocinadores, alta gerncia edireo) precisam saber o que risco e dar importncia para isto. Para um gestor emparticular, existem poucas empresas que tratam seriamente de gerenciamento de riscos.Talvez, devido a pouca maturidade na rea de gerenciamento de projetos. Alm destesmotivos, tambm foram citados: resistncia ao planejamento, excesso de autoconfiana emfuno da experincia profissional e falta de competitividade das empresas no Brasil emvirtude da no exigncia do mercado.

3.3 Influncia do gerenciamento de riscos para o sucesso de projetosSegundo os gestores, existem vrios fatores que determinam o sucesso de um projeto,dependendo das restries impostas que so consideradas no plano do projeto. Contudo, asprincipais definies mencionadas, pelos entrevistados, para sucesso de um projeto foram asseguintes:

atender aos requisitos de tempo, custo e qualidade;

concluir o projeto no prazo, no oramento e no nvel de qualidade que o cliente solicitou; atender necessidade (expectativa) do cliente e depois atender aos requisitos de tempo,


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custo e qualidade, conforme recomenda o Project Management Institute (PMI); atender aos requisitos do cliente que esto contidos no escopo do projeto; cumprir a restrio tripla e outras restries existentes no projeto, zelando pela satisfao

total do cliente com o resultado final, alm de preservar a sade e integridade dos membrosda equipe do projeto;

atender aos requisitos de qualidade, os quais devem ser definidos durante o planejamentodo projeto.

Quando questionados sobre a percentagem mdia de projetos, desenvolvidos por suasempresas, que atingiram o sucesso nos ltimos cinco anos, os gestores comentaram que sopoucos os projetos que atingem 100% dos requisitos de tempo, custo e qualidade. Istoacontece porque na maioria dos projetos ocorre estouro destes requisitos ou de outros. Demaneira geral, os entrevistados afirmaram que no possuam este nmero, apenas um chuteinicial. Conforme a explicao de um gestor, ter este tipo de nmero muito relativo e no

indica xito no atingimento das metas estabelecidas no incio do projeto, pois quando sepercebe que o mesmo no vai alcanar a meta de prazo, por exemplo, feito umgerenciamento de mudanas e estas so negociadas, caso sejam aceitas, o projeto acabatornando-se de sucesso.

Finalmente, solicitou-se a cada gestor que atribusse uma nota de 0 a 10 para o grau deimportncia do gerenciamento de riscos, no que se refere ao sucesso de projetos. A partirdestas, calculou-se a medida resumo (mediana), a qual indicou um valor de 8,15 para ogerenciamento de riscos.

4. Discusso dos resultados

Com relao aplicabilidade do gerenciamento de riscos, os resultados evidenciaram que,para a amostra pesquisada, o gerenciamento de riscos possui um elevado grau de aplicao.Embora esta no ocorra sempre, dependendo tambm do tipo e porte do projeto. Ainda, faltade interesse do gestor/gerente de projetos e dos stakeholdersforam outros motivos apontadospara a no aplicao contnua do gerenciamento de riscos. Kendrick (2003) j destacava aimportncia da participao de todos os membros do projeto durante o gerenciamento deriscos, inclusive dos stakeholders, os quais exercem um papel fundamental devido a suasopinies a cerca dos riscos dos projetos.

Quanto ao tipo de projeto, pde-se observar que a Tecnologia da Informao (TI) a rea demaior aplicao do gerenciamento de riscos. Conforme comentrio de um dos gestores queatua no PMI-RS, atualmente, existem muitos profissionais da rea de TI que trabalham comgerenciamento de projetos, fato este tambm observado na amostra pesquisada.Provavelmente, esta uma das razes para a aplicabilidade do gerenciamento de riscos sermais acentuada nesta rea em relao s demais. J, sobre o porte do projeto, evidenciou-seque, para a metade dos entrevistados, o gerenciamento de riscos empregado apenas emprojetos de mdio a grande porte. Isto pode ter relao com o fato de pequenos projetospossurem, muitas vezes, curta durao (critrio mais utilizado para classificao de projetospelos entrevistados), o que faz com que muitos gestores/gerentes no avaliem os riscos dosmesmos por acreditarem que as perdas e/ou prejuzos associados a estes no sejamsignificativos. Atitude esta que pode gerar despesas e retrabalho para a empresa, casoressaltado por um gestor.

Analisando os resultados das fases em que o gerenciamento de riscos aplicado, constatou-seque, a maioria dos entrevistados aplica ou considera importante a aplicao do gerenciamento


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de riscos durante todo o ciclo de vida dos projetos. Este fato j foi ressaltado por Datta eMukherjee (2001). Segundo os autores, fundamental que os riscos sejam estimados ainda noestgio inicial dos projetos e que todos os envolvidos tenham conscincia dos benefcios

provenientes deste procedimento, o qual aumenta as chances de sucesso dos mesmos. Ainda,os autores j ressaltamvam em sua pesquisa que o gerenciamento de riscos deve ser realizadoao longo de todo o ciclo de vida do projeto e no somente em uma determinada fase.

Sobre as etapas de aplicao do gerenciamento de riscos, os resultados no indicaramdiferenas significativas na sua utilizao. Entretanto, observou-se que o monitoramento dosriscos nem sempre empregado. Este resultado contrasta com o recomendado por Royer(2000). Uma vez que, segundo o autor, para um adequado gerenciamento, os gerentes,membros do time e stakeholders devem permanecer alertas a novos riscos, mediante omonitoramento contnuo. Ao mesmo tempo, o PMI (2004) destaca em seu guia PMBOK-2004que a disponibilidade de tempo, oramento e a necessidade de avaliaes qualitativas ou

quantitativas dos riscos que determinaro as etapas a serem empregadas no gerenciamento deriscos dos projetos.

Quanto s ferramentas e/ou tcnicas, pde-se observar que, para a amostra pesquisada,avaliao do impacto e da probabilidade, brainstorminge checklistsseriam as tcnicas maisaplicadas durante o gerenciamento de riscos de seus projetos. Algumas razes possveis paraestes resultados foram comentadas no trabalho de Cooper et al. (2005), no qual os checklistsou listas de verificao so ferramentas rpidas e fceis de aplicar, sendo muito teis para osprojetos em que as empresas j possuem alguma experincia. Alm disso, outro aspectoabordado foi que as ferramentas para anlise dos riscos so muito especficas. Neste sentido,Raz, Shenhar e Dvir (2002) discutiram em sua pesquisa, que no se pode esperar que ogerenciamento de riscos fornea ferramentas e/ou tcnicas aplicveis a todos os tipos de

projetos. Como existem diferentes tipos de projetos, existem diferentes tipos de tcnicas degerenciamento de riscos.

Com relao aos motivos citados para a pouca utilizao do gerenciamento de riscos, apesarda existncia de muitas ferramentas disponveis, os resultados mostraram que esta ocorreprincipalmente em virtude da falta de cultura e maturidade da organizao em gerenciamentode projetos, aliadas ao excesso de autoconfiana em funo da experincia profissional. Comrelao a estes resultados, Jaafari (2001) j havia referido em sua pesquisa que os projetosesto sujeitos a constantes mudanas devido a fatores externos, objetivos e mtodosineficientes para realizao do projeto. Assim, o gerenciamento de riscos deve ser contnuo eadministrado em tempo real, de maneira a agregar valor para os gestores e demais envolvidos

nos projetos.A anlise dos resultados tambm permitiu constatar que, a maioria das definies de sucessocitadas inclui o atendimento das expectativas do cliente. Neste sentido, Kerzner (2002) jdestacava que, na atualidade, essencial que o cliente tenha algum grau de participao nadefinio de sucesso dos projetos desenvolvidos pelas empresas. Quanto percentagem mdiade projetos, desenvolvidos pelas empresas pesquisadas, que lograram sucesso nos ltimoscinco anos, pde-se observar que poucos so os projetos que atingem valores prximos a100% das metas estabelecidas. Alm disso, as entrevistas mostraram que as empresaspesquisadas no costumam medir o sucesso de seus projetos, provavelmente porque asmesmas no definem para os seus gestores o que entendem por sucesso. Estes resultados

confirmam as afirmaes de Kerzner (2002), pois mesmo com os avanos ocorridos emgerenciamento de projetos, poucas empresas costumam definir para seus gerentes o que


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entendem por sucesso e, aquelas que o fazem, normalmente, optam por uma definio muitopobre. Talvez, por isso, j existam empresas reconhecendo o quanto importante para oprojeto uma definio adequada de sucesso.

Por fim, no que diz respeito importncia do gerenciamento de riscos, os resultadosmostraram que, os gestores consideram este importante para o sucesso de projetos. Isto indicaque, apesar do gerenciamento de riscos ainda no ser considerado em determinados projetos,os sujeitos pesquisados tm conscincia da importncia destes para a realizao de projetossucedidos. Conforme comentava Royer (2000) em seus estudos, a experincia indica que ogerenciamento de riscos deve ser um assunto crtico para os gestores que pretendem alcanaro sucesso, pois este gerenciamento pode ser visto como uma varivel independente e osucesso de um projeto como a varivel dependente. Por conseqncia, quanto mais os riscosforem gerenciados, mais chances de sucesso tero os projetos.

5. Concluso

Ficou evidenciado que o gerenciamento de riscos empregado durante todo o ciclo de vidados projetos e, para isto, so utilizadas, praticamente, todas as etapas propostas pelo PMBOK-2004. Entretanto, confirmou-se que, apesar dos avanos ocorridos na rea, este nem sempre aplicado em todos os tipos e portes de projetos. Os resultados tambm possibilitaram verificarque a liderana (diretor/gerente de projetos) desempenha um papel fundamental, tanto paraaplicao do gerenciamento de riscos, quanto para a escolha de suas ferramentas. Embora hajaa necessidade de mais treinamentos e estudos adicionais, de modo a auxiliar no entendimentoe aplicao do gerenciamento de riscos, ficou caracterizado que os gestores possuemconscincia da importncia da aplicao deste gerenciamento, o que representa um avano nadireo de uma mudana cultural nas organizaes.

Tambm pde-se confirmar que o gerenciamento de riscos importante para a realizao deprojetos bem-sucedidos, embora sua utilizao no ocorra em todos os projetos elaborados.Ao mesmo tempo, os resultados mostraram que a definio de sucesso de projetos no maisengloba somente requisitos referentes a tempo, custo e qualidade, mas tambm outrosaspectos como satisfao do cliente e segurana. Alm disso, pode-se concluir que a definiode sucesso representa um aspecto-chave para o gerenciamento de projetos, pois estabeleceindicadores que devem ser utilizados na medio dos resultados. De sua parte, a medio importante porque possibilita a investigao dos motivos de falha e/ou sucesso dos projetos.Isto permite que mudanas sejam realizadas no sentido de incluir novas prticas, at entoignoradas, mas que podem influenciar diretamente no xito dos projetos, por exemplo, ogerenciamento de riscos.

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