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AMANDA VASQUES DOS SANTOS
ANÁLISE DE CÉLULA DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE
CONSTRUÇÃO CIVIL
São Paulo
2008
AMANDA VASQUES DOS SANTOS
ANÁLISE DE CÉLULA DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE
CONSTRUÇÃO CIVIL
Monografia apresentada à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
para obtenção do título de Especialista
MBA em Tecnologia e Gestão na
Produção de Edifícios
São Paulo
2008
AMANDA VASQUES DOS SANTOS
ANÁLISE DE CÉLULA DE PRODUÇÃO EM UMA EMPRESA DE
CONSTRUÇÃO CIVIL
Monografia apresentada à Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
para obtenção do título de Especialista
MBA em Tecnologia e Gestão na
Produção de Edifícios
Orientador: Prof. Livre-Docente Silvio
Burrattino Melhado
São Paulo
2008
“Não basta ensinar ao homem uma
especialidade, porque se tornará assim uma
máquina utilizável e não uma personalidade. É
necessário que adquira um sentimento, um senso
prático daquilo que vale a pena ser empreendido,
daquilo que é belo, do que é moralmente correto”.
Albert Einsten
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus, por me guiar e confortar nos momentos em que precisei e
pelas alegrias proporcionadas.
Aos meus pais Antonio e Maria Emilia, pelo exemplo de vida, de família, de união, de
amizade, e por estarem sempre presentes na minha vida. Se não fosse o esforço e
apoio de vocês, não conseguiria chegar até o final. Ao meu pai, agradeço pelas
palavras e pelo empenho, que foram fundamentais para o término deste trabalho.
Às minhas irmãs queridas Adriana e Andréa, que são minhas melhores amigas e
confidentes. Obrigada por tudo!
Ao meu querido Felipe Cardoso, por ser meu companheiro e amigo de todas as
horas e por todos os incentivos dados ao longo desses anos de união.
Ao Professor e Orientador Silvio Melhado, pelo grande incentivo e apoio na
elaboração deste trabalho.
À empresa Marko Engenharia, pelas informações fornecidas para o desenvolvimento
do estudo de caso e pela oportunidade de explorar o sistema de gestão da empresa,
além do grande empenho dos funcionários na coleta das informações.
Ao Eng. Pedro Eduardo, por dividir seus conhecimentos de gestão e fornecimento
de materiais utilizados na fundamentação teórica.
Ao Eng. Luis Mauricio, pelo empenho na escolha do orientador.
À amiga Juliana Bueno, pela amizade e apoio ao longo de minha estadia em São
Paulo, e por me incentivar na elaboração deste trabalho.
Aos Professores e colegas do curso MBA em tecnologia e Gestão na Produção de
Edifícios, em especial aos amigos Vanessa Rocha, Patrícia Seiko e Jason George.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Método de Pesquisa .................................................................................15
Figura 2 - "Casa" do Sistema Toyota de Produção ...................................................18
Figura 3 - Estrutura do Sistema Toyota de Produção ...............................................19
Figura 4 Ciclo PDCA .................................................................................................25
Figura 5 - Exemplo de desperdício............................................................................28
Figura 6 - Blocos de construção para a efetividade da célula real ............................30
Figura 7– Tipos de apartamentos..............................................................................38
Figura 8- Área de atuação da célula .........................................................................46
Figura 9- Fluxo externo .............................................................................................57
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Porcentagem...........................................................................................37
Quadro 2 - Quadro de áreas......................................................................................38
Quadro 3 - Unidades de apartamentos......................................................................39
Quadro 4 - Equipe de produção ................................................................................41
Quadro 5 - Ordem de serviço de intenção ................................................................44
Quadro 6 - Tempo real para término do serviço........................................................52
Quadro 7 – Questionário célula de Obra Bruta .........................................................58
LISTA DE FOTOS
Foto 1 - Modelo de Kanban fabricado na obra ..........................................................20
Foto 2 - Andon...........................................................................................................27
Foto 3- Erro de execução..........................................................................................39
Foto 4- Treinamento na célula...................................................................................42
Foto 5- Procedimento de execução de serviços........................................................43
Foto 6 - Apartamento com modificação.....................................................................47
Foto 7- Diagrama de seqüência ................................................................................48
Foto 8- Quadro de gerência visual ............................................................................49
Foto 9- Quadro de planejamento diário.....................................................................50
Foto 10- Quantitativo de serviços e materiais ...........................................................50
Foto 11– Análise de paradas.....................................................................................52
Foto 12 - Parede Taliscada .......................................................................................54
Foto 13– Tijolo Talisca ..............................................................................................55
Foto 14- Ferramenta criada pela célula para conferir o batente da porta..................55
Foto 15- Misturador no pavimento.............................................................................56
Foto 16- Gerente de fluxo..........................................................................................57
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Modelo de gráfico dos indicadores de parada .........................................53
Gráfico 2 – Consumo de cimento ..............................................................................53
SUMÁRIO
Lista de Figuras
Lista de Quadros
Lista de Fotos
Lista de Gráficos
Resumo
Abstract
1. INTRODUÇÃO..............................................................................14
1.1. Justificativa..........................................................................................14
1.2. Objetivo do Trabalho...........................................................................15
1.3. Método da Pesquisa............................................................................15
1.4. Estrutura da Monografia......................................................................16
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................17
2.1. Sistema Toyota de Produção (STP)................................................... 17
2.1.1. Just in time (JIT)……………………………………………………………….19
2.1.2. Autonomação (Jidoka)……………………………………………………….. 21
2.1.3. Base do modelo proposto por Ghinato: Kaizen, operações padronizadas
e estabilidade.......................................................................................................... 21
2.2. Mentalidade enxuta (LEAN THINKING).............................................. 22
2.3. Algumas ferramentas de Gestão........................................................ 23
2.3.1. Eliminação do desperdício....................................................................... 23
2.3.2. PDCA (Plan, Do, Check, Act)................................................................... 24
2.3.3. Perguntando o porquê por 5 vezes (5W)................................................. 26
2.3.4. Gerenciamento visual............................................................................... 26
2.3.5. Muda, Mura, Muri (3 Ms).......................................................................... 27
2.4. Conceito de célula de produção......................................................... 28
2.5. Aplicações da Mentalidade Enxuta e Sistema Toyota de Produção
em empresas de construção civil................................................................30
2.6. Aplicações do conceito de células de produção na C. Civil........... 32
3. DESCRIÇÕES DA EMPRESA E DA OBRA – ANÁLISE E
ESTUDO DE CASO................................................................................33
3.1. Estudo de Caso....................................................................................33
3.1.1. Descrição da empresa..............................................................................33
3.1.2. Descrição case célula de estrutura.......................................................... 34
3.1.3. Descrição da obra estudo de caso...........................................................37
3.1.4. Análise do estudo de caso....................................................................... 39
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................62
RESUMO
A construção civil vem demonstrando grande interesse na aplicação do conceito de
célula de produção pelas empresas construtoras. Trata-se de um planejamento
simples, em que a redução do tempo de produção e o aumento da produtividade são
garantidos, além da satisfação dos funcionários.
O trabalho relata algumas ferramentas do Sistema Toyota de Produção e
Mentalidade Enxuta e a implantação desse conceito na célula de produção no
canteiro de obras.
Foi realizada a revisão bibliográfica para a fundamentação teórica do tema proposto,
e o estudo de caso foi desenvolvido de forma a apresentar a implantação das
ferramentas do Sistema Toyota em uma empresa de construção civil,
especificamente em uma célula de produção.
Os resultados obtidos no estudo revelaram a grande capacidade dos funcionários
em conduzir os processos de produção, desde que possuam habilidades e
informação necessárias à realização de tais funções. Esses funcionários devem ser
motivados para trabalhar em equipe e deter autonomia para inovar e conduzir, da
melhor forma, a execução dos serviços.
Palavras-chave: Célula de Produção, Sistema Toyota de Produção, Mentalidade
Enxuta, Edificações.
ABSTRACT
Civil construction has demonstrated great interest in the application of the cell
production concept by building companies, as it deals with simple planning, in which
the reduction in production time and the increase in productivity are guaranteed and
with employees’ satisfaction.
The work reports some tools from the Toyota Production System and Lean Thinking,
and the implementation of this concept in the building site production cell.
A bibliographic review was conducted for the theoretical foundation of the theme
proposed and a case study was developed so as to present the implementation of
Toyota System tools in a civil construction company, specifically in a production cell.
The results obtained by the study revealed the great capacity of the employees in
conducting production processes, as long as they count on these skills and on the
necessary information to conduct these roles. These employees have to be
motivated to work in teams and with autonomy to innovate and conduct the execution
of services in the best way possible.
Keywords: Production Cell, Toyota Production System, Lean Mentality, Buildings.
14
1. INTRODUÇÃO
1.1. Justificativa
Ao longo dos anos, um novo referencial teórico vem sendo desenvolvido para a
gestão de processos na construção civil, envolvendo o empenho de um grande
número de acadêmicos, com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princípios
gerais da área de Gestão da Produção às peculiaridades do setor da construção.
Picchi (2001) relata que a construção é um setor bastante complexo, muito diferente
da manufatura e, desde o trabalho pioneiro de KOSKELA (1992), diversos
pesquisadores e empresas têm desenvolvido aplicações práticas através das
interpretações dos conceitos para este ambiente.
Na indústria da construção, busca-se a cada dia o encontro de alternativas e
melhorias para o método de gerenciar, planejar e controlar a cadeia produtiva de
obras da construção civil. Essa busca por melhoria na qualidade da construção civil
tem conduzido algumas construtoras à aplicação dos princípios de Sistema Toyota
de Produção (STP) e Lean Thinking (Mentalidade Enxuta), que se baseia no STP.
Esses princípios originaram-se na indústria automobilística, visando eliminar
desperdícios, reduzir prazos, custos e perdas.
A utilização dos conceitos da lean construction se insere como uma alternativa
coerente e eficaz para o planejamento e controle da produção das empresas de
construção civil, surgindo como um novo paradigma – o da construção enxuta – que
preconiza a otimização dos processos, principalmente com a redução dos tempos de
ciclo, eliminação de atividades que não agregam valor, redução do tempo das
atividades de transporte, espera e inspeção, tornando necessária a redução dos
estoques antecipados, tanto de serviços quanto de materiais, que estarão presentes
somente no momento e local certos.
É necessária ainda a verificação do resultado, ou seja, o que acontece quando os
paradigmas da produção de obras são mudados com a implantação de conceitos e
princípios da produção enxuta e do conceito de células de produção em pequenas
empresas de construção.
15
1.2. Objetivo do Trabalho
O objetivo desde trabalho é analisar a aplicação de algumas ferramentas do Sistema
Toyota de Produção na célula de produção em uma empresa de construção civil, a
fim de prever e acompanhar a implantação dessa nova filosofia.
1.3. Método da Pesquisa
Esta pesquisa foi estruturada em três etapas: fundamentação teórica, estudo de
caso em uma obra de construção civil e considerações finais. Esta estrutura está
representada na Figura 1.
Para o desenvolvimento do estudo, foi adotada a estratégia de estudo de caso
exploratório, que tem por objeto de análise uma etapa de obra em construção, onde
foi implantado o uso de ferramenta de gestão baseado no Sistema Toyota de
Produção.
Figura 1 - Método de Pesquisa
16
1.4. Estrutura da Monografia
Esta Monografia é composta de quatro capítulos que abordam os assuntos descritos
a seguir.
O Capítulo 1 dedica-se à introdução do trabalho, com a apresentação de sua
justificativa e de seu objetivo, do método adotado na pesquisa e da estrutura da
Monografia.
O Capítulo 2 trata da fundamentação teórica, abrangendo o Sistema Toyota de
Produção, os princípios da mentalidade enxuta (lean thinking), o conceito da célula
de produção, aplicações do conceito de células de produção na construção civil e
aplicações da Mentalidade Enxuta e Sistema Toyota de Produção em empresas de
construção civil.
O Capítulo 3 apresenta a descrição da empresa, a descrição do case da célula de
estrutura, descrição da obra e a análise do estudo de caso.
Por fim, o Capítulo 4 sintetiza as considerações finais obtidas no estudo.
17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System –
TPS)
Segundo SHOOK e MARCHWINSKI (2003), o Sistema de produção surgiu no
Japão nas décadas de 1950 e 1960, foi desenvolvido pela Toyota Motor
Corporation e idealizado por Taiichi Ohno, chefe de produção da Toyota, com o
objetivo de fornecer a melhor qualidade, o menor custo e o lead time mais curto
por meio da eliminação do desperdício.
Taiichi Ohno (1997) afirma: “O Sistema Toyota de Produção (STP) desenvolveu-se
a partir de uma necessidade. Certas restrições no mercado tornaram necessária a
produção de pequenas quantidades de muitas variedades (de produtos) sob
condições de baixa demanda: foi esse o destino da indústria automobilística
japonesa no período de pós-guerra”.
O STP apóia-se sobre dois pilares, Just in Time e Jidoka, conforme demonstrado
na Figura 2. Esse sistema é conservado e aprimorado pelo trabalho padronizado e
pelas melhorias continuas (Kaizen), com forte disciplina na utilização do método
cientifico (PDCA).
O mesmo Ohno (1997) ressalta muito bem que sua filosofia tem como base absoluta
a eliminação de desperdício, e que os dois pilares necessários para sua sustentação
são: Just in Time e Jidoka.
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Parar e notificar anormalidades
Separar o trabalho humano do trabalho das máquinas
Fluxo Continuo Tempo Takt
Sistema Puxado
Heijunka Trabalho Kaizen
Padronizado
Just in Time
Estabilidade
Jidoka
Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais Curto
Figura 2 - "Casa" do Sistema Toyota de Produção
Fonte: Shook e Marchwinski (2003)
Ghinato (2000) define que o Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de
gerenciamento que atende da melhor maneira possível as necessidades do cliente,
fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no
menor tempo (lead time) possível, aumentando a segurança e o moral de seus
colaboradores.
Esse mesmo autor define que, no Sistema Toyota de Produção, os dois pilares que
sustentam a teoria são Just in Time e Jidoka, só que ainda se fazem presentes os
outros componentes essenciais do sistema, que estão representados pela casa do
STP, cuja estrutura é composta pela base, dois pilares e, no topo o cliente, conforme
demonstrado na Figura 3.
19
Separação
Homem/MáquinaSegurança
Moral
Just-in-Time Jidoka
Operações PadronizadasHeijunka
Estabilidade
CLIENTEMenor
Lead Time
Custo
Mais Baixo
Maior
qualidade
Kaizen
Fluxo Contínuo
Takt Time
Prod. Puxada
Poka-Yoke
Inspeçao Fonte
Controle Visual
Ação Imediata
Figura 3 - Estrutura do Sistema Toyota de Produção
Fonte: Ghinato (2000)
2.1.1. Just in time (JIT)
Segundo Shook e Marchwinski (2003), Toyoda Kiichirõ, fundador do ramo
automobilístico do grupo Toyota, desenvolveu o conceito de Just in Time (JIT) na
década de 30. Através da redução de estoque, ele determinou que a Toyota lutasse
para trabalhar em parceria com seus fornecedores, o que equilibraria a produção. A
partir dessa idéia, Taiichi Ohno (1997) tornou o JIT um sistema singular de fluxo de
materiais e informações para evitar desperdício, demonstrando como a
implementação do JIT é fundamental na eliminação do desperdício com
movimentação de material, capital de giro empatado, custo para maior espaço de
armazenamento, estoque parado, entre outros.
Guinato (2000) diz: “O objetivo do JIT é identificar, localizar e eliminar as perdas,
garantindo um fluxo contínuo de produção. A viabilização do just in time depende de
três fatores intrinsecamente relacionados: fluxo contínuo, takt time e produção
puxada”.
20
Fluxo Contínuo: De acordo com Roth e Harris (2002), fluxo contínuo significa
produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente para
o processo posterior, sem nenhuma parada, tornando-se o modo mais eficiente de
produção.
Takt Time: Reis e Picchi (2004) definem takt time como sendo o ritmo que deve ser
imposto ao trabalho, determinado pela demanda do cliente, de forma que a
produção atinja o volume necessário, nem maior, nem menor. O takt time está
associado à função processo. Segundo Roth e Harris (2002), é o takt time que
define o ritmo da produção ou a velocidade com que os clientes solicitam os
produtos prontos.
Produção Puxada: Significa apenas produzir corretamente os itens solicitados na
hora requerida e na quantidade certa. Segundo Shook e Marchwinski (2003), uma
maneira de puxar a produção é a utilização do sistema Kanban (cartões de
produção), ilustrado na Foto 1. Esse sistema é um dispositivo sinalizador que
autoriza e fornece instruções para o controle da execução dos serviços, ou para a
retirada de itens em um sistema puxado. Nada se produz até que o cliente interno ou
externo solicite a produção de determinado item.
Foto 1 - Modelo de Kanban fabricado na obra
Fonte: Marko Engenharia
21
2.1.2. Jidoka (Autonomação)
A autonomação, ou Jidoka, surgiu com Sakichi Toyoda, fundador do grupo Toyota,
com a invenção de uma máquina de tear revolucionária que possuía uma
característica inovadora: se desligava automaticamente quando a quantidade
projetada era atingida, ou quando ocorria algum problema de qualidade durante o
processo, eliminando a produção de peças defeituosas.
Ohno foi transferido para a Toyota Motor Company em 1947, iniciou a implantação
de mudanças nas linhas de fabricação, e a organização do layout. Ohno (1997)
definiu a autonomação como um dos pilares do Sistema Toyota de Produção, por
acreditar que a segurança no produto automóvel seja fundamental para o usuário e
para o fabricante, e por chamar a atenção para as causas dos problemas quando o
trabalho for interrompido. Essas medidas levam à melhoria no processo de garantia
da qualidade.
Para Ghinato (2000), o princípio central da autonomação é impedir a propagação de
defeitos, eliminando erros durante o processamento e fluxo de produção, através de
dispositivos de prevenção de defeitos, denominados poka yoke. Esses dispositivos
são utilizados na detecção da causa raiz dos defeitos, ou seja, os erros na execução
da operação.
As equipes possuem autonomia para paralisar o serviço quando for detectada
qualquer anormalidade, para adotar as medidas corretivas e preventivas tidas como
fundamentais, a fim de evitar a propagação de erros, e para solicitar materiais e
recursos necessários ao desenvolvimento dos serviços.
2.1.3. Base do modelo proposto por Ghinato: Kaizen, operações padronizadas e
estabilidade
Segundo Ghinato (2000), a base da casa do STP é formada por heijunka
(nivelamento da produção), padronização e melhoria contínua (kaizen).
Heijunka (Nivelamento da Produção): É o nivelamento das quantidades e tipos de
produtos. Para Reis e Picchi (2004), o balanceamento da linha de produção é usado
para otimizar a utilização do pessoal de trabalho, distribuindo a carga de serviço de
22
maneira uniforme, de acordo com o takt time, evitando, assim, picos de produção e
paradas desnecessárias.
Padronização: A adoção de programas de qualidade pelos diversos agentes do
setor de construção tem aumentado consideravelmente nos últimos anos, sendo o
principal responsável pelo aumento da padronização das atividades. Para Reis e
Melhado (1998), os procedimentos de execução e controle de serviços padronizam a
forma de construção da empresa, melhorando o processo de produção.
Kaizen (Melhoria Contínua): Para Shook e Marchwinski (2003), o uso do Kaizen
gera melhoria continua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual,
agregando mais valor com menos desperdício. Rother e Shook (2003) afirmam que
há dois tipos de Kaizen:
• Kaizen do fluxo (melhoria do fluxo de valor): controla o fluxo de material e de
informação;
• Kaizen do processo (eliminação de desperdício no nível do grupo no chão de
fábrica): concentra-se no fluxo das pessoas e dos processos.
Para Ghinato (2000), a estabilidade dos processos é a base do Sistema Toyota de
Produção. Somente processos capazes, sob controle e estáveis podem ser
padronizados, permitindo a fabricação de itens sem defeitos, na quantidade e
momento certos.
2.2. Mentalidade enxuta (LEAN THINKING)
O conceito de “Mentalidade Enxuta”, ou Lean Thinking, foi desenvolvido no inicio da
década de 90, tendo como base o Sistema Toyota de Produção. A principio, foi
desenvolvido em ambiente de manufatura, na indústria automobilística, e
posteriormente foi aplicado em diferentes segmentos.
Segundo REIS e PICCHI (2003), o lean thinking desenvolve alto ganho na
produtividade e qualidade, destacando-se como um novo paradigma para
organizações. Com este ponto de vista, o ciclo de produção é analisado desde a
matéria-prima até o recebimento do cliente, identificando e eliminando as atividades
23
que não agregam valor (desperdício), ajustando e criando um fluxo contínuo, puxado
pelo cliente (WOMACK; JONES, 2004).
Womack e Jones (2004) definiram a expressão mentalidade enxuta (lean thinking)
como sendo uma forma de especificar valor, de alinhar na melhor seqüência as
ações que criam esse valor, de realizar tais atividades sem interrupção toda vez que
alguém as solicita, e de realizá-las de forma cada vez mais eficiente (fazer cada vez
mais com qualidade, rapidez e variedade, com cada vez menos custos).
São cinco os princípios que norteiam este paradigma de produção, de acordo com o
pensamento de WOMACK et al. (2004):
• Valor: especificar e adicionar valor sob a ótica do cliente interno e externo;
• Cadeia de valor: identificar a cadeia de valor de todo o processo e remover os
desperdícios e atividades que não agregam valor;
• Fluxo: o produto tem que fluir sem estoques ou paradas; eliminar movimentos e
transportes desnecessários, criando um fluxo continuo;
• Produção puxada: produzir a quantidade solicitada pela demanda na hora certa;
deixar o cliente puxar e eliminar estoques desnecessários;
• Perfeição: buscar a perfeição com o envolvimento de todos, e identificar as
causas dos problemas, desenvolvendo a melhoria contínua.
2.3. Algumas ferramentas de Gestão
2.3.1. Eliminação do desperdício
Shingo (1996) afirma que existem dois tipos de operação: as que agregam valor e as
que não agregam valor. As operações que não agregam valor têm que ser vistas
como desperdício, e devem ser eliminadas imediatamente. Já as operações que
agregam valor realmente transformam a matéria-prima, modificando a forma ou a
qualidade do produto.
A classificação das operações é bastante válida, pois quando Ohno (1997) afirma
que: “Os consumidores não estão dispostos a pagar pela ineficiência dos
fabricantes”, significa que esta ineficiência está diretamente ligada às atividades que
24
não agregam valor, pois os consumidores não toleram o aumento dos custos do
produto devido ao excesso desse tipo de atividade.
As ações e práticas na Toyota têm como finalidade a eliminação do desperdício.
Para tanto, é necessária a identificação completa dos tipos de desperdício e
operações que não agregam valor. Para Shingo (1996) e Ohno (1997), existem sete
tipos de perdas em processos industriais:
• Desperdício de Superprodução: itens produzidos em excesso;
• Desperdício de Tempo Disponível: espera dos operadores enquanto as máquinas
trabalham, espera das peças que não chegam, espera pela próxima etapa de
processamento, entre outras;
• Desperdício de Transporte: movimentação desnecessária de materiais ou
produtos;
• Desperdício de Processamento: desempenhar fases desnecessárias ou
incorretas, geralmente devido a equipamento ou projeto inadequado;
• Desperdício de Estoque Disponível: os estoques podem ser reduzidos, segundo
Shingo (1996), através da produção em pequenos lotes, através da redução do
tempo de ciclo de produção e redução do tempo de setup, entre outras;
• Desperdício de Movimentos: movimentos dispensáveis dos funcionários que não
são necessários à realização de suas funções;
• Desperdício de Produzir Produtos Defeituosos: evitá-lo através de inspeções
efetivas e retrabalho.
Com essa identificação, todas as idéias e ações inovadoras implementadas pela
Toyota foram desenvolvidas para eliminar uma ou mais formas de desperdício.
2.3.2. PDCA (Plan, Do, Check, Act)
O conceito do Método de Melhorias, conhecido pela sigla PDCA, foi originalmente
desenvolvido na década de 30, nos EUA, pelo estatístico americano Walter
Shewhart, como sendo um ciclo de controle estatístico do processo, que pode ser
25
repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema. Na década de 50, W.
Edwards Deming introduziu o conceito no Japão.
Shook e Marchwinski (2003) afirmam que o PDCA é um ciclo de melhoria baseado
no método científico de se propor uma mudança num processo, de implementá-la,
de analisar os resultados obtidos e de adotar as providências cabíveis. O ciclo é
projetado para ser utilizado como um modelo dinâmico, e a conclusão de uma volta
do ciclo fluirá no começo do próximo, e assim sucessivamente, conforme ilustrado
na Figura 4.
Esse método também é conhecido como ciclo de Deming, ou Roda de Deming, que
é desenvolvido em quatro estágios, a saber:
• Planejar (Plan): definir os objetivos para um processo e as mudanças necessárias
para alcançá-los;
• Fazer (Do): colocar o planejamento em prática;
• Verificar (Check): checar se o andamento do processo apresenta o desempenho
esperado;
• Agir (Act): padronizar e estabilizar a mudança ou reiniciar o ciclo, dependendo do
resultado.
Planejar Determinar
objetivos e metas;
Determinar métodos
para alcançar
objetivos
Fazer Implementar
educacao e
treinamento;
Trabalho de
implementaca
o
Agir Realizar as ações
necessarias
Verificar Analisar os efeitos da
implementaçao
Figura 4 Ciclo PDCA
Fonte: Institute Lean Brasil (2003)
26
2.3.3. Perguntando o porquê por 5 vezes (5W)
Esse questionamento é considerado fundamental na Toyota, uma vez que procura
pelas causas reais dos problemas e perdas. Por repetidas vezes pergunta-se “por
quê?”, até que se encontre a resposta do problema. Shingoo (1996) afirma:
“Perguntando 5 vezes “Por quê?” nos impede de terminar a investigação antes de
termos atingido a raiz do problema, que é o objetivo fundamental da melhoria. Se
não conduzirmos perguntando “Por quê?”, poderemos nos acomodar com uma
medida intermediária que não elimina realmente a raiz do problema”.
Tradicionalmente, o 5W significa:
• Quem (Who): sujeito da produção;
• O quê (What): objetos da produção;
• Quando (When): tempo;
• Onde (Where) – espaço;
• Por quê (Why): encontrar a causa para cada uma das perguntas acima, pois
todas constituem fator importante na resolução de um problema.
Geralmente após o questionamento, utiliza-se o HOW (H) para definir os métodos a
serem adotados.
2.3.4. Gerenciamento visual
No geral, o gerenciamento visual é uma ferramenta que auxilia no controle do
sistema de gestão, pois é fixada em local de fácil acesso, onde todos possam
visualizar o andamento de uma etapa de produção, fazendo com que os envolvidos
possam entender rapidamente a situação.
2.3.4.1. Andon
É uma ferramenta de gerenciamento visual que mostra o estado das operações em
uma área, e avisa quando ocorre algo de anormal. É um dispositivo de luz, conforme
ilustrado na Foto 2, que, quando acionado, informa:
27
• luz verde: andamento normal;
• luz amarela: quando o funcionário aciona essa luz, significa que precisa ajustar
algo na linha de produção e solicita ajuda;
• luz vermelha: parada na linha de produção.
Foto 2 - Andon
Fonte: Marko Engenharia
2.3.5. Muda, Mura, Muri (3 Ms)
São termos conhecidos como “3 Ms”, empregados em conjunto no Sistema Toyota
de Produção, que apresentam, coletivamente, práticas que geram desperdício a ser
eliminado, segundo definição de Shook e Marchwinski (2003). A Figura 5 demonstra
claramente o significado desses termos.
• Muda: atividades que não agregam valor ao cliente. São dividas em dois tipos:
o tipo 1: atividades que não podem ser eliminadas imediatamente;
o tipo 2: atividades que podem ser eliminadas com rapidez através de Kaizen.
28
• Mura: falta de regularidade no ritmo da produção;
• Muri: sobrecarga de equipamentos/operadores.
Figura 5 - Exemplo de desperdício
Fonte: Shook e Marchwinski (2003)
2.4. Conceito de célula de produção
Rother e Harris (2002), de acordo com a teoria do pensamento enxuto, apresentam
o seu conceito de célula: “Uma célula é um arranjo de pessoas, máquinas, materiais
e métodos, onde as etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem
seqüencial, através das quais as partes são processadas em fluxo continuo”.
Hyer e Brown (1999) propõem uma definição mais abrangente para o que
denominaram célula real, determinando que uma célula de manufatura possui duas
categorias gerais de características ou elementos de definição. O primeiro autor
abrange a definição clássica, enquanto o segundo estende a definição além da
abordagem de layout:
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a) Característica 1: a dedicação de equipamentos a uma família, de partes ou
produtos que possuem especificações de processamento similares;
b) Característica 2: a criação de um fluxo de trabalho onde as tarefas e os
executores estão firmemente conectados em termos de tempo, espaço e
informação, sendo:
- Tempo: os tempos de transferência e espera entre tarefas seqüencialmente
dependentes são minimizados no ambiente da célula, tendo em vista que, numa
situação ideal, não existem estoques intermediários ou, pelo menos, estoques de
segurança são mantidos em níveis mínimos;
- Espaço: na célula, todas as tarefas na célula são executadas em proximidade
física uma das outras, o que implica proximidade de equipamentos e operadores.
Os operadores da célula devem estar próximos o suficiente, de forma a permitir a
rápida transferência de materiais, visualizar cada componente, conversar, agir
como equipe e resolver os problemas. A visualização de todas as atividades da
célula é fundamental para facilitar a informação entre os operadores. A
proximidade espacial permite às pessoas ver um ao outro, ouvir e se relacionar
com o grupo;
- Informação: pessoas e máquinas responsáveis pelas atividades na célula têm
acesso à completa informação sobre a disposição do trabalho. Essas
informações incluem objetivos, situação dos pedidos, requerimento de
manutenção de equipamentos, entre outras que apresentem relevância para a
efetiva operação da célula.
A conexão baseada em informação é o elemento central que determina a eficácia
das células de manufatura. Os três elementos de ligação – tempo, espaço e
informação – se reforçam mutuamente, sendo que a informação tem influência mais
30
dinâmica no sistema, pois é o elemento central que determina a eficácia das células
de manufatura. Essa interação está explicada na Figura 6.
Figura 6 - Blocos de construção para a efetividade da célula real
Fonte: Hyer e Brown (1999)
Célula de produção pode, então, ser definida como um arranjo onde a matéria prima
é processada e o produto é entregue completo no término do processo. Ressalta-se
que, para atingir um resultado ideal, o trabalho deverá ser executado em equipe,
com sinergia entre os trabalhadores na célula de produção, dentro de uma
seqüência e ritmo, evitando-se perdas por retrabalho e espera. Espera-se dos
operadores iniciativa na propositura de mudanças necessárias para a otimização a
produção, através da autonomia desenvolvida, a fim de que o trabalho seja
executado da melhor forma.
2.5. Aplicações da Mentalidade Enxuta e Sistema Toyota de
Produção em empresas de construção civil
O setor da construção demonstra um grande interesse pela aplicação do conceito de
mentalidade enxuta, conforme se observa nas discussões promovidas em encontros
anuais, envolvendo diversas empresas e pesquisadores (PICCHI, 2001).
31
KOSKELA et al. (2006) relatam que na indústria da construção civil se utilizam
métodos ineficientes para a gestão da produção. O uso equivocado dos conceitos de
gestão da produção implica num grande desperdício ou na utilização de ferramentas
não apropriadas para lidar com determinadas situações da produção.
Segundo Picchi (2003), “para melhor análise da aplicação do Lean Thinking, é
preciso que sejam entendidos seus diversos fluxos, coerentemente com o enfoque
lean de aplicação por fluxo”.
No desenvolvimento do estudo de caso realizado em uma empresa no Estado do
Ceará, SOUZA et al. (2005) apresentam alguns fatores que dificultaram bastante a
implantação e operacionalização da pesquisa, tais como a resistência dos
envolvidos na obra, por não acreditarem que tais melhorias poderiam realmente
fazer algum diferencial no andamento da obra; a cultura tradicional da equipe técnica
da obra, que aceitava o fato de que o desperdício, o retrabalho e a falta de
planejamento eram inevitáveis dentro de um canteiro de obra; a priorização do custo,
delegando menor importância ao planejamento da obra; a falta de rotinas
padronizadas para a maioria das atividades relacionadas à produção; entre outros.
Por outro lado, esses mesmos autores e pesquisadores apresentam os fatores
positivos que facilitaram a implantação e operacionalização da pesquisa: o apoio
incondicional do dono da empresa, que incentivou e participou do processo de
implantação das melhorias, tornando-se a peça chave na implantação e
operacionalização das melhorias; a presença diária da equipe técnica permanente
do programa (ETPP), auxiliando a equipe técnica da obra na implantação das
melhorias; a realização de visitas pela equipe técnica da obra em empresas onde as
melhorias desejáveis já estavam sendo operacionalizadas com sucesso, quebrando,
com isso, a resistência da equipe da obra; a apresentação de dados comprobatórios
dos problemas que estavam ocorrendo na obra, tais como os indicadores de parada,
com o intuito de despertar a equipe técnica da obra para os fatos; a implantação dos
cartões de Kanban, que motivaram as equipes de produção; entre outros.
32
2.6. Aplicações do conceito de células de produção na construção
civil
Segundo SOUZA e SILVA et al. (2003), num ambiente de célula, é possível a
redução do tempo de ciclo, com a juntada das funções de vários postos de trabalho,
criando, assim, um ambiente favorável para a eliminação de dependências entre os
postos, reduzindo as esperas que resultam em ociosidade e em maior tempo de
ciclo. Um fato interessante citado no referido trabalho é a simplificação, através da
redução, do número de passos ou partes, devido à agregação de atividades
menores em uma atividade maior, reduzindo, assim, as interdependências entre as
atividades. Destaca-se também que a junção de algumas atividades, fazendo com
que as pessoas trabalhem em equipe, resulta em menor número de interferências,
maior controle do processo, melhor administração de estoques, maior qualidade e
maior motivação dos funcionários.
TAVARES et al. (2004), após estudo de caso da aplicação do conceito de células de
produção em empresa construtora, concluem que, dentro do ambiente da célula, os
operários devem ser treinados em várias funções, necessárias dentro do processo,
tornando-se polivalentes, mesmo que isso diminua a produtividade individual.
Conseqüentemente, abre-se a possibilidade de rotação das atividades realizadas
dentro da célula, possibilitando a visualização de todo o processo por parte dos
funcionários, melhorando a flexibilidade do sistema, e tornando a equipe menos
vulnerável ao absenteísmo causado por doenças ou ausência de algum trabalhador.
O estudo realizado por Patussi e Heinneck (2006) numa pequena empresa de
construção, conclui que a constituição de células de produção insere-se como uma
opção viável que pode dispor de uma ferramenta simples possível de ser
implementada, mesmo com a estrutura organizacional reduzida. Em um ambiente de
célula de produção, é provável a execução e o controle das diversas tarefas sem a
presença constante de um encarregado fiscalizando o trabalho da equipe. Os
autores afirmam que: “A presença de equipes bem treinadas, compostas por
trabalhadores com alto grau de responsabilidade e motivação, habilita o
desempenho das atividades de maneira produtiva, estimulada por compensações
que dependem da competência dos operários”.
33
3. DESCRIÇÕES DA EMPRESA E DA OBRA – ANÁLISE E
ESTUDO DE CASO
3.1. Estudo de Caso
3.1.1. Descrição da empresa
A Marko Engenharia e Comércio Imobiliário Ltda. foi fundada em março de 1988 e,
ao longo desses anos, já contabilizou um total de 1.566 unidades entregues e mais
de um milhão de metros quadrados em empreendimentos residenciais e obras
públicas. Para o ano de 2008, está prevista a entrega de quatro empreendimentos
residenciais, totalizando 700 unidades, traduzidos numa área 117.241,69 m2. A
empresa conta com 600 empregos diretos e 1.800 indiretos.
Nos anos de 2000 a 2003, a empresa sofreu sua pior crise em conseqüência de
vários motivos, tais como falta de financiamentos bancários; gestão financeira
precária e fluxo de caixa descontrolado; gestão da produção com falta de
planejamento, executando serviços com altos índices de desperdício; processos
construtivos ultrapassados, tornando impossível a estabilidade na execução de
obras; quadro de profissionais desatualizados e desmotivados.
Para seu presidente, aquele era o momento de mudar a empresa, e tal mudança
deveria ser rápida e sem erros, não havendo espaço para aventuras. Nesse
momento, implantou-se o sistema ISO 9001:2000 e iniciou-se a alteração no quadro
de pessoas que estavam acostumadas com padrões e que não serviam mais para
uma organização que queria se tornar forte e se enquadrar no novo cenário. Em
junho de 2004, com o conhecimento do uso do Sistema Toyota de Gestão em
algumas empresas de construção civil em Fortaleza, esse quadro começou a mudar.
A Marko Engenharia investiu no Lean construction, e desde junho de 2004 a
empresa vem implementando o Sistema Marko de Gestão, baseado na filosofia Lean
(Sistema Toyota de Produção - STP), o que se tornou possível com o auxilio do
consultor especialista da área. Com essa implementação, houve uma verdadeira
mudança cultural em toda a estrutura da empresa, dos seus
funcionários/colaboradores, fornecedores e clientes. Através de treinamento com
mais de 600 funcionários/colaboradores de todos os departamentos, cada um
34
tornou-se mais atento aos projetos. Criando valores para clientes, fornecedores,
funcionários e sócios, o SMG conta com maior flexibilidade em todas as áreas da
Marko.
O sistema Marko de Gestão foi apresentado como case no 2° Congresso
Internacional de Engenharia Enxuta, em Fortaleza, em julho de 2005, e contou com
a participação do consultor internacional John Shook, que declarou que o Estado do
Ceará tem despontado como referência mundial no ambiente de construção civil. A
partir dessa data, a Marko integra-se ao seleto grupo de empresas de construção e
pesquisadores nacionais e internacionais que praticam metodologias de gestão de
produção fundamentadas no modelo Toyota. A Marko é pioneira no Estado do Pará.
Ao longo desses três anos de implantação do sistema na empresa, o presidente
relata seu ponto de vista: “Isso tudo, com toda certeza, é uma vitória, pois hoje a
empresa está no rumo, sabemos para onde vamos, o Sistema Toyota de Gestão é
de difícil implantação, pois não é só copiar de um livro ou de alguém, o sistema é
FILOSOFIA DE VIDA, ele mexe no pessoal para poder mexer no todo. Esta é a
grande dificuldade de sua implantação, pois temos que mudar a cultura do ser
humano e, para tanto, temos que persistir, perseverar. Com certeza, temos que
melhorar muito; porém, estou convicto de que a única maneira de transformar a
empresa é transformando seu patrimônio de pessoas, fazendo-os cada vez
melhores como seres humanos e, sem dúvida alguma, teremos empresas cada vez
melhores. Para isso, o STG é, sem dúvida, uma grande ferramenta”.
3.1.2. Descrição case célula de estrutura
A empresa iniciou o uso de células de produção em 2004 implantando a célula de
estrutura baseada em algumas ferramentas do STP como o Andon, Kanban, Kaizen,
Fluxo continuo, entre outras ferramentas para monitorar os processos, e por ter seis
obras em andamento nessa etapa. Dessa forma, os serviços complexos foram
transformados em pequenos lotes com melhores condições de controle, qualidade,
custo, tempo de execução, segurança e motivação das equipes de produção.
O case apresentado no congresso era o Residencial Rio San Juan, entregue em
junho de 2007, o edifício era composto por 24 apartamentos tipo com área de 118
35
m², subsolo, térreo, pilotis e mezanino. A caracterização da célula era em estrutura
de concreto armado moldada in-loco com formas de pilares e vigas executadas em
chapa de madeirit plastificado, lajes nervuradas com utilização de treliças pré-
moldadas e blocos de EPS. As equipes de produção da célula foram divididas em 3
partes, sendo móveis e percorriam por todas as obras da empresa conforme o
planejamento global da célula, as equipes foram denominadas de equipe de fôrma,
equipe de armação e equipe de concreto. Essas equipes, respectivamente,
desenvolviam a confecção da forma, escoramento, desforma, execução da armação,
e por fim a concretagem dos pilares, vigas e laje. As seqüências executivas da célula
foram divididas em 6 pacotes de serviços e com um ciclo de 20 dias para executar
uma laje do Rio San Juan.
• Pacote 01 – Equipe de armação: Execução da armação dos pilares uz verde:
andamento normal;
• Pacote 02 – Equipe de carpintaria: Execução das fôrmas de pilares, vigas e
escoramentos das treliças pré-moldadas de concreto;
• Pacote 02 – Equipe de armação: Execução da armação das vigas;
• Pacote 04 – Equipe de carpintaria: Execução da montagem das lajes;
• Pacote 05 – Equipe de armação: Execução da armação das lajes;
• Pacote 06 – Equipe de concretagem: Execução da concretagem.
Concluído o ciclo da célula da estrutura, foram analisados e identificados alguns
itens que não agregaram valor a produção através de um fluxo onde se apontavam
os principais problemas, como exemplo, os serviços eram executados por equipes
diferentes, falha no transporte vertical, a grande quantidade de pacotes diminuíam o
ritmo da produção entre outros fatores. Detectadas essas falhas, procurou-se manter
o fluxo contínuo das atividades, minimizar a quantidade de pacotes, utilizar-se a
ferramenta Kaizen para
• Troca de armadura treliça pelo aço em barra – custo menor;
• Descarregamento do aço - Just in time, não interrompendo os serviços da equipe
da armação;
• Descarregamento do cimento - Just in time, início mais cedo da concretagem;
• Gericas com pneu de moto – melhoria do fluxo da concretagem;
36
• Utilização de tela soldada.
Com o acompanhamento diário dos gestores da célula e pela análise dos resultados,
verificou-se que o ciclo reduziu para 14 dias, devido à redução de mão de obra das
equipes, por controlar a entrega de materiais em just in time garantindo o fluxo da
produção, realizando Kaizen de melhoria. O custo da estrutura reduziu em 14% e
apresentou uma economia satisfatória para a empresa, conforme o Quadro 01; com
isso, apostou-se na criação de mais duas células de produção denominadas de
Obra Bruta e Fachada.
As células de Obra Bruta e Fachada se iniciaram no inicio de 2007 com o mesmo
intuito da célula de estrutura. A célula de Obra Bruta engloba os serviços de
construção do pavimento com piso nivelado, alvenarias internas levantadas e
rebocadas, áreas molhadas impermeabilizada, fixação de contra-marco, colocações
de caixas de ar condicionados entre outros serviços que trabalhem com argamassa.
Todo o trabalho “sujo” é realizado nesse momento. Na célula de Fachada, a equipe
controla os ensaios de arrancamento, os procedimentos de execução dos serviços,
os controles visuais, controle de periculosidade, confecção dos balancins, entre
outros serviços.
Após a apresentação do case, a empresa vem aprimorando seus processos de
controle, planejamento e resultados da célula para garantir a melhoria contínua.
37
Quadro 1 – Porcentagem
Fonte: Marko Engenharia e Comercio Imobiliário Ltda.
3.1.3. Descrição da obra estudo de caso
Para o desenvolvimento do estudo de caso, analisou-se uma obra de edificação
residencial localizada na cidade de Belém/PA, denominada Residencial Rio Miño. O
empreendimento foi projetado para dois pavimentos subsolo, um pavimento térreo,
um pavimento pilotis, um pavimento mezanino e dezenove pavimentos tipo, sendo
sete apartamentos por andar com duas metragens quadradas e com três opções de
plantas – loft, executive e family –, ilustrados na Figura 7. A obra foi lançada em
2002, justamente quando a empresa passava por sua pior crise. Por esse motivo, a
obra atrasou e muitos serviços foram refeitos e novos planejamentos foram traçados
para esse empreendimento.
O Quadro 2 descreve as áreas do empreendimento:
38
Área Privativa Apto Tipo 01 46,42m²Área Privativa Apto Tipo 02 41,59m²
Quadro de Áreas Rio MinoÁrea de construçao 14.297,83 m²Área do Pavimento Tipo 310,45 m²
Quadro 2 - Quadro de áreas
Tipo Family Tipo Loft
Tipo Executive
Figura 7– Tipos de apartamentos
Fonte: Marko Engenharia
No Quadro 3 demonstra a quantidade de unidades do empreendimento e a
quantidade de unidades modificadas pelo cliente.
39
Unidades Modificadas pelo Cliente 20 und
Quantidade de UnidadesUnidades Tipo 01 76 undUnidades Tipo 02 57 und
Quadro 3 - Unidades de apartamentos
Quando a empresa mudou sua filosofia de gestão e implantou algumas ferramentas
do Sistema Toyota de Produção na célula de Obra Bruta, a estrutura da torre e
algumas paredes de alvenaria já haviam sido executadas, o que ocasionou diversos
problemas, tais como: retrabalho para ajustar serviços mal executados, limpeza da
obra, serviços executados indevidamente, etc. A Foto 3 demonstra um exemplo de
falha de execução na alvenaria.
Foto 3- Erro de execução
Fonte: Marko Engenharia
3.1.4. Análise do estudo de caso
Para a análise do estudo de caso, foi escolhida a célula de Obra Bruta onde foram
analisados documentos de controle do oitavo pavimento tipo, a fim de demonstrar a
40
implementação de algumas ferramentas do STP e alguns controles gerenciais da
célula de produção em Obra Bruta.
O planejamento da célula está representado no Quadro 5 pela ordem de serviço de
intenção. A ordem de serviço de intenção é desenvolvida pelo gestor da célula que
planeja o inicio e término dos serviços, orça o custo, a quantidade de mão de obra,
ferramentas, material, descrição dos serviços anteriormente passada por uma
análise e aprovação do diretor técnico.
Conforme a OS de intenção, a equipe de produção da célula de Obra Bruta foi
composta por seis funcionários. Com o objetivo de melhorar o acabamento nos
serviços, inseriu-se um funcionário com experiência em obra fina, melhorando
também a entrega do serviço para o próximo cliente – a Obra Fina.
No Quadro 4 está relacionada a equipe responsável pela execução dos serviços no
pavimento estudado.
41
Nome: Jasiel Moraes da
Silva
Nome: Valdemi Medeiros
Tavares
Nome: Amadeu Calandrine
Filho
Função: Pedreiro – Líder da
Célula
Função: Pedreiro Função: Pedreiro
Tempo na empresa: 3 anos Tempo na empresa: 1 anos Tempo na empresa: 5 anos
Características pessoais:
Comunicativo, responsável,
desenvolve o trabalho em
equipe.
Características pessoais:
Funcionário ágil que possui
qualidade no serviço e possui
capacidade de aprendizado
muito grande
Características pessoais:
Funcionário responsável,
porem não é comunicativo e
desenvolve seu trabalho com
qualidade.
Nome: Antonio Sergio Pires Nome: Ormindo Azevedo
Ferreira
Nome: Antonio Sergio Pires
Função: Pedreiro Função: Servente Função: Servente
Tempo na empresa: 5 anos Tempo na empresa: 8 meses Tempo na empresa: 10 meses
Características pessoais:
Funcionário com experiência
em obra fina, comunicativo.
Características pessoais:
Funcionário habilitado na
função de operador de
misturador.
Características pessoais:
Responsável, comunicativo.
Quadro 4 - Equipe de produção
Fonte: Marko Engenharia
Com a implantação da célula de Obra Bruta no inicio de 2007, em março foi
realizado um treinamento para o líder e estagiários da célula, com o objetivo de
EFETIVO DA CÉLULA - CINZA
42
transmitir os novos conhecimentos de gestão adotados pela empresa. A carga
horária teve duração de nove horas e o treinamento foi realizado no mesmo dia.
Nesse treinamento, discutiu-se a importância da célula de produção (filosofia), seu
funcionamento, características, vantagens, objetivos, padronização, autonomia,
gerência visual, fluxo continuo (diagrama de seqüência), trabalho em equipe, ordem
de serviço, entre outros. Os funcionários puderam sugerir mudanças no diagrama de
seqüência, desde que mantivessem os requisitos mínimos de prazo, custo,
qualidade, segurança de cada serviço.
Em seguida, o líder e os estagiários seriam os multiplicadores do treinamento para
os funcionários da célula de Obra Bruta, repassando todo o conhecimento adquirido
na nova filosofia de gestão da empresa. A Foto 4 mostra o momento do treinamento
realizado pelo líder de uma célula no local de trabalho.
Foto 4- Treinamento na célula
Fonte: Marko Engenharia
As equipes foram treinadas dentro do procedimento de execução dos serviços (PEs)
da célula de Obra Bruta. O PEs foi elaborado em fluxograma para visualizar a
43
execução dos serviços pelas etapas do processo, conforme Foto 5. É importante
ressaltar que os funcionários são estimulados a propor mudanças – nos
procedimentos e nas seqüências – que possibilitem o aumento da produtividade e,
conseqüentemente, a conclusão antes do prazo estabelecido. O acompanhamento é
realizado pelo departamento de gestão da empresa que fiscaliza as células de
produção e controla as revisões dos PEs. Essas alterações devem passar pelo aval
da diretoria da empresa. Tal atitude permite que a célula crie a autonomia e a
iniciativa, por parte dos trabalhadores, para contestar e propor melhorias que
revertessem em ganhos para o grupo de trabalho e para a empresa.
Foto 5- Procedimento de execução de serviços
Fonte: Marko Engenharia
44
Inicio Previsto 17/9/2007
Término Previsto 23/10/2007
Chapa Função Custo Qnt h Dias trab. Total Vale-Transporte Refeição
3204 of 2,56R$ 228,8 26 585,73R$ 70,20R$ 122,20R$
3420 of 2,56R$ 228,8 26 585,73R$ 70,20R$ 122,20R$
39 of 2,56R$ 228,8 26 585,73R$ 70,20R$ 122,20R$
3371 of 2,56R$ 228,8 26 585,73R$ 70,20R$ 122,20R$
3291 serv 1,73R$ 228,8 26 395,82R$ 70,20R$ 122,20R$
3419 serv 1,73R$ 228,8 26 395,82R$ 70,20R$ 122,20R$
341,62 m2 0.515 h/m²
296,8 m² 0,219 h/m²
379,00 m2 0,07 h/m² Salário (R$) 3.134,56R$
150 un 0,11 h/un Horas extras (R$) -R$
756 m² 0,773 h/m² Produção (R$) 1.152,00R$
18 ponto 1 h/ponto L. Sociais (R$) 2.962,01R$
11 un 2,4 h/un Benefícios (R$) 1.154,40R$
25,30 m2 2,89 h/m² Sub-total (R$) 8.402,97R$
216,00 m2 0,488 h/m²
RIM`S (R$) 8.782,73R$
Unidade Qnt R$ Un. R$ Total Outras despesas -R$
sc 193,00 15,00R$ 2.895,00R$ Sub-total (R$) 8.402,97R$
m³ 28,50 25,00R$ 712,50R$ CUSTO TOTAL 17.185,70R$
lt 12,50 1,62R$ 20,25R$ CUSTO ORÇADO 15.812,88R$
un. 9565,00 0,36R$ 3.443,40R$ RESULTADO %
un. 14,00 6,00R$ 84,00R$ INÍCIO REAL
un. 28,00 6,00R$ 168,00R$ TÉRMINO REAL
un. 11,00 35,00R$ 385,00R$
un. 4,00 9,15R$ 36,60R$
un. 7,00 9,15R$ 64,05R$
un. 4,00 9,15R$ 36,60R$
un. 7,00 12,30R$ 86,10R$
un. 4,00 9,30R$ 37,20R$
un. 4,00 14,30R$ 57,20R$
un. 4,00 9,30R$ 37,20R$
un. 4,00 9,30R$ 37,20R$
m 180,00 0,93R$ 167,40R$
m 80,00 0,69R$ 55,20R$
un. 226,00 0,23R$ 51,98R$
un. 12,00 0,34R$ 4,08R$
un. 58,00 0,34R$ 19,72R$
un. 7,00 32,00R$ 224,00R$
m² 1,30 55,00R$ 71,50R$
un. 55,00 0,98R$ 53,90R$
un. 55,00 0,15R$ 8,25R$
un. 55,00 0,48R$ 26,40R$
-R$
8.782,73R$
Contra-marco p/balancin 1,20x0,60
Contra-marco p/janela 1,20x1,20
Pino com Porca e Arruela
Tela Fix
Tela Pinteiro
Cx. metalica 4"x2"
Quadro eletrico p/18 disjuntores
Magueira corrugada 3/4
Magueira corrugada 1/2
Área de reboco
Mão-de-obra
Areia
Material
Pontos de impermeabilizacao
Tijolo taliscado
Área de contra-piso
Área de taliscamento de piso
Área de contra-marco
Cimento
Nome
Ordem de Serviço de Intenção Nº - 111.07.02.08Obra: Rio Miño. PAVIMENTO 8
Descrição do serviço: Apicoamento e chapisco, Taliscamento do piso, Contra-piso, Marcação e Elevação de alvenaria interna,Taliscamento das paredes, Reboco, Fixação de contra-marco, Fixação de cx. de ar cond., Embutimento de tubulações, Colocação decxs e
SERVIÇOS A EXECUTAR (descrição, quantidade, unidade, pavimento, etc...)
JASIEL MORAES DA SILVA
VALDEMIR M TAVARES
AMADEU CALANDRINE
ANTONIO SERGIO PIRES
ORMINDO A FERREIRA
VALDEMIR DO CARMO
CUSTO DO SERVIÇOÁrea de alvenaria
Materiais e outros
Cx. metalica 4"x4"
Cx. Ar condicionado
Contra-marco p/balancin 0,25x0,60
Contra-marco p/balancin 0,50x0,60
Cx. metalica 3"x3"
Contra-marco p/balancin 0,50x0,60
Quant. de cxs de ar cond.
INSPEÇÕES:
TOTAL GERAL =
Finca Pino
Contra-marco p/porta 1,15x2,20
Área de chapico e apicoamento
Quantidade de material a ser utilizada:
Callit
Tijolo 8 furos
Vergas
Contra-vergas
Contra-marco p/porta 1,00x2,20
Contra-marco p/porta 2,40x2,20
Quadro 5- Ordem de serviço de intenção
Fonte: Marko Engenharia
45
A ordem de serviço de intenção no Quadro 5, com as etapas de execução, data de
início e término, e ferramentas e materiais necessários, foi apresentada como meta à
equipe da célula, que aceitou o desafio de executar o pacote de serviços com
pagamento baseado em estimativa de prazo, qualidade, segurança, limpeza e
motivação durante a tarefa. Esse pagamento seria para o cumprimento do pacote
completo de serviços constantes na ordem de serviço, e que só seria aceito como
concluído após todos os itens estarem terminados e o pavimento sem lixo. Ofereceu-
se uma recompensa pela antecipação na conclusão dos serviços, a fim de estimular
e motivar os funcionários, e definiu-se que a equipe da célula de produção não
correria o risco de perder parte da sua remuneração caso não concluísse o trabalho
dentro do prazo estabelecido. Esta foi uma maneira que a empresa encontrou para
evitar o desestímulo da equipe durante a implantação do novo sistema de gestão.
Na ordem de serviço, descreveram-se os quantitativos de todos os serviços da
célula de Obra Bruta, e os custos de cada serviço em valor unitário utilizados pela
empresa para a elaboração de orçamentos. O contrato de execução dos serviços da
obra envolveu a execução das unidades e áreas comuns com a sua própria mão-de-
obra e todos os materiais e ferramentas que seriam adquiridos pela empresa
construtora.
A Figura 8 mostra à área de atuação da célula no pavimento tipo.
A área de atuação da célula possuía características fundamentais para a
implantação da produção, tais como locais abertos, com pequenas dimensões, o
que permitiu que os funcionários e as atividades pudessem ser visualizados, onde os
membros da equipe pudessem se comunicar e interagir entre si com o objetivo de
realizar o trabalho proposto dentro de um espírito de equipe.
46
Figura 8- Área de atuação da célula
Na planta baixa do pavimento apresentam-se as áreas de estoque dos materiais
areia e cimento, à disposição do misturador e do guincho, nos apartamentos os
pallets com a quantidade de tijolo necessária para a construção das paredes. A
seqüência de execução dos serviços começava dos apartamentos mais distantes do
guincho com o objetivo de manter limpo, na medida em que fossem concluindo e
diminuindo o tempo de movimento dos materiais no pavimento
Quando existe modificação dos projetos efetuada pelo cliente, há identificação no
apartamento para que a equipe de produção não execute nenhum serviço que não
esteja aprovado pela diretoria da empresa, conforme ilustrado na Foto 6. Nos
pavimentos tipo, há dois tamanhos de apartamentos, conforme demonstrado no
Quadro 2. Para controle na execução dos serviços propostos, são identificados no
projeto fixado no pavimento e indicado no caderno de produção.
Guinc
C
I
A
R
E
I
MI
TIJ TIJ TIJ
TIJ
TIJ
TIJ
LEGENDA
TIJ – Tijolo ARE – AREIA MI – MISTURADOR GHINC - GINCHO
47
Foto 6 - Apartamento com modificação
Fonte: Marko Engenharia
No acompanhamento da célula foi adotada a observação simples, com anotação das
atividades, seqüências, análise das paradas e acontecimentos relevantes da célula
de Obra Bruta. As análises do líder e estagiários de engenharia civil da célula
evidenciaram autonomia, pois, quando faltava material, eles paravam de produzir
mas recebiam a produção normal por não ter sido falha da célula e sim do controle,
antecipação de serviços, fluxo contínuo, autonomação, melhoria contínua nos
processos e gerência visual. Foi utilizado o recurso de registro fotográfico para as
atividades realizadas e os fatos importantes.
Elaborou-se um diagrama de seqüência com os pacotes dos serviços a serem
executados pela equipe de produção, relacionados à obra bruta do oitavo pavimento
tipo, ilustrado no Foto 7. A seguir, apresentam-se todos os serviços da célula:
1. Apicoamento e chapisco;
2. Taliscamento do piso;
3. Contrapiso;
4. Confecção de tijolo taliscado;
48
5. Marcação e elevação da alvenaria interna;
6. Reboco;
7. Fixação de contra-marco;
8. Impermeabilização;
9. Fixação de caixas de ar condicionado;
10. Embutimento de tubulações.
Foto 7- Diagrama de seqüência
Fonte: Marko Engenharia
Este diagrama de seqüência foi fixado no pavimento estudado no quadro de
gerência visual, ilustrado na Foto 8, e serviu de parâmetro e acompanhamento para
o desenvolvimento das etapas de serviços a serem executados. Ressalte-se que
este diagrama de seqüência, assim como todas as planilhas, projetos, ordem de
serviço, consumo de materiais entre outras ferramentas de controle, foram
fornecidos pelo encarregado ou estagiários da célula antes de iniciar os serviços no
49
quadro de gerência visual. A Foto 10 demonstra o quantitativo de serviços e
materiais planejados.
Ao longo da execução dos serviços da célula, detectou-se a falta de um controle de
planejamento diário dos serviços. Com isso, foi elaborado um modelo de controle,
conforme Foto 09, em que o líder da célula é o responsável por definir a meta diária
para cada funcionário da célula. O preenchimento do quadro visual foi feito pela
própria equipe da célula de produção, com o registro das dificuldades e o
andamento dos serviços. Nesse quadro de gerência visual, todos os controles da
célula são representados. Nos indicadores “C” estão visíveis o consumo dos
materiais, o registro de horas paradas, a ordem de serviço. Os indicadores meta
diária, diagrama de seqüência estão no “P/A”, enquanto o projeto de produção, entre
outros, fica no “D”.
Foto 8- Quadro de gerência visual
Fonte: Marko Engenharia
50
Foto 9- Quadro de planejamento diário
Fonte: Marko Engenharia
Foto 10- Quantitativo de serviços e materiais
Fonte: Marko Engenharia
51
Os serviços que fizeram parte do pacote permitiram sua execução num fluxo
contínuo, o que dependeu da seqüência e do ritmo necessários para evitar perdas
por trabalho em processo, retrabalho e espera. Essas atividades não dependiam de
outros serviços precedentes, com exceção das instalações elétricas e hidro-
sanitárias, executadas por outra célula, que teriam de ser puxadas pela própria
equipe da célula de Obra Bruta, a fim de não comprometer o prazo final do término
dos serviços da célula. Seu tempo de execução baseou-se na experiência da
empresa.
Na organização dos dados do pavimento estudado, foi analisada a quantidade de
horas paradas, cujo principal motivo se deveu à falta de material como areia,
cimento e tijolo. Esses problemas, muito comuns na obra estudada, ocasionaram
perda de tempo na célula e conseqüentemente prejuízo para a empresa. O tempo
real de execução do oitavo pavimento foi de 29 dias, passando dois do planejado,
devido ao início de um serviço já com retrabalho, falta de material e tentando
implantar uma nova filosofia de gestão. Isso ocasionou, num primeiro momento,
interpretações equivocadas do conceito, e também o desconhecimento da nova
forma de trabalhar.
O controle de horas paradas e o registro de fatos importantes da célula embasaram
as planilhas e gráficos, cujos exemplos, contendo dados apenas indicativos, são
demonstrados nos Gráficos 1 e 2, Quadro 6 e Foto 11, onde está representada a
análise de tempos reais de término dos pavimentos, as paradas e seus motivos e os
índices de consumo de cimento
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PAVIMENTOS DIAS NO PAV. (OS
SUJA)
HORAS PARADAS TEMPO REAL DE
SERVIÇO
15°PAVIMENTO 36 DIAS 3 DIAS 33 DIAS
14° PAVIMENTO 30 DIAS 4 DIAS 26 DIAS
13° PAVIMENTO 29 DIAS 2 DIAS 27 DIAS
12° PAVIMENTO 31 DIAS 3 DIAS 28 DIAS
11° PAVIMENTO 31DIAS 1,5 DIAS 29,5 DIAS
10° PAVIMENTO 29 DIAS 3,5 DIAS 25,5 DIAS
9° PAVIMENTO 29 DIAS 2 DIAS 27 DIAS
8° PAVIMENTO 29 DIAS 2 DIAS 27 DIAS
Tempo Real de Serviço
Quadro 6 - Tempo real para término do serviço
Fonte: Marko Engenharia
Foto 11– Análise de paradas
Fonte: Marko Engenharia
53
ANÁLISE DAS HORAS PARADAS
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
MOTIVOS
PORCENTAGEM FALTA AREIA, CIMENTO, TIJOLO FALTA ÁGUA
PROBLEMA ELEVADOR
REUNIÃO PROBLEMA OU MANUTEN. ELEVADOR CARGA RETIRADA DUTO
PROBLEMA MISTURADOR OUTROS
Gráfico 1 - Modelo de gráfico dos indicadores de parada
Fonte: Marko Engenharia
253 258
218
258
240
199191
176
0
50
100
150
200
250
300
15° 14° 13° 12° 11° 10° 9° 8°
REAL
ORÇADO
Gráfico 2 – Consumo de cimento
Fonte: Marko Engenharia
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A execução da obra bruta iniciou-se no décimo nono pavimento tipo, e no gráfico
representado, nota-se que houve um controle mais intenso da célula em relação ao
consumo de cimento. Percebe-se que, no décimo quinto pavimento, houve um
consumo de cinqüenta e quatro sacos de cimento a mais em relação ao planejado,
que era de cento e noventa e nove sacos. Esses consumos variaram de um
pavimento a outro devido a correções de nivelamento de alvenarias e nivelamento
da laje.
A célula desenvolveu o método de controle do indicador qualidade através de
instrumentos desenvolvidos pela própria célula e aprovados pela área técnica, com o
objetivo de inspecionar os acabamentos (como a ferramenta que mede se o
tamanho do caixilho está no tamanho correto), e utilizar o tijolo taliscado para
garantir a espessura de reboco em 1 cm (Fotos 12, 13 e 14). O tijolo taliscado é
fabricado na própria obra, e o tijolo cerâmico passa por uma análise de seleção na
chegada do material que visa garantir o bom desempenho da parede,
desenvolvendo Kaizen (melhoria contínua) na célula de produção.
Foto 12 - Parede Taliscada
Fonte: Marko Engenharia
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Foto 13– Tijolo Talisca
Fonte: Marko Engenharia
Foto 14- Ferramenta criada pela célula para conferir o batente da porta
Fonte: Marko Engenharia
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Com a ocorrência de problemas no elevador de obra, tais como manutenção ou
subida de outros materiais, a equipe da produção, juntamente com o engenheiro e a
diretoria técnica, resolveram adotar o uso de misturadores no pavimento (Foto 15), o
que facilitou bastante a produção da célula, pois não atrasava e evitava motivos de
parada. O misturador distribuía para dois pavimentos, e o controle de entrega dos
materiais era programado pelo gerente de fluxo que controlava o Kanban e o Andon
com antecedência de, pelo menos, um dia. Os materiais ficavam no pavimento em
local demarcado pela equipe de produção, com estoque de um dia de serviço,
criando estabilidade para o dia seguinte. O Kanban funcionavam como a solicitação
e o planejamento de entrega dos materiais para garantir o tempo de estoque mínimo
para a célula desenvolver suas atividades no pavimento e o Andon alertava para as
suas necessidades emergenciais. A Figura 9 mostra como funciona um fluxo externo
na célula de produção, tais como o pedido do cliente (modificação) e pedido de
materiais para a produção dos serviços.
Foto 15- Misturador no pavimento
Fonte: Marko Engenharia
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Figura 9- Fluxo externo
Fonte: Marko Engenharia
Foto 16- Gerente de fluxo
Fonte: Marko Engenharia
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Ao final da execução dos serviços na célula de Obra Bruta do oitavo pavimento,
foram realizadas entrevistas com a equipe que participou de todo o processo. Essas
questões foram elaboradas e apresentadas aos funcionários da célula e, juntamente
com o resumo das respostas obtidas, estão relacionadas no Quadro 7. Esse
questionário serviu para analisar, pelo ponto de vista do executor, quais são as
falhas, a fim de melhorar as futuras células de produção.
Questionário Célula de Obra Bruta
1) O que poderia ser melhorado para o desempenho da célula de produção? R: A logística de entrega de material no pavimento / Chegada do material no pavimento / Atraso na
entrega dos materiais.
2) O quadro de gerência visual foi útil no desenvolvimento de suas tarefas? R: Sim. A célula fica atualizada com relação aos serviços executados no dia anterior / Orientação sobre
produção e entrega do serviço.
3) Como foi a experiência em trabalhar em uma célula de produção? R: Conhecimento das trocas de experiências / Trabalho em equipe / Aumento da produtividade / O
comprometimento de não errar / A competição sadia entre as células.
4) Como você prefere trabalhar: em equipe na célula ou com o método antigo (tradicional)? R: Em equipe. A competitividade puxa a produção / Desempenhamos melhor a política da qualidade /
Em equipe, temos mais produção.
5) Quais foram as dificuldades encontradas para executar os serviços no prazo, custo, qualidade, limpeza, segurança, motivação? R: A limpeza, pelo trânsito de pessoas fora da célula / Motivação, pois a produção é dividida em duas
partes.
6) No treinamento de célula, o que foi importante para você e o que pode melhorar? R: Aprender que união da equipe gera qualidade e maior produção / Melhorar a relação da gerencia
com o funcionário.
7) Para que serve a Ordem de serviço?
R: Indicação do serviço a ser realizado / Relação entre o custo do serviço e equipe da célula.
8) Quais são as características de um líder de célula?
R: Companheirismo / Compreensão / Dinamismo.
Quadro 7– Questionário célula de Obra Bruta
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Em seu depoimento, o pedreiro Antonio Sergio Pires falou sobre sua experiência em
trabalhar numa célula de produção: “Trabalhar em equipe é muito melhor, pois se
um pedreiro puxa dez metros de piso em uma hora, a equipe puxa cinqüenta metros
no mesmo tempo”.
Os dados coletados e as observações de campo, fotos, preenchimento dos gráficos
de controle da célula no pavimento e os diagramas de atividades, permitiram que se
acompanhassem o uso de ferramentas do STP na célula de produção estudada.
60
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho tratou da implementação de ferramentas do Sistema Toyota de
Produção e Mentalidade Enxuta no conceito de células de produção no ambiente da
construção civil. Este assunto ainda não foi muito abordado e existem poucos
trabalhos que tratam do tema. O estudo de caso aconteceu no canteiro de obras da
Marko Engenharia, no período de um ciclo de obra bruta, e envolveu uma equipe
treinada para a aplicação de alguns conceitos de ferramentas de Gestão na célula
de produção. Observa-se que a empresa reaplica os conceitos de célula nas
diversas obras, e não apenas na obra estudo de caso.
As vantagens do sistema perante o estudo de caso são muitas; o uso das
ferramentas está sendo implantado e os resultados são colhidos diariamente pelo
gestor da célula. A transparência dentro da empresa é notória, as pessoas
participam dando idéias, influenciando na melhoria dos processos.
Passados três anos de implantação do sistema Marko de gestão, baseado no
Sistema Toyota de Produção, a empresa mostra a diferença através de uma gestão
nas obras em pleno funcionamento, onde o quadro funcional está motivado e a
estima do funcionário está elevada, pelo fato de se sentirem bem por estarem
trabalhando numa empresa diferenciada no mercado. Ao longo desses anos, o
patrimônio líquido da empresa cresceu quatro vezes.
A dificuldade de implantação do sistema reside no fato de lidar com a cultura
resistente difundida por muitos anos de trabalho. No início da implantação, houve
uma grande mudança no quadro funcional devido à resistência perante a nova
filosofia de trabalho. Ainda surgem pessoas com essa mentalidade, mas na empresa
pôde-se perceber que a própria equipe da célula “expulsa” o funcionário, não
comprometendo a produção, a seqüência de execução e os controles, entre outros.
Um ponto negativo é que, no inicio da implantação da célula de Obra Bruta,
conforme representação em gráficos no decorrer deste trabalho, o ciclo de tempo
para a produção era grande e as providências para solucionar essa questão não
foram tomadas de imediato. Além disso, o controle de custo precisa melhorar para
que se obtenha uma análise mais precisa do resultado final da célula estudada.
61
Apesar das dificuldades relatadas, a proposta da célula de produção mostrou ser
uma alternativa válida, que pode ser mais explorada por outras empresas e obras.
62
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