als g.o.d. in adviesland. vijfentwintig jaar léon de caluwé
DESCRIPTION
Dat Léon de Caluwé, senior partner bij Twynstra Gudde, de afgelopen vijfentwintig jaar zijn stempel heeft gedrukt op het adviesvak, en dan met name op de disciplines veranderkunde, advieskunde en gaming, dat was voor de aanwezigen op het jubileumcongres op vrijdag 24 mei geen nieuws. Dat hij ook als de beste kan moppentappen en zich onderscheidt door de manier waarop hij met mysterieus zwijgen processen in gang kan zetten, dat wist alleen zijn inner circle. Dagvoorzitter Wilfrid Opheij deelt deze inside information met het geamuseerde publiek. “Léons glansrol is toch vooral die van Game Overall Director, zoals ze dat bij gaming noemen”, vertelt hij. “Afgekort G.O.D.” En ja, zoals iemand uit het publiek scherp opmerkt: “God zwijgt ook altijd mysterieus.”TRANSCRIPT
Dat Léon de Caluwé, senior partner bij Twynstra Gudde, de afgelopen vijfentwintig
jaar zijn stempel heeft gedrukt op het adviesvak, en dan met name op de disciplines
veranderkunde, advieskunde en gaming, dat was voor de aanwezigen op het
jubileumcongres op vrijdag 24 mei geen nieuws. Dat hij ook als de beste kan
moppentappen en zich onderscheidt door de manier waarop hij met mysterieus
zwijgen processen in gang kan zetten, dat wist alleen zijn inner circle. Dagvoorzitter
Wilfrid Opheij deelt deze inside information met het geamuseerde publiek. “Léons
glansrol is toch vooral die van Game Overall Director, zoals ze dat bij gaming
noemen”, vertelt hij. “Afgekort G.O.D.” En ja, zoals iemand uit het publiek scherp
opmerkt: “God zwijgt ook altijd mysterieus.”
Als G.O.D. in advieslandVijfentwintig jaar Léon de Caluwé
2 | Als G.O.D. in adviesland
Als G.O.D. in adviesland
Vijfentwintig jaar Léon de Caluwé
1.
| 3
Wilfrid Opheij en Hein Abeln fungeren niet alleen als dagvoorzitter, maar ook als gele-genheids-Pauw&Witteman. Vanuit comfortabele fauteuils ondervragen zij een ‘oude’ en ‘jonge’ vertegenwoordiger van de drie specialismen van De Caluwé, die paarsgewijs op een heuse talkshowbank plaatsnemen. Dat niet altijd op het eerste gezicht helder is, wie welke generatie vertegenwoordigt, is daarbij van ondergeschikt belang. Het gaat om de doorleefde inzichten en verrassende anekdotes.
Veranderkunde: zo oud als de mensheidZo leren we van Jaap Boonstra, hoogleraar Organi
satieverandering aan ondermeer de Universiteit van
Amsterdam, dat veranderkunde niet in de jaren vijftig
van de vorige eeuw begon, zoals algemeen wordt
aangenomen, maar vele, vele generaties eerder.
“Storytelling noemen we nu een veranderkundig in
strument, maar dat deden onze voorouders al rond
het kampvuur in hun grot. Instrumentele interventies
werden op grote schaal ingevoerd bij het bouwen van
de piramides. Overal waar mensen iets wíllen, gaat
het sinds mensenheugenis over veranderkunde.”
Dat De Caluwé een daadwerkelijke bijdrage heeft ge
leverd aan het vak, dat staat voor Boonstra als een
paal boven water. “De introductie van het kleuren
denken is natuurlijk op zich al een prachtige aanvul
ling op het instrumentarium van de veranderkundige.
Hoewel Léon en ik van mening verschillen over de
interpretatie van de kleur rood. Hij denkt daarbij aan
een kloppend hart, aan het vuur van de drang tot ver
anderingen; ik heb eerder de associatie met het mes
in de rug, met machtsmisbruik en geldingsdrang.
Maar dat hoort bij ons vak: als adviseur neem je ook
altijd jezelf mee.”
Zelfstandig adviseur, docent en onderzoeker Hans
Vermaak blikt terug op het moment dat De Caluwé
de veranderkundige in hem herkende, luttele weken
na zijn start bij het bureau. “Hij zette me op een gro
te klus bij het conservatorium in Utrecht, waar toen
gestaakt werd uit onvrede met allerlei zaken. Het
werkte. Léon heeft er een neus voor om de juiste
mensen op de juiste plek te zetten.” Op de vraag
wat Vermaak boeiend vindt aan routiniers in het vak,
zegt hij zonder aarzelen: “Ze weten niet waarom het
werkt wat ze doen. Als je ze aan het werk ziet, zie
je dat er van alles gebeurt en versnelt. Maar als ze
er achteraf over vertellen, dan is hun verhaal vele ma
len dunner dan de werkelijkheid. Soms lijkt het ook
alsof ze niks doen, zoals dat mysterieuze zwijgen
van Léon. Maar het is allesbehalve niks. Dat vind
ik fascinerend.”
Gaming: niet langer om te lachenRichard D. Duke, Amerikaans fenomeen op het ter
rein van gaming, stuurt zijn felicitaties via een film
pje. Met zijn tachtig jaar vond hij de oceaan een te
grote hindernis om live aanwezig te zijn. “Léon
en ik hebben elkaar in 1988 op een congres ont
moet”, vertelt hij op een groot scherm. “We hebben
verschillende klussen samen gedaan en gaming
groot zien worden. De laatste jaren zagen we de
opkomst van de zogenoemde serious games met
complexe simulaties en graphics. Tot nu toe zijn die
werelden nog vrijwel volledig gescheiden en ik hoop
dat jij de komende jaren jouw ervaring kunt inzetten
om beide bij elkaar te brengen. Want dat is wat we
nu nodig hebben: een hybride vorm van gaming.”
‘Overal waar mensen iets wíllen, gaat het sinds mensenheugenis over veranderkunde’
4 | Als G.O.D. in adviesland
“Dat gebeurt al”, reageert Annemieke Stoppelen
burg, zelfstandig organisatieadviseur en expert op
gaminggebied. “We werken ieder in onze eigen
wereld aan zo’n hybride vorm van gaming. Daarbij
kijken wij vaak meesmuilend naar ‘die animatie
jongens en meisjes’, en vice versa. Onze uitda
ging ligt nu in het vinden van de verbinding. Daarbij
helpt het vooral om nieuwsgierig te zijn. De jongere
generatie, die niet voor niks de ‘wifigeneratie’
wordt genoemd, omdat ze het de normaalste zaak
van de wereld vinden om altijd verbonden te zijn,
zal dat proces kunnen versnellen. Toen ik net begon
in het vak ving Léon me af en toe op, wanneer we
weer eens werden uitgelachen als we gaming pro
beerden in te zetten als een effectieve methodiek
in organisatie veranderingen. Dat is inmiddels dras
tisch veranderd. Gaming is niet meer weg te denken
uit de advieswereld. Langzaam gaan we inzien dat
iedereen eigenlijk een gamer is. De vraag is nu al
leen: hoe ontsluiten we dat?”
Advieskunde: onafhankelijkheid boven allesAls oude rot in het advieskundevak zit Hans
Andersson op de bank, oprichter van organisatie
adviesbureau AEF, dat, zo bekent Andersson,
Léon de Caluwé destijds niet wilde hebben.
“We deden op dat moment niks met onderwijs.
Achteraf geen goede reden, natuurlijk. Als we
Léon destijds hadden aangenomen, dan had AEF een
heel andere ontwikkeling doorgemaakt.”
Gevraagd naar de meest fundamentele waarden in
het adviesvak, noemt Andersson onafhankelijkheid,
deskundigheid, integriteit en loyaliteit. “Adviseren be
gint met onafhankelijkheid. Ik kijk dan ook met lede
ogen naar de ontwikkeling waarbij contract relaties
worden aangegaan waarbij geïnvesteerd wordt in
bedrijven en verplichtingen worden aangegaan. Niet
doen! Dan ben je je onafhankelijkheid kwijt. Wat be
treft deskundigheid: als jij als jonge adviseur iets niet
kan, dan moet je dat ook zeggen. Opdrachtgevers
moeten er op kunnen vertrouwen dat ze iemand in
huis halen die weet wat hij doet. Die integer is en
loyaal: ik kan af en toe hard tegen een klant ingaan,
maar ze twijfelen nooit aan mijn loyaliteit aan de op
dracht.”
Kim Grinwis schaart zich achter het belang van
onafhankelijkheid. Zij startte haar carrière als
organisatieadviseur bij Twynstra Gudde, maar sinds
kort werkt ze bij TEN HAVE Change Management.
“Je moet inderdaad ‘nee’ kunnen zeggen als je
iets niet kunt. Maar dat geldt niet alleen voor jonge,
maar net zo goed voor senior adviseurs. En óók in
tijden van schaarste. Daarnaast moet je voorzichtig
zijn met wat je zegt. Je overziet niet altijd de reik
wijdte en de impact van je woorden. Zorg dat je niet
te snel te zware uitspraken doet. Ik zie nu vaak ge
beuren dat de diagnose veel te snel wordt wegge
geven. Laten we alsjeblieft eerst echt goed kijken
en luisteren, hoor en wederhoor toepassen, voor
dat je je waagt aan een diagnose.” De vraag of het
goed gaat met het adviesvak, vindt Grinwis lastig te
beantwoorden. “Hét vak en dé adviseur bestaan niet.
Iedereen ervaart de recessie, of de nieuwe werkelijk
heid, op een andere manier. Maar het maakt ons alle
maal bewust van onze eigen waarde; het dwingt ons
tot reflectie. In die zin is de recessie goed voor ons.”
‘Zorg dat je niet te snel te zware uitspraken doet’
| 5
6 | Als G.O.D. in adviesland
Veranderkunde
Visie van de oude en de nieuwe generatie
2.
| 7
“Het verleden verschijnt in het heden en de toekomst begint vandaag.” Dat, zo zegt Jaap Boonstra, is de kern van zijn workshop.
“Bij veranderkunde zijn de vragen belangrijker dan
de antwoorden”, brengt Boonstra de deelnemers in
herinnering. “Wie, wat, waar, wanneer, waarom en
hoe zijn relevante vragen, maar de waaromvraag
vind ik altijd een beetje gevaarlijk. Mooier vind ik
het om je af te vragen: ‘Wat gebeurt er precies?’
Wanneer je te snel naar de verklaringen gaat, kom
je ook al snel bij een strategie uit. Maar als adviseur
breng je allereerst in beeld met wie je precies te ma
ken hebt. Wat is de cultuur van de organisatie? Want
zoals ze zeggen: ‘Culture eats strategy for breakfast’.
Wanneer je helder hebt met wie je te maken hebt,
ga je rust brengen in de situatie: eerst de situatie be
vriezen, zoals de eerste veranderkundige modellen
al voorschreven, en dan vervolgens langzaam weer
laten stromen. Je doet interventies, observeert, en
geeft je observaties terug aan de organisatie.”
Boonstra vraagt de aanwezigen in drietallen elkaar
drie vragen te stellen: Wat was een krachtige posi
tieve verandering in je leven? Hoe vond je de kracht
om die te nemen? En wat maakte deze verandering
de moeite waard? De antwoorden liggen zonder uit
zondering dicht bij de persoon. Men was ongelukkig
in een situatie, volgde zijn hart, brak los en vond een
nieuwe oplossing die beter paste. Boonstra: “Zulke
gesprekken komen heel dichtbij en zijn toch professi
oneel van toon. Een vergelijkbare aanpak is de start
van verandertrajecten. Wat eerder vanmiddag al werd
aangekaart: je moet de tijd nemen om te diagnosti
ceren.”
Wie zijn we, waar willen we heen?Vervolgens vraagt Boonstra de deelnemers een
opdracht in gedachten te nemen en deze fysiek
te positioneren door ergens in een op de grond af
getekend model te gaan staan: is hier sprake van
een familiecultuur, een klassieke cultuur, een in
novatieve cultuur of een marktcultuur? En waar
zou de organisatie in kwestie zich eigenlijk moeten
bevinden? Een verschuiving van de interne soort
cultuur naar de externe variant lijkt zich af te tekenen.
“Kort geleden gaf ik deze workshop in Spanje. Daar
stond iedereen eerst in het vak ‘familiecultuur’ en
holde vervolgens naar ‘markt’ en ‘innovatie’; daar is
die scheiding nog veel sterker.” De strategie die je
kiest om de gewenste verandering in te zetten, gaat
Boonstra verder, is sterk afhankelijk van de cultuur,
van de ziel van de organisatie waar je voor werkt.
“Objectief gezien bestaat er geen ‘beste manier’
om organisaties te veranderen; de beste strategie
is de strategie die aansluit op de organisatie waar
je mee werkt.”
Waar de organisatie van de opdrachtgever vandaan
komt en waar die organisatie nu staat, zijn bepalen
de aspecten voor de keuze van de interventies die
je pleegt, de manier waarop je communiceert, de rol
verdeling, de fasering, de hele aanpak. Verleden en
heden zijn bepalend voor de toekomst. Door bewuste
keuzes te maken vanuit een betekenisvol leiderschap,
begeleid je de organisatie op een natuurlijke manier
naar een volgende stap in haar ontwikkeling. In die
zin is de terugblik meteen ook de vooruitblik.”
Jaap Boonstra over robuuste concepten in de veranderkunde
‘Kijk om en je ziet de toekomst’
‘Bij veranderkunde zijn de vragen belangrijker dan de antwoorden’
8 | Als G.O.D. in adviesland
Twintig agendapunten voor de toekomst van veranderkunde, heeft Hans Vermaak opge-steld voor zijn workshop. “Het voelt of ik in een uur een boek met twintig hoofdstukken heb gelezen”, zegt een deelnemer achteraf.
Hans Vermaak verstaat de kunst om een breed uit
waaierende theorie terug te brengen tot een com
pact model. En ook dat model is vervolgens tot op
zakformaat op te vouwen. Zijn twintig agendapunten
laten zich inkoken tot vier categorieën en vervolgens
tot twee hoofdsoorten. De eerste twee kolommen in
Vermaaks schema gaan over zaken die we eigenlijk al
lang weten, en waar ook voldoende theorie over be
staat, maar die we per ongeluk toch steeds verkeerd
blijven doen, of die we eigenlijk nog niet goed beheer
sen. De derde en vierde kolom gaan over zaken die
niet alleen in de praktijk lastig zijn, maar waarover de
theorie ook niet helemaal helder is. Twintig voorbeel
den van gangbare praktijken die voor verbetering vat
baar zijn.
Oude fouten en nieuwe vraagstukken‘Uit de groef leren blijven’, noemt Vermaak zijn eer
ste categorie verbeterpunten. “Met sommige dingen
moet het gewoon een keer afgelopen zijn”, zegt hij.
“Die fouten blijven we maar herhalen, tegen beter
weten in. Veel meer van reorganisaties verwachten
dan er mee mogelijk is, bijvoorbeeld; of de hande
lingskracht van stafafdelingen beperken door klant
vriendelijkheid onbetwist op nummer één te plaatsen.
Dat moeten we zo langzamerhand echt niet meer
doen. Voor de tweede categorie geldt vooral dat
weten en kunnen twee verschil lende dingen zijn. Het
is makkelijker gezegd dan gedaan om écht goed te luis
teren naar de klant of je medewerkers, of ongemak te
verdragen van een lastige samen werking, zodat je de
vinger erachter krijgt hoe je die kan verbeteren. ‘Pro
found simplicity’ demonstreren, noemt Vermaak dat.
Nog grotere uitdagingen liggen in de derde en vierde
categorie. In de derde rij van het schema vinden we
‘een grotere complexiteit hanteren’. “Dan heb ik het
over taaie vraagstukken. We willen bijvoorbeeld het
liefst één aanpak hanteren voor een vraagstuk, maar
dat werkt niet wanneer je, zoals bij de decentralisatie
van de jeugdzorg, eigenlijk drie contrasterende ver
anderklussen tegelijk op je bord hebt: een politiek
proces, het ontwerpen van een nieuw stelsel met
structuren, en het vormgeven aan de zorg. Er gebeurt
al wel van alles om de theorie over zulke meervou
dige vernieuwingen uit te werken, maar dat is nog
echt een zoektocht.” De laatste categorie heeft be
trekking op de ‘dark side’, zoals Vermaak het noemt.
“Processen lopen soms vast op zaken die onder
gronds gaan, terwijl daar wel stukjes van de puzzel
liggen. Hoe ga je bijvoorbeeld om met perverse
prikkels? Denk aan bankiers die verleid worden om
dik te verdienen aan waardeloze producten. Als daar
veranderkundigen bij gehaald worden, kunnen die in
de verleiding komen om in oplossingen te schieten,
zonder te spitten naar de onderliggende oorzaken.
Op die manier herhaalt het patroon zich binnen de
kortste keren. Ook op dat vlak ligt dus nog een stevig
agendapunt voor de toekomst.”
Hans Vermaak over veranderpunten voor veranderkunde
‘Bekende valkuilen en nieuwe taboes’
‘Weten en kunnen zijn twee verschillende dingen’
| 9
GespreksstofVermaak zet zijn workshopdeelnemers in als expert
panel en vraagt ze welke punten er in hun optiek aan
het schema zouden moeten worden toegevoegd, of
juist geschrapt zouden mogen worden. “Jouw sche
ma brengt wel het veld in kaart, maar er spelen zich
ook allerlei processen af aan de randen van dat veld”,
zegt een deelnemer. “Het klinkt soms alsof alle ver
anderopgaven ooit te managen zullen zijn, terwijl
er ook grenzen zitten aan de maakbaarheid”, merkt
een ander op. “Sommige antwoorden zullen niet
uit de veranderkunde komen, maar bijvoorbeeld uit
de kunst of de moraliteit”, verwacht een derde. Ook
de veranderde positie van veranderkunde wordt aan
de orde gesteld: “Je bent als veranderkundige nu
één van de participanten. We zijn niet langer G.O.D.”
Stuk voor stuk plausibele punten die nadere verken
ning waard zijn, vindt Vermaak. En dat is misschien
wel een van de kenmerkendste eigenschappen van
veranderkunde: je raakt er nooit over uitgepraat en
het is altijd in ontwikkeling. “Want er zit nog een
wereld tussen de jeugdigheid van het vak en verander
verlangens die we koesteren.”
10 | Als G.O.D. in adviesland
Advieskunde
Visie van de oude en de nieuwe generatie
3.
Waar komen we vandaan? Waar gaan we heen? Wat moeten we niet vergeten? Hans Anderssons workshop omspant verleden, heden en toekomst.
“Niemand minder dan Ernst Hijmans, godfather van
het Nederlandse adviesvak, begeleidde de jonge
Andersson bij zijn eerste stappen in de wondere
wereld van de adviseur. Dat vormde hem, vertelt
hij. “Geduldig kijken naar organisaties, ontleden in
schakels en processen, herinrichten, opnieuw kij
ken, maatschappelijk betrokken en innovatief hande
len: dat alles was voor Hijmans de essentie van het
advies vak. Ik kijk nog steeds zo in en naar organisa
ties. Niks harkjes en modellen, maar kijken naar wat
écht nodig is. Radicale toepassing van de lessen van
Hijmans leidt in mijn ervaring tot het wegsnijden van
hele lagen middenmanagement.”
Het ‘kijken, kijken en nog eens kijken’ van Hijmans
diende een duidelijk doel: met zijn gezaghebbend
oordeel op basis van eigen waarnemingen, feiten en
cijfers, wilde hij de mythes van de directie en leiding
doorprikken. Dat principe paste Andersson in zijn
tijd als adviseur geregeld toe, waarbij hij soms flinke
maatschappelijke stofwolken deed opwaaien.
“In het hart van de rechtsstaat één van de kabinet
sprioriteiten via cijfers ontmaskeren en tot een door
brekende oplossing brengen, is het mooiste dat je
als adviseur van buitenaf kunt doen.” Het organisatie
advieswezen is in Nederland sterk ontwikkeld, ana
lyseert Andersson. “Soms over vertegenwoordigd,
maar altijd gericht op de menselijke maat in organi
saties, op de maatschappelijke betrokkenheid en een
betere samenleving.”
Cri de coeurAndersson herhaalt de oproep die hij op de bank bij
Wilfrid Opheij en Hein Abeln ook deed: ‘Adviseur,
bewaak je onafhankelijkheid!’ “Ik heb me altijd sterk
gemaakt voor een strikte scheiding van rollen. Zelfs
de schijn van rolvermenging van de keurmeester en
de hulp om door de keurmeester gesignaleerde knel
punten op te lossen, wil ik altijd vermijden. Kortom,
speel open kaart.
Goedkope checks tegen tarieven beneden kost
prijs mogen geen acquisitieinstrument zijn voor de
verkoop van adviesdiensten. Dat is niet integer en
brengt het vak in diskrediet. Met een viertal sheets
schetst Andersson de fasen in de ontwikkeling van
het adviesvak: tot in de jaren tachtig lag de nadruk
nog op ambachtelijkheid. De adviseur had een my
thisch aura, maar nog geen helder gedefinieerde
taakomschrijving of duidelijke positie in de maat
schappij. Methodiek en kaders moesten nog ont
wikkeld worden. In de daaropvolgende jaren nam
het vak een enorme vlucht. De vraag naar advies
nam toe, net als het aantal beunhazen dat hier ge
bruik van maakte: een slechte ontwikkeling voor
het imago van het vak. Een tegen beweging volgde:
vanaf de millenniumwisseling wordt het vak met
de nodige ups en downs volwassen. Er ontstaat een
vechtmarkt, waarin alleen de beste adviseurs zich
weten te handhaven. Door de economische crisis
nam de vraag nog verder af en is er een gedwongen
focus ontstaan op meerwaarde en flexibiliteit.
‘Blijf altijd onafhankelijk en integer’
Hans Andersson over grondslagen, normen en waarden van het adviesvak
‘Bewaak je onafhankelijkheid!’
‘En nu? Waar moet het heen met het adviesvak?’
| 11
12 | Als G.O.D. in adviesland
Principes“En nu? Waar moet het heen met het adviesvak?”,
vraagt Andersson retorisch. “In mijn ogen is het voor
al van belang om vast te houden aan een aantal cruci
ale waarden: adviseer altijd vanuit een onafhankelijke
positie over zaken waar je écht veel van weet. En hou
je verre van verdienmodellen met participatie en in
vesteringen in ondernemingen.” ‘Maar hoe kun je in
een krappe markt je onafhankelijkheid behouden?”
vraagt een workshopdeelnemer. “Je moet bereid zijn
om vast te houden aan je principes, óók wanneer dat
ten koste gaat van het aantal opdrachten. Als je staat
voor je waarden, dan straalt dat uit naar de markt;
als je gaat meepraten, dan wordt het gebakken lucht.
Wie rijk wil worden, moet niet voor het adviesvak
kiezen.”
| 13
‘Dé adviseur bestaat niet’
Kim Grinwis en Maarten Otto over de toekomst van advieskunde
De toekomst van het adviesvak: welke aspecten laten we met waardering achter; welke aspecten nemen we mee of moeten we nog verder ontwikkelen? Dat zijn de hoofdvragen in de workshop van Kim Grinwis en Maarten Otto van TEN HAVE Change Management.
Grinwis en Otto kiezen voor een echte werksessie:
er wordt niet gezonden, maar gediscussieerd over
de gedachten die leven bij de deelnemers. Otto:
“De borging van het vak zit immers in de continue
reflectie, schreef Léon de Caluwé al in 1997. Dat bren
gen we in de praktijk.” Vanwege de grootte van de
groep (zo’n twintig man/vrouw) gaan de workshoplei
ders elk met een ‘eigen’ groepje in debat.
Voornaamste conclusie achteraf: Dé opdrachtgever
en dé adviseur bestaan niet. “Wanneer je de geluiden
beluistert uit een gemêleerde groep”, vat Grinwis
samen, “dan bevestigt dat wat we eigenlijk al
wisten: er zijn zó veel soorten opdrachten, opdracht
gevers én adviseurs, dat je eigenlijk geen eenduidige
antwoorden kunt geven op de door ons gestelde
vragen. In de ene situatie is een oplossingsgerichte
aanpak gewenst; een andere keer ziet een opdracht
gever zijn adviseur liever in een consultatieve rol.”
Smaken verschillenIn beide groepen is de unanieme overtuiging dat de
onafhankelijkheid van de adviseur als groot goed
gekoesterd moet worden. Maar de meningen over
de manier waarop een adviseur te werk zou moeten
gaan, verschillen sterk: sommigen vinden het not
done als een adviseur niet met oplossingen komt en
er voor kiest om samen te zoeken naar de gewenste
richting en aanpak. Volgens hen moet een adviseur
leiding geven en de weg uitstippelen. Anderen, en
dat zijn overigens zowel adviseurs als opdracht
gevers, zweren juist bij de insteek van gezamenlijk
optrekken. In deze tijd van fundamentele verande
ringen is het niet realistisch om van een adviseur te
verwachten dat hij of zij in no time met een oplossing
op de proppen komt, vinden zij. “En dan bestaat er
nog een heel scala aan tussenvormen”, voegt Grin
wis toe. “Je kunt dus niet zomaar een rol, opvatting,
aanpak of insteek aanwijzen die we zouden moeten
achterlaten.”
Bewaken van professionaliteitDat advieskunde toekomst heeft, daar zijn alle aan
wezigen het over eens: er zal altijd werk blijven voor
adviseurs én er zullen altijd verschillende advies
stijlen blijven. “In mijn groep werd daarbij een aan
tal aandachtspunten voor de toekomst genoemd”
vertelt Otto. “Het belang van methodekennis en
van systematisch en methodisch werken, bijvoor
beeld. Dat staat voor veel mensen nog als een huis.
Wel werd geopperd dat adviseren tot nu toe wel
erg vaak gaat over managen en besturen. Wordt
er wel genoeg gekeken naar wat de mensen
op de werkvloer nodig hebben, was de vraag.
Het primaire proces zou meer aandacht moeten
krijgen, net als kwaliteiten als mildheid of compassie.
Maar de belangrijkste uitdaging blijft het bewaken
van de professionaliteit van het werk dat een advi
seur levert.”
‘De borging van het vak zit in de continue reflectie’
‘Dé opdrachtgever en dé adviseur bestaat niet’
14 | Als G.O.D. in adviesland
Gaming
Visie van de oude en de nieuwe generatie
4.
| 15
Wat zijn de meest in het oog springende verworvenheden na 25 jaar gaming? Bij afwezig-heid van coryfee Richard D. Duke, bediscussiëren Twynstra Gudde adviseurs Marjolijn Traas – Van Oort en Rob Rapmund deze vraag met een select groepje kenners.
Er staat een heuse spelsimulatie opgebouwd voor
de deelnemers aan de workshop. ‘UP!’ werd ander
half jaar geleden ontwikkeld voor een opdrachtgever
die de smaak van gaming te pakken kreeg tijdens
spelsimulatie ‘TOP’, waarover Léon de Caluwé zijn
proefschrift schreef. Maar dat terzijde. Op zes tafels,
verspreid door de zaal, ligt de spelinhoud van zes
afdelingen van een gesimuleerde organisatie klaar.
“We zouden het spel sowieso niet echt spelen, want
dat duurt twee dagen”, zegt Traasvan Oort achteraf.
“Maar we waren oorspronkelijk wel van plan om, na
een rondleiding langs de ‘afdelingen’, een toelichting
te geven op gaming. Dat bleek niet nodig, want we
hadden een select groepje kenners in de workshop.
Zij hadden genoeg aan een verkorte versie.” Des te
interessanter wordt de bespreking van de hoofd
vraag van de workshop.
TraasVan Oort: “Er zat een paar heren in de zaal die
in 1978 hadden samengewerkt met Dick Duke. Toen
was ik nog niet eens geboren; dat was wel een won
derlijk idee. Maar zij wisten natuurlijk ontzettend veel
van gaming.”
Nooit meer bluffenMet stip op één op de lijst van verworvenheden,
noemen de workshopdeelnemers het feit dat
gaming een daadwerkelijk vak is geworden. “Inmid
dels is er wetenschappelijke onderbouwing van de
effecten van gaming, en hebben we zoveel ervaring
opgedaan, dat we niet langer gezien worden als ‘die
mensen die een spelletje komen doen’. Niemand kan
er nog omheen dat gaming effect heeft.” Dat raakt
meteen aan een andere verworvenheid: door alle er
varing en onderzoek van de laatste vijfentwintig jaar,
is ook duidelijker geworden wat werkt en wat niet
werkt. “Waar Léon de Caluwé en Dick Duke vijfen
twintig jaar geleden soms nog moesten bluffen, kun
nen wij de opdrachtgever resultaten garanderen.”
Ook op het vlak van inbedding en begeleiding zijn
er flinke stappen gezet. Van de spelbegeleiders wordt
steeds meer kennis van zaken verwacht.
“Niet alleen van gaming zelf, maar ook van groeps
dynamica, van de context, en van organisatie
ontwikkeling. Mede doordat gaming serieuzer
wordt genomen, kunnen we meer ruimte nemen
om onze spelsimulaties zorgvuldig af te stemmen
op de organisatie. Dan moet je goed weten waar
je het over hebt. Vooraf voeren we gesprekken om
helder te krijgen wat er speelt en wat de beoogde
doelen zijn. Spelmechaniek, materialen en details
stemmen we daar op af. Zonder spanning en plezier
uit het oog te verliezen, natuurlijk. Want dat zijn ook
twee essentiële spelelementen. Om de effecten
van de spelsimulatie te borgen, bouwen we ach
teraf nog één of meer evaluatiemomenten in. Dat
werd vijfentwintig jaar geleden tijdens de speldagen
gedaan. De spelduur is nu nog maximaal twee dagen,
terwijl daar vroeger gerust vier dagen voor konden
worden uitgetrokken. Tja, tijden veranderen. Gelukkig
in de meeste opzichten in ons voordeel.”
‘Gaming is een serieus vak geworden’
Marjolijn Traas-Van Oort en Rob Rapmund over de verworvenheden van gaming
‘Tijden veranderen. Gelukkig in de meeste opzichten in ons voordeel’
16 | Als G.O.D. in adviesland
Annemieke Stoppelenburg over de toekomst van gaming
‘Hoeveel spel wilt u in uw realiteit?’Gaming-expert en zelfstandig gevestigd adviseur Annemieke Stoppelenburg schetst tij-dens haar workshop een vergezicht op de toekomst van gaming. Hoewel, vergezicht? De toekomst is al lang begonnen.
“Mensen spelen graag”, weet Stoppelenburg als
geen ander. “Dat is altijd al zo geweest. En niet
alleen mensen, maar ook (jonge) dieren. Het meest
universele speelgoed is een bal: geef een hond, een
kind of een kerel een bal en het spel ontstaat vanzelf.”
In het digitale tijdperk heeft spelen een nieuwe beteke
nis gekregen: “Er is sprake van een ware speltsunami.
Gaming en simulatie zijn het nieuwe leren en dringen
steeds verder door in de samenleving. Daarbij gaat
het om het zoeken van nieuwe combinaties: iteratief,
interactief, soms vluchtig, soms zeer grondig, vaak
zelfs met onbekenden aan de andere kant van de we
reld als tegenspeler. We zijn bezig met het ontwik
kelen van een verzameling collectieve competenties
van een onmetelijke schaalgrootte en eindeloze crea
tiviteit, die instant voorhanden is. De uitdaging van de
organisatie adviseur is om de klant naar die overvloed
te helpen kijken, te helpen kiezen en te helpen ope
rationaliseren.”
Nieuwe werkelijkheid“Door de opkomst van nieuwe technologieën is het
verspreiden van informatie en het collectief oplossen
van problemen meer de moeite waard geworden en
ook in een professionele omgeving steeds interes
santer. In de eenentwintigste eeuw moeten we le
ren om bredere horizonnen van denken, handelen en
samenwerken te omarmen. Via gaming kan de col
lectieve betrokkenheid zich richten op doelen die nog
verder in het verschiet liggen. We kunnen spelen met
de toekomst. Technologie verandert onze relatie met
de realiteit. Waar wij tot voor kort altijd vroegen hoe
realistisch een spel moest zijn, is het in de toekomst
eerder omgekeerd. Dan vragen we hoeveel spel we
zullen inzetten in de realiteit.”
“In de nieuwe realiteit bestaat er een gigantische
hoeveelheid gefragmenteerde kennis die gesynthe
tiseerd moet worden. Daarbij moeten we over de ei
gen grenzen, en die van het hier en nu, heen kijken.
De uitdaging is het verbinden van praktijk en weten
schap en van verschillende disciplines. Ook zouden
we een spel makerscode moeten ontwikkelen, die
normen en waarden voor gaming waarborgt: een
spel mag niet manipuleren en mag geen verborgen
ideologieën bevatten; een spel mag geen schade be
rokkenen; een spel is geen handel. Een spel moet
sterker, wijzer en blijer maken. Je hebt als gameont
wikkelaar macht en die moet je wijs gebruiken.
WIFI generatie“De jonge generaties zijn geboren als ‘digita
le wezens’. De huidige generatie Einstein is wat
dat betreft nog maar het begin. De WIFI generatie
groeit op met een vanzelfsprekende toegang tot de
digitale en virtuele wereld. Dat heeft zijn effect op
toekomstige ontwikkelingen, dat kan niet anders. De
‘Mensen spelen graag, dat is altijd zo geweest’
‘Gezamenlijk verworven kennis moet kunnen groeien en rijpen’
| 17
manier van leren verandert, de interactie modellen
tussen mensen en organisaties veranderen, en inno
veren zal dus ook veranderen. De professional kan
daar op inspelen door zelf ook anders, breder te gaan
denken en werken. Door verklaringen uit de weten
schap en het veld te combineren, bijvoorbeeld, door
pluriform en interactief te werken, door open te staan
voor nieuwe visies en onverwachte invalshoeken en
deze te delen met anderen. Gezamenlijk verworven
kennis moet kunnen groeien en rijpen, door tussen
tijds de inhoud vast te leggen, in het besef dat dit
slechts tijdelijke inzichten zijn.”
18 | Als G.O.D. in adviesland
Léon de Caluwé
Over ‘zijn’ vakgebieden
5.
| 19
Als afsluitend programmaonderdeel neemt de maestro zelf plaats op de bank, genoeg-lijk geflankeerd door de twee spreekstalmeesters. “Dat voelt vertrouwd”, vindt Léon. Met een stapeltje spiekkaarten in de hand geklemd, steekt hij van wal. “Ik heb nog eens diep over de drie vakgebieden nagedacht en kan het niet laten daar toch nog een en ander over te zeggen.”
Veranderkunde: van marketinginstrument tot breed gedragen zienswijze“Toen ik begon met veranderkunde, werd dat ge
zien als een middeltje om dingen op te leuken of
te marketen. ‘Daar moet nog een veranderkundig
sausje overheen’, werd er gezegd wanneer een con
cept voor een bredere markt acceptabel gemaakt
moest worden. Een andere veelzeggende opmer
king die mij altijd is bijgebleven, is van een mevrouw
die mij op en onderons toontje toevoegde: ‘Zeg nou
eens eerlijk: in een transitie draait het toch gewoon
om geel en blauw? De rest is versiering.’ Dergelijke
visies zul je niet snel meer tegenkomen en dat is
maar goed ook. Veranderkunde is inmiddels veran
kerd in de professionele gemeenschap.”
“Waar ik me nu vooral over verwonder, is over de in
gebakken paradoxen in organisaties. We maken niet
langer een keuze tussen ‘zo of zo’; tegenwoordig is
het steeds vaker ‘zo én zo’. En die verschillende fa
cetten worden dan ook nog eens elk vanuit verschil
lende invalshoeken bekeken. Het gaat er dan om te
leren omgaan met die paradoxen. Daarbij moet je
nooit kiezen voor één van de polen, maar proberen
om contrastrijk te kijken. Dat vind ik een spannend
speelveld. Ik durf zelfs te zeggen, dat wanneer er
geen paradoxen zijn, een organisatie dood is.
Paradoxen brengen organisaties tot leven. En het fas
cinerende is: sommige mensen zien die paradoxen
heel duidelijk, en anderen zien ze helemaal niet.
De vraag is hoe we dat laatste kunnen verbeteren.”
“Een ander wonderlijk fenomeen dat ik met u wil
delen, is de impact van de kleurentheorie. Het
kleuren denken blijkt het relativeringsvermogen te
kunnen vergroten, mildheid te kunnen veroorzaken
en de eigen (in)compententies te kunnen blootleg
gen. Denken in kleuren leert je waar je tekortkomin
gen kunt compenseren en maakt het makkelijker
om te kunnen schakelen. Dat zijn bijeffecten die we
vooraf helemaal niet hadden bedacht of voorzien.
Positieve bijvangst, zogezegd. Het doet me ook
goed om te kunnen vaststellen dat de kleur wit zelfs
is geland in de regering. Als ik Rutte hoor zeggen dat
‘wanneer je optimistischer denkt en praat over de
economie, deze als gevolg daarvan sterker wordt’,
dan is dat toch een duidelijk geval van wit denken.”
Advieskunde: vertrouwd maar niet te dichtbij“Advieskunde is een ontzettend jong beroep. Er
bestaat nog geen wettelijk erkenning voor, geen
bescherming, of toelatingseisen voor de beroeps
groep. Wat je tegelijkertijd wél ziet, is dat adviseurs
van China tot Chili dezelfde vuistregels hanteren;
er is dus wel degelijk een gemeenschappelijke ba
sis ontstaan, een instrumentarium dat internatio
naal wordt onderschreven en gebruikt. Advieskunde
kun je alleen leren in een duaal model, dus met aca
demische kennis én praktijkervaring.”
“Het centrale dilemma in de advieskunde is die
van afstand en nabijheid. Adviseren kun je alleen
wanneer er tussen adviseur en opdrachtgever spra
ke is van vertrouwen, van een tweezijdige com
municatie en van geloofwaardigheid. Tegelijker
tijd moet er voldoende afstand zijn om een goed
advies te kunnen geven. Wanneer die afstand te
klein wordt, ga je meemanagen en verlies je als
adviseur je toe gevoegde waarde. Ik heb zelf het
vak altijd uitgeoefend als academicus én praktijk
‘Advieskunde kun je alleen leren in een duaal model’
20 | Als G.O.D. in adviesland
mens. Die twee werelden stoten elkaar eerder
af dan dat ze elkaar aantrekken. Ter vergelijking:
Twynstra Gudde is gericht op klanten; op de aca
demie zijn ze dat zeker niet. Twynstra Gudde is
gericht op oplossingen; de academische wereld
houdt zich bezig met begrijpen. Voor academici is
een klant geen klant maar een casus. En daar kun
je er maar beter vijftig van hebben, of honderd.
Adviseurs houden zich bezig met oplossingen zoe
ken bij n=1. Zij zijn dan ook veel creatiever en innova
tiever. Waar adviseurs in de praktijk al lang bepaalde
inzichten hebben verworven, komt de wetenschap
pelijke wereld pas tien jaar later met een algeme
ne uitspraak, omdat zich dan genoeg cases hebben
voorgedaan om er iets over te kunnen zeggen.
Wel zijn het allebei kennisproducerende instituten.
Ik wil me dan ook aansluiten bij het pleidooi dat
wordt gehouden voor de inrichting van een nieuw
soort instituut, dat in zijn functie vergelijkbaar is met
wat academische ziekenhuizen betekenen voor de
zorg. Een oefenomgeving waar onderzoek en prak
tijk samengaan en waarin academici het vak in de
praktijk kunnen leren. Dat zou een goede manier zijn
om de barrières tussen beide werelden te slechten.”
“Goed nieuws over het adviesvak is dat uit onder
zoek blijkt dat adviseurs veruit superieur zijn in ter
men van klantvriendelijkheid ten opzichte van onze
academische tegenpolen. Maar dat wisten we na
tuurlijk al. Wat óók blijkt is dat goede opdracht gevers
ongeveer hetzelfde denken over het vak en de toe
gevoegde waarde ervan, als wij zelf. Ze hebben ver
gelijkbare opvattingen over de taken van adviseurs
en zijn in het algemeen behoorlijk tevreden over
wat organisatieadviseurs doen. Ook bij het publiek
scoren we een ruime voldoende met ons werk. Dat
zie ik echt als een van de verworvenheden van de
afgelopen jaren.”
Gaming: dichtbij maar niet vertrouwd“Bij gaming is iets raars gebeurd. Een groep
mensen heeft het woord ‘gaming’ geleend en daar
‘serious’ aan toegevoegd. Wij wisten niet dat ga
ming ook anders kon dan serious. ‘Gamification’ is
ook zo’n woord: dat zou je kunnen vertalen als: de
werkelijkheid verspellen. Of ‘ludificatie’: speelsere
vormen verzinnen voor een bepaald proces. Ik voer
een strijd tegen de zware claims die deze groep
mensen zich toeeigent. Zo hoor ik beweren dat
games obesitas kunnen bestrijden, of dat er games
bestaan die je gelukkiger maken. Misschien deden
wij vijfentwintig jaar geleden in ons enthousiasme
iets vergelijkbaars, maar nu vind ik dat je daar met
gepaste voorzichtigheid mee moet omgaan. Het is
vandaag al eerder vastgesteld dat de twee gaming
werelden elkaar niet begrijpen en weinig met elkaar
communiceren. Een constructief debat zou goed
zijn, wat dat betreft.”
“De laatste tijd ben ik fanatiek gaan lezen over
gamification, en het grappige is, dat je daar de kleu
ren in herkent. Zo gaat Facebook over zichtbaarheid,
over macht, over de hoeveelheid followers die je
hebt; dat kun je geel noemen, bijvoorbeeld. Het
streven naar steeds betere prestaties en compe
tenties die games zo kenmerkt, is blauw. Zelf ben
ik heel erg van het groen, en ook dat zie je terug
in de wereld van de serious game: je mag fouten
maken en daarvan kun je leren en beter worden.
Jammer is wel dat er in de serious games zo weinig
‘Toen ik begon met veranderkunde, werd dat gezien als een middeltje om dingen op te leuken of te marketen’
| 21
het doodschieten van mensen tot geen enkele vorm van
schaamte; daar worden emoties juist afgevlakt. Dat is iets
waar ik wel een beetje ontdaan van ben.”
ruimte is ingebouwd voor reflectie. Er wordt alleen maar
versneld en nooit eens vertraagd, terwijl dat juist de beste
leer momenten kan opleveren. Ook is er een onderbelichte
rol voor emotie. In de veranderkunde is daar tegenwoordig
ruimte voor; bij gaming zie je het omgekeerde. Daar leidt
22 | Als G.O.D. in adviesland
Caluwé, L. de, J. Geurts, D. Buis, A. Stoppelenburg (1996): Gaming: orga-nisatieverandering met spelsimulaties. Den Haag, Delwel.
Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Van school naar middenschool. Deel 4A, School en verandering. Hoevelaken: pg Berk.
Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Van school naar middenschool. Deel 4B: School en verandering. Gevalstudies. Hoevelaken pg. Berk.
Caluwé, L. de (1981): Van school naar middenschool. Deel 1: onderwijsmo-dellen. Hoevelaken: pg. Berk.
Hoofdstukken in boekenCaluwé, Léon de (2012): Veranderen: een meervoudig perspectief. In: Nugter, Annet en Victor Buwalda (red.): Praktijkboek ROM in de GGZ-2. Utrecht: De Tijdstroom.
Caluwé, Léon de (2012): Losjes gekoppelde systemen. Het gedachtengoed van Karl Weick. In: Ruijters, Manon en Robert Jan Simons (red.): Ca-non van het leren. 50 concepten en hun grondleggers. Deventer: Kluwer.
Caluwé, Léon de (2012): Veranderen in kleuren. In: Witte, Marco de, Jan Jonker en Maurits Jan Vink (red.): Essenties van verandermanagement. Deventer: Kluwer.
Caluwé, Léon de (2012): Een mens moet af en toe in de aarde wroeten; dat hoort bij ons. In: Kouwenhoven, Kees: De zeven bronnen van arbeids-vreugde. Lelystad: VM Uitgevers.
Caluwé, Léon de (2011): Enkele spanningen tussen organiseren en leren. In: Ruijters, Manon (2011): In bloei trekken...... Leren ontwikkelen van mens en organisatie. Oratie lectoraat Ecologie van het Leren. Den Bosch: Stoas Hogeschool.
Caluwé, Léon de (2011): De woorden ‘veranderen’ en ‘managen’ passen niet bij elkaar. In: Haijtema, Dominique (2011): De Goeroe Gids. De beste Nederlandse managementdenkers. Amsterdam: Business Contact.
Caluwé, Leon de en Annemieke Stoppelenburg (2011): Leren in spelsimulaties. In: Kessels, Joseph en Rob Poell (red., 2011): Handboek HumanResource Development. Organiseren van het leren. Houten: Bohn Stafleuvan Loghum.
Geurts, Jac, Léon de Caluwé en WouterJan Kleinlugtenberg (2009):Spelsimulaties en onderzoek in de beleids en organisatiewetenschappen. In: Inge Bleijenberg, Hubert Korzilius en Jac Vennix (red.): Voer voormethodologen. Den Haag, Lemma.
Caluwé, Léon de (2009): Culturen veranderen. Slotopmerkingen bij dethemabijdragen. In: Rob van Es, Jaap Boonstra en Heleen Tours (red.):Cultuurverandering: mythe en realiteit. Deventer, Kluwer.
BoekenStoppelenburg, Annemieke, Léon de Caluwé en Jac Geurts (2012): Gaming:Organisatieverandering met spelsimulaties. Deventer: Kluwer.
Bejan, Valentin, Leon de Caluwé en Marike van Zanten (2011): Leiders over veranderen. De veranderagenda van 10 topmanagers en 10 topadviseurs. Deventer, Kluwer.
Burger, Y, L. de Caluwé en P. Jansen (2010): Mensen veranderen. Waarom, wanneer en hoe mensen (niet) veranderen. Deventer: Kluwer, ISBN 9789013076967.
Caluwé, Leon de en Elsbeth Reitsma (2010): Leren adviseren. Het belang van echt vakmanschap. Amsterdam: Mediawerf en Vrije Universiteit.
Caluwé, L. de en H. Vermaak (2006). Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige. Compleet herzien editie. Deventer, Kluwer, ISBN 9013016545.
Caluwé, Léon de en Elsbeth Reitsma (2006): Competenties van orga-nisatieadviseurs. Amsterdam, Mediawerf. Publicatie van het Center for Research on Consultancy, Vrije Universiteit, Amsterdam. ISBN 9081091417/9789081091411.
Boonstra, J. en L. de Caluwé (redactie) (2006): Interveniëren en ver-anderen: zoeken naar betekenis in interacties. Deventer, Kluwer. ISBN 9013039766.
Twijnstra, prof.dr.ir. A., prof.dr. D. Keuning en prof.dr L.I.A. de Caluwé (2002): Organisatieadvieswerk. Handboek voor managers en adviseurs. Deventer: Kluwer. ISBN 9014088574.
Caluwé, L. de, R. Kor, M. Weggeman en G. Wijnen (2002): Essenties van organiseren, managen en veranderen. Schiedam: Scriptum. ISBN: 9055942472.
Caluwé, L. de (2001): Organisatie-adviseurs veranderen. Oratie Vrije Universiteit. Alphen aan de Rijn, Samson. ISBN: 9014076231.
Caluwé, L. de en A. Witteveen (2001): Organisatie-advies: wat is dat? Schiedam: Scriptum management/Samson. ISBN 9055942197.
Caluwé, L. de en H. Vermaak (1999): Leren veranderen: Een handboek voor veranderkundigen. Deventer, Kluwer.
Caluwé, L. de (1997): Veranderen moet je leren. Over de opzet en effecten van een grootschalige cultuurinterventie met behulp van een spelsimu-latie. Den Haag, Delwel. Dit boek is uitgeroepen tot “Boek van het jaar 1998”, publieksprijs Raad van Organisatieadviesbureaus en Orde van Organisatie Adviseurs.
Caluwé, L. de (1997): Veranderen moet je leren. Een evaluatiestudie naar de opzet en effecten van een grootschalige cultuurinterventie met behulp van een spelsimulatie. Tilburg, Academisch proefschrift.
prof.dr. L.I.A. de Caluwé, tot januari 2013
Lijst van publicaties
| 23
Caluwé, L. de (1998), Veranderen moet je leren: over de opzet en effecten van een cultuurinterventie met behulp van een spelsimulatie. In: Boon, L: Zorg in bedrijf, Amstelveen, Stichting Sympoz (1998, blz. 9499).
Caluwé, L. de en H. Vermaak (1997): Nestoren kijken terug op het adviesvak. 50jarig jubileumnummer M&O. 50e jaargang, nummer 1, blz. 5664.Dit artikel is ook gepubliceerd in: Paauwe, J. (ed): Trends in Management en Organisatiekunde. De waan van de dag voorbij. Samson, Alphen aan den Rijn.
Bosman, P.C.J., B.M. Groenemeijer, A.A.M. BlankensteinBouwmeestersen L.I.A. de Caluwé (1996): Blijven bewegen in de goede richting.In: Dee, G. van, W. Opheij en M. van der Steeg: Tussen wens en werkelijk-heid: hoe bestuurders een vaarbare koers uitzetten. Contact, Amsterdam/Antwerpen.
Caluwé, L. de (1992): Inhoudelijk kader van het handboek Management in het Hoger Onderwijs. In: Handboek Management Hoger Onderwijs. Alphen aan den Rijn: Samson.
Caluwé, L. de (1992): Globale organisatieanalyse.In: Handboek Management Hoger Onderwijs. Alphen aan den Rijn: Samson.
Caluwé, L. de en B. Gielen (1991): De rol van de spelleider.In: Kessels. J. en C. Smit: Opleiders in organisaties. Capita Selecta.Deventer: Kluwer (1991, blz. 96104).
Petri, M. en L. de Caluwé (1990) Van schoolmodel naar ontwikkelingsinstrument. In: J. Giesbers en F. van der Krogt: Werken met modellen in organisaties. Alphen aan den Rijn: Samson (1990, blz. 152165).
Caluwé, L. de (1988): Leiding geven aan onderwijskundige processen:omgaan met paradoxen. In: Schoolmanagement. Deventer: Kluwer.
Caluwé, L. de en M. Petri (1987): Onderwijsmodellen en enige consequenties ervan voor de organisatie van de school In: Satter, J. en P. Smets: Spelen op een rond voetbalveld. Culemborg: Educaboek (1987 blz. 2840).
Caluwé, L. de (1987).De nieuwe schoolleider is flexibel en heeft stijl.In: Van twaalf tot zestien. Hoevelaken: VSLPC.
Caluwé, L. de en M. Petri (1984): Koppelen en ontkoppelen: een alternatieve zienswijze. In: Handboek School Organisatie Alphen aan den Rijn: Samson.
Petri, M. en L. de Caluwé (1984): De school als systeemIn: Handboek School Organisatie. Alphen aan den Rijn: Samson.
Caluwé, L. de (1984): Differentiatie. Handboek basisonderwijs, afl. 6 Van Loghum Slaterus.
Caluwé, L. de (1982): Opvattingen over sociaal leren.In: Van den Berg. J. (ed) Van school naar middenschool, deel 7: Sociaalleren en middenschool. Hoevelaken, pg. Berk.
ArtikelenOuden, Niels den en Léon de Caluwé (2012): Zijn ZZP’ers wel anders? In:Management en Consulting, 2012, nr. 6, p.1517.
Caluwé, Léon de (2011): Het imago van de adviseur. Management enConsulting, nummer 4, p. 3436.
Caluwé, L. de (2010): Academy of Management, Montreal 2010. In:Management en Consulting. Nr. 5, p 6.
Caluwé, Léon de (2010): Intervenieren doe je zo. Tips voor effectiefveranderen. In: Finance & Control, 9e jaargang, nr. 3, p. 2830.
Man, Ard Pieter en Léon de Caluwé (2010): Hoe innoveren adviseurs? In:Management en Organisatie, nummer 2, p. 3752.
Caluwé, Léon de (2009): Culturen veranderen. Slotopmerkingen bij de thema bijdragen. Management en Organisatie, 63e jaargang, nummer 3, p. 113124.
Caluwé, Léon de (2009): Nieuwe bestuurscultuur vraagt om gedrevenkarakters. In: Martine de Jong: Frisse blikken. Een andere kijk op debestuurlijke aanpak van urgente projecten in deRandstad. Den Haag,Randstad Urgent 2009.
Caluwé, L. de (2009): Veranderen: een meervoudig perspectief. Verschillende manieren van denken over veranderen. In: E. Slager (ed): Repro-ductieve geneeskunde, gynaecologie en obstetrie anno 2009. Rotterdam, Erasmus Medisch Centrum.
Caluwé, Léon de (2008): Enkele opmerkingen over de kwaliteit vanorganisatieadvies. In: Dubbeldam, M., W. Goedmakers & M. Otto (red.):Leven in Structuren. Lenthe Publishers.
Caluwé, Léon de (2008): Ambtenaren houden niet van verandering. In:Harten, Dirk van & Martijn van der Kooij (red.): Lui, Links en Lak aan deBurger. Vooroordelen over ambtenaren. Binnenlands Bestuur en Kluwer.
De Caluwé, Léon (2007): Contextfactoren en organisatieadvies. In: Dubbeldam, M. en P.K. Jagersma: De Passie van de Professional. Assen, Van Gorcum.
Caluwé, L. de (2006): Slash 21 vanuit veranderkundig perspectief. In: Dieten, Henk en Wim van der Geest: De waarde van Slash 21. Uitgave van de Stichting Carmelcollege en KPC Groep, Hengelo.
Caluwé, L. de, J. Kessels, L. Stevens en S. Waslander (2006): Een gezamenlijke reflectie. In: Dieten, Henk van en Wim van der Geest: De waarde van Slash 21. Uitgave van de Stichting Carmelcollege en KPC Groep, Hengelo.
Caluwé, L. de (2006): Kleurrijk veranderen: van visie naar praktijk. In: IsisErfgoed. Uitgave ter gelegenheid van de ISISQ5 conferentie op 26 september 2006.
Caluwé, L. de (2005): Veranderingen vanuit het perspectief van de manager. Deelonderzoek prof.dr. L. de Caluwé. In: Het eerste Nationaal Onderzoek Verandermanagement. Amsterdam, Intermaat.
Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2005): Hoe waardevol is de externeadviseur? In: Uitgelezen. Amersfoort: Twynstra Gudde.
Caluwé, L. de (2004): Denken over veranderen in vijf kleuren. In: Paauwe, J. et al: Human Resource Management en Performance: een bijdrage aan het beter presteren van bedrijven en individuen. Deventer: Kluwer.
Caluwé, L. de (2004): Vijf manieren van denken over veranderen. In: Noort, Robert van: Favoriete werkvormen. Den Haag/Driebergen: Performa Human Resources Information.
Caluwé, L. de (2004): Visie op veranderen ook rekening houden met debiologische klok. In: Schwartzmans, A.: Het schoolplan: van papier naarproces. Utrecht, Isis.
Caluwé, L. de (2004): Veranderen in vijf kleuren. In: Praktijkboek Gezondwerken. Reed Business Information (2004).
Caluwé L. de en A. Stoppelenburg (2003): Omgaan met externe adviseurs. In: Handboek Management in Overheidsorganisaties. 42e aanvulling. Deventer: Kluwer.
Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2002): Gaming: een krachtig leermiddel. In: HRD THEMA: het vak van trainer. Deventer: Kluwer.
Caluwé, L. de (2001): Denken over veranderen in vijf kleuren. HandboekFacility Management. Alphen aan de Rijn: Kluwer Documentaire Uitgaven,25e aanvulling.
Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2001): Leren in spelsimulaties. In:Kessels, J. en R. Poell: Human Resources Development, organiseren vanhet leren. Alphen aan de rijn, Samson.
Caluwé, L. de (2001): Denken over veranderen in vijf kleuren. Het FacilityManagement Handboek. Aflevering 21. November 2001.
Caluwé. L. de (2000): Denken over veranderen in vijf kleuren. In Cozijnsen, A., D. Keuning en W. Vrakking: Handboek Organisatie-instrumenten. Alphen aan de Rijn: Samson.
24 | Als G.O.D. in adviesland
Boonstra, J, L. de Caluwé en S. de Waal (2005): Management in de 21ste eeuw. In: Management en Consulting, nummer 5.
Caluwé, L. de (2005): Léon de Caluwé over zijn kleurenmodel: de ratioachter de irrationaliteit van de verandering. In: Manager & Literatuur,jaargang 11, december 2005.
Caluwé, L. de, W. Mastenbroek en S. Sichtman (2005): Het overmogen om succesvol te veranderen. In: Management en Consulting, nummer 1, 2005.
Caluwé, L. de (2005): Formulering van de opdracht is sterk bepalend voorhet resultaat. Tien tips voor het succesvol inhuren van ICTconsultants. In: IT Beheer, februari 2005.
Caluwé, L. de (2005): Vernieuwing van organisaties loopt spaak. In:Financieel Dagblad, 26 februari 2005.
Van Nistelrooij, A., N. Schouten en L. de Caluwé (2005): De Organisatieadviseur in kleur. Een exploratieve steekproef onder Nederlandse organisatieadviseurs naar visie, stijl en interventievoorkeuren. Tijdschrift: Management en Organisatie, 59e jaargang, nummer 2, p 5668.
Caluwé, L. de, F. Que en H. Vermaak (2004): Reactie. Enkele opmerkingen bij het artikel van Vansina en Schruijer. In: Management en Organisatie, 58e Jaargang, nummer 2, maart/april.
Caluwé, L. de (2004): De grote kloof tussen de praktijk en de wetenschap. Impressies van de jaarlijkse conferentie van de Academy of Management in New Orleans. TG-Berichten, septembernummer.
Caluwé. L. de (2004): Vijf zienswijzen op veranderen. In; Toolkit Onderwijs-management.
Caluwé, L. de (2004): Ideale netwerkplek. In: Management ConsultantMagazine, nummer 4.
Caluwé, L. de en L. van Veen (2004): Leren veranderen. In: TIEM,tijdschrift voor informatie en management. nov.––/dec. 2004.
Caluwé, L. de (2004): De grote kloof tussen de praktijk en de wetenschap. In: Management Consultant Magazine, nummer 5.
Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2004): Kwaliteit van organisatieadvieswerk. In: Opleiding en Ontwikkeling, nummer 6.
Caluwé, L. (2003) De emoties en energie. In tijdschrift Management Consultant. Nummer 5.
Caluwé, L. de (2003): Je inleven in de vijf manieren van denken oververanderen. In tijdschrift: Leren in Ontwikkeling. Najaar 2003.
Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2003): Organisatieadvies bij derijksoverheid: kwaliteit onderzocht. In: Management en Organisatie. 57eJaargang, nummer 1, januari 2003.
Caluwé, L. de (2003): Cultuurverandering en cultuurbeïnvloeding opschool. In tijdschrift: Basisschoolmanagement.
Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2002): Kwaliteit van Organisatieadvies bij de Rijksoverheid. Nieuwsblad Orde van Organisatieadviseurs,augustus, 2002.
Caluwé, L. de (2002): Consultancy uit het dal. In: Management Consultant, nr. 3.
Caluwé, L. de (2002): Van jongste trends tot netwerken. In: ManagementConsultant, nr.7.
Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2002): Mythes ontzenuwd; krijgt derijksoverheid de adviseurs die zij verdient? Elektronisch tijdschrift M@n@agement.
Caluwé, L. de (2002): Bezettingsgraad is een magisch getal. In: Manage-ment Consultant, nr. 2.
Caluwé, L. de (2001): Terug naar oud. In: Management Consultant,nummer 7.
Reitsma, Elsbeth & Léon de Caluwé (2009): Onderzoek naar de interactietussen klant en adviseur: wat vindt de klant ervan? In: Management enOrganisatie, nummer 6, p 6179.
Caluwé, Léon de (2009): Op bezoek bij de Academy of Management:Snoepwinkel en kermis. In: Management en Consulting, nr.5, p. 1215.Reitsma, Elsbeth en Léon de Caluwé (2009): De gewaardeerde adviseur:wat klanten wel en niet op prijs stellen. In: Management en Consulting, nr. 6, p. 1113.
Caluwé, Léon de, Fritz Korten en Jac Geurts (2009): De toekomst vanorganisatieontwikkeling. In: Leren in organisaties, 9e Jaargang, nummer11,p. 2527.
Knoop, Laurens, Léon de Caluwé en Martin Muller (2009): Zoeken naarsynergie tussen veranderkunde en marketing: een verkennende studie naar overeenkomsten in achterliggende waarden van een veranderkunde en een marketingcommunicatiemodel. In: Management en Organisatie, nummer 6, p. 2038.
Caluwé, Léon de (2009): Interventies: wat zijn dat? Interveniëren: wat isdat? In: Management Executive, november/december 2009, p. 1215.
Caluwé, Léon de (2009): Interveniëren. In: Management Executive Base.www. Kluwermanagement.nl.
Boonstra, Jaap, Léon de Caluwé & Elsbeth Reitsma (2008): Inspiraties uitde Academy of Management, 2008. In: Management en Consulting, nr. 5, 2008.
Caluwé, Léon de (2008): De Stand van het Adviesvak. In: Management en Consulting, nr. 6, 2008.
De Caluwé, Léon (2007): Veranderen: een meervoudig perspectief. Verschillende manieren van denken over veranderen. In: Tijdschrift voorMedisch Onderwijs, Volume 26, nr. 6.
De Caluwé, Léon (2007): Vijf manieren van kijken naar veranderen. AuditMagazine, december 2007.
Van Nistelrooij, Antonie, Lidewey van der Sluis en Léon de Caluwé(2007): Veranderen en Leren: twee handen op één buik? Tijdschrift MAB,mei 2007, p. 216224.
De Caluwé, Léon en Elsbeth Reitsma (2007): Verslag van de Academy ofManagement Annual Meeting. In: Management en Consulting Magazine,september 2007.
De Caluwé, Léon (2007): Léon de Caluwé: Bijdragen aan de verandering.Interview door Jan Vriens in: Tijdschrift: Leren in Organisaties, 7e jaargang, nummer 5, mei 2007.
Boonstra, J. en L. de Caluwe (redactie) (2006): Themanummer: Interveniëren en veranderen. Tijdschrift: Management en Organisatie, 60e jaargang, nummer 3/4, mei/augustus.
Boonstra, J. en L. de Caluwe (2006): Interveniëren en veranderen. Inleidend artikel in het themanummer. In: Management en Organisatie, 60e jaargang, nummer 3/4, mei/augustus, p. 533.
Ham, L. ten, L. de Caluwé en A. van Nistelrooij (2006): Wat beweegt eentopmanager bij een verandering? Holland Management Review, 23ste jaargang, nummer 108, juli/augustus 2006, p 1825.
Caluwé, L. de (2006): Academy of Management. In: Management en Consulting, nr. 5.
Caluwé, L. de en E. Reitsma (2006): Wat u moet kunnen: Onderzoek naar competenties van adviseurs. In: Management en Consulting, nr. 5, 2006, p 1618.
Verandering is nooit zwartwit. Interview met Léon de Caluwé. In: Ma-nagement Team 19, 17 november 2006, p.114118.
Laat de ambiguïteit bestaan. Interview met Léon de Caluwé. In: Isis Erfgoed. Uitgave ter gelegenheid van de ISISQ5 conferentie op 26 september 2006.
| 25
Caluwé, L. de (1987): Camape Wat kun je ermee? Sioo-bulletin, nr. 8(december 1987).
Caluwé, L. de (1987): Huizen in de buurt van een goede school zijnduurder. In: School, nr. 1. (januari 1987), 15e jaargang.
Caluwé, L. de (1987): De kiezers staan achter Bill Honig. In: School, nr. 2(februari 1987), 15e jaargang.
Caluwé, L. de en M. van der Putten (1986): Fusiestrategieën. In MESO, 6e jaargang (1986/3, blz. 29).
Caluwé, L. de en E. Veenstra: Kwaliteit van het Onderwijs (2).In: MESO, 6e jaargang (1986/2, blz. 1122).
Caluwé, L. de en E. Veenstra (1986): Kwaliteit van het onderwijs (1).In: MESO, 6e jaargang (1986/1, blz. 29).
Caluwé, L.(1986), de Met een beurs op studiereis door Amerika.In: School. nr. 3 (november 1986), 14e jaargang.
Caluwé, L. de (1986): Vrije schoolkeuze bestaat nauwelijks.In: School, nr. 4 (december 1986), 14e jaargang.
Caluwé, L. de en M. Petri (1985): Schoolontwikkeling en begeleiding.In: School & begeleiding. Amsterdam: APS (december, 1985).
Caluwé, L. de en M. Petri (1985): De school als vuilnisvatorganisatieIn: Handboek School Organisatie. Alphen aan den Rijn. Samson, (januari1985).
Caluwé, L. de (1984): Middenscholen en consequenties voor de vernieuwingsstrategie van scholen en centrale instanties.In: Onderwijskrant 38. KesselLo (B): (december 1984).
Caluwé, L. de en M. Petri (1983): Hoe veranderen scholen?In: MESO; 3e jaargang (januari, 1983, blz. 2227).
Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Van school naar middenschool.In: MESO, 2e jaargang (maart 1982, blz. 1720).
Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Onderwijsmodellen en enige consequenties ervan voor de organisatie van de school.In: MESO, 2e jaargang (mei 1982, blz. 2128).
Caluwé, L. de en M. Petri (1982): De school als arbeidsorganisatie.In: MESO, 3e jaargang (september 1982, blz. 2831).
Caluwé, L. de en M. Petri (1982): De relatie onderwijs en organisatieIn MESO, 3e jaargang (november, 1982, blz. 3034).
Caluwé, L. de (1980): Het TeamKleingruppenModel.In: Vernieuwing, 38e jaargang, nr. 391 (mei 1980).
Caluwé, L. de (1980): Ontwikkelingen in het denken over differentiatie inde middenschool. In: Vernieuwing, 38e jaargang, nr. 390 (april 1980).
OnderzoeksverslagenVrije, Niels, Jerry Vermeire en Léon de Caluwé (2011): Een kaart van deorganisatie-adviesbranche. Centre for Research in Consultancy, VrijeUniversiteit, Amsterdam.
Datema, Hergen, Michal Wolf en Léon de Caluwé (2007): Evaluatie“Pioniers van Lumpsum”. Onderzoeksverslag: onderzoek naar de effecten van de inzet van een spelsimulatie bij de invoering van de Lumpsum in het primair onderwijs. Artefaction en Vrije Universiteit, Amsterdam, 2007.
Caluwé, Léon de en E. Reitsma (2006): Onderzoek naar competenties van organisatieadviseurs in verandertrajecten. Center for Research on Consultancy, Vrije Universiteit, Amsterdam.
Caluwé, L. de (2006): Nationaal Onderzoek Verandermanagement, deel 3. Deelonderzoek: interventievoorkeuren. Center for Research on Consultancy, Vrije Universiteit, Amsterdam.
Caluwé, L. de en A. Stoppelenburg (2002).Effectiviteit van organisatieadvi-seurs. Vrije Universiteit, Amsterdam.
Caluwé, L. de (2001): Veranderen in vijf kleuren: welke aanpak past bij uen uw situatie. Elektronisch tijdschrift M@n@gement.
Caluwé, L. de, F. Que en H. Vermaak (2001): Denken over veranderen vanmensen en organisaties. In: Management en Organisatie, vol 55, nummer 6. (Dit artikel is in 2002 door de ROA uitgeroepen tot het beste vakartikel).Caluwé, L. de (2001): Op de Academy kun je netwerken. In: Management Consultant, nummer 6.
Caluwé, L. de (2001): Boekbespreking over: Linda Gratton: Living Strategy. Putting people at the heart of corporate purpose. In: ManagementLiteratuur, jaargang 6, nummer 3.
Caluwé, L. de (2000): Boeken voor de organisatieadviseur. In: Manage-ment en Organisatie, vol 54, nr 5/6.
Caluwé, L. de (2000): Trends in consulting. In: Management Consultant,nr. 5.
Caluwé, L. de (2000): Ontwikkelingen in consultancy. In: ManagementConsultant, nr 6.
Caluwé, L. de en A. Witteveen (2000): Ten Geleide: Organisatieadvies:wat is dat? In: Management en Organisatie, vol 54, nr 5/6.
Caluwé, L. de (1999): Cultuurverandering volgt de leercurve. Strategischeveranderingsprocessen verlopen met vallen en opstaan. ManagementConsultant, nr. 4, najaar.
Caluwé, L. de (1999): De Abilente Paradox. Management Consultant, nr. 4, (najaar 1999).
Caluwé, L. de (1999): Pocket veto. Management Consultant, nr. 3 (zomer1999).
Caluwé, L. de (1999): Vuilnisvaten in organisaties, Management Consul-tant, nr.2 (lente 1999).
Caluwé, L. de (1998): Denken over veranderen in vijf kleuren, In: Manage-ment en Organisatie 52e jaargang, nr. 4 (augustus 1998) blz. 727.
Caluwé, L. de (1998): Pocket veto: Het is er wel, maar je ziet het niet.Nijenrode Management Review, nr. 11. (juliaugustus 1998) blz. 101103.
Geurts, J. en L. de Caluwé (1997): Spelsimulaties voor organisatieverandering. In: Management en Organisatie, 51e jaargang, nr. 3. (junijuli 1997), blz. 4360.
Caluwé, L. de en H. Vermaak (1997): Nestoren kijken terug op het adviesvak. 50jarig jubileumnummer. In: Management en Organisatie 50e jaargang, nummer 1, blz. 5664. Dit artikel is ook gepubliceerd in: Paauwe, J. (ed): Trends in Management en Organisatiekunde. De waan van de dag voorbij. Samson, Alphen aan den Rijn.
Van Eekelen, I. en L. de Caluwé (1996): Wat doen adviseurs eigenlijk. In: Management en Organisatie 50e jaargang (juliaugustus 1996), blz. 298316.
Caluwé, L. de, D. Fundter, W. van ‘t Spijker en F. Joldersma (1995):Spelsimulatie voor een lerende overheid. Bestuurskunde, Jaargang 4, nr. 4.
Caluwé, L. de (1994): Commerciële dienstverlening kan niet zonderprofessionele diepgang. In: Vernieuwing: 53/nr. 9, blz.78.
Caluwé, L. de (1994): Kerncompetenties: een veelbelovend begrip.In: Opleiding en Ontwikkeling (1994: 7/8, blz. 78).
Caluwé, L. de (1993): Enkele ervaringen met intercultureel werken.In: Opleiding en Ontwikkeling (1993/5: blz. 35).
Caluwé, L. de (1992): Gaming: Ervaringen uit de praktijk. Opleiding enontwikkeling (1992, blz. 1318).
Halbertsma, K. en L. de Caluwé (1989): Het wetenschappelijke onderwijsonder de loep. In: Management en Organisatie (1989/6: blz. 429445). Caluwé, L. de (1987): Management en organisatie van scholen in hetvoortgezet onderwijs. In: MESO, 7e jaargang (maart 1987, blz. 26).
26 | Als G.O.D. in adviesland
Caluwé, Léon de and Elsbeth Reitsma (2010): Competencies of Management Consultants. A Research Study of Senior Management Consultants. In: Buono, T. and D. Jamieson (eds): Consultation for Organizational Chan-ge. (chapter 2). Charlotte: Information Age Publishing. Research Series on Management Consultancy. (p. 1540).
Hofstede, Gert Jan, Vincent Peters, Léon de Caluwé and Dennis Martens (2009): Why do games work? In search of the active substance. In: Irene Patasiene and Eugenijus Bagdonas (eds): Proceedings of the International Simulation and Gaming Association Conference in Latvia, 2008.
Caluwé, Léon de, Gert Jan Hofstede and Vincent Peters (2008): In Search of the Active Substance of Gaming. Opening chapter. In: Caluwé, Léon de, Gert Jan Hofstede and Vincent Peters (2008): Why Do Games Work? Deventer: Kluwer. (p, 1124).
Caluwé, Léon de (2008): The Active Substance from the Perspective of Change. In: Caluwé, Léon de, Gert Jan Hofstede and Vincent Peters: Why Do Games Work? Deventer: Kluwer. (p. 7990).
Boonstra, Jaap and Léon de Caluwé (2007). Looking for Meanings in Interactions. Chapter 1. In: Boonstra, Jaap and Léon de Caluwé (2007): Intervening and Changing. Chichester: Wiley. (p. 328).
De Caluwé, Léon (2007): Using Simulation Gaming for Change of Organizations and for Change of Corporate Culture. Chapter. In: Kriz, Willy (Hrsg.): Planspiele für die Organisationsentwicklung. Wissenschaftlicher Verlag, Berlin. (p. 4162).
Caluwé, L. de, F. Que and H. Vermaak (2004): Comparing Psychotherapists’ and Change Agents’ Approaches to Change. Reflections on Changing People and Changing Organizations. Chapter 11 in: Buono, A.: Creative Consulting: Innovative Perspectives on Management Consulting. Charlotte: Information Age Publishing, Inc. (p. 267302).
Caluwé, L. de and H. Vermaak (2004): Thinking about Change: Complexity and Multiplexity in Change Processes. In: Boonstra, J.: Dynamics of Orga-nizational Change and Learning. Wiley, Chichester. (p. 197226).
Smulders, F., L. de Caluwé and O. van Nieuwenhuizen (2002): Last stage of New Product Development: Intervention in existing processes? In: Buijs, J., R. van der Lugt en H. van der Meer: Idea Safari. Enschede: Twente University Press.
Caluwé, L. de and J. Geurts (1999): The use and effectiveness of gaming/simulation for strategic culture change. In: Saunders, D. and J. Severn (eds): The International simulation and Gaming Research Yearbook, Volume 7: Simulations and games for strategic planning and development. London; Kogan Page, London: (p. 156168).
Caluwé, L. de (1998): Change has to be learned. An evaluative study of a largescale culture intervention. In: Geurts, J., C. Joldersma en E. Roelofs (ed). Gaming/simulation for policy development and organizational change. Tilburg University Press. (p. 8994).
ArticlesEngberts, Rik, Léon de Caluwé, Paul Stuyt, Cornelia Fluit and Sanneke Bolhuis (2013): Towards Organizational Development for Sustainable High Quality Medical Teaching. Perspectives on Medical Education. No. 2, 2840.
Caluwé, Léon de, Jac Geurts and Wouter Kleinlugtenbelt (2012): Gaming Research in Policy and Organization. An Assessment From the Netherlands. In: Simulation and Gaming, 43 (5), p. 600626.
Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2011): Developmental space for groups working on innovation. Human Resource Development International, vol 14, no.3, july 2011, p. 253271.
Caluwé, Léon de (2011): Fifth International Conference on Management Consulting. Article in: Newsletter Management Consultancy Division. Academy of Management.
Hofstede, Gert Jan, Léon de Caluwé and Vincent Peters (2010): Why Simulation Games Work In Search of the Active Substance: A Synthesis. In: Simulation and Gaming, 41 (6), p. 824843.
Audio CDCaluwé, Léon de (2008): Interveniëren. In: De verandermanagementbox,deel 14. Mainpress.
LidmaatschappenLéon de Caluwé is lid van de Redactieraad van het tijdschrift voor Management en Organisatie. Deventer: Kluwer.
BooksBuono, Tony, Léon de Caluwé and Annemieke Stoppelenburg (eds) (2013): Exploring the professional identity of management consultants. Volume 16 in the series of Research on Management Consultancy. Charlotte: Information Age Publishing. ISBN: 9781623961718.
Caluwé, L. de, G.J. Hofstede and V. Peters (2008): Why do games work? In search of the active substance. Deventer, Kluwer. ISBN: 9789013056280.
Boonstra, Jaap and Léon de Caluwé, (editors) (2007): Intervening and Changing: Looking for Meanings in Interactions. Chichester, Wiley. ISBN: 9780470512012.
Caluwé L. de and H. Vermaak (2003): Learning to Change. A Guide for Organization Change Agents. Thousand Oaks: Sage Publications Inc. ISBN: 0761927026.
Geurts, J., L. de Caluwé and A. Stoppelenburg (2002): Changing Or-ganisations with Gaming/simulation. The Hague: Elsevier Reed. ISBN: 9061559782.
Caluwé, L. de, H. Vermaak en J. van der Woude (1999): Ten islands of learning. Amersfoort: Twynstra Group.
Caluwé, L. de; M. Ekholm en K. Seashore Louis (1994): The future of APS. Utrecht: Algemeen Pedagogisch Studiecentrum.
Caluwé, L. de, E. Marx en M. Petri (1993)
Kaluga, (Rusland) Sociologisch Instituut.
Caluwé, L. de, E. Marx and M. Petri (1988): Schooldevelopment: Models and Change. Leuven: Acco.
Chapters in booksBuono, Tony, Leon de Caluwé and Annemieke Stoppelenburg (2013): Introduction to the Volume. In: Buono, Tony, Léon de Caluwé and Annemieke Stoppelenburg: Exploring the professional identity of management consultants. Charlotte: Information Age Publishing. (p. ixxix). Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2013): Conceptualizing Developmental Space for Innovating Groups. In: Buono, Tony,Leon de Caluwé and Annemieke Stoppelenburg: Exploring the profes-sional identity of management consultants. Charlotte: Information Age Publishing. (p. 7598).
Bejan, Valentin and Léon de Caluwé (2013): A Comparative Image of Management Consulting through the Magnifying Glass if Its Main Stakeholders. In: Exploring the professional identity of management consultants. Charlotte: Information Age Publishing. (p. 243263).
Caluwé, Léon de (2011): Intervening and interventions. An Overview. In: Adams, Susan and Alberto Zanzi (eds, 2011): Preparing better consultants: The role of Academia. Charlotte: Information Age Publishing. Volume 14 in Research on Management Consulting series. (p. 121150).
List of Publications
РAЗВИТИЕ ШКОЛЫ: МОДЕЛИ И ИЗМЕНЕНИЯ
| 27
Sluis, Lidewey van der, Léon de Caluwé and Antonie van Nistelrooij (2006): Linkages between Individual Characteristics Relating to Change and Learning: An Exploration. Paper accepted for the official proceedings of the Academy of Management Conference in Atlanta.
Sluis, L. van der, L. de Caluwé and A. van Nistelrooij (2005): An explorative analysis of the links between learning behavior and change orientation. Amsterdam, Vrije Universiteit, Research Memorandum 20054.
Caluwé, L. de (2005): Values and Actions of Management Consultants. Symposium at the Academy of Management Annual Meeting in Honolulu, Hawaii.
Caluwé, L. de, A. van Nistelrooij and N. Schouten (2005): Looking for Personal preferences in Change, does Personality Matter? Paper accepted at the Academy of Management Annual Meeting in Honolulu, Hawaii.
Caluwé, L. de, A. van Nistelrooij and N. Schouten (2004): Vision, Style and Interventions of Management Consultants: An Exploration of the way of Thinking and Doing of the Dutch Management Consultant. Paper accepted and presented at the Academy of Management Annual Meeting, New Orleans.
Caluwé, L. de and H. Vermaak (2004): Succesfull Knowledge Development in the World of Consultancy: the History of a Case. Paper accepted for the Academy of Management Hawaï 2005.
Caluwé, L. de and A. Stoppelenburg (2004): Developing Criteria for Effectiveness of Consultant’s work. Paper accepted and presented at the Second International Conference on Management Consulting of MC Division of the Academy of Management at Lausanne, June 2004. This paper won: The Best Empirical Paper Award.
Caluwé, L. de and A. Stoppelenburg (2003): The Quality of Management Consultancy at Central Government in the Netherlands. Paper accepted and presented at the Academy of Management Conference in Seattle.
Caluwé, L. de and J. Geurts (2001): Measuring and explaining effects of a culture change intervention. Paper accepted and presented at the Academy of Management, Annual Conference, Washington, D.C.
Caluwé, L. de en E. Veenstra (1987): Quality of education. OECD: International School Improvement Project.
Caluwé, L. de en M. Petri (1983): Coupling and uncoupling: an alternative view on change. OECD: International School Improvement Project.
Caluwé, L. de J.H. Meesters en M. Petri (1982): Some experiences and problems with training and consultation for internal change agents. OECD: International School Improvement Project.
Caluwé, L. de en M. Petri (1982): Organizational context and the change agent. OECD: International School Improvement Project.
Member of the Editorial StaffLéon de Caluwé is Editor of the Journal of Management Inquiry
Korten, F., L. de Caluwé and J. Geurts (2010): The Future of Organization Development: A Delphi Study among Dutch Experts. In: Journal of Change Management, vol. 10, no. 4, p. 393405.
Van Nistelrooij, Antonie, Léon de Caluwé and Nanja Schouten (2007): Management Consultants’ Colorful Ways of Looking at Change. An explorative study under Dutch Management Consultants. In: Journal of Change Management, December, 2007. Vol.17, nrs. 34. p.243254.
Sluis, Lidewey van der, Léon de Caluwe and Antonie van Nistelrooij (2006): Linkages between individual characteristics relating to change and learning. In: Develop, Vol. 2, Fall, p 2431.
Caluwé, L. de and H. Vermaak (2004): Change Paradigms: An Overview. Organization Development Journal. Volume 22. Number 4., p. 918.
Smulders, F, L. de Caluwé and O. van Nieuwenhuizen (2003): Last Stage of Product Development: Interventions in Existing Operational Processes. In: Creativity and Innovation Management. Vol 12, number 2, June 2003.
PapersDerksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2012): Shared leadership to support the creation of developmental space in teams working on innovation. Paper presented at the annual conference of the Academy of Management, Boston, 2012.
Reitsma, Elsbeth and Léon de Caluwé (2012): The client’s evaluation of the process of consultation. Paper presented at the annual conference of the Academy of Management, Boston, 2012.
Caluwé, Léon de, David Jamieson, Hans Vermaak, Barbara Bunker and Marc Thompson (2012): Lessons from and ideas for teaching experienced change agents. Symposium presented at the annual conference of the Academy of Management, Boston, 2012.
Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2011): Developmental space for innovation. Paper accepted for the Academy of Management Conference. San Antonio, USA, August, 2011.
Derksen, Karin, Léon de Caluwé and Robert Jan Simons (2011): Developmental space for innovating groups. Paper accepted for the MCD Conference, Academy of Management. Amsterdam, June, 2011.
Peters, Vincent, Léon de Caluwé and Gert Jan Hofstede (2009): Why do games work? In search of the active substance. Paper accepted for the Annual Meeting of the Academy of Management in Chicago, 2009.
Reitsma, Elsbeth and Léon de Caluwé (2009): Qualifications of management consultants. What makes management consultants effective in interactions with clients, seen from the eyes of the client? Paper accepted for the MC Division conference of the Academy of Management in Vienna, 2009.
Caluwé, Léon de, Elsbeth Reitsma and Ben Emans (2008): Management Consultants and Competencies: What Do They Need in Their Assignments? Symposium and paper at the Academy of Management Conference in Anaheim, Ca.
Caluwé, Léon de, Gert Jan Hofstede, Vincent Peters and Dennis Martens (2008): Why Do Games Work? In: Search of the Active Substance. Best Paper on the 39th Conference of the International Simulation and Gaming Association. Kaunas University of Technology, Lithuania.
De Caluwé, Léon and Elsbeth Reitsma (2007): Which Competencies do Management Consultants need? Paper accepted for the Annual Meeting the Academy of Management, August, 2007, Philadelphia.
De Caluwé, Léon and Elsbeth Reitsma (2007): Competencies for Change of Management Consultants. Paper accepted for the Management Consultancy Division of the Academy of Management. May, June, 2007, Copenhagen.
Caluwé, Léon de (2006): Research on the Future of Organization Development in the Netherlands. Paper for the Symposium on the Future of Organization Development: research and new developments. Academy of Management, Atlanta.
Twynstra Gudde
AmersfoortStationsplein 1
Postbus 9073800 AX Amersfoort
033 - 467 77 77
Den HaagHerengracht 9
2511 EG Den Haag070 - 304 74 20
www.twynstragudde.nl
Ingeschreven in hetkwaliteitsregister
organisatieadvies
Member of the Cordence Worldwide
Partnership