alas securum 2003 numero 2

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www.ventasdeseguridad.com VENTAS DE SEGURIDAD ABRIL MAYO 2003 31

VOL 3 • Nº 2 ABRIL /MAYO • 2003

Temas

Carta de la DirectoraEjecutiva ....................... 31

¿Qué tan sólida es suestructura de ventas? ..... 32

Nuevos socios ................ 36

Alito .............................. 36

Carta de la Directora Ejecutiva

PU B L I C A C I Ó N OF I C I A L D E L A A S O C I A C I Ó N L AT I N O A M E R I C A N A D E SE G U R I D A D

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Estimados Colegas,

Es para mí un placer escribirles esta carta y con-tarles que la presente edición de la revista será laque estaremos distribuyendo en la Exposiciónde Seguridad de México que ALAS, Ventas deSeguridad, NFPA y el Instituto Mexicano paraEdificios Inteligentes (IMEI) están auspiciando losdías 9 al 11 de abril en la ciudad de México.

Realmente ha sido una experiencia increíblepara ALAS sentir el apoyo y la gran respuesta ala convocatoria que hemos tenido para realizarun evento como éste, que esperamos sea muyexitoso.

Por primera vez las empresas fabricantes deEE.UU., Canadá, Israel y otros países se reuni-rán para presentar sus productos y compartircon los usuarios finales de un mercado tan im-portante como lo es el de México.

Me gustaría destacar la importancia que hantenido los distribuidores locales para que estenuevo evento se lleve a cabo y la unión que han

¡Bienvenidosa México!

demostrado tener como industria para hacer quecrezca y se haga cada día más profesional.

Gracias a ADI, Inalarm, Magocad y Syscom porsu incondicional apoyo a nuestra industria y porhacer que sus proveedores estén presentes entan importante evento.

En el marco de la exhibición estaremos impar-tiendo los cursos de certificación de ALAS, asícomo diferentes seminarios de ventas y exposi-ciones que los fabricantes han preparado.

Gracias al auspicio de Inalarm contaremos conla presencia del experto en sistemas de CCTVCharlie Pierce, quien estará dictando seminariosdurante los tres días del evento. ALAS está cons-tantemente apoyando esfuerzos como estos paraque la información llegue a los mercados latinoa-mericanos y Expo Seguridad México es la fielmuestra de nuestros esfuerzos.

EXPOSEGURIDADMEXICO 2003

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por Asesoría Creativa en

Ventas*

Como entrenador y consultorde ventas, es la pregunta bási-ca a la que me enfrento. Y es lapregunta que hay detrás decada intento por entrenar a lafuerza de ventas. Invertir enentrenar e incrementar el de-sarrollo de sus vendedores essiempre una buena idea.

Pero no es la solución total paramuchas organizaciones. A me-nudo, se pueden obtener enor-mes mejoras en la productivi-dad de las ventas fortalecien-do la estructura de este depar-tamento.

La estructura es la suma totalde todas las políticas,lineamientos, procedimientosy herramientas que su compa-ñía utiliza en su esfuerzo porvender. Todo radica en la ma-nera en que su compañía tienede vender, más que en la gentemisma.

Por ejemplo, su plan decompensación es parte de laestructura. No importa - es-peremos - quién es el vende-dor, la formula de compen-sación es la misma para to-dos. Su s istema deautomatización de ventas esparte de la estructura.

Ya sea que utilicen dispositi-vos palm, laptops, o papelpara controlar la información

¿Qué tan sólida es suestructura de ventas?

¿Cómo puedo lograr lamayor productividad de

mis vendedores? De unaforma u otra, ésta es

una pregunta quemuchos dueños de

compañías y gerentesde ventas se hacen

regularmente.

del cliente � la manera en que su compañía lo hace es parte dela estructura. La manera en que usted maneja a sus vendedoreses parte de la estructura.

¿Reportan a gerentes de sucursal o a gerentes de ventas? ¿Cuán-tos vendedores se designan por gerente? ¿Qué tan frecuente-mente se llevan a cabo juntas de ventas? ¿Qué tipo de formatostienen que llenar los vendedores para hacer el reporte a susgerentes?

Todas estas decisiones acerca de cómo se manejan las cosas ensu organización de ventas se han codificado gradualmente enuna estructura. Esa estructura designa las reglas para los vende-dores, y les dice qué hacer y cómo hacerlo.

Esta estructura estimula un comportamiento determinado, loque lleva a que los vendedores mantengan prácticas y hábitos

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que reflejen esa estructura. He aquí una lista de los principalescomponentes de una típica estructura de ventas:

· Herramientas de venta· Sistemas de información· Modelo del proceso de ventas· Programa de entrenamiento de ventas· Diseño del territorio de ventas· Plan de compensación de ventas· Sistemas de automatización de ventas· Prácticas sobre la gerencia de ventas· Administración de ventas/soporte· Descripción de las labores del vendedor· Asignación de mercados y clientes· Procesos para el continuo desarrollo de los vendedores.

Todo es muy importanteTodo es de gran valor y tiene que ver con una poderosa verdadacerca del comportamiento humano: si cambia la estructura,cambiará el comportamiento dela gente que opera dentro de esaestructura. Esto es una verdadpara cualquier grupo organizadode personas.

A partir de mi experiencia comoconsultor, puedo aseverar, sinduda alguna, que usted puede es-perar mejoras significativas ycomprobables en la productivi-dad de sus ventas si fortalece yafina su estructura. Por ejemplo,frecuentemente nos vemos tenien-do que idear un plan de compen-sación de ventas.

Digamos que ideamos un plan queprovee un incentivo adicionalpara que cada vendedor adquie-ra nuevos clientes. Aquí hemoscambiado la estructura. ¿Cuálserá el resultado de esto? Los ven-dedores modifican entonces su comportamiento y empiezan allamar más prospectos, y a adquirir nuevos clientes.

Otro ejemplo: a menudo trabajaremos con los gerentes de su-cursales o gerentes de ventas para ayudarlos a instituir un ciertotipo de sistema gerencial de ventas. Parte de nuestro sistemarequiere una junta mensual uno-a-uno bien estructurada entre elgerente y el vendedor. Como parte de esta junta, los gerentesdiscuten el plan a seguir el siguiente mes con sus vendedores.

Cuando se implementa este sistema, se da una modificación dela estructura. Una vez que hemos cambiado la estructura, pode-mos esperar un cambio en el comportamiento de la gente.

Típicamente, los vendedores se vuelven más estratégicos y me-nos extemporáneos. Pasan más tiempo planeando porque esoes lo que la estructura les pide.

Mejorar el desempeñoLa mayoría de las estructuras de ventas han evolucionado con eltiempo como resultado de las decisiones específicas hechas a lolargo de los años. Con el tiempo aquellas decisiones han sidofortalecidas dentro de las reglas reales de cómo las cosas ope-ran en su organización.

Algunos aspectos, como la compensación, son frecuentementemuy bien articulados, mientras que otras porciones de la estruc-tura, como la manera en que las muestras se distribuyen, raravez son tomadas en cuenta.

Algunas de estas reglas estructurales son positivas, en el sentidode que son bien enseñadas y diseñadas para estimular ciertocomportamiento del vendedor. Desafortunadamente, gran par-te de la estructura no es positiva. Ya que se desarrolló incons-cientemente, y disminuye la posibilidad de un comportamientopositivo en las ventas.

Por ejemplo, sus vendedores pue-den haber desarrollado el hábitode llegar a la oficina y tomarse unashoras los lunes por la mañana an-tes de comenzar su semana. Na-die les dijo que hicieran eso, ya queno es parte de ningún plan estraté-gico; simplemente se dio.

En algún lugar del pasado, alguiencomenzó a hacerlo y de repentese volvió parte de la estructura.Nadie se ha puesto a pensar si esbueno hacer eso, o siquiera si esapráctica es útil y efectiva.

Si desea hacer cambios significati-vos en el equipo de ventas, re-defi-na su estructura de ventas. He aquíuna manera de cómo lograrlo.

Cuatro pasos parafortalecer su estructura

1. Identifique y aclare su estructura actualDebido a que gran parte de la estructura de ventas se componede reglas y hábitos que se suponen implícitos, puede que ni si-quiera esté consciente de ellos. Entonces, necesita identificar yaclarar exactamente dentro de qué reglas y procedimientos es-tán operando sus vendedores. Puede que usted quiera reunir unafuerza específica para este proyecto. Ponga en una lista los lo-gros de dos de sus mejores vendedores, e incluya también elcomportamiento de algunos gerentes y ejecutivos destacados.También es de gran ayuda para este proceso incluir a alguien defuera de su compañía.

Relacione al grupo con la estructura real. Escríbalo. ¿Qué proce-sos son los que determinan la comunicación entre sus gerentesde ventas y sus vendedores? ¿Cuáles son las prácticas de rutinade sus vendedores? ¿Qué hay acerca de sus gerentes de ventas?¿De qué manera se distribuyen las muestras y la información

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escrita? ¿Qué habilidades computacionales necesitan sus vende-dores? ¿Cuál es su plan de compensación de ventas? ¿Cómo es-tán configurados los territorios de venta? ¿De qué manera estánescritos y registrados los prospectos? ¿Con qué tipo de entrena-miento cuenta su fuerza de ventas?

Reúna todas las piezas de su estructura � las reglas, los procedi-mientos y las herramientas, y póngalos por escrito. Utilice la lista alprincipio de esta guía para ayudarse. Ahora ya tiene un punto pordonde empezar. Ponga atención a lo que realmente sucede en suorganización, y no a lo que supuestamente debería suceder.

Por ejemplo, usted puede tener por ahí una política escrita quedice que habrá una junta mensual con los gerentes de todas lassucursales y todo el equipo de ventas. Y en realidad esto puedeque no pase regularmente. Registre entonces lo que realmentepasa.

* Analice la estructuraMire cada pieza de la estructura de ventas y diga, �¿Qué impac-to tiene realmente esto en la productivi-dad de las ventas?�

¿Realmente el plan de compensación de co-misiones motiva a los vendedores para ob-tener nuevas cuentas? ¿La práctica habitualde los vendedores de pasarse dos o treshoras en la oficina los lunes por la mañanalos vuelve realmente más productivos? ¿Es-tán bien diseñadas y son realmente útiles lastan irregulares juntas mensuales?

¿Es verdaderamente el aprendizaje �so-bre la marcha� una buena manera de edu-car a un vendedor profesional? ¿Es real-mente necesario que sus vendedores re-visen cada pedido grande varias vecespara ver que todo esté correcto? ¿Es ver-dad que las organizaciones que designan sus territorios de ven-tas geográficamente son las más efectivas?

* Revise las prioridadesSi nunca antes le ha puesto atención a la estructura, puede queentonces haya descubierto que hay una gran misión por desen-terrar, con un asombroso número de prácticas, procedimientosy reglas que necesitan ser cambiadas.

Es mejor identificar prioridades y comenzar con aquellas quesignifican una diferencia considerable. Por mi experiencia, heaquí las áreas que tienen un enorme potencial para estimular latransformación:

- La descripción de labores para los vendedores (no la pieza depapel que tiene en algún archivero, sino la realidad de lo queusted espera que sus vendedores lleven a cabo)- Su plan de compensación de ventas.- Su sistema de información de ventas (fuerza de automatizaciónde ventas) o la falta del mismo.- Su sistema gerencial de ventas � los procedimientos que defi-

nen la manera en que los vendedores se comunican con sussupervisores. Su sistema de entrenamiento y desarrollo parasus vendedores (o la falta del mismo).

Esto puede no ser verdad para su negocio, pero en situacionesnormales, la lista anterior contiene las cinco piezas principales de laestructura. Y a pesar que la tarea de articular y clarificar cada piezade la estructura de ventas es intimidante, cada equipo de ventas quese considere productivo y bien manejado necesita estar previamen-te bien planeado, y con las políticas bien articuladas.

Si usted tiene estas cosas en su lugar, entonces prosiga con otrascuestiones, dándoles prioridad de acuerdo a los cambios positi-vos que se propician entre los vendedores.

* Haga cambios si es necesarioSi tan sólo fuera fácil. Algunas de estas prácticas han estadovigentes por tanto tiempo, que muchos vendedores las conside-ran sagradas. ¿Cómo entonces se atreve a cambiar el plan decompensación de ventas que se ha heredado de administracio-

nes con 10 años de antigüedad?

Si ha definido una fuerza específica para esteproyecto. Este grupo puede ser una pode-rosa herramienta en cambios gerenciales.Reúna su contenido en prioridades y enla mejor manera de implementar y anun-ciar cambios.

Comience con aquellas cuestiones que lepreocupan más, y en las que significaránlos mayores cambios en la estructura deventas. Si no ha hecho cambios significa-tivos en su estructura recientemente, pue-de que se tope con algún tipo de resisten-cia considerable.

No es raro perder de un 5-10% de sufuerza de ventas cuando se hacen cambios en cualquiera de loscinco componentes de la estructura antes mencionados. Asegú-rese de tener el costo de esto antes de actuar.

Dése algún tiempo para continuar con las iniciativas y garantizarel éxito del cambio antes de empezar a hacer algún otro. Nor-malmente toma un año entero, por ejemplo, para refinar eimplementar un nuevo plan de compensación.

En algunas organizaciones, este proyecto es tan grande, que seconvierte en una labor permanente- manejar cambios estructura-les en el sistema de ventas. En otras, es sólo una tarea periódica.

Sin embargo, es una de las mejores cosas que un ejecutivo deventas puede hacer, ya que casi garantizado incrementar las ven-tas y las ganancias en exceso en comparación de lo que cuestasacarlas adelante.

Puede ponerse en contacto con Línea creativa/Asesoría Creativa enVentas en los tels (55) 1054-7404, (55) 5584-2480, [email protected] o en sitio de internetwww.lineacreativa.com.mx

Típicamente, los

vendedores se

vuelven más

estratégicos y

menos

extemporáneos

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NUEVOS SOCIOS Presentamos una lista de los nuevos socios. ALAS le da la bienvenida a nuestros nuevos socios.

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Curso de Control de Acceso

� 25 y 26 de Marzo, 2003, Buenos Aires, ArgentinaCurso de Alarmas

� 31 de Marzo y 1 de Abril, 2003, Asunción, ParaguayCurso de Alarmas

� 8 y 9 de Abril, 2003, Ciudad de México, MéxicoCurso de Alarmas

� 14 al 18 de Abril, 2003, Habana, CubaCurso de Alarmas

� 25 y 26 de Abril, 2003, Quito, EcuadorCurso de Alarmas

� 5 al 16 de Mayo, 2003, Bogotá-Cali-Medellín,ColombiaCurso de Alarmas

Para recibir más información sobre los cursos decertificacion, puede comunicarse directamente con ALASa [email protected]

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Ultra de NicaraguaContacto: Lilliam Jerez OrozcoDirección: Km. 4 1/2 Carretera a Masaya., Managua, NicaraguaTel.: 505 278 4701 al 04 Fax: 505 277 5069E-mail: [email protected] , Web Site: www.ultranic.com.niEmpresa Integradora, de traslado de valores, estación de monitoreo,servicio de guardias.

Consultor Individual de SeguridadContacto: Marco Vinicio Heredia R.Dirección: Av. Real Audiencia y Calle Profirio Romero, Cdla. CaliforniaBaja Casa No 33., Quito, EcuadorTel.: 5932 240 7720 Fax:5932 250 870E-mail: [email protected]ía en sistemas de control de acceso, automatización,incendio, alarmas.

Sistemas Integrales de AutomatizaciónContacto: Fernando Loret de MolaDirección: Calle 29 No. 496-56 y 56ª Col. ItzimnaMérida, MéxicoTel.: 52999 926 2683 Fax:52999 927 9607E-mail: [email protected] , Web Site: www.siasa.com.mxEmpresa integradora.

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