akuntansi pertanggungjawaban
DESCRIPTION
akuntansi pertanggung jawabanTRANSCRIPT
DESENTRALISASI DAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
PENGERTIAN DESENTRALISASI: Suatu situasi organisasi dimana dalam
pembuatan keputusan tidak hanya dilakukan oleh pimpinan puncak tetapi melibatkan juga bawahannya.
Unit usaha diberi kewenangan untuk mengambil keputusan sesuai dengan kapasitasnya.
KEUNGGULAN DESENTRALISASI: Manajemen puncak terbebas dari
pekerjaan operasional Memberi kesempatan dan kepercayaan
manajer bawah Memberi tanggungjawab dan
kewenangan manajer bawah meningkatkan motivasi
Manajer bawah mempunyai informasi yg rinci
Memudahkan evaluasi kinerja bawahan
KELEMAHAN DESENTRALISASI: Manajer bawah kurang memiliki
informasi yg menyeluruh ttg organisasi Kurang koordinasi antar manajer bawah Manajer bawah mungkin memiliki
tujuan yang berbeda-beda Lebih sulit menyebarkan informasi dan
gagasan yg bersifat inovatif
Agar efektif, organisasi harus menyakinkan bahwa pelimpahan wewenang serta ukuran pemanfaatan sumber daya telah didesain dengan seksama sesuai dengan tujuan organisasi.
Akuntansi Pertanggung jawaban (Responsibility accounting) meliputi penentuan ukuran kinerja yang dapat memotivasi para anggota organisasi untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi.
Ukuran kinerja manajerial hendaknya merefleksikan pelimpahan wewenang & tanggung jawab.
AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN
Adalah suatu sistem evaluasi kinerja para manajer yang didasarkan atas aktivitas dibawah supervisi manajer bersangkutan.
6
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN...
Pusat Pertanggungjawaban (responsibility center) adalah suatu bagian/segmen/sub unit dari organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab.
Tentu saja bagian/segmen/sub unit tersebut memerlukan pengendalian
Produksi Jasa
7
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN... Definisi lain dari Pusat
Pertanggungjawaban adalah suatu kumpulan (set) aktivitas yang dibebankan pada seorang manajer, sebuah kelompok manajer, atau karyawan.
8
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Pusat Pertanggungjawaban
(Responsibility accounting) kerap dimanfaatkan untuk mengidentifikasi bagian mana dari organisasi yang memiliki tanggung jawab terbesar untuk setiap tujuan organisasi, dengan cara mengembangkan ukuran kinerja dan target yang wajib dicapai,termasuk desain sistem pelaporan.
9
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN... Memungkinkan para manajer untuk
melakukan negosiasi harga dan kebebasan untuk memutuskan tidak melakukan penjualan internal kerap merupakan keputusan yang paling tidak menguntungkan.
Namun bagaimanapun dalam desentralisasi adalah penting untuk membiarkan para manajer mengambil keputusan. Ini adalah bagian dari proses pembelajaran !!
10
TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
11
Pusat InvestasiInvestment center
Pusat BiayaCost center
Pusat PenjualanRevenue center
Pusat LabaProfit center
TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Cost center – bertanggungjawab hanya
atas biaya Revenue Center – bertanggungjawab atas
penjualan Profit center – bertanggungjawab atas
penjualan, beban, dan juga laba bersih /rugi bersih.
Investment center – bertanggungjawab atas pendapatan, beban, laba atau rugi, dan investasi yang dilakukan oleh pusat pertanggungjawaban.
12
PUSAT BIAYA
Pusat pertanggungjawaban yang menimbulkan biaya namun tidak secara langsung menghasilkan penjualan.
13Warranty Dept
PUSAT PENJUALAN
14
Pusat pertanggungjawaban dibebani tanggungjawab untuk melakukan penjualan setinggi mungkin.
PROFIT CENTERAdalah pusat
pertanggungjawaban yang bertanggungjawab atas seluruh beban dan penjualan.
15
INVESTMENT CENTERSuatu pusat
pertanggunjawaban yang bertanggungjawab atas beban, penjualan dan juga atas keputusan investasi atas sejumlah dana yang tersedia.
16
SISTEM PELAPORAN PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN
Penyusunan laporan untuk setiap tingkatan tanggungjawab sesuai dengan bagan organisasi.
17
EVALUASI PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Manajer mempertanggungjawabkan hal – hal yang berada dalam penguasaanya (controllability)
Konsep controllability adalah mengandalkan klasifikasi akuntansi.
Prinsip controllability menyatakan bahwa manajer hanya bertanggungjawab atas hasil yang berada dalam kendalinya.
Tentu saja prinsip controllability ini kerap tidak mudah diimplementasikan.
18
MEASURES OF PERFORMANCE
The well-designed management control system functions alike for both financial and nonfinancial objectives to develop and report measures of performance.
19
MEASURES OF PERFORMANCE Good performance measures will:
Relate to the goals of the organization Balance long-term and short-term
concerns Reflect the management of key actions
and activities
20
MEASURES OF PERFORMANCE
Be reasonably objective and easily measured
Be used consistently and regularly
21
MEASURES OF PERFORMANCE
Managers can improve operational control by also considering nonfinancial measures of performance.
Nonfinancial measures are often easier to quantify and understand.
22
MEASURES OF PERFORMANCENONFINANCIAL EXAMPLE
AT&T Universal Card Services uses 18 performance measures for its customer inquiries process. These measures include average speed of answer, abandon rate, and application processing time.
23
MEASURES OF PERFORMANCE
Often the effects of poor nonfinancial performance (quality, productivity, and customer satisfaction) do not show up in the financial measures until considerable ground has been lost.
24
MEASURES OF PERFORMANCE
Superior financial performance usually follows from superior nonfinancial performance.
25
Pusa
t Pe
rtan
ggun
jaw
aban
Pusat Laba
Pusat Biaya
Pusat Investasi
Alat evaluasi
varian
Rate of Return
Lap R/L Kontribusi
Pusat Pendapatan Varian
RATE OF RETURN/ TK PENGEMBALIAN
Laba Oprs bersih PenjualanROI = x Penjualan Rata2 Aktiva op
Rata-rata akt opr : rata-rata awal dan akhir tahunAktiva opr : kas, PD, persediaan, aktiva produktif
Rate of Return ROI dan Residual Income
Konsep hasil sisa (Residual income): adalah hasil netto di atas tingkat pengembalian minimum atas aktiva operasi. Kelemahan : tidak dapat digunakan untuk membandingkan 2 divisi yang besarnya berbeda.
• Meningkatkan Penjualan• Mengurangi Biaya• Mengurangi Aktiva
Pengendalian Tingkat Pengembalian (ROI) :
Contoh :Hasil Operasi netto (EBIT) = $ 20,000Penjualan = $ 200,000Rata-rata aktiva operasi = $ 100,000Tingkat pengembalian minimum 15%
Jawab :ROI = 20%Resiual Income = $ 5,000
Kasus :Jika penjualan naik menjadi $250,000, EBIT naik menjadi $ 25,000
Jika biaya berkurang $ 1,000, sehingga EBIT naik menjadi 21,000
Jika aktiva operasi dikurangi menjadi $ 80,000. Hitung ROI !!!
MONITORING AND REPORTING RESULTS
Feedback and learning are at the center of the management control system.
At all points in the planning and control process, it is vital that effective communication exist between all levels of management and employees.
31
MONITORING AND REPORTING RESULTS
Organizational learning leads to financial strength.
Organizational learning is monitored by measures such as training time and employee turnover.
32
MONITORING AND REPORTING RESULTS
The result of learning is continuous process improvement that is monitored by measures such as cycle time, number of defects (quality), and activity cost.
33
THE BALANCED SCORECARD A balanced scorecard is a
performance measurement and reporting system that strikes a balance between financial and operating measures, links performance to rewards, and gives explicit recognition to the diversity of organizational goals.
34
APAKAH CONTROLLABILITY? Adalah tingkatan pengaruh yang
dimiliki seorang manajer atas biaya, pendapatan, atau hal lain yang dipercayakan padanya.
35
CONTROLLABILITY Responsibility accounting terfokus pada
informasi dan knowledge, bukan control.
Suatu responsibility accounting system dapat tidak mencakup seluruh perihal uncontrollable costs.
Dalam praktek, controllability tidak mudah untuk di-pinpoint.
36
CONTROLLABLE COSTS
Adalah Cost dimana seorang manajer memiliki otoritas / kekuasaan atasnya dalam suatu periode tertentu.
37
DIRECT FIXED COSTSCost yang terkait secara
spesifik pada suatu pusat pertanggungjawaban sepenuhnya untuk kepentingan pusat pertanggungjawaban tersebut.
38
INDIRECT FIXED COSTSCost yang terjadi untuk
manfaat 2 (dua) atau lebih pusat pertanggungjawaban.
39
PRINSIP EVALUASI KINERJA Para manajer dari pusat
pertanggungjawaban seyogyanya memiliki akses dalam penyusunan budget dan penetapan target yang merupakan area tanggungjawab mereka.
Evaluasi kinerja didasarkan pada hal-hal yang berada dalam kendali manajer ybs.
Top manajemen harus mendukung penuh proses evaluasi.
Proses evaluasi harus memungkinkan para manajer untuk memberi tanggapan atas evaluasi mereka.
Evaluasi harus mengindentifikasi secara seimbang baik kinerja yang baik maupun yang kurang memuaskan. 40
A SUCCESSFUL ORGANIZATION AND MEASURES OF ACHIEVEMENT
41
ORGANIZATIONAL LEARNINGTraining Time, Turnover, Staff Satisfaction Score
BUSINESS PROCESS IMPROVEMENTCycle Time, Defects, Activity Costs
CUSTOMER SATISFACTIONMarket Share, Survey Scores, Complaints
FINANCIALSTRENGTH
Product Profitability,EBIT
PENENTUAN HARGA TRANSFER
Penentuan harga transfer berkaitan dengan harga yang dibebankan dalam suatu transfer barang / jasa antara 2 divisi dalam satu perusahaan.Divisi penambangan
Divisi Pengolahan
Divisi Manufaktur
Berapa harga yang seharusnya?
Tiga penekatan dalam penentuan harga transfer :•Harga Pokok : variabel & terserap•Harga Pasar•Harga yang dirundingkan
1. Harga Transfer Menurut Harga Pokok= harga pokok variabel per satuan + margin kontribusi yang dikorbankan divisi penjual akibat penghentian penjualan.
Harga transfer menurut harga pasar, ada 2 kondisi :
Harga pasar perantara ditentukan dengan baik (harga pasar = bi var + MK yang hilang)
Harga berubah di Pasar perantara, karena ada pemasok menawarkan harga yang lebih murahSolusi : tergantung kapasitas produksi
•
•
2.
3. Harga pasar yang didamaikan
Harga transfer = biaya variabel + margin kontribusi yang hilangMargin kontribusi yang hilang = total MK produk A / barang yang diproduksi.
Harga pasar perantara menunjukkan batas teratas bagi biaya yang dibebankan pada transfer antar divisi.