INTERPRETASI KEPERILAKUAN PADA DESENTRALISASI

Pengertian Desentralisasi

Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam, dengan

demikian, istilah ini memiliki arti bagi orang yang berbeda. Definisi yang paling populer dari

desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A. Simon :

Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada

tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu

didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih

rendah.

Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah desentralisasi,

mungkin adalah lebih berguna untuk fokus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi

melalui desentralisasi. Yaitu masalah – masalah tersebut yaitu, masalah tersebut adalah

mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para manajer nya. Oleh karena

itu, bab ini menggunakan suatu definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem

yang mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara

independen sementara pada saat yang sama merupakan bagian dari suatu tim filosofi

manajemen yang mencoba untuk mendorong pemikiran dan tindakan manajer yang

independen tanpa mengorbankan kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi

merupakan penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai

pemain tim. Desentralisasi juga adalah komitmen filosofis dari pihak organisasi.

Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi

Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan

kebutuhan akan jenis-jenis perilaku manajerial yang dijelaskan oleh Vancil (1980). Hanya

dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu dibutuhkan, adalah mungkin

untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai alasan-

alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakuo hal-hal sebagai berikut :

1. Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan

strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi. Hal

ini berarti penggunaan yang lebih baik atas aktu manajerial yang sangat berharga.

2. Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan efektif

terhadap masalah (manajer lokal) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab

itu, dapat memberikan respon yang lebih baik pada kebutuhan-kebutuhan lokal.

1

3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu  menangani semua informasi yang rumit yang

diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. Keputusan-keputusan yang

tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan keputusan-keputusan yang

dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.

4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa

depan.

5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan

suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.

Memilih suatu Struktur

Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang

sesuai, mengembangkan anggaran dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang

terdesentralisasi. Tidak ada satu pun truktur yang paling sesuai untuk desentralisasi. Untuk

memilih struktur dari sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi adalah ;

1. Pembagian Tugas/Keputusan

Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda 

untuk membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu

organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti  produksi, pemasaran, keuangan, dan

seterusnya. Struktur tersebut adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi karena

orang-orang berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai

untuk organisasi yang memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam disuatu bidang

teknis dan atau memiliki produk yang sedikit dan serupa. Produsen komputer dan perusahaan

penerbangan adalah contoh-contoh yang baik dari perusahaan besar yang diatur secara

fungsional.

2. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya

Langakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang

sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk,wilayah.

Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik

aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis akuntansi sumber

daya yang dikenal dalam literatur yang terdiri atas ; pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba,

dan pusat investasi.

Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan maka

organisasi fungsional terutama  menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula,

karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran dan produksi dibawah seorang

manajer, maka divisi-divisi tersebut diatur sebagai pusat laba atau investasi. pusat laba atau

2

investasi adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu

berkepentingan untuk menilai kelangungan  hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber

daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit yang tidak berkaitan dengan kemampuan

seorang manajer untuk membuat keputusan tentang sumber daya tersebut.

Pengembangan Anggaran Dasar

a. Pendelegasian Aktivitas

Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya

didelegasikan kepada subunit dan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral.

Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang

dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama sekali peran dari

manajemen sentral.

b. Menetapkan Norma-norma Keperilakuan

Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma

keperilakuan yang diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam

melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Tersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan

norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-norma keperilakuan  yang paling penting

adalah: sosialisasi, spesialisasi,standardisasi, dan formalisasi. Semua metode ini

menyediakan suatu cara dengan mana kantor pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau

situasi strukturnya sehingga keputusan dan tindakan yang diambil oleh subunit sesuai dengan

norma-norma perilaku yang dapat diterima.

c. Klarifikasi Hubungan Antarunit

Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola

pertukaran antar unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung

satu sama lain untuk input atau output. Tingkat ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam

perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam konglomerasi yang

terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan tersebut ada dikebanyakan organisasi.

Hal ini menciptakan kebutuhan untuk mengelola hubungan antarunit tersebut dengan cara

dimana baik unit individual maupun organisasi dapat mencapai tujuannya. Desentralisasi

menigkatkan bahaya di mana subunithanya memaksimalkan tujuannya sendiri dengan

mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer subunit untuk bertindak

secara independen.

d. Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi

Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan

suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk

3

melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif,  mengandalkan pada mekanisme pasar dan

mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. Persaingan antar-subunit

didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem

harga eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan pada

keanggotaan organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan

menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai.

e. Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan

Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang terdesentralisasi

mencoba untuk menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah menempatakan

organisasi pada suatu kontinum yang ujung-ujungnya adalah kompetisi dan kolaborasi. Ada

empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu organisasi dalam

memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi

tersebut :

Tersedianya pasar tradisional

Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal

untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara interal.

Saling ketergantungan yang strategis

Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi

organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu

organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling bergantung.

Ketidaklengkapan harga

Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur

pengaturan.selama harga menyakup semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan

kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup semua variabel

keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal terutama yang sangat penting ialah

perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.

        Ketika terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah sulit untuk membandingkan

harga dari pemasok internal dengan pasar eksternal yang menjadi referensi. Harga lagi-lagi

gagal untuk mencerminkan dimensi penuh dari pertukaran karna pihak lain harus membayar

sebagian dari biaya tersebut. Sebagai contoh, dalam suatu proses multitahap yang terintegrasi,

seperti pembuatan karton, kegagalan dari dua unit pada tahap selanjutnya dari proses tersebut

dapat merugikan pabrik kertas (tahap 1) dibandingkan dengan unit-unit berikutnya.

Ketidaklengkapan dari suatu sinyal berarti bahwa kompetisi antar unit harus ditengahi dan

4

dilengkapi dengan mekanisme kolaboratif yang dapat mengakui semua pariabel penting

dalam pertukaran internal.

Tersedia opsi untuk keluar.

Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif  adalah tersedia opsi

untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien

diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal.

Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi internal tersebut.

f. Desentralisasi dan penentuan harga transfer

Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar subnit

adalah mekanisme penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem penentuan harga

transfer dapat digunakan  sebagai suatu alat untuk memaksakan prilaku yang diinginkan oleh

anggaran dasar.

g. Jenis-jenis harga transfer

Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer

tersebut adalah :

Harga pasar

Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut.

Harga pasar mendorong prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat menurunkan

komitmen terhadap suatu organisasi karna harga pasar memberikan kebebasan baik kepada

divisi pembeli maupun divisi pembeli untuk melakukan transaksi secara eksternal.

Harga biaya plus

Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba. Kedua aturan ini

dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan

mereka untuk meneruskan biaya pada divisi pembeli.

Biaya variabel

Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut mendekati biaya 

produksi marginal dalam jangka pendek. Tetapi, biaya variabel secara motivasional adalah

tidak mendukung unit penjualan karna biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk

menujunjukan laba.

Harga yang dinegosiasikan

Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan

mengorbankan produktifitas karna negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga yang

lebih tinggi.

Harga yang diputuskan atau diperintahkan.

5

Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai

kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah piha. Jika suatu divisi

menolak akan melakukan transaksi dengan divisi lainnya.

Dalam kasus semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemenpuncak untuk

menentukan suatu solusi yang tepat guna menyelesakan perselisihan ini. Ketika hal ini

dilakukan, para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh atas

aktivitas dari visi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keperilakuan lansung

dalam hal semangan dan motivasi.

h. Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi

Dampak keperilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran kembali terhadap

harga transfer sebagai mekanisme keperilakuan untuk mendukung tingkat kompetisi atau

kolaborasi antar subunit yang diinginkan oleh suatu organisasi.

Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Langkah terakhir dalam desentralisasi adalah menetapkan suatu system untuk

mengevaluasi dan menghargai kinerja. Terdapat kesepakatan umum mengenai tujuan dan

atribut yang sebaiknya dimiliki oleh ukuran-ukuran semacam itu. Atribut-atribut dan ukuran-

ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada keselarasan tujuan adalah :

a) Kemampuan untuk mengendalikan/kontrolabilitas (controllability)

b) Kelengkapan

c) Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial.

6