‹ﬁletme yÖnet‹m‹Ö¤retim tasar›mc›lar› doç.dr. t. volkan yüzer Ö¤r.gör. orkun...

T.C. ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ YAYINI NO: ??

AÇIKÖ⁄RET‹M FAKÜLTES‹ YAYINI NO: ??

‹fiLETME YÖNET‹M‹

YazarlarProf.Dr. fiadi Can SARUHAN (Ünite 1, 2)

Ö¤r.Gör. M. Leyla YILDIZ (Ünite 3)Yrd.Doç.Dr. A. Nurhan fiAKAR (Ünite 4)

Doç.Dr. Zümrüt TONUS (Ünite 5)Doç.Dr. Senem BESLER (Ünite 6)Doç.Dr. Cemil ULUKAN (Ünite 7)

Yrd.Doç.Dr. Derya ERGUN (Ünite 8)

EditörlerDoç.Dr. Bar›fl BARAZ

Yrd.Doç.Dr. A.Nurhan fiAKAR

ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹

Bu kitab›n bas›m, yay›m ve sat›fl haklar› Anadolu Üniversitesine aittir.“Uzaktan Ö¤retim” tekni¤ine uygun olarak haz›rlanan bu kitab›n bütün haklar› sakl›d›r.

‹lgili kurulufltan izin almadan kitab›n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay›tveya baflka flekillerde ço¤alt›lamaz, bas›lamaz ve da¤›t›lamaz.

Copyright © 2012 by Anadolu UniversityAll rights reserved

No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmittedin any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without

permission in writing from the University.

UZAKTAN Ö⁄RET‹M TASARIM B‹R‹M‹

Genel Koordinatör Doç.Dr. Müjgan Bozkaya

Genel Koordinatör Yard›mc›s›Arfl.Gör.Dr. ‹rem Erdem Ayd›n

Ö¤retim Tasar›mc›lar›Doç.Dr. T. Volkan Yüzer

Ö¤r.Gör. Orkun fien

Grafik Tasar›m YönetmenleriProf. Tevfik Fikret Uçar

Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z Ö¤r.Gör. Nilgün Salur

Dil Yaz›m Dan›flman›Yrd.Doç.Dr. Serap Cavkaytar

GrafikerlerAyflegül Dibek

Hilal Küçükda¤aflanAysun fiavl›

Gülflah Y›lmaz

Kitap Koordinasyon BirimiUzm. Nermin Özgür

Kapak DüzeniProf. Tevfik Fikret Uçar

Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z

DizgiAç›kö¤retim Fakültesi Dizgi Ekibi

‹flletme Yönetimi

ISBN ??????????

1. Bask›

Bu kitap ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ Web-Ofset Tesislerinde ........... adet bas›lm›flt›r.ESK‹fiEH‹R, ....... 2012

ARKA KAPAK YAZISI

Yeni teknolojilerin olanaklar› ifl yaflam›n›n küreselleflmesini h›zland›rm›flt›r. Bugün dünyan›n bir ucundakibir iflletmenin uygulamaya bafllad›¤› yenilik k›sa sürede yay›lmaktad›r. Bu durum günümüz toplumsal yaflam›n-da “ifl yaflam›na” ve “iflletme yönetimine” olan ilgiyi artt›rm›flt›r. ‹novasyon, karar verme, bilgi yönetimi vb. kav-ramlar art›k toplumun her kesimi taraf›ndan daha s›k kullan›lmaya bafllam›flt›r. Bu kitapta iflletme yönetimineiliflkin temel kavramlar, temel kuramlarla birlikte aç›klanmaktad›r.

‹çindekilerÖnsöz ............................................................................................................ ix

Yönetim ve Yönetici................................................................. 2YÖNET‹M VE YÖNET‹C‹.............................................................................. 3

Yönetim ......................................................................................................... 3

De¤iflik Bak›fl Aç›lar›na Göre Yönetimin Tan›mlanmas›............................. 4

Yönetimin Ö¤eleri (‹fllevleri)........................................................................ 5

Yönetimin Özellikleri ................................................................................... 6

Yönetici .......................................................................................................... 7

PROFESYONEL YÖNET‹C‹ VE G‹R‹fi‹MC‹ .................................................. 11

Profesyonel Yönetici ..................................................................................... 11

Giriflimci......................................................................................................... 14

Giriflimcili¤in Tarihsel Süreç ‹çindeki Geliflimi ..................................... 15

Giriflimci ve Yönetici Aras›ndaki Fark ......................................................... 16

Giriflimcinin Sahip Olmas› Gereken Özellikler ..................................... 16

Giriflimcili¤in Özendirilmesi ................................................................... 18

‹fiLETME YÖNET‹M‹ VE AMAÇLARI ............................................................ 18

‹flletme Yönetimi ........................................................................................... 18

‹flletme Yönetiminin Amaçlar› ..................................................................... 20

YÖNET‹C‹N‹N ROLLER‹ VE YETK‹LER‹ ...................................................... 22

Yöneticinin Rolleri......................................................................................... 22

Yöneticinin Yetkileri ..................................................................................... 25

Özet ............................................................................................................... 27

Kendimizi S›nayal›m ..................................................................................... 28

Yaflam›n ‹çinden ........................................................................................... 29

Okuma Parças› ........................................................................................... .. 30

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................ 31

S›ra Sizde Yan›t Anahtar› .............................................................................. 31

Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ............................................... 34

Klasik ve Neo-Klasik Yönetim Kuramlar› ............................. 36KLAS‹K YÖNET‹M KURAMI: B‹L‹MSEL YÖNET‹M,

YÖNET‹M SÜREC‹ VE BÜROKRAS‹ YAKLAfiIMLARI ................................. 37

Frederick W. Taylor ve Bilimsel Yönetim Yaklafl›m› .................................. 38

Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›n›n ‹zleyicileri .................................................. 41

Henri Fayol ve Yönetim Süreci Yaklafl›m›................................................... 43

Yönetim Süreci Yaklafl›m›n›n ‹zleyicileri ..................................................... 47

Max Weber ve Bürokrasi Yaklafl›m›............................................................. 49

Bürokrasi Yaklafl›m›n›n ‹zleyicileri............................................................... 51

NEO-KLAS‹K YÖNET‹M KURAMI ................................................................ 53

Elton Mayo ve Hawthorne Araflt›rmalar› ..................................................... 54

‹ ç indek i ler iii

1. ÜN‹TE

2. ÜN‹TE

Neo-Klasik Yönetim Kuram› Do¤rultusunda Gelifltirilen Modeller............ 56

Douglas McGregor’un X ve Y Tipi Yönetici Modeli................................... 57

Rensis Likert’in Sistem 1- Sistem 4 Modeli .................................................. 59

Blake ve Mouton’un Yönetsel Kafes Modeli ............................................... 62

Chris Argyris’in Olgunlaflma Modeli ............................................................ 65

Frederick Herzberg’in Hijyen Modeli........................................................... 68

Özet ............................................................................................................... 70


Yaflam›n ‹çinden ........................................................................................... 73




Modern Yönetim Kuramlar› ................................................... 80MODERN YÖNET‹M KURAMLARI ............................................................... 81

S‹STEM YAKLAfiIMI ...................................................................................... 82

Sistem ............................................................................................................ 83

Sistem Türleri................................................................................................. 85

Alt Sistemler................................................................................................... 86

Sistem Yaklafl›m›n›n Özellikleri .................................................................... 87

Girdi, Süreç, Ç›kt› ve Geri Bildirim........................................................ 87

Aç›k ve Kapal› Sistemler ......................................................................... 89

D›fl Çevre ................................................................................................. 90

Sistem S›n›rlar› ......................................................................................... 91

Entropi ve Negatif Entropi...................................................................... 91

Sinerji ....................................................................................................... 91

DURUMSALLIK YAKLAfiIMI.......................................................................... 92

Örgüt ve Çevre ‹liflkisi .................................................................................. 93

Burns ve Stalker’in Araflt›rmas›..................................................................... 93

Lawrence ve Lorsch’un Araflt›rmas›.............................................................. 95

Emery ve Trist’in Çal›flmas›........................................................................... 96

Duncan’›n Araflt›rmas› ................................................................................... 97

Örgüt ve Teknoloji ‹liflkisi ............................................................................ 98

Woodward’›n Araflt›rmas› ...................................................................... 98

Aston Grubu Araflt›rmas›......................................................................... 99

Thompson’un Araflt›rmas› ....................................................................... 100

Perrow’un Çal›flmas›................................................................................ 101

Trist - Bamforth’un Araflt›rmas› (Tavistock Enstitüsü) .......................... 102

Özet................................................................................................................ 104

Kendimizi S›nayal›m...................................................................................... 108

Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 109

Okuma Parças› .............................................................................................. 110


‹ ç indek i leriv

3. ÜN‹TE


Yararlan›lan Kaynaklar.................................................................................. 113

Planlama ................................................................................... 114G‹R‹fi .............................................................................................................. 115

‹fiLETME ORGAN‹ZASYONLARINDA M‹SYON........................................... 115

‹fiLETME ORGAN‹ZASYONLARINDA AMAÇLAR ........................................ 116

Amaçlar› Belirlemenin Nedenleri ................................................................. 117

Amaçlar›n Türleri........................................................................................... 117

Hiyerarflik Basamaklara Göre Amaçlar .................................................. 117

Sürelerine Göre Amaçlar ........................................................................ 118

Amaç Belirlemede Sorumlu Olanlar ............................................................ 118

‹fiLETME ORGAN‹ZASYONLARINDA PLANLAMA ...................................... 119

Plan ve Planlama........................................................................................... 119

Planlama Süreci ............................................................................................. 120

‹flletme Misyon ve Vizyonunun Aç›klanmas› ........................................ 121

‹flletme Amaç ve Hedeflerinin Belirlenmesi .......................................... 121

Varsay›mlar›n Belirlenmesi ..................................................................... 122

‹flletmenin Amaçlar›na Ulaflt›racak Seçeneklerin Belirlenmesi ............. 122

Alternatifler Aras›ndan Seçim Yap›lmas›................................................ 122

Plan Türleri ................................................................................................... 122

Hiyerarflik Basamaklara Göre Plan Türleri ............................................ 123

Stratejik Planlar ...................................................................................... 123

Taktik Planlar .......................................................................................... 123

Fonksiyonel Planlar ............................................................................... 124

Tek Kullan›ml›k Planlar .......................................................................... 125

Sürekli Planlar ......................................................................................... 126

Sürelerine Göre Plan Türleri .................................................................. 127

Planlamadan Sorumlu Kifliler ...................................................................... 128

Planlama Uzman› .................................................................................... 128

Planlama Komisyonu .............................................................................. 128

Yönetim Kurulu ..................................................................................... 129

Genel Müdür ........................................................................................... 129

‹cra Kurulu ............................................................................................. 129

Fonksiyonel Birim Yöneticileri............................................................... 129

PLANLAMA YAPILIRKEN KARfiILAfiILAN SORUNLAR................................ 129

PLANLAMA YAPILIRKEN KARfiILAfiILAN SORUNLARI ÖNLEME

YÖNTEMLER‹ ................................................................................................ 131

Özet ............................................................................................................... 132


Yaflam›n ‹çinden ........................................................................................... 134

Okuma Parças› ........................................................................................... .. 136


‹ ç indek i ler v

4. ÜN‹TE



Örgütleme ................................................................................ 140G‹R‹fi .............................................................................................................. 141

ÖRGÜT VE ÖRGÜTLEME KAVRAMLARI ................................................... 141

ÖRGÜTLEME ‹LKELER‹................................................................................. 143

‹flbölümü ve Uzmanlaflma ............................................................................ 144

Bölümlendirme (Bölümlere Ay›rma) .......................................................... 144

‹fllevsel (Fonksiyonlara Göre) Bölümlendirme .................................... 145

Co¤rafi (Bölgesel) Temelli Bölümlendirme........................................... 145

Ürün Temelli Bölümlendirme................................................................. 146

Süreç Temelli Bölümlendirme ............................................................... 147

Müflteri Temelli Bölümlendirme............................................................. 147

Emir Komuta Zinciri...................................................................................... 147

Kontrol Alan› ................................................................................................. 148

Merkezileflme - Merkezileflmeme ................................................................ 149

Formelleflme .................................................................................................. 150

ÖRGÜT TASARIMI ....................................................................................... 151

Mekanik ve Organik Örgüt .......................................................................... 151

Geleneksel Örgüt Tasar›mlar›....................................................................... 154

Ça¤dafl Örgüt Tasar›mlar› ............................................................................. 155

Günümüzde Örgütsel Tasar›mda Karfl›lafl›lan Sorunlar .............................. 159

Özet................................................................................................................ 161


Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 163

Okuma Parças› .............................................................................................. 164



Yararlan›lan ve Baflvururlabilecek Kaynaklar.............................................. 166

Yöneltme.................................................................................. 168G‹R‹fi .............................................................................................................. 169

YÖNELTME FONKS‹YONU .......................................................................... 169

YETK‹, SORUMLULUK VE GÜÇ KAVRAMLARI .......................................... 170

L‹DERL‹K........................................................................................................ 172

L‹DERL‹K TEOR‹LER‹.................................................................................... 173

Özellikler Teorisi ........................................................................................... 173

Davran›flsal Liderlik Teorileri........................................................................ 174

Durumsal Liderlik Teorileri........................................................................... 176

Modern Liderlik Teorileri.............................................................................. 178

MOT‹VASYON............................................................................................... 179

MOT‹VASYON TEOR‹LER‹ ........................................................................... 180

‹ ç indek i lervi

5. ÜN‹TE

6. ÜN‹TE

Kapsam Teorileri ........................................................................................... 180

Süreç Teorileri .............................................................................................. 181

‹LET‹fi‹M......................................................................................................... 183

Özet ............................................................................................................... 185


Yaflam›n ‹çinden ........................................................................................... 187

Okuma Parças› ........................................................................................... .. 188




Koordinasyon ve Kontrol........................................ ................ 190G‹R‹fi .............................................................................................................. 191

KOORD‹NASYON FONKS‹YONU................................................................ 192

KOORD‹NASYON ‹LKELER‹......................................................................... 194

KOORD‹NASYON TEKN‹KLER‹ ................................................................... 194

‹yi ve Basit Bir Örgüt Yap›s›n›n Kurulmas› ................................................. 195

Plan ve Programlar›n Uyumlaflt›r›lmas› ........................................................ 195

‹yi Düzenlenmifl ‹letiflim Yöntemleri ve Araçlar›ndan Yararlanma............ 195

Gönüllü Koordinasyonun Özendirilmesi ..................................................... 195

Gözetim Yoluyla Koordinasyonun Sa¤lanmas› ........................................... 196

KOORD‹NASYON VE ‹LET‹fi‹M ................................................................... 196

‹letiflim Süreci ................................................................................................ 196

Örgütsel ‹letiflim ............................................................................................ 197

KOORD‹NASYON VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ................................................. 198

KONTROL KAVRAMI .................................................................................... 199

KONTROL SÜREC‹ ........................................................................................ 201

Standartlar›n Belirlenmesi ............................................................................. 201

Performans›n Ölçülmesi................................................................................ 202

Performans›n ve Standartlar›n Karfl›laflt›r›lmas›............................................ 202

Düzeltici Önlemlerin Al›nmas› ..................................................................... 203

KONTROL TÜRLER‹ ...................................................................................... 203

Müdahale Zaman›na Göre Kontrol Türleri .................................................. 203

Düzeylerine Göre Kontrol Türleri ................................................................ 204

Kayna¤›na Göre Kontrol Türleri................................................................... 205

DENGEL‹ BAfiARI GÖSTERGES‹ (PERFORMANS KARNES‹/BALANCED

SCORECARD)................................................................................................. 205

Özet ............................................................................................................... 207


Yaflam›n ‹çinden ........................................................................................... 210




‹ ç indek i ler vii

7. ÜN‹TE

Ça¤dafl Yönetim Konular›....................................................... 212G‹R‹fi .............................................................................................................. 213

B‹LG‹ YÖNET‹M‹ .......................................................................................... 213

ÇATIfiMA YÖNET‹M‹ .................................................................................... 216

FARKLILIK YÖNET‹M‹ .................................................................................. 219

KR‹Z YÖNET‹M‹............................................................................................ 222

‹T‹BAR YÖNET‹M‹ ........................................................................................ 225

R‹SK YÖNET‹M‹ ............................................................................................ 228

MARKA YÖNET‹M‹ ....................................................................................... 231

STRES YÖNET‹M‹.......................................................................................... 234

DE⁄‹fi‹M YÖNET‹M‹..................................................................................... 237

Özet................................................................................................................ 241


Okuma Parças› .............................................................................................. 245

Yaflam›n ‹çinden............................................................................................ 245




‹ ç indek i lerviii

8. ÜN‹TE

ÖnsözToplumsal yaflamda iflletmeler önemli bir rol üstlenirler. En baflta toplumun ih-

tiyac› olan “mal ve hizmetleri” üretirler. Ödedikleri “vergi” kamu maliyesinin en

büyük gelir kayna¤›d›r. Ayr›ca sa¤lad›klar› “istihdam” toplumda huzurun ve mut-

lulu¤un sa¤lanmas›nda etkilidir. K›saca iflletmelerin zenginli¤i; iflletmelerin bulun-

du¤u toplumun zenginli¤i olarak kabul edilebilir.

Bu nedenle iflletmelerin geliflmesi ve büyümesi istenilen bir durumdur. Nas›l

yönetildikleri taktirde iflletmelerin büyüyece¤i, dolay›s›yla nas›l daha fazla istih-

dam, gelir ve de¤er yarataca¤› bu kitapta ele al›nmaktad›r.

Kitapta önce, “yönetim ve yönetici” kavramlar› ve bu kavramlar›n iliflkili oldu-

¤u, “yöneticinin ne gibi rolleri ve yetkileri oldu¤u” gibi konular ele al›nmaktad›r.

Ard›ndan “yönetimin tarihsel geliflimi” aç›klanmaktad›r. ‹kinci ünitede “klasik ve

neoklasik yönetim kuramlar›”, üçüncü ünitede ise “ça¤dafl yönetim kuramlar›” in-

celenmektedir. Daha sonraki ünitelerde “Yönetimin ifllevlerine” de¤inilmektedir.

Bu kapsamda s›ras›yla dördüncü ünitede planlama, beflinci ünitede örgütleme, al-

t›nc› ünitede yöneltme, yedici ünitede koordinasyon ve kontrol konular›na aç›k-

l›k getirilmektedir. Son ünitede ise bilgi yönetimi, marka yönetimi, itibar yönetimi

vb. ça¤dafl yönetim konular›na yer verilmektedir.

Baflta yazarlar olmak üzere kitab›n haz›rlanmas›nda eme¤i geçen herkese iç-

tenlikle teflekkür eder, kitab›m›z›n ö¤renci arkadafllar›m›z için faydal› olmas›n› te-

menni ederiz.

Editörler

Doç.Dr. Bar›fl BARAZ

Yrd.Doç.Dr. A. Nurhan fiAKAR

Önsöz ix

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Yönetim kavram›n›, yönetim sürecini ve yönetimin özelliklerini tan›mlayabilecek;Profesyonel yönetici kavram›n› tan›mlayabilecek ve özelliklerini aç›klayabilecek; Giriflimci kavram›n›, tarihsel süreç içindeki geliflimini, yönetici ile aras›ndakifark›, özelliklerini, özendirilmesinin niçin gerekli oldu¤unu kavrayabilecek;‹flletme ve iflletme yönetimi kavramlar›n› tan›mlayabilecek, amaçlar›n›s›ralayabilecek;Yöneticinin rollerini aç›klayabilecek ve yetkilerini tan›mlayabileceksiniz.

‹çindekiler

• Yönetim • Yönetim Süreci• Yönetici• Profesyonel Yönetici• Giriflimci• Giriflimcilik Ruhu• ‹ç Giriflimci• ‹flletme

• ‹flletme Yönetimi• Amaçlar Hiyerarflisi• Yöneticinin Düzeyleri• Rol• Yöneticinin Rolleri• Yetki• Yöneticinin Yetkileri

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNN

N

N

‹flletme YönetimiYönetim ve

Yönetici

• YÖNET‹M VE YÖNET‹C‹• PROFESYONEL YÖNET‹C‹ VE

G‹R‹fi‹MC‹• ‹fiLETME YÖNET‹M‹ VE AMAÇLARI• YÖNET‹C‹N‹N ROLLER‹ VE

YETK‹LER‹

1‹fiLETME YÖNET‹M‹

YÖNET‹M VE YÖNET‹C‹

YönetimYönetim kelimesinin etimolojik kökeninin Frans›zca “Manage” kelimesinden gel-di¤i öne sürülmektedir. Manage kelimesinin Türkçe karfl›l›¤› “at e¤itimi, bu e¤iti-min yap›ld›¤› yer, binicilik” anlam›ndad›r. Bu ba¤lamda, yönetim kelimesinin kö-keninin at e¤itimi, at› gem arac›l›¤›yla yönlendirmek, çekip çevirmek oldu¤u düflü-nülmektedir. Türkçede yönetim kelimesi Arapça kökenlidir ve “yön verme, çekipçevirme, yönlendirme” anlam›ndad›r. Yönetimin insanlarla ilgili bir kavram olmas›nedeniyle “çal›flma” kelimesinin etimolojik karfl›l›¤›n›n aç›klanmas› da uygun ola-cakt›r. Çal›flma kelimesinin Frans›zca karfl›l›¤› olan “travail” kelimesi nallan›rkengüçlük ç›karan atlar› yerinde tutan bir aletin ad› olan “tripalium”dan gelmektedir.Bu alet daha sonra orta ça¤da engizisyon mahkemelerinde suçlanan kiflilere suç-lar›n› itiraf ettirmek amac›yla iflkence aleti olarak kullan›lm›flt›r. Bu kökenden türe-tilen ve “çal›flan” anlam›na gelen “travailleur” kelimesi, çal›flan anlam›nda kullan›l-madan önce iflkenceci anlam›nda kulllan›lm›flt›r.

Yönetim kavram›n› tan›mlamada kullan›lan yöntemlerinden birisi, yönetimkavram›n›n kapsam›na giren her fleyi tan›ma dâhil etmek (genus proximum) yani“efrad›n› cami” bir tan›m yapmakt›r. Bu ba¤lamda, yönetimin sadece insanlar içingeçerli bir kavram oldu¤unu söyleyebiliriz. Baflka deyiflle; hayvanlar güdülür, araç-lar sürülür, makinalar kullan›l›r, insanlar ise yönetilir. Ayr›ca, yönetim kavram›n› ta-n›mlarken, kavrama ait olmayan herfleyi d›flta b›rakmak (differentia specificae) ya-ni “ayar›n› mani” bir tan›m yapmak da önemlidir. Buna göre, yönetimden söz ede-bilmek için en az iki insan›n olmas›, bunlardan birinin “yöneten” di¤erinin “yöne-tilen” rolünü üstlenmesi gerekmektedir. Yönetim kavram›n›n soyut olmas›, yanianlafl›lmas› ve kavranmas› güç olmas› nedeniyle kavram› tan›mlarken “metafor”(bir fleyi baflka bir fleyle aç›klamaya çal›flmak) kullanmaya neden olmufltur. Ünlüyönetim düflünürü Abraham Maslow, “Yönetim sizce nedir?” sorusuna flöyle cevapvermifltir : “Yönetim bence akvaryumdaki sudur. Bal›klar nas›l su gibi olmazsa ol-maz bir ortam içinde bulunduklar›ndan habersiz yaflamlar›n› sürdürürler ve suyunkendileri için ne anlama geldi¤ini ancak sudan ç›kt›klar›nda anlarlarsa, biz de yö-netimin ne demek oldu¤unu ancak karmafla ve kaos içine düfltükten sonra anlaya-biliriz”(Abraham H. Maslow,2000,s.95). Yönetim kavram›yla ilgili de¤iflik bak›fl aç›-lar› do¤rultusunda çeflitli tan›mlar yap›labilir.

Yönetim ve Yönetici

Yönetim anlafl›lmas› vetan›mlanmas› zor birkavramd›r. Yönetiminolmad›¤› yerde karmafla vekaos vard›r.

De¤iflik Bak›fl Aç›lar›na Göre Yönetimin Tan›mlanmas›De¤iflik bak›fl aç›lar›na göre yap›lan tan›mlar yönetimin anlam›na “boyut ya da de-rinlik” kazand›rd›klar› için önemlidir. Ancak her bak›fl aç›s›nda üç temel özellik

öne ç›kmaktad›r. Bunlardan birincisi “amaçlara ulaflmak”, ikincisi “verimlilik, et-kinlik ve iktisadilik”, üçüncüsü ise “iflbirli¤inin sa¤lanmas›”d›r. Yönetimin bu üç te-mel özelli¤i “rasyonellik (ak›lc›l›k) ölçütleri” olarak adland›r›lmakta ve yönetiminak›l ve bilime dayanan bir eylem olmas›n›n önemini vurgulamaktad›r.

• Yönetim “baflta çal›flanlar olmak üzere üretim faktörlerinin amaçlar do¤rultu-sunda verimli, etkin ve iktisadi kullan›lmas›” olarak tan›mlad›¤›nda öne ç›kanbak›fl aç›s› “üretim faktörlerinin (sermaye, emek, do¤a, teknoloji gibi) amaçlardo¤rultusunda verimli, etkin ve iktisadi” kullan›lmas›d›r.

• Yönetim “baflka insanlar› verimli, etkili ve iktisadi çal›flt›rarak ifl görme vebelirlenen amaçlara ulaflma” olarak tan›mlad›¤›nda öne ç›kan bak›fl aç›s›,yönetimin insanc›l (befleri) bir eylem olmas›d›r. Bu tan›ma göre, eflyan›n(yani; para, hammadde, makina, bina gibi) olmad›¤› durumlarda da amaçla-ra ulaflabilmek için belirli faaliyetlerin insanlar arac›l›¤›yla gerçeklefltirilmesiyönetim olarak adland›r›lmaktad›r. Nitekim bir amaç do¤rultusunda arkadaflgrubuna liderlik etme, arkadafllar›n› yönlendirme gibi faaliyetlerin yönetimkapsam›nda de¤erlendirildi¤ini söyleyebiliriz.

• Yönetim “planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim unsur-lar› yard›m›yla eldeki kaynaklar› verimli, etkili ve iktisadi bir flekilde kulla-narak belirlenmifl amaçlara ulaflma süreci” olarak tan›mlad›¤›nda öne ç›kanbak›fl aç›s›, yönetimin planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon, dene-tim unsurlar›n›n gerçeklefltirilerek yerine getirilmesi ve bu unsurlar›n birbi-rini izlemesinin “yönetim süreci” olarak adland›r›lmas›d›r.

Yukar›daki de¤iflik bak›fl aç›lar›na göre yap›lm›fl olan tan›mlardan yola ç›karakyönetimi “belirlenmifl amaçlara ulaflmak için iflbirli¤ini sa¤layarak insanlar›n veeflyalar›n verimli, etkili, iktisadi kullan›m› do¤rultusunda karar verme ve uygula-ma süreci” olarak tan›mlayabiliriz.

Yönetim Süreci fiekil 1’de görüldü¤ü gibi eldeki kaynaklar›n planlanmas› ilebafllamaktad›r. Bir sonraki aflama, planlanan faaliyetler ile örgütteki ifller ve kiflileraras›ndaki yetki iliflkilerinin kurulmas›d›r. Sürecin üçüncü aflamas› olan yöneltmedeplanlanan ve örgütlenen faaliyetler uygulanmaya bafllamaktad›r. Tüm ifllerin birbi-riyle uyum içinde olmas›n› sa¤layan koordinasyonun gerçeklefltirilmesinden sonraelde edilen sonucunun planlanana uygun olup olmad›¤› denetlenmektedir. Dene-tim sonunda elde edilen bilgiler geri beslemeyle yeniden sürece dahil edilmektedir.

4 ‹flletme Yönet imi

Yönetimin üç temel özelli¤iolan “amac›n belirlenmesi”,“verimlilik, etkinlik,iktisadilik” “iflbirli¤ininsa¤lanmas›” yönetimin ak›lve bilime dayanan bir eylemoldu¤unu göstermektedir.

Yönetim, amaçlardo¤rultusunda insan›n(befleri kayna¤›n) ve eflyan›n(maddi kaynaklar›n) birliktekullan›m›n› gerektirir.

Yönetimin Ö¤eleri (‹fllevleri)Planlama: Gelece¤e yönelik faaliyetler do¤rultusunda öngörüde bulunma iflidir.Bu do¤rultuda gerçeklefltirilen alternatif planlar aras›ndan en uygun olan›n› seçmefleklinde tan›mlanabilir. Planlama aflamas›nda ne, nerede, ne zaman, nas›l ve niçinsorular›na cevap verilmeye çal›fl›lmaktad›r. Bu sorulara cevap bulundu¤unda ifllet-menin planlar› ortaya ç›kmaktad›r.

Örgütleme: ‹fllerin kimler taraf›ndan yap›laca¤›n›n, ne kadar yetkiyle ve hangifiziksel ortamda gerçeklefltirilece¤inin belirlenmesidir.

Yöneltme: Sistemi faaliyete geçirmekle ilgilidir. Ast’lara verilen ifllerin istek veiflbirli¤iyle yapt›r›lmas› önemlidir. Ast’lara emir verme ve görevlerini verimli, etkili,iktisadi olarak yerine getirmelerini sa¤layacak motivasyonu yaratabilme vb. konu-lar hep yöneltme ile gerçekleflmektedir.

Koordinasyon: ‹flletmede gerçeklefltirilen tüm faaliyetlerin birbirini takipedecek, tamamlayacak ve bütünleyecek flekilde olmas›n› sa¤layan unsurdur.

51. Ünite - Yönet im ve Yönet ic i

fiekil 1.1

(‹fllevleri)

Yönetim Süreci

Kontrol (Denetim): ‹flletmede elde edilen sonuçlarla planlanm›fl ve eldeedilmesi beklenen sonuçlar karfl›laflt›r›ld›¤›nda olumlu ya da olumsuz bir sapma-n›n söz konusu olup olmad›¤›n›n belirlenmesidir. Olumlu sapma var ise, planla-nandan daha fazla ürün/hizmet üretilmesi söz konusudur. Bu durumun planlamahatas›ndan kaynakland›¤› düflünülebilir. Olumsuz sapma planlanandan daha azüretildi¤ini gösterir ki bu durumda verimli, etkin ve iktisadi bir faaliyet gerçeklefl-tirilmedi¤i sonucuna ulafl›labilir. Elde edilen sonuçlar (mevcut durum) ile planla-nan sonuçlar (beklenen durum) aras›nda olumsuz sapma varsa, düzeltici önlem-lerin al›nmas›n›n gereklili¤i ortaya ç›kmaktad›r.

Yönetimin fonksiyonlar›, içerikleri ayn› olmas›na ra¤men, kimi zaman farkl› kavramlarlaaç›klanmaktad›r. Örne¤in farkl› yazarlar, kimi zaman “örgütleme” yerine “organizasyon”,“yöneltme ve koordinasyon” yerine “yürütme ve düzenlefltirme”, “kontrol” yerine “dene-tim” kavramlar›n› kullanmaktad›rlar. Lütfen bu farka dikkat ediniz.

Yönetimin Özellikleri Yönetimin baflta gelen özelli¤i amac›n belirlenmesi ve bu amaç do¤rultusunda ça-l›flanlar›n iflbirli¤inin sa¤lanmas›d›r. Baflka deyiflle, yönetimden söz edebilmek içininsanlar›n belirlenmifl bir amaç do¤rultusunda iflbirli¤i sa¤lamalar› gerekmektedir.

Ayr›ca, çal›flanlar›n bireysel amaçlar›n›n iflletmenin amaçlar›yla uyumlaflt›r›lma-s› da önemlidir. Amaç do¤rultusunda yönetim sürecinde görev alanlar; ast-üst, yö-netilen-yöneten, memur-amir gibi sosyal statü (rol) farkl›laflmas› içine girmektedir-ler. Yönetim hiyerarflisi, yönetim basamaklar›n› ve bu basamaklara ait yetki/so-rumluluk düzeylerini belirlemektedir. Bu ba¤lamda, yönetim hiyerarflisindeki yeri-ne göre baz› çal›flanlar›n di¤er çal›flanlar üzerinde yapt›r›m gücü söz konusudur.

Yönetimin bir di¤er özelli¤i verimliliktir. Verimlilik, amaçlar›n gerçekleflmesiiçin kaynaklar›n do¤ru kullan›lmas› anlam›na gelmektedir. Bir iflin do¤ru yap›lma-s› sonucunda belli bir dönemde oluflan art› de¤eri göstermektedir. Matematikselolarak afla¤›daki formülle bulunabilir:

Ç›kt›Verimlilik = ———————————- > 1 (Belli bir dönemde) Girdi

Tüm girdilerin (hammadde, malzeme, enerji, iflgücü vb.) parasal de¤erlerininüretim süreci sonunda oluflan ç›kt›n›n (ürün ve/veya hizmet) parasal de¤erine ora-n› verimlili¤i belirlemektedir. Verimlili¤in yüksek olmas›, belli miktarda kaynaklafazla üretebilmek veya belli girdiyle daha fazla ç›kt› elde etmektir.

Yönetimin bir baflka özelli¤i etkinliktir. Etkinlik, müflteri tatmini sa¤layabilmekiçin kaynaklar›n en uygun flekilde düzenlenerek mal ve/veya hizmetin en k›sa za-manda sa¤lanmas›d›r. Yönetimin etkinli¤i belli bir dönemde amaçlanan duruma (he-defe) ne ölçüde ulafl›ld›¤›yla ilgilidir ve afla¤›daki formül yard›m›yla hesaplanabilir:

Gerçekleflen Durum Elde EdilenEtkinlik = —————————————- = ———————— = 1(Belli bir dönemde) Amaçlanan Durum Hedeflenen

Sonuç 1 ç›kt›¤›nda etkinli¤in yüzde 100 olarak gerçekleflti¤ini söyleyebiliriz.Ancak amac›n belirlenen sürede gerçeklefltirilmesi veya etkinli¤in sa¤lanm›fl olma-s› yönetimin baflar›l› oldu¤unu söyleyebilmemiz için yeterli de¤ildir. Etkinlik ve-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE SIRA S ‹ZDE

AMAÇLARIMIZAMAÇLARIMIZ N NK ‹ T A P

T E L E V ‹ Z Y O N

K ‹ T A P


‹ N T E R N E T ‹ N T E R N E T

Yönetim süreci bir defal›k birsüreç de¤ildir, süreklilikgöstermektedir. Planlamayap›ld›ktan sonradenetimden elde edilen geribeslemelerle yenidenplanlama, örgütleme,yöneltme, koordinasyon vedenetim gerçekleflmektedir.

Çal›flanlar› bir aradatutabilecek ve iflbirli¤iiçinde çal›flmalar›n›sa¤layabilecek paylafl›lanbir amac›n olmas›zorunludur.

Ç›kt›lar›n girdiye oran›n›n1’den büyük olmas›,iflletmenin ç›kt›lar›n›ngirdilerinden daha büyükde¤er tafl›d›¤›n›n ve bude¤er oran›nda da verimlioldu¤unun bir göstergesidir.

Etkinlik ile verimlili¤inbirlikte de¤erlendirilmesizorunludur.

rimlilik ile birlikte gerçekleflmiflse yönetimin baflar›l› oldu¤unu söyleyebiliriz. fiöy-le ki; 1000 adet ürünü belli bir sürede satma amac›yla ürünlerin zarar›na sat›lmas›durumunda etkinlik gerçekleflmifl, verimlilik gerçekleflmemifl olacakt›r.

Yukar›da belirtilen yönetimin özellikleri kurumsal performans›n art›r›lmas›n›destekleyen özelliklerdir. Bu da yöneticilerde önemli bir paradigmay› (bak›fl aç›s›-n›) zorunlu k›lmaktad›r. Paradigma, üzerinde çal›fl›lan konuya ve olaylara bakar-ken kullan›lan gözlük metaforuyla tan›mlanabilir. Yönetimin paradigmas› “gelirmaksimizasyonu ve gider minimizasyonu” üzerine kurulmufltur ve do¤al olarakkurumsal performans odakl›d›r. Konuyu bu aç›dan ele ald›¤›m›zda, iktisadilik deyönetimin önemli bir özelli¤idir. ‹ktisadilik, belli bir dönemde birim mal ve/veyahizmetin üretilebilmesi için gerekli maliyet giderlerinin düzeyiyle ilgili bir kavram-d›r ve bunun en düflük maliyetle gerçeklefltirilmesini temel al›r. ‹ktisadili¤i afla¤›dagörüldü¤ü gibi formüle edebiliriz:

Sat›fl Geliri‹ktisadilik = —————————————————— > 1

(Belli bir dönemde) Üretimin Maliyeti

Yönetim kavram›n› tan›mlay›n›z ve tan›mda yer alan özelliklerini aç›klay›n›z.

YöneticiYönetici kavram›n› en yal›n flekliyle, yönetme gücünü elinde bulunduran ve yasa-lara, kurallara ya da belli koflullara uygun biçimde çal›flmay› sa¤layan kifli olaraktan›mlayabiliriz. Buna göre yönetici, yönetim sürecinin sorumluluklar›n› üstlenenkiflidir. Baflka deyiflle, iflletme kaynaklar›n› planlayan, örgütleyen, koordine edenve denetiminden sorumlu olan kiflidir. Bu ba¤lamda yönetici; iflletmenin de¤iflenrekabet koflullar›na uymas›n› ve sürekli dinamik halde olmas›n› sa¤layan, iflletme-nin risk d›fl›ndaki sorumluluklar›n› üstlenen, iflletmenin amaçlar›n› gerçeklefltirmekiçin giriflimciye karfl› sorumluluk üstlenen ve iflletme çal›flanlar›n›n bireysel amaç-lar›yla iflletmenin örgütsel amaçlar› aras›nda uyum sa¤layan iflletme çal›flan›d›r.

Yönetici kavram›n›n tan›mlanmas›ndaki güçlük, bu kavram› baz› s›n›fland›rma-lar yaparak aç›klamay› zorunlu k›lmaktad›r. fiöyle ki;

• Sorumluluklar› aç›s›ndan yöneticileri; genel yönetici, fonksiyonel yöne-tici, proje yöneticisi olarak s›n›fland›rabiliriz. Buna göre;- Genel yönetici iflletmenin bütün fonksiyonlar›ndan sorumludur. Örne-

¤in; bir fabrikan›n, ma¤azan›n, deponun yöneticisi fabrikaya, ma¤azaya,depoya dair her fleyden sorumludur.

- Fonksiyonel yönetici iflletmenin bir fonksiyonundan (bölümünden) so-rumludur. Çal›flma alan›, yetki ve sorumluluklar› ilgili oldu¤u fonksiyon-la s›n›rl›d›r. Örne¤in; sat›fl yöneticisi, sat›nalma yöneticisi, insan kaynak-lar› yöneticisi gibi.

- Proje yöneticisi bir projenin gerçekleflmesinden ve proje ekibinde yeralan kiflilerden sorumludur. Proje amaçlar› do¤rultusunda proje ekibiniuyum ve iflbirli¤i içinde çal›flt›ran kiflidir. Örne¤in; ifl analizi projesi yöne-ticisi, ifl de¤erlemesi projesi yöneticisi, müflteri memnuniyeti projesi yö-netcisi gibi.

• Hiyerarflik aç›dan yöneticileri; üst, orta ve alt düzey yöneticiler olarak s›-n›fland›rabiliriz. Buna göre;


‹flletmede maliyetgiderlerinin düflük olmas› vebu maliyet giderleriylegerçeklefltirilen mal ve/veyahizmetin sat›fl fiyat›n›nyüksek olmas› iflletmeniniktisadilik oran›n› yükseltir.Bu da, do¤al olarakkurumsal performans›olumlu yönde etkiler.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

Yönetici iflletmeninkurumsal performans›ndangiriflimciye karfl›sorumludur. Ancak,kurumsal performans›ngöstergesi olan dönem sonukar veya zarar›ndanetkilenmez ve iflletmeninsermayesiyle ilgisi yoktur.

- Üst düzey yöneticiler, iflletmenin tümünün resmini görürler, belirli birbölümle veya belirli bir iflle ilgilenmezler; iflletmenin kurumsal perfor-mans›n› sürekli izlemek zorundad›rlar ve ald›klar› kararlar tüm iflletmeyiba¤lar. Ulusal ve uluslararas› çevre koflullar›n› gözönünde bulundurarakkurumsal stratejileri ve rekabet stratejilerini belirlerler. Giriflimciye karfl›do¤rudan sorumludurlar. Genel müdür, genel müdür yard›mc›lar›, icrakurulu baflkan› ve üyeleri gibi.

- Orta düzey yöneticiler, rekabet stratejilerini uygulamaya geçirirler ve so-rumlu olduklar› bölümleri yönetirler. Birbirlerine dan›flmanl›k yaparak (gö-rüfl al›fl-veriflinde bulunarak) iflletme içinde koordinasyonu sa¤larlar, altdüzey yöneticileri denetlerler, alt ve üst yönetim aras›nda köprü görevi üst-lenirler. ‹flletmenin yak›n çevresiyle (sat›c›lar, müflteriler, rakipler, vb.) do¤-rudan iliflkilidirler ve faaliyetlerin bütçe hedefleri ve kurumsal performansüzerindeki olumlu ve olumsuz etkilerini sürekli olarak gözden geçirirler.Sat›fl müdürü, muhasebe müdürü, insan kaynaklar› müdürü gibi.

- Alt düzey yöneticiler, günlük ifllerin yerine getirilmesini, hammadde vemalzemelerin do¤ru kullan›lmas›n› ve çal›flanlar›n verimli, etkili ve iktisa-di çal›flmas›n›, iflin müflteriye zaman›nda teslim edilmesini sa¤larlar. Var-diya mühendisi, tamir-bak›m flefi, kalite kontrol flefi, depo flefi gibi.

Yönetici kavram›n› tan›mlad›ktan sonra, sorumluluklar› aç›s›ndan ve hiyerarflik aç›dan yö-neticilerin nas›l s›n›fland›r›labilece¤ini örnekler vererek aç›klay›n›z.

• Nitelikleri aç›s›ndan yöneticileri; hümanist nitekliklere sahip yöneticiler, vic-dan sahibi yöneticiler ve ambisyon sahibi yöneticiler olarak s›n›fland›rabiliriz.- Hümanist nitekliklere sahip yöneticiler, insan›n do¤ufltan gelen

olumsuz özelliklerinden yani bencillik, ç›karc›l›k ve fevrilikten s›yr›lm›fl,ça¤dafl, entellektüel özelliklere sahip yöneticilerdir. Bu yöneticiler; ak›lve bilime önem verirler, rasyonel (ak›lc›) kararlar al›rlar, analitik düflü-nürler, genel kültürleri yüksektir, duygusal zekâlar›ndan (sezgi gücü) ya-rarlan›rlar, yarat›c›l›klar› ve hayal güçleri geliflmifltir.

- Vicdan sahibi yöneticiler, “nefis muhasebesi” yaparlar. Yak›fl›ks›z, kö-tü veya yanl›fl bir davran›flta bulunmufllarsa bunu tekrarlamamaya kendikendilerine söz verirler. Müflterek çal›flmaya özen gösterirler, ak›l ileduygu aras›nda denge kurarlar. De¤iflik görüflleri ve bak›fl aç›lar›n› de-¤erlendirirler. Ortak ak›l ve sinerji yaratma üzerinde dururlar.

- Ambisyon sahibi yöneticiler, yarat›c›, h›rsl›d›r, psiflik enerjileri yüksek-tir. Kurumsal performansa odaklanm›fllard›r. Heyecanl›d›rlar, kendileriy-le çal›flanlar› motive ederler, ikna güçleri yüksektir. Kendilerini iflletmeiçindeki ast’lar›na ve üst’lerine kolayca kabul ettirirler. ‹fl disiplinleri yük-sektir ve takipçidirler.

• Yetkinlikleri aç›s›ndan yöneticileri; kavramsal yetkinliklere sahip yöne-ticiler, befleri yetkinliklere sahip yöneticiler ve teknik yetkinliklere sahip yö-neticiler olarak s›n›fland›rabiliriz.

Bir yetkinli¤e sahip olunabilmesi ya da gelifltirilebilmesi için, belirli düzeydebilgi, do¤ufltan gelen yetenek veya sonradan kazan›lm›fl beceri ve bunlar› kullana-bilme konusunda gelifltirilen tutuma sahip olunmas› önemlidir. Son olarak da, buözelliklerin gözlemlenebilir, ölçülebilir ve de¤erlendirilebilir bir davran›fla dönüfl-mesi gerekmektedir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Yetkinlik, üstün birperformans elde edebilmekiçin bilgi, beceri vetutumlar› kapsayangözlemlenebilir davran›fllarbütünüdür.

Yönetici yetkinlikleri; örgütün verimlilik, etkinlik ve iktisadilik do¤rultusun-da amaçlar›na ulaflabilmesi için çal›flan yöneticilerin görevlerini baflar›yla yerinegetirebilmelerini sa¤layacak olan yetkinliklerdir. Elbette de¤iflik yönetim düzeyle-rinde çal›flan yöneticilerden benzer yönetici yetkinliklerine sahip olmalar› beklen-mez. Bunun nedeni, de¤iflik yönetim düzeylerinde yetki ve sorumluluklar›n farkl›-l›k göstermesinden kaynaklanmaktad›r. Bu ba¤lamda, yöneticilerin görevlerini eniyi flekilde yerine getirebilmeleri için sahip olmalar› gereken yetkinlikler de farkl›-l›k göstermektedir.

Yönetim becerisine sahip olan kiflilerin karakteristik özelliklerini genellikle; li-derlik, müflteri odakl›l›k, yarat›c› olabilme, bilgi toplama ve analitik düflünebilme(sorun analizi yapabilme), alternatif de¤erlendirme ve karar verme (seçim yapabil-me), empati kurabilme, ekip çal›flmas›na yatk›nl›k, de¤iflen çevre koflullar›na ve in-sanlara uyum sa¤layabilme, objektif ve güvenilir olabilme, ast’lar›n› e¤itebilmefleklinde s›ralamaktad›rlar. Yukar›da s›ralanan bu özellikleri ço¤altmak olanakl›d›r.Ancak yöneticilerin sahip olmas› gereken yetkinlikler fiekil 2’de görüldü¤ü gibi üçtemel grupta toplanmaktad›r.

- Kavramsal yetkinliklere sahip yöneticiler, iflletmeyi ve çevresiyleolan iliflkilerini bir bütün olarak kavrayabilme yetene¤ine sahiptirler.Kavramsal yetkinlik; yöneticilerin düflünme, bilgiyi kullanma, süreçleriplanlama gibi zihinsel faaliyetlerini kapsamaktad›r. ‹flletmenin tümü için-de bir bölümün konumunu ve endüstri içinde iflletmenin konumunu gö-rebilme; rakiplerden, tedarikçilerden, müflterilerden oluflan yak›n çevre-nin, ulusal ve uluslararas› çevrenin nas›l de¤iflim gösterdi¤ini ve gelecek-te gösterebilece¤ini anlayabilme yetene¤idir. Strateji gelifltirebilme, soyutdüflünebilme, gelece¤e yönelik öngörülerde bulunabilme ve düflüncele-ri yönetebilme kavramsal yetkinlikler aras›ndad›r. Kavramsal yetkinlikleryöneticinin iflletmeyi ve içinde yer ald›¤› çevreyi analiz etmesini ve bir


fiekil 1.2

YöneticilerdeBulunmas› GerekenYetkinlikler

sonraki davran›fl›n belirlenmesini sa¤layan yetkinliklerdir. ‹flletmeye re-kabet avantaj› sa¤layacak strateji ve politikalar›n belirlenmesinde üst dü-zey yöneticiler a¤›rl›kl› olarak sahip olduklar› kavramsal yetkinliklerdenyararlanmaktad›r.

Bu yöneticiler daha önce befleri ve teknik yetkinliklerin ön plana ç›kt›¤› alt veorta düzey yöneticilik pozisyonlar›ndan geçtikleri için bu yetkinliklere de sahiptirler.Bu ba¤lamda, yönetim düzeyleri ile yetkinlikler aras›nda do¤rusal bir iliflki vard›r.

- Befleri yetkinliklere sahip yöneticiler, insanlarla verimli çal›flabilme,iletiflim kurabilme, onlar› motive edebilme ve yöneltebilme yetene¤inesahiptirler. Yöneticilerin motive etme, koordine etme, çat›flmalara çözümgetirme becerileri ve insanlarla iletiflim kurmadaki baflar›lar› sahip olduk-lar› befleri yetkinlik düzeyine ba¤l›d›r.

Genellikle orta düzey yöneticiler, befleri yetkinliklere sahiptir ve tedirginlik ya-flamadan çeflitli konularda tart›flmalara kat›labilir, kendilerini rahat ifade edebilirler.Di¤er bölüm yöneticileriyle bilgi paylafl›m›nda, tedarikçilerle ve müflterilerle görüfl-meler yapabilmede, onlar›n güven ve deste¤ini kazanabilmede baflar›l›d›rlar.

fiekil 2’de görüldü¤ü gibi, orta düzey yöneticilerinin çal›flanlarla do¤rudan ilifl-kisi daha fazlad›r ve befleri yetkinliklere göreli olarak daha fazla sahip olmalar› ge-rekmektedir. Alt düzey yöneticileri, genellikle iflletmenin kulland›¤› teknolojiyleyaflayan ve bu teknolojiyi yak›ndan takip ederek geliflmeleri izleyen ve do¤al ola-rak teknik yetkinlikleri daha geliflmifl olan yöneticilerdir.

- Teknik yetkinliklere sahip yöneticiler sat›nalma, üretim, finans, kali-te güvence gibi uzmanl›k alanlar›nda çal›fl›rlar ve makinalar›, donan›mla-r›, teknikleri, yöntemleri verimli olarak kullanabilme yetene¤ine sahiptir-ler. Ayr›ca bu yetkinlik; bilgiyi elde etme, farkl› konularda sorun çözmeteknikleri ve araçlar›n› kullanabilme becerisini de kapsamaktad›r. Örne-¤in; bir makineyi ayarlayabilme, hatalar›n analizini yapabilme, finansaltablolar› haz›rlayabilme veya bilgisayarda program yazabilme teknik yet-kinliklerdendir. Teknik yetkinlikler bütün çal›flanlar›n belirli ölçüde sahip olmas› gere-ken yetkinliklerdir. Ancak bu yetkinliklere fiekil 2’de görüldü¤ü gibi iflindo¤rudan uygulay›c›lar›n›n ya da baflka deyiflle, alt düzey yöneticilerinindaha fazla sahip olmas› gerekmektedir. Alt düzey yöneticilerde daha çok teknik yönleri ve bilgiyi öne ç›karanyetkinliklerin a¤›rl›kta olmas› gerekirken, orta düzey yöneticilerde befle-ri yönleri ve dan›flmanl›k, bilgi al›fl-verifli gibi kurmay iliflkileri ortaya ç›-karan yetkinliklerin bulunmas› gerekmektedir. Üst düzey yöneticiler ise;kavramsal yönleri a¤›rl›kta olan, yani içinde bulunduklar› sektöre, kendiiflletmelerine, rakiplerine, ülkedeki ve dünyadaki ekonomik e¤ilimleretoplu halde bakabilmelerini sa¤layacak yetkinliklere a¤›rl›kl› olarak sa-hip olmal›d›r.

Her yönetim düzeyinin farkl› yetki ve sorumluluk alanlar› oldu¤undan, bu düzeylerin herbirinde yer alan yöneticilerin de farkl› yetkinliklere sahip olmas› gerekmektedir.

Yönetici kavram›n› aç›klayabilmek için yap›lan bu s›n›fland›rmalardan sonradaha ayr›nt›l› bir tan›m yapabiliriz. fiöyle ki; belli bir dönemde önceden belir-lenmifl olan kurumsal performans hedeflerine ulaflabilmek için befleri (insan) vemaddi kaynaklar› (para, hammadde, malzeme, makina, bina vb.) uyumlu bir fle-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P


kilde çal›flt›ran ve bunu yaparken sürekli de¤iflen çevre koflullar›n› gözönündebulunduran; ancak kurumsal performans›n göstergesi olan dönem sonu kar ve-ya zarar›ndan etkilenmeyen, iflletmenin sermayesiyle ilgisi olmayan ve eylemle-rinden giriflimciye karfl› do¤rudan sorumlu olan kifliye yönetici denilmektedir.Yönetici kavram›na aç›kl›k getirmek amac›yla yap›lan s›n›fland›rmalar fiekil 3’tegörüldü¤ü gibidir.

Yetkinlikleri aç›s›ndan yöneticilerin nas›l s›n›fland›r›labilece¤ini aç›klay›n›z.

PROFESYONEL YÖNET‹C‹ VE G‹R‹fi‹MC‹

Profesyonel YöneticiProfesyonel yönetici, yöneticilik iflini kazanç sa¤lamak amac›yla yapan, yöneticilikalan›nda ustalaflm›fl ve uzmanlaflm›fl kimse anlam›na gelmektedir. Bu kimse, yöne-ticilik konusunda mesleki e¤itim alm›fl ve deneyim kazanm›fl, iflin tüm incelikleri-ni veya aç›klar›n› çal›flarak kavram›fl ve iflletmede farkl›l›k yaratabilecek bir düze-ye ulaflm›flt›r. Bu ba¤lamda, s›radanl›¤›n d›fl›na ç›km›fl ve iflletmenin yönetimindesözü dinlenen kimse olarak akla gelmektedir. Bir sorun olufltu¤unda, sorunun neoldu¤u (sorunun analizi) hakk›nda ondan görüfl al›n›r ve soruna uygun çözümüretmesi beklenir. Profesyonel yöneticiler iflletmede sorunla karfl›laflt›klar›nda ya-p›c› tav›r sergilerler ve genellikle çözüm odakl›d›rlar. Profesyonel yöneticileri di¤eryöneticilerden ay›ran önemli özellikler vard›r. fiöyle ki;

• Profesyonel yöneticiler planlamaya daha çok zaman ay›r›rlar: Planla-maya ayr›lan zaman aç›s›ndan konuyu ele ald›¤›m›zda, üst düzey yönetici-lerinin planlamaya daha fazla zaman ay›r›rken, orta ve alt düzey yöneticile-rinin planlamaya ay›rd›klar› zaman›n giderek azald›¤› görülmektedir. Bunagöre, planlamaya ayr›lan zamanla profesyonelleflme düzeyi aras›nda do¤ru-dan bir iliflki bulunmaktad›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

fiekil 1.3

YöneticilerinS›n›fland›r›lmas›

Yöneticinin yönetimhiyerarflisinde yükselmesiylebirlikte profesyonelleflmedüzeyi ve planlamayaay›rd›¤› zaman artmaktad›r.

Üst düzey yönetimi iflletmenin vizyonunu, misyonunu ve stratejik amaçlar›n›(büyüme, karl›l›k, yat›r›m vb. gibi) belirlerken flüphesiz çok yo¤un planlama çal›fl-malar› yapmak ya da baflka deyiflle, gelece¤i öngörmek durumunda kalmaktad›r.Bu da, önemli bilgi birikimi ve deneyim gerektirmektedir. Oysa orta düzey yöne-ticileri kendi bölümlerine iliflkin planlama faaliyetlerini iflletmenin y›ll›k gelir/giderbütçesi do¤rultusunda gerçeklefltirdiklerinden, planlamaya ay›rd›klar› zaman üstdüzey yöneticilerine göre daha azd›r. Alt düzey yöneticileri ise, daha çok davran›flstandartlar› (hedefe ulaflt›racak somut katk›lar: sat›fl miktar›, müflteri ziyareti say›s›,hata say›s› vb. gibi) ve kurallar›n (normlar›n) oluflturulmas›na yönelik çal›flmalardabulunacaklar›ndan planlamaya ayr›lan zaman bu düzeyde di¤erlerine göre en dü-flük seviyededir. fiekil 4’te, yöneticilerin profesyonelleflme düzeyi ile planlamayaay›rd›klar› zaman aras›ndaki iliflki görülmektedir. Buna göre, yönetim düzeyi yük-seldikçe yöneticilerin profesyonelleflme düzeyi ve planlamaya ay›rd›klar› zamanartmaktad›r.

• Profesyonel yöneticiler yüksek katma de¤er yaratan ve kurumsalpreformansla do¤rudan iliflkili kararlar verirler: Günümüzde profes-yonel yönetici kavram›n›n yerini “iç giriflimci” kavram› almaktad›r. ‹ç giri-flimci, iflletmede giriflimci gibi davranan ya da giriflimci rolü üstlenen profes-yonel yöneticidir. Halk dilinde “patronun adam›” olarak adland›r›lan iç gi-riflimcinin giriflimciden fark›, giriflimcinin kaynaklar› (üretim faktörlerini) biraraya getirerek yoktan var etmesi, iç giriflimcinin ise hâlihaz›r kaynaklar›yüksek katma de¤er yaratacak ve kurumsal performans› yükseltecek flekil-de de¤erlendirmesidir. Bu ba¤lamda iç giriflimciyi “iflletmede bir düflünceyirisk alma ve yenilik yapma yoluyla katma de¤eri yüksek talep gören niha-i bir ürün ve/veya hizmete dönüfltürme sorumlulu¤unu üstlenerek risk alanprofesyonel yönetici” olarak tan›mlayabiliriz.

• Profesyonel yöneticiler iflletmenin kurumsal stratejilerinin ve reka-bet stratejilerinin oluflturulmas›nda söz sahibidirler: ‹flletmede üst dü-zey profesyonel yöneticilerinin sorumlulu¤unda olan vizyon, misyon vestratejik amaçlar belirlendikten sonra, bu amaçlara ulaflabilmek için strateji-lerin gelifltirilmesi gerekir. Strateji, rekabet üstünlü¤ü sa¤layabilmek veamaçlar do¤rultusunda ilerleyebilmek için sürekli olarak iç ve d›fl çevre ana-lizlerinin gerçeklefltirilmesi ve buna göre güçlü ve zay›f yönler ile piyasada-ki f›rsat ve tehditler göz önünde bulundurularak iflletmenin konumunun be-lirlemesidir. ‹flletmeler ancak do¤ru stratejiler belirlendi¤inde vizyonlar›


fiekil 1.4

YöneticilerinProfesyonelleflmeDüzeyi ilePlanlamayaAy›rd›klar›Zaman

‹ç giriflimci rolünü üstlenenprofesyonel yönetici,iflletmenin mevcut kurumsalperformans›n› korumaktançok, daha fazla katma de¤eryaratmaya veya kurumsalperformans› katlamayaodaklan›r. Bu do¤rultudariske girer ve iflletmeningelece¤inde etkin olmayabafllar.

do¤rultusunda amaçlar›na ulaflabilmektedir. Üst düzey profesyonel yöneti-ciler; bir sektörden ç›kma, bir sektöre girme, kapasite art›rma (büyüme) gi-bi kurumsal stratejilerin ve farkl›laflma, maliyet liderli¤i, odaklanma gibi re-kabet stratejilerinin oluflturulmas›nda söz sahibidirler. Stratejinin uygulan-mas› s›ras›nda nihai amaca hizmet etmeyen ancak rekabet ve çevre koflulla-r›ndaki anl›k de¤iflime göre al›nan kararlar olarak tan›mlanan taktikler, ge-nelde uygulamaya yak›n olmalar› nedeniyle alt düzey profesyonel yönetici-ler taraf›ndan do¤rudan ba¤l› olduklar› orta düzey yöneticilerin deste¤iylegelifltirilirler. fiekil 5’te yöneticilerin profesyonelleflme düzeyi ile stratejioluflturma aras›ndaki iliflki görülmektedir

Kurumsal stratejiler ve rekabet stratejileri do¤rultusunda, orta düzey yöneticile-rinin sorumlulu¤unda olan fonksiyonel amaçlara (bölüm hedeflerine) ulaflabilmekiçin, politikalar›n oluflturulmas› gerekir. Politika genel olarak, iflletmede çal›flanla-r›n davran›fl ve kararlar›na yol gösteren anlat›mlard›r ve amaçlara ulaflmay› sa¤la-yan araçlard›r. Baflka deyiflle, politika, stratejilerle saptanm›fl amaçlara ulafl›m yol-lar›n›n belirlenmesidir. Strateji daha çok profesyonel yöneticinin tasarlama, öngö-rü ve sezgileriyle ilgilidir. Kalite politikas›, insan kaynaklar› politikas›, ücret politi-kas› gibi politikalar ise, özel durumlar için oluflturulmufl, uygulama odakl› baz› il-ke ve kurallar› ifade etmektedir. Politikalar s›k s›k de¤iflmez oysa stratejiler sürek-li de¤iflen çevreye uyum sa¤lamak durumundad›rlar. Bu nedenle, iflletme politika-lar›n›n her ne kadar profesyonelleflme düzeyi yüksek üst düzey yöneticilerinin be-lirledi¤i stratejilerle s›n›rlar› çizilmifl olsa da, profesyonelleflme düzeyi daha düflükorta düzey yöneticileri do¤rudan ilgilendirdi¤ini söyleyebiliriz.

A¤›rl›kl› olarak teknik yetkinliklere sahip ve profesyonelleflme düzeyi daha düflük alt dü-zey yöneticiler, iflin uygulanma süreçlerinde baz› yenilikçi yaklafl›mlar gelifltirebilmekte-dir. Bu tür süreç iyilefltirme ve gelifltirme çabalar› iflletmeye rekabet avantaj› sa¤layarakkurumsal performans› yükseltebilmektedir.


fiekil 1.5

YöneticilerinProfesyonelleflmeDüzeyi ile StratejiOluflturmayaAras›ndaki ‹liflki

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P


• Profesyonel yöneticiler önemli ifllerle u¤rafl›rlar: Profesyonelleflme dü-zeyi artt›kça, iflin yaratt›¤› yüksek katma de¤er do¤rultusunda iflin önem de-recesi de artmaktad›r. Profesyonelleflme düzeyi düfltükçe yap›lan iflin yarat-t›¤› katma de¤er de azalmakta, ancak ifllerin aciliyet derecesi artmaktad›r.fiekil 6’da profesyonelleflme düzeyi ile iflin önem ve aciliyet derecesi aras›n-daki iliflki görülmektedir.

Yukar›daki flekilde de görüldü¤ü gibi, iflletmelerdeki iflleri önemli ve acil olmaküzere ikiye ay›rd›¤›m›zda; üst düzey yönetiminin sorumlulu¤unda olan ifller birin-ci derecede önemli iken, alt düzey yönetimine inildikçe ifllerin önem derecesi azal-maktad›r. Ancak aciliyet aç›s›ndan konuyu ele ald›¤›m›zda, durum tam tersinedönmektedir. Bu defa alt düzey yöneticilerinin sorumlulu¤unda olan ifller birinciderecede acilken, üst yönetime ç›k›ld›kça ifllerin aciliyeti azalmaktad›r. ‹flletmeler-de üst düzey yönetiminin sorumlulu¤unda olan strateji belirleme, bütçe çal›flmala-r›n› yönlendirme gibi üst düzey yönetiminin yapt›¤› ifller göreli olarak orta ve altyönetim düzeylerinde gerçeklefltirilen ifllerden daha önemlidir. Alt düzey yönetici-leri do¤rudan mal ve/veya hizmet üretimiyle ilgili olduklar›ndan ve iflletmenin te-mel faaliyeti üretim ve/veya sat›fl oldu¤u için, en acil ifller alt düzey yöneticilerininiflidir, yani üretimin veya sat›fl›n gerçeklefltirilmesidir. Ancak baz› iflletmelerde giri-flimcinin profesyonel yöneticiye duydu¤u güven oran›n›n düflük olmas› nedeniyleprofesyonel yöneticiler önemli ifllerle u¤raflmak yerine (örne¤in, kurumsal perfor-mans hedefleri do¤rultusunda bütçe çal›flmalar›n› yönlendirmek gibi) acil ifllerleu¤raflmak (örne¤in, karfl›l›ks›z bir müflteri çekinin pefline düflmek gibi) zorundakalabilmektedirler.

Profesyonel yöneticilerde bulunmas› gereken özellikleri k›saca aç›klay›n›z.

GiriflimciGiriflimcinin sözlük anlam› “giriflimde bulunan, giriflen” dir. Günlük konuflma di-linde bu kelimenin “becerikli, at›lgan, ifl bilen, ifl adam›, tuttu¤unu koparan” ola-rak da kullan›ld›¤› görülmektedir.

‹flletme bilimi aç›s›ndan giriflimci kavram›n› “sermayesini kâr elde etmek ama-c›yla ortaya koyan ve üretim faktörlerini bir araya getirerek belirli bir mal ve/veyahizmeti üretmek ve/veya pazarlamak riskini üstlenen kifli” olarak tan›mlayabiliriz.Giriflimcinin en önemli özelli¤i “giriflimcilik ruhu”na sahip olmas›d›r. fiöyle ki;


fiekil 1.6

ProfesyonelleflmeDüzeyi ile ‹flinÖnem ve AciliyetDerecesiAras›ndaki ‹liflki

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T


AMAÇLARIMIZAMAÇLARIMIZ N NK ‹ T A P K ‹ T A P

T

4

Giriflimcinin sahip oldu¤u“giriflimcilik ruhu” nundi¤er üretim faktörlerini biraraya getirme özelli¤i vard›r.

do¤a (yani üretimin gerçeklefltirilece¤i yer), sermaye (yani arazi, bina, makina,hammadde), emek (ücret karfl›l›¤›nda çal›flan iflgörenler) ve teknoloji (patent, li-sans, know how, imtiyaz) gibi üretim faktörlerini giriflimcilik ruhu bir araya getirir.

Giriflimcili¤in Tarihsel Süreç ‹çindeki GeliflimiOrtaça¤da kölelerin yeterince verimli çal›flmad›¤›n›n fark edilmesi ve baz› bölge-lerde köle ayaklanmalar›n›n yaflanmas›, toprak sahiplerini mevcut sistemden dahafarkl› bir çözüm yolu aramaya itmifltir. Böylece kendilerine üretmedikleri için ve-rimsiz çal›flan kölelerin serbest b›rak›ld›¤› ve elde edilen ürünün toprak sahibi ileçal›flan aras›nda eflit olarak paylafl›ld›¤› yeni bir model ortaya konulmufltur. Çal›-flanlar için art›k “köylü” sözcü¤ünün kullan›lmaya baflland›¤› bu toplumlar dere-beylik toplumu (feodal toplum) olarak adland›r›l›r. Bu toplumlarda uygulanan üre-tim modeli baflar›l› sonuçlar vermifl ve k›smen de olsa kendileri için çal›flmaya bafl-layan köylüler nedeniyle verimlilik birkaç kat artm›flt›r.

Derebeylik toplumu, tüccarlar›n giderek güçlenmesine de olanak tan›m›flt›r.Toprak sahiplerinin flatolar›n›n yan›nda kurulan kasabalara tüccarlar ve zanaatkar-lar yerleflmifl ve böylece bugünkü büyük kentlerin temelleri at›lm›flt›r. Toplumlar›nyap›s›, tarihte yaflanan belli bafll› birkaç de¤iflimle aç›klanamayacak kadar karma-fl›k süreçlerin sonucunda oluflur. Feodal yap›ya geçifl konusunda da benzer bir du-rum geçerlidir. Feodal yap›ya geçifl, yani kölelerin serbest b›rak›larak köylü s›n›f›-na dönüfltürülme süreci her toplumda bir anda olmam›flt›r. Baz› bölgelerde bu de-¤iflim verimlili¤i art›rmak amac›yla h›zla gerçeklefltirilirken, baz› bölgelerde kölele-rin serbest b›rak›lmas› için yüzy›llar›n geçmesi gerekmifltir.

Feodal devlet döneminde toprak sahipleri ve tüccarlar giderek zenginleflirken,zanaata dayal› küçük aile iflletmeleri de bu iki s›n›ftan gelen talepler sayesinde var-l›klar›n› sürdürmüfltür. Küçük aile iflletmelerinde üretilen nitelikli ürünlere sadecesaray çevresi, toprak sahipleri ve tüccarlardan talep geldi¤i için bu iflletmelerinüretim miktarlar› da düflük seviyelerde kalm›flt›r.

Ama 16. yüzy›lla birlikte özellikle ‹ngiltere’de tar›mdan ve ticaretten elde edilengelirler, daha çok kâr getirece¤i düflünülen baflka bir alanda de¤erlendirilmeye bafl-lanm›flt›r. Bu yeni yat›r›m alan›, o güne dek yaln›zca belirli bir kesimin tekelindeolan ve s›n›rl› say›da üretilen zanaat ürünlerinin yo¤un miktarda üretilmesi düflün-cesiyle ortaya ç›km›flt›r. Bahsi geçen üretimin gerçekleflebilmesi için birkaç usta veçok say›da iflçi, bir giriflimci taraf›ndan ayn› çat› alt›nda bir araya getirilir. Üretim ya-p›lan alan, bugünkü fabrikalar›n atalar› olarak kabul edilen manifaktür yap›lard›r.

Yeni üretim sistemiyle birlikte kapitalizmin geliflmesi, baz› ülkelere ticarette bü-yük üstünlükler sa¤lam›flt›r. Uluslar›n zenginli¤i art›k fethettikleri topraklarla ya dasahip olduklar› alt›n madenleriyle de¤il, üretim ve ticaretteki baflar›lar›yla ölçülme-ye bafllanm›flt›r.16. yüzy›ldan 18. yüzy›la kadar devam eden manifaktüre dönemdegeleneksel yöntemlerle s›n›rl› miktarda üretim yap›l›rken 18. yüzy›l›n sonlar›nado¤ru sanayi devriminin temellerini atan üç önemli geliflme yaflanm›flt›r. Bunlar-dan ilki, James Watt’›n 1765’te buhar makinas›n› bulmas› ve buharla çal›flan ifl ma-kinalar›n›n üretim sürecine dahil olmas›d›r. Buhar makinalar›n›n hayata geçmesiy-le birlikte kurulan büyük fabrikalarda makinalar 24 saat çal›flmaya bafllam›fl, üre-tim eskisiyle k›yaslanamayacak oranda artm›flt›r. Üretim maliyetleri düflmüfl, böy-lece üretilen mal› sat›n alabilecek insan say›s› da artm›flt›r. Buhar makinas›n›n kefl-fi, sanayi devriminin teknolojik altyap›s›n› oluflturmufltur.

Sanayi devriminin temellerini atan ikinci geliflme, Adam Smith’in Uluslar›n Zen-ginli¤i (1776) adl› eserini yay›nlamas› olmufltur. Adam Smith, bu eserinde serbest


‹lk giriflimciler topraksahiplerinin yan›nda k›smenkendileri için çal›flan veüretimden pay alanköylülerdir. Bu ilk üretimmodeli baflar›l› sonuçlarvermifl ve verimlilikartm›flt›r.

Giriflimcilerin manifaktürolarak adland›r›lanbinalarda üretime geçmeleriyeni bir ekonomik sisteminbafllang›c› olmufltur. Toprakiflçilerinin toprak sahibi içinçal›flt›¤› feodal sistem,zanaat iflçilerinin veustalar›n da sermayesahipleri (giriflimciler) içinüretim yapmas›yla birliktetam bir kapitalist sistemedönüflmüfltür.

piyasa ekonomisi ad›n› verdi¤i yeni bir ekonomik model önermifl ve bu modelinkapitalist sistem içindeki iflleyiflini ayr›nt›lar›yla ortaya koymufltur. 1930’lara kadarbirçok ülkede kabul gören ve uygulanan bu model, sanayi devriminin iktisadi alt-yap›s›n› oluflturmufltur.

1789’da yaflanan Frans›z ihtilalinin sonucunda da sanayi toplumuna en uygunyap› olan ulus devlet modelinin temelleri at›lm›flt›r. Ulus devlet, giriflimcileri koru-yan ve kifliden kifliye uygulamas› de¤iflmeyen yasalara sahip oldu¤u ve s›n›rlar›kontrol edilebilir bir pazar yaratt›¤› için kapitalizmin geliflmesinde oldukça etkinolmufltur. Ulus devlet modeli, beraberinde getirdi¤i demokrasi kavram›yla birliktesanayi devriminin hukuki ve siyasi altyap›s›n› oluflturmufltur.

1765, 1776 ve 1789’da yaflanan bu üç önemli geliflmeyle birlikte sanayi devri-minin teknolojik, iktisadi, hukuki ve siyasi altyap›s› oluflmufl, pazar›n cazibesiylebirlikte giriflimcilerin say›s›nda da önemli art›fllar yaflanm›flt›r. Bu geliflmeleri, üre-tim verimlili¤inin art›r›lmas›na yönelik bilimsel çal›flmalar izlemifl ve yap›lan arafl-t›rmalar sonucunda, iflletmelerin sistemli bir yönetim-organizasyon yap›s›yla vedo¤ru üretim teknikleriyle verimliliklerini büyük oranlarda artt›rabilecekleri ortayaç›km›flt›r.

Giriflimci ve Yönetici Aras›ndaki FarkGiriflimciyi yöneticiden ay›ran üç önemli unsur bulunmaktad›r. fiöyle ki;

• Giriflimci kâr ve/veya zarar etme riskini yüklenen kiflidir,• Giriflimci üretim faktörlerini bulan kiflidir,• Giriflimci buldu¤u üretim faktörlerini birlefltirerek tüketicilerin belirli bir mal

ve/veya hizmet ihtiyac›n› karfl›lamaya yönelten kiflidir.

Bir kimse yat›rd›¤› sermaye karfl›l›¤›nda kâr al›yorsa giriflimci, yapt›¤› iflin karfl›l›¤›nda üc-ret al›yorsa yöneticidir.

‹flletme biliminde sermaye kavram›yla üretimde kullan›lan bütün maddi vemaddi olmayan de¤erler belirtilmektedir. Bu ba¤lamda; nakit para, alacaklar, ma-kinalar, binalar, hammaddeler, malzemeler maddi (somut) sermaye unsurlar› ola-rak adland›r›l›r. Markalar, patentler, ihtira beratlar›, lisanslar, ifltirakler ise maddi ol-mayan (soyut) sermaye unsurlar› olarak adland›r›l›r.

Giriflimci iflletmeye sermaye koydu¤unda; iflletme giriflimciye borçlu, giriflimciise iflletmeden alacakl›d›r. Bunun anlam› fludur: giriflimcinin kurdu¤u iflletme giri-flimcinin özel varl›¤›ndan ayr› bir bütündür. Baflka deyiflle, giriflimci ayr› bir varl›k,iflletme ise ayr› bir varl›kt›r. Elbette giriflimci ile kurdu¤u iflletme aras›nda mant›k-sal bir ba¤ vard›r. Ancak giriflimcinin kurdu¤u iflletme ticari bir ünvan› ve adresiolan, belli sermayeye sahip, bünyesinde ücret karfl›l›¤› çal›flan iflgörenleri bar›nd›-ran örgütlenmifl ba¤›ms›z bir ekonomik birimdir. Giriflimci, anayasa taraf›ndan gü-vence alt›na al›nm›fl bir hak olan mülkiyet hakk› çerçevesinde kurdu¤u iflletmeyikendisi yönetebilece¤i gibi, bu hakk› profesyonel yöneticilere de devredebilir.

Giriflimci ile yönetici aras›ndaki farklar› aç›klay›n›z.

Giriflimcinin Sahip Olmas› Gereken Özellikler• Giriflimcinin temel özelli¤i “kâr odakl›” olmas›d›r. Kâr elde edebilmesi için

kurdu¤u iflletmenin (sistemin) verimli çal›flmas› gerekir. Bir sistemin verim-lili¤i, o sistemin ç›kt› miktar›n›n (veya ç›kt›lar›n parasal de¤erinin) girdi mik-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T


5

tar›na (veya girdilerin parasal de¤erine) oran›n› ifade eder. Verimlili¤i art›r-mak dört flekilde olabilir. fiöyle ki;i. Ayn› girdi miktar›yla daha çok ç›kt› yaratarak,ii. Ayn› ç›kt›y› daha az girdiyle yaratarak,iii. Girdi miktar›nda yaflanan art›fl›n daha fazlas›n› ç›kt› miktar›nda yaratarak,iv. Ç›kt› miktar›n›n azalma oran›n› girdi miktar›ndaki azalmadan daha düflük

miktarda tutarak.• Giriflimcinin “verimlilik odakl›” olmas›n›n önemli bir özellik oldu¤u ve

mevcut mal ve/veya hizmetlerin üretim yöntemlerini ya da pazara sürüflyöntemlerini ve biçimlerini de¤ifltirerek önemli kazançlar elde edebilece¤idüflünülmektedir.

• Giriflimcinin bir di¤er önemli özelli¤i “inovasyon odakl›” olmas›d›r. Tüketi-ci talebi öngörüleri do¤rultusunda yeni mal ve/veya hizmetleri ilk kez piya-saya sunduklar› için bu konuda rakipleri piyasaya girinceye kadar çok bü-yük karlar elde ederler. Örne¤in, 1980’li y›llarda Avrupa ülkelerinin televiz-yon sistemleri birbirinden farkl›yd› ve ayn› dili konuflan ancak farkl› ülkeler-de yaflayan Avrupal›lar birbirlerinin televizyon kanallar›n› izleyemiyorlard›.Sony taraf›ndan gelifltirilen ve Trinitron olarak adland›r›lan bir televizyonfarkl› sistemler (pal, secam, ntsc gibi) üzerinden yay›n yapan kanallar›n hep-sini izleme olana¤› verdi¤i için çok baflar›l› oldu ve sat›fl rekorlar› k›rd›. Ja-pon Sony firmas› ‹ngiltere ve ‹spanya’da televizyon fabrikalar› kurdu.

• Giriflimcinin önemli özelliklerinden birisi de “stratejik ifl orta¤› odakl›” olma-s›d›r. Günümüzde giriflimcilerin üzerinde durdu¤u en önemli konu “kaynakba¤›ml›l›¤›” n›n yaratabilece¤i tehlikeler konusunda al›nabilecek önlemlerdir.Bu ba¤lamda; joint venture yat›r›mlar, konsorsiyumlar (flirketler birli¤i) gibistratejik ifl ortakl›klar› büyük maliyet ve rekabet avantajlar› sa¤lamaktad›r.

• Giriflimcinin “küresel pazar odakl›” olmas›, ulusal pazarlar›n dünya pazar›ile bütünleflti¤i ve ulusal ekonomilerin tek bir pazara dönüfltü¤ü günümüz-de özellikle yeni pazarlar bulunmas› ve mal/hizmet sat›fllar›n› art›rmas› aç›-s›ndan önemlidir. Küreselleflme do¤rultusunda ürünlerin/hizmetlerin üreti-mi ve da¤›t›m›, iflletmeleri ve tüketicileri birbirine ba¤layan karmafl›k küre-sel a¤lar üzerinden yap›lmaktad›r. Örne¤in Nike firmas›; ürün gelifltirme vetasar›m›n›, marka ve pazarlama çal›flmalar›n› Amerika’da; üretimini Tayvan,Çin, Brezilya gibi ülkelerde gerçeklefltirmektedir.

• Giriflimcinin “ifllem maliyeti odakl›” olmas› günümüzde gittikçe önem ka-zanmaktad›r. Bunun nedeni; art›k hammadde ve benzer maddelerin sa¤la-nabilece¤i yeni kaynaklar bulabilmenin gittikçe zorlaflmas›ndan kaynaklan-maktad›r. Ayr›ca mevcut kaynaklar azald›kça fiyat› yükseltmekte, artan üre-tim maliyetleri ise sat›fllar› olumsuz yönde etkilemektedir. Bu ba¤lamda, gi-riflimcinin iflletmeyi “ifllemlerden oluflan bir bütün” ya da “ifllemler serisi”olarak görmesinin maliyetleri en aza indirmede ve karl›l›¤› art›rmada önem-li bir özellik oldu¤u düflünülmektedir. Nitekim mal ve/veya hizmet üretimisonras›nda gerçekleflen maliyetlerin de en az girdi ve üretim maliyetleri ka-dar önemli oldu¤u art›k bilinen bir gerçektir.

Giriflimcilerde bulunmas› gereken özelliklerle profesyonel yöneticilerde bulun-mas› gereken özellikleri birbirinden ay›rmak zordur. Giriflimciler profesyonel yö-neticilerde bulunan baz› özelliklere, profesyonel yöneticiler de giriflimcilerde bu-lunan baz› özelliklere sahip olabilirler. Bunun en güzel örne¤i baz› giriflimcilerinkendi iflletmelerinde yönetici rolünü üstlenerek çal›flmalar›d›r. Bu konuda halk di-


linde güzel bir deyifl vard›r: Her giriflimci yönetici olabilir ama her yönetici giriflim-ci olamaz. Burada vurgulamak istedi¤imiz, iki rolün birden üstlenilmesi durumun-da bazen rollerden birinde daha baflar›l›, di¤erinde daha baflar›s›z olunabilece¤idir.

Giriflimcilerde bulunmas› gereken özellikleri s›ralay›n›z ve profesyonel yöneticilerde bu-lunmas› gereken özelliklerle karfl›laflt›r›n›z.

Giriflimcili¤in ÖzendirilmesiDevlet giriflimcilere baz› teflvikler ve vergi avantajlar› sa¤layarak giriflimcili¤i özen-dirmekte ve yönlendirmektedir. fiöyle ki; teflviklerin ve vergi indirimlerinin genel-likle daha az geliflmifl ve iflsizli¤in yo¤un oldu¤u bölgelere do¤ru yönlendirildi¤igörülmektedir. Giriflimcili¤in özendirilmesinin bafll›ca nedenleri aras›nda; yeni iflve istihdam olanaklar›n›n yarat›lmas›, üretimin artarak ekonomik yaflam›n canlan-mas›, iflsizli¤in önlenmesi, gayri safi ulusal has›lan›n art›r›lmas› say›labilir.

‹fiLETME YÖNET‹M‹ VE AMAÇLARI

‹flletme Yönetimi‹flletme, “toplumun gereksinme duydu¤u ekonomik de¤er tafl›yan mal ve/veyahizmetlerin üretildi¤i ve/veya pazarland›¤›, kar elde etmek ya da hizmet yaratmakamac›yla üretim faktörlerinin (sermaye, emek, teknoloji, do¤al kaynaklar) bilinçli,uyumlu ve sistemli olarak bir araya getirildi¤i ekonomik, teknik ve sosyal bir var-l›kt›r”. Bankac›l›k, sigortac›l›k, turizm, e¤itim gibi sektörlerde yer alan iflletmelerhizmet iflletmesi; tekstil, otomotiv, beyaz eflya gibi sektörlerde yer alan iflletmelermal iflletmesi olarak adland›r›l›rlar.

‹flletmenin yukar›daki tan›m›n› ayr›nt›l› olarak ele ald›¤›m›zda:• ‹flletme baflkalar›n›n tüketmesi için mal ve/veya hizmet üreten bir ekonomik

birimdir ve ekonomik yaflam›n en önemli unsurudur.• ‹flletme toplumun gereksinme duydu¤u mal ve/veya hizmetleri üreten tek-

nik bir çal›flma birimidir. Örne¤in, endüstri iflletmeleri, lojistik iflletmeleri,bankalar, konaklama iflletmeleri, tar›m iflletmeleri gibi.

• Amac› ne olursa olsun, iflletme bir organizasyondur ve çal›flanlar›n›n birbiri-ne ba¤l› de¤iflik görevler üstlendikleri sosyal bir birimdir.

‹flletmenin fonksiyonlar›n›; yönetim, sat›nalma, üretim, sat›fl, pazarlama, insan kay-naklar›, finansman, muhasebe, araflt›rma ve gelifltirme, halkla iliflkiler olarak s›ralayabi-liriz. ‹flletmenin büyüklü¤üne ba¤l› olarak fonksiyon (bölüm) say›s› da artmaktad›r.

‹flletmenin temel fonksiyonu üretmek ve/veya pazarlamakt›r. Bir iflletme sa-dece üretim ya da sadece pazarlama yapabilece¤i gibi hem üretip hem de üretti¤iürün ve/veya hizmetleri pazarlayabilir. E¤er bir iflletme ürün/hizmet üretemez yada pazarlayamazsa varl›¤›n› sürdürmesi mümkün olmayacakt›r. Bu nedenle, üre-tim ve pazarlama iflletmenin temel fonksiyonlar›d›r.

Yönetim tüm iflletme genelinde bulunan bir faliyettir. Bunun nedeni; pazarla-ma yönetimi, üretim yönetimi, insan kaynaklar› yönetimi gibi tüm iflletme fonksi-yonlar›nda yönetimin söz konusu olmas›d›r. Bu ba¤lamda; yönetim iflletmenin ge-nel fonksiyonu olarak adland›r›lmaktad›r. Ayr›ca, sat›nalma da “tedarik” görünü-münde di¤er iflletme fonksiyonlar› içinde yer alabilmektedir. Örne¤in; insan kay-na¤›n›n tedariki (seçme ve ifle alma) ya da finansal fonlar›n tedariki gibi.

Muhasabe, finansman, insan kaynaklar›, halkla iliflkiler, araflt›rma gelifltirme gi-bi iflletmenin büyüklü¤üne, faaliyet alan›na ve ihtiyaçlar›na göre artabilecek ya da


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



6

Günlük konuflma dilindeiflletme kavram› yerineflirket, firma, fabrika, iflyeri,örgüt gibi sözükler dekullan›lmaktad›r.

Üretim ve pazarlamaiflletmenin temel; yönetimgenel; insan kaynaklar›,muhasebe, finansman,araflt›rma ve gelifltirme,halkla iliflkiler destekleyicifonksiyonlar›d›r.

azalabilecek fonksiyonlar ise iflletmenin lojistik yani destekleyici fonksiyonlar› ola-rak s›n›fland›r›lmaktad›r. Bu fonksiyonlar iflletmenin üretim ve/veya pazarlama gi-bi temel faliyetlerini gerçeklefltirirken destekleyici özellik tafl›maktad›r.

Aç›k bir sistem olan iflletmeler, sürekli olarak faaliyetlerini gerçeklefltirirkençevrelerini etkilerler ve çevrelerinden etkilenirler. Bu nedenle, etkiledikleri ve ken-dilerinin de etkilendi¤i d›fl çevre faktörleriyle karfl›l›kl› iliflki içindedirler. ‹flletme veiflletmenin karfl›l›kl› etkileflimde bulundu¤u çevresi fiekil 7’de görüldü¤ü gibidir.

Üretim süreci; iflletme yönetiminin, insan kayna¤›n›n yard›m›yla fiziksel varl›k-lar› kullanmas› ve girdiler üzerinde flekil de¤iflikli¤i yaparak baz› ç›kt›lar elde etme-si ve bu süreç içinde geri bildirim mekanizmas›n›n varl›¤› ile oluflmaktad›r. Üretimsüreci içindeki sistemleri ele ald›¤›m›zda; di¤er iki alt sisteme göre (insan kaynak-lar› ve fiziki varl›klar) daha yukar›da bulunan iflletme yönetimi, yönetim sürecinigerçeklefltirerek mal ve/veya hizmet üretimini sa¤layan ve bu do¤rultuda iflletme-nin vizyonunu, misyonunu, strateji ve politikalar›n› belirleyen birimdir. Üretim sü-recinin en önemli özelli¤i zamana ba¤l› olmas›d›r.

Üretim sürecinin di¤er bir alt sistemi olan insan kaynaklar› ise, iflletmedeki ge-nel müdürden floföre kadar tüm çal›flanlar› kapsamaktad›r. Amaçlanan üretimingerçeklefltirilebilmesi için iflletmenin tüm çal›flanlar›n›n farkl› düzeylerde ve alan-larda eme¤ine ihtiyaç duyulmaktad›r.

Üretim sürecinin son alt sistemi ise fiziksel varl›klard›r. Fiziksel varl›klar, üreti-min gerçeklefltirilebilmesi için gereken tüm varl›klar› ifade etmektedir. Bu ba¤lam-da; makinalar, binalar, hammaddeler, malzemeler gibi üretimde do¤rudan kullan›-lan ve servis araçlar›, personel yemekhanesi, krefl, sosyal tesis gibi üretimde dolay-l› kullan›lanlar olarak s›n›fland›r›labilmektedir.

Aç›k sistemler olan iflletmelerin çevresi, karfl›l›kl› etkileflimde bulunduklar› her-fley olarak tan›mlanabilir. fiekil 7’de üç çevre boyutu bulunmaktad›r:

• Birinci Çevre (Yak›n Çevre): ‹flletmenin birinci çevresini iflletmeyle çokyak›n etkileflimde bulunan kamuoyu(tüketiciler), finansal kurumlar (banka-lar, sigorta flirketleri, leasing ve factoring flirketleri), sendikalar, rakipler, sa-


fiekil 1.7

Ulus

larar

as›S

osyo

-Kül

türe

lÇev

reU

luslar

aras› D

ogalÇevre Uluslararas› Hukuki Ç

evreU

luslararas›Teknolojik

ÇevreUluslarara

s›Sos

yo-K

ültü

relÇ

evre

Uluslar

aras› Dogal Çevre Uluslararas› Hukuki Çevre

Uluslarararas›TeknolojikÇevre

ULUSLARARASI (KÜRESEL) ÇEVRE

ULUSAL ÇEVRE

I.ÇEVREYAKIN ÇEVRE

Uluslararas› Ekonomik Çevre

Uluslararas› Ekonomik Çevre

‹flletme Modeli

t›c›lar (tedarikçiler), al›c›lar (müflteriler), devlet (vergi daireleri, çeflitli bakan-l›k ve kamu kurumlar›) oluflturmaktad›r.

• ‹kinci Çevre (Ulusal Çevre): Ulusal çevre, iflletmenin faaliyette bulundu-¤u ülke s›n›rlar› içindeki çevre unsurlar›n› ifade etmektedir. Ulusal do¤alçevre, ulusal teknolojik çevre, ulusal ekonomik çevre, ulusal sosyo-kültü-rel çevre, ulusal hukuki çevre iflletmenin etkileflimde bulundu¤u ulusalçevrenin bileflenleridir.

• Üçüncü Çevre (Uluslararas› Çevre): Uluslararas› do¤al çevre, uluslararas›teknolojik çevre, uluslararas› ekonomik çevre, uluslararas› sosyo-kültürelçevre, uluslararas› hukuki çevre iflletmenin uluslararas› çevresinin bileflenle-rini oluflturmaktad›r. Küreselleflme nedeniyle uluslararas› çevre “küreselçevre” olarak da adland›r›lmaktad›r.

‹flletme yönetimi ise, iflin verimli, etkili ve iktisadi olarak yap›lmas›na yönelikyöntemler, de¤erler, ilkeler, kurallar ve kuramlar bütünüdür. Baflka deyiflle; ifllet-medeki ifllerin daha k›sa zamanda, daha kolay, daha verimli, daha etkili, daha ik-tisadi yap›lmas›n›n yollar› ve yöntemleridir. Böylece, birim üretimin maliyeti düflü-rülebilecek (maliyet minimizasyonu) ve birim ç›kt›n›n getirisi yükseltilebilecektir(gelir maksimizasyonu). Bunun sonucunda do¤al olarak kurumsal performans (ifl-letmenin karl›l›¤›) olumlu yönde gerçekleflebilecektir. Bu ba¤lamda iflletme yöne-timi; kurumsal performans›n gerçeklefltirilmesi do¤rultusunda iflletmede yap›lacakher türlü iflin planlanmas›, iflleri yapacak olanlar›n görev, yetki ve sorumluluklar›-n›n belirlenerek örgütlenmesi, çal›flanlar›n istek ve iflbirli¤i içinde yap›lacak ifllereyönlendirilmesi, ifllerin birbirini izler, tamamlar ve bütünler flekilde düzenlefltiril-mesi ve planland›¤› gibi yürütülüp yürütülmedi¤inin denetlenmesi faaliyetleridir.

Bir hizmet iflletmesinde iflletme yönetimi sürecinde gerçeklefltirilen çal›flmalar› iflletmemodelinin iflleyifli do¤rultusunda aç›klay›n›z.

‹flletme Yönetiminin Amaçlar› ‹flletme yönetiminin amaçlar›, yönetim taraf›ndan belirlenen ve var›lmak istenilensonuçlard›r. Baflka deyiflle, iflletme yönetiminin faaliyetlerin baflar›l› bir flekilde ye-rine getirilmesiyle ulaflmay› arzulad›¤› ve bekledi¤i sonuçlard›r.

‹flletme yönetiminin genel amac›, mal ve/veya hizmet üreterek topluma fayda-l› olmakt›r. Çünkü iflletmeler toplumun k›t kaynaklar›n›(çeflitli madenler, petrol,vb. gibi) kullan›rlar. Bu nedenle, topluma karfl› sorumludurlar. K›t kaynaklara hergeçen gün yenileri eklenmektedir. Örne¤in, eskiden su k›t kaynak de¤ilken, çev-re kirlenmesi ve küresel ›s›nma sonucu art›k k›t bir kaynak olmufltur. Benzer flekil-de, hava bir k›t kaynak de¤ildir, ancak devam eden hava kirlili¤i gelecekte onunda k›t bir kaynak olmas›na neden olabilecektir. Genel amaç; dünyan›n her ülke-sinde faaliyette bulunan her türlü iflletme için ve iflletmenin yaflam›n›n devam etti-¤i sürece geçerlidir; baflka deyiflle, evrenseldir ve süreklilik arz etmektedir.

Genel amac›n hemen alt›nda iflletmelerin vizyonu bulunmaktad›r.Vizyon entemel anlam›yla, “gelece¤i görebilme, gelecekle ilgili amaç belirleme” olaraktan›mlanabilir.

Vizyondan sonra iflletmenin misyonu gelmektedir. Misyon, vizyona ulaflmakiçin at›lmas› gerekli olan ad›mlard›r. Misyon, ‹ngilizce “mission” kelimesinin Türk-çe sözlük karfl›l›¤› olan “görev” anlam›nda de¤il, süreklilik gösteren bir amaç ifa-desi olarak kullan›lmaktad›r. ‹flletmenin varolufl nedenini aç›klayan bir ifadedir.Misyon mutlaka de¤erlere ve ilkelere ba¤l› olarak belirlenmelidir. ‹lke, de¤iflmesi


‹flletme yönetimi;iflletmenin amaçlar›do¤rultusunda kurumsalperformans› verimli, etkili veiktisadi olarakgerçeklefltirebilmek içinyap›lmas› gerekli ifllerinplanlanmas›, organizeedilmesi, yönlendirilmesi,koordinasyonu vedenetlenmesidir. ‹flletmeyönetiminin süreklilikgösteren dinamik bir süreçoldu¤unu söyleyebiliriz.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



7

ve ikamesi mümkün olmayan de¤erleri ifade eder. Örne¤in, insanl›kla ilgili temelilkeler; yalan söylememek, h›rs›zl›k yapmamak, onurlu olmak vb.dir. ‹flletmeler demisyonlar›n› belirlerken; borçlar›n zaman›nda ödenmesi, ücretlerin bordroda dü-flük gösterilmemesi, müflterilerin do¤ru bilgilendirilmesi gibi temel ilkelere ba¤l›kalmak durumdad›rlar. Vergi kaç›rmak, yalan söyleyerek mal satmak üzerine biriflletme kurmak mümkün de¤ildir, bu durum ilkesizlik olacakt›r.

‹flletmenin stratejik amaçlar› üç tanedir. Bunlar; verimlilik, kârl›l›k ve büyüme-dir. Bu amaçlar›n “stratejik amaçlar” olarak adland›r›lmas›n›n nedeni iflletmede üstdüzey yönetiminin belirledi¤i kurumsal stratejiler ve rekabet stratejileri do¤rultu-sunda gerçekleflmeleridir. Verimlilik, amaçlar›n gerçekleflmesi için kaynaklar›ndo¤ru kullan›lmas› anlam›na gelmektedir. Karl›l›k, etkinlik ve verimlili¤in do¤alsonucudur ve iflletmenin varl›¤›n› devam ettirebilmesi, yeni yat›r›mlar yap›p büyü-yebilmesi için gereklidir. Büyüme, üretim miktar› art›fl›n› veya say›sal olarak gelifl-meyi ifade etmektedir. ‹flletmelerde; üretim kapasitesi, sat›fl miktar›, yat›r›m mikta-r›, kullan›lan hammadde ve enerji miktar›, çal›flan say›s› gibi çeflitli faktörlerdemeydana gelen art›fllar, büyüme olarak alg›lan›r. ‹flletmeler genelde maliyetlerinidüflürmek, üretimlerini art›rmak, üretim faktörlerinin temininde avantajlar elde et-mek için büyürler. Büyümeyen, yat›r›m yapmayan iflletmeler zaman içinde rakip-lerine k›yasla küçülmektedirler. Bunlar›n yan›nda büyüme, iflletmelerin örgüt yap›-lar›n›n da de¤iflmesine neden olmakta, bu yolla iflletmeler teknolojideki geliflmele-ri izleyebilmekte ve ça¤dafl yönetim tekniklerine uyum sa¤layarak faaliyetlerinedevam edebilmektedirler.

Amaçlar hiyerarflisinde stratejik amaçlardan sonra fonksiyonel amaçlar gelmek-tedir. Fonksiyonel amaçlar, iflletmede bulunan her bir fonksiyonun, yani bölümün,iflletmenin stratejik amaçlar›na uygun flekilde gelifltirdi¤i alt amaçlar› ifade etmekte-dir. Bu amaçlar; sat›fl, pazarlama, üretim, insan kaynaklar›, araflt›rma ve gelifltirmegibi farkl› bölümlerin kendi bölüm amaçlar›d›r ve bütçe ile ifade edilir. Bütçe, gelirve giderlerin y›ll›k hedefler do¤rultusunda rakamsal olarak belirlenmesi oldu¤un-dan, iflletmedeki her bölümün kendi bütçesini haz›rlamas›, bölümlerin y›ll›k hedef-ler do¤rultusunda faaliyetlerinin denetlenmesi anlam›na da gelmektedir.

Amaçlar hiyerarflisinin son basama¤›nda, fonksiyonel amaçlar›n yani bölümamaçlar›n›n ilgili bölüm çal›flanlar›na yüklenmesi (normlar) gelmektedir. Baflkadeyiflle, bütçe hedeflerinin ilgili bölüm çal›flanlar›na yüklenerek performanslar›n›nsaptanabilmesine yard›mc› olan davran›fl standartlar›n›n belirlenmesidir. Bölüm he-deflerinin bölümde çal›flanlara yüklenmesi (hedeflere ulaflmada onlardan beklenenkatk›n›n somut olarak ortaya konulmas›) asl›nda bölüm çal›flanlar›ndan beklenilendavran›fl standartlar› ve kurallard›r. Bu aç›dan ele al›nd›¤›nda, norm olarak da ad-land›rabilece¤imiz bu davran›fl kurallar›, çal›flanlar›n›n gerek bölümdeki faaliyetleri-nin, gerekse birbirlerine karfl› iliflkilerinin düzenlenmesinde önemli rol oynarlar veçal›flmalara bütünlük kazand›r›rlar. Bir müflteri temsilcisinin yapmas› gereken sat›flmiktar› ve müflteri ziyareti say›s›, bir üretim iflçisi için kabul edilebilir maksimum fi-re ya da hatalar›n miktar›, müflteriler için yap›lacak azami ve asgari reklam say›lar›,tart› ve laboratuvar aletlerini kontrol etmek için saptanm›fl zaman süreleri örnek ola-rak verilebilir. Amaçlar hiyerarflisi fiekil 7’de görüldü¤ü gibidir.


‹flletmenin üst düzey yönetimi vizyon ve misyon do¤rultusunda kurumsal stra-tejiler, rekabet stratejileri ve iflletme politikalar› arac›l›¤›yla karl›l›k, büyüme gibistratejik amaçlar›n gerçeklefltirilmesinden, orta düzey yönetimi bütçe arac›l›¤›ylafonksiyonel amaçlar›n gerçeklefltirilmesinden ve alt düzey yönetimi de ölçü davra-n›fl standartlar›ndan, kurallar›n uygulanmas›ndan sorumludur.

Bu k›s›mda ele al›nan konular kitab›n›z›n 4. Ünitesinde “Planlama” konusu içinde dahadetayl› bir flekilde aç›klanm›flt›r.

Amaçlar›n genelden özele do¤ru s›ralanmas› ya da amaçlar hiyerarflisi bir amac›n di¤erin-den önemli oldu¤unun göstergesi de¤ildir.

‹flletmenin en önemli amac› sizce nedir? Nedenleriyle cevaplay›n›z.

YÖNET‹C‹N‹N ROLLER‹ VE YETK‹LER‹

Yöneticinin RolleriRol, insanlar›n iliflki içinde oldu¤u bireylerden bekledikleri kan›ksanm›fl davran›fl-lard›r. Birey günlük yaflam›nda ne kadar çok iliflkiye girerse, oynamas› (üstlenme-si) beklenen roller de o kadar fazlalafl›r. Rol kavram› genellikle statüye (hak ve gö-revler toplam›na) ba¤l›d›r ve insanlar yaflamlar› boyunca çeflitli statüler üstlendik-leri için bunlara uygun roller oynamaktad›rlar. Bu ba¤lamda, iflletmede belli birpozisyona sahip yöneticiler, o pozisyona özgü eylem, tutum ve davran›fllar olaraktan›mlayabilece¤imiz baz› normlara (standartlara) uygun rolleri yerine getirirler.Örne¤in; bir orta düzey yöneticisi do¤rudan ba¤l› oldu¤u üst düzey yöneticisine“ast”, kendisine ba¤l› olarak çal›flanlara “üst” rolünü üstlenecektir. Di¤er bölüm yö-neticilerine karfl› “ifl arkadafl›” rolünü üstlenecek ve onlara dan›flmanl›k (bilgi al›fl-verifli) hizmeti verecektir. ‹fl d›fl›ndaki zamanlarda ise, “efl, baba, o¤ul, dost” olarakçeflitli roller üstlenebilecektir. Sonuçta, üstlenilen her rol bu role özgü talep vebeklentileri bünyesinde tafl›maktad›r. Yöneticilik ifli, üç temel grupta s›n›fland›rabi-lece¤imiz on farkl› role ayr›larak incelenebilir (Mintzberg, 2009, s. 43-47).


fiekil 1.8

AmaçlarHiyerarflisi

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



8

Rol, insanlar›n iliflki içindeolduklar› bireylerdenbekledikleri kan›ksanm›fldavran›fllar.

1. Bireyleraras› Rolü• Temsilcilik rolü• Liderlik rolü• ‹liflki rolü

2. Bilgi Rolü • Gözlemci rolü• Yayma / Duyurma rolü• Sözcülük rolü

3. Karar Verme Rolü• Giriflimci rolü• Sorun çözen rolü• Kaynak bulan rolü• Müzakereci rolü

1. Bireyleraras› RolüBu rolün kapsam›nda yönetici; iflletmeyi d›flar›ya tan›tma, di¤er iflletmelerle iliflki-leri düzenleme, çal›flanlar› ifle alma, e¤itme, yükseltme, cezaland›rma ve güdülemegörevlerini üstlenmektedir. Sonuçta, bu rol yöneticinin befleri (insanc›l) yetkinlik-lerine dayan›r ve insanlarla iliflki kurabilme becerisi ile ilgilidir. Bu rol kendi için-de 3 alt role ayr›lmaktad›r. Bunlar; temsilcilik, liderlik ve iliflki rolleridir.

• Temsilcilik (figurehead) rolü: Bu rol ile yönetici; d›flar›da, çal›flt›¤› ifllet-meyi statüsüne ve yetkilerine dayanarak çeflitli törenlerde ve özel günlerdetemsil eder. ‹çeride ise, orta kademe yöneticileri bu rol kapsam›nda kendi-lerine ba¤l› çal›flanlar› üst yönetime karfl› temsil ederken, ayn› zamanda üstyönetimi de çal›flanlar aras›nda temsil etmektedirler.

• Liderlik (leader) rolü: Yönetici ile çal›flan aras›ndaki iliflkiyi tan›mlar. Yö-neticiler, ast’lar› için yüksek performans sergileyebilecekleri çal›flma koflul-lar›n› yaratmaktan sorumludurlar. Çal›flanlar›n›n faliyetlerini izleyip, operas-yonel süreçlerin verimlili¤i, etkinli¤i ve iktisadili¤i do¤rultusunda sisteminiflleyiflini gelifltirirken, çal›flanlar›n ve örgütün beklentilerini karfl›l›kl› olarakdengelemeye çal›fl›rlar.

• ‹liflki (liaison) rolü: Bu rolde yönetici kendi çal›flma arkadafllar› ve örgütd›fl›ndaki kifliler aras›nda yer alarak bilgi kaynaklar› oluflturmakta ve iletiflimmerkezi görevini üstlenmektedir. Baflka de¤iflle, iç ve d›fl temaslar› do¤rul-tusunda bilgi sa¤layabilece¤i bir a¤ oluflturmakta; üst düzey yöneticiler burolü bilgi elde etmek için kullan›rken, orta düzey yöneticiler günlük ifl ak›-fl›n›n sa¤lanmas›nda kullanmaktad›r.

2. Bilgi RolüBilgi rolünün içinde, di¤er iflletmelerden bilgi toplama, yeni yay›nlar› okuma vegeliflmeleri izleme, rakiplerin yapt›klar›n› ö¤renme gibi görevler vard›r. BunaMintzberg “monitoring roles” ad›n› vermektedir. Bu bilgilerin örgüt içinde çal›flan-lara duyurulmas› ve örgütün faaliyetleri hakk›nda üçüncü kiflilere bilgi verilmesi derolün kapsam›nda yer almaktad›r. Bu rol kendi içinde üç alt role ayr›lmaktad›r.Bunlar; gözlemci, yayma/duyurma ve sözcülük rolleridir.

• Gözlemci (monitor) rolü: Yönetici, iflletmenin gerçek kurumsal perfor-mans›n› de¤erlendirebilmek için farkl› kaynaklardan bilgiye ulaflmaya çal›fl›rve bilgi toplar. Faaliyet raporlar› ve d›fl çevreyle ilgili analizler yöneticilerinverecekleri kararlar ve iflletmenin kurumsal performans›n›n de¤erlendiril-mesi aç›s›ndan çok de¤erlidir. Böylece, iflletmenin de yer ald›¤› d›fl çevrede-


ki de¤iflim takip edilebilmekte, riskler ve f›rsatlar de¤erlendirilebilmekte vekarar verme aflamas›nda çeflitli senaryolar üzerinde çal›fl›labilmektedir.

• Yayma/Duyurma (disseminator) rolü: Yönetici; d›fl kaynakl› bilgi, görüflve düflünceleri iflletmenin bünyesine tafl›r ve da¤›t›r. ‹flletmeyle ilgili bilgile-rin çal›flanlara hangi yollardan, hangi içerik ve formatta iletilece¤ine kararverir ve çal›flanlar aras›ndaki bilgi ak›fl›n›n aksamadan yürütülmesini destek-ler. Bu amaçla; politikalar, prosedürler ve yönetmelikler yay›nlar. Çal›flanlar-la yap›lan yak›n temaslar, benimsenen yönetim tarz› ve saptanan önceliklerçerçevesinde örgüt kültürünün geliflmesine de yönetici bu rol kapsam›ndakatk›da bulunmaktad›r.

• Sözcülük (spokesperson) rolü: Yöneticinin iflletmenin faaliyetleri, politi-kalar› ve planlar›yla ilgili olarak d›flar›daki kifli ve kurumlara bilgi ve aç›kla-malarda bulunma rolü ile ilgilidir. Baflka deyiflle, yönetici kurumsal itibar›nsa¤lanmas› do¤rultusunda halkla iliflkiler görevini üstlenmekte ve resmia¤›zdan iflletmeyle ilgili bilgileri kamuoyuyla paylaflmaktad›r.

3. Karar Verme RolüKarar verme rolünde yönetici; giriflimci, sorun çözen, kaynak bulan ve müzakere-ci alt rollerini yerine getirmektedir. Bu rol, yöneticinin örgüt içi ve d›fl› de¤iflkenle-ri göz önünde bulundurarak düflünmesi, seçenekleri de¤erlendirmesi, karar ver-mesi ve karar›n uygulanmas›n› sa¤layacak kiflileri görevlendirmesiyle ilgilidir.

• Giriflimci (entrepreneur) rolü: Bu rolde yönetici, örgüt içinde bir de¤ifli-mi bafllatma, yeni bir ifl kurma karar› verme, kurumsal performans› yüksel-tecek faaliyetleri tan›mlama görevini üstlenmektedir. Yönetici bu rolü insi-yatifini kullanarak oynar ve ortaya ç›kabilecek baflar›s›zl›k riskini de üstle-nir. Bu rol yöneticinin sorunlar›n fark›nda olmas› ve iyilefltirme gereksinimihissetmesiyle ilgilidir. Bu rolü üstlenen yönetici giriflimci gibi davran›r.

• Sorun çözen (disturbance handler) rolü: Bu rolde yönetici, ortaya ç›kanbeklenmedik çat›flmalara ve anlaflmazl›klara çözüm getirmek zorundad›r.Sorun; çal›flanlar›n hatas›ndan, mevcut kaynaklar›n yanl›fl da¤›l›m›ndan, ra-kiplerden, teknolojideki de¤iflmelerden, yaflanan ekonomik krizlerden kay-naklan›yor olabilir. Bu rol; sakin kalarak duruma el koymay›, çevresel kriz-lerle uyum sa¤layabilmek amac›yla kaynaklar› yeniden da¤›tmay›, çat›flmave anlaflmazl›klara çözüm getirmeyi kapsar.

• Kaynak bulan (resource allocator) rolü: Yönetici, amaçlar do¤rultusun-da kaynaklar›n nerede ve nas›l kullan›laca¤›na karar verir. Çal›flanlar›n, za-man›n, araç ve gereçlerin, paran›n ve di¤er kaynaklar›n bulunmas› ve da¤›-t›lmas› konusunda sorumluluk üstlenir ve bu rolü do¤rultusunda bütçeninönceliklerini belirleyerek katk›da bulunur.

• Müzakereci (negotiator) rolü: Yönetici, iflletme ad›na üçüncü flah›slar vekurumlarla sat›n alma, sat›fl, toplu sözleflmenin ba¤›tlanmas› gibi konulardamüzakere masas›na oturur. Görüfl ayr›l›¤› olan ortamlarda, örgüt ç›karlar›n-dan ödün vermemek için gerekli dikkat ve özeni gösterir, pazarl›k yapar.

Yöneticinin rollerini s›ralad›ktan sonra, sizce en önemli olan rolünü nedenleriyleaç›klay›n›z.

Mintzberg’in belirtti¤i yukar›da de¤inilen yönetici rollerine ek olarak güncel ça-l›flma yaflam›nda yöneticinin üstlendi¤i çok çeflitli roller vard›r. Bunlar; yöneticinin


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T


9

üst’ünün beklentilerine uygun ifller yapmas›yla ilgili olan ast rolü, kendisine do¤-rudan ba¤l› çal›flanlar›n bilgi, beceri ve davran›fl düzeylerinin yükseltilmesiyle ilgi-li e¤itimci rolü ve ast’lar›n kariyer planlamas›yla ilgili koçluk rolü, sistemdeki aksa-malar›n ve yanl›fllar›n sürekli izlenerek bunlar› ortadan kald›racak çözümlerin üre-tilmesini sa¤layan yenilikçilik rolü olarak s›ralanabilir. Yenilikçilik rolü; hizmet ye-nili¤i rolü, süreç yenili¤i rolü, mamül yenili¤i rolü gibi alt rollere ayr›labilir.

Yöneticilerin üstlendikleri rollerin hepsi birbirinden önemlidir ve flu rol di¤erindenönemlidir ya da bu rol di¤erinden önemsizdir diyebilmek mümkün de¤ildir. Ancak baz›roller; iflletmenin büyüklü¤ü, kurumsallaflma düzeyi, örgüt kültürü, küresel iflletme olupolmamas› gibi nedenlerden dolay› a¤›rl›k kazanabilmektedir.

Yöneticinin YetkileriYetki; yöneticinin karar verme, emir verme ve kaynak tahsisinde sahip oldu¤u res-mi ve yasal haklard›r. Yetki iliflkileri, organizasyondaki çeflitli pozisyonlara (görevle-re) göre çeflitlendirilip s›n›rland›r›larak düzenlenir, yöneticilere kulland›r›l›r. Örgüt-lerde yetki, üç türde karfl›m›za ç›kmaktad›r. Bunlar; hat, kurmay ve fonksiyonel yet-kidir. Yetki türleri fiekil 9’daki örgüt flemas› yard›m› ile incelenecektir.

Hat yetki, ast’la üst aras›ndaki iliflkidir. Komuta yetkisi, hiyerarflik yetki olarak daadland›r›lmaktad›r. Hat yetkisi örgüt flemas›nda görüldü¤ü gibi, yukar›dan afla¤›yado¤ru ilerlemektedir. Her düzeydeki yöneticiler ast’lar›na karfl› bu yetki türüne sa-hiptirler. Bu yetkiye sahip üst, çal›flan›na do¤rudan emir verebilir, çal›flmalar›n› de-¤erlendirir, ödüllendirir veya cezaland›r›r. Örne¤in, muhasebe müdürüne ba¤l› ola-rak çal›flan maliyet muhasebesi flefi ile muhasebe müdürü aras›nda hat yetki bulun-maktad›r. Ast’lar verilen emirlere, ak›lc› ve mant›kl› olman›n do¤rulu¤una inand›k-lar› ve üst’lerinin edinmifl olduklar› bilgi ve deneyim çerçevesinde daha ak›lc› vemant›kl› olduklar›n› düflündükleri için uyarlar. Hat yetki ile do¤rudan iliflkili olankomuta birli¤i ilkesi, her ast’›n tek bir üst’e ba¤l› olmas›n›n ve tek bir üst’ten emiralmas›n›n anlaflmazl›k ve çat›flmalar›n önlenmesinde etkili olaca¤›n› vurgulamakta-d›r. Bir ast’a iki üst’ün emir vermesi durumunda, ast hangisinin emrini öncelikle ye-rine getirece¤i konusunda flafl›r›r. Bu da, ast’›n karars›zl›¤›na neden olarak motivas-yonunu azalt›r ve verimini düflürür. Ancak bütün emirlerin hat yetki kanal›ndan


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Yetki, yöneticinin kararverme, emir verme vekaynak tahsisinde sahipoldu¤u resmi ve yasalhaklar.

fiekil 1.9

Örgütlerde YetkiTürleri

geçmesi konusunda ›srarc› olmak zaman ve verimlilik kayb›na neden olabilecek,bu da iflletmenin kurumsal performans›n› olumsuz yönde etkileyebilecektir.

Fonksiyonel yetki; yöneticilerin, baflka bölümlerdeki çal›flanlar taraf›ndangerçeklefltirilen, ancak kendi bölümlerinin uzmanl›k alan›na giren özel çal›flma ko-nular› hakk›nda, baflka bir bölüm çal›flan›na emir verip ifl istemelerine olanak tan›-yan yetki türüdür. Yukar›daki örgüt flemas›nda çapraz bir çizgiyle gösterilmifltir.Örne¤in, sat›fl müdürünün muhasebe müdürünün alt›ndaki maliyet muhasebesieleman›ndan bir ürünün birim maliyetine dair bilgi isteyebilmesini sa¤layan yetkifonksiyonel yetkidir. Fonksiyonel yetki amaca yönelik bir iflin yerine getirilmesin-den sonra ortadan kalkmaktad›r. Fonksiyonel yetkinin temelinde belli bir konudabilgi ve deneyim sahibi olan uzmanlara olan güven duygusu bulunmaktad›r. ‹fllet-mede ifllerin daha h›zl› yap›lmas›n› sa¤layarak zamandan tasarruf sa¤lar ve iflletme-ye esneklik kazand›r›r.

Kurmay yetki, kendi uzmanl›k konular›nda yard›m, öneri ve dan›flmanl›k ya-pan yöneticilerin sahip oldu¤u yetki türüdür. Dan›flma yetkisi olarak da adland›r›-l›r. Bu yetki türü, ayn› düzeyde çal›flanlara birbirine direk emir verme ya da dene-tim hakk› vermez. Organigramda dan›flmanl›k yetkisi yatay çizgiyle gösterilmifltir.Kurmay yetki yöneticilerin koordinasyonu sa¤lamalar›na katk›da bulunur. Yöneti-ciler birbirlerinin bilgi ve deneyiminden yararlan›rlar. Ayr›ca, empati sa¤lamaya veortak ak›l oluflturmaya katk›da bulunur. E¤er ücreti karfl›l›¤›nda iflletme d›fl›ndanbir uzmandan dan›flmanl›k hizmeti al›nacaksa, bu uzman›n belli bir konuda ifllet-mede çal›flanlarda bulunmayan bilgi ve deneyim birikimine sahip olmas› söz ko-nusudur. Örne¤in, iflletmelerin ço¤u hukuk dan›flmanlar› ve yat›r›m dan›flmanlar›çal›flt›rmaktad›r. Ancak bu dan›flmanlar yöneticilerin ifllerine ve ast’lar›yla olan ilifl-kilerine kar›flmazlar. Ayr›ca baz› ifller için, yöneticinin fazla zaman›n› ald›klar› veiflin teknik kapsam›n›n genifl olmas› nedeniyle, dan›flmandan yararlan›l›r. Baz› ifl-leri de, uygulamadan sorumlu olan ast’lara b›rakmak sak›ncal› olabilir. Buna örnekolarak denetim (audit) iflini verebiliriz. Günümüzde IT teknolojileri kullan›m›(SAP), insan kaynaklar›, ba¤›ms›z laboratuvar incelemeleri, sosyal güvenlik mev-zuat› gibi pek çok konuda dan›flmanl›k hizmeti sat›n alan iflletmeler önemli mali-yet kazançlar› sa¤lamaktad›rlar.

Yetki kavram›n› tan›mlad›ktan sonra, yetki türlerini aç›klay›n›z.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



10


Yönetim kavram›n›, yönetim sürecini ve yöneti-min özelliklerini tan›mlamak Yönetim kavram›n› “önceden belirlenmifl amaç-lara ulaflmak için iflbirli¤ini sa¤layarak insanlar›nve eflyan›n verimli, etkili, iktisadi kullan›m› do¤-rultusunda karar verme ve uygulama süreci” ola-rak tan›mlayabiliriz. Yönetim eyleminin üç temelözelli¤i bulunmaktad›r. Bunlardan birincisi“amaçlara ulaflmak”, ikincisi “verimlilik, etkinlikve iktisadilik” üçüncüsü ise, “iflbirli¤inin sa¤lan-mas›”d›r. Yönetimin bu üç temel özelli¤i “rasyo-nellik (ak›lc›l›k) ölçütleri” olarak adland›r›lmaktave yönetimin ak›l ve bilime dayanan bir eylemolmas›n›n önemini vurgulamaktad›r.

Profesyonel yönetici kavram›n› tan›mlamak veözellikleri aç›klamakYönetici kavram›n› “belli bir dönemde öncedenbelirlenmifl olan kurumsal performans hedefleri-ne ulaflabilmek için befleri (insan) ve maddi (pa-ra, hammadde, malzeme, makine, bina v.b.) kay-naklar› uyumlu bir flekilde çal›flt›ran ve bunu ya-parken sürekli de¤iflen çevre koflullar›n› gözö-nünde bulunduran ancak kurumsal performan-s›n göstergesi olan dönem sonu kar ve zarar›n-dan etkilenmeyen, iflletmenin sermayesiyle ilgisiolamayan ve eylemlerinden giriflimciye karfl› so-rumlu olan kifli” olarak tan›mlayabiliriz. Yöneti-cileri; üstlendikleri sorumluluklar, örgüt hiyerar-flisindeki konumlar›, nitelikleri ve yetkinliklerigibi de¤iflik aç›lardan s›n›fland›rabiliriz. Profes-yonel yöneticiler, yöneticilik iflini kazanç sa¤la-mak amac›yla yapan, yöneticilik alan›nda usta-laflm›fl ve uzmanlaflm›fl kiflilerdir. Bu kifliler yö-neticilik u¤rafl›n›n e¤itimini alm›fl, deneyim ka-zanm›fl ve bu iflin tüm inceliklerini veya aç›klar›-n› kavram›fl, sözü dinlenen kiflilerdir. Profesyo-nel yöneticiler planlamaya daha fazla zaman ay›-r›rlar, yüksek katma de¤er yaratan ve iflletmeninkurumsal performans›yla do¤rudan iliflikli karar-lar al›rlar, iflletmenin kurumsal stratejilerini ve re-kabet stratejilerini olufltururlar.

Giriflimci kavram›n›, tarihsel süreç içindeki geliflimi-ni, yönetici ile aras›ndaki fark›, özelliklerini, özen-dirilmesinin niçin gerekli oldu¤unu kavramakGiriflimciyi, “sermayesini kar elde etmek amac›y-la ortaya koyan ve üretim faktörlerini bir araya

getirerek belirli bir mal ve/veya hizmeti üretmekve/veya pazarlamak riskini üstlenen kifli” olaraktan›mlayabiliriz. Giriflimciyi yöneticiden ay›ranen belirgin fark, giriflimcinin iflletmenin kurum-sal performans› sonucu oluflan art› de¤erin sahi-bi olmas›, ki bu ücreti almas›d›r. Giriflimcinin;kar, verimlilik ve inovasyon odakl› olmas›, stra-tejik ifl ortakl›klar› ve küresel pazarlar konusun-da bilgili ve ifllem maliyetleri konusunda duyarl›olmas› önemlidir.

‹flletme ve iflletme yönetimi kavramlar›n› tan›m-lamak, amaçlar›n› s›ralamak‹flletme, “toplumun gereksinme duydu¤u ekono-mik de¤er tafl›yan mal ve/veya hizmetlerin üretil-di¤i ve/veya pazarland›¤›, kar elde etmek ya dahizmet yaratmak amac›yla üretim faktörlerininbilinçli, uyumlu ve sistemli olarak bir araya geti-rildi¤i ekonomik, teknik ve sosyal bir varl›kt›r”.‹flletmenin temel fonksiyonu üretmek ve/veyapazarlamakt›r. Muhasebe, finansman, insan kay-naklar›, halkla iliflkiler, araflt›rma gelifltirme gibifonksiyonlar iflletmenin lojistik ya da destekleyi-ci fonksiyonlar› olarak adland›r›lmaktad›r. Tümiflletme fonksiyonlar›nda yönetim söz konusu ol-du¤u için yönetim iflletmenin genel fonksiyonu-dur. ‹flletmenin amaçlar›n›n hepsi önemlidir vebirbiriyle do¤rudan iliflkilidir. Amaçlar›n vizyon,misyon, stratejik amaçlar, fonksiyonel amaçlar,davran›fl standartlar› fleklinde genelden özeledo¤ru s›ralanmas› ya da baflka deyiflle, amaçlarhiyerarflisi bir amac›n di¤erinden önemli oldu¤u-nun göstergesi de¤ildir.

Yöneticinin rollerini aç›klamak, düzeylerini s›-n›fland›rmak ve yetkilerini tan›mlamakYöneticilik ifli, üç temel grupta s›n›fland›rabilece-¤imiz on farkl› role ayr›larak incelenebilir. Bun-lar; bireyleraras› rolü (temsilcilik, liderlik ve ilifl-ki rolleri), bilgi rolü (gözlemci, yama/duyurmave sözcülük rolleri) ve karar verme rolü (giriflim-ci, sorun çözen, kaynak bulan ve müzakereci rol-leri) olarak s›ralanabilir. Örgütlerde yetki üç tür-de karfl›m›za ç›kmaktad›r. Bunlar; hat, kurmayve fonksiyonel yetkidir.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç

5NA M A Ç


1. Yönetim kavram›n›n de¤iflik bak›fl aç›lar›na göre ya-p›lm›fl tan›mlar›nda ortak olmayan temel özellik afla¤›-dakilerden hangisidir?

a. Amaçlara ulaflmakb. ‹flbirli¤inin sa¤lanmas›c. Befleri bir eylemd. Verimlilik, etkinlik ve iktisadilike. Üretim

2. Afla¤›dakilerden hangisi yönetim sürecinin temel un-surlar›ndan (fonksiyonlar›ndan) birisi de¤ildir?

a. Planlamab. Moralc. Örgütlemed. Yöneltmee. Koordinasyon

3. Amaçlar›n gerçekleflmesi için kaynaklar›n do¤ru kul-lan›m›na ne ad verilmektedir?

a. Verimlilikb. Etkinlikc. ‹ktisadilikd. ‹flbirli¤ie. Amaç birli¤i

4. Afla¤›dakilerden hangisi iflletmenin üst düzey yöne-ticilerinden birisi de¤ildir?

a. Genel Müdürb. Yönetim Kurulu Baflkan›c. Pazarlama Müdürüd. Genel Müdür Yard›mc›s›e. ‹cra Komitesi Üyesi

5. ‹flletmeyi ve çevresiyle olan iliflkilerini bir bütün ola-rak kavrayabilme yetkinli¤ine sahip olan yöneticiler;

a. Üst düzey yöneticilerdirb. Orta düzey yöneticilerdirc. Bölüm yöneticileridird. Alt düzey yöneticilerdire. Hiçbirisi

6. Yöneticinin yönetim hiyerarflisinde yükselmesiylebirlikte profesyonellik düzeyi genellikle;

a. Artarb. Azal›rc. Ayn› kal›rd. Ortadan kalkare. Hiçbirisi

7. Afla¤›dakilerden hangisi yönetici ile giriflimci aras›n-daki temel farkl›l›¤›n göstergesidir?

a. Giriflimci iflletmeyi kurar, yönetici yönetirb. Giriflimci kar al›r, yönetici ücretc. Giriflimci riske girer, yönetici girmezd. Giriflimci yöneticiye ifl verir, yönetici yetki dev-

redere. Giriflimci stratejileri belirler, yönetici politikalar›

8. Afla¤›dakilerden hangisi yöneticinin karar verme ro-lü ile ilgili de¤ildir?

a. Giriflimci rolüb. Sorun çözen rolüc. Kaynak bulan rolüd. Müzakereci rolüe. Gözlemci rolü

9. ‹flletmenin kurumsal stratejilerinin ve rekabet strate-jilerinin belirlenmesinde söz sahibi olan yöneticiler;

a. Üst düzey yöneticilerdirb. Orta düzey yöneticilerdirc. Bölüm yöneticileridird. Alt düzey yöneticilerdire. Departman yöneticileridir

10. Afla¤›dakilerden hangisi yetki türlerinden biriside¤ildir?

a. Hat yetkib. Kurmay Yetkic. Komuta Yetkisid. Fonksiyonel Yetkie. Befleri Yetki

Kendimizi S›nayal›m


Seçimleriniz Kaderinizdir

Sadece bireyler için de¤il, kurumlar için de geçerli olanyap›lan seçimlerin gelece¤i flekillendirdi¤idir.Baflar› sürekli olarak “de¤er yaratabilmektir.” De¤er ya-ratmada süreklili¤i sa¤layabilmek ise hem “do¤ru iflinyap›lmas›” (Strateji), hem “iflin do¤ru yap›lmas›” (Yöne-tim Kalitesi), hem de “süreklili¤i sa¤layacak yap›lanma”(Kurumsallaflma) ile sa¤lanabiliyor.Strateji, kelime anlam› itibar›yla latince yol, çizgi kavra-

m›ndan ve yönetimin bafl› anlam›na gelen “strategos”kökeninden gelmektedir. Sonuç al›c› harekatlar›n planla-mas› ve yönetimi olarak tan›mlanmaktad›r. fiirketler aç›-s›ndan strateji, kimin, hangi ihtiyac›n›n, nas›l karfl›lanaca-¤› konusunda tutarl› seçimler yaparak odaklanmak-

t›r. Bu nedenle, daha iyi yapmak, daha h›zl› koflmak gi-bi seçim içermeyen hedefler bir strateji de¤ildir. Çünkü,daha kötü yapmak tercih edilen bir seçim olamaz.‹yi bir stratejinin baz› ilkelere uymas› ise baflar› flans›n›art›r›r:(i) Amaç-araç uyumunun gözetilmesi: Kurumun ulafl-mak istedi¤i hedeflerin, kurumun harekete geçirebile-ce¤i kaynaklarla tutarl› olmas›;(ii) Odaklanman›n netli¤i; Bir stratejiyi belirleyen enönemli unsurlar nelerin yap›laca¤› kadar, nelerin yap›l-mayaca¤›n›n da netlefltirilmesinden geçer;(iii) Dinamiklik: Stratejiden etkilenecek farkl› taraflar›ntepkilerinin ve güçlerinin de¤erlendirilmesi ve bu tep-kiler karfl›s›nda al›nabilecek tedbirler için haz›rl›kl› olun-mas›;(iv) Bütünsellik: Strateji kurumun tüm kaynaklar›n›n veenerjisinin yönlendirilmesini içerir.Yönetim kalitesinin sürekli olarak gelifltirilmesi ise seçi-len stratejinin etkin uygulanmas› ve ortaya ç›kabilecektehdit ve f›rsatlar›n h›zl› bir flekilde de¤erlendirilmesineyard›mc› olur.Örne¤in, hangi müflteri kesitine ürün ve/veya hizmetsunulaca¤›, hangilerine de sunulmayaca¤› bir seçim içe-ren karard›r. Ancak, biz ürünü üretelim, isteyen als›nanlay›fl› odaklanmay› engelleyen bir anlay›flt›r. Üretime dayal› bir flirkette flu fleçimler kurumun reka-bet gücünü ve fleklini belirleyici rol oynar:(a) De¤er zincirinin hangi halkalar›n›n kurum içinde,hangilerinin ise kurum d›fl›nda tedarikçiler arac›l›¤› ilegerçeklefltirilece¤i,(b) Üretimin hangi co¤rafyada ve yerde gerçekleflirile-ce¤i (örne¤in pazara m› yak›n, yoksa hammadde kay-naklar›na m› yak›n?),

(c) Üretim kapasitesinin hangi ölçekte planland›¤› (ör-ne¤in, piyasan›n üstünde baflka giriflleri cayd›racak bo-yutta m›, yoksa piyasa ile birlikte geliflecek flekilde mi?)veya(d) Ne kadar ve hangi teknolojilerin kullan›laca¤› (örne-¤in, emek yo¤un mu, sermaye yo¤un mu?) fiirketin gelifltirdi¤i operasyonel yetkinliklerin de seçilenstratejik odak ile tutarl› olmas› uygulama etkinli¤i aç›s›n-dan önemlidir. Örne¤in, yenilikçilik ve ürün gelifltirme-de öncü olmak ile h›zl› bir takipçi olman›n gerektirdi¤iorganizasyon yap›s›, kaynak gereksinimi farkl›d›r.Benzer flekilde Fedex’in paketleri 24 saatte ulaflt›rma ga-rantisi verebilmesi ancak üstün bir operasyonel planlamave kontrol sisteminin kurulmas›yla sa¤lanabilmektedir.McDonalds’›n insan kaynaklar› sistemlerindeki öncelik-ler ile, bir ilaç flirketinin ar-ge departman›nda veya birmoda flirketinin tasar›m ofisindeki insan kaynaklar› sis-temlerinin kurgulanmas› ve öncelikleri aras›nda daönemli farklar olmas› bu flirketlerin stratejilerini etkinolarak uygulayabilmeleri için önem tafl›r.Özetle strateji, düflünce kalitesi ve uygulama disiplinigerektiren bir yönetim yaklafl›m›d›r ve kurumlar›n bafla-r›s›n›n temelini oluflturur. Do¤ru ifli, do¤ru yöntemlerleyapan ve bu yaklafl›m› kurumsallaflt›rarak sürdürülebilirhale getirebilen flirketler, baflar›da da süreklili¤i yakala-yabilen flirketlerdir. Bu nedenle, stratejik seçimler ku-rumlar›n kaderini belirler.

Kaynak: Y›lmaz Argüden, Argüden Web Sitesi,

(25.12.2009), (http://arguden.net/makale.aspx?id=494)

Yaflam›n ‹çinden

“

“


Kurumsallaflma ve ‹novasyon

Türkiye büyük bir ülkedir. Do¤usu ile bat›s›, kuzeyi ilegüneyi aras›nda önemli farkl›l›klar vard›r. ‹klim farklar›bunlar›n bafl›nda gelir. Sözgelimi s›kl›kla televizyonda“Bugün Erzurum’da çocuklar kartopu oynarken Antal-ya’da turistler denize girdi” benzeri haberler izleriz. Do-¤al olarak büyük bir ülkenin farkl› bölgelerindeki insan-lar›n geçim kaynaklar› farkl›d›r. Kimi bal›k tutarak, kimipamuk toplayarak, kimi de turizmden geçinir. Farkl›l›k-lar yemeklere, törenlere, dinlenen müziklere de yans›-makta. Bütün bu farkl› de¤erlerin hepsi “kültür” çat›s›alt›nda toplanabilir. Çünkü kültür kavram› insan ve çev-resiyle ilgili her fleyi kapsar. ‹nsanlar›n dünyaya bak›flaç›s›n›, olaylar› ve bireyleri alg›lama biçimini belirler. Gelelim örgüt kültürüne... Örgüt kültürü örgüt üyele-rinin paylaflt›klar› de¤erlerdir. Bu de¤erler örgütte iste-nilen davran›fl biçimine iliflkin ipuçlar› tafl›rlar. Örne¤inbir örgütte çal›flanlar›n mesai saatlerine titizlikle uyma-s› beklenir, di¤erinde çal›flanlar daha esnek b›rak›l›r yada bir örgütte çal›flanlar baz› kararlar› kendileri verir,di¤erinde bütün kararlar› amirler verir. Örnekleri artt›r-mak mümkün. Bu örnekler bize örgüt kültürününönemli bir ifllevini hat›rlat›yor: Kimlik kazand›rma. Da-ha aç›k bir ifadeyle örgüt kültürü bir örgütü di¤erindenay›ran de¤erlerin neler oldu¤unu aç›klayan, bu yönüy-le de örgüte kimlik kazand›ran bir kavramd›r. Aile ‹flletmelerinde Örgüt Kültürü

Bilindi¤i gibi ayn› aile üyelerinin sahibi olduklar› ifllet-melere “aile iflletmeleri” diyoruz. Bu iflletmelerin baz›la-r›nda aile yönetimin bafl›ndad›r, baz›lar›nda ise icra(execution) profesyonellerdedir. Aile denetim ve göze-tim yapar (Yönetim Kurulu). Ailenin de¤erleri, fikirleri ve hayata bak›fl› (kültürü),yönetti¤i iflletmeyi etkiler. Konuyu biraz açal›m: Her aile birbirinden farkl›. Ancak bütün ailelerde çocukyetifltiriliyor. Buna ister “terbiye”, ister “e¤itim” ad› ve-rin uzun y›llar içinde çocuklara afl›lanan birtak›m de-¤erler söz konusu. Örne¤in;A Ailesinde otoriter bir baba var. Yani kurallar var. Ye-mekler birlikte yeniliyor. Eve girifl ç›k›fl saatleri, hattagece hangi saate kadar televizyon izlenece¤i kontrol al-t›nda. Ayr›ca aile büyükleri de bu kurallar› muhafazaetme e¤iliminde.B Ailesinde ise yemekler “bazen” birlikte yeniliyor. Ço-cuklar›n gece eve girifl saati konusunda bir s›n›rlama yok.Aile büyükleri yeniliklere ve de¤iflimlere hoflgörülü

Do¤al olarak bu iki farkl› ailenin sahibi oldu¤u iflletme-ler de birbirinden farkl› oluyor. ‹lk örnekte yetiflenlerevdeki “kurum”lar›, ikinci örnekte yetiflenlerin evdeki“esnek”likleri ifle tafl›yorlar. ‹sterseniz hangisinin dahaiyi sonuçlar verece¤ini tart›flal›m. ‹lk baflta konuya neden aileden girdi¤ime de¤inmek is-terim. Acaba neden “Aile” ve “‹flletme” kavramlar›naayr› ayr› de¤inerek “Aile ‹flletmesi”ni aç›klamaya çal›fl›-yoruz? Aile iflletmeleri böyle derin analizlerle ele al›na-cak kadar önemli mi? Evet önemli. Çünkü dünyada üre-timin büyük bir bölümü “aile iflletmeleri” taraf›ndan ya-p›l›yor. Ülkemizde de benzer durum söz konusu. Söz-gelimi Türkiye’de GSMH’n›n yaklafl›k yüzde 75’inin aileiflletmeleri taraf›ndan yarat›ld›¤› hesaplan›yor. Bu du-rumda aile iflletmelerini anlamak, sorunlar›n› tan›mla-mak, Türk giriflimcilerin neden özellikle aile iflletmesifleklinde örgütlendikleri ve büyüdükçe neden anonim-leflemedikleri üzerine kafa yormak Türk ifl hayat›n›n enönemli sorular› oluyor. Bizlerin (ö¤retim üyelerinin)görevi de bu sorulara yan›t bulmaya çal›flmak oldu¤u-na göre ben iki kavram hakk›nda hat›rlatmada buluna-rak konuya devam etmek isterim: Kurumsallaflma veinovasyon. Aile iflletmelerinin büyümesi ve kurumsallaflmas› is-tenir. Nedir kurumsallaflma? Örgütlerde flah›slar›n istek-lerinden, kaprislerinden ba¤›ms›z bir sistemin oluflma-s›d›r. Kurumsallaflan aile iflletmesi “patron” odakl› ol-maktan, “sistem” odakl› olmaya geçmifltir. Örgüt içeri-sinde kiflilerden ba¤›ms›z olarak baz› kurallar (tekrareden rutinler) geliflmifltir. Peki ne ifle yarar? Kurumsal-laflma ile hem aile iflletmesinin uzun ömürlü olma ola-s›l›¤› (süreklili¤i) artar, hem de bir personel iflinden ay-r›ld›¤›nda ifllerin aksama olas›l›¤› düfler. Son döneminmoda kavram› inovasyona gelelim. ‹novasyon nedir?‹flletmecilik anlam›nda inovasyon “ticari bir de¤eredönüfltürülebilen” yeni bir fikri hayata geçirmek olaraktan›mlanabilir. Yani yenilik yap›lacak, üstelik bu yeniliksonucu iflletmeye bir nakit ak›fl› olacak. Ad› geçen ye-nilikler yeni bir ürün ya da hizmet sunmak olabilece¤igibi, yeni bir pazarlama yöntemi ile sat›fl yapmak, fark-l› bir yöntemle para bulmak da olabilir. ‹novasyon ve kurumsallaflman›n iliflkisi nedir? Onu daflöyle aç›klayabiliriz: ‹flletmeler büyüdükçe kurumsalla-fl›p büyük bir sistem (iflbölümü) kurarlar. Zaman içindebu sistem iflletmeyi hantallaflt›ran bir yap›ya dönüflebi-lir. Bu yap› (belli bir süre sonra) farkl› düflünen, yenilikpeflinde koflanlar› (hayalleri olanlar›) engelleyebilir. Hat-

Okuma Parças›


ta hayal kuranlar›n kafalar›na vurarak “otur oturdu¤unyerde” diyebilir. O zaman kurumsal yap› kurman›n, ku-rumsallaflman›n çok da iyi bir fley olmad›¤› gibi bir so-nuç ç›kar. Acaba gerçekten öyle mi? Zor bir soru...Bir iflletmeyi iflletme yapan da çal›flanlar›n hayal güçle-ri de¤il midir? Bazen derslerde ö¤rencilere en be¤en-dikleri iflletmeyi sorar›m. (Mercedes, Google, Ferrari,Nokia vb. s›kl›kla tercih edilenler aras›nda). Ard›ndanseçtikleri iflletmeyi Muttal›p çay›r›nda kurup kuramaya-ca¤›m›z› tart›fl›r›z. Laf› uzatmayay›m sonuçta e¤er uy-gun fon kaynaklar› bulunursa Mercedes’in Muttal›p’dakurulabilece¤ini buluyoruz. Ancak hem daha h›zl›, hemdaha çevreci, hem de daha estetik araçlar› tasarlayanasl›nda Mercedes’in mühendislerinin hayal güçleri. fiudurumda bu mühendislerin Muttal›p’da hayal güçlerinihayata geçirebilecekleri uygun bir ifl ortam› tasarland›¤›ve bu durum sürekli k›l›nd›¤›nda en be¤enilen iflletme-yi burada kurmak mümkün oluyor. En bafltaki soruya tekrar dönersek; kolayca kurumsalla-flabilen A Ailesinin iflletmesi mi, yoksa esnek unsurlartafl›yan B Ailesinin iflletmesi mi daha makbuldür? Gönülister ki her iki iflletmenin iyi yönlerini bar›nd›ran bir ifl-letme olsun ve böyle bir seçim yapmak zorunda kalma-yal›m. Örgütte, kiflilere (kiflilerin flahsi isteklerine, kap-rislerine) ba¤l› olmayan sistem odakl› kurumsal bir ya-p› kurulacak, ama bu yap› ayn› zamanda insanlar›n ha-yal güçlerini engellemeyecek, hatta hayal kurup hayatageçirmelerini teflvik edecek. Kaymakl›-viflneli ekmekkaday›f›na benzetebilece¤imiz bu birleflimi s›kl›kla gör-medi¤imiz ortada. Çünkü büyüdükçe, kârl›l›k artt›kçarehavete girip hantallaflmak, hatta bürokratikleflmek ka-ç›n›lmaz. Yere gö¤e s›¤d›ramad›¤›m›z, birçok konudamodel gösterilen Microsoft bile bu sorunu çözmeye ça-l›fl›yor. Çünkü Microsoft’un hantal bir yap›s›, harcaya-mayaca¤› kadar çok paras› var ama terlikle gezen birgencin (Zuckerberg) kurdu¤u Facebook 15 Milyar Do-lar ediyor. Belki de yar›n baflka bir gencin giriflimi Mic-rosoft’un de¤erini s›f›ra indirecek kim bilir?

Kaynak: Bar›fl Baraz, ESO Dergi, Y›l 2, S.8, (1.3.2011)

1. e Yan›t›n›z yanl›fl ise lütfen “Yönetim” bafll›kl› k›s-m› yeniden okuyunuz.

2. b Yan›t›n›z yanl›fl ise lütfen “Yönetim” bafll›kl› k›s-m› yeniden okuyunuz.

3. a Yan›t›n›z yanl›fl ise lütfen “Yönetim” bafll›kl› k›s-m› yeniden okuyunuz.

4. c Yan›t›n›z yanl›fl ise lütfen “Yönetici” bafll›kl› k›s-m› yeniden okuyunuz.

5. a Yan›t›n›z yanl›fl ise lütfen “Yönetici” bafll›kl› k›s-m› yeniden okuyunuz.

6. a Yan›t›n›z yanl›fl ise lütfen “Profesyonel Yöneti-ci” bafll›kl› k›sm› yeniden okuyunuz.

7. b Yan›t›n›z yanl›fl ise lütfen “Giriflimci” bafll›kl›k›sm› yeniden okuyunuz.

8. e Yan›t›n›z yanl›fl ise lütfen “Yöneticinin Rolleri”bafll›kl› k›sm› yeniden okuyunuz.

9. a Yan›t›n›z yanl›fl ise lütfen “Yöneticinin Düzeyle-ri” bafll›kl› k›sm› yeniden okuyunuz.

10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise lütfen “Yöneticinin Yetkile-ri” bafll›kl› k›sm› yeniden okuyunuz.

S›ra Sizde Yan›t Anahtar›S›ra Sizde 1

Yönetim kavram›n› “önceden belirlenmifl amaçlara ulafl-mak için iflbirli¤ini sa¤layarak insanlar›n ve eflyan›n ve-rimli, etkili, iktisadi kullan›m› do¤rultusunda karar ver-me ve uygulama süreci” olarak tan›mlayabiliriz. Süreç,eldeki kaynaklar›n planlanmas› ile bafllamakta ve ör-gütleme, yöneltme ve koordinasyonla devam etmekte-dir. Son aflamada, elde edilen sonucun planlanana uy-gun olup olmad›¤› denetlenmekte ve elde edilen bilgi-ler yeniden sürece dahil edilmektedir. Yönetimin bafltagelen özelli¤i, amac›n belirlenmesi ve ve bu amaç do¤-rultusunda çal›flanlar›n iflbirli¤inin sa¤lanmas›d›r. Yöne-timin bir di¤er özelli¤i olan verimlilik, amaçlar›n ger-çekleflmesi için kaynaklar›n do¤ru kullan›lmas› anlam›-na gelmekte ve bir iflin do¤ru yap›lmas› sonucunda bel-li bir dönemde oluflan art› de¤eri göstermektedir. Etkin-lik, üretilen mal ve/veya hizmetin en k›sa sürede sa¤-lanmas›yla ilgilidir ve amaca (hedefe) ne ölçüde ulafl›l-d›¤›yla belirlenir. ‹ktisadilik, birim mal ve/veya hizme-tin üretilebilmesi için gerekli maliyet giderlerinin düze-yiyle ilgilidir ve bunun en düflük maliyetle gerçekleflti-rilmesini temel al›r.

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›


S›ra Sizde 2

Yönetici kavram›n› “belli bir dönemde önceden belirlen-mifl olan kurumsal performans hedeflerine ulaflabilmekiçin befleri (insan) ve maddi (para, hammadde, malze-me, makina, bina vb.) kaynaklar› uyumlu bir flekilde ça-l›flt›ran ve bunu yaparken sürekli de¤iflen çevre koflulla-r›n› göz önünde bulunduran ancak kurumsal performan-s›n göstergesi olan dönem sonu kar veya zarar›ndan et-kilenmeyen, iflletmenin sermayesiyle ilgisi olmayan veeylemlerinden giriflimciye karfl› do¤rudan sorumlu olankifli” olarak tan›mlayabiliriz. Sorumluluklar› aç›s›ndan yö-neticileri; genel yönetici (örne¤in; ma¤aza yöneticisi, de-po yöneticisi, fabrika yöneticisi gibi), fonksiyonel yöne-tici (örne¤in; sat›fl yöneticisi, muhasebe yöneticisi, insankaynaklar› yöneticisi gibi) ve proje yöneticisi (ifl analiziprojesi yöneticisi, ifl de¤erlemesi projesi yöneticisi, müfl-teri memnuniyeti projesi yöneticisi gibi) üçe ay›rabiliriz.Hiyerarflik aç›dan yöneticileri; üst düzey yöneticisi (örne-¤in; yönetim kurulu baflkan›, genel müdür ve yard›mc›-lar› gibi), orta düzey yöneticisi (örne¤in; sat›fl müdürü,muhasebe müdürü, insan kaynaklar› müdürü gibi) ve altdüzey yöneticisi (örne¤in; vardiya mühendisi, kalite kon-trol flefi, müflteri temsilcisi gibi) üçe ay›rabiliriz.

S›ra Sizde 3

Yetkinlikleri aç›s›ndan yöneticileri; kavramsal yetkinli-¤e sahip yöneticiler (yönetim kurulu baflkan›, ve üyele-ri, icra komitesi baflkan› ve üyeleri, genel müdür ve yar-d›mc›lar› gibi üst düzey yöneticiler), befleri yetkinli¤esahip yöneticiler (pazarlama müdürü, sat›nalma müdü-rü, muhasebe müdürü, insan kaynaklar› müdürü gibiiflletmede bölümlerin yönetiminden sorumlu orta dü-zey yöneticiler) ve teknik yetkinli¤e sahip yöneticiler(vardiya mühendisi, sat›fl dan›flman›, kalite kontrol flefigibi alt düzey yöneticiler) olmak üzere üç bafll›k alt›n-da s›n›fland›rabiliriz.

S›ra Sizde 4

Profesyonel yöneticiler, yöneticilik iflini kazanç sa¤la-mak amac›yla yapan, yöneticilik alan›nda ustalaflm›fl veuzmanlaflm›fl kiflilerdir. Bu kifliler, yöneticilik u¤rafl›n›ne¤itimini alm›fl, deneyim kazanm›fl ve bu iflin tüm ince-liklerini veya aç›klar›n› kavram›fl, iflletmenin yönetimin-de sözü dinlenen kiflilerdir. Profesyonel yöneticilerdebulunan özelliklerin bafl›nda, planlamaya di¤er yönetici-lere göre daha fazla zaman ay›rmalar› gelmektedir. Ayr›-ca profesyonel yöneticiler, yüksek katma de¤er yaratanve iflletmenin kurumsal performans›yla do¤rudan iliflkilikararlar verirler. Bu yöneticilerin bir di¤er özelli¤i, ifllet-

menin kurumsal stratejilerinin ve rekebet stratejilerininoluflturulmas›nda söz sahibi olmalar›d›r. Bu ba¤lamda,rutin ve acil günlük ifllerle de¤il, iflletmenin gelece¤iyleilgili önemli ifllerle u¤rafl›rlar.

S›ra Sizde 5

Giriflimciyi yöneticiden ay›ran en belirgin fark, giriflimci-nin iflletmenin kurumsal performans› sonucu oluflan art›de¤erin sahibi olmas›, ki bu kar olarak adland›r›lmakta-d›r, yöneticinin ise giriflimci taraf›ndan saptanan bir ücre-ti almas›d›r. Baflka deyiflle, bir kimse yat›rd›¤› sermayekarfl›l›¤›nda kar al›yorsa giriflimci, yapt›¤› iflin karfl›l›¤›ndaücret al›yorsa, yöneticidir. Bu ba¤lamda, giriflimci karve/veya zarar etme riskini yüklenen kiflidir. Ayr›ca, giri-flimci üretim faktörlerini bulan ve bu üretim faktörlerinibirlefltirerek tüketicilerin mal ve/veya hizmet ihtiyac›n›karfl›lamaya yönelten kiflidir. Giriflimci anayasa taraf›n-dan güvence alt›na al›nm›fl bir hak olan mülkiyet hakk›çerçevesinde kurdu¤u iflletmeyi kendisi yönetebilece¤igibi, bu hakk› profesyonel yöneticilere de devredebilir.

S›ra Sizde 6

Giriflimcinin sahip olmas› gereken özelliklerin bafl›nda“kar odakl›” olmas› gelmektedir. Mevcut mal ve/veyahizmetlerin üretim yöntemlerini ya da pazara sürüfl yön-temlerini ve biçimlerini de¤ifltirerek “verimlilik odakl›”olman›n giriflimci için önemli bir özellik oldu¤u düflünül-mektedir. Giriflimcinin bir di¤er önemli özelli¤i “inovas-yon odakl›” olmas›d›r. Yeni mal ve/veya hizmetleri ilkkez piyasaya sunduklar› için rakipleri piyasaya girinceyekadar giriflimciler büyük karlar elde ederler. Ayr›ca, “stra-tejik ifl orta¤› odakl›” olmas› da önemlidir ve joint ventu-re yat›r›mlar, konsorsiyumlar gibi stratejik ifl ortakl›klar›giriflimcilere önemli kazançlar sa¤lamaktad›r. Giriflimci-nin “küresel pazar odakl›” olmas›, ulusal pazarlar›n dün-ya pazar›yla bütünleflti¤i ve ulusal ekonomilerin tek birpazara dönüfltü¤ü günümüzde özellikle yeni pazarlarbulunmas› ve mal/hizmet sat›fllar›n› art›rmas› aç›s›ndanönemlidir. Her geçen gün fiyat› yükselen girdiler üretimmaliyetlerini yükseltmekte, artan üretim maliyetleri ise,sat›fllar› olumsuz yönde etkilemektedir. Bu ba¤lamda, gi-riflimcinin “ifllem maliyeti odakl›” olmas›n›n önemi art-maktad›r. Giriflimcilerde bulunmas› gereken özelliklerleprofesyonel yöneticilerde bulunmas› gereken özellikleribirbirinden ay›rmak zordur. Giriflimciler profesyonel yö-neticilerde bulunan baz› özelliklere, profesyonel yöneti-ciler de giriflimcilerde bulunan baz› özelliklere sahip ola-bilirler. Bunun en güzel örne¤i baz› giriflimcilerin kendiiflletmelerinde yönetici rolünü üstlenerek çal›flmalar›d›r.


Bu konuda halk dilinde güzel bir deyifl vard›r: Her giri-flimci yönetici olabilir ama her yönetici giriflimci olamaz.Burada düflünülmesi gereken, iki rolün birden üstlenil-mesi durumunda bazen rollerden birinde daha baflar›l›,di¤erinde daha baflar›s›z olunabilece¤idir.

S›ra Sizde 7

Modelin hizmet iflletmesindeki iflleyifline örnek olarak ifl-letme lisans e¤itimini verebiliriz. ‹flletme lisans e¤itiminingirdisi liselerden mezun olan ve üniversite s›nav›nda ba-flar›l› olan ö¤renciler, üretim süreci minimum 4-maksi-mum 7 y›l, ç›kt›s› ise iflletme diplomas›na sahip mezun-lard›r. Üretim sürecinde yap›lan flekil de¤iflikli¤i, ö¤ren-cilere iflletme yönetimi konusunda bir bak›fl aç›s› (para-digma) ve düflünce olgunlu¤u kazand›r›lmas›d›r. Bu ba¤-lamda, ç›kt›n›n de¤eri girdinin de¤erinden yüksektir,çünkü; mezunlar genellikle lise mezunlar›ndan daha yük-sek ücretlerle ifl bulabilmektedir. Yönetimin fonksiyonla-r› aç›s›ndan model ele al›nd›¤›nda; 8 yar›y›ll›k e¤itim-ö¤-retim program›nda hangi yar›y›lda hangi derslerin okutu-laca¤›, her y›l e¤itim-ö¤retim y›l›n›n hangi tarihte baflla-y›p bitece¤i ve vize, final, bütünleme, sömestr tatili tarih-lerinin belirlendi¤i akademik takvimin haz›rlanmas›n›planlaman›n yap›lmas›na örnek olarak; hangi ö¤retimüyesinin kendi uzmanl›k alan› do¤rultusunda hangi ders-lere girece¤inin belirlenmesini ve anabilim dal›, bölümve dekanl›k taraf›ndan gerçeklefltirilen iflleri örgütlenme-nin yap›lmas›na örnek olarak; dekan, bölüm ve anabilimdal› baflkanlar› taraf›ndan ö¤renciler ve ö¤retim üyeleri-nin istek ve iflbirli¤i içinde derslere kat›lmalar›n›n sa¤lan-mas›n› yöneltmenin gerçeklefltirilmesine örnek olarak;her yar›y›lda okutulan derslerin birbirini izler, tamamlarve bütünler flekilde belirlenmesini koordinasyonun sa¤-lanmas›na örnek olarak ve ö¤rencilerle ö¤retim üyele-rinden derslere devam ettiklerine dair al›nan imzalar› isedenetimin gerçeklefltirilmesine örnek olarak verebiliriz.

S›ra Sizde 8

‹flletmenin amaçlar›n›n hepsi önemlidir ve birbiriyle do¤-rudan iliflkilidir. Bu nedenle, amaçlar aras›nda bir tercihs›ralamas› yapmak anlams›zd›r. fiöyle ki; kar elde edenancak elde etti¤i kar› yat›r›m olarak de¤erlendirmeyenbir iflletme büyüyemez, büyümeyen bir iflletme ise, bü-yüyen rakiplerine k›yasla küçülür ve rekabet edebilmeflans›n› yitirir. Benzer flekilde, “vizyon mu önemlidir yok-sa misyon mu” tart›flmas› da anlams›zd›r, çünkü misyonancak paylafl›lan ve içsellefltirilmifl bir vizyon do¤rultu-sunda tüm çal›flanlar›n ortak bir amaç do¤rultusunda iler-leyebilmelerini sa¤lar ve hem çal›flanlar› yönlendirir, hem

de iflletmeyi rakiplerinden farkl› k›lar. Amaçlar›n genel-den özele do¤ru s›ralanmas› ya da baflka deyiflle, amaç-lar hiyerarflisi bir amac›n di¤erinden önemli oldu¤unungöstergesi de¤ildir.

S›ra Sizde 9

Yöneticilik ifli, üç temel grupta s›n›fland›rabilece¤imiz onfarkl› role ayr›larak incelenebilir. Bunlar; bireyleraras› ro-lü (temsilcilik, liderlik ve iliflki rolleri), bilgi rolü (gözlem-ci, yayma/duyurma ve sözcülük rolleri) ve karar vermerolü (giriflimci, sorun çözen, kaynak bulan ve müzakere-ci rolleri) olarak s›ralanabilir. Ayr›ca yöneticinin; ast rolü,e¤itimci rolü, koçluk rolü, yenilikçilik rolü gibi rolleri debulunmaktad›r. Bu rollerin hepsi önemlidir ve flu rol di-¤erinden önemlidir ya da bu rol di¤erinden önemsizdirdiyebilmek mümkün de¤ildir. Ancak baz› roller; iflletme-nin büyüklü¤ü, kurumsallaflma düzeyi, örgüt kültürü,küresel iflletme olup olmamas› gibi nedenlerden dolay›a¤›rl›k kazanabilmektedir.

S›ra Sizde 10

Yetki; yöneticinin karar verme, emir verme ve kaynaktahsisinde sahip oldu¤u resmi ve yasal haklard›r. Örgüt-lerde yetki üç türde karfl›m›za ç›kmaktad›r. Bunlar; hat,kurmay ve fonksiyonel yetkidir. Hat yetki, ast’la üst ara-s›ndaki iliflkidir. Komuta yetkisi, hiyerarflik yetki olarakda adland›r›lmaktad›r. Bu yetkiye sahip üst, çal›flan›nado¤rudan emir verebilir, çal›flmalar›n› de¤erlendirir, ödül-lendirir veya cezaland›r›r. Örne¤in, muhasebe müdürü-ne ba¤l› olarak çal›flan maliyet muhasebesi flefi aras›ndahat yetki bulunmaktad›r. Fonksiyonel yetki; yöneticile-rin, baflka bölümlerdeki çal›flanlar taraf›ndan gerçekleflti-rilen, ancak kendi bölümlerinin uzmanl›k alan›na girenözel çal›flma konular› hakk›nda, baflka bir bölüm çal›fla-n›na emir verip ifl istemelerine olanak tan›yan yetki türü-dür. Örne¤in, sat›fl müdürünün muhasebe müdürününalt›ndaki maliyet muhasebesi eleman›ndan bir ürününbirim maliyetine dair bilgi isteyebilmesini sa¤layan yetkifonksiyonel yetkidir. Kurmay yetki, kendi uzmanl›k ko-nular›nda yard›m, öneri ve dan›flmanl›k yapabilmeleriiçin yöneticilerin sahip oldu¤u yetki türüdür. Dan›flmayetkisi olarak da adland›r›l›r. E¤er ücreti karfl›l›¤›nda ifl-letme d›fl›ndan bir uzmandan dan›flmanl›k hizmeti al›na-caksa, bu uzman›n belli bir konuda iflletmede çal›flanlar-da bulunmayan bilgi ve deneyim birikimine sahip olma-s› söz konusudur. Örne¤in, iflletmelerin ço¤u hukuk da-n›flmanlar› ve yat›r›m dan›flmanlar› çal›flt›rmaktad›r.


Argüden, Y›lmaz (2009), Argüden Web Sitesi,

(http://arguden.net/makale.aspx?id+494).Baraz, Bar›fl (2011), “ Kurumsallaflma ve ‹novasyon”,

ESO Dergi, Y›l: 2, Say›: 8Eren, Erol (2009) , Yönetim ve Organizasyon (Ça¤-

dafl ve Küresel Yaklafl›mlar), 9.B. , Beta Yay›ne-vi, ‹stanbul.

Koçel, Tamer (2003) , ‹flletme Yöneticili¤i, 9.B. , BetaYay›nevi, ‹stanbul.

Maslow, Abraham H. (2000) , The Maslow Business

Reader, Ed. Deborah C. Stephens, Wiley and Sons,New York.

Mintzberg, Henry (2009), Managing, Berrett-KoehlerPublishers, San Francisco, California.

Saruhan, fiadi Can ve Y›ld›z Müge Leyla (2009), Ça¤dafl

Yönetim Bilimi, Beta Yay›nevi, ‹stanbul.Saruhan, fiadi Can ve Özdemirci, Ata (2010), Bilim, Fel-

sefe ve Metodoloji, 2.B. , Beta Yay›nevi, ‹stanbul.

Yararlan›lan ve BaflvurulabilecekKaynaklar

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Klasik yönetim kuram›n›n özelliklerini aç›klayabilecek,Bilimsel yönetim yaklafl›m›n› ve ilkelerini tan›mlayabilecek, izleyicilerinis›ralayabilecek,Yönetim süreci yaklafl›m›n› aç›klayabilecek ve izleyicilerinin katk›lar›n›irdeleyebilecek,Bürokrasi yaklafl›m›n› tan›mlayabilecek ve bu yaklafl›ma katk›da bulunanlar›s›ralayabilecek,Neo-klasik yönetim yaklafl›m›n› aç›klayabilecek,Hawthorne araflt›rmalar›n›n sonuçlar›n› de¤erlendirebilecek,Neo-klasik yönetim yaklafl›m› do¤rultusunda gelifltirilen modellerin ortaközelliklerini tan›mlayabilecek ve bu modelleri aç›klayabileceksiniz.

‹çindekiler

• Bilimsel Yönetim• Faydac› Kuram• Fonksiyonel

Ustabafl›• Fonksiyonel

Yönetim• Düflünsel Devrim• Yönetimin ‹lkeleri• Güç• Otorite• Karizmatik Örgüt

• Geleneksel Örgüt• Ak›lc›-Yasal Örgüt• Bürokrasi• Mekanik Örgüt• Organik Örgüt• Parkinson Yasas›• Davran›flsal

Yönetim• X Kuram›• Y Kuram›• ‹fle E¤ilimli Yönetici

• Çal›flana E¤ilimli Yönetici

• Ba¤lant› ‹¤nesi• Etkileflim-Etki

Sistemi• ‹fl Tatmini• Yatay ‹fl Yüklemesi• Dikey ‹fl Yüklemesi• ‹fl Zenginlefltirme

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNNNN

‹flletme Yönetimi

• KLAS‹K YÖNET‹M KURAMI:B‹L‹MSEL YÖNET‹M, YÖNET‹MSÜREC‹ VE BÜROKRAS‹YAKLAfiIMLARI

• NEO-KLAS‹K YÖNET‹M KURAMI

Klasik ve Neo-KlasikYönetim Kuramlar›


KLAS‹K YÖNET‹M KURAMI: B‹L‹MSEL YÖNET‹M, YÖNET‹M SÜREC‹ VE BÜROKRAS‹ YAKLAfiIMLARIKlasik yönetim kuram›n›n kapsam›nda üç ayr› alt yaklafl›m bulunmaktad›r. Bunlar-dan birincisi, öncülü¤ünü Frederick W. Taylor’un yapt›¤› ‘bilimsel yönetim’ yak-lafl›m›; ikincisi, öncülü¤ünü Henri Fayol’un yapt›¤› ‘yönetim süreci’ yaklafl›m› veüçüncüsü de, öncülü¤ünü Max Weber’in yapt›¤› ‘bürokrasi’ yaklafl›m›d›r. Tay-lor’un bilimsel yönetim yaklafl›m›nda, iflçilerin verimlili¤inin ve etkinli¤inin nas›lart›r›labilece¤i üzerinde durulmaktad›r. Fayol’un yönetim süreci yaklafl›m›nda, ifl-letmedeki faaliyetlerin s›n›fland›r›lmas› (iflletmenin fonksiyonlar›) ve yönetsel faali-yetlerin s›n›fland›r›lmas› (yönetimin fonksiyonlar›) yap›larak yönetimin ilkeleri (14ilke) s›ralanmaktad›r. Max Weber’in bürokrasi yaklafl›m›nda ise; otorite türleri, ör-güt türleri ve bürokratik örgüt yap›s›n›n özellikleri incelenmektedir. Her üç yakla-fl›m›n temelinde “kurumsal performans›n nas›l daha fazla yükseltilebilece¤i soru-suna cevap aray›fl›” bulunmaktad›r. Kurumsal performans›n yükseltilmesi görüflü;faydac› (pragmatic) olarak adland›rabilece¤imiz, örgütün temel amac›n›n yüksekkar elde etmek oldu¤u ve çal›flanlar›n performanslar›n›n da öncelikle karl›l›k dü-zeyine göre de¤erlendirilmesi gerekti¤i düflüncesine dayanmaktad›r. Ancak budo¤rultuda soruna yaklafl›m biçimleri ve önerileri farkl›d›r. Bu ba¤lamda, her üçyaklafl›m›n ortak özellikleri afla¤›da s›raland›¤› gibidir:

• Kurumsal performans ve kar aras›ndaki do¤rusal iliflkiye odaklanm›fllard›r.• Kurallar ve davran›fl standartlar› (normlar) do¤rultusunda çal›flanlar› zorlaya-

rak üretimin art›r›labilece¤ine inanmaktad›rlar.• Otoriter ve merkeziyetçi bir örgüt yap›s›n›n gerekli oldu¤unu düflünmektedirler,• ‹letiflimin yukar›dan afla¤›ya do¤ru tek yönlü olmas› gerekti¤ini savunmak-

tad›rlar.• Biçimsel örgüt yap›s› üzerinde durmakta, biçimsel olmayan örgüt yap›s›n›

önemsememektedirler.• ‹fl güvencesinin çal›flanlar için sorumluluk almaktan ve inisiyatif kullanmak-

tan daha önemli oldu¤unu vurgulamaktad›rlar.• Çal›flanlar›n genelde ak›lc› (rasyonel) davrand›klar›n› ve ücretle çal›flmaya

motive edilebileceklerini öngörmektedirler.• Çal›flanlar›n kiflisel sorunlar›n›n iflyerindeki verimlilikleri ve etkinlikleri üze-

rinde önemli olmad›¤›na inanmaktad›rlar.• Örgüt ve çevresi aras›nda önemli bir etkileflimin olmad›¤›n› düflünmektedirler.

Klasik ve Neo-KlasikYönetim Kuramlar›

Taylor’un ‘bilimsel yönetim’yaklafl›m›, Fayol’un ‘yönetimsüreci’ yaklafl›m› veWeber’in ‘bürokrasi’yaklafl›m›ndan oluflan klasikyönetim kuram›; faydac›(pragmatic) bir kuramd›r veiflletmenin temel amac›n›nyüksek kar elde etmekoldu¤u ve çal›flanlar›nperformanslar›n›n da karl›l›kdüzeyine görede¤erlendirilmesi gerekti¤igörüflüne dayanmaktad›r.

Klasik yönetim kuram›n› oluflturan alt yaklafl›mlar› belirtiniz ve bu alt yaklafl›mlar›n ortaközelliklerini s›ralay›n›z.

Frederick W. Taylor ve Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›Frederick Winslow Taylor (1856-1917), ç›rakl›ktan yetiflmifl bir mühendistir. Mid-vale Çelik Fabrikas›’na iflçi olarak girmifl ve k›sa sürede yükselerek önce ustabafl›,daha sonra baflmühendis olmufltur. Betlehem Çelik Fabrikas›’nda dan›flmanl›k yap-m›fl ve zaman›n›n büyük bölümünü düflüncelerini tan›tmaya adam›flt›r. Taylor, ifl-letme yönetimiyle ilgili düflüncelerini ilk kez 1895 y›l›nda Amerikan Makine Mü-hendisleri Derne¤i için haz›rlad›¤› “Bir Oran Sistemi Örne¤i - A Piece of RateSystem” adl› bildirisinde ortaya koymufltur. 1903 y›l›nda “Atölye Yönetimi - ShopManagement” adl› kitab› yay›nlanm›flt›r. Bu kitap 1911 y›l›nda yay›nlanan “ Bilim-sel Yönetimin ‹lkeleri - Principles of Scientific Management” adl› kitab›n›n temeli-ni oluflturmufltur. Taylor, kitab›nda önerdi¤i yönetim yaklafl›m›n› hükümet hesab›-na çal›flan bir tersanede uygulam›fl, ancak baz› iflgücü sorunlar›yla karfl›laflm›flt›r.Bunun üzerine, Taylor’un atölye yönetimi sistemini incelemek için 1911 y›l›ndaTemsilciler Meclisi üyelerinden oluflan özel bir komite kurulmufltur. Atölye Yöne-timi, Bilimsel Yönetimin ‹lkeleri ve Taylor’un komiteye yapt›¤› aç›klamalar 1947 y›-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

KLAS‹K YÖNET‹M KURAMI

B‹L‹MSEL YÖNET‹M YAKLAfiIMI

Frederick W. Taylor

• ‹flin nas›l yap›laca¤›n›n bilimsel yöntemler kullan›larak belirlenmesi.

• ‹flçilerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi ve sürekli e¤itilmesi.

• Bilimsel yöntemlere göre nas›l yap›laca¤› belirlenmifl ifllerde bilimsel yöntemlere göre seçilip e¤itilmifl iflçilerin çal›flt›r›lmas› ve bu iflçilere yüksek ücret ödenmesi.

• ‹flletme yönetimi ve iflçiler aras›nda karfl›l›kl› dostlu¤a dayanan bir iflbirli¤inin kurulmas›

• Frank ve Lillian Gilberth

• Henry L. Gantt

• Alfred P. Sloan

• Peter F. Drucker

• Geoffrey Vickers‹Z

LE

Y‹

C‹

LE

R‹

YÖNET‹M SÜREC‹ YAKLAfiIMI

Henri Fayol

• ‹flletmenin faaliyetleri (iflletmenin fonksiyonlar›)

• Yönetimsel faaliyetler (yönetimin fonksiyonlar› ya da yönetim süreci)

• Yönetimin ilkeleri (14 yönetim ilkesi)

‹Z

LE

Y‹

C‹

LE

R‹

• Chester I. Barnard

• Amitai Etzioni

• Arnold Tannenbaum

‹Z

LE

Y‹

C‹

LE

R‹

BÜROKRAS‹ YAKLAfiIMI

Max Weber

• Karizmatik örgüt

• Geleneksel örgüt

• Ak›lc›-yasal örgüt (Bürokrasi)

• Alwin W. Gouldner

• Tom Burns

• Aston Grubu ve Derek Pugh

• C.Northcote Parkinson

fiekil 2.1

Klasik Yönetim Kuram›n›n Öncüleri ve ‹zleyicileri

l›nda birlefltirilerek “Bilimsel Yönetim - Scientific Management” ad› alt›nda Herperand Row Yay›nevi taraf›ndan yay›nlanm›flt›r (Pugh, Hickson ve Hinings (1991), Ör-gütler Üzerine Yazanlar, s.139).

Taylor, “bilimsel yönetim” ad›yla bilinen yaklafl›m›n (okulun) kurucusudur.Bilimsel yönetimin en önemli amac›n›n, iflverenlerin en üst düzeyde refaha ulafl-malar›n› sa¤lamak oldu¤unu belirten Taylor, bunun da, her iflçinin en üst düzeyderefaha ulaflmas›yla gerçekleflebilece¤ini vurgulamaktad›r. ‹flverenler aç›s›ndan “enüst düzeyde refah” ›n anlam›, yaln›zca k›sa dönemde yüksek karlar elde etmek de-¤il, ayn› zamanda sürekli baflar›l› olabilmek amac›yla iflletmeyi tüm yönleriyle ge-lifltirmektir. ‹flçiler aç›s›ndan “en üst düzeyde refah”›n anlam›, yaln›zca yüksek üc-ret elde etmek de¤il, ayn› zamanda kendi yeteneklerine uygun ifllerde çal›flarakyüksek etkinlik düzeyinde ve iflletmede sürekli verimli olabilecekleri görevlerdebireysel geliflmelerini sürdürebilmektir. Taylor’a göre, iflletme yönetimi ile iflçilerinkarfl›l›kl› yükümlülü¤ü ve ortaklafla amac› olan refah›n art›r›lmas› için birbirlerinidesteklemeleri gerekmektedir. Ancak Taylor, “sosyal taraflar aras›nda neden bukadar düflmanl›k vard›r ve birbirlerinin sorunlar›na neden bu kadar ilgisiz kalmak-tad›rlar?” sorusunu cevapland›rmaya kendisini zorunlu hissetmifltir.

Taylor sosyal taraflar aras›ndaki sorunun üç nedenden kaynakland›¤›n› düflün-mektedir. Birincisi, iflçilerin ç›kt›da gerçekleflecek bir art›fl›n kaç›n›lmaz olarak ifl-sizli¤e neden olaca¤› konusundaki yanl›fl düflünceleridir; ikincisi, her iflçinin ken-di ç›kar›n› korumak amac›yla ç›kt›s›n› s›n›rland›rmas›na (sistemli kaytarma) yar-d›mc› olan hatal› yönetim sistemleridir; üçüncüsü ise, bilimsel temellere dayanma-yan ve yap›lan çabalar› bofla ç›kar›c› nitelikteki anlams›z kurallard›r. Taylor, bilim-sel yönetimin amac›n›n bu engelleri aflmak oldu¤unu vurgulamaktad›r. Bunun da,iflin baflar›l› bir flekilde yap›lmas›n› sa¤layacak yöntemlerin belirlenmesine katk›dabulunacak sistematik incelemelerle gerçeklefltirilebilece¤ini belirtmektedir. Ayr›ca,çal›flanlar›n etkili bir flekilde denetlenebilmeleri için iflletme yönetiminin gerçeklefl-tirilen faaliyetleri sistematik olarak incelemesini önermektedir. Böylece, verimlili-¤in ve etkinli¤in önemli ölçüde art›r›labilece¤ini ve hem iflverenlerin, hem de iflçi-lerin en üst düzeyde refaha ulaflabileceklerini öne sürmektedir. Taylor’a göre, iflçi-lerin verimli ve etkili bir flekilde çal›fl›p çal›flmad›klar›n›n göstergesi ücretlerininyüksek olmas› de¤il, daha üretken olabilecekleri ifllerde çal›fl›p çal›flmad›klar›d›r.Taylor, “ iflçilerin iflverenden öncelikle yüksek ücret beklediklerini, iflverenin de ifl-çilerden öncelikle iflgücü maliyetini yükseltmemelerini bekledi¤ini...” belirtmekte-dir. Taylor’a göre, sosyal taraflar›n bu beklentilerinin gerçekleflmesi ya da gerçek-leflmemesi, iyi ya da kötü yönetimin göstergesidir. Taylor bunun baflar›labilmesiiçin dört ilke s›ralamaktad›r:

• Gerçek bir bilimsel çal›flman›n yap›lmas›: Taylor, s›radan bir iflgünündeiflçiler taraf›ndan gerçeklefltirilen faaliyetlerin tam anlam›yla bilinmedi¤inedikkati çekmektedir. ‹flverenler bu nedenle iflçilerin sürekli yetersiz kald›k-lar›ndan yak›nmaktad›rlar. ‹flçiler ise, kendilerinden gerçekten ne beklendi-¤ini bilmediklerini söylemektedirler. Bunun çaresi, mevcut çal›flma koflulla-r›nda s›radan bir iflçi taraf›nda gerçeklefltirilecek günlük faaliyetlerin iflletmeyönetimi taraf›ndan ayr›nt›l› olarak belirlenmesidir. Daha sonra bu iflçiye, bi-limsel yönetilmeyen fabrikalarda çal›flan ortalama bir iflçinin ald›¤› ücrettenfazla (çok daha fazla-iki kat›) bir ücret ödenmelidir. Ancak bu iflçi kendisin-den beklenilen performans düzeyine ulaflamad›¤›nda, ücretinde bir azalmasöz konusu olmal›d›r.

392. Ünite - K lasik ve Neo-Klasik Yönet im Kuramlar ›

Taylor’un kurucusu oldu¤ubilimsel yönetim yaklafl›m›temelde sosyal taraflar›n(iflveren ve iflçilerin)karfl›l›kl› yükümlülü¤ü veortaklafla amac› olanrefah›n yükseltilebilmesi içinbirbirlerini desteklemeleri veiflbirli¤i yapmalar› gerekti¤igörüflüne dayanmaktad›r.

Taylor’un bilimsel yönetimyaklafl›m›, iflletmeyönetiminin baflar›s›n› dörttemel ilkeninuygulanmas›naba¤lamaktad›r. Bunlar; (1) Gerçek bir bilimselçal›flman›n yap›lmas›, (2) ‹flçilerin bilimselyöntemlerle seçilmesi vesürekli olarak e¤itilmesi, (3) Üzerinde bilimselçal›flma yap›lan ifl ilebilimsel olarak seçilipe¤itilen iflçilerin bir arayagetirilmesi ve bu iflçilereyüksek ücret ödenmesi, (4) Sosyal taraflar›n süreklidostlu¤una dayanan biriflbirli¤iningerçeklefltirilmesi.

• ‹flçilerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi ve sürekli olarak e¤itilmesi:Yüksek ücretle çal›flt›r›lacak bir iflçinin kendisinden beklenilen ç›kt›y› sa¤la-yacak fiziksel ve düflünsel yeteneklere sahip olup olmad›¤›n› belirleyecekbilimsel bir seçim ifllemi do¤rultusunda ifle al›nmas› gerekmektedir. Dahasonra bu iflçi, birinci s›n›f bir iflçi olabilmesi için sistemli olarak e¤itilmelidir.Taylor, her iflçinin kendine uygun bir iflte birinci s›n›f iflçi olabilece¤ineinanmaktad›r. ‹flçilere kendilerini gelifltirme olana¤›n›n tan›nmas› iflletmeyönetiminin sorumluluk alan›na girmektedir. ‹flçilerine kendilerini gelifltirmeolana¤› sa¤layan bir iflletmenin tüm iflçileri birinci s›n›f iflçi olacaklar ve yük-sek verimlilik ve etkinlik düzeyinde istihdam edilebileceklerdir. Bu da do-¤al olarak iflletmenin kurumsal performans›n› olumlu yönde etkileyecektir.

• Üzerinde bilimsel çal›flma yap›lan ifl ile bilimsel olarak seçilip e¤iti-len iflçilerin bir araya getirilmesi ve bu iflçilere yüksek ücret ödenme-si: Bu, “düflünsel devrim” olarak adland›r›labilecek bir olguyu gerçeklefltire-bilecektir, ancak Taylor iflletme yönetiminin nitelikli iflçilere yüksek ücretödenmesi konusunda yeterince hassas davranmad›¤›n› ileri sürmektedir. Bunedenle, iflçilerin yapt›klar› ifli daha iyi yapmay› ö¤renmek konusunda istek-li olmad›klar›n› ve bu konuda iflletme yönetimiyle iflbirli¤ine gitmekten ka-ç›nd›klar›n› belirtmektedir.

• Sosyal taraflar›n (iflveren ve iflçilerin) sürekli dostlu¤una dayananbir iflbirli¤inin kurulmas›: ‹flletme yönetimi ile iflçiler aras›nda hemen he-men eflit denebilecek bir iflbölümü söz konusudur. fiöyle ki; üretim yönte-minin belirlenmesi, süreçlerin düzenlenmesi, iflin kapsam›n›n oluflturulmas›,performans›n saptanmas›, ücretin hesaplanmas›yla ilgili davran›fl standartla-r›n›n belirlenmesi ve bu standartlara uymalar› için iflçilerin sürekli denetlen-mesi gibi konularla iflletme yönetimi ilgilenmektedir. “Atölyede çal›flan biriflçinin yapt›¤› her iflin öncesinde veya sonras›nda mutlaka bir ustabafl› (ne-zaretçi) araya girer” diyen Taylor, bu yak›n ifl birli¤ini ayn› zamanda sosyaltaraflar aras›ndaki çat›flma olas›l›¤›n› ortadan kald›rabilecek bir f›rsat olarakde¤erlendirmektedir. Bunun nedeni, ustabafl›lar›n iflçilerden yap›lmas›n› is-tediklerinin keyfi olmamas›ndan, ak›l ve mant›¤a dayanmas›ndan kaynak-lanmaktad›r. Ustabafl›lar, ald›klar› kararlar do¤rultusunda iflyerinde disiplineverdikleri önemi uygulamadaki tutumlar›yla da göstermelidirler.

Taylor, “bilimsel yönetim” kavram›yla sistemli gözlem ve ölçümlemeyi belirt-mek istemektedir. Buna örnek olarak da, “kürekle çal›flma bilimi”ni vermektedir.Taylor, kürekle çal›flman›n kolay bir ifl oldu¤u san›lmas›na karfl›l›k; bu ifli etkileyenfaktörler incelendi¤inde, asl›nda san›ld›¤›ndan daha karmafl›k oldu¤unu vurgula-maktad›r. fiöyle ki; ifli yapabilecek kadar gücü olan, ancak seçim yapabilecek ka-dar e¤itimli olmayan bir iflçinin tek bafl›na kullanaca¤› küre¤i belirleyemeyece¤inisöylemektedir. Bu ba¤lamda; kürekle çal›flma üzerine yap›lan bilimsel bir incele-mede, önce “birinci s›n›f bir iflçinin” kald›rabilece¤i kürek dolusu ortalama a¤›rl›-¤›n saptanmas› gerekmektedir. Malzeme de¤iflikli¤i söz konusu oldu¤unda, küre-¤in boyutlar› ve flekli yeniden saptanmal›d›r. ‹flçilere de¤iflik kürekler da¤›t›lmal›ve hangi küre¤in hangi malzeme için kullan›lmas› gerekti¤i söylenmelidir. Bu türbir uygulama, iflçileri daha verimli çal›flmaya güdüleyecek bir ücret sistemiyle des-teklenmelidir. Böylece, birinci s›n›f iflçiler yüksek performanslar› sonucunda yük-sek bir ücret almaya (ifle bilimsel yaklaflmayan iflletmelerde çal›flt›klar›nda alacak-lar› ücretin yaklafl›k iki kat›) hak kazanacaklard›r.


En üst düzeyde uzmanlaflmay› gerçeklefltirebilmek ve iflçinin bütün ilgisiniyapt›¤› ifl üzerine toplayabilmek amac›yla tüm d›fl etkenlerin ortadan kald›r›lmas›,Taylor’un düflüncelerinde önemli bir yer tutmaktad›r. Tipik bir fabrika ustabafl›s›-n›n görev tan›m›n›n de¤iflik sorumluluklardan olufltu¤u (maliyet sorumlulu¤u,üretim miktar› sorumlulu¤u, denetim sorumlulu¤u, bak›m-onar›m sorumlulu¤u veatölyede disiplinin sa¤lanmas› sorumlulu¤u gibi) görüflündedir. Bu sorumlulukla-r›n birbirinden ayr›lmas›n›n ve her bir sorumlulu¤un ayr› bir ustabafl› taraf›ndanüstlenilmesinin gerekli oldu¤una inanmaktad›r. Baflka deyiflle, bu uzmanlar ya dafonksiyonel ustabafl›lar, iflin kendilerini ilgilendiren de¤iflik yönlerinden ve uz-man› olduklar› konularda iflçilerin denetiminden sorumlu olacaklard›r. Taylor busistemi “fonksiyonel (ifllevsel) yönetim” olarak adland›rmakta ve bunun sonu-cunda ortaya ç›kan verimlilik art›fl›n›, okullarda ö¤retmenlerin kendi uzmanl›kdallar›na göre derslere girmelerine benzetmektedir. Taylor’a göre, ö¤retmenlerinuzman› olduklar› konularda derse girdikleri okullar›n ö¤rencileri, tüm derslere tekö¤retmenin girdi¤i okullar›n ö¤rencilerinden daha baflar›l›d›r. Taylor ayr›ca, “istis-na ilkesi”ni de tan›mlam›flt›r. Bu ilkeye göre, iflletme yönetiminin, geçmifl stan-dartlar ya da ortalamalar do¤rultusunda istisnalar› -özellikle hem iyi hem de kötüistisnalar›- saptayarak analiz etmesi ve karfl›laflt›rmal› özetlerini duyurmas› gerek-mektedir. Fonksiyonel ustabafl›lar›n sorumlu olduklar› alanda daha önce iflletme-de yaflanan geliflmeleri bilmelerinin h›zl› ve do¤ru kararlar vermelerinde etkiliolaca¤› de¤erlendirilmektedir.

Taylor hayattayken bile, insanlar› iyi iflleyen bir makine olarak gördü¤ü ve sa-vundu¤u görüfllerin insana de¤er vermedi¤i konusunda tart›flma ç›km›flt›r. Tay-lor’un hakk›n› yememek gerekirse, görüfllerinin yeterince anlafl›lmad›¤›n› söyleye-biliriz. Örne¤in, Taylor’un bilimsel yönetimin temel dayanaklar›ndan birisi olaraköne sürdü¤ü “yüksek miktarda üretim yapan bir iflçinin ücreti de yüksek olmal›d›r”görüflünü uygulamaya istekli yöneticilerin say›s› fazla olmam›flt›r. Görüflleri do¤rul-tusunda oluflturulan Halsey, Rowan, Bedaux gibi parasal özendirme sistemlerininço¤unda çal›flanlar›n ücretlerine s›n›rlamalar getirildi¤i görülmektedir. Bu da, Tay-lor’un arzulad›¤› “düflünsel devrim”in ya da “sosyal taraflar›n refah düzeylerinin ar-t›r›lmas› için ç›kt›n›n nas›l paylafl›laca¤› de¤il, nas›l art›r›labilece¤i konusuna odak-lanmak gerekir” görüflünün gerçekleflmesini güçlefltirmifltir.

Taylor, arzulad›¤› düflünsel devrimin gerçekleflmesi için, iflverenlerin ve iflçilerin art› de-¤erden nas›l daha çok pay alacaklar›n› düflünmek yerine, art› de¤eri nas›l art›rabilecekle-rini düflünmeleri gerekti¤ini ileri sürmektedir.

Taylor’un “fonksiyonel ustabafl›/fonksiyonel yönetim” ve “düflünsel devrim” kavramlar›n›aç›klay›n›z.

Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›n›n ‹zleyicileriTaylor’un yöntemlerini ilk izleyenler aras›nda Henry L. Gantt, Frank ve LillianGilberth bulunmaktad›r. ‹zleyicileri onun düflüncelerinden yola ç›karak “ifl ana-lizi/ifl etüdü/ifl dizayn›” ve “primli ücret sistemleri” olarak bilinen uygulamalar›gelifltirmifller ve günümüzde “endüstri mühendisli¤i” olarak adland›r›lan bir mü-hendislik dal›na önemli katk›larda bulunmufllard›r. Daha sonralar›, bilimsel yö-netim yaklafl›m›na katk›da buluna Alfred P. Sloan, Peter F. Ducker, GeoffreyVickers gibi yazarlar Taylor’un görüfllerini olgunlaflt›rm›fllard›r (Pugh, Hickson,Hinings, age, ss. 137-157).


Taylor, bir fabrikaustabafl›s›n›n görevtan›m›nda yer alan maliyet,üretim miktar›, denetim,bak›m-onar›m, disiplin gibisorumluluklar›n›nbirbirinden ayr›lmas›n›n veher bir sorumluluktan ayr›bir ustabafl›n›n (fonksiyonelustabafl›lar›n) sorumluolmas›n›n iflçilerinverimlili¤ini art›raca¤›n› önesürmekte ve bu görüflünü“fonksiyonel (ifllevsel)yönetim” olarakadland›rmaktad›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Frank ve Lillian Gilberth, tu¤layla duvar örme iflinde hareket etüdü yard›-m›yla gereksiz hareketleri ortadan kald›rarak standardizasyon çal›flmalar› yapm›fl-lar ve bu yöntemi kullanarak çal›flan iflçiler daha fazla yorulmadan bir günde 1000tu¤la yerine 2700 tu¤la kullanarak daha fazla duvar örmeye bafllam›fllard›r. ‹flinanaliz edilmesi, yani iflin gözlemlenerek temel parçalar›na ayr›lmas› ve sentezininyap›lmas›, yani yeniden yap›land›r›larak (dizayn edilerek) verimlili¤in art›r›lmas›konusunda bilimsel yönetim yaklafl›m›na katk›da bulunmufllard›r. Ayr›ca LillianGilberth, iflletme yönetiminin iflçilerin yetenek ve becerilerini gelifltirerek yapt›kla-r› ifllerde yüksek üretkenlikle çal›flmalar›na katk›da bulunman›n önemini vurgula-yarak, yetenek ve beceri gelifltirmede kullan›labilecek yöntemler konusunda çal›fl-malar yapm›flt›r.

Henry L. Gantt; planlama, zamanlama ve denetim amaçl› kullan›lan “Ganttgrafikleri”ni gelifltirmifltir. Bu yönteme göre, yap›lacak ifller önceden belirlenmek-te, bu ifllerin bafllang›ç ve bitifl tarihleri saptanmakta, ifllerin öncesindeki ve sonra-s›ndaki ifller göz önünde bulundurularak bir çizelgeye yerlefltirilmektedir. Dahasonra, planlanm›fl ifl miktar› ile gerçeklefltirilen ifl miktar› karfl›laflt›r›lmaktad›r.Gantt’›n gelifltirdi¤i primli ücret sisteminde, hem bilimsel çal›flmalarla belirlenmiflstandartlar› aflan iflçilere, hem de iflçileri verimli çal›flt›rd›klar› için ustabafl›lara primverilerek ödüllendirme söz konusudur. Bu nedenle Gantt, iflçilerin iflbafl›na e¤iti-minden ustabafl›lar›n sorumlu tutulmas›n› önermifltir. Ayr›ca, iflbafl›nda arkadafl yön-temiyle yap›lan e¤itimin iflçilerin morali üzerindeki olumlu etkisini vurgulam›flt›r.

Alfred P. Sloan (1875-1966) ç›rakl›ktan yetiflme bir makine mühendisidir veyaflam›n›n k›rkbefl y›l›n› dünyan›n en büyük endüstri iflletmelerinden biri olan Ge-neral Motors’da geçirmifltir. Sloan 1963 y›l›nda üst düzey yönetiminin sorunlar›n›ve bu sorunlar› kendi yöntemleriyle nas›l çözdü¤ünü anlatt›¤› “ General Motors’da-ki Y›llar›m- My Years with General Motors” adl› kitab› yazm›flt›r. Kitab›nda otorite-nin merkezleflme ya da merkezleflmeme düzeyinin verilen kararlar› nas›l etkiledi-¤i konusu üzerinde durmakta ve otoritenin merkezîleflmifl olmas›n›n karar verme-ye esneklik ve h›z kazand›rd›¤›n› vurgulamaktad›r. Buna karfl›l›k, üst düzey yöne-ticilerin tafl›d›klar› yükün daha da artaca¤›n› belirtmektedir. Sloan bu görüfllerinemeflhur “gelir-gider yönetimi” örne¤i ile aç›kl›k getirmektedir. fiöyle ki; öncelerigruba ba¤l› her iflletme kendi gelir ve giderlerini kendisi yönetmekteydi. Gelirleri-nin tümünü bankaya yat›r›yorlar ve giderlerinin tümünü bankadan karfl›l›yorlard›.Grup; kar paylar›, vergiler ve di¤er borçlar›n› ödeyebilmek için paraya gereksinmeduydu¤unda, grubun mali ifllerinden sorumlu olan kifli gruba ba¤l› iflletmelerdenpara istemek zorunda kal›yordu. Kendi ödemelerini düflünen iflletmeler, banka he-saplar›nda olabildi¤ince yüksek miktarda para bulundurmaya kendilerini zorunluhissediyorlard›. Bu nedenle, gruba ba¤l› iflletmelerde mali ifllerden sorumlu olan-lar hesaplar›ndaki para miktar›n› geç bildirmekte oldukça ustalaflm›fllard›. Baflkadeyiflle, grubun gelir-gider yönetimi konusunda etkinli¤i ve verimlili¤i sa¤layabile-cek bir politikas› yoktu. Tüm bu olumsuzluklar›n, gruba ba¤l› iflletmelerin gelirle-rinin bir merkezde toplanmas› ve ödemelerin de bu merkezden yap›lmas›yla orta-dan kalkt›¤›n› belirten Sloan, böylece bir iflletmenin hesab›nda bulunan at›l para-n›n, ihtiyac› olan baflka bir iflletme taraf›ndan kullan›labilmesinin sa¤land›¤›n› söy-lemektedir. Ayr›ca, her iflletmenin hesab›nda tutulacak nakit paran›n alt ve üst s›-n›rlar›n›n belirlenmesinin, hem grubun ödemelerini kolaylaflt›rd›¤›n›, hem de elde-ki nakit paran›n etkin ve verimli kullan›m›n› sa¤lad›¤›n› vurgulamaktad›r. HenryFord’un da Sloan gibi merkezleflme yanl›s› oldu¤u görülmektedir. Max Weber’egöre Sloan, karizmatik giriflimciyi izleyen bürokratik yöneticidir.


Frank ve Lillian Gilberth;iflin analiz edilmesi, yanigözlemlenerek temelparçalar›na ayr›lmas› vesentezinin yap›lmas›, yaniyeniden yap›land›r›lmas› (ifldizayn›); ayr›ca ifli yapaniflçilerin yetenek vebecerilerinin gelifltirilmesive böylece üretiminart›r›lmas› konusundaTaylor’un görüfllerinekatk›da bulunmufllard›r.

Henry L.Gantt, kendi ad›ylaan›lan Gantt grafikleri vegelifltirdi¤i primli ücretsistemiyle Taylor’ungörüfllerine katk›dabulunmufltur.

Alfred P. Sloan, yönetiminmerkezileflmesinin kararvermeye h›z ve esneklikkazand›raca¤›n›, ancakbunun üst düzeyyöneticilerininsorumluluklar›n› ve görevyüklerini daha daart›raca¤›n› söyleyerekTaylor’un görüfllerinekatk›da bulunmufltur.

Peter F. Drucker Avusturya’da do¤mufl, hukuk ö¤renimi görmüfl ve Nazi iflga-line kadar gazetecilik yapm›flt›r. 1937 y›l›nda New York’a yerleflmifl ve büyük flir-ketlere dan›flmanl›k yapman›n yan›nda uzun y›llar New York Üniversitesi’nde ça-l›flm›flt›r. Drucker’a göre, kurumsal performans ve bunun sonucunda oluflan kar,yöneticilerin benimsenmesi ya da baflar›lar› konusunda bir s›navd›r. ‹flletme yöne-timinin amac›, üstlenilen riskleri karfl›layabilmek için yeterli düzeyde kar elde ede-bilmek ve zarardan elden geldi¤ince kaç›nabilmektir. Burada temel sorun, kurum-sal performans›n nas›l iyilefltirilebilece¤i ve sürdürülebilirli¤in sa¤lan›p sa¤lanama-yaca¤›d›r. Bu nedenle “kar iflletme yönetiminin temel amac› de¤ildir” diyen Druc-ker’›n “tepkisel (reflexive)” görüflüne göre, iflletme bir para basma makinas› de¤il-dir. Bu ba¤lamda Taylor’un faydac› (pragmatic) yaklafl›m›na Drucker elefltirel birkatk›da bulunmufltur. Drucker’a göre, iflletmenin örgütsel beklentilerinin ve amaç-lar›n›n çeflitlilik gösterebilece¤i gözönünde bulundurulmal›d›r. ‹fli h›zl› ve do¤ruyapabilme, de¤iflik amaçlar aras›nda denge sa¤lanmas› ve iflletmenin amaçlar› ara-s›nda öncelik s›ras›n›n belirlenmesi verimli ve etkili bir iflletme yönetiminin gerek-lerindendir. Bu nedenle ve kurumsal performans› sa¤layabilmenin karmafl›k do¤a-s› gere¤i “amaçlara göre yönetim-management by objectives” yaflamsal bir önemesahiptir.

Geoffrey Vickers ‹ngiltere’de Ulusal Kömür Kurulu’nda (National Coal Board)yönetim kurulu üyesi ve Lancester Üniversitesi’nde akademisyen olarak görev yap-m›flt›r. Vickers’a göre, yöneticilerin yöneticilik yapabilmeleri için öncelikle nelerolup bitti¤ini anlayabilmeleri gerekir. Bu da, gerçekleflen faaliyetlere dayanan birgerçeklik yarg›lamas›n›n (reality judgements) yap›lmas›na ba¤l›d›r. ‹kinci aflama,de¤er yarg›lamas›d›r (value judgement). Bunu için, örgütte gerçekleflen durumu-nun norm görevi yapan davran›fl standartlar›yla karfl›laflt›r›lmas› gerekir. Sürecinüçüncü aflamas›, norm ve gerçek durum aras›ndaki uyumsuzlu¤u azalt›c› yönetimaraçlar›n›n belirlenmesini gerektirmektedir. Vickers’a göre bu üç aflaman›n birlikteele al›nmas› durumunda, düzenleyici (regulative) bilgi, de¤erlendirme ve faaliyetsüreçlerinin bir araya getirilebilmesi mümkün olabilecektir.

Bilimsel yönetim yaklafl›m›n› izleyenlerin iki ortak özelli¤i bulunmaktad›r. Bun-lardan birincisi, hepsinin yönetici ve/veya dan›flman olarak sorumluluk ald›klar›çeflitli iflletmelerde çal›flm›fl olmalar›d›r. ‹kincisi ise, akademisyen olarak görevyapm›fl ve deneyimlerinden kaynaklanan görüfllerini eserlerinde ortaya koymuflolmalar›d›r.

Bilimsel yönetim yaklafl›m›n›n izleyicileri eserlerinde genellikle kurumsal performans› ar-t›rabilmek için “deneysel ve analitik bir metodoloji do¤rultusunda gelifltirdikleri mikronitelikli verimlilik ve etkinlik yaklafl›mlar›” önermifllerdir.

Bilimsel yönetim yaklafl›m›n›n izleyicilerini s›ralay›n›z ve ortak özelliklerini belirtiniz.

Henri Fayol ve Yönetim Süreci Yaklafl›m›Henri Fayol (1841-1925) profesyonel bir yönetici ve maden mühendisidir. Çal›flmayaflam›na Frans›z madencilik ve metalurji birli¤i olarak adland›r›lan Commentry-Fourchamboult-Decazeville’de mühendis olarak bafllayan Fayol, daha sonra yöne-tim kademelerinde yükselmifl ve 1888-1918 y›llar› aras›nda ise, sorumlu genel mü-dür olarak görev yapm›flt›r.

Fayol’un düflünceleri yaflam›n›n ilerlemifl y›llar›nda üne kavuflmas›n› sa¤lam›fl-t›r. Çal›flmalar›n› genifl kitlelerin okuyabilece¤i flekilde yay›nlad›¤›nda, yafl› yetmi-


Peter F. Drucker, bilimselyönetim yaklafl›m›n›nfaydac› (pragmatic) biryaklafl›m oldu¤unu kabuletmekle birlikte, iflletmeninyaln›zca para basmamakinas› olmad›¤›n› veiflletme yönetiminin tekamac›n›n kar olmad›¤›n›söyleyerek, tepkisel(reflexive) bir görüfl önesürmüfl ve “amaçlara göreyönetim”in önemindenbahsederek Taylor’ungörüfllerine katk›dabulunmufltur.

Geoffrey Vickers, biryöneticinin üstesindengelebilece¤i ifllerin ya dayararl› olabilece¤i flekildeizleyip denetleyebilece¤iifllerin say›s›n›n s›n›rl›oldu¤unu söylemifl veüzerinde çal›flacaklar›konular›n seçimindeyöneticilerin flahsi ç›karlar›do¤rultusundadavranmamalar› içinherkesin üzerinde görüflbirli¤ine vard›¤› bir dizinormun (davran›flstandard›n›n) var olmas›gerekti¤ini söyleyerekTaylor’un görüfllerinekatk›da bulunmufltur.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

flin üzerindeydi. 1916 y›l›nda Madencilik Endüstrisi Birli¤i Bülteni (Bulletin de laSociete de L’Industrie Minerale) taraf›nda Fayol’un “Genel ve Endüstriyel Yönetim:Planlama, Örgütleme, Yöneltme, Koordinasyon, Denetim- Administration Industri-elle et Generale: Prevoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Cont-role” adl› eseri yay›nlanm›flt›r. Fayol’un eseri ‹ngilizceye Constance Storrs taraf›n-dan Genel ve Endüstriyel Yönetim (General and Industrial Management) ad›ylaçevrilerek 1949 y›l›nda yay›nlanm›flt›r. Eserin ‹ngilizce çevirisinde, Frans›zca “ad-ministration” kelimesinin ‹ngilizceye “management” olarak çevrilmesi baz› tart›fl-malara neden olmufl ve Fayol’un yaln›zca endüstri iflletmelerindeki yönetimi anlat-mak istedi¤i öne sürülmüfltür. Oysa Fayol eserinin önsözünde, “ister büyük, isterküçük olsun, özel ya da kamu taraf›ndan gerçeklefltirilen endüstriyel, ticari, siyasi,dini ya da benzeri tüm örgütlerde yönetimin önemli bir rol oynad›¤›n›” belirtmek-tedir. Yaflam›n›n son y›llar›nda Fayol, devlet taraf›ndan gerçeklefltirilen kamusalhizmetleri incelemifl ve Frans›z Harp Akademisi’nde (Ecole Superieure de la Guer-re) konferanslar vermifltir.

Fayol iflletmedeki faaliyetlerin afla¤›da görüldü¤ü gibi alt› gruba ayr›larak s›n›f-land›r›labilece¤ini öne sürmektedir:

1. Teknik faaliyetler (hammaddeyi iflleyip mal üretme-imalat)2. Ticari faaliyetler (sat›nalma, satma, de¤ifl-tokufl) 3. Mali faaliyetler (sermayenin verimli ve etkin olarak kullan›l›p kullan›lmad›¤›) 4. Güvenlik faaliyetleri (sermayedarlar›n ç›karlar›n›n ve iflletmenin malvarl›¤›-

n›n korunmas›)5. Muhasebe faaliyetleri (hisse senetleri ve tahviller, gelirler ve giderler, bilan-

ço ve teknik analizler)6. Yönetimsel faaliyetler (planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve

denetim)Fayol’a göre; iflletmeler basit ya da karmafl›k, büyük ya da küçük olsunlar, yu-

kar›da s›ralanan alt› faaliyet grubu (veya temel fonksiyon) farkl› kapsamlarda ger-çeklefltirilseler bile, iflletmelerin genelinde bulunmaktad›r. Yo¤un iflgücü gerekti-ren ya da baflka deyiflle, iflgücünün do¤rudan üretime kat›lma oran›n›n yüksek ol-du¤u iflletmelerde, yönetimsel faaliyetlerin özellikle önemli oldu¤u de¤erlendiril-mektedir. Fayol, yönetim faaliyetinin evrensel oldu¤unu vurgulayarak “yönetimnedir?” sorusunu yönetimi befl ayr› fonksiyona ay›rarak tan›mlam›flt›r. Fayol’unyapt›¤› bu tan›m “yönetim süreci” olarak adland›r›lm›flt›r.

1. Tahmin etmek ve planlamak: Gelece¤i öngörüp eylem plan›n› haz›rlamak.2. Örgütlemek: ‹flletmede eflya (bina, makine, hammadde, malzeme vb.) ve in-

san yap›s›n› oluflturmak.3. Yöneltmek: Çal›flanlar› faaliyete geçirmek ve bunu sürdürmek.4. Koordine etmek: Tüm faaliyet ve çabalar› birbirine ba¤lamak, bütünlefltir-

mek ve uyumlu hale getirmek.5. Denetlemek: Her fleyin belirlenmifl davran›fl standartlar›na (normlara) ve ve-

rilmifl emirlere uygun olarak yap›l›p yap›lmad›¤›n› saptamak.Fayol için yönetmek, gelece¤i planlamak anlam›na gelmektedir. Bu da, öngör-

meye ve planlamaya iflletmede merkezi bir faaliyet görünümü kazand›rmaktad›r.Fayol’a göre yönetim, “gelece¤i öngörmeli ve gerekli önlemleri almal›d›r”. ‹flletmeyönetiminin üstesinden gelmek durumunda oldu¤u planlama sorunlar› flunlard›r:Örgütü oluflturan bölümlerin ayn› amaç çevresinde topland›¤›ndan emin olmak(birlik); uzun ve k›sa dönemli tahminlerde bulunmak (süreklilik); de¤iflen koflul-lara plan›n uyum sa¤lamas›n› gerçeklefltirmek (esneklik); eylemin yönünü önce-


Fayol iflletmeninfonksiyonlar›n› alt› temelbafll›k alt›ndas›n›fland›rm›flt›r. Bunlar;teknik, ticari, mali, güvenlik,muhasebe ve yönetimselfaaliyetlerdir. Fayol’a göre;iflletmeler basit ya dakarmafl›k, büyük ya daküçük olsunlar, yukar›das›ralanan alt› faaliyet grubu(veya fonksiyon) farkl›kapsamlardagerçeklefltirilseler bile,iflletmelerin genelindebulunmaktad›r.

Fayol yönetim eylemini,yönetimi fonksiyonlar›na(ö¤elerine) ay›rarak;planlama, örgütleme,yöneltme, koordinasyon vedenetim olaraktan›mlam›flt›r. Bu tan›mgünümüzde “yönetimsüreci” olarakadland›r›lmaktad›r.

den belirleyerek kuflku ve duraksamaya yer b›rakmamak (kesinlik). Fayol’a göre“iyi bir planda olmas› gereken özellikler” bunlard›r ve planlaman›n amac›, kaynak-lar›n etkin bir flekilde kullan›m›n› gerçeklefltirebilmektir.

Fayol’a göre örgütlenmek “iflletmede eflya ve insan yap›s›n› amaçlar do¤rultu-sunda oluflturmakt›r”. ‹flletme yönetiminin sorumlulu¤u, faaliyetlerin planland›¤›flekilde gerçeklefltirilebilmesi için gerekli önlemleri almakt›r. Bunun için, önceliklehaz›rlanan planlar› yürütebilecek bir örgüt yap›s›n›n oluflturulmas› gerekmektedir.

Fayol’un belirledi¤i üçüncü fonksiyon, mant›ksal olarak ilk ikisinden sonra gel-mektedir. Örgüt önce amaçlar› do¤rultusunda bir plan haz›rlayarak ifle bafllamak-tad›r. Daha sonra, amaçlar›n› gerçeklefltirmeye katk›da bulunacak örgütsel yap›y›oluflturmaktad›r. Üçüncü olarak, örgüt harekete geçirilmektedir. Bu da, emir-ko-muta yard›m›yla sa¤lanmaktad›r. Ast’lar›n verimli çal›fl›p çal›flmamas›, yöneticininemir verme yetene¤ine ba¤l›d›r. Bunun için, yöneticinin ifli hakk›nda bilgi sahibiolmas›, ast’lar›n› iyi tan›mas›, kurmaylar›yla sürekli ba¤lant›da bulunmas› ve yapt›-¤› iflin iflletmenin bütünü içindeki yerini görebilmesi gerekmektedir. Bu nitelikleresahip bir yöneticinin, ast’lar›na görev duygusu afl›layarak verimli çal›flma düzeyininyükselmesine katk›da bulunaca¤› de¤erlendirilmektedir.

Yöneticiler ve ast’lar› aras›ndaki iliflkiyi ortaya koyan emirlerin do¤rudan görevalanlar›yla ilgili olmas› gerekmektedir. Örgütlerde yerine getirilmesi gereken çeflit-li görevler bulunmaktad›r. Bu da, “tüm faaliyet ve çabalar›n birbirine ba¤lanmas›,bütünlefltirilmesi ve uyumlu bir görünüm kazand›r›lmas›” anlam›na gelen koordi-nasyonun gerekli oldu¤unu göstermektedir. Asl›nda koordinasyon, bölümlerin ça-balar›n›n uyumlu oldu¤undan emin olduktan sonra, tüm faaliyetlerin hedefler do¤-rultusunda gerçeklefltirilmesini sa¤lamakt›r. Bunun da, sürekli bilgi ak›fl› ve iflletmeyönetimi taraf›ndan düzenlenecek koordinasyon toplant›lar›yla gerçeklefltirilebile-ce¤i vurgulanmaktad›r.

Yönetimin di¤er dört fonksiyonunun istenilen biçimde gerçeklefltirilip gerçek-lefltirilmedi¤ini belirleyebilecek son fonksiyonun denetim oldu¤u belirtilmektedir.Fayol denetimin, “her fleyin yerleflmifl davran›fl standartlar›na (kurallara) ve emirle-re uygun biçimde yürütülüp yürütülmedi¤ini görmek” oldu¤unu söylemektedir.Denetimin etkili olabilmesi için, çabuk ifllemesi ve bir yapt›r›m sistemiyle destek-lenmesi gerekmektedir. Bu nedenle, denetimle ilgili görevlerin, çal›flmalar›n isteni-len flekilde yürütülüp yürütülmedi¤ini anlamak için araflt›rma yap›lacak olan di¤erbölümlerdeki görevlerden ayr› tutulmas› son derece önemlidir. Fayol, ba¤›ms›z vetarafs›z bir kurmay bölümün bu konuda yararl› olabilece¤ine inan›yordu.

Fayol iflletmenin ve yönetimin fonksiyonlar›n› nas›l s›n›fland›rm›flt›r? Günümüzde bu s›n›f-land›rmada herhangi bir de¤ifliklik söz konusu mudur?

Fayol’un yönetim hakk›nda yazd›¤› kitab›n› yönetimin fonksiyonlar›na göre bö-lümlendirmifl oldu¤u görülmektedir. Fayol, “yönetim doktrinini (ö¤retisini) -unedoctrine administrative” yazarken, yaln›zca kuramsal bir çal›flma yapmay› düflün-memifltir. Geçerli bir yönetim ö¤retisi oluflturabilmek için, kuramsal analizine de-neyimlerini de eklemeye çal›flm›flt›r. Fayol’un Genel Yönetim ‹lkeleri (General Prin-ciples of Management) büyük ölçüde kendi deneyimlerinden ç›kard›¤› derslere da-yanmaktad›r. Fayol, kendi yönetim görüflünden kaynaklanan bu ilkelerin evrenselya da kal›c› olduklar›n› ileri sürmemifltir. Bununla birlikte, bu ilkelerin ço¤u yöne-tim bilimiyle bütünleflmifl ve yönetimin temel ilkeleri olarak benimsenmifltir. Afla¤›-da s›ralanan ondört ilke Fayol taraf›ndan ana hatlar›yla kitab›nda tan›mlanm›flt›r:


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

Fayol’un yönetim ö¤retisi(doktrini) on dört ilkeyedayanmaktad›r ve bu ilkeleriflletmede “iyi bir yönetimin”gerçeklefltirilebilmesi içingereklidir. Bu ilkelerdo¤rultusunda ilk kez Fayoltaraf›ndan yönetselfaaliyetin kuramsal biranalizi yap›lm›flt›r.

1. ‹flbölümü: Uzmanlaflma bireye ustal›k kazand›rarak daha üretken çal›flma-s›na olanak sa¤lamaktad›r.

2. Yetki ve sorumluluk: Emir verme yetkisine sahip olanlar verdikleri emir-lerin sorumlulu¤unu da tafl›mal›d›rlar.

3. Disiplin: ‹ki yönlüdür, çünkü önce çal›flanlara emirlerin benimsetilebilme-si için iflletme yönetiminin liderlik rolünü üstlenmesi, sonra da çal›flanlar›niflletme yönetiminin liderli¤ini kabullenmeleri gerekmektedir.

4. Yöneltme (emir-komuta) birli¤i: Taylor’un ifllevsel yönetim kavram›nakarfl›l›k Fayol, emir-komuta zincirinde kargafla ç›kmamas› için her ast’›n yal-n›zca bir üst’e ba¤l› olmas› gerekti¤ini ileri sürmüfltür. Fayol’un bu görüflüyöneticiler aras›nda daha çok taraftar toplam›flt›r.

5. Yönetim birli¤i: Benzer faaliyetleri gerçeklefltiren kifliler tek bir eylem pla-n› do¤rultusunda ortak amaçlara sahip olmal›d›rlar. Fayol, yönetim birli¤i ileyöneltme birli¤inin birbirine kar›flt›r›lmamas›n› özellikle vurgulamaktad›r.

6. ‹flletmenin ç›karlar›n›n (genel ç›karlar›n) kiflisel ç›karlara üstünlü¤ü:‹flletme yönetimi iflletmenin ç›karlar›n› her fleyden üstün tutmal›d›r.

7. Ödüllendirme ve ücret: Fayol’un baz› de¤iflik ücret sistemlerini de¤erlen-direrek mükemmel bir ücret sistemi diye bir fleyin var olmad›¤›n› belirtme-sine karfl›l›k, ücretin çal›flanlar›n motivasyonunda önemli bir araç oldu¤unubenimsedi¤i görülmektedir.

8. Merkezileflmek ya da merkezileflmekten uzaklaflmak: Fayol, iflletmeninmerkezileflme ya da merkezileflmeden uzaklaflma derecesinin çal›flma ko-flullar›na ve personelin niteli¤ine ba¤l› oldu¤unu öne sürmektedir.

9. Hiyerarfli zinciri: Yöneltme birli¤inin sa¤lanmas›nda, hiyerarfli zincirininçal›flmas›n›n ve yatay iletiflimin önemli oldu¤unu belirtmektedir. Ancak Fa-yol, üst’lerin yatay iletiflimin yarar›na inanmadan yatay iletiflimi örgütte ger-çeklefltirebilmenin zorlu¤undan söz etmektedir.

10. Düzen: Hem maddi hem de sosyal düzenin sa¤lanmas› gerekmektedir.Maddi düzenin sa¤lanmas›, zaman kayb›n› ve malzemenin gereksiz yerekullan›lmas›n› (israf›) azaltacakt›r. Sosyal düzenin sa¤lanmas› ise, do¤ru ele-manlar›n seçimine ve uygun ifllerde çal›flt›r›lmas›na (örgütlenmenin sa¤l›kl›olarak gerçeklefltirilmesine) ba¤l›d›r.

11. Eflitlik: iflletmenin çal›flanlar› aras›nda eflitli¤i sa¤layabilmek için “sevgi veadalet kavramlar›n›n birlefltirilmesi” gerekmektedir.

12. ‹stikrarl› görevde kalma süresi: Bu ilkenin, baflar›l› yöneticilerin e¤itimiiçin gerekli olan zaman ve giderler aç›s›ndan önemli oldu¤unu belirten Fa-yol, yönetici personelin iflten ayr›lma e¤iliminin düflük oldu¤u iflletmelerdekurumsal performans›n daha yüksek oldu¤una inanmaktad›r.

13. ‹nisiyatif: Personele inisiyatif kullanma olana¤›n›n tan›nmas›n›n örgüt içinbir güç kayna¤› olabilece¤ini belirten Fayol, çal›flanlara inisiyatif kulland›r›l-mas›n›n olumsuz yönüne de de¤inmifl ve inisiyatif kullanan “kendini be¤en-mifl” yöneticilerin feda edilerek iflten ç›kar›lmalar›n›n söz konusu olabilece-¤ini söylemifltir.

14. Ekip ruhu (esprit de corps): ‹flletme yönetimi çal›flanlar›n moralini güç-lendirmeli ve birbirlerine kenetlenmelerini sa¤lamal›d›r. Fayol’a göre, arala-r›nda k›skançl›k do¤urmadan ve uyumlu iliflkileri bozmadan çal›flanlar›n ça-balar›n› koordine etmek, çal›flmaya yüreklendirmek, yeteneklerinden yarar-lanmak, niteliklerini ödüllendirmek gerçekten hüner isteyen bir ifltir.


Fayol’un yönetim alan›ndaki önemi yaln›zca yönetimin temel ilkelerini saptam›fl olmas›n-dan (ki bu ilkelerin günümüzde de yönetim kavram›n›n tan›mlanmas›nda geçerli oldu¤u-nu söyleyebiliriz) kaynaklanmamaktad›r. Fayol’un önemi, ilk kez yönetsel faaliyetlerin ku-ramsal bir analizini yapm›fl olmas›nda kaynaklanmaktad›r.

Fayol’un kuramsal analizi, yaklafl›k yar›m yüzy›l elefltiri ve tart›flmalara konu ol-mufltur. O zamandan günümüze Fayol’un görüfllerinden etkilenmeyen akademis-yenlerin ve yöneticilerin say›s› çok azd›r. ‹lk kez Fayol taraf›ndan belirlenen yöneti-min befl fonksiyonu, yöneticilerin geçeklefltirmek zorunda bulunduklar› faaliyetleritan›mlayarak aç›kl›k getirmifltir. Ayr›ca bu faaliyetlerin bir süreç do¤rultusunda s›ra-lanmas›, ya da baflka deyiflle, her bir faaliyetin öncesindeki ve sonras›ndaki faaliye-tin belirlenmifl olmas›, Fayol’un görüfllerinin en dikkat çekici yönünü oluflturmufltur.

Fayol’un yönetim ilkelerini s›ralay›n›z ve bu ilkelerin neden önemli oldu¤unu aç›klay›n›z.

Yönetim Süreci Yaklafl›m›n›n ‹zleyicileriYönetim süreci yaklafl›m›n›n izleyicileri aras›nda yer alan Chester I. Barnard, Ami-tai Etzioni, Arnold Tannenbaum gibi yazarlar “iyi yönetimin” rakiplere karfl› avan-taj yaratabilecek önemli bir silah oldu¤unu düflünmektedirler. Bu nedenle, ilk kezFayol taraf›ndan öne sürülen yönetimin ilkeleri do¤rultusunda ayr›nt›l› gözlem vearaflt›rma yaparak katk›da bulunmufllard›r (Pugh,Hickson,Hinings, age, ss. 61-104).

Chester I. Barnard, uzun y›llar boyunca New Jersey Bell Telefon Grubu’nunbaflkanl›¤›n› yapm›flt›r. Ayr›ca, bir devlet kuruluflu olan New Jersey Yard›m ‹dare-si’nin (New Jersey Relief Administration) eyalet müdürlü¤ü görevini üstlenmifltir. Bugörevleri Barnard’a, yerine oturmufl bir örgütün iflleyifliyle, yo¤un bask› alt›nda çal›-flan bir örgütün iflleyiflini k›yaslama olana¤› tan›m›flt›r. Uygulamaya dönük bir tepeyöneticisi olarak, yönetim birli¤i do¤rultusunda örgütsel faaliyetler ile örgütün çal›-flanlar› aras›ndaki sosyal ve bireysel iliflkilerin tan›mlanmas› Barnard’›n sürekli ilgisi-ni çekmifltir. Barnard’a göre örgütün faaliyetlerinde; (i) kiflilerin birbirleriyle etkili ile-tiflim kurmalar›n›n (ii) iflbirli¤inde bulunmaya istekli olmalar›n›n ve (iii) yönetim bir-li¤inin sa¤lanmas› önemlidir. Bu konuda “Yöneticinin Fonksiyonlar›- The Functionsof the Executive” adl› bir eseri yay›nlanm›flt›r. Seçilmifl bildirilerini toplam›fl oldu¤u“Örgüt ve Yönetim - Organization and Management” adl› bir eseri de bulunmakta-d›r. Amaçlar›n› gerçeklefltiren pek çok baflar›l› örgütün, yeni amaçlar saptayamad›¤›ya da amaçlar›n› yenileyemedi¤i için silinip gitti¤ini söyleyen Barnard, örgütün yafla-m›n› sürdürebilmesi için amac›n sürekli kendini yenileyebilir olmas›n›n önemi üze-rinde durmaktad›r. Örne¤in, iflletmenin amac› “motor üretmek” de¤il, “üretilen mo-torlar› sürekli gelifltirmek” olmal›d›r. Yönetim birli¤inin sa¤lanmas›nda iletifliminönemine de de¤inen Barnard’a göre, iflbirli¤i yapmaya istekli örgüt üyelerinin ey-lemlerinin amaçlar do¤rultusunda olabilmesi ancak do¤ru iletiflimle sa¤lanabilir.

Amitai Etzioni, New York’da bulunan Columbia Üniversitesi’nde çal›flan birsosyologdur. Daha önceleri Kudüs’de konufllanm›fl Hebrev Üniversitesi’nde ve Ca-lifornia Üniversitesi’nin Berkeley Kampüsü’nde görev yapm›flt›r. Çal›flmalar›na, sos-yal düzen sorununu ele alarak ve örgütlerin yaflamlar›n› nas›l sürdürdükleri soru-suna yan›t arayarak bafllam›flt›r. Bu konu, Platon’dan bafllayarak pek çok filozofunilgi alan›na giren ve ilk kez Hobbes taraf›ndan tan›mlanm›fl olan bir sosyal denetimsorunudur. Etzioni, “örgüt üyelerinin neden kendilerine verilen emirlere uyarakkendileri için belirlenen davran›fl standartlar›n› izledikleri” sorusunu yan›tlamayaçal›flm›flt›r. Bu sorunun kapsam›na, aileden devlete kadar tüm sosyal örgütler gir-

472. Ünite - K lasik ve Neo-Klasik Yönet im Kuramlar ›S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5

Chester Barnard “yönetimbirli¤i” ve “iflbölümü” ilkesido¤rultusunda çal›flmalaryaparak Fayol’un görüfllerinekatk›da bulunmufltur.Barnard’a göre,insano¤lunun gücü kendibiyolojik yap›s›n›n do¤as›gere¤i s›n›rland›r›lm›flt›r.Bireyin bu s›n›rlamay›aflabilmesinin yolu, birgruba kat›larak kifliselolmayan bir amac›benimsemesine ve buamac›n gerçeklefltirilmesinisa¤layacak faaliyetlerdo¤rultusunda di¤er grupüyeleriyle iflbirli¤i yaparaketkileflim yaratmas›naba¤l›d›r.

Amitai Etzioni örgütüyelerinin “r›zas›n›” eldeedebilmenin dayanaklar›üzerinde çal›flmalar yaparakFayol’un “ekip ruhu” ilkesinekatk›da bulunmufltur.

mektedir. Ancak Etzioni, bu sorunun özellikle biçimsel örgütler aç›s›ndan önemlioldu¤unu belirtmektedir. Bunun nedeni, biçimsel örgütün belirlenmifl amaçlaraulaflmay› sa¤layacak bir araç olarak görülmesinden kaynaklanmaktad›r. Etzioni’yegöre, örgüt üyelerini boyun e¤meye zorlaman›n iki ayr› görünümü bulunmaktad›r.Birincisini, “yap›sal görünüm” olarak adland›ran Etzioni, bunun örgüt üyelerininverilen emirleri yerine getireceklerine inan›lmamas›ndan kaynakland›¤›n› ve bu so-runun otorite hiyerarflisi ve s›k› denetimle çözülmeye çal›fl›ld›¤›n› vurgulamaktad›r.‹kinci görünümü Etzioni “güdüsel görünüm” olarak adland›rmakta ve bireyin üye-si bulundu¤u örgüte karfl› sorumluluklar› olarak tan›mlamaktad›r. Örgüt üyelerininsorumluluk üstlenmeye istekli (r›zal›) olmalar› durumunda, biçimsel denetim me-kanizmas›n›n yükü azalmaktad›r. Bu ba¤lamda Etzioni, örgüt üyelerini örgütte tu-tabilmek için kullan›lan güç türlerini; zorlay›c› ya da fiziksel ac› çektirmeye daya-nan güç (emre uymad›¤› için öldürmek gibi), ödüllendirici ya da faydac› güç (yük-sek ücret gibi) ve normatif ya da kendini ispatlay›c› güç (sevgi, sayg› gibi) olaraks›n›fland›rmakta ve “kand›r›c› ya da anlaml› güç” olarak tan›mlad›¤› normatif gücünak›lc› yönetimin göstergesi oldu¤unu ve ekip ruhu için gerekli oldu¤unu söyle-mektedir. Buna karfl›l›k, örgüt üyelerinin güç konusunda üç tür alg›s›ndan sözeden Etzioni, bu alg› türlerini uzaklaflt›r›c› (örgütten ayr›lmaya neden olan), hesap-ç› (ç›karlar›na göre davranan) ve ahlaki (kendini örgüte adayan) olarak s›n›fland›r-maktad›r. Sonuçta Etzioni, güç ve gücü alg›lama türlerinin örgüt çal›flanlar›nda ya-ratt›¤› itaat ya da söz dinleme (r›za) iliflkilerinin bir analizini yapmaktad›r.

Arnold Tannenbaum, Purdue Üniversitesi’nden elektrik mühendisi olarakmezun olmufltur. Doktora ö¤renimini Syracuse Üniversi’nde tamamlayarak Detro-it’te bulunan Sosyal Araflt›rmalar Enstitüsü’nde (Institute Social Research) araflt›r-mac› ve ö¤retim üyesi olarak görev yapm›flt›r. Michigan Üniversitesi’nde ö¤retimüyesi olarak çal›flmaktad›r. Tannenbaum’un çal›flmalar› örgütlerde gerçeklefltirilendenetim faaliyetleri üzerinde yo¤unlaflmaktad›r. Bunu nedeni, örgütler arac›l›¤›ylaçok say›da bireyin davran›fl›n›n denetim alt›nda tutulabilece¤i düflüncesinden kay-naklanmaktad›r. Denetim, herhangi bir kifli ya da grubun davran›fllar›n›n belirlen-mesi (ya da k›s›tlanmas›) olarak tan›mlanmaktad›r. Baflka deyiflle, yapt›r›lmak iste-nilen bir iflin baflkas›na yapt›r›lmas› süreci denetim olarak adland›r›lmaktad›r. Birörgütte bu; emrederek, ikna ederek, gözda¤› vererek, yaz›l› iletiflimle, tart›flarak,bir makinan›n h›z›n› belirleyerek, bir bilgisayar› programlayarak ya da bu tür etki-si olabilecek baflka araçlardan yararlan›larak gerçeklefltirilmektedir. Tannenbaum,hiyerarfli zincirindeki yönetim düzeyleri ile denetimin yo¤unlu¤u (çok fazla dene-timden az denetime do¤ru) aras›nda iliflki kurarak farkl› iflletmelerin denetim e¤ri-lerini çizmifl ve bu iflletmelerin denetim e¤rileri do¤rultusunda kurumsal perfor-manslar›n›n analizini yapm›flt›r. Buna göre; daha demokratik olan, resmiyete önemvermeyen ve ast’lar›yla samimi iliflkiler kuran yöneticilerin çal›flt›¤› iflletmelerde ge-nellikle kurumsal performans daha yüksektir.

Henri Fayol’un öncülü¤ünü yapt›¤› yönetim süreci yaklafl›m›n› izleyenlerin en önemli özel-li¤i, yöneticilerin faaliyetleriyle ilgili gözlemleri ve araflt›rmalar› do¤rultusunda yönetimbilimine “mant›kç› pozitivizm” olarak adland›rabilece¤imiz bir tümevar›m yöntemiyleyaklaflmalar›d›r. Buna göre, yönetim bilimi gibi mant›k kavram›n›n öne ç›kt›¤› bir bilimdal›nda bir olguyu aç›klamak, onu baflka olgulara indirgemek anlam›na gelmektedir. Nevar ki, yönetim biliminde aç›klanamayan, ya da baflka olgulara indirgenemeyen olgular davard›r. Bunun da temelinde, yönetimin “sanat olma” özelli¤i bulunmaktad›r.

Yönetim süreci yaklafl›m›n›n izleyicilerini s›ralay›n›z ve ortak özelliklerini aç›klay›n›z.


Tannenbaum yönetimsürecinin son fonksiyonuolan denetim ile hiyerarflizinciri aras›ndaki iliflkiüzerinde çal›flmalar yaparakFayol’un görüfllerine katk›dabulunmufltur.Tannenbaum’unaraflt›rmalar›, hiyerarflizincirinin verimliliküzerindeki olumsuz etkisiningiderilebilmesi içindenetimin yo¤unlu¤ununazalt›lmas›n›n ve dahademokratik bir yönetimtarz›n›n gereklili¤ini ortayakoymufltur.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



6

Max Weber ve Bürokrasi Yaklafl›m›Max Weber (1864-1920), Almanya’da do¤mufltur. Hukuk alan›nda uzmanlaflm›fl veBerlin Üniversitesi’nde ö¤retim üyesi olarak çal›flm›flt›r. Weber’in örgütlerle ilgiliçal›flmalara katk›s›, bürokrasi yaklafl›m›yla olmufltur.

Weber’in bu yaklafl›m›, örgütleri otorite iliflkileri bak›m›ndan tan›mlamaktad›r.Otorite iliflkilerinin incelenmesi, bireylerin emirlere uymalar›n›n ve kendilerindenistenilenleri yapmalar›n›n nedenleriyle ilgili kayg›lardan kaynaklanmaktad›r. Busorunla bafla ç›kabilmek için Weber, karfl› koymalar›na ald›rmaks›z›n bireyleri ita-at etmeye zorlama yetene¤i olarak tan›mlad›¤› “güç” ve emir alan bireylerin gönül-lü olarak uyduklar› “otorite” kavramlar› aras›nda bir ay›r›m yapm›flt›r. Bir otoritesisteminde; yönetilenler, yönetenlerin yasalara dayanarak yay›nlad›klar› emirlerlekarfl›lafl›rlar. Weber, otoritenin yasallaflt›rd›¤› örgüt türleri aras›nda da ay›r›m yap-m›flt›r. Bu örgüt türleri Weber taraf›ndan “karizmatik”, “geleneksel” ve “ak›lc›-yasal” olarak adland›r›lm›flt›r. Gerçek bir örgüt bu üç örgüt türünün birleflmesin-den oluflsa bile, böyle bir ay›r›m örgütsel yap›n›n analizi için oldukça yararl›d›r.Otoriteyi kullanman›n ilk biçimi, liderin kiflisel niteliklerine ba¤l›d›r. Weber, s›ra-dan ve yönetilen insanlardan kendisine do¤aüstü, insanüstü ya da en az›ndan is-tisnai güç ve nitelikler bahfledildi¤i için ayr›lan liderin bu niteli¤ini tan›mlayabil-mek için, Yunanca “karizma” terimini kullanm›flt›r. Bu terimle Weber, istisnai güçve yetenekleri olan bir peygamberi, bir mesihi ya da bir politikac›y› ve onun hava-rilerinden oluflan bir örgütü tan›mlamaktad›r: Havarilerin ifli, liderle izleyicileri ara-s›nda arac›l›k yapmakt›r. Karizmatik örgüt türünün en önemli özelli¤i (ister dini,ister politik bir örgüt olsun) küçük ölçekli bir devrim hareketidir. Pek çok örgüt,Henry Ford gibi karizmatik liderlere sahip olmufllard›r. Bu tür örgütlerde, liderin veemirlerin niteli¤iyle yak›ndan iliflkili olan otorite, temelde telkinlere dayanmaktad›r.Ayr›ca, bu tür örgütler bölünerek ço¤alma özelli¤ine sahiptir. Lider öldü¤ünde yada yetkisini devretmesi söz konusu oldu¤unda, liderin yerini kimin alaca¤› ya dayetkisini kime devredece¤i sorunu gündeme gelmektedir. Dini ya da politik örgüt-lerde, karizmatik liderin gerçek veliahd› oldu¤unu öne süren havarileri taraf›ndanörgütün parçaland›¤› görülmektedir. Baflka deyiflle, süreç sonunda örgütün parça-lanmas› kaç›n›lmaz olmaktad›r. Lider mirasç›s›n› ya da kendisinin yerini alacak kifli-yi bizzat belirlese bile, bu mutlaka belirlenen kiflinin benimsenece¤i anlam›na gel-memektedir. Karizmatik liderin kendisini benimsetmesi ile yerini alacak olan kifliyibenimsetmesi aras›nda fark vard›r. Karizmatik lider taraf›ndan önerilen kiflinin be-nimsenmemesi durumunda örgüt, karizmatik görünümünü kaybetmektedir.

Weber’e göre, karizmatik liderin veliahd› ayn› aileden geliyorsa, örgüt flekil olarak gele-neksel olur. Karizmatik liderin veliahd› kurallarla belirleniyorsa, örgüt, bürokratik örgütdo¤rultusunda geliflme gösterir.

Geleneksel örgütlerde otorite ve emirlerin temeli al›flkanl›k, gelenek ve göre-neklerdir. Örgütü oluflturan çeflitli gruplara haklar›n› benimsetmek ve beklentile-rini oluflturmak için yap›lan uygulamalar›n kutsal oldu¤u aç›klan›r. Böyle bir sis-temde, gelenek ve görenekler hakem rolü oynar ve lider kendisine miras kalanstatü yard›m›yla otoritesini kullan›r. Ayr›ca, liderin otoritesinin geniflli¤i gelenekve göreneklerle saptan›r. Karizma, miras yoluyla geçerek gelenekselleflirse, lide-rin kiflili¤inin bir parças› olmaktan çok, rolünün bir parças› olur. Geleneksel oto-rite kavram› do¤rultusunda Weber, geleneksel örgütsel yap›y› iki feodal örgüt mo-


Max Weber örgütleri;karizmatik, geleneksel veak›lc›-yasal olmak üzereüçlü bir s›n›fland›rmayaparak analiz etmekte veak›lc›-yasal örgütü “bürokrasi” olarakadland›rmaktad›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



deli yoluyla aç›klanmaktad›r. Birinci örgüt modelinde, feodal örgüt üyelerininkendi gelir kaynaklar› ve ekonomik ba¤›ms›zl›klar› bulunmamaktad›r. Örgüt üye-leri ile liderler (yöneticiler) aras›nda pederflahi (baba ne derse o olur) bir iliflki sözkonusudur. ‹kinci örgüt modelinde, feodal örgüt üyelerinin kendi gelir kaynakla-r› bulunmaktad›r ve liderlerine gelenekler nedeniyle ba¤l›d›rlar. Dolay›s›yla, dahaçok özerkli¤e sahiptirler. Feodal sistem, geleneksel hak ve görevlere dayananaflar, t›mar gibi araçlarla üyelerine maddi ç›kar sa¤lama özelli¤ine sahiptir. Yöne-ticilik, miras yoluyla geçifl temeline dayanmakta ve genellikle hanedanlar aras›n-da babadan o¤ula geçmektedir. Seçim ve atama, uzmanl›ktan çok, akrabal›¤a da-yanmaktad›r. Benzer biçimde, ifllerin yap›l›fl› temelde ak›lc› analizlere dayanmak-tan çok, kendi içindeki nedenlerle ve her zaman yap›lageldi¤i flekliyle hakl› gös-terilmeye çal›fl›lmaktad›r.

Ak›lc›-yasal otorite kavram› do¤rultusunda Weber örgüt yap›s›yla ilgili üçüncübir modeli, bürokratik örgüt olarak adland›rd›¤› ak›lc›-yasal örgüt yap›s› modeli-ni gelifltirmifltir. Weber, ak›lc›-yasal bürokratik örgütlerin toplumda egemen ola-caklar›na inanmaktad›r. Ak›lc› olarak adland›rmas›n›n nedeni, ulafl›lacak hedef-lerin ve hedeflere ulaflt›racak araçlar›n önceden belirlenmesinden kaynaklanmak-tad›r. Baflka deyiflle, örgüt önceden belirlenmifl amaçlar›na ulaflabilmek için tasa-r›m› iyi yap›lm›fl bir makinaya benzemektedir ve bu makinan›n her bir parças›,görevini en üst düzeyde baflarmaya çal›flarak bütüne katk›da bulunmaktad›r. Ya-sal olarak adland›rmas›n›n nedeni ise, örgüt üyelerinin otoritelerinin yasalar, yö-netmelikler, yönergeler, kurallar do¤rultusunda belirlenmesidir. Bu tür örgütleriçin Weber, “bürokrasi” kavram›n› kullanmaktad›r. Oysa bilindi¤i gibi bürokrasihalk dilinde “k›rtasiyecilik” anlam›nda kullan›lmaktad›r ve yavafl iflleyen hantalkamu yönetimiyle özdeflleflmifltir. Ancak Weber, kendi tan›mlad›¤› anlam›yla, bü-rokrasinin teknik aç›dan en etkin ve verimli örgütlenme biçimi oldu¤unu savun-maktad›r. Weber’e göre; kesinlik, h›z, belirlilik, süreklilik, dosyalama tekni¤i, bel-ge ve kay›tlara dayanma, bütünlük, itaat, iflbirli¤i, donan›m ve personel giderleri-nin minimizasyonu gibi olumlu geliflmeler ancak bürokratik örgütlerde istenilendüzeye ulaflabilecektir.

Weber otorite kavram›ndan yola ç›karak örgütleri nas›l s›n›fland›rm›flt›r ve bürokratik ör-gütü ak›lc›-yasal olarak nitelendirmesinin nedenlerini nas›l aç›klamaktad›r?

Bürokrasinin etkinli¤inin nedeni, örgütlenme biçiminde yatmaktad›r. Kullan›-lan araçlar, belirlenen hedeflere ulaflmay› sa¤lad›¤›ndan, yap›lacak ifller yönetici-nin kiflisel kaprisleri ve art›k benimsenmeyen al›flkanl›k, gelenek ve göreneklerleengellenemez. Bürokratik örgütlerde ast’›n görev tan›m› üst’ü taraf›ndan yaz›l› ola-rak belirlenir. Görev da¤›l›m›, her ast’›n bir üst’e ba¤l› olarak çal›flmas›n› sa¤laya-cak biçimde, hiyerarfli zinciri do¤rultusunda düzenlenir. Çeflitli olas›l›klara karfl›,önceden haz›rlanm›fl alternatifler vard›r. Gerekli bilgiler sürekli kaydedildi¤i için,sistemin ak›lc› yönünün önemli bir parças›n› oluflturan kay›tlar›n ve dosyalar›n gü-venli biçimde saklanmas› söz konusudur. Çal›flanlar›n kiflisel sorunlar› ile iflleri ara-s›nda ay›r›m yap›lm›flt›r. Görevin gerçeklefltirilmesi için gerekli olan malzeme vedonan›m iflletme yönetimi taraf›ndan sa¤lanmaktad›r. Bürokratik örgütlerde, tart›fl-mas›z uyulan emirler otoritenin kayna¤›n› oluflturmaktad›r. Emirlerin belli kurallarçerçevesinde verilmesi ve verilen emirlerin görevin yetki ve sorumluluk alan› içe-risinde olmas› gerekmektedir. Weber, bürokrasinin geliflen bir yönetim sistemi ol-du¤unun önemli göstergelerinden birisinin de; uzmanl›k alanlar›n›n ve bölümlerin


Weber kendi dönemindekidi¤er örgüt yap›lar›n›ngerçek anlamda mekanikolmad›¤›n› belirtmifl vebürokrasiyi modern birmakinaya benzetmifltir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



7

say›ca ço¤almas› ve bu ba¤lamda, profesyonel yönetici talebinin sürekli artmas› ol-du¤unu söylemektedir. Bu da, koordinasyon ve denetimin öne ç›kmas› anlam›nagelmektedir. Örgüt üyelerinin davran›fllar›n›n denetlemesinde yasalar›n, yönetme-liklerin, yönergelerin, kurallar›n önemli olmas› nedeniyle Weber, bürokrasinin ki-flisel olmayan objektif bir yönetim tarz› oldu¤unu söylemektedir. Uzmanl›k alan›do¤rultusunda görevlendirme ve dosyalaman›n yararlar›, örgütün geçmiflteki ey-lemleriyle ilgili somut bilgilerin analizini olurlu k›lmaktad›r. Dolay›s›yla bürokratikörgüt, do¤ru hesaplama yöntemleriyle belirlenen, gerçekleflebilir hedeflere sistem-li yönetim teknikleriyle ulaflma anlam›nda bir ak›lc›l›¤a sahiptir.

Weber’in kapitalist sistemle ilgili görüflleri de ilginçtir. Weber’e göre kapita-list sistem, kar maksimizasyonunu ve gelecekte yarat›lacak katma de¤erin sürekliartmas›n› öngören ak›lc› ve faydac› (pragmatic) bir sistemdir. Bu da, dünya pazar-lar›n›n genifllemesiyle ve ahlaki de¤erlerin korunmas›yla olurludur. Weber, bir di-ne inanman›n, kurtulufllar›n› kapitalist sistemde gören bireylerin ahlak gereksin-melerinin karfl›lanmas›nda önemli bir rol oynayabilece¤ini ileri sürmektedir. Böy-lece, kapitalist sistem olumsuz ve zararl› olarak de¤il, iyi ve olumlu olarak nitelen-dirilebilecektir. Kapitalist sistemin ray›na oturmas›n› ve faydac› ak›lc›l›¤›n uygula-mas›n› zorlaflt›ran engeller, bürokratik örgüt taraf›ndan temizlenebilecektir. Kapita-list sisteme uygun olmak kofluluyla, bürokratik yönetim biçimi, uzun dönemli eko-nomik geliflme için bir gerekliliktir. Endüstrileflmifl ülkelerde toplumun her kesimi-ne egemen olan bir örgütlenme biçimi haline gelen bürokrasi öylesine benimsen-mifltir ki; e¤itim sistemi, devlet yönetimi, ordu gibi farkl› alanlar›n ortak özelli¤i gö-rünümünü kazanm›flt›r.

Max Weber’in önemi, örgüt yap›lar›n›n analizini yapabilmek için sistematik kategorileroluflturmas›ndan ve bu do¤rultuda yapt›¤› s›n›fland›rmalardan kaynaklanmaktad›r.

Bürokrasi Yaklafl›m›n›n ‹zleyicileriMax Weber’den sonra gerçeklefltirilen örgüt yap›lar›yla ilgili incelemelerin ço¤un-da, yapm›fl oldu¤u çal›flmalar temel al›nm›flt›r. Max Weber’in izleyicileri aras›ndaAlvin W. Gouldner, Tom Burns, Aston Grubu ve Derek Pugh ve C. Northcote Par-kinson say›labilir (Pugh, Hickson, Hinings, age, ss. 13-57).

Alvin W. Gouldner, Washington Üniversitesi’nde Max Weber Sosyal KuramKürsüsü’nü yönetmifl olan Amerikal› bir sosyologdur. Gouldner, bürokrasi yaklafl›-m› ve modern endüstri iflletmelerinde uygulanmas› üzerinde çal›flmalar yapm›flt›r.Weber’in analizleri, örgüt üyelerinin kurallara boyun e¤dikleri ve verilen emirlereuyduklar› varsay›m›na dayanmaktad›r. Weber, kurallar› koyanlar›n ve emirleri ve-renlerin yasal otoritelerini hangi temele dayand›rd›klar›n› aç›klamaktad›r. Bunakarfl›l›k, yönetilenlerin otoriteye karfl› koymalar› ya da reddetmeleri söz konusu ol-du¤unda, otoritenin yasall›¤›n›n nas›l kabul ettirilece¤i sorunu üzerinde durmam›fl-t›r. Bürokratik otoritenin geleneksel otoritenin yerini almas› durumunda, ak›lc›-ya-sal gücü kullanan yöneticiler taraf›ndan otoritenin yasall›¤›n›n kabul ettirilmesindesorunlar yafland›¤› ve sosyal taraflar aras›nda çat›flmaya neden oldu¤u s›k s›k gö-rülmektedir. Yapt›¤› araflt›rmalara dayanarak Gouldner, karfl› koyma söz konusuoldu¤unda, bürokratik örgüt anlay›fl›n› yerlefltirmeye çal›flman›n güçlüklerini ana-liz etmektedir. Araflt›rma yapt›¤› iflletmede daha önceki yönetim sistemi, “hoflgörümodeli” temeline dayanmaktad›r: Kurallar yok say›lmakta ya da yumuflak biçimdeuygulanmakta, çal›flanlar s›k s›k denetlenmemekte ve ihmalleri görüldü¤ünde, ce-zaland›r›lmadan önce iflletme yönetimi taraf›ndan kendilerine bir f›rsat daha tan›n-


Max Weber’e göre, bürokrasiyaklafl›m› kapitalistsistemin ray›na oturmas›n›sa¤layacak ve faydac›ak›lc›l›¤›n uygulanmas›n›zorlaflt›ran engellerbürokratik örgüt taraf›ndantemizlenebilecektir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Alvin W. Gouldner, ak›lc›-yasal otoritenin(bürokrasinin) gelenekselotoritenin (feodal örgütün)yerini almas› durumunda,ak›lc›-yasal otoriteyikullanan yöneticilerinotoritelerinin yasall›¤›n›kabul ettirmede s›k›nt›yaflad›klar›n› belirterek,otoritenin yasall›¤›n›n nas›lkabul ettirilebilece¤i sorunuüzerinde yapt›¤›çal›flmalarla Weber’inbürokrasi yaklafl›m›nakatk›da bulunmufltur.

maktad›r. Dolay›s›yla, rahat bir çal›flma ortam› ve iflletme yönetimine karfl› olumludavran›fllar söz konusudur. Durum böyleyken, kurallar› uygulayan yeni bir üst dü-zey yöneticisi iflletmede göreve bafllam›flt›r. Otorite yap›s›n› etkin bir biçimde ça-l›flt›rm›fl ve ak›lc›-yasal örgütü (bürokrasiyi) faaliyete geçirmifltir. Bu durum; verim-lilik kayb›na, çal›flanlar›n moralinde düflüfle ve yasad›fl› bir grev de dâhil olmaküzere, çat›flmalara neden olmufltur. Geliflmeleri analiz eden Gouldner, bürokrasiyaklafl›m›n› sosyal taraflar aras›nda gerçekleflebilecek örgütsel çat›flmalar do¤rultu-sunda üçe ay›rm›fl ve bunlar› “sahte, temsili, cezaland›rmaya dayal› bürokrasi”olarak adland›rm›flt›r.

Tom Burns sosyoloji profesörü olarak Edinburgh Üniversitesi’nde çal›flm›flt›r.Weber’in bürokrasi yaklafl›m›na örgütleri “mekanik ve organik” olarak s›n›fland›ra-rak katk›da bulunmufltur. Burns’e göre, mekanik örgüt modeli yeni ve bilinme-dik sorunlarla s›k karfl›lafl›lmayan dura¤an çal›flma koflullar›nda tercih edilmekte-dir. ‹flletme yönetimi taraf›ndan sorumluluklar ve yetkiler, yöneticilerin bizzat üst-lendikleri kesin olarak tan›mlanm›fl görevler ve yürüttükleri uzmanl›k alanlar› ara-s›nda paylaflt›r›lmaktad›r. Kapsaml› bilgi ve koordinasyon sorumlulu¤u hiyerarflikyap› içinde üst düzey yöneticilere ait oldu¤undan, belirgin bir hiyerarflik denetimsöz konusudur. Ast’lar ve üst’ler aras›nda dikey iletiflim ve etkileflim bulunmakta-d›r. Personel, iflletmeye sadakat ve üst’lerine itaatle yükümlüdür. Burns mekanikörgüt yap›s›n›n Weber’in ak›lc›-yasal bürokrasi tan›m›na oldukça benzedi¤ini söy-lemektedir. Organik örgüt modeli ise, mevcut uzman roller aras›nda bölüfltürü-lüp da¤›t›lamayan yeni ve bilinmedik sorunlar›n s›kl›kla söz konusu oldu¤u dina-mik çal›flma koflullar›nda tercih edilmektedir. Organik örgütlerde, uzmanl›k alan-lar›n›n k›s›tlay›c› do¤as›yla mücadele edebilmek için, yöneticilerin görev tan›mlar›-n›n sürekli gözden geçirilmesi ve de¤ifliklikler do¤rultusunda sürekli yeniden ta-n›mlanmas› gerekmektedir. Bu nedenle, organik örgütlerde görev ve sorumluluk-lar›n ayr›nt›l› olarak belirlendi¤i ifl tan›mlar› ve örgüt flemalar› bulunmamaktad›r.Etkileflim ve iletiflim (emirden çok bilgi ve yönlendirme), sürecin gerektirdi¤i her-hangi bir yönetim düzeyinde oluflabilmektedir. Bu da, genelde örgütün amaçlar›-n›n daha yüksek düzeyde sahiplenilmesine neden olmaktad›r.

Aston Grubu olarak adland›r›lan ve Derek Pugh taraf›ndan yönetilen bir grupakademisyen Weber’in bürokrasi yaklafl›m›n› “otoritenin konsantrasyonu ve faali-yetlerinin yap›lanmas›” aç›s›ndan ele alarak endüstrileflmifl ça¤dafl ülkeler için ge-çerli olabilecek bir görüfl öne sürmüfllerdir. Bu görüfle göre, büyük iflletmeler tara-f›nda yürütülen genifl çapl› faaliyetler yüksek oranda yap›lanm›fl (structured), an-cak otoritesi ayn› oranda konsantre olamam›fl tipik “ifl ak›fl› bürokrasileri” ola-rak tan›mlanmaktad›r. Mahalli ve merkezi yönetimlere ba¤l› kamu hizmeti örgütle-rinin, çok yap›lanmamakla birlikte ücretle çal›flt›rma, yükseltme ve iflten ç›karmaüzerine odaklanan otorite konsantrasyonuna ve faaliyetlere sahip “personel bü-rokrasileri” olduklar› vurgulanmaktad›r. Büyük özel sektör ya da kamu sektörügruplar›na girmeyen küçük iflletme birimlerinin, iyi yap›lanm›fl ifl ak›fl› özellikli veyüksek otorite konsantrasyonuna sahip personel çal›flt›ran “komple bürokrasi-ler” olduklar› belirtilmektedir. Mülkiyeti flah›slar›n elinde bulunan daha küçük ifl-letmelerin genellikle yukar›da belirtilen özelliklere sahip olmad›klar› görülmekte-dir. Bu iflletmelerin, “bürokratik olmayan” (ya da belirgin olarak yap›lanmam›fl)bir görünümleri bulunmaktad›r. Bürokratik yaklafl›m›n analizi do¤rultusunda ger-çeklefltirilen bu dört örgütsel yap› s›n›fland›r›lmas›n›n; “tekdüze, s›k›c› ve kasvetli”olarak tan›mlanabilecek karamsarl›k perdesini bürokrasinin üzerinden kald›rabile-ce¤i vurgulanmaktad›r.


Tom Burns, örgütleri“mekanik ve organikörgütler” olaraks›n›fland›rarak ve bu örgütmodellerini tan›mlayarakWeber’in bürokrasiyaklafl›m›na katk›dabulunmufltur. Burns,tan›mlad›¤› mekanik örgütmodelinin Weber’in ak›lc›-yasal bürokrasi tan›m›naoldukça benzedi¤inisöylemektedir.

Aston Grubu olarakadland›r›lan ve Derek Pughtaraf›ndan yönetilen bir grupakademisyen, yapt›klar›araflt›rmalar do¤rultusundaörgütleri (i) ifl ak›fl›bürokrasileri, (ii) personelbürokrasileri, (iii) komplebürokrasiler ve (iv)bürokratik olmayanlarfleklinde s›n›fland›rarak;“tekdüze, kasvetli ve s›k›c›”olarak tan›mlad›klar›Weber’in bürokrasiyaklafl›m›n› çeflitlendirerekkatk›da bulunmufllard›r.

C. Northcote Parkinson, Liverpool ve Illinois Üniversitelerinde çal›flm›fl birakademisyendir ve iflletme yönetimi literatüründe “Parkinson Yasas›” ile tan›nm›fl-t›r. Buna göre Parkinson, örgütte gerçeklefltirilen ifl miktar›yla, bu ifli gerçeklefltir-mek için çal›flan personel say›s› aras›ndaki iliflkinin az oldu¤unu ya da hiç olmad›-¤›n› ileri sürmektedir. Ayr›ca, yönetsel hiyerarflinin, iflin kendisinden ba¤›ms›z ola-rak geniflleyebilece¤ini vurgulamaktad›r. Bu olay› Parkinson, “var olan zaman› dol-durmak üzere ifl genifller” anlat›m›yla yasalaflt›rm›flt›r. ‹flletme yönetimiyle ilgili ger-çekçi bir benzetme yapabilmek amac›yla, bütün gücünü ye¤enine kart postalamakiçin harcayan ve sonunda “endifle, merak ve yorgunluktan bitkin bir hale düflen”yafll› bir kad›n›n durumunu ele almaktad›r. Yafll› kad›n›n bu hale düflmesinin nede-ni, yapacak baflka bir ifli olmad›¤› için, kalem ve pul almay›, postaneye gitmeyi yada baflka deyiflle, yap›lacak her bir faaliyeti, uzun zaman ve çok enerji getiren temelçabalar haline dönüfltürmesinden kaynaklanmaktad›r. Benzer biçimde, herhangi birörgütte, yöneticilik iflinin di¤er ifller gibi de¤erlendirilerek k›sa süre içinde etkin veverimli olarak gerçeklefltirilebilece¤i, ya da tam tersine, uzun zaman ve çok çaba ge-rektiren karmafl›k bir görev olarak de¤erlendirilerek, çal›flma gününün tamam›n›doldurabilece¤i ileri sürülmektedir. Böyle bir durumda, kendisine rakip istemeyenyönetici A, görevlerinin bir k›sm›n› yönetici arkadafl› B ile paylaflmak yerine, yetki-lerinin bir k›sm›n› ast’lar› C ve D’ye devrederek ast’lar›n›n say›s›n› art›rmay› tercih et-mektedir. Bir süre sonra A, afl›r› çal›flmaktan yak›nan ast’› C’nin, kendi ast’lar› E veF’ye ve ast’› D’n›n kendi ast’lar› G ve H yetkilerinin bir k›sm›n› devretmelerine izinvermektedir. Bu da, A’n›n örgüt içinde kaç›n›lmaz olarak yükselmesine neden ol-maktad›r. Parkinson’a göre, bu aflamada ikinci bir aksiyom söz konusu olmaktad›r.fiöyle ki; görevliler art›k “birbirleri için” çal›flmaktad›rlar. Art›k flimdi, yedi kifli dahaönce bir kiflinin yapt›¤› ifli yapmaktad›r. Bununla birlikte; bu kifliler aras›nda evrak-lar›n, belgelerin, yaz›flmalar›n, tutanaklar›n dolaflmas›, hepsinin daha çok çal›flmas›-na neden olmakta ve özellikle A, her zamankinden daha çok yorulmaktad›r.

Max Weber’in öncülü¤ünü yapt›¤› bürokrasi yaklafl›m›n›n temel özelli¤i, bir dizi aksiyom-lara (do¤rulu¤u kan›tlanmaks›z›n kabul edilen önermelere) dayanan aksiyomatik ve ras-yonel (ak›lc›) bir yönetim yaklafl›m› olmas›d›r.

Max Weber’in bürokrasi yaklafl›m›n›n temel özelli¤ini ve izleyicilerinin bürokrasi yaklafl›-m›na katk›lar›n› aç›klay›n›z.

NEO-KLAS‹K YÖNET‹M KURAMI1929’ da ABD’de bafllayan ekonomik krizden ç›kabilmek için öngörülen yol “dahaverimli çal›flmak ve daha çok üretmek olmufltur.” Bu da, “klasik yönetim kuram›-n›n eksikleri var m›?” sorusunu gündeme getirmifltir. Bu do¤rultuda Elton Mayo veekibi taraf›ndan gerçeklefltirilen Hawthorne Araflt›rmalar› böyle düflünenleri hakl›ç›karm›flt›r. Verimlili¤in ya da baflka deyiflle, kurumsal performans›n daha da art›-r›lmas›n›n klasik yönetim kuram›n›n eksik b›rakt›¤› yön olan “insan unsuruna”önem vererek gerçeklefltirilebilece¤i kan›tlanm›flt›r. Bu demek de¤ildir ki, neo-klasik yönetim kuram› klasik yönetim kuram›n›n görüfl ve ilkelerini reddeder. Ne-o-klasik yönetim kuram› temelde klasik yönetim kuram›n›n görüfl ve ilkelerine da-yan›r, ancak bunlara yenileri eklenmifl özellikle insan unsuru öne ç›kart›larak, in-san›n örgüt içinde nas›l davrand›¤›, davran›fl›n›n nedenleri ve örgüt yap›s› ile dav-ran›fl aras›ndaki iliflkiler irdelenmifltir. Bu nedenle, “davran›flsal yönetim kuram›”olarak da adland›r›lm›flt›r.


C. Northcote Parkinson,yöneticilerin ve çal›flanlar›nsay›s›n›n iflin kendisindenba¤›ms›z olarakgeniflleyebilece¤ini söylemiflve bu görüflünü “ParkinsonYasas›” olarak adland›rarakbürokrasinin halk dilindek›rtasiyecilik anlam›ndakullan›lmas›na bilimselolarak aç›kl›k getirmifltir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



8

Neo-klasik kelime anlam›yla“yeni klasik” anlam›nagelmekte ve klasik(üzerinden çokça zamangeçse bile de¤eriniyitirmeyen) yönetimkuram›n›n eksik olanyönlerini tamamlamaktad›r.Bu ba¤lamda, klasikkelimesinin önünde yer alan“neo-yeni” eki “daha öncedüflünülmemifl, üzerindedurulmam›fl” anlam›ndakullan›lmaktad›r.

Klasik yönetim kuram›, “ak›lc› insan (homo rationalis)” varsay›m›na dayan-maktad›r. Neo-klasik yönetim kuram› bu varsay›m› kabul etmekte, ayn› zamanda“duygusal insan (homo sensus)” varsay›m›n› ekleyerek eksik gördü¤ü bir yönünütamamlamaktad›r. Bu ba¤lamda, klasik yönetim kuram›nda “teknik bir sistem” ola-rak ele al›nan iflletmenin “sosyal bir sistem” olarak da incelenmesi söz konusu ol-mufltur. Bunda, Neo-klasik yönetim kuram›n›n geliflmesine katk›da bulunan arafl-t›rmac›lar›n sosyoloji, sosyal psikoloji, psikoloji ve antropoloji gibi de¤iflik alanlar-dan gelmifl olmalar› da etkili olmufltur.

Neo-klasik yönetim kuram›n›n klasik yönetim kuram›n›n hangi eksik yönünü tamamlad›-¤›n› aç›klay›n›z.

Elton Mayo ve Hawthorne Araflt›rmalar›Elton Mayo, hem ‹nsan ‹liflkileri Okulu’nun, hem de örgüt sosyolojisinin kurucu-su olarak tan›nmaktad›r. Mayo taraf›ndan yönetilen araflt›rmalar, grup üyelerinindavran›fllar›n› etkilemede çal›flma grubunun ne kadar önemli oldu¤unu ve bu ko-nuda yöneticilerin neler yapmas› gerekti¤ini ortaya koymufltur.

Ça¤dafllar›n›n ço¤u gibi, Mayo’nun da ilk ilgilendi¤i konular aras›nda; dinlenmemolalar›n›n ifl yorgunlu¤u ve ifl kazalar› üzerindeki etkisi, fiziksel çal›flma koflullar›n›npersonel devir h›z› ve ifle devams›zl›klar üzerindeki etkisi bulunmaktad›r. Mayo, ilkaraflt›rmalar›ndan birisini Philadelphia’daki bir iplik e¤irme fabrikas›nda yapm›flt›r.Fabrikan›n bölümlerinden birinde, personel devir h›z› yüzde 250 gibi yüksek bir oran-dayd›. Oysa fabrikan›n di¤er bölümlerinde yüzde 6 dolaylar›ndayd›. Dinlenme mola-lar›n›n s›kl›¤› ve süresi iflçiler taraf›ndan belirlendikten sonra, ileri düzeyde geliflmelerkaydedilmifl, personelin morali yükselmifl ve üretim miktar› artm›flt›r. ‹lk y›l›n sonun-da, ad› geçen bölümde önceden yüzde 250 olan personel devir h›z›, di¤er bölümlerleayn› düzeye inmifltir. Dinlenme molalar›, iflin tekdüzeli¤ini ortadan kald›rm›fl ve hemruhsal, hem de fiziksel aç›dan personelde iyiye do¤ru bir gidifl söz konusu olmufltur.

1927-1932 y›llar› aras›nda gerçeklefltirilen Hawthorne Araflt›rmalar›nda Ma-yo’nun ekibinde yer alan mühendisler önce iflyerindeki ayd›nlatman›n iflçiler veyap›lan ifl üzerindeki etkilerini incelemifllerdir. ‹flçiler iki gruba ayr›lm›fl ve ayd›n-latma koflullar› bir grup için ayn› tutulurken, di¤er grup için de¤ifltirilmifltir. Bunakarfl›l›k, her iki grubun gerçeklefltirdi¤i ç›kt› miktar› aras›nda önemli bir farkl›l›kbulunamam›flt›r. Ayr›ca, ayd›nlatma konusunda ne yap›l›rsa yap›ls›n, her iki gru-bun üretim miktar›nda art›fl kaydedilmifltir.

Daha sonra gerçeklefltirilen araflt›rmalar›n ilk aflamas›, Parça Montaj› Test Odas›ad›yla bilinmektedir. Çal›flma koflullar›nda gerçeklefltirilen çeflitli de¤iflikliklerin ç›kt›miktar› ve moral üzerindeki etkilerini saptayabilmek amac›yla, telefon montaj›nda ça-l›flan alt› kad›n iflçi belirlenmifltir. Befl y›l süren deneyler boyunca, çeflitli de¤ifliklikleryap›lm›fl ve ç›kt› miktar› sürekli olarak kaydedilmifltir. fiöyle ki; araflt›rman›n ilk afla-mas›nda, özel bir primli ücret plan› haz›rlanm›fl ve bu plan do¤rultusunda çal›flan ka-d›n iflçilerin ücretleri iyilefltirilmifltir. Dinlenme molalar›n›n süresi ve say›s› art›r›lm›fl, ça-l›flma saatlerinin süresi k›salt›lm›flt›r. Bu ve buna benzer yaklafl›k on adet olumlu de¤i-fliklik gerçeklefltirilmifltir. Araflt›rmac›lar bu olumlu de¤ifliklileri uygulamaya koymadanönce ayr›nt›lar› kad›n iflçilerle tart›flm›fllard›r. Deney dönemi boyunca, iflçiler ve araflt›r-ma ekibi aras›nda mükemmel bir iletiflim kurulmufltur. Yap›lan her de¤iflikli¤in sonun-da, ç›kt› miktar›nda sürekli bir art›fl kaydedilmifltir. Araflt›rman›n ikinci aflamas›nda,daha önceki çal›flma koflullar›na geri dönülmüfltür. Baflka deyiflle, kad›n iflçiler hafta-n›n alt› günü toplam k›rksekiz saat çal›flt›klar›, herhangi bir özendirici ücret sisteminin


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



9

Elton Mayo ve ekibitaraf›ndan gerçeklefltirilenbir dizi araflt›rmada;çal›flma koflullar›ndagerçeklefltirilecekiyilefltirmelerin (dinlenmemolalar›n›n say›s›n›nart›r›lmas›, çal›flmasaatlerinin azalt›lmas›,primli ücret sistemiyle dahayüksek ücret ödenmesi,ayd›nlatma ve havaland›rmagibi fiziki çal›flma ortam›ndaiyilefltirmeler yap›lmas›)üretim miktar›n› art›raca¤›düflünülürken, bunundüflünüldü¤ü gibi olmad›¤›saptanm›fl ve üretimmiktar›ndaki art›fllar›n ifltatmini (severek yap›lan birifl) ve çal›flma grubununüyeleri aras›ndaki uyuma(iflbirli¤ine) ba¤l› oldu¤usaptanm›flt›r.

Mayo ve ekibi taraf›ndangerçeklefltirilenaraflt›rmalar, sosyal taraflararas›ndaki çat›flmalar›n as›lnedeninin duygusaldavran›fllardankaynakland›¤›n› ortayakoymufltur. ‹flçileringenellikle “duygular›n›nmant›¤›” do¤rultusunda,iflletme yönetimin ise“maliyet ve etkinlik” mant›¤›do¤rultusunda kararvermeleri, sosyal taraflararas›nda çat›flmaya nedenolmaktad›r.

söz konusu olmad›¤› ve dinlenme molalar›n›n bulunmad›¤› bir çal›flma ortam›na geridönmüfllerdir. Üretim miktar›nda herhangi bir azalma olmam›flt›r. Oysa beklenen, ça-l›flma koflullar›n›n kötülefltirilmesi sonucunda üretim miktar›nda bir azalmad›r. Mayove araflt›rmac›lar, daha önce ayr›nt›lar› verilmifl olan de¤iflikliklerin ç›kt› miktar›ndakiart›fl› aç›klamakta yetersiz kald›¤› görüflünde birleflmifllerdir. Bu aç›klamaya göre, ç›kt›miktar›ndaki art›fl›n nedeni, kad›n iflçilerin yapt›klar› iflten büyük ölçüde tatmin olma-lar›d›r. Mayo, alt› kad›n iflçinin kendilerini rahat ve huzurlu hissettikleri küçük bir ça-l›flma grubu oluflturduklar›n› ve bu nedenle grup üyelerinin birbirleriyle uyumlu çal›fl-t›klar›n› söylemektedir. Kad›n iflçilerin daha önce mutsuz olduklar› yüz kifliden oluflançal›flma grubundan ayr›lmalar› ve daha küçük bir çal›flma grubu oluflturmalar›, arala-r›ndaki iflbirli¤ini ve etkileflimi art›rm›fl ve bu da; biçimsel olmayan uygulamalar›,normlar›, de¤er yarg›lar›n› ve sosyal iliflkileri gelifltirerek çal›flma grubunun üyeleri ara-s›ndaki ba¤l›l›¤› kuvvetlendirmifltir. Mayo, kad›n iflçilerin “bu kadar üretmemiz normal-dir” diyerek gerçeklefltirmeyi düflündükleri üretim miktar›yla, araflt›rmac›lar taraf›ndanhesaplanarak belirlenen üretim miktar›n›n (ç›kt› normlar›n›n) ayn› oldu¤unu vurgula-maktad›r. Araflt›rmac›lar iflçilerle kusursuz bir iletiflim kurabilmek için yo¤un çaba har-cam›fllar, her biriyle tek tek ilgilenmifller ve çal›flma grubu taraf›ndan gerçeklefltirilenher fleyin kaydedilmesine büyük önem vermifllerdir. Bu da, kad›n iflçilerin araflt›rmaya“duygusal ve bilinçli kat›l›mlar›n›” sa¤lam›flt›r. Mayo, önemli oldu¤unu yads›mamaklabirlikte, iflbirli¤inin gerçekleflmesinde ve ç›kt› miktar›n›n artmas›nda çal›flma koflullar›n-daki iyilefltirmelerin önem tafl›mad›¤›n› vurgulamaktad›r.

Çal›flma koflullar›n›n iyilefltirilmesi ile ç›kt› miktar›ndaki art›fl aras›nda anlaml› biriliflki olmad›¤› konusundaki aç›klama araflt›rmadan y›llar sonra yap›lm›flt›r. Oysa ger-çek, araflt›rman›n yap›ld›¤› anda ortaya ç›km›flt›r. Bu gerçe¤in daha sonra aç›klanmas›-n›n nedeni, bu bulgunun araflt›rman›n yap›ld›¤› s›rada araflt›rmac›lar taraf›ndan “tuhafve gizemli” olarak düflünülmesinden kaynaklanmaktad›r. Mayo ve ekibi daha sonra, iflyerindeki çal›flma koflullar›yla ilgili kapsaml› bir araflt›rma bafllatm›fllar ve iflçilerin ifl ye-rindeki davran›fllar›yla ilgili pek çok bilgi elde edilmifltir. Elde edilen bu bilgiler, her-hangi bir sorunla karfl›lafl›ld›¤›nda, iflçiler ve iflletme yönetimi aras›nda ç›kan çat›flma-n›n as›l nedeninin duygusal davran›fllardan kaynakland›¤›n› göstermektedir. Duygusaldavran›fllar›n, sorunun nesnel güçlüklerine k›yasla çok daha önemli bir konuma sahipoldu¤unu belirten Mayo, as›l sorunun da bu oldu¤unu vurgulamaktad›r. Mayo’ya göre;iflçiler, “duygular›n›n mant›¤›” do¤rultusunda, iflletme yönetimi ise, “maliyet ve etkinlik”mant›¤› do¤rultusunda karar vermektedir. Sonuçta, çat›flma kaç›n›lmaz olmaktad›r.

Yap›lan araflt›rmalar sonucunda, iflçilerin “ne çok az, ne de çok fazla” çal›flmak istediklerive bunun nedeninin, iflçiler taraf›ndan belirlenen davran›fl standard› (üretim miktar›) ileiflletme yönetimi taraf›ndan belirlenen davran›fl standard›n›n (üretim miktar›n›n) farkl›olmas›ndan kaynakland›¤› saptanm›flt›r.

Araflt›rman›n üçüncü aflamas›, çal›flma grubunun do¤al bir ortamda ya da bafl-ka deyiflle, laboratuar olarak haz›rlanmam›fl bir ortamda çal›fl›rken gözlenmesinedayanmaktad›r. Buna göre, Tele ‹fllem Bankas› Gözlem Odas› olarak adland›r›lanbir odada iflçiler gözlenmifl ve gerçeklefltirdikleri ç›kt› miktar› kaydedilmifltir. ‹flçi-lerin genellikle ç›kt› miktar›n› s›n›rland›rma e¤iliminde olduklar› saptanm›flt›r.fiöyle ki; çal›flma grubu üyeleri aflmamalar› gerekti¤ini düflündükleri bir ç›kt› mik-tar› belirlemifl ve ç›kt› miktar›n› art›rmaya yönelik parasal özendirme program›nada ilgi duymam›fllard›r. Mayo, çal›flma grubunun üyeleri aras›nda sosyal yap› aç›-s›ndan bütünlü¤ün sa¤lanm›fl oldu¤unu, ancak grup üyeleri taraf›ndan benimse-nen davran›fl standard›yla (üretim miktar›yla), iflletme yönetimi taraf›ndan benimsenen


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



davran›fl standard› (üretim miktar›) aras›nda çeliflki bulundu¤unu belirtmektedir. Bu-nun nedeninin, grup üyeleri taraf›ndan benimsenen davran›fl standard›nda “iflletmeyönetimine karfl› duran” iflçilerin etkili olmas›ndan kaynakland›¤›n› söyleyen Mayo,grup üyelerinin “ne çok fazla, ne de çok az” çal›flarak “her iki tarafa da oynad›klar›n›”saptam›flt›r. Çok fazla çal›flmak istememelerinin nedeni, gerçeklefltirdikleri üretim mik-tar› karfl›l›¤›nda elde ettikleri ücreti yetersiz bulmalar›ndan kaynaklanmaktad›r. Çok azçal›flmak istememelerinin nedeni ise, iflletme yönetimine karfl› dürüst olmak istemele-rinden kaynaklanmaktad›r. Mayo ve ekibi, iflletme yönetimi taraf›ndan üzerinde çal›fl›-larak gerçeklefltirilen görev da¤›l›m›n›n, hedeflenen ç›kt› miktar›na ulaflmada herhangibir katk›s›n›n bulunmad›¤›n› belirtmekte ve bunun nedenini de, gerçeklefltirilen ç›kt›miktar›nda biçimsel olmayan gruplar›n önemli rol oynamas›na ba¤lamaktad›r.

Hawthorne araflt›rmalar›n›n çarp›c› yan›, biçimsel olmayan örgütün öneminin keflfedilme-sidir. Ayr›ca, örgüt üyeleri aç›s›ndan çal›flma ortam›ndaki sosyal iliflkilerin önemli oldu¤uanlafl›lm›flt›r. Hawthorne araflt›rmalar›, örgüt üyelerinin davran›fllar›ndan yola ç›karakMayo’nun “ayaktak›m› hipotezi” olarak adland›rd›¤› faydac› (pragmatic) düflüncenin (herbirey kendi ç›kar maksimizasyonu için çal›fl›r) yanl›fl oldu¤unu kan›tlam›flt›r.

Yap›lan araflt›rmalar do¤rultusunda iflletme eti¤iyle ilgili önemli bir sonuca ula-fl›lm›flt›r. fiöyle ki; toplumu ayakta tutan fedakârl›k, k›ymet bilme, özveride bulun-ma gibi geleneksel de¤er yarg›lar›n›n iflletme bünyesinde yok olmamas› için “iflbir-li¤i ortam›n›n gerçeklefltirilmesi” gerekmektedir. Mayo’ya göre, iflletme yöneti-min önemli görevlerinden birisi de, do¤al bir iflbirli¤i ortam›n›n gerçekleflmesinekatk›da bulunmak ve böylece toplumsal de¤erlerin çal›flma yaflam›nda yok olmas›-n› önlemektir. Mayo günümüzde topluma ve aileye olan geleneksel ba¤l›l›¤›n git-tikçe azald›¤›n› ve bu ba¤lamda, iflletmeye olan ba¤l›l›¤›n öneminin artt›¤›n› söyle-mektedir. Baflka deyiflle, bireye yaflam›nda art›k toplum ve aile de¤il, örgütler des-tek olmaktad›rlar. Çal›flma grubu üyelerinin kaynaflt›r›lmas›nda iflletme yönetimi ta-raf›ndan üstlenilen rolün öneminin anlafl›lmas›ndan sonra, grup üyeleri aras›ndakirekabet, çat›flma ve anlaflmazl›klar›n giderilebilece¤i vurgulanmaktad›r. Hawthornearaflt›rma projesinin tamamlanmas›ndan sonra Mayo, do¤al bir iflbirli¤i ortam›n›nsosyal taraflar aras›nda nas›l gerçeklefltirilebilece¤i konusu üzerinde çal›flm›flt›r.

Mayo’nun liderli¤inde gerçeklefltirilen Hawthorne Araflt›rmalar› do¤rultusunda elde edi-len sonuçlar, yöneticiler ile akademisyenler üzerinde ola¤anüstü bir etki yaratm›flt›r. fiöy-le ki; iflletmede insan unsurunun ve biçimsel olmayan örgütün önemi keflfedilmifltir. Ayr›-ca Mayo, afla¤›dan yukar›ya do¤ru bir iletiflimin önemli oldu¤unu da vurgulamaktad›r.

Elton Mayo’nun liderli¤inde gerçeklefltirilen Hawthorne Araflt›rmalar› do¤rultusunda ula-fl›lan sonuçlar› ve bu sonuçlar›n iflletme yönetimini nas›l etkiledi¤ini aç›klay›n›z.

Neo-Klasik Yönetim Kuram› Do¤rultusunda Gelifltirilen ModellerElton Mayo’nun öncülü¤ünü yapt›¤› “‹nsan ‹liflkileri Yaklafl›m›- Human RelationsApproach” daha sonra “‹nsan Kaynaklar› Yönetimi- Human Resource Manage-ment” ve “Örgütsel Davran›fl- Organizational Behaviour” olarak adland›r›lan yakla-fl›mlar›n da altyap›s›n› oluflturmufltur. Bu yaklafl›mlar›n hepsi, iflletmede çal›flanla-r›n verimliliklerinin ve etkinliklerinin art›r›larak kurumsal performans›n yükseltil-mesiyle ilgilidir. Bu yaklafl›mlar do¤rultusunda gerçeklefltirilen baz› modeller fie-kil 2’de görüldü¤ü gibidir:


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Mayo, günümüzde aileye vetopluma olan gelenekselba¤l›l›¤›n gittikçe azald›¤›n›,ancak iflletmeye olanba¤l›l›¤›n öneminin artt›¤›n›ve bireye yaflam›nda aile vetoplumdan çok, çal›flt›¤›iflletmenin destek oldu¤unusöylemektedir. Buba¤lamda, toplumu ayaktatutan fedakarl›k, k›ymetbilme, özveride bulunmagibi geleneksel de¤eryarg›lar›n›n iflletmebünyesinde yok olmamas›için sosyal taraflar aras›nda“iflbirli¤inin önemi”vurgulanmaktad›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



10

Neo-klasik Yönetim Kuram›do¤rultusundagerçeklefltirilen modellerinortak özelli¤i, iflletmedeçal›flanlar›n verimliliklerininve etkinliklerinin art›r›lmas›do¤rultusunda öne sürülenvarsay›mlara (deneylekan›tlanmam›fl do¤ruoldu¤u kabul edilengörüfllere) dayanmas›d›r.

Neo-klasik Yönetim Kuram› do¤rultusunda gerçeklefltirilen modellerin ortaközelli¤i, iflletmede çal›flanlar›n verimliliklerinin ve etkinliklerinin art›r›lmas› do¤rul-tusunda öne sürülen varsay›mlara (deneyle kan›tlanmam›fl do¤ru oldu¤u kabuledilen görüfllere) dayanmas›d›r. Yönetim bilimi konusunda çal›flan akademisyen-ler, kiflisel görüflleri do¤rultusunda modeller oluflturarak Elton Mayo ve ekibi tara-f›ndan gerçeklefltirilen araflt›rmalara katk›da bulunmufllard›r.

Yönetim bilimi konusunda çal›flan akademisyenler, kiflisel görüflleri do¤rultusundavarsay›mlara dayanan modeller oluflturarak Elton Mayo ve ekibi taraf›ndan gerçeklefltirilenaraflt›rmalara katk›da bulunmufllard›r.

Neo-klasik yönetim kuram› do¤rultusunda gelifltirilen modeller aras›nda Doug-las Mc Gregor’un “X ve Y Tipi Yönetici Modeli”, Rensis Likert’in “Sistem 1- Sistem4 Modeli”, Blake ve Mouton’un “Yönetsel Kafes Modeli”, Chris Argyris’in “Olgun-laflma Modeli” ve Frederick Herzberg’in “Hijyen Modeli” say›labilir (Pugh, Hick-son, Hinings, age, ss. 173-193).

Douglas McGregor’un X ve Y Tipi Yönetici ModeliDouglas McGregor (1906-1964), sosyal psikoloji alan›nda pek çok araflt›rma yönet-mifl olan bir akademisyendir. Antioch Koleji’nin rektörlü¤ünü yapm›fl olmas› veüniversitedeki yöneticilerin yönetsel eylemleriyle ilgili gözlemleri “X ve Y Kuram›”olarak adland›rd›¤› varsay›mlar›n›n oluflmas›na katk›da bulunmufltur. Massachu-setts Teknoloji Enstitüsü Yönetim Bölümü’nde ö¤retim üyesi olarak çal›flm›flt›r.

Douglas McGregor, yönetsel eylemi gerçeklefltiren yöneticilerin davran›fllar›ylailgili varsay›mlar öne sürmüfltür. Geleneksel (klasik) yönetim anlay›fl›, yöneticilerinörgüt üyelerini ayr› ayr› yönlendirmesine ve denetlemesine dayanmaktad›r. McGre-gor, Klasik Yönetim Kuram› çerçevesinde yöneticilerin yönetim anlay›fl›yla ilgilivarsay›mlar›n› “X Kuram›” yard›m›yla aç›klamaktad›r. fiöyle ki;

1. “‹nsan do¤as› gere¤i genellikle çal›flmaktan hofllanmaz ve elindengeldi¤ince çal›flmaktan kaç›n›r”. Bu nedenle, iflletme yönetimi “dürüst,


fiekil 2.2

Elton Mayo ve Hawthorne Araflt›rmalar›

‹nsan ‹liflkileri Yaklafl›m›(Human Relations Approach)

‹nsan Kaynaklar› Yönetimi(Human Resource Management)

Örgütsel Davran›fl(Organizational Behaviour)

Neo - Klasik Yönetim Kuram›Do¤rultusunda Gelifltirilen Modeller

X ve Y Tipi Yönetici Modeli(Douglas McGregor)

Yönetsel Kafes Modeli(Blake ve Mouton)

Hijyen Modeli(Frederick Herzberg)

Sistem 1- Sistem 4 Modeli(Rensis Likert)

Olgunlaflma Modeli(Chris Argyris)

Neo-KlasikYönetimKuram›Do¤rultusundaGelifltirilen Baz›Modeller

McGregor, Klasik YönetimKuram› taraf›ndan önesürülen görüflleri “XKuram›”, Neo-klasikYönetim Kuram› taraf›ndanöne sürülen görüflleri ise “YKuram›” olarak adland›rd›¤›ve yöneticilerindavran›fllar›yla ilgilivarsay›mlara dayanan birmodel yard›m›ylaaç›klamaya çal›flm›flt›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



kurallara uygun ve verimli” çal›flmalar› için personele bask› yapmal› ve budo¤rultuda personeli çal›flmaya güdüleyebilmek için maddi bir ödüllendir-me sistemini uygulamaya koymal›d›r. Bu ba¤lamda, iflletme yönetimi “ç›kt›-n›n s›n›rland›r›lmas›n›” fliddetle reddetmelidir.

2. “‹nsanlar›n genellikle çal›flmaya zorlanmalar›, yönlendirilmeleri vedenetlenmeleri gerekmektedir”. Ayr›ca, gerekirse cezaland›r›lacaklar› ko-nusunda gözda¤› verilmelidir. Tüm bunlar›n nedeni, örgüt üyelerinin örgü-tün hedefleri do¤rultusunda yeterli çabay› göstermelerini sa¤layabilmektir.

3. “‹nsanlar genellikle yönetmekten çok yönetilmeyi tercih ederler”.Sorumluluk yüklenmekten hofllanmazlar, göreli olarak daha az h›rsl›d›rlarve her fleyden çok ifl güvencesine önem verirler.

X Kuram›’n›n benimsenmesinin nedeni, baz› örgüt üyelerinin davran›fllar›n›gerçekçi olarak aç›klamas›ndan kaynaklanmaktad›r. Bununla birlikte, yukar›da s›-ralanan varsay›mlar›n örgüt üyelerinin tüm davran›fllar›n› aç›klamakta yetersiz ka-labilece¤i göz önünde bulundurulmal›d›r. McGregor, X Kuram›na alternatif olarakY Kuram›n› önermekte ve bu kuramda yöneltme ile denetim fonksiyonunun yeri-ni “bütünleflme” olarak adland›rd›¤› bir fonksiyonun ald›¤›n› vurgulamaktad›r.McGregor, Neo-klasik Yönetim Kuram› çerçevesinde yöneticilerin yönetim anlay›-fl›yla ilgili varsay›mlar›n› “Y Kuram›” yard›m›yla aç›klamaktad›r. fiöyle ki;

1. “‹nsanlar fiziksel ve düflünsel çabalar›n› çal›fl›rken oynuyormufl ya dadinleniyormufl gibi gerçeklefltirebilirler”. ‹nsan, do¤as› gere¤i çal›flmak-tan hofllanmaz diye bir fley söz konusu de¤ildir. Ancak, koflullara ba¤l› ola-rak çal›flma bir tatmin ya da bir cezaland›rma görünümü kazanabilmektedir.

2. “‹nsan zaten sorumlulu¤unu üstlendi¤i amaçlar do¤rultusunda çal›-fl›rken kendi kendini yönlendirebilir ve denetleyebilir”. ‹nsan› çal›fl-maya yönlendirebilmenin yolu denetim de¤ildir.

3. “‹nsan› sorumluluk almaya güdüleyebilmek için önerilebilecek en iyiödül, bireysel beklentilerin karfl›lanmas›d›r”. Bu, örgütsel hedeflerlebireysel hedeflerin uyumunun do¤rudan bir sonucu da olabilir.

4. “‹nsan sorumlulu¤u kabul etmek için de¤il, genelde elde edebilmekiçin ö¤renmektedir”. Bu ba¤lamda, insan sorumluluk üstlenmeye isteklidir.

5. “‹nsanlar örgütsel sorunlar›n çözümüne yarat›c› katk›larda buluna-bilirler”.

6. “‹nsanlar genellikle mevcut yeteneklerini tam anlam›yla kullanma-maktad›rlar.

McGregor, Y Kuram›n›n benimsenmesiyle, örgütün faaliyetlerinin nas›l etkile-nece¤inin analizine giriflmifltir. Bu nedenle; performans de¤erlendirmeleri, ücret-ler, yükseltimler, yönetime kat›lma ve hat-kurmay iliflkileri gibi konularla ilgilen-mifltir. McGregor’a göre, hat ve kurmay yetkilerin birlikte yürütülmesi (ki X Kura-m› bunu gerektirmektedir), gerilime ve çat›flmaya neden olabilmektedir. Bu ne-denle Y Kuram›, iflletmenin her çal›flan›n›n kurmayl›k sorumlulu¤u do¤rultusundadi¤er tüm çal›flanlara uzmanl›k alan› çerçevesinde destek sa¤lamas›n›n gerekli ol-du¤unu öne sürmektedir. McGregor taraf›ndan savunulan temel görüfl, verimlilikve etkinlik do¤rultusunda kurumsal performans›n sa¤lanabilmesi için, birbirinidestekleyen iliflkiler do¤rultusunda birbirini etkileyen çal›flma gruplar›ndan oluflanörgüt yap›s›n›n “bir bütün olarak ele al›nmas›” gerekti¤idir. Her örgüt üyesininu¤runda çal›flt›¤› amaçlar do¤rultusunda yapt›¤› iflin anlaml›, örgüt için vazgeçil-mez ve güç bir ifl oldu¤una inanmas› son derece önemlidir. Ayr›ca, iflinde baflar›l›olabilmek için, ast’lar üst’lerin deste¤ini alman›n gerekli oldu¤una; üst’ler de ast’la-


r›n›n çal›flmalar›na destek vererek onlar›n daha verimli ve etkin çal›flmalar›n› sa¤-layabileceklerine inanmal›d›rlar.

Neo-klasik Yönetim Kuram› do¤rultusunda gerçeklefltirilen modellerin ortak özelli¤inibelirttikten sonra, Douglas McGregor’un X ve Y Tipi Yönetici Modelini aç›klay›n›z.

Rensis Likert’in Sistem 1- Sistem 4 ModeliAmerikal› bir sosyal psikolog olan Rensis Likert (1903-1981), 1949 y›l›nda MichiganÜniversitesi’ne ba¤l› Sosyal Araflt›rma Enstitüsü’nü kurmufltur. Emekli oldu¤u 1969y›l›na kadar, iflletmelerde çal›flanlar›n davran›fllar›n› inceleyen araflt›rmalar› yönet-mifltir. Emekli olduktan sonra, iflletme yönetimiyle ilgili görüfllerini anlatabilmekamac›yla kendi ad›n› tafl›yan bir dernek kurmufltur. Çal›flmalar›na efli Jane GibsonLikert de katk›da bulunmufltur.

Yapt›klar› araflt›rmalarda, verimlilik ve etkinlik düzeyi düflük olan iflletmelerdeçal›flanlar›n genellikle “ifle e¤ilimli” yöneticilerin sorumlulu¤u alt›na girmeye is-tekli olduklar›n› saptam›fllard›r. ‹fle e¤ilimli yönetici kavram›yla, “yöneticinin ast’la-r›n› iflin gerektirdi¤i flekilde ve önceden belirlenmifl davran›fl standartlar›na uygunçal›flt›rarak kabul edilebilir bir tatmin düzeyini gerçeklefltirmeye e¤ilimli olmas›”anlat›lmak istenilmektedir. Bu davran›fl kal›b›; uzmanlaflma ve ifl bölümü do¤rultu-sunda ifli yapacak olan kiflinin seçilmesi, e¤itilmesi ve hedeflenen üretimi gerçek-lefltirebilmesi için sürekli bask› alt›nda tutulmas› gibi konulara önem veren Tay-lor’un görüfllerine dayanmaktad›r. ‹flin yap›lmas›ndan sorumlu olan yönetici, kay-naklar üzerinde (insan kayna¤› da dahil) istedi¤i gibi tasarrufta bulunabilme yetki-sine sahiptir.

Baflar› düzeyi yüksek olan yöneticilerin genellikle dikkatlerini ast’lar›yla ilgilisorunlar›n insani yönleri üzerinde yo¤unlaflt›rd›klar› görülmektedir. Çal›flma grubu-nun etkinli¤i üzerinde önemle duran bu yöneticiler, böylece hedeflere daha kolayve çabuk ulaflabilme konusunda baflar›l› olmaktad›rlar. Likert, bu yöneticileri “çal›-flana e¤ilimli” yönetici olarak tan›mlamakta ve görevlerinin yap›lan iflle ilgili ol-maktan çok, iflletmede çal›flan insanlarla ilgili oldu¤unu öne sürmektedir. Bu yöne-ticiler, ast’lar›n› yak›ndan tan›yabilmeye çaba göstermektedirler. Ayr›ca, her konu-da onlara yard›mc› olmaya çal›flmaktad›rlar. Ayr›nt›lar› de¤il, bütünü denetlemekte-dirler. Hedefe ulaflmaya, hedefe ulaflt›racak araçlardan daha çok önem vermekte-dirler. Verdikleri kararlara ast’lar›n›n da kat›lmalar›n› sa¤lamaktad›rlar. Likert, yöne-ticinin yaln›zca çal›flana e¤ilimli olmas›n›n baflar›l› olabilmesi için yeterli olmad›¤›-n› belirtmekte ve yöneticinin baflar› düzeyinin süreklili¤inin sa¤lanabilmesi için ka-rar vermede kulland›¤› yöntemlerin de önemli oldu¤unu vurgulamaktad›r.

Likert, yukar›da de¤inilen görüfllerini aç›klarken dört yönetim yaklafl›m› tan›m-lamaktad›r: Sistem 1, çal›flanlar› sömüren ve otoriter iflletme yönetimini tan›mla-maktad›r. Bu sistemde iflletme yönetimi, korku ve gözda¤› ö¤elerini kullanmakta,iletiflim yukar›dan afla¤›ya do¤ru gerçekleflmektedir. Ast’lar ve üst’ler psikolojikolarak birbirinden uzaklaflm›fllard›r ve verilen kararlar›n ço¤unda ast’lar›n görüflüal›nmamaktad›r. Sistem 2, iyilikçi ve otoriter iflletme yönetimini tan›mlamaktad›r.Bu sistemde iflletme yönetimi, ödüllendirmeye önem vermekte ve ast’lar›n genel-likle “uflak ruhlu” olduklar›n› düflünmektedir. Afla¤›dan yukar›ya do¤ru bilgi ak›fl›,iflletme yönetiminin duymak istedikleri ile s›n›rland›r›lm›flt›r. Kararlar genellikle üstdüzey yöneticileri taraf›ndan verilmektedir. Bununla birlikte, yukar›da belirtilençerçeve kapsam›nda kalmak kofluluyla, daha afla¤› düzeyde çal›flanlara da yetkidevredilebilmektedir. Sistem 3, ast’lar›na dan›flmaya önem veren iflletme yöneti-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



11

Likert yöneticileri “iflee¤ilimli” ve “çal›flanae¤ilimli” olmak üzeres›n›fland›rmakta ve buyöneticilerin davran›flözellikleriyle ilgilivarsay›mlardabulunmaktad›r.

Likert, iflletmelerdekiyönetim uygulamalar›ylailgili varsay›mlar›n› dörtlübir s›n›fland›rmado¤rultusundaaç›klamaktad›r. Buna göre;Sistem 1 çal›flanlar›sömüren ve otoriter biriflletme yönetimini, Sistem 2iyilikçi ve otoriter bir iflletmeyönetimini, Sistem 3çal›flanlar›na dan›flmayaönem veren bir iflletmeyönetimini ve Sistem 4,verilen kararlara kat›lmay›öngören grup yönetimbiçimine dayanan biriflletmeyi tan›mlamaktad›r.

mini tan›mlamaktad›r. Bu sistemde iflletme yönetimi, genellikle ödüllendirme vearada bir cezaland›rma yöntemine baflvurmaktad›r. Aras›ra ast’lardan verilen karar-lara kat›lmalar› istenmektedir. Hem yukar›dan afla¤›ya, hem de afla¤›dan yukar›yado¤ru bir iletiflim söz konusudur. Ancak, üst düzey yöneticilerin duymak istedik-lerinin d›fl›nda kalan bilgiler, s›n›rl› ve ölçülü davran›larak iletilmektedir. ‹flletme-nin strateji ve politikalar› üst düzey yöneticileri taraf›ndan belirlenmekte, bölümyöneticileri sorumlu olduklar› konularda belli ölçüde etkili olabilmektedirler. ‹fller-le do¤rudan ilgili konularda karar verme yetkisinin alt düzey yöneticilerine b›rak›l-d›¤› görülmektedir. Sistem 4, verilen kararlara kat›lmay› öngören bir grup yöne-tim biçimi olarak tan›mlanmaktad›r. ‹flletme yönetimi, amaçlad›¤› yüksek kurum-sal performans düzeyine ulaflabilmek için çal›flma yöntemini gelifltirmek istemek-tedir. Bunu sa¤layabilmek için; parasal özendirme planlar›na önem verilmekte, ve-rilen kararlara ast’lar›n üst düzeyde kat›lmalar› sa¤lanmakta, yukar›dan afla¤›ya veafla¤›dan yukar›ya do¤ru kusursuz bir iletiflim gerçeklefltirilmekte ve ast’lar ileüst’lerin psikolojik olarak birbirlerine yak›nlaflmalar› desteklenmektedir. Kararlar,grup karar verme yöntemiyle ve tüm grup üyelerinin görüflü al›narak verilmekte-dir. Verilen kararlar, görevleri birbiriyle çak›flan çal›flma gruplar› taraf›ndan ayr›cade¤erlendirilmektedir. Bu da, verilen kararlar›n örgütün biçimsel yap›s›yla bütün-leflmesini sa¤lamaktad›r. Her grubun di¤er gruplarla olan ba¤lant›s›, birden çokgrubun üyesi olan örgüt üyeleri taraf›ndan (ki bu örgüt üyeleri “ba¤lant› i¤nele-ri- linking pins” ya da “ortak eleman” olarak tan›mlanmaktad›r) gerçeklefltiril-mektedir. Sistem 4, yüksek bir kurumsal performans düzeyine ulafl›lmas›na, örgütüyelerinin verilen kararlara kat›lmas›na ve iflletme yönetimi ile çal›flanlar aras›nda-ki iliflkilerin iyilefltirilmesine katk›da bulunmaktad›r.

Likert, kurumsal performans› yükseltebilen yöneticilerin genellikle ast’lar›ylaetkin bir çal›flma grubu oluflturduklar› görüflündedir. ‹flbirli¤ine dayanan davran›fl-lara önem veren grup üyelerinin yüksek düzeyde ifl tatminine ulaflmalar›na Sistem4’ün katk›da bulundu¤unu öne sürmekte, ancak baz› ayr›cal›kl› durumlar›n da sözkonusu olabilece¤ini kabul etmektedir. fiöyle ki; üretim teknolojisi aç›s›ndan ye-terli olan ve gerçeklefltirilen ç›kt› miktar›na önem veren kat› (otoriter) bir iflletmeyönetiminin (özellikle ileri teknolojinin kullan›ld›¤› s›k› bir denetim sistemi tara-f›ndan desteklendi¤inde) yüksek düzeyde üretkenli¤e ulaflabilece¤ini kabul et-mektedir. Bununla birlikte, bask›ya dayanan bu tür bir yönetim anlay›fl›n› benim-seyen iflletme yönetimine karfl› çal›flanlar›n “ters davran›fllarda” bulunabilece¤inide vurgulamaktad›r. Örne¤in, afl›r› derecede savurganl›k ve k›r›p dökerek çal›flmagibi. Ayr›ca, gönüllü iflten ayr›lma oran›n›n yükselebilece¤ini, iflletme yönetimi ileçal›flanlar aras›ndaki çat›flman›n boyutlar›n›n büyüyebilece¤ini ve hatta ifli saboteetmeye kadar varabilece¤ini öne sürmektedir.

Likert’e göre, verimlilik ve etkinlik do¤rultusunda iletiflim kurabilmek için yö-neticinin davran›fllar›n› ast’lar›n›n kifliliklerine göre belirlemesi ve onlara önem ver-di¤ini göstermesi gerekmektedir. Her tür koflulda ve her zaman mükemmel sonuçverebilecek bir yönetim tarz› olmad›¤›na göre, yöneticinin etkileflimde bulundu¤uast’lar›n›n beklentilerini, de¤er yarg›lar›n› ve yeteneklerini göz önünde bulundur-mas› ve genel çal›flma ilkelerini bu do¤rultuda yorumlamas› gerekmektedir. Likertbunun son derece önemli bir liderlik özelli¤i oldu¤unu vurgulamaktad›r. Bu ne-denle iflletme yönetimi, ast’lar›n de¤er yarg›lar›na ve beklentilerine uygun davra-n›fllarda bulunmalar› ve iflbirli¤ine dayanan bir çal›flma ortam› yaratabilmeleri içinyöneticileri yüreklendirmelidir. Likert iflletmeyi “etkileflim-etki sistemi” olarak ta-n›mlamakta ve iflletme yönetiminin yöneticilerin etkinli¤ini sa¤layabilecek ve ölçüt


Sistem 4 yaklafl›m›nda,gruplar›n di¤er gruplarlaolan ba¤lant›s›, birden çokgrubun üyesi olan ve Likerttaraf›ndan “ba¤lant›i¤neleri” olarakadland›r›lan örgüt üyeleritaraf›ndangerçeklefltirilmektedir.

Likert, sosyal taraflararas›nda çat›flmaya nedenolabilecek de¤iflkenlerleilgili nicel araflt›rmateknikleri kullan›larakyap›lacak çal›flmalardo¤rultusunda elde edilecekölçütlerin yöneticilerin iflinikolaylaflt›raca¤›n› ve Sistem4’ün uygulanmas›n›kolaylaflt›raca¤›n› önesürmektedir.

olarak de¤erlendirmelerde kullan›labilecek baz› nesnel bilgileri kullan›ma sunma-s›n›n önemine de¤inmektedir. fiöyle ki; iflletmeye duygusal ba¤l› çal›flanlar›n düze-yi, örgütsel hedeflerle (karl›l›k, büyüme gibi) bireysel hedeflerin (yüksek ücret,terfi gibi) örtüflme düzeyi, çal›flanlar›n ifle güdülenme düzeyi, farkl› hiyerarflik ko-numlarda çal›flanlar aras›ndaki güven ve örgütsel amaçlara inanç düzeyi, iletifliminetkinlik ve yeterlilik düzeyi, ast’lar›n beklentilerinden ve karfl›laflt›klar› engeller-den, baflar›s›zl›klar›ndan ve sorunlar›ndan üst’lerin haberdar olma düzeyi, ast’lar›nücret d›fl›nda elde etmeyi umduklar› sosyal haklarla ilgili beklentilerin düzeyi gibi.Likert, tüm bu de¤iflkenlerle ilgili nesnel ölçümler yap›labilece¤ini ve elde edilensonuçlar›n yöneticilerin bilgisine sunulmas›n›n sosyal taraflar aras›ndaki çat›flmala-r› engelleyebilece¤ini öne sürmektedir. Bu da, Sistem 4 olarak tan›mlanan yönetimyaklafl›m›n›n iflletmede yerleflmesine katk›da bulunacakt›r.

Likert ve efli Jane Gibson Likert taraf›ndan gerçeklefltirilen daha sonraki çal›fl-malarda “Sistem 4 Toplam Örgüt Modeli” ya da k›saca “Sistem 4T” gelifltirilmifltir.Sistem 4T yaklafl›m›nda Sistem 4’e göre fazladan birkaç özelli¤e daha sahip olanörgütler ele al›nmaktad›r. Bu örgütlerde bulunmas› gerekti¤i düflünülen özelliklerflunlard›r: Yüksek kurumsal performans do¤rultusunda hedeflerin yöneticiler ta-raf›ndan belirlenmesi ve ast’lara yüklenmesi; yüksek bilgi düzeyine, yönetsel yet-kinliklere sahip yöneticiler ve bu yöneticilerin teknoloji kaynakl› sorunlar› ele al›flyöntemleri; sorun çözme odakl› iflletme yönetimi anlay›fl›; yöneticilerin planlama,kaynak da¤›l›m›, e¤itim ve ast’lar›na kariyer dan›flmanl›¤› yapabilme konusunda-ki yetkinlikleri. Ayr›ca, Sistem 4T’nin önemli özellikleri aras›nda, farkl›laflma vebütünleflme aç›s›ndan en uygun örgütsel yap›n›n belirlenmesi ve çal›flma grupla-r› aras›nda kal›c› iliflkilerin kurulmas› da bulunmaktad›r. fiöyle ki; Sistem 4T’nin,çal›flma grubunun gereksinmeleriyle ilgili verilerin elde edilmesine (ki bu verile-rin elde edilmesi çal›flma grubu üyeleri aras›ndaki çat›flmay› ortadan kald›rmakta-d›r) ve farkl› görüfller aras›nda uzlaflma sa¤lanmas›na (bu da tüm örgüt üyelerininç›karlar›n› koruyan kararlar al›nmas›n› kolaylaflt›rmaktad›r) yard›mc› oldu¤u ilerisürülmektedir. Baflka deyiflle, sistem 4T çat›flmalar› büyük ölçüde azaltmaktad›r.Grup karar verme tekniklerinden yeterince yararlan›lmamas› durumunda iflletmeyönetimi taraf›ndan daha ileri düzeyde e¤itim programlar›n›n düzenlenmesi ge-rekmektedir. Etkileflim-etki sistemi çal›flma gruplar›na kendi yanl›fllar›n› bulmaolana¤› tan›maktad›r. Böylece, e¤itim düzeyi yüksek çal›flma gruplar›, ba¤lant›kurmakta güçlük çeken ve sorun çözme ifllevini etkin bir biçimde yerine getire-meyen çal›flma gruplar›n›n yetifltirilmesi ve e¤itimi için gerekli düzenlemeleri ya-pabilmektedir. Sorunlara (örne¤in; üretimin azalmas›, maliyetlerin yükselmesi,kar›n azalmas›) etkileflim-etki sistemi yard›m›yla çözüm getirilmektedir. Bu da, ge-nellikle sorun ortaya ç›kmadan gerekli önlemlerin al›nmas› anlam›na gelmektedir.Baflka deyiflle, etkileflim-etki sistemi sorun ortaya ç›kmadan ve çat›flma bafllama-dan önce devreye girmektedir.

Likert Sistem 4T’ye inan›ld›¤› ölçüde verimlili¤in ve kârl›l›¤›n artaca¤›n›, çat›fl-malar›n azalaca¤›n› ve kurumsal performans›n yükselece¤ini savunmaktad›r. Ayr›-ca Likert, hiyerarfliyi ve otoriteyi tümüyle ortadan kald›rmak için “Sistem 5”i öner-mektedir. Bu sistemde, örgüt üyelerinin otoritesi, çal›flma gruplar› aras›nda ba¤lan-t› kurabilmek için üstlendikleri rollerden ve birden fazla çal›flma grubuna üye ol-malar›ndan kaynaklanmaktad›r.


Likert, daha sonrakiçal›flmalar›nda “Sistem 4T”olarak adland›rd›¤› veSistem 4’e göre fazladanbirkaç özelli¤e daha sahipolan bir örgüt modeligelifltirmifltir. Gelecekle ilgiliprojeksiyonlar›n› ise,hiyerarfliyi ve otoriteyitümüyle ortadan kald›rd›¤›ve “Sistem 5” olarakadland›rd›¤› bir modelyard›m›yla aç›klamaktad›r.

Likert, yöneticilerin davran›fllar›yla ilgili varsay›mlardan yola ç›karak dörtlü bir s›n›flan-d›rma do¤rultusunda oluflturdu¤u modeller yard›m›yla örgütleri aç›klamakta ve bu ba¤-lamda örgütsel yap›n›n oluflmas›nda yöneticilerin davran›fllar›n önemini vurgulayarak Ne-o-klasik Yönetim Kuram›’na katk›da bulunmaktad›r. Gelecekle ilgili projeksiyonlar›n› ise,Sistem 4T ve Sistem 5 olarak adland›rd›¤› örgüt modelleri üzerinden yapmaktad›r.

Likert’in Sistem1 ve Sistem 4 modellerini aç›klayarak Neo-klasik Yönetim Kuram›na katk›-s›n› de¤erlendiriniz.

Blake ve Mouton’un Yönetsel Kafes ModeliRobert Blake, davran›fl bilimi konusunda dan›flmanl›k yapan Bilimsel Yöntemlerfiirketi (Scientific Methods Inc.) adl› iflletmenin yönetim kurulu baflkan›; Jane Mou-ton ise, baflkan yard›mc›s›d›r. Her ikisi de, Amerikan üniversitelerinde psikoloji ö¤-renimi görmüfllerdir. Blake, dan›flmanl›k yaparken “yönetsel kafes-managerialgrid” ad›n› verdi¤i tasar›m›n› gelifltirmeye ve uygulamaya olanak bulmufltur. Blakeve Mouton taraf›ndan gelifltirilen “Yönetsel Kafes Modeli”, etkili bir yönetim tarz›-n›n kavranmas›na ve uygulanmas›na katk›da bulunmaktad›r.

Yönetsel Kafes, yönetsel davran›fl›n iki temel ö¤esinin birlikte analizine dayan-maktad›r. Bu ö¤elerden birisi üretimle, di¤eri insanlarla ilgilidir. “‹lgili” sözcü¤ü,yöneticinin hedef belirlemesi ve bu hedefleri gerçeklefltirmesi anlam›nda kullan›l-mamaktad›r. Yöneticilerin davran›fllar› ve çal›flanlar›yla ilgilenip ilgilenmedikleri gi-bi konular do¤rultusunda yönetim kavram›na genel bir yaklafl›mda bulunulmakta-d›r. Yönetsel kafesin üretimle ilgili ö¤esi yaln›zca fiziksel ç›kt› miktar› üzerindedurmamaktad›r. “Üretim” kavram›n›n; kullan›lan üretim yöntemlerinin ya da mu-hasebe ifllemlerinin niceli¤iyle, belirlenen stratejilerin ya da iflletme politikalar›ylailgili kararlar›n niteli¤iyle ilgili bir anlam tafl›d›¤› vurgulanmaktad›r. Yönetsel kafe-sin insanlarla ilgili ö¤esinin ise; dostluk, göreve ba¤l›l›k, kiflinin öz sayg›s›, adil üc-ret, ifl güvencesi, uygun çal›flma koflullar› vb. gibi kavramlarla ilgili bir anlam tafl›-d›¤› belirtilmektedir. Blake ve Mouton, yöneticilerin bu iki temel davran›fl ö¤esin-den birine daha çok yak›nl›k duyduklar›n› ileri sürmektedir. fiöyle ki; yönetici üre-tim miktar›na k›yasla çal›flanlar›na daha az ilgi gösterebilir ya da bunun tam tersisöz konusu olabilir. Ayr›ca, yöneticinin bu iki ö¤eden birine daha çok yak›nl›kduymas›n›n kurumsal performans üzerinde nas›l bir sonuç verece¤ini tahmin ede-bilmenin güç oldu¤u de¤erlendirilmektedir. Blake ve Mouton’a göre, yönetsel dav-ran›fl›n iki temel ö¤esinden birini yatay eksen, di¤erini dikey eksen üzerine yerlefl-tirerek çizilen bir grafik yard›m›yla hem yöneticilerin sürekli yinelenen davran›flla-r›n›n gerçekleflen birleflimlerini, hem de nas›l bir birleflim arzulad›klar›n› saptaya-bilmemiz olurludur.

Yönetsel kafes içinde üretim ya da insan a¤›rl›kl› yönetsel davran›fl kal›plar›n›ntümü yer almaktad›r. Ancak, bu davran›fl kal›plar›n›n hepsini ele al›p aç›klamayaolanak bulunmamaktad›r. Blake ve Mouton, örnekleme yöntemi yard›m›yla belir-ledikleri befl yönetsel davran›fl biçimini (ya da kal›b›n›) aç›klamaya çal›flm›fl-lard›r. Yönetsel Kafes Modeli fiekil 3’te görüldü¤ü gibidir (Robert BLAKE ve JaneMOUTON, The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, GulfPublishing Co., Huston, 1964).

62 ‹flletme Yönet imiS O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



12

Blake ve Moton’un YönetselKafes Modeli; yönetseldavran›fl›n “üretim ya dainsan” a¤›rl›kl› oldu¤uvarsay›m›ndan yola ç›karak,bu davran›fl kal›plar›ndanbirinin yatay eksen,di¤erinin dikey eksen üzerineyerlefltirilmesiyle çizilen birgrafik yard›m›ylayöneticilerin bu iki davran›flkal›b›ndan hangisine dahayak›n olduklar›n›n analizedilmesiyle ilgili bir modelçal›flmas›d›r.

Grafik üzerinde yöneticilerinde¤iflik davran›fl kal›plar›yer almaktad›r. Bu davran›flkal›plar› insana ya daüretime yöneliktir veyönetsel davran›fl›n bu ikitemel ö¤esi grafik üzerindeeflit puana sahiptir. Örne¤in,“ekip yönetimi” olarakadland›r›lan yönetseldavran›fl kal›b›n›n puan›n›n9.9 oldu¤u görülmektedir.

9.1 düzeyinde bir yönetsel davran›fl kal›b›, “görev yönetimi” olarak adland›-r›lmaktad›r. Bu yönetsel davran›fl kal›b›, afl›r› derecede üretime yöneliktir. 9.1 dü-zeyinde bir yönetsel davran›fl kal›b›n› benimseyen yönetici, çal›flma program›nda-ki üretim miktar›n› gerçeklefltirmeye büyük önem vermektedir. Bunun için, ast’la-r›ndan her dedi¤ine boyun e¤melerini beklemektedir. Herhangi bir aksakl›k sözkonusu oldu¤unda, suçlusu mutlaka aranmakta ve cezaland›r›lmaktad›r. Yöneticitek bafl›na karar vermekte ve do¤ru ya da yanl›fl, ast’lar›ndan verdi¤i karara uyma-lar›n› beklemektedir. Baflka deyiflle, ast’lar›n›n kendi görüfllerini tart›flmas›z benim-semeleri gerekti¤ini düflünmektedir. Ast’lar›n›n kendi görüfllerini elefltirmeleriniise, itaatsizlik olarak de¤erlendirmektedir. 9.1 düzeyinde bir yönetsel davran›fl ka-l›b›n›n, üretim miktar›nda art›fla neden olabilece¤i -en az›ndan k›sa dönemde- vur-gulanmaktad›r. Bununla birlikte, bu tür bir yönetsel davran›fl kal›b›n›n önemli sa-k›ncalar› da bulunmaktad›r. fiöyle ki; ast’lar›n yarat›c› enerjisi, sistemi gelifltirmeyede¤il, sistemi savunmaya harcanmaktad›r. Anlaflmazl›klar; çözüme kavuflturulmakyerine, göz ard› edilmekte ve örgütsel çat›flmalar genellikle zor kullan›larak bast›-r›lmaktad›r. Ast’lar olaylara kay›ts›z kalmay› tercih etmekte ve iflle aralar›nda her-hangi bir duygusal ba¤l›l›k söz konusu olmad›¤› için, kendilerinden beklenilendenfazlas›n› üretmeyi düflünmemektedirler. Kazanç-kay›p düflüncesine önem verilme-si, sendikalar›n etkinli¤inin artmas›na ve buna ba¤l› olarak da, sendikalarla iflletmeyönetimi aras›ndaki mücadelenin k›z›flmas›na neden olabilmektedir. 9.1 düzeyin-de bir yönetsel davran›fl kal›b›n›n, daha çok rekabetçi endüstri iflletmeleri için ge-


fiekil 2.3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Taflra kulübü yönetimi - (1.9)Çat›flman›n söz konusu olmad›¤› vearkadafll›k iliflkilerinin geçerli oldu¤ubu ortamda, üretim rastlant›sald›r.

Yolun ortas› (Dampered pendulum) - (5.5)Üretimi art›rmak için bask› yap›lmakta,ama çok ileri gidilmemektedir.Çal›flanlar›n beklentilerinin tümügerçeklefltirilememekte, ancak“adil ve kararl›” olmaya çal›fl›lmaktad›r.

Zay›f yönetim - (1.1)‹nsanlar genellikle tembel, kay›ts›z veilgisiz olduklar› için üretimde verimliliksa¤lanamamaktad›r. ‹nsan›n do¤as›gere¤i sa¤l›kl› iliflkiler kurabilmesioldukça güçtür. Bu nedenle, çat›flmakaç›n›lmazd›r.

Görev yönetimi - (9.1)‹nsan, t›pk› makine gibi birmald›r.Yöneticininsorumlulu¤u; ast’lar›n›nçal›flmalar›n› planlamak,yöneltmet ve denetlemektir.

Ekip yönetimi- (9.9)Üretime ve insana ayn› düzeydeönem verilerek örgütsel ve bireyselbeklentiler bütünlefltirilmektedir.

Üretime Yönelik

‹nsa

na Y

önel

ik

Blake veMouton’un YönetselKafes Modeli

çerli olabilece¤i öne sürülmektedir. Ayr›ca, yeterli e¤itim düzeyine sahip olmayanve s›n›rl› yetkinliklere sahip yöneticilerin de zorunlu olarak böyle bir yönetsel dav-ran›fl kal›b›n› benimseyebilecekleri de¤erlendirilmektedir.

1.9 düzeyinde bir yönetsel davran›fl kal›b›, “taflra kulübü yönetimi” olarakadland›r›lmaktad›r. Bu yönetsel davran›fl kal›b›, insana afl›r› derecede önem ver-mektedir. Ast’lar üretimi art›rmaya zorlanmamaktad›r. Yöneticilerin ast’lar›na yak-lafl›m›, “bir at› suya götürebilirsiniz, ama suyu zorla içiremezsiniz” görüflü do¤rul-tusundad›r. Çal›flanlar yüreklendirilmekte, desteklenmekte ve genellikle yapt›klar›hatalara göz yumulmaktad›r. Bunun nedeni, ellerinden geleni yapt›klar›na inan›l-mas›ndan kaynaklanmaktad›r. “Birlik ve beraberlik”, bu yönetim biçimini aç›kla-yan anahtar kavramd›r. Resmi olmayan söylefliler, birlikte içilen kahveler ve yap›-lan flakalar birlik ve beraberlik ortam›n› güçlendirmektedir. Kural, dinlenirken iflkonusunda konuflmamakt›r. Bununla birlikte, bu tür bir yönetsel davran›fl kal›b›-n›n da önemli sak›ncalar› bulunmaktad›r. fiöyle ki; kifliler birbirlerini elefltirmektenkaç›nmakta ve sorun yaratmamaya çal›flmaktad›rlar. Bu da, üretimle ilgili sorunla-r› ortaya koyabilmeyi güçlefltirmektedir. ‹fller istenildi¤i gibi gitmese bile, bundankimse rahats›zl›k duymamaktad›r. Sorun yaratabilecek yeni düflünceler ve örgütüyeleri aras›nda gerginli¤e neden olabilecek hedefler üzerinde durulmamaktad›r.1.9 düzeyinde bir yönetsel davran›fl kal›b›, yar› tekel konumundaki iflletmelerde yada “maliyet art› kâr” düflüncesi do¤rultusunda bir üretim söz konusu oldu¤undadaha kolay benimsenebilmektedir.

1.1 düzeyindeki yönetsel davran›fl kal›b›, “zay›f yönetim” olarak adland›r›l-maktad›r. Bu yönetsel davran›fl biçimi; hem insana, hem de üretim miktar›na önemvermemektedir. Örgütün uzun bir süre yaflam›n› sürdürebilece¤ine inanabilmekoldukça güçtür. Ancak, baz› yöneticilerin üstün çabalar› sonucunda örgüt yaflam›-n› sürdürebilmektedir. Blake ve Mouton, 1.1 düzeyinde yönetimin en önemli özel-li¤inin, sorumluluk yüklenmeme oldu¤unu belirtmektedir. Yönetici ast’›na ne yap-mas› gerekti¤in söylemekte, gerisine kar›flmamaktad›r. Herhangi bir aksilik söz ko-nusu oldu¤unda, “ben ona ne yapmas› gerekti¤ini söylemifltim ya da, bu benimderdim de¤il” diyebilmektedir. Ast’lar›yla olan iliflkilerini asgari düzeyde tutmaktave kendisine iletilen sorunlarla ilgilenmemektedir. 1.1 düzeyinde bir yönetsel dav-ran›fl biçimi, çal›flt›¤› iflletmede arad›¤›n› bulamam›fl bir yöneticinin hayal k›r›kl›¤›-n› göstermektedir. Bu yönetici, Argyris taraf›ndan belirtildi¤i gibi, kariyerinde iste-di¤i yere ulaflamam›fl, bir kenara itilmifl ya da y›llard›r ayn› ifli yapmaktan b›km›flbir yöneticidir.

Yöneticiler; 1.9 düzeyinde bir yönetsel davran›fl kal›b› olan “taflra kulübü yöne-timi” ile 9.1 düzeyinde bir yönetsel davran›fl kal›b› olan “görev yönetimi” aras›ndayer alan çeflitli alternatiflerden birini tercih etmektedirler. Blake ve Mouton’a göre,önce 9.1 düzeyinde bir yönetim anlay›fl›n› benimseyen yöneticiler daha sonra ç›k-t› miktar›n› art›rabilmek için ast’lar›na bask› yapmaya bafllamakta ya da baflka de-yiflle, 1.9 düzeyinde bir yönetim anlay›fl›na do¤ru yönelmekte, ancak insan iliflki-lerinin bozuldu¤unu gördüklerinde, tekrar geriye dönüfl yapmaktad›rlar. Bu da,dura¤an bir nokta çevresinde (ki bu dura¤an nokta “yolun yar›s›” olarak adland›-r›lmaktad›r) a¤›rl›¤›n›n etkisiyle sal›n›m yapan bir sarkaca benzemektedir. Bu ne-denle, 5.5 düzeyinde bir yönetsel davran›fl kal›b› “yolun yar›s›” olarak adland›-r›lmaktad›r. Bu yönetsel davran›fl kal›b›n›n en önemli özelli¤inin, kabul edilebilirdüzeyde üretim miktar› için yeterli düzeyde bask› yapmak oldu¤u belirtilmektedir.Yönetici, morali yüksek tutabilmek için belli oranda ödün vermekte, adil ama de-¤iflmez nitelikte bir standard› gerçeklefltirmeye çal›flmakta ve amaçlara ulaflabilmek


Blake ve Mouton grafiküzerine yerlefltirdikleri çeflitlidüzeylerdeki davran›flkal›plar›n› adland›rm›fllar vetan›mlam›fllard›r. Bunagöre; 1.1 düzeyindekiyönetsel davran›fl kal›b›“zay›f yönetim”, 1.9düzeyindeki yönetseldavran›fl kal›b› “taflrakulübü yönetimi”, 5.5düzeyindeki yönetseldavran›fl kal›b› “yolunortas› yönetimi”, 9.1düzeyindeki yönetseldavran›fl kal›b› “görevyönetimi” ve 9.9düzeyindeki yönetseldavran›fl kal›b› ise, “ekipyönetimi” olarakadland›r›lm›flt›r.

için ast’lar›n›n yeteneklerine güvenmektedir. K›saca, 5.5 düzeyinde bir yönetim an-lay›fl› sorunlarla ilgili farkl› görüflleri uzlaflt›rmaya çal›flmakta ve uygun çözümlerbulmaya önem vermektedir.

9.9 düzeyinde bir yönetsel davran›fl biçimi “ekip yönetimi” olarak adland›r›l-maktad›r. Bu davran›fl kal›b›n›n 5.5 düzeyindeki yönetsel davran›fl kal›b›n› da kap-sad›¤› ve di¤er yönetsel davran›fl kal›plar›n›n tersine hem insana, hem de üretimeönem verdi¤i vurgulanmaktad›r. Bu ba¤lamda, üretime ve insana ayn› derecedeönem verilmesinin anlams›z oldu¤u görüflüne de karfl› ç›k›lmaktad›r. Bu yönetseldavran›fl kal›b›, 5.5 düzeyindeki yönetsel davran›fl kal›b›n›n tersine, sorunlara endo¤ru ve en etkin çözümleri getirmeye çal›flmaktad›r. Çal›flanlar›n beklentilerinin,rastlant›sal ve sosyalleflmeye dayal›, “taflra klübü yönetimi” görünümünde bir yö-netim anlay›fl›yla de¤il, iflyeri ortam›nda ve baflkalar›yla birlikte çal›flarak karfl›lana-bilece¤i de¤erlendirilmektedir. 9.9 düzeyinde bir yönetim anlay›fl›n› benimseyenyönetici, çal›flanlar›n neyin kendi ç›karlar›na oldu¤unu çok iyi bildiklerini ve bunedenle, yönlendirilmeye ve denetlenmeye gereksinme duymad›klar›n› varsay-maktad›r. Yönetici, yaln›zca kendisi taraf›ndan planlan›p örgütlenen ifllerin de¤il,ayn› zamanda ast’lar› taraf›ndan planlan›p örgütlenen ifllerin de sorumlulu¤unu ta-fl›maktad›r. Amaçlar›n herkesin anlayabilece¤i kadar aç›k, amaçlara ulaflabilmekiçin çal›flanlardan talep edilenlerin ise, gerçekçi olmas› gerekmektedir. Çat›flman›nortaya ç›kabilece¤i kabul edilmektedir. Çat›flmalara çözüm getirebilmek için kifliseltart›flmalar yerine, sorunun do¤rudan ve anlafl›l›r bir biçimde ele al›nmas› öneril-mektedir. Amaç, yarat›c› düflünceyi özendirmektir. Örgüt yap›s›n›n iyilefltirilmesive örgüt üyelerinin kendilerini gelifltirmeleri sürekli desteklenmektedir. Zaten buiki olgunun, 9.9 düzeyinde bir yönetim anlay›fl›n›n hem amac›, hem de sonucu ol-du¤u belirtilmektedir.

Blake ve Mouton 9.9 düzeyinde bir yönetsel davran›fl kal›b›n› “liderlik” olarak adland›r-makta ve en geçerli yönetim anlay›fl› oldu¤unu belirtmektedir. Buna göre; lideri lider ya-pan, liderlik yaparken gösterdi¤i yönetsel davran›fl tarz›d›r.

Liderli¤in en geçerli yönetsel davran›fl kal›b› olarak kabul edilmesinin temelin-de, bu yönetim tarz›n›n belli bir deneyim sonunda elde edilmesi ve karfl›l›kl› gü-vene dayanmas› bulunmaktad›r. Yöneticilerin, 9.1 ya da 1.9 düzeyinde yönetseldavran›fl kal›b›na e¤ilimli ast’lar›n› 9.9 düzeyinde liderlik tarz›n› benimseyecek vebu yönetim anlay›fl›n›n gereklerini yerine getirecek flekilde e¤itmeleri gerekti¤ivurgulanmaktad›r. Böylece, yöneticilerin kendi kiflisel geliflmelerine de katk›da bu-lunabilecekleri öne sürülmektedir.

Blake ve Mouton’un Yönetsel Kafes Modeli’nin varsay›mlar›n› s›ralad›ktan sonra, tan›mla-nan befl davran›fl kal›b›n› aç›klay›n›z.

Chris Argyris’in Olgunlaflma ModeliChris Argyris, Yale Üniversitesi’nde yönetim bilimi konusunda ö¤retim üyesi ola-rak çal›flm›flt›r. 1971 y›l›ndan beri, Harvard Üniversitesi bünyesinde yer alan JamesBryant Conant E¤itim ve Örgütsel Davran›fl Kürsüsü’nde görev yapmaktad›r. Arg-yris, bireyin kiflisel gelifliminin çal›flt›¤› ortamdan nas›l etkilendi¤i konusuna ilgiduymufltur. Argyris’e göre, bireyin hangi konuda yetenekli oldu¤unun bilinmesiönemlidir ve bireyler yeteneklerine uygun ifllerde çal›flmal›d›rlar. Bireyin yetenek-li oldu¤u bir iflte çal›flarak kendini gerçeklefltirmesinden yaln›zca kendisi de¤il,


Blake ve Mouton’a göre, engeçerli yönetsel davran›flkal›b› 9.9 düzeyinde yeralmaktad›r ve “ekipyönetimi” olarakadland›r›lm›flt›r. Bu yönetseldavran›fl kal›b›nda, üretimeve insana ayn› düzeydeönem verilmekte, örgütsel vebireysel beklentilerbütünlefltirilmektedir. Bu da,kurumsal performanstasürekli bir art›fl anlam›nagelmektedir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



13

üyesi oldu¤u örgüt de yararlanmaktad›r. Genellikle örgütlerin iflleyifl biçiminin bu-na izin vermedi¤ini söyleyen Argyris’e göre, sorunun üç de¤iflik görünümü bulun-maktad›r. Bunlar; (i) bireyin kiflisel ya da psikolojik olgunlu¤a yönelik geliflimi, (ii)çal›flma arkadafllar›na göre yeterlilik düzeyi ve (iii) çal›flt›¤› örgütün yap›s›yla ilgilisorunlard›r.

Bir yetiflkinin iflyerindeki davran›fllar›n› anlayabilmek için, çocuklu¤undan bafl-layarak nas›l bir geliflim gösterdi¤inin bilinmesi son derece önemlidir. Argyris, ço-cukluktan olgunlu¤a do¤ru geliflimin temelde yedi aflamadan olufltu¤unu öne sür-mektedir. Bunlar:

1. Çocuk edilgenli¤inden yetiflkin etkenli¤ine,2. Ba¤›ml›l›ktan göreli ba¤›ms›zl›¤a,3. S›n›rl› davran›fl kal›plar›ndan çok çeflitli davran›fl kal›plar›na,4. Karars›z, yüzeysel, sürekli olmayan bir ilgi düzeyinden daha kararl› ve derin

bir ilgi düzeyine,5. Yüzeysel bak›fl aç›s›ndan kapsaml› bak›fl aç›s›na,6. ‹kincil sosyal konumdan eflit ya da üstün sosyal konuma,7. Kendini bilememe durumundan kendini bilme ve özdenetime.Bilindi¤i gibi, çocu¤un ilgisi ve neflesi sürekli de¤iflmektedir. Baflka deyiflle, da-

kikas› dakikas›n› tutmamaktad›r. Bu da, genellikle içinde bulundu¤u ortamla ilgili-dir. Sözgelifli, dondurmac›n›n önünden geçerken dondurma istemesi gibi. Benmer-kezcidir ve istediklerinin çevresindekileri nas›l etkiledi¤inin bilincinde de¤ildir.Yapt›klar›n›n baflkas› taraf›ndan denetlenmesini ya da baflkas›na ba¤›ml› olmay›kabullenmifltir. Argyris’e göre; birey kendisini baflkalar›n›n bak›fl aç›s›ndan de¤er-lendirebildi¤inde, kendi ç›karlar› peflinde sürekli koflabildi¤inde ve baflkalar›ylaeflit oranda ya da onlardan daha çok sorumluluk yüklenmeyi kabul etti¤inde, ol-gunlaflm›fl ve yetiflkin bir kifli olmufltur. Birey, olgunlaflt›¤› ve yetiflkin oldu¤u oran-da psikolojik enerjisini tam ve olumlu bir flekilde kullanabilir. Bireyin her yaflta birtak›m gereksinmeleri bulunmakta ve bu gereksinmeleri karfl›layabilmek için çabaharcamaktad›r. Gereksinmeleri karfl›land›kça tatmin olan ve kendine güveni artanbirey, istediklerini elde edebilmek için enerjisini kullanmaya ve baflkalar›na mey-dan okumaya bafllamaktad›r. Yöneticiler ve ast’lar› aras›ndaki iliflkiler üzerinde ye-terince durulmamas›, hem ast’lar›n olgunlaflmas›n› geciktirmekte ve hem detüm enerjilerini ortaya koyabilmelerini engellemektedir. Ast’lar ço¤u zaman davra-n›fllar›n›n uzun dönemde ne gibi sonuçlar do¤urabilece¤ini düflünememektedirler.Genellikle k›sa dönemde elde edebilecekleri kazançlara daha çok önem vermek-te, gelecekle ilgili tahminlerde bulunamamakta, sorumluluk almaktan kaç›nmaktave ifllerine karfl› kay›ts›z bir tav›r tak›nmaktad›rlar. Ancak Argyris’e göre, kusurluolan ast’lar de¤ildir. Genellikle yöneticiler, kendilerine ba¤l› olarak çal›flan ast’la-r›na kendilerini ve çevrelerini gelifltirme flans› tan›nmamakta, pasif ve üst’lerinemutlak ba¤›ml› bir ast olmalar›n› istemektedirler. Baflka deyiflle, “ast’lar yöneticilertaraf›ndan olgunlaflmam›fl bir birey olarak kalmaya zorlanmaktad›r”. Argyris’egöre bu durum, biçimsel örgütün do¤as› gere¤idir.

Yetki ve sorumluluklar üst düzey yöneticisi olarak çal›flan bir kaç kiflinin elin-dedir ve emir komuta zincirinin alt›nda yer alanlar üstleri taraf›ndan biçimsel örgü-tün yap›s› gere¤i s›k› denetim alt›ndad›rlar. ‹flbölümü, ifli afl›r› tekrarl› (rutin) bir ha-le sokmakta ve böylece ast’lar sadece emirleri yerine getiren, ba¤›ml› ve pasif ça-l›flanlar haline gelmektedir. ‹fl etüdleri, ifl ak›fllar›, verimlilik ve etkinlik do¤rultu-sunda belirlenen çal›flma standartlar›, prosedürler, iflletme politikalar› hatta bütçegibi planlama ve denetim araçlar› bu ba¤›ml›l›¤› iyice pekifltirmektedir. Çal›flanlar


Argyris, gelifltirdi¤i“Olgunlaflma Modeli”do¤rultusunda, örgütçal›flanlar›n›n çocuksudavran›fllar gösterdiklerinive eriflkin bir birey gibidavranmad›klar›n›söylemekte ve bunda as›lsuçlunun, pasif vekendilerine mutlak ba¤›ml›ast’lar isteyen yöneticileroldu¤unu söylemektedir.Baflka deyiflle, ast’larolgunlaflmam›fl bir bireyolarak kalmaya yöneticilertaraf›ndan zorlanmaktad›r.

Argyris’in OlgunlaflmaModeli’ne göre, ast’lar›n›nolgunlaflmas›n› istemeyenyöneticilerin d›fl›nda;iflletmede kullan›lan iflanalizi, ifl tan›m›,yönetmelik, prosedür, iflak›fl›, iflletme politikas› vehatta bütçe gibi araçlarçal›flanlar›n olgunlaflmas›n›engellemekte; sorumlulukalmaktan kaçmalar›na,yanl›fllar›n› hakl› gösterecekkan›tlar aramalar›na,de¤iflime aç›k olmamalar›naneden olarak normatifba¤l›l›¤› pekifltirmektedir.

davran›fllar›n› hakl› gösterecek nedenler aramakta, yapt›klar› iflin baflka ifller üze-rindeki etkisini önemsememekte, baflkalar›n›n kendilerine söylemek istediklerinidinlememekte, al›flkanl›klar›na ba¤l› kalmakta ve de¤iflime karfl› ç›kmaktad›rlar. Buda; karfl›l›kl› güvensizli¤e, iletiflim kopuklu¤una ve samimiyetsizli¤e neden olmak-tad›r. Argyris bu durumu, hastan›n “sahte sa¤l›k” belirtileri göstermesine benzet-mektedir. fiöyle ki; tam anlam›yla bir tatminsizlik söz konusu de¤ildir, ancak çal›-flanlar olaylara kay›ts›z kalarak en alt düzeyde üretim yapmakta ve üretim miktar›-n› art›rmay› kesinlikle reddetmektedirler. Örgüt üyelerinin içten davranmad›klar›n›ve iflletmeye olan duygusal ba¤l›l›klar›n› kaybettiklerini belirten Argyris, örgütüniçinde bulundu¤u ortam›n hiç de iç aç›c› olmamas›n›n nedeninin; genelde bölüm-ler aras›nda koordinasyonun sa¤lanamamas›ndan, amaçlar do¤rultusunda örgütüyelerinin birbirine kenetlenememesinden, iç ve d›fl de¤ifliklik gereksinmeleriniörgütün karfl›layamamas›ndan kaynakland›¤›n› söylemektedir. Argyris, rutin ifllerinbiçimsel (ya da ak›lc›) örgüt taraf›ndan en alt düzeyde uzmanlaflma gerektiren ifl-ler haline dönüfltürülmesinin önemli oldu¤unu belirtmektedir.

Argyris, örgüt üyelerinin yönetilebilmeleri ve denetlenebilmeleri için emir-ko-muta zinciri oluflturulmas›n›n, denetim alan›n›n (her üst’e düflen ast say›s›n›n) be-lirlenmesinin, yönetmelikler ve prosedürler haz›rlanmas›n›n çal›flanlar› çocuksudavran›fllarda bulunmaya daha çok e¤ilimli hale getirece¤ini belirtmektedir. Bu ço-cuksu davran›fllar flöyle s›ralanabilir: Çal›flanlar günlük ifllerini yaparken mesaininbitmesini gözlemektedirler. Örgütün baflar›s›n›n ya da baflar›s›zl›¤›n›n nedenlerinide¤erlendirebilecek yetenekten yoksundurlar. Yöneticilerin deyifliyle, çal›flan›n“gözünün önünde olan› biteni görmemesini ve insan› çileden ç›karan beceriksizli-¤ini” aç›klayabilmek mümkün de¤ildir. Yaln›zca kendi ifliyle ilgilenmek istemekteve bunun d›fl›nda herhangi bir sorumluluk almay› düflünmemektedir. K›saca, so-rumluluk almak istemeyen, edilgen ve baflkalar›na ba¤›ml› olmaktan s›k›lmayanbir çocuk gibi davranmaktad›r. Bu ba¤lamda, alt düzey yöneticilerin ve uzmanla-r›n bile çocuksu davran›fllarda bulunmalar› iflletme yönetimini daha otokratik yada emredici olmaya zorlamaktad›r. Bu da, zaten varolan “hiyerarfli piramidini” da-ha da pekifltirmektedir. Denetime artan ölçüde baflvurulmas›, iflyerindeki yaflant›-lar›n› etkileyecek önemli kararlara kat›lma f›rsat›ndan çal›flanlar› yoksun b›rakmak-ta ve çal›flanlar aras›nda psikolojik baflar›s›zl›k duygusunun yerleflmesine neden ol-maktad›r. Örgüt üyelerinin çal›flmalar›n›n niteli¤ini ve niceli¤ini inceleyen, tan›m-layan ve de¤erlendiren üst’leri de¤il; ifl analizi, ifl gerekleri, ifl tan›mlar› gibi uygu-lamalard›r. Ast’lara olan biten hakk›nda söz söyleme hakk› tan›nmad›¤› ve tüm ça-l›flanlar›n bir sonraki ifl analizinden ya da bütçe toplant›s›ndan kazas›z belas›z s›y-r›lmay› düflündükleri bir ortamda, as›l yap›lmas› gerekenlerin önemsenmedi¤iaç›kça görülmektedir.

Argyris, önerdi¤i Olgunlaflma Modeli do¤rultusunda, çal›flanlar›n olgunlaflmamalar›n›n as›lsorumlusu olarak gördü¤ü yöneticilere de¤il, do¤rudan çal›flanlara baz› önerilerde bulun-maktad›r: Giriflken ol, ancak kurallar› çi¤neme; gelece¤i düflün, ancak flimdiki çal›flmanabak›larak cezaland›r›laca¤›n› ya da ödüllendirilece¤ini unutma; iflletmeyi bir bütün olarakgör, ancak baflkalar›n›n sorumluluk alan›na girme; çal›flma arkadafllar›nla iflbirli¤i yap, veonlar›n çal›flmalar›n› e¤er gerekiyorsa tamamla. Argyris böylece örgütte verimlilik ve etkin-li¤in sa¤lanabilece¤ini ve kurumsal performans›n yükselebilece¤ini öngörmektedir.

Argyris’in Olgunlaflma Modeli’ni aç›klay›n›z ve Neo-klasik Yönetim Kuram› do¤rultusundaoluflturulan di¤er modellerden fark›n› belirtiniz.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



14

Frederick Herzberg’in Hijyen ModeliPsikoloji konusunda ö¤renim görmüfl olan Frederick Herzberg, Utah Üniversite-si’nde çal›flma arkadafllar› ve ö¤rencileriyle birlikte personelin çal›flmaya güdülen-mesi ve bunun ifl tatmini ile ruh sa¤l›¤› üzerindeki etkileri konusunda araflt›rmaprojeleri yürütmüfltür.

Herzberg özellikle iflletmelerde çal›flanlar›n performans›n› art›rmak için gerçek-lefltirilen adil ücret sistemi, ifl güvencesi, uygun çal›flma koflullar› gibi uygulamala-r›n bireysel beklentileri karfl›lay›p karfl›lamad›¤› sorusuna yan›t aram›flt›r. Araflt›r-malar sonunda elde edilen en önemli bulgu; ifl tatminini sa¤layan nedenlerin, ifltatminsizli¤inin nedenlerinden oldukça farkl› oldu¤udur. fiöyle ki; çal›flma yafla-m›nda ifl tatmini sa¤layan befl önemli unsur (ifl tatmini nedeni) saptanm›flt›r: Bafla-r›, tan›nma, iflin içeri¤i, sorumluluk ve yükselme. Ancak, çal›flma yaflam›nda bu beflnedenin gerçekleflmemesi durumunda mutlaka ifl tatminsizli¤i olacak diye bir ku-ral bulunmamaktad›r. ‹fl tatminsizli¤i araflt›r›ld›¤›nda, oldukça de¤iflik unsurlarla (ifltatminsizli¤i nedenleriyle) karfl›lafl›lm›flt›r: ‹fl güvencesi, adil ücret sistemi, uygunçal›flma koflullar› ve ast-üst aras›ndaki olumlu iliflkiler gibi. ‹fl tatminsizli¤inin bunedenlerini Herzberg “hijyen nedenler” olarak adland›rm›flt›r. Bunun nedeniniHerzberg; ifl güvencesi, adil ücret sistemi gibi uygulamalar›n iflyerinde sa¤l›kl› birçal›flma ortam›n›n oluflturuldu¤unun bir göstergesi oldu¤unu, ancak bunun ifl tat-mini anlam›na gelmeyece¤ini söyleyerek aç›klamaktad›r. ‹fl tatminine ve ifl tatmin-sizli¤ine yol açan nedenler birbirine hiç benzemedi¤i için Herzberg, bu iki duygu-nun (tatmin ve tatminsizli¤in) birbirinin karfl›t› olmad›¤›n› belirtmektedir. Herz-berg’in Hijyen Modelinde bu duygular›n yo¤unlu¤u çal›flanlar›n de¤iflik boyutlar-daki beklentileriyle ilgili olarak de¤iflebilmektedir.

Herzberg’e göre, ifl tatminsizli¤inin temel nedeni, kiflinin “sosyal fiziksel yok-sunluktan” kaç›nmak istemesidir. Herzberg bu konudaki görüflünü flöyle aç›kla-maktad›r: ‹nsan›n yarat›l›fl›n›n fiziksel do¤as› gere¤i karfl›lamak zorunda oldu¤ubaz› gereksinmeleri bulunmaktad›r. Baflka deyiflle, yiyecek(beslenme), ›s›nma(ko-nut), ac›dan kaç›nma(sa¤l›k), gelecek güvencesi(emeklilik), korunma(sosyal hak-lar) vb. gibi fiziksel gereksinmeleri toplumsal yaflay›fl›n bir sonucudur. Dolay›s›yla,bu gereksinmelerini giderebilmesi için çal›flmas› gerekmektedir. Örne¤in, paraylasat›n alabilece¤i yiyecek, konut gibi gereksinmelerini karfl›layabilmek için önce biriflyerinde çal›flarak para kazanmas› gibi.

‹fl tatminiyle ilgili nedenler, insan›n yarat›l›fl›n›n ruhsal do¤as› gere¤i kusursuzolabilmek, ya da mükemmele ulaflabilmek için gizli kalm›fl özelliklerini ortaya ç›-karmak istemesinden kaynaklanmaktad›r. Herzberg’e göre, insano¤lu yarat›l›fl›n›nruhsal do¤as› gere¤i; baflar›lar elde etmek, kendini gelifltirmek, s›n›rlar›n› aflmak,kendini gerçeklefltirmek gibi özelliklere sahiptir. ‹nsanlar ö¤renmeye, üretmeye veürettiklerini görüp psikolojik aç›dan tatmin olmaya gereksinme duymaktad›rlar. Bugereksinmeleri Herzberg, güçlü bir “eyleme geçme dürtüsü” olarak nitelendirmek-tedir. Sonuçta, insan›n yarat›l›fl›n›n fiziksel ve ruhsal do¤as› gere¤i tatmininde fark-l› nedenler rol oynamaktad›r. ‹nsan›n sosyal yönü (toplum içinde yaflamas›) ve fi-ziksel yoksunluktan kaç›nmak istemesi(beslenme, konut, sa¤l›k, sosyal haklar,emeklilik gibi) do¤rultusunda gereksinmelerinin karfl›lanamamas› durumunda ifltatminsizli¤i söz konusu olmaktad›r. Bu ba¤lamda, ifl tatminsizli¤i Herzberg tara-f›ndan “uygun çal›flma koflullar›, ifl güvencesi, adil ücret sistemi” gibi nedenler yar-d›m›yla aç›klanmaktad›r. Herzberg bunlar› “iflin sa¤l›kl› olarak yap›lmas›na katk›-da bulunan nedenler” olarak adland›rmakta ve iflin içeri¤i d›fl›ndaki bu nedenle-


Herzberg’in Hijyen Modeli;baflar›, tan›nma, iflin içeri¤i,sorumluluk ve yükselmeolarak belirlenen ifl tatmininedenleriyle; ifl güvencesi,adil ücret sistemi, ast-üstaras›ndaki olumlu iliflkiler,uygun çal›flma koflullar› gibiifl tatminsizli¤i nedenleriaras›nda benzerlik olmad›¤›ya da bu iki duygunun(tatmin ve tatminsizli¤in)birbirinin karfl›t› olmad›¤›varsay›m›na dayanmaktad›r.

rin sadece iflin sa¤l›kl› yap›lmas›na katk›da bulunduklar›n› belirtmektedir. Herz-berg’e göre, uygun sa¤l›k (hijyen) koflullar›n›n gerçeklefltirilmemesi hastal›¤› davetederken, uygun sa¤l›k koflullar›n›n gerçeklefltirilmifl olmas› hiç hasta olunmayacakanlam›na gelmemektedir. Benzer biçimde, iflletme yönetimi taraf›ndan uygun ça-l›flma koflullar›n›n gerçeklefltirilmemesi ya da adil bir ücret sisteminin bulunmama-s› ifl tatminsizli¤ine yol açarken, iflletmede uygun çal›flma koflullar›n›n gerçekleflti-rilmifl olmas› veya adil bir ücret sisteminin bulunmas› mutlaka ifl tatminiyle sonuç-lanacak demek de¤ildir. Herzberg; baflar›, tan›nma, sorumluluk alma, kendini ge-lifltirme vb. gibi yap›lan iflin içeri¤iyle do¤rudan ilgili ifl tatmini nedenlerini “bireyiifle güdüleyen nedenler” olarak adland›rmakta ve ifl tatmininin sa¤lanmas›ndaönemli rol oynad›klar›n› söylemektedir.

‹fl tatmininin sa¤lanmas›na Hijyen Modeli nas›l katk›da bulunabilir? sorusunuele alan Herzberg, öncelikle ifl tatminsizli¤iyle ilgili bir gerçe¤inin göz önünde bu-lundurulmas›n› söylemektedir. Herzberg’e göre; çal›flan› gözeten istihdam politika-lar›, uygun çal›flma koflullar›, adil ücret sistemi ve ifl güvencesi art›k ifl tatminsizli-¤inin nedenleri olarak de¤il, bir hak olarak alg›lanmaktad›r. Bu nedenle, yap›laniflin içeri¤inin çal›flan› gelifltirebilecek nitelikte olmas› ve tan›nma, sorumluluk yük-lenme, baflar›l› olma, yükselme olana¤› tan›mas› gerekmektedir. Herzberg, iflinsa¤l›kl› olarak yap›labilmesine katk›da bulunan nedenler olarak adland›rd›¤› hijyennedenlerin zamanla önemini daha da kaybedece¤ini ve insan kayna¤›ndan gerek-ti¤i gibi yararlanabilmek için mutlaka iflin içeri¤inin zenginlefltirilmesi gerekti¤inisöylemektedir. Bu ba¤lamda, insana önem vermenin sözde kalmamas› için iflinzenginlefltirilmesi gerekti¤ini ve böylece insan›n yarat›l›fl›n›n ruhsal do¤as› gere¤iolan beklentilerinin karfl›lanabilece¤ini (ifl tatmininin sa¤lanabilece¤ini) belirterekNeo-klasik Yönetim Kuram›’na katk›da bulunmufltur.

‹fl zenginlefltirme, ifle yeni bir görünüm kazand›rmak amac›yla kapsam›n›n (içe-ri¤inin) zenginlefltirilmesidir. Ancak iflin yeni bir görünüm kazanabilecek nitelikteolmas› gerekmektedir. Baflka deyiflle, her iflin zenginlefltirilebilmesi söz konu-su de¤ildir. Herzberg, yaln›zca bir ifli di¤erine ekleyerek (ifl geniflletme) ya da biriflten di¤erine geçerek (ifl rotasyonu) iflin zenginlefltirilemeyece¤ini belirtmektedir.Herzberg, ifl geniflletme ve ifl rotasyonunu “yatay ifl yüklemesi” olarak adland›r-maktad›r. ‹fl zenginlefltirmeyi ise; yetkinin, sorumlulu¤un, kendini kan›tlaman›n,ö¤renmenin ve geliflmenin iflin içine çekilerek çal›flana iflinde baflar›l› olabilme f›r-sat›n›n sa¤lanmas› olarak tan›mlamaktad›r. Bu nedenle Herzberg, ifl zenginlefltir-meyi “dikey ifl yüklemesi” olarak adland›rmaktad›r. Bunun için; bireye alt›ndan kal-kabilece¤i ifller verilmeli, ifliyle ilgili konularda yetkisi ve sorumlulu¤u art›r›lmal› vekendi yapt›¤› ifli kendisinin denetlemesi istenmelidir.

Herzberg, insan›n sosyal fiziksel yoksunluktan kaç›nmak istedi¤i için iflletmede çal›flt›¤›n›ve sosyal bir sistem olan iflletmede, ifl tatminsizli¤i nedenlerini ortadan kald›r›lmas›yla ör-gütün “sa¤l›kl›” bir görünüm kazanabilece¤ini söylemektedir. Hijyen Modeli, çal›flanlar›nifl tatmininin ve dolay›s›yla performans›n›n iflin içeri¤inin zenginlefltirildi¤i ölçüde artaca-¤›n› ve bunun da kurumsal performans› olumlu yönde etkileyece¤ini öne sürmüfltür. Herz-berg’in bu görüflleri günümüzde çal›flan› güçlendirme (empowerment) olarak adland›r›lanbir yönetim tekni¤inin altyap›s›n› oluflturmufltur.

Herzberg’in Hijyen Modeli’ni aç›klay›n›z ve Neo-klasik Yönetim Kuram›’na katk›s›n›yorumlay›n›z.


Herzberg’e göre, çal›flmayaflam›nda ifl tatminininkarfl›t› ifl tatminsizli¤i de¤il;baflar›, tan›nma,sorumluluk, kendinigelifltirme gibi do¤rudanyap›lan iflin içeri¤iyle ilgiliunsurlar do¤rultusundainsan›n yarat›l›fl›n›n ruhsaldo¤as›ndan kaynaklananbeklentilerinkarfl›lanabilmesidir. Benzerbiçimde, ifl tatminsizli¤ininkarfl›t› da ifl tatmini de¤il;uygun çal›flma koflullar›,adil ücret sistemi, iflgüvencesi gibi yap›lan ifliniçeri¤i d›fl›ndakibeklentilerinkarfl›lanamam›fl olmas›d›r.

Herzberg ifl tatminininsa¤lanabilmesi için ifliniçeri¤ininzenginlefltirilmesiniönermekte ve buuygulamay›; yetkinin,sorumlulu¤un, kendinikan›tlaman›n, sürekliö¤renmenin ve sürekligeliflmenin iflin içineçekilerek çal›flana iflindebaflar›l› olabilme f›rsat›n›nverilmesi olaraktan›mlamaktad›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



15


Klasik yönetim kuram›n›n özelliklerini aç›k-

lamakKlasik Yönetim Kuram›’n›n özelliklerini flöyle s›-ralayabiliriz: Kurumsal performans ve kar aras›n-daki do¤rusal iliflkiye odaklanma; kurallar ve dav-ran›fl standartlar› (normlar) do¤rultusunda iflçile-ri çal›flmaya zorlama; otoriter ve merkeziyetçi birörgüt yap›s›n›n gereklili¤ine inanma, yukar›danafla¤›ya do¤ru tek yönlü bir iletiflimi benimseme,biçimsel olmayan örgüt yap›s›n› önemsememe,iflçiler için ifl güvencesinin karar vermeden, inisi-yatif kullanmadan ve ifl tatmininden daha önem-li oldu¤unu varsayma, iflçilerin ücretle motiveedilebileceklerine inanma, iflçilerin kiflisel sorun-lar›n›n verimliliklerini ve etkinliklerini etkileme-yece¤ini düflünme, iflletme ve çevresi aras›ndabir etkileflimin bulunmad›¤›n› kabul etme.

Bilimsel yönetim yaklafl›m›n› ve ilkelerini tan›m-lamak,izleyicilerini s›ralamakÖncülü¤ünü Taylor’un yapt›¤› Bilimsel YönetimYaklafl›m›’n› “sosyal taraflar›n (iflveren ve iflçile-rin) en üst düzeyde refaha ulaflabilmeleri için ya-p›lmas› gerekenler” olarak tan›mlayabiliriz. ‹flve-renler aç›s›ndan en üst düzeyde refah›n anlam›;yaln›zca k›sa dönemde yüksek karlar elde etmekde¤il, kurumsal performans› sürekli yüksek tuta-bilmek amac›yla iflletmeyi tüm yönleriyle gelifltir-mektir. ‹flçiler aç›s›ndan en üst düzeyde refah›nanlam›; yaln›zca yüksek ücret elde etmek de¤il,ayn› zamanda kendi yeteneklerine uygun ifllerdeçal›flarak yüksek etkinlik düzeyinde ve iflletmedesürekli verimli olabilecekleri görevlerde bireyselgeliflmelerini sürdürebilmektir. Sosyal taraflar›nkarfl›l›kl› yükümlülü¤ü ve ortaklafla amac›, refa-h›n art›r›lmas› için birbirlerini sürekli destekle-mektir. Bilimsel yönetimin ilkeleri flöylece s›rala-nabilir: Gerçek bir bilimsel çal›flman›n yap›lmas›,iflçilerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi ve sürek-li olarak e¤itilmesi, üzerinde bilimsel çal›flma ya-p›lan ifl ile bilimsel olarak seçilip e¤itilen iflçilerinbir araya getirilmesi ve bu iflçilere yüksek ücretödenmesi, sosyal taraflar›n sürekli dostlu¤unadayanan bir iflbirli¤inin kurulmas›. Bilimsel Yö-netim Yaklafl›m›n›n izleyicileri aras›nda; Frankve Lillian Gilberth, Henry L. Gantt, Alfred P. Slo-an, Peter F. Drucker, Geoffrey Vickers say›labilir.

Yönetim süreci yaklafl›m›n› aç›klamak ve izleyi-cilerinin katk›lar›n› irdelemek.Öncülü¤ünü Henri Fayol’un yapt›¤› Yönetim Sü-reci Yaklafl›m›’n› “iflletmenin ve yönetimin fonk-siyonlar›n›n ilk kez belirlenmesi ve yönetimin il-kelerinin saptanmas›” olarak tan›mlayabiliriz. Bu-na göre, iflletmede gerçeklefltirilen faaliyetlerin;teknik, ticari, mali, güvenlik, muhasebe ve yöne-tim olarak alt› gruba ayr›labilece¤i ve yönetim fa-aliyetinin de; planlamak, örgütlemek, yöneltmek,koordine etmek ve denetlemek olarak beflli birs›n›fland›rmayla aç›klanabilece¤i öne sürülmüfl-tür. Fayol taraf›ndan belirlenen on dört yönetimilkesi, iflletmede iyi bir yönetimin gerçeklefltirile-bilmesi için gerekli olan do¤rulard›r ve bu ilkelerdo¤rultusunda ilk kez yönetsel faaliyetin kuram-sal bir analizi yap›lm›flt›r. Yönetim süreci yaklafl›-m›n›n izleyicileri aras›nda yer alan Chester I. Bar-nard, Amitai Etzioni, Arnold Tannenbaum gibiyazarlar ilk kez Fayol taraf›ndan öne sürülen yö-netimin ilkeleri do¤rultusunda ayr›nt›l› gözlemve araflt›rma yaparak katk›da bulunmufllard›r.

Bürokrasi yaklafl›m›n› tan›mlamak ve bu yak-malafl›ma katk›da bulunanlar› s›ralamak.Weber’in bürokrasi yaklafl›m›, örgütleri karizma-tik, geleneksel ve ak›lc›-yasal olarak üçlü bir s›-n›fland›rma do¤rultusunda incelemekte ve ak›l-c›-yasal örgütü bürokrasi olarak adland›rmakta-d›r. Weber’in bürokrasiyi ak›lc›-yasal olarak ta-n›mlamas›n›n nedeni, örgütün belirlenmifl hedef-leri yerine getirebilmek için tasar›m› iyi yap›lm›flbir makinaya benzemesi ve bu makinan›n herbir parças›n›n görevini en üst düzeyde baflarma-ya çal›flarak bütüne katk›da bulunmas›ndan (ak›l-c›); ve görevlerini yerine getiren örgüt üyelerininotoritelerini yasalar, yönetmelikler, yönergelerve kurallar do¤rultusunda kullanmalar›ndan (ya-sal) kaynaklanmaktad›r. Weber’in bürokrasi yak-lafl›m›na katk›da bulunanlar aras›nda; Alwin W.Gouldner, Tom Burns, Aston Grubu ve DerekPugh, C. Northcote Parkinson say›labilir.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç


Neo-klasik yönetim yaklafl›m›n› aç›klamak.Neo-klasik Yönetim Kuram› temelde Klasik Yö-netim Kuram›’n›n görüfl ve ilkelerine dayan›r, an-cak bunlara yenileri eklenmifl ve özellikle insanunsuru öne ç›kart›larak insan›n örgüt içinde na-s›l davrand›¤›, davran›fllar›n›n nedenleri ve örgütyap›s› ile davran›fllar aras›ndaki iliflkiler incelen-mifltir. Klasik Yönetim Kuram› taraf›ndan teknikbir sistem olarak ele al›n›p incelenen iflletmeninsosyal bir sistem olarak ele al›n›p incelenmesisöz konusu olmufltur. Ayr›ca, Klasik Yönetim Ku-ram›’n›n temel dayana¤› olan her bireyin kendiç›kar› için çal›flt›¤› varsay›m›n›n do¤ru olmad›¤›kan›tlanm›fl ve biçimsel olmayan örgütün önemikeflfedilmifltir.

Hawthorne araflt›rmalar›n›n sonuçlar›n› de¤er-

lendirmek.

Elton Mayo ve ekibi taraf›ndan gerçeklefltirilenbir dizi araflt›rmada; çal›flma koflullar›nda gerçek-lefltirilen iyilefltirmelerin düflünüldü¤ü gibi üre-tim miktar›n› art›rmad›¤› saptanm›fl ve üretimmiktar›ndaki art›fllar›n, ifl tatmini (severek yap›-lan bir ifl) ve çal›flma grubu üyeleri aras›ndakiuyuma (iflbirli¤ine) ba¤l› oldu¤u belirlenmifltir.Ayr›ca, sosyal taraflar ars›ndaki çat›flmalar›n as›lnedeninin duygusal davran›fllardan kaynakland›-¤› ve iflçilerin genellikle duygular›n›n mant›¤›do¤rultusunda, iflletme yönetiminin ise maliyetve etkinlik mant›¤› do¤rultusunda karar vermele-rinin sosyal taraflar aras›nda çat›flmalara nedenoldu¤u saptanm›flt›r. ‹flçilerin ne çok az, ne deçok fazla çal›flmak istedikleri ve bunun nedeni-nin, iflçiler ve iflletme yönetimi taraf›ndan belirle-nen davran›fl standartlar›n›n ( üretim miktarlar›-n›n) farkl›l›¤›ndan kaynakland›¤› belirlenmifltir.

Neo-klasik yönetim yaklafl›m› do¤rultusunda ge-

lifltirilen modellerin ortak özelliklerini ttan›mla-

mak ve bu modelleri aç›klamak.

Neo-klasik Yönetim Kuram› do¤rultusunda ger-çeklefltirilen modellerin ortak özelli¤i, iflletmedeçal›flanlar›n verimliliklerinin ve etkinliklerinin ar-t›r›lmas› do¤rultusunda öne sürülen varsay›mlara(do¤ru oldu¤u kabul edilen deneyle kan›tlanma-m›fl varsay›mlara) dayanmas›d›r. Yönetim bilimikonusunda çal›flan akademisyenler, kiflisel gö-rüflleri do¤rultusunda modeller oluflturarak El-ton Mayo ve ekibi taraf›ndan gerçeklefltirilenaraflt›rmalara katk›da bulunmufllard›r. Bu mo-deller aras›nda; Douglas McGregor’un “X ve YTipi Yönetici Modeli”, Rensis Likert’in “Sistem 1-Sistem 4 Modeli”, Blake ve Mouton’un “YönetselKafes Modeli”, Chris Argyris’in “Olgunlaflma Mo-deli”, ve Frederick Herzberg’in “Hijyen Modeli”say›labilir.

5NA M A Ç

6NA M A Ç

7NA M A Ç


1. Afla¤›dakilerden hangisi Klasik Yönetim Kuram›’n›nözelliklerinden birisi de¤ildir?

a. ‹nsana önem vermekb. Kurallar ve davran›fl standartlar› do¤rultusunda

iflçileri çal›flmaya zorlamakc. ‹flçilerin ücretle motive edilebileceklerini ön-

görmekd. Yukar›dan afla¤›ya bir iletiflimi benimsemeke. Otoriter ve merkeziyetçi bir örgüt yap›s›n› ge-

rekli görmek

2. Afla¤›dakilerden hangisi Klasik Yönetim Kuram›’n›oluflturan yaklafl›mlardan birisi de¤ildir?

a. ‹nsan ‹liflkileri Yaklafl›m›b. Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›c. Yönetim Süreci Yaklafl›m›d. Bürokrasi Yaklafl›m›e. Frederick Taylor’un Yaklafl›m›

3. Bilimsel Yönetim Yaklafl›m›’n›n dayand›¤› temel dü-flünce nedir?

a. Sosyal taraflar aras›nda refah›n yükseltilmesib. ‹flçilerin s›k› bir flekilde denetlenmesic. ‹flçilere yüksek ücret ödenmesid. ‹flçilerin sürekli e¤itilmesie. ‹flçilerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi

4. Afla¤›dakilerden hangisi Fayol’un yönetim ilkelerin-den birisi de¤ildir?

a. Karar vermeb. Yöneltme birli¤ic. Yönetim birli¤id. Hiyerarfli zincirie. ‹nisiyatif

5. Afla¤›dakilerden hangisi Weber’in bürokratik örgütmodelini aç›klamakta kullan›labilir?

a. Ak›lc›-yasal örgütb. Karizmatik örgütc. Geleneksel örgütd. K›rtasiyeci örgüte. Feodal örgüt

6. Afla¤›dakilerden hangisi Neo-klasik Yönetim Kura-m›’n›n örgütlere bak›fl aç›s›n› tan›mlar?

a. ‹flletme sosyal bir sistemdirb. ‹flletme teknik bir sistemdirc. ‹flletme teknolojik bir sistemdird. ‹flletme do¤al bir sistemdire. ‹flletme kültürel bir sistemdir

7. Afla¤›dakilerden hangisi Hawthorne Araflt›rmalar› so-nucunda saptanan çal›flma koflullar›ndaki iyilefltirmeler-le üretim miktar› aras›ndaki iliflkiyi tan›mlar?

a. Etkisi olmam›flt›rb. Art›rm›flt›rc. Azaltm›flt›rd. Ço¤altm›flt›re. Düflürmüfltür

8. Neo-klasik Yönetim Kuram› do¤rultusunda gelifltiri-len modellerin ortak özelli¤i afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Varsay›mlara dayanmalar›b. Deneylere dayanmalar›c. Tecrübelere dayanmalar›d. Sezgisel olmalar›e. Ak›lc› olmalar›

9. Afla¤›dakilerden hangisi McGregor’un Y Kuram› var-say›mlar›ndan birisi de¤ildir?

a. ‹nsanlar çal›flmaktan hofllanmazb. ‹nsanlar çal›fl›rken kendilerini yönlendirebilir ve

denetleyebilirc. ‹nsanlar sorumluluk alabilmek için ö¤renirlerd. ‹nsanlar örgütsel sorunlar›n çözümüne yarat›c›

katk›da bulunabilirlere. ‹nsanlar mevcut yeteneklerini tam anlam›yla

kullanmamaktad›rlar

10. Afla¤›dakilerden hangisi Likert’›n iflletmelerdeki yöne-tim yaklafl›mlar›yla ilgili varsay›mlar›ndan birisi de¤ildir?

a. Çal›flanlara kar›flmayan yönetimb. Çal›flanlar› sömüren ve otoriter yönetimc. ‹yilikçi ve otoriter yönetimd. Ast’lara dan›flmaya önem veren yönetime. Kararlara kat›lmay› öngören yönetim



Türk Markas›yla Üretim Yapan En Büyük Türk

Sanayi Kuruluflu

Arçelik, yüzde yüz yerel sermayeli, Türkiye’de ve bafl-ka ülkelerde Türk markas›yla üretim yapan ve d›fl pa-zarlarda önemli paya sahip en büyük Türk firmas›. Ön-ce büyüklü¤ü hakk›nda bilgi vereyim, daha sonra nas›lbüyüdü¤ünü anlatay›m. Çünkü bir firma, “büyümek is-teyince” durup dururken büyüyemiyor.Dayan›kl› tüketim mallar› sektöründe, beyaz eflya, evelektroni¤i; elektrikli ev aletleri sektöründe, üretim, pa-zarlama ve sat›fl sonras› destek hizmetleri veren Arçelik,4 ülkede (Türkiye, Romanya, Rusya ve Çin’de), 11 ayr›üretim tesisinde, 17 bin çal›flan›yla, kendisine ait 10marka alt›nda (Arçelik, Beko, Grundig, Altus, Blom-berg, Elektra Bregenz, Arctic, Leisure, Flavel ve Arstilmarkalar›yla) üretim yap›yor. 100’den fazla ülkede ürün-lerini pazarl›yor. Beyaz eflyada Türkiye ve Romanya’dalider ‹ngiltere pazar›nda 2’inci büyük. Bat› ve Do¤u Av-rupa pazar›nda ilk 5 oyuncudan biri. Yurt d›fl›nda de¤i-flik pazarlama kanallar›n› kullan›yor. Yurt içinde 1500Arçelik ve 1500 Beko bayii ile do¤rudan pazarlama vesat›fl sonras›na destek hizmeti veriyor.2009 y›l› net sat›fllar› 6,6 milyar TL. Net kâr› 503 milyonTL. 2009 y›l› sonu itibar›yla öz kayna¤› 2.7 milyar, top-lam varl›klar› 6.4 milyar TL idi. Sermayesinin yüzde 57’siKoç Grubu’na, yüzde 20’si Burla Grubu’na ait. Serma-yesinin yüzde 23’ü halka aç›k. ‹MKB’de al›n›p sat›l›yor.fiimdi gelelim bugünkü gücün nas›l elde edildi¤ine:Arçelik 1955 y›l›nda kuruldu. Buzdolab› üreterek iç pa-zarda büyüdü. Kapal› ekonomide, gümrük duvarlar›korumas› büyümesini teflvik etti. Fakat Türkiye’ninGümrük Birli¤i’ne girmesi ile sihir bozuldu. GümrükBirli¤i’ne girildi¤i günkü yap›s› ile Arçelik’in, küreselrekabet karfl›s›nda ayakta kalmas› imkâns›z idi.Koç Grubu ve Arçelik yöneticilerinin 2 seçene¤i vard›.(1) Arçelik markas›n› ve tesislerini uluslararas› bir fir-maya satmak - Ki, sat›n almak için s›raya giren yaban-c› firmalar vard›. (2) Küresel rekabetin flartlar›na uy-mak için yeniden yap›lanarak rekabet gücünü art›r-mak. Rekabeti göze alarak bir Türk firmas› olarak yo-

la devam karar› al›nd›. Rakipler ne yap›yor ise, rakip-lerin gücü neye dayan›yor ise onun yap›lmas› strateji-si benimsendi.1991 y›l›nda Arçelik araflt›rma ve gelifltirme merkezi veürün gelifltirme bölümü kuruldu. Bu merkez ve bölüm-de flimdilerde 700’ün üzerinde araflt›rmac› çal›fl›yor. Y›l-l›k araflt›rma ve gelifltirme harcamalar› 80-85 milyon TLdolay›nda. Türkiye’den yap›lan uluslararas› paten bafl-vurular›n›n yaklafl›k yar›s› Arçelik taraf›ndan yap›l›yor.Arçelik kendi teknolojisi ile “ilk”leri ve “en”leri üretme-yi ve pazara ç›kmay› hedef alm›fl durumda.Arçelik Grubu’nun tepe yöneticisi (Mülkiyeli) LeventÇak›ro¤lu, Arçelik araflt›rma ve gelifltirme grubunun sony›llarda kendi sektörlerinde teknoloji yar›fl›nda öndekofltuklar›n› söylüyor.Elektrikli aletlerde yüzde 30’a varan enerji tasarrufu sa¤-layarak, elektrikli aletlerde daha az enerji kullanmayakarfl› yüzde 60 verimli çal›flma sa¤layarak, sektörde farkyaratt›klar›n›, bunun ise içeride ve d›flar›da rekabet gü-cünü art›rd›¤›n› belirtiyor…

Kaynak: Güngör Uras, 11 A¤ustos 2010, Milliyet


”

“


1. a Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Klasik Yönetim Kuram›: Bi-limsel Yönetim, Yönetim Süreci ve Bürokrasi Yak-lafl›mlar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

2. a Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Klasik Yönetim Kuram›: Bi-limsel Yönetim, Yönetim Süreci ve Bürokrasi Yak-lafl›mlar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

3. a Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Frederick W. Taylor ve Bi-limsel Yönetim Yaklafl›m›” konusunu yenidengözden geçiriniz.

4. a Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Henri Fayol ve YönetimSüreci Yaklafl›m›” konusunu yeniden gözdengeçiriniz.

5. a Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Max Weber ve BürokrasiYaklafl›m›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

6. a Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Neo-klasik Yönetim Kura-m›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

7. a Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Elton Mayo ve Hawthor-ne Araflt›rmalar›” konusunu yeniden gözdengeçiriniz.

8. a Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Neo-klasik Yönetim Kura-m› Do¤rultusunda Gelifltirilen Modeller” konu-sunu yeniden gözden geçiriniz.

9. a Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Douglas McGregor’un Xve Y Tipi Yönetici Modeli”ni konusunu yenidengözden geçiriniz.

10. a Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Rensis Likert’in Sistem 1-Sistem 4 Modeli” konusunu yeniden gözdengeçiriniz.


Klasik yönetim kuram›n›n içinde üç ayr› alt yaklafl›mbulunmaktad›r. Bunlardan birincisi, öncülü¤ünü Frede-rick W. Taylor’un yapt›¤› bilimsel yönetim yaklafl›-

m›; ikincisi, öncülü¤ünü Henry Fayol’un yapt›¤› yöne-

tim süreci yaklafl›m› ve üçüncüsü de, öncülü¤ünüMax Weber’in yapt›¤› bürokrasi yaklafl›m›d›r. Her üçyaklafl›m›n ortak özelli¤i, “kurumsal performans›n

nas›l daha fazla yükseltilebilece¤i sorusuna cevap

aray›fl›” d›r. Kurumsal performans›n nas›l yükseltilebi-lece¤i; faydac› (pragmatic) olarak adland›rabilece¤imiz

ve örgütün temel amac›n›n kazanc›n› azamilefltirmekoldu¤u ve yöneticilerin performanslar›n›n da birincilolarak karl›l›k düzeyine göre de¤erlendirilece¤i düflün-cesi üzerine kurgulanm›flt›r. Ancak bu do¤rultuda soru-nu ele al›fl biçimleri ve önerdikleri yollar farkl›d›r.

S›ra Sizde 2

En üst düzeyde uzmanlaflmay› gerçeklefltirebilmek veiflçinin bütün ilgisini yapt›¤› ifl üzerine toplayabilmekamac›yla tüm d›fl etkenlerin ortadan kald›r›lmas› Tay-lor’un düflüncelerinde önemli bir yer tutmaktad›r. Tipikbir fabrika ustabafl›s›n›n görev tan›m›n›n de¤iflik sorum-luluklardan olufltu¤u (maliyet sorumlulu¤u, üretim mik-tar› sorumlulu¤u, denetim sorumlulu¤u, bak›m-onar›msorumlulu¤u ve atölyede disiplinin sa¤lanmas› sorum-lulu¤u gibi) görüflündedir. Bu sorumluluklar›n birbirin-den ayr›lmas›n›n ve her bir sorumlulu¤un ayr› bir usta-bafl› taraf›ndan üstlenilmesinin gerekli oldu¤una inan-maktad›r. Baflka deyiflle, bu uzmanlar ya da fonksiyo-

nel ustabafl›lar, iflin kendilerini ilgilendiren de¤iflikyönlerinden ve iflçilerin denetiminden sorumlu olacak-lard›r. Taylor bu sistemi “fonksiyonel (ifllevsel) yö-

netim” olarak adland›rmakta ve bunun sonucunda or-taya ç›kan verimlilik art›fl›n›, okullarda ö¤retmenlerinkendi uzmanl›k dallar›na göre derslere girmelerine ben-zetmektedir. Taylor’a göre, ö¤retmenlerin uzman› ol-duklar› konularda derse girdikleri okullar›n ö¤rencileri,tüm derslere tek ö¤retmenin girdi¤i okullar›n ö¤rencile-rinden daha baflar›l›lar. Taylor’un “düflünsel devrim”

olarak adland›rd›¤›, “sosyal taraflar›n (iflverenlerin ve ifl-çilerin) refah düzeylerinin artabilmesi için aralar›ndasürekli bir iflbirli¤inin sa¤lanmas›” düflüncesinin ger-çekleflmesinde önemli yeri olan “bilimsel yöntemlerleseçilerek sürekli e¤itilen iflçilere piyasadaki ücretin ikikat› ücret ödenmesi” koflulu taraftar toplamam›flt›r. Da-ha sonra gerçeklefltirilen Hawthorne araflt›rmalar› do¤-rultusunda ise, yüksek ücret ile üretim miktar› aras›ndado¤rusal bir iliflkinin bulunmad›¤› saptanm›flt›r. OysaTaylor, arzulad›¤› düflünsel devrimin gerçekleflmesi için,iflverenlerin ve iflçilerin art› de¤erden nas›l daha çokpay alacaklar›n› düflünmek yerine, art› de¤eri nas›l art›-rabileceklerini düflünmeleri gerekti¤i ileri sürmektedir.



S›ra Sizde 3

Taylor’un yöntemlerini izleyen kifliler aras›nda Henry L.Gantt, Frank ve Lillian Gilberth bulunmaktad›r. ‹zleyici-leri onun düflüncelerinden yola ç›karak “ifl etüdü” ve“primli ücret sistemleri” olarak bilinen uygulamalar› ge-lifltirmifller ve günümüzde “endüstri mühendisli¤i” ola-rak adland›r›lan bir mühendislik dal›na önemli katk›lar-da bulunmufllard›r. Daha sonralar›, bilimsel yönetimyaklafl›m›na katk›da buluna Alfred P. Sloan, Peter F.Ducker, Geoffrey Vickers gibi yazarlar›n ise, iki ortak

özelli¤i bulunmaktad›r. Bunlardan birincisi, hepsininyönetici ve/veya dan›flman olarak sorumluluk ald›klar›çeflitli iflletmelerde çal›flm›fl olmalar›d›r. ‹kincisi ise, ay-n› zamanda akademisyen olarak görev yapm›fl ve dene-yimlerinden kaynaklanan görüfllerini eserlerinde ortayakoymufl olmalar›d›r. Bilimsel yönetim yaklafl›m›na kat-k›da bulunan bu yazarlar›n eserlerinde genellikle ifllet-melerin yönetimi için “deneysel ve analitik bir meto-

doloji do¤rultusunda gelifltirdikleri mikro nitelik-

li verimlilik ve etkinlik yaklafl›mlar›” önerdiklerigörülmektedir.

S›ra Sizde 4

Fayol iflletmelerdeki faaliyetlerin alt› gruba ayr›larak s›-n›fland›r›labilece¤ini öne sürmüfltür: 1.Teknik faaliyet-ler (hammaddeyi iflleyip mal üretme-imalat), 2. Ticarifaaliyetler (sat›nalma, satma, de¤ifl-tokufl), 3. Mali faali-yetler (sermayenin verimli ve etkin bir flekilde kullan›-l›p kullan›lmad›¤›), 4. Güvenlik faaliyetleri (sermaye-darlar›n ç›karlar›n›n ve iflletmenin malvarl›¤›n›n korun-mas›), 5. Muhasebe faaliyetleri (hisse senetleri ve tah-viller, gelirler ve giderler, bilanço ve teknik analizler),6. Yönetimsel faaliyetler (planlama, örgütleme, yönelt-me, koordinasyon, denetleme). Fayol’a göre; iflletmelerbasit ya da karmafl›k, büyük ya da küçük olsunlar, yu-kar›da s›ralanan alt› faaliyet grubu (veya temel fonksi-yon) farkl› kapsamlarda gerçeklefltirilseler bile, iflletme-lerin genelinde bu faaliyetler bulunmaktad›r. Günü-müzde bu s›n›fland›rma, “iflletmenin fonksiyonlar›” ola-rak adland›r›lmakta ve temel fonksiyonlar (pazarlamave üretim), genel fonksiyon (yönetim), destekleyicifonksiyonlar (insan kaynaklar›, muhasebe, finansman,ithalat ve ihracat, araflt›rma ve gelifltirme, halkla iliflkilervb. gibi) olarak yap›lmaktad›r. Yo¤un iflgücü gerektirenya da baflka deyiflle, iflgücünün do¤rudan üretime kat›l-ma oran›n›n yüksek oldu¤u iflletmelerde, yönetsel faali-yetlerin özellikle yo¤un oldu¤u de¤erlendiren Fayol,yönetim faaliyetinin her iflletmede var oldu¤unu vurgu-layarak “yönetim nedir?” sorusunu yönetimi befl ayr›

ö¤eye (ya da fonksiyona) ay›rarak tan›mlam›flt›r. 1.Tah-min etmek ve planlamak (gelece¤i öngörüp eylem pla-n›n› haz›rlamak) 2. Örgütlemek (iflletmede eflya ve in-san yap›s›n› oluflturmak) 3.Yöneltmek (çal›flanlar› faali-yete geçirmek ve bunu sürdürmek) 4.Koordine etmek(tüm faaliyet ve çabalar› birbirine ba¤lamak, bütünlefl-tirmek ve uyumlu hale getirmek) 5. Denetlemek (herfleyin belirlenmifl davran›fl standartlar›na (normlara) veverilmifl emirlere uygun olarak yap›l›p yap›lmad›¤›n›saptamak). Günümüzde Fayol’un yapt›¤› bu s›n›fland›r-ma “yönetim süreci” olarak adland›r›lmaktad›r.

S›ra Sizde 5

Fayol’un yönetim alan›ndaki önemi yaln›zca yönetimintemel ilkelerini saptam›fl olmas›ndan (ki bu ilkeleringünümüzde de yönetim kavram›n›n tan›mlanmas›ndageçerli oldu¤unu söyleyebiliriz) kaynaklanmamaktad›r.Fayol’un önemi, ilk kez yönetim ilkeleri do¤rultu-

sunda yönetsel faaliyetlerin kuramsal bir analizini

yapm›fl olmas›ndan kaynaklanmaktad›r. Fayol,kendi yönetim görüflünden kaynaklanan bu on dört il-kenin evrensel ya da kal›c› oldu¤unu ileri sürmemifltir.Bununla birlikte, bu ilkelerin ço¤u yönetim bilimiylebütünleflmifl ve yönetimin temel ilkeleri olarak benim-senmifltir. Bu ilkeler; iflbölümü, yetki ve sorumluluk, di-siplin, yöneltme (emir-komuta) birli¤i, yönetim birli¤i,iflletmenin genel ç›karlar›n çal›flanlar›n özel ç›karlar›naüstünlü¤ü, ödüllendirme ve ücret, merkezileflmek yada merkezileflmekten uzaklaflmak, hiyerarfli zinciri, dü-zen, eflitlik, istikrarl› görevde kalma süresi, inisiyatif,ekip ruhu olarak s›ralanmaktad›r.

S›ra Sizde 6

Yönetim süreci yaklafl›m›n›n izleyicileri aras›nda yeralan Chester I. Barnard, Amitai Etzioni, Arnold Tannen-baum gibi yazarlar “iyi yönetimin” rakiplere karfl› avan-taj yaratabilecek önemli bir silah oldu¤unu düflünmek-tedirler. Bu nedenle, ilk kez Fayol taraf›ndan öne sürü-len yönetimin ilkeleri do¤rultusunda ayr›nt›l› gözlem vearaflt›rma yaparak katk›da bulunmufllard›r. Chester Bar-nard “yönetim birli¤i” ve “iflbölümü” ilkesi do¤rultusun-da çal›flmalar yaparak Fayol’un görüfllerine katk›da bu-lunmufltur. Barnard’a göre, insano¤lunun gücü kendibiyolojik yap›s›n›n do¤as› gere¤i s›n›rland›r›lm›flt›r. Bi-reyin bu s›n›rlamay› aflabilmesinin yolu, bir gruba kat›-larak kiflisel olmayan bir amac› benimsemesine ve buamac›n gerçeklefltirilmesini sa¤layacak iflbölümü do¤-rultusunda di¤er grup üyeleriyle iflbirli¤i yaparak etkile-flim yaratmas›na ba¤l›d›r. Amitai Etzioni örgüt üyeleri-


nin “r›zas›n›” elde edebilmenin dayanaklar› üzerindeçal›flmalar yaparak Fayol’un “ekip ruhu” ilkesine katk›-da bulunmufltur. Tannenbaum yönetim sürecinin sonfonksiyonu olan denetim ile hiyerarfli zinciri ilkesi ara-s›ndaki iliflki üzerinde çal›flmalar yaparak Fayol’un gö-rüfllerine katk›da bulunmufltur. Tannenbaum’un araflt›r-malar›, hiyerarfli zincirinin verimlilik üzerindeki olum-suz etkisinin giderilebilmesi için denetimin yo¤unlu¤u-nun azalt›lmas›n›n ve daha demokratik bir yönetim tar-z›n›n gereklili¤ini ortaya koymufltur.

S›ra Sizde 7

Otorite kavram›ndan yola ç›karak Max Weber örgütle-ri; karizmatik, geleneksel ve ak›lc›-yasal olmak üzereüçlü bir s›n›fland›rma yaparak analiz etmekte ve ak›lc›-yasal örgütü “ bürokrasi” olarak adland›rmaktad›r. Ak›l-c› olarak adland›rmas›n›n nedeni, hedeflerin öncedenbelirlenmesinden ve bu hedeflere ulaflmay› sa¤layacakaraçlar›n (yönetim tekniklerinin) saptanmas›ndan kay-naklanmaktad›r. Baflka deyiflle, örgüt belli görevlerinyerine getirilebilmesi için tasar›m› iyi yap›lm›fl bir maki-naya benzemektedir ve bu makinan›n her bir parças›,görevini en üst düzeyde baflarmaya çal›flarak bütünekatk›da bulunmaktad›r. Yasal olarak adland›rmas›-

n›n nedeni ise, otoritenin belli bir görevi yerine geti-ren birey arac›l›¤›yla yasalar, yönetmelikler, yönergeler,kurallar do¤rultusunda kullan›lmas›d›r. Weber, kenditan›mlad›¤› anlam›yla bürokrasinin teknik aç›dan en ve-rimli ve etkin örgüt biçimi oldu¤unu savunmaktad›r.Weber’e göre; kesinlik, h›z, belirlilik, dosyalama tekni-¤i, süreklilik, belge ve kay›tlar› saklama güvencesi, bü-tünlük, mutlak boyun e¤me, uyumlu çal›flma, donan›mve personel giderlerinin minimizasyonu gibi olumlu ge-liflmeler ancak bürokratik örgütlerde istenilen düzeyeulaflabilecektir. Yap›lacak ifller yöneticinin kiflisel kap-risleri ve art›k benimsenmeyen al›flkanl›k, gelenek vegöreneklerle engellenemez. Bu nedenle, bürokrasi kifli-sel olmayan bir yönetim tarz›d›r. Bürokratik örgütlerdeast’›n görevleri üst’ü taraf›ndan yaz›l› olarak belirlenir.Görev da¤›l›m›, her ast’›n bir üst’e ba¤l› olarak çal›flma-s›n› sa¤layacak biçimde, hiyerarfli zinciri do¤rultusundadüzenlenir. Çeflitli olas›l›klara karfl›, önceden belirlen-mifl alternatif planlar vard›r. Gerekli bilgiler sürekli kay-dedildi¤i için, sistemin ak›lc› yönünün önemli bir par-ças›n› oluflturan kay›tlar›n ve dosyalar›n güvenli biçim-de saklanmas› söz konusudur. Çal›flanlar›n kiflisel so-runlar› ile iflleri aras›nda ay›r›m yap›lm›flt›r. Görevin ger-çeklefltirilmesi için gerekli olan malzeme ve donan›m iflsözleflmesi kapsam›nda sa¤lanmaktad›r. Bürokratik ör-

gütlerde, tart›flmas›z uyulan emirler otoritenin kayna¤›-n› oluflturmaktad›r. Emirlerin belli kurallar çerçevesindeverilmesi ve verilen emirlerin görevin yetki ve sorumlu-luk alan› içerisinde olmas› gerekmektedir. Weber, bü-rokrasinin geliflen bir yönetim sistemi oldu¤unun önem-li göstergelerinden birisinin de; uzmanl›k alanlar› vebölümlerin say›ca ço¤almas› ve bunun sonucunda, pro-fesyonel yöneticilere olan talebin sürekli artmas› oldu-¤unu söylemektedir. Bu da, koordinasyonun ve deneti-min öne ç›kmas› anlam›na gelmektedir. Örgüt üyeleri-nin davran›fllar›n›n denetlemesinin yasalar, yönetmelik-ler, yönergeler, kurallar sistemi yard›m›yla sa¤lanmas›,Weber taraf›ndan yöneticilerin sübjektif bireysel davra-n›fllardan uzaklaflmas› olarak nitelendirilmektedir. Özelsorumluluk alanlar› do¤rultusunda uzmanlar›n görev-lendirilmesi ve dosyalaman›n yararlar›, örgütün geçmifl-teki eylemleriyle ilgili somut bilgiler edinebilmeyi olur-lu k›lmaktad›r. Dolay›s›yla bürokratik örgüt, do¤ru he-saplama yöntemleriyle belirlen gerçekleflebilir hedefle-re sistemli yönetim teknikleriyle ulaflma anlam›nda birak›lc›l›¤a sahiptir.

S›ra Sizde 8

Max Weber’in önemi, örgüt yap›lar›n›n analizini yapa-bilmek için sistematik kategoriler oluflturmas›ndan vebu do¤rultuda yapt›¤› s›n›fland›rmalardan kaynaklan-maktad›r. Max Weber’in öncülü¤ünü yapt›¤› bürokrasiyaklafl›m›n›n temel özelli¤i, bir dizi aksiyomlara (do¤-rulu¤u kan›tlanmaks›z›n kabul edilen önermelere) da-yanan aksiyomatik ve rasyonel (ak›lc›) bir yönetim yak-lafl›m› olmas›d›r. Max Weber’den sonra gerçeklefltirilenörgüt yap›lar›yla ilgili incelemelerin ço¤unda, yapm›floldu¤u çal›flmalar temel al›nm›flt›r. Max Weber’in izleyi-cileri aras›nda Alwin W. Gouldner, Tom Burns, AstonGrubu ve Derek Pugh ve C. Northcote Parkinson say›-labilir. Alvin W. Gouldner, ak›lc›-yasal otoritenin (yanibürokrasinin) geleneksel otoritenin (feodal örgütün)yerini almas› durumunda, ak›lc›-yasal otoriteyi kullananyöneticilerin otoritelerinin yasall›¤›n› kabul ettirmedes›k›nt› yaflad›klar›n› belirterek, otoritenin yasall›¤›n›nnas›l kabul ettirilebilece¤i sorunu üzerinde yapt›¤› ça-l›flmalarla Weber’in bürokrasi yaklafl›m›na katk›da bu-lunmufltur. Tom Burns örgütleri “mekanik ve organikörgütler” olarak s›n›fland›rm›fl ve mekanik örgüt yap›s›ile Weber’in ak›lc›-yasal örgüt tan›m› aras›nda iliflki ku-rarak Weber’in bürokrasi yaklafl›m›na katk›da bulun-mufltur. Aston Grubu olarak adland›r›lan ve Derek Pughtaraf›ndan yönetilen bir grup akademisyen, yapt›klar›araflt›rmalar do¤rultusunda örgütleri (i) ifl ak›fl› bürokra-


sileri, (ii) personel bürokrasileri, (iii) komple bürokrasi-ler ve (iv) bürokratik olmayanlar fleklinde s›n›fland›ra-rak “tekdüze, kasvetli ve s›k›c›” olarak tan›mlad›klar›Weber’in bürokrasi yaklafl›m›na katk›da bulunmufllar-d›r. C. Northcote Parkinson yöneticilerin ve çal›flanlar›nsay›s›n›n iflin kendisinden ba¤›ms›z olarak geniflleyebi-lece¤ini söylemifl ve bu görüflünü “Parkinson Yasas›”olarak adland›rarak, bürokrasinin k›rtasiyecilik halinedönüflebilece¤ini vurgulam›flt›r.

S›ra Sizde 9

1929’ da ABD’de bafllayan ekonomik krizden ç›kabil-mek için öngörülen yol “daha verimli çal›flmak ve dahaçok üretmek” olmufltur. Bu da, “acaba klasik yönetim

kuram›n›n eksikleri var m›?” sorusunu gündeme ge-tirmifltir. Bu do¤rultuda Elton Mayo ve ekibi taraf›ndangerçeklefltirilen Hawthorne Araflt›rmalar› böyle dü-flünenleri hakl› ç›karm›flt›r. Verimlili¤in ya da baflka de-yiflle, kurumsal performans›n daha da art›r›lmas›n›n kla-sik yönetim kuram›n›n eksik b›rakt›¤› yön olan “insan

unsuruna” önem vererek gerçeklefltirilebilece¤i kan›t-lanm›flt›r. Bu demek de¤ildir ki, neo-klasik yönetim ku-ram› klasik yönetim kuram›n›n görüfl ve ilkelerini red-deder. Neo-klasik yönetim kuram› temelde klasik yöne-tim kuram›n›n görüfl ve ilkelerine dayan›r, ancak bun-lara yenileri eklenmifl özellikle insan unsuru öne ç›kar-t›larak, insan›n örgüt içinde nas›l davrand›¤›, davran›fl›-n›n nedenleri ve örgüt yap›s› ile davran›fl aras›ndakiiliflkiler irdelenmifltir. Bu nedenle, “davran›flsal yöne-

tim kuram›” olarak da adland›r›lm›flt›r. Klasik yönetimkuram›, “ak›lc› insan (homo rationalis)” varsay›m›-na dayanmaktad›r. Neo-klasik yönetim kuram› bu var-say›m› kabul etmekte, ayn› zamanda “duygusal insan

(homo sensus)” varsay›m›n› ekleyerek eksik gördü¤übir yönünü tamamlamaktad›r. Bu ba¤lamda, klasik yö-netim kuram›nda “teknik bir sistem” olarak ele al›naniflletmenin “sosyal bir sistem” olarak da incelenmesisöz konusu olmufltur. Bunda, neo-klasik yönetim kura-m›n›n geliflmesine katk›da bulunan araflt›rmac›lar›n sos-yoloji, psikoloji, sosyal psikoloji, antropoloji gibi de¤i-flik alanlardan gelmifl olmalar› etkili olmufltur.

S›ra Sizde 10

Elton Mayo ve ekibi taraf›ndan gerçeklefltirilen bir diziaraflt›rmada; çal›flma koflullar›nda gerçeklefltirilecek iyi-lefltirmelerin (dinlenme molalar›n›n say›s›n›n art›r›lmas›,çal›flma saatlerinin azalt›lmas›, primli ücret sistemiyledaha yüksek ücret ödenmesi, ayd›nlatma ve havalan-d›rma gibi fiziki çal›flma ortam›nda iyilefltirmeler yap›l-

mas›) üretim miktar›n› art›raca¤› düflünülürken, bunundüflünüldü¤ü gibi olmad›¤› saptanm›fl ve üretim mikta-r›ndaki art›fllar›n ifl tatmini (severek yap›lan bir ifl) veçal›flma grubunun üyeleri aras›ndaki uyuma (iflbirli¤i-ne) ba¤l› oldu¤u saptanm›flt›r. Mayo ve ekibi taraf›ndangerçeklefltirilen araflt›rmalar, sosyal taraflar aras›ndakiçat›flmalar›n as›l nedeninin duygusal davran›fllardan

kaynakland›¤›n› ortaya koymufltur. ‹flçilerin genellikle“duygular›n›n mant›¤›” do¤rultusunda, iflletme yöneti-min ise “maliyet ve etkinlik” mant›¤› do¤rultusunda ka-rar vermeleri, sosyal taraflar aras›nda çat›flmaya nedenolmaktad›r. Yap›lan araflt›rmalar sonucunda, iflçilerin“ne çok az, ne de çok fazla” çal›flmak istedikleri vebunun nedeninin, iflçiler taraf›ndan belirlenen davran›flstandard› (üretim miktar›) ile iflletme yönetimi taraf›n-dan belirlenen davran›fl standard›n›n (üretim miktar›-n›n) farkl› olmas›ndan kaynakland›¤› saptanm›flt›r.Hawthorne araflt›rmalar›n›n bir di¤er çarp›c› yan›, bi-çimsel olmayan örgütün öneminin keflfedilmesidir. Ay-r›ca, örgüt üyeleri aç›s›ndan çal›flma ortam›ndaki sosyaliliflkilerin önemli oldu¤u anlafl›lm›flt›r. Hawthorne Arafl-t›rmalar›, örgüt üyelerinin davran›fllar›ndan yola ç›karakMayo’nun “ayaktak›m› hipotezi” olarak adland›rd›¤›faydac› (pragmatic) düflüncenin (her birey kendi ç›kar›için çal›fl›r) yanl›fl oldu¤unu kan›tlam›flt›r. Mayo afla¤›-dan yukar›ya do¤ru bir iletiflimin önemli oldu¤unu dairdelemektedir.

S›ra Sizde 11

Neo-klasik Yönetim Kuram› do¤rultusunda gerçekleflti-rilen modellerin ortak özelli¤i, iflletmede çal›flanla-

r›n verimliliklerinin ve etkinliklerinin art›r›lmas›

do¤rultusunda öne sürülen varsay›mlara (deneyle

kan›tlanmam›fl do¤ru oldu¤u kabul edilen görüfl-

lere) dayanmas›d›r. Yönetim bilimi konusunda çal›-flan akademisyenler, kiflisel görüflleri do¤rultusundamodeller oluflturarak Elton Mayo ve ekibi taraf›ndangerçeklefltirilen araflt›rmalara katk›da bulunmufllard›r.McGregor, Klasik Yönetim Kuram› taraf›ndan öne sü-rülen görüflleri “X Kuram›”, Neo-klasik Yönetim Kura-m› taraf›ndan öne sürülen görüflleri ise “Y Kuram›”

olarak adland›rd›¤› ve yöneticilerin davran›fllar›yla ilgilivarsay›mlar›na dayanan bir model yard›m›yla aç›klama-ya çal›flm›flt›r. Klasik (geleneksel) yönetim anlay›fl›, yö-neticilerin örgüt üyelerini ayr› ayr› yönlendirmesine vedenetlemesine dayanmaktad›r. McGregor, X Kuram›kapsam›nda yöneticilerin yönetim anlay›fl›yla ilgili var-say›mlar›n› flöyle aç›klamaktad›r: (i) ‹nsan do¤as› gere-¤i genellikle çal›flmaktan hofllanmaz ve elinden geldi-


¤ince çal›flmaktan kaç›n›r, (ii) ‹nsanlar›n genellikle ça-l›flmaya zorlanmalar›, yönlendirilmeleri ve denetlenme-leri gerekmektedir, (iii) ‹nsanlar genellikle yönetmek-ten çok yönetilmeyi tercih ederler. McGregor, X Kura-m›na alternatif olarak Y Kuram›n› önermekte ve bu ku-ramda yöneltme ile denetim fonksiyonunun yerini “bü-tünleflme” olarak adland›rd›¤› bir fonksiyonun ald›¤›n›vurgulamaktad›r. McGregor, Y Kuram› kapsam›nda yö-neticilerin yönetim anlay›fl›yla ilgili varsay›mlar›n› flöyleaç›klamaktad›r: (i) ‹nsanlar fiziksel ve düflünsel çabala-r›n› çal›fl›rken oynuyormufl ya da dinleniyormufl gibigerçeklefltirebilirler, (ii) ‹nsan sorumlulu¤unu üstlendi-¤i amaçlar do¤rultusunda çal›fl›rken kendi kendini yön-lendirebilir ve denetleyebilir, (iii) ‹nsan› sorumluluk al-maya güdüleyebilmek için önerilebilecek en iyi ödül,bireysel beklentilerin karfl›lanmas›d›r, (iv) ‹nsan sorum-lulu¤u kabul etmek için de¤il, genelde elde edebilmekiçin ö¤renmektedir, (v) ‹nsanlar örgütsel sorunlar›n çö-zümüne yarat›c› katk›larda bulunabilirler, (vi) ‹nsanlargenellikle mevcut yeteneklerini tam anlam›yla kullan-mamaktad›rlar.

S›ra Sizde 12

Likert yöneticileri “ifle e¤ilimli” ve “çal›flana e¤ilim-

li” olmak üzere s›n›fland›rmakta ve bu yöneticilerindavran›fl özellikleriyle ilgili varsay›mlarda bulunmakta-d›r. Likert iflletmelerdeki yönetim yaklafl›mlar›yla ilgilivarsay›mlar›n› dörtlü bir s›n›fland›rma do¤rultusundaaç›klamaktad›r. Buna göre; Sistem 1 çal›flanlar› sömü-ren ve otoriter bir iflletme yönetimini, Sistem 2 iyilikçive otoriter bir iflletme yönetimini, Sistem 3 çal›flanlar›nadan›flmaya önem veren bir iflletme yönetimini ve Sis-tem 4 verilen kararlara kat›lmay› öngören bir iflletmeyönetimini tan›mlamaktad›r. Likert’in Sistem 4 yaklafl›-m›nda, gruplar›n di¤er gruplarla olan ba¤lant›s›, birdençok grubun üyesi olan ve Likert taraf›ndan “ba¤lant›

i¤neleri” olarak adland›r›lan örgüt üyeleri taraf›ndangerçeklefltirilmektedir. Likert, sosyal taraflar aras›ndaçat›flmaya neden olabilecek de¤iflkenlerle ilgili nicelaraflt›rma teknikleri kullan›larak yap›lacak çal›flmalardo¤rultusunda elde edilecek ölçütlerin yöneticilerin ifli-ni kolaylaflt›raca¤›n› ve Sistem 4’ün uygulanmas›n› ko-laylaflt›raca¤›n› öne sürmektedir. Daha sonraki çal›flma-lar›nda “Sistem 4T” olarak adland›rd›¤› ve Sistem 4’egöre fazladan birkaç özelli¤e daha sahip olan bir örgütmodeli gelifltirmifltir. Gelecekle ilgili projeksiyonlar›n›ise, hiyerarfliyi ve otoriteyi tümüyle ortadan kald›rd›¤›ve “Sistem 5” olarak adland›rd›¤› bir örgüt modeli yar-d›m›yla aç›klamaktad›r. Likert, yöneticilerin davran›flla-

r›yla ilgili varsay›mlardan yola ç›karak dörtlü bir s›n›f-land›rma do¤rultusunda oluflturdu¤u modeller yard›-m›yla örgütleri aç›klamakta ve bu ba¤lamda örgütselyap›n›n oluflmas›nda yönetimsel davran›fllar›n öneminivurgulayarak Neo-klasik Yönetim Kuram›’na katk›dabulunmaktad›r. Gelecekle ilgili projeksiyonlar›n› ise,Sistem 4T ve Sistem 5 olarak adland›rd›¤› örgüt model-leri üzerinden yapmaktad›r.

S›ra Sizde 13

Blake ve Moton’un Yönetsel Kafes Modeli, yönetseldavran›fl›n “üretim ya da insan” a¤›rl›kl› oldu¤u varsay›-m›ndan yola ç›karak, bu davran›fl kal›plar›ndan birininyatay eksen, di¤erinin dikey eksen üzerine yerlefltiril-mesiyle çizilen bir grafik yard›m›yla yöneticilerin bu ikidavran›fl kal›b›ndan hangisine daha yak›n olduklar›n›nanaliz edilmesiyle ilgili bir model çal›flmas›d›r. Yönetseldavran›fl›n bu iki temel ö¤esi grafik üzerinde eflit pua-na sahiptir. Yönetsel kafes içinde üretim ya da insana¤›rl›kl› yönetsel davran›fl kal›plar›n›n tümü yer almak-tad›r. Ancak, bu davran›fl kal›plar›n›n hepsini ele al›paç›klamaya olanak bulunmamaktad›r. Blake ve Mou-ton, örnekleme yöntemi yard›m›yla belirledikleri befl

yönetsel davran›fl biçimini (ya da kal›b›n›) aç›kla-maya çal›flm›fllard›r. Blake ve Mouton grafik üzerineyerlefltirdikleri çeflitli düzeylerdeki davran›fl kal›plar›n›adland›rm›fllar ve tan›mlam›fllard›r. Buna göre; 1.1 dü-zeyindeki yönetsel davran›fl kal›b› “zay›f yönetim”, 1.9düzeyindeki yönetsel davran›fl kal›b› “taflra kulübü yö-netimi”, 5.5 düzeyindeki yönetsel davran›fl kal›b› “yo-lun ortas› yönetimi”, 9.1 düzeyindeki yönetsel davran›flkal›b› “görev yönetimi” ve 9.9 düzeyindeki yönetseldavran›fl kal›b› ise, “ekip yönetimi” olarak adland›r›l-m›flt›r. Blake ve Mouton’a göre, en geçerli yönetsel dav-ran›fl kal›b› 9.9 düzeyinde yer almaktad›r. Bu yönetseldavran›fl kal›b›nda, üretime ve insana ayn› düzeydeönem verilmekte, örgütsel ve bireysel beklentiler bü-tünlefltirilmektedir. Bu da, kurumsal performansta sü-rekli bir art›fl anlam›na gelmektedir. Blake ve Mouton9.9 düzeyinde bir yönetsel davran›fl kal›b›n› “liderlik”olarak adland›rmakta ve en geçerli yönetim anlay›fl› ol-du¤unu belirtmektedir. Buna göre; lideri lider yapan, li-derlik yaparken gösterdi¤i yönetsel davran›fl tarz›d›r.

S›ra Sizde 14

Argyris, gelifltirdi¤i “Olgunlaflma Modeli” do¤rultu-sunda örgüt çal›flanlar›n›n çocuksu davran›fllar göster-diklerini ve eriflkin bir birey gibi davranmad›klar›n› söy-lemekte ve bunda as›l suçlunun pasif ve kendilerine


mutlak ba¤›ml› ast’lar isteyen yöneticiler oldu¤unu söy-lemektedir. Baflka deyiflle, ast’lar olgunlaflmam›fl bir bi-rey olarak kalmaya yöneticiler taraf›ndan zorlanmakta-d›r. Argyris’in Olgunlaflma Modeli’ne göre, yöneticilerind›fl›nda iflletmede kullan›lan ifl analizi, ifl tan›m›, yönet-melik, prosedür, iflletme politikas› ve hatta bütçe gibiaraçlar çal›flanlar›n olgunlaflmas›n› engellemekte; so-rumluluk almaktan kaç›nmalar›na, yanl›fllar›n› hakl› gös-terecek kan›tlar aramalar›na, de¤iflime aç›k olmamalar›-na neden olarak normatif ba¤l›l›¤› pekifltirmektedir.Argyris, önerdi¤i Olgunlaflma Modeli do¤rultusunda,çal›flanlar›n olgunlaflmamalar›n›n as›l sorumlusu olarakgördü¤ü yöneticilere de¤il, do¤rudan çal›flanlara baz›önerilerde bulunarak Neo-klasik Yönetim Kuram› do¤-rultusunda oluflturulan di¤er modellerden farkl› bir yak-lafl›mda bulunmaktad›r: Giriflken ol, ancak kurallar› çi¤-neme; gelece¤i düflün, ancak flimdiki çal›flmana bak›la-rak cezaland›r›laca¤›n› ya da ödüllendirilece¤ini unut-ma; iflletmeyi bir bütün olarak gör, ancak baflkalar›n›nsorumluluk alan›na girme; çal›flma arkadafllar›nla iflbir-li¤i yap, ve onlar›n çal›flmalar›n› e¤er gerekiyorsa ta-mamla. Argyris böylece örgütte verimlilik ve etkinli¤insa¤lanabilece¤ini ve kurumsal performans›n yükselebi-lece¤ini öngörmektedir.

S›ra Sizde 15

Herzberg’in Hijyen Modeli; baflar›, tan›nma, iflin içeri¤i,sorumluluk ve yükselme olarak belirlenen ifl tatmininedenleri ile; ifl güvencesi, adil ücret sistemi, ast-üstaras›ndaki yap›c› iliflkiler, uygun çal›flma koflullar› gibiifl tatminsizli¤i nedenleri aras›nda benzerlik olmad›¤› yada bu iki duygunun (tatmin ve tatminsizli¤in) birbirininkarfl›t› olmad›¤› varsay›m›na dayanmaktad›r. Herzberg’egöre, çal›flma yaflam›nda ifl tatmininin karfl›t› ifl tatmin-sizli¤i de¤il; baflar›, tan›nma, sorumluluk, kendini gelifl-tirme gibi do¤rudan yap›lan iflin içeri¤iyle ilgili unsurlardo¤rultusunda insan›n yarat›l›fl›n›n ruhsal do¤as›ndankaynaklanan beklentilerin karfl›lanmas›d›r. Benzer bi-çimde, ifl tatminsizli¤inin karfl›t› da ifl tatmini de¤il; uy-gun çal›flma koflullar›, adil ücret sistemi, ifl güvencesigibi yap›lan iflin içeri¤i d›fl›ndaki beklentilerin karfl›la-namam›fl olmas›d›r. Herzberg ifl tatmininin sa¤lanmas›için iflin içeri¤inin zenginlefltirilmesini önermekte ve buuygulamay›; yetkinin, sorumlulu¤un, kendini kan›tla-man›n, sürekli ö¤renmenin ve sürekli geliflmenin ifliniçine çekilerek çal›flana iflinde baflar›l› olabilme f›rsat›-n›n verilmesi olarak tan›mlamaktad›r. Herzberg, insan›nsosyal fiziksel yoksunluktan kaç›nmak istedi¤i için ifl-letmede çal›flt›¤›n› ve sosyal bir sistem olan iflletmede,

ifl tatminsizli¤i nedenlerini ortadan kald›r›lmas›yla örgü-tün “sa¤l›kl›” bir görünüm kazanabilece¤ini söylemek-tedir. Ancak bu, ifl tatmininin de sa¤lanaca¤› anlam›nagelmemektedir. Hijyen Modeli, çal›flanlar›n ifl tatmini-nin ve dolay›s›yla performans›n›n iflin içeri¤inin zengin-lefltirildi¤i ölçüde artaca¤›n› ve bunun da kurumsal per-formans› olumlu yönde etkileyece¤ini öne sürmüfltür.Herzberg’in bu görüflleri günümüzde çal›flan› güçlen-dirme (empowerment) olarak adland›r›lan bir yönetimtekni¤inin altyap›s›n› oluflturmufltur.

Yararlan›lan ve BaflvurulabilecekKaynaklarBaransel, Atilla (1986), Ça¤dafl Yönetim Düflünce-

sinin Evrimi, ‹flletme ‹ktisad› Enstitüsü Yay›n›,‹stanbul.

Blake, Robert ve Mouton, Jane (1964), The Manageri-

al Grid: The Key to Leadership Excellence, GulfPublishing Co., Huston.

Pugh, Derek Salman, Hickson, David John ve Hinings,Christopher Robin (1991), Örgütler Üzerine Ya-

zanlar, Çev. fiadi Can Saruhan, Mert Ofset Yay›nc›-l›k, ‹stanbul.

Saruhan, fiadi Can ve Y›ld›z, Müge Leyla (2009), Ça¤-

dafl Yönetim Bilimi, Beta Yay›nevi, ‹stanbul.Saruhan, fiadi Can ve Özdemirci, Ata (2010), Bilim, Fel-

sefe ve Metodoloji, 2.B., Beta Yay›nevi, ‹stanbul.

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Sistem yaklafl›m›n›n geliflimini ve yaklafl›ma katk›da bulunanlar› aç›klayabilecek,Sistemin çevresiyle iliflkisini ve sistem türlerini aç›klayabilecek,Sistemle ilgili temel kavramlar› tan›mlayabilecek,Sistem yaklafl›m›n›n yönetim alan›na katk›lar›n› özetleyebilecek,Durumsall›k yaklafl›m›n›n genel kabullerini ve yaklafl›ma katk›da bulunanla-r›n aç›klayabilecek,Örgüt ve çevre iliflkisini inceleyen durumsall›k teorilerinin sonuçlar›n› de¤er-lendirebilecek,Örgüt ve çevre iliflkisini inceleyen durumsall›k teorilerinin sonuçlar›n› de¤er-lendirebilecek,Durumsall›k yaklafl›m›n›n yönetim alan›na katk›lar›n› özetleyebileceksiniz.

‹çindekiler

• Sistem• Alt Sistem• Sinerji• Entropi-Negatif Entropi• Aç›k-Kapal› Sistem• Rutin-Rutin Olmayan Teknoloji

• Mekanik-Organik Örgüt• Farkl›laflma• Bütünleflme• Statik-Dinamik Çevre• Basit-Karmafl›k Çevre

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNN

N

N

N

‹flletme Yönetimi Modern YönetimKuramlar›

• MODERN YÖNET‹M KURAMLARI• S‹STEM YAKLAfiIMI• DURUMSALLIK YAKLAfiIMI


MODERN YÖNET‹M KURAMLARI‹kinci Dünya Savafl›’ndan sonra dünya ekonomik düzenindeki de¤iflimler yönetim-sel alanda da olaylara ve sorunlara farkl› yaklafl›mlar ve çözüm önerileri gerektir-mifltir. Klasik ve Neo-klasik yönetim yaklafl›mlar›n›n eksiklikleri ve karfl›lafl›lan bir-tak›m aksakl›klar da giderilmeye çal›fl›lm›flt›r.

fiimdiye kadar incelenen yönetim yaklafl›mlar›n› bütüncül bir bak›fl aç›s›yla eleald›¤›m›zda, modern yönetim anlay›fl›n›n sentez odakl› oldu¤u görülmektedir.Sentez ayr› ayr› düflüncelerin ya da ö¤elerin birleflip bir bütün oluflturmas›d›r. Kla-sik yönetim kuramlar› “ifl”e önem vermifllerdir, Neo-Klasik kuram ifle ve a¤›rl›kl›olarak “insan”a önem vermifltir. Modern kuramlar ise “ifl” ve “insan”›n yan› s›ra “içve d›fl çevre unsurlar›”na da önem vermektedir. Bu ba¤lamda, konular› ele al›fl veyaklafl›m tarz›yla modern teori güçlü bir sentez yaratmaktad›r.

Modern yönetim düflüncesi, Klasik ve Neo-Klasik yaklafl›mlardan farkl› olarak,“iflletmeyi (örgütü)” çevresindeki de¤iflimlere uyum sa¤lamas› gereken bir bütünolarak ele almaktad›r. Örgütün bölümleriyle (alt birimleriyle) ve d›fl çevresiyle et-kileflim halinde oldu¤u, baflka deyiflle birbirlerini etkiledikleri ve birbirlerinden et-kilendikleri görüflü kabul edilmektedir. Bu bak›fl aç›s›yla modern yönetim düflün-cesi örgütleri, dinamik bir etkileflim süreci içinde de¤erlendirmektedir.

Modern yönetim kuramlar› bafll›¤› alt›nda Sistem Yaklafl›m› ve Durumsall›kYaklafl›m› yer almaktad›r. Modern yönetim kuramlar›n›n genel özellikleri ve kat-k›da bulunanlar›yla birlikte genel bir çerçevede fiekil 3.1’de görüldü¤ü gibidir:

Modern yönetim kuram›n›n kendisinden önce gelen Klasik ve Neo-Klasik yönetim kuram-lar›ndan farklar› nelerdir?

Sistem ve Durumsall›k yaklafl›m›na katk›da bulunanlar aras›nda ayn› kiflilerin yer almas›-n›n nedeni, bu iki yaklafl›m›n “sentez odakl›” ve birbirini “bütünler” özellikte olmas›d›r.

Modern Yönetim Kuramlar›

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

Modern yönetim kuram›Sistem Yaklafl›m› veDurumsall›k Yaklafl›m›olarak adland›r›lan ikiteoriden oluflmaktad›r.

Modern teori Klasik ve Neo-Klasik kuramlar›n ve yenibak›fl aç›lar›n›n güçlü birsentezidir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Sistem ve Durumsall›k yaklafl›mlar›n›n tek bir öncüsü olmad›¤› için kuramlar›n gelifliminekatk› sa¤layan tüm yazarlar “katk›da bulunanlar” bafll›¤› alt›nda s›ralanm›flt›r.

S‹STEM YAKLAfiIMISistem yaklafl›m› (system approach), bir biyolog olan Ludwig von Bertalanffy’nin1928 y›l›nda öne sürdü¤ü “Genel Sistem Teorisi”nin yönetim alan›na yans›mas›d›r.Bu teoriye göre, her sistem kendi çevresinden ba¤›ms›z flekilde de¤il, bir bütüniçinde alt sistemleriyle iliflkisi de dikkate al›narak incelenmelidir. Bertalanffy’e gö-re; “Bütünü anlayabilmek için tek tek parçalar› veya süreçleri ele almak yetersizkalmaktad›r. Parçalar ve süreçler aras› etkileflimi de incelemek gerekir.”

Genel sistem teorisi biyolojide kullan›lan sistem anlay›fl›n›n di¤er disiplinlerede uygulanmas›na olanak tan›yan bir yaklafl›md›r. Bu teori biyolojiden siberneti¤e,sosyolojiden yöneyleme kadar, hatta psikoloji ve tarih gibi farkl› birçok disiplinekatk› sa¤lam›flt›r. Fayol’un öne sürdü¤ü Yönetim Süreci yaklafl›m›n›n takipçilerin-den olan Chester Barnard (1938) sistem yaklafl›m›na oldukça katk›da bulunmufltur.Barnard tüm örgütleri, bireylerin ihtiyaçlar›n› karfl›layabilmek amac›yla faaliyetleri-ni di¤er unsurlarla iflbirli¤i içinde gerçeklefltiren sistemler olarak tan›mlamaktad›r.Ayr›ca Barnard, bu yaklafl›mla biçimsel (formal) ve biçimsel olmayan (informal)örgütleri tan›mlam›flt›r.


MODERN YÖNET‹M KURAMLARI

Sistem Yaklafl›m›

• Sistem, bir amac› gerçeklefltirmek için alt sistemlerden oluflan bütünüdür.• Alt sistemler birbiriyle, bütünle ve sistemin çevre unsurlar›yla iliflki içerisindedir.• Entropi ve negatif entropi• Aç›k ve Kapal› sistemler• Sinerji

Ludwig von BertalanffyChester BarnardNorbert WienerKenneth BouldingDaniel Katz ve RobertL.KahnRussell AckoffEric Trist ve KenBamforth(Tavistock Enstitüsü)

KA

TK

IDA

BU

LU

NA

NL

AR

Durumsall›k Yaklafl›m›

• Her durumda geçerli en iyi tek bir örgüt yap›s› yoktur.• En iyi örgüt yap›s› ve yönetim tarz› örgütün içinde bulundu¤u koflullara göre farkl›l›k göstermektedir.• Örgüt ve Çevre ‹liflkisi• Örgüt ve Teknoloji ‹liflkisi

Joan WoodwardAston GrubuJames ThompsonCharles PerrowTrist ve BamforthTom Burns ve M. StalkerPaul Lawrence ve Jay LorschFred Emery ve Eric TristRobert Duncan

KA

TK

IDA

BU

LU

NA

NL

AR

fiekil 3.1

Modern YönetimKuramlar›

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Sistem yaklafl›m› bir biyologolan Ludwig VonBertalanffy’nin 1928 y›l›ndaöne sürdü¤ü Genel SistemTeorisi’nin yönetim alan›nayans›mas›d›r.

Genel Sistem teorisi, birçokfarkl› disiplindekullan›labilir genel biryaklafl›md›r.

Sibernetik biliminin kurucusu matematikçi bir bilim adam› olan Norbert Wiener(1948) “Sibernetik: Hayvanda ve Makinede Kontrol ve ‹letiflim” adl› kitab›nda siste-me geri besleme, kontrol ve iletiflim kavramlar›n› ekleyerek yaklafl›m› gelifltirmifltir.

Yöneylem araflt›rmac›lar› ise karmafl›k sorunlar›n çözümünde kullan›lan say›salmodellemeleri sistem yaklafl›m› do¤rultusunda farkl› disiplinlerle birlefltirerek kul-lanm›fllard›r.

Bertalanffy örgüt teorilerine “bütüncül bir bak›fl aç›s›yla çevresiyle etkileflim ha-linde ve dolay›s›yla de¤iflime uyum sa¤layan (dinamik) sistem” anlay›fl›n› getirmifl-tir. T›pk› yaflayan bir sistem (organizma) olan insan gibi iflletmeler de çevrelerin-den etkilenen birer sistemdir. Bir organizma olan insan; sindirim, boflalt›m, dola-fl›m vb. alt sistemlere sahiptir ve bunlar›n birbirlerine olan etkileriyle de¤erlendi-rilmelidir. Alt sistemlerden birindeki bir aksakl›k sistemin tümünün ifllerli¤ini yitir-mesine neden olabilir.

Sistem yaklafl›m› genel bir kuramd›r. Bu yaklafl›m›n birbirinden farkl› disiplin-ler taraf›ndan benimsenerek gelifltirilmesindeki en önemli etken, sistem anlay›fl›n›nsosyal, örgütsel ve hatta biyolojik yap›lar› ve oluflumlar› anlayabilmek için genelbir analiz yöntemi olmas›d›r. Bu nedenle sistem yaklafl›m› bir yönetim disiplini yada kuram› de¤il, olaylar› ele al›fl flekli, düflünce tarz› ve olaylara bak›fl aç›s› olarakde¤erlendirilmelidir. Yönetim alan›nda da iflletmeyi, çevresiyle etkileflim halindeolan aç›k bir sistem olarak ve alt sistemlerin özelliklerini, aralar›ndaki etkileflimiy-le birlikte ele alan bir bak›fl aç›s› sunmaktad›r.

Sistem yaklafl›m› günümüzde kaos teorisi, fuzzy mant›k gibi yaklafl›mlar›n datemel düflüncesidir. Kaos teorisi, bir sistemin rastlant›sal olarak görülen bileflenle-rini modellemeye çal›flmaktad›r. Fuzzy mant›k ise temelinde olgular›n nas›l s›n›f-land›r›ld›¤› sorusuna ba¤l› olarak ilerlemektedir.

Sistem yaklafl›m› bir yönetim disiplini ya da kuram› de¤il, olaylar› ele al›fl flekli, düflüncetarz› ve olaylara bak›fl aç›s›d›r. Farkl› kaynaklarda görülen sistem anlay›fl› ya da sistem dü-flüncesi gibi ifadeler, olaylar› anlayabilmek için birçok disiplinde kullan›lan genel bir ana-liz yöntemi olan sistem yaklafl›m›n› ifade etmektedir.

Sistem Günlük hayat›m›zda sürekli karfl›laflt›¤›m›z sistemler; muhasebe sistemleri, ekolo-jik sistemler, ses sistemleri fleklinde çeflitlendirilebilir.

Sistem kelimesi “birleflme” anlam›na gelen Latin kökenli olup Eski Yunancadada kullan›lan “systma” kelimesinden türemektedir. Sistem kelime anlam›yla, bir so-nuç elde etmeye yarayan yöntemler düzeni, mekanizmad›r. Daha genifl tan›m›yla,belirli bir amaç do¤rultusunda ortak özelliklere sahip ve birbiriyle, bütünle ve çev-reyle iliflkili parçalardan (sistemlerden) ve süreçlerden oluflan bir bütünü ifade et-mektedir. Sistem, kendi alt unsurlar›yla (iç çevre) ve d›fl çevresindeki de¤iflkenler-le, alt sistemler kendi aralar›nda ve d›fl çevreyle ayr› ayr› ve bütün olarak etkileflimiçerisindedir.

Sistem, bir bütünü oluflturan parçalar›n uyumlu flekilde faaliyette bulunmas›n›sa¤layan ifllemler bütünüdür. Bu parçalar sistemin alt sistemlerini ifade etmektedir.Bu durumda sistem tan›m›nda olmazsa olmaz birtak›m kavramlar yer almaktad›r.Bunlar;

• Sistemin bir amac› olmas›,

833. Ünite - Modern Yönet im Kuramlar ›

‹nsan bedeni gibi iflletmelerde çevrelerinden etkilenenbirer sistemdir. ‹nsan nas›lsindirim, boflalt›m, dolafl›msistemlerine sahipseiflletmelerde alt sistemleresahiptir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Modern yönetim kuramlar› vemodern sonras› tüm yönetimteorileri ve teknikleri sistemanlay›fl› çerçevesindegelifltirilmektedir.

Sistem kelimesi “birleflme”anlam›na gelmektedir.

• Alt parçalar› (alt sistemleri) olmas› ve bu alt parçalar›n birbirleriyle ve siste-min bütünüyle iliflki içerisinde olmas›,

• Bu parçalar›n ve parçalardan oluflan bütünün d›fl çevreyle iliflkisi olmas›d›r.Her sistem bir amac› gerçeklefltirmek için vard›r. Parçalar aras›nda paylafl›lan

ortak bir amaç yoksa sistem de¤il, topluluk olufltururlar. Bununla birlikte sistem,kendisini oluflturan parçalarla (alt sistemleriyle) koordineli bir flekilde faaliyetleri-ni sürdürür. Alt parçalar birbirleriyle, bütünle ve d›fl çevreyle iliflki içerisindedir.Ayr›ca sistemin kendi parçalar›yla uyumlu olmas›n›n yan› s›ra çevredeki de¤iflim-lere de uyum sa¤lamas› gerekmektedir. Çevre sürekli olarak de¤iflmektedir ve sis-tem varl›¤›n› sürdürebilmek için kendini de¤iflen çevreye uyumlu hale getirmelidir.Sistem çevresi kavram› ilerideki bafll›klarda daha detayl› olarak incelenecektir.

E¤er bir sistemi incelemek istiyorsak, tek tek alt sistemlerini ve alt sistemlerinbirbiriyle, bütünle ve çevreyle etkileflimini incelememiz gerekmektedir. Günefl sis-temi, e¤itim sistemi, ulafl›m sistemi gibi sistemleri inceledi¤imizde alt sistemleri veiliflkileri de de¤erlendirmek gerekir. Bu örneklerden biri olan Günefl sistemi; Gü-nefl isimli bir y›ld›z, belirli yörüngelerde bu y›ld›z›n çevresindeki sekiz gezegen-den, minik gezegenler (pluton, ceres vb.) ve çok say›da gökcisminden oluflmakta-d›r. Bu durumda günefl sisteminin alt sistemleri; günefl, gezegenler ve gök cisimle-ridir. Günefl sistemi de Samanyolu galaksisinin alt sistemidir. fiekil 3.2’de günefl sis-temi ve alt sistemleri görülmektedir.

Sistem yaklafl›m› bütüncül bir bak›fl aç›s› sunmaktad›r.


Sistem, belirli bir amaçdo¤rultusunda ortaközelliklere sahip ve birbiriyleiliflkili parçalardan oluflanbir bütündür.

Pluton

Ceres

Günefl

Neptün

Uranüs

Satürn

Jüpiter

MarsAy

Dünya VenüsMerkür

Göktafllar›

fiekil 3.2

Günefl Sistemi ve Alt Sistemleri(makro)

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



fiekil 3.2’de Günefl sistemi süper sistemdir. Alt sistemleri olan gezegenler birbir-lerinden farkl› yörüngelerde hareket etmektedirler. Alt sistemlerden biri olan Dün-ya’y› ele ald›¤›m›zda, yörüngesinde olan Ay; Dünya etraf›nda, Dünya ile birlikte deGünefl etraf›nda dönerken uyum içerisindedir. Bir sistemi önce bütüncül ve geniflbir aç›yla de¤erlendirmek daha sonra da alt sistemleriyle birbirleriyle olan iliflkile-riyle de¤erlendirmek gerekir.

Sistem TürleriSistemler sahip olduklar› birtak›m özelliklere ve çevreleriyle olan iliflkilerine görecanl›-cans›z, somut-soyut, do¤al-yapay, deterministik-rastsal, basit-karmafl›k, sta-tik-dinamik, aç›k-kapal› sistemler olarak s›n›fland›r›labilir.

• Canl› ve Cans›z Sistemler: Do¤um, ölüm ve üreme gibi biyolojik özel-liklere sahip olan ve yaflayan sistemlere canl› sistemler, do¤um, ölüm gibikavramlar›n kullan›lmas›na karfl›l›k yaflamayan sistemlere cans›z sistemlerdenir.

• Somut ve Soyut Sistemler: En az iki alt sisteminin elle tutulur, gözle görü-lür varl›klardan olufltu¤u sistemler somut (fiziksel, gerçek) sistemlerdir. So-mut sistemler, bir ç›kt› oluflturmak amac›yla insan, makine gibi fizikselözelliklere sahiptir. Soyut sistemler ise tan›mlar, aç›klamalar, varsay›mlar gi-bi cans›z alt sistemlere sahiptir. Soyut sistemler ayn› zamanda cans›z sistem-lerdir. Örne¤in matematik soyut bir sistemdir.

• Do¤al ve Yapay Sistemler: Do¤ada var olan iklim, günefl sistemi gibi sis-temler do¤al sistemlerdir. Yapay sistemler, bir fayda sa¤lamak amac›yla in-sanlar taraf›ndan oluflturulmufltur. Ekonomik sistemler, bilgisayarlar insantaraf›ndan yap›lm›fl, yapay sistemlerdir.

• Deterministik ve Stokastik (Rastsal) Sistemler: ‹lerideki bafll›klarda de-tayl› olarak incelenecek olan girdi ve ç›kt› kavramlar› aras›nda neden-sonuçiliflkisinin oldu¤u sistemler deterministik sistemlerdir. Hesap makinesi, mü-zik seti belirli girdilere ba¤l› olarak ç›kt›lar elde etti¤imiz deterministik sis-temlerdir. Girdi ile ç›kt› aras›nda olas›l›k da¤›l›m›na ba¤l› rastlant›sal bir ilifl-kinin oldu¤u sistemler de stokastik sistemlerdir. Borsa sistemi ve ekonomiksistemler stokastik sistemlere örnek verilebilir.

Stokastik sistemler; rastlant›sal, olas›l›kl›, probabilistik sistemler gibi baflka isimler ala-bilir. Kavramsal farkl›l›klara ra¤men anlam olarak ayn›d›r.

• Basit ve Karmafl›k Sistemler: Basit sistemler ad›ndan anlafl›ld›¤› gibi azalt bilefleni olan ve dolay›s›yla iflleyiflinin kolay anlafl›ld›¤› sistemlerdir. Kar-mafl›k sistemler ise çok say›da alt ö¤esi bulunan ve ilk bak›flta tam olarakanlafl›lamayan sistemlerdir. Oldukça yüksek karmafl›kl›k düzeyine sahip sis-temlerde alt sistemler anlafl›lmas›na ra¤men sistemin bütünü anlafl›lamaya-bilir. Basit sistemlere f›r›n; karmafl›k sistemlere insan beyni örnek verilebilir.

• Statik ve Dinamik Sistemler: Çevresindeki de¤iflimlere karfl›l›k kendisi hiçde¤iflmeden ayn› kalan (dura¤an) sistemler statik, çevreye uyum sa¤layanve dolay›s›yla sürekli de¤iflen sistemler dinamik sistemlerdir. Dinamik sis-temlerde geri besleme sayesinde sürekli bir yenilenme söz konusudur. Ör-ne¤in insan dinamik; kütüphane basit ve statik sistemlerdir.

• Aç›k ve Kapal› Sistemler: E¤er bir sistem çevresiyle etkileflim halindeyseaç›k sistem, çevresiyle hiç bir girdi-ç›kt› al›flverifli yapm›yorsa kapal› sistem-


‹flletme somut, yapay,cans›z, deterministik,dinamik ve aç›k birsistemdir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



dir. Aç›k ve kapal› sistemler, sistem teorisinin en önemli kavramlar›ndan bi-ri oldu¤u için ilerideki bafll›klarda daha detayl› incelenecektir.

Bir sistem birden fazla sistem türüne dahil olabilir. Örne¤in ekonomik sistem cans›z, so-yut, yapay, deterministik, karmafl›k, dinamik ve aç›k bir sistemdir.

Bilgisayar, kütüphane, örgüt kültürü, bilgisayar program› ve mant›k sistemi olgular›n› sis-tem türleri aç›s›ndan s›n›fland›r›n›z.

Alt SistemlerAlt sistem, sistemi oluflturan küçük parçalar› ifade etmektedir. Bir sistemi anla-mak, alt sistemlerin özelliklerini birbiriyle ve bütünle olan iliflkisini incelemeklemümkündür. Ayr›ca bütün olarak da sistemin çevresiyle iliflkisi incelenmelidir.

Sistem yaklafl›m›ndaki temel unsur, bütüncül bir bak›fl aç›s›yla sistemin varo-lufl amac›n› gerçeklefltirmesidir. Bu nedenle alt sistemler sistemin bütününe katk›sa¤layacak bir iliflki düzeni içerisindedir. Örne¤in sistem bak›fl aç›s›yla bir iflletmeele al›nd›¤›nda; üretim, pazarlama, yönetim, insan kaynaklar›, muhasebe-finans-man gibi fonksiyonlar iflletmenin alt sistemlerini oluflturmaktad›r. ‹flletme ise ön-ce içinde bulundu¤u sektörün sonra da ekonominin alt sistemidir. Sistem bak›flaç›s›yla bir iflletmenin sistem ve alt sistem iliflkisi fiekil 3.3’te makro bir bak›fl aç›-s›yla görülmektedir.

‹flletme sistemi ve alt-üst sistemler iliflkisi makro bir bak›fl aç›s›yla flekilde görüldü¤ügibidir.

Dünya ekonomisi, T ülkesi ekonomisi, K sektörü, L iflletmesi ve L iflletmesi-nin muhasebe departman› fleklinde s›ralanan bir sistem- alt sistem iliflkisi söz ko-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Alt sistem, sistemi oluflturanküçük parçalard›r.

Alt sistemler sisteminbütününe katk› sa¤layacakbir iliflki düzeniiçerisindedir.

DünyaEkonomisi

T ÜlkesiEkonomisi Sektör K L ‹flletmesi

X ÜlkesiEkonomisi

Y ÜlkesiEkonomisi

Z ÜlkesiEkonomisi

Sektör L

Sektör M

Sektör N

Rakip B

Rakip A

Rakip C

Üretim Pazarlama

Muhasebe Arge

‹nsanKaynaklar›

fiekil 3.3

‹flletme Sistemi ve Alt Sistemleri(makro bak›fl aç›s›yla)

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



nusudur. Örne¤in fiekil 3.3’te dünya ekonomisi süper sistemdir. Süper sisteminiçinde di¤er ülke ekonomileri alt sistemleri oluflturmaktad›r. Ülke ekonomisidünya ekonomisinin alt sistemiyken iflletmenin faaliyette bulundu¤u A sektörü-nün üst sistemidir.

‹flletme sistemini makro bir bak›fl aç›s›yla ele ald›¤›m›zda; L iflletmesinin, Dün-ya ekonomisinin bir alt sistemi olan T ülke ekonomisi içinde K sektöründe yer al-d›¤›n› görüyoruz. L iflletmesinin; üretim, pazarlama, insan kaynaklar›, muhasebearaflt›rma ve gelifltirme departmanlar› da birbiriyle iliflkili alt sistemlerini olufltur-maktad›r. L iflletmesi de sektördeki di¤er sistemlerle (rakip iflletmeler: A,B,C) ileti-flim içerisindedir. Benzer flekilde sektör K di¤er sektörlerle, T ülkesi ekonomisi dedi¤er ülke ekonomileriyle iliflkilidir. fiekil 3.3’te görüldü¤ü gibi, makro aç›dan ifl-letmenin iliflki içinde bulundu¤u sistemler büyük bir iliflkiler a¤›n› and›rmaktad›r.

Ülke ekonomisi örnekte de¤inilmeyen siyasi, teknolojik vb. birtak›m sistemlerle de do¤-rudan ya da dolayl› flekilde iliflki içerisinde olabilir. Benzer olarak flekildeki tüm sistem-ler farkl› sistemlerden etkilenebilir.

Kenneth Boulding sistem-alt sistem iliflkisini sistem hiyerarflisi içerisinde elealm›flt›r. Sistem hiyerarflisi basitten karmafl›¤a do¤ru gider. Her bir aflamadaki sis-tem eflsiz özelliklere sahiptir ancak alt›nda yer alan sistemle iliflkilidir. Bu do¤rul-tuda fiekil 3.3’teki muhasebe birimi üzerine inceleme yap›l›yorsa bu alt sistem, et-kileflimde olmas›na karfl›l›k üst sistemi olan iflletmenin ya da sektörün özelliklerihakk›nda bilgi vermez.

‹flletmenin alt sistemlerinden biri olan insan kaynaklar› yönetiminin alt unsurlar›n›s›ralay›n›z.

Sistem Yaklafl›m›n›n ÖzellikleriBu bafll›k alt›nda girdi, süreç, ç›kt›, geri bildirim, aç›k-kapal› sistemler, d›fl çevre,sistem s›n›rlar›, entropi, negatif entropi ve sinerji kavramlar› incelenecektir.

Girdi, Süreç, Ç›kt› ve Geri BildirimAç›k ve dinamik bir sistemi oluflturan temel unsurlar; girdi, süreç, ç›kt› ve geri bil-dirimdir. Girdi (input), örgütün mal ya da hizmet üretmek amac›yla d›flar›dan el-de etti¤i hammadde, insan, malzeme, finansman ve bilgidir. Süreç (process), be-lirli girdilerin kullan›larak istenilen ç›kt›lar› dönüfltürülme faaliyetidir. Baflka deyifl-le, girdileri birtak›m faaliyetler sonucunda daha yararl› ve daha de¤erli ç›kt›lar ha-line dönüfltürme ifllemidir. Sürecin en önemli özelli¤i girdiye katma de¤er ekle-yerek girdiden daha de¤erli ç›kt›lara dönüfltürmesidir. Ç›kt› (output), örgütün sü-reç sonucunda yaratt›¤› ürün ve/veya hizmetler ve elde edilen bilgidir. Son olarakda sistem, geri bildirim (feedback) ile d›fl çevrenin ç›kt›lara tepkisini de¤erlendir-mekte ve de¤erlendirme sonuçlar›na göre düzenlemeler yapmaktad›r. Bu kavram-lar fiekil 3.4’teki mikro iflletme modeli olarak da de¤erlendirilen flekil üzerinde gö-rülmektedir.

Süreç kavram› baz› kaynaklarda “ifllem” ve “transformasyon-dönüflüm” olarak da ifadeedilmektedir. Benzer flekilde geri-bildirim kavram› “geri besleme” olarak da karfl›n›za ç›-kabilir. Bu kullan›mlar da do¤rudur.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Boulding’e göre, sistemhiyerarflisi basittenkarmafl›¤a do¤ru gider.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Sürecin en önemli özelli¤igirdilere katma de¤erekleyerek girdileri dahade¤erli ç›kt›laradönüfltürmesidir.

Birinci bölümde iflletme modelindeaç›kland›¤› ve fiekil 3.4’te görüldü¤ü gibiaç›k sistemler olan iflletmeler birtak›m gir-dileri yönetsel ve teknolojik süreçlerdengeçirerek de¤erli ve kullan›l›r ç›kt›lara dö-nüfltürmektedirler. Bu durumda sistemingirdileri bilgi, hammadde ve yar› mamul

olurken; ç›kt›lar› ise ürettikleri mal/hizmetve bilgi olmaktad›r. Bu bileflenleri bir hastane örne¤i üzerinde inceleyelim.

fiekilde görüldü¤ü gibi geri bildirim girdiye ulaflaca¤› gibi süreçte de de¤ifliklik ya da gün-celleme ihtiyac›n› iflaret edebilir.

Birinci bölümde ele al›nan iflletme modelinde insan kaynaklar› (tüm çal›flanlar) ve fizik-sel varl›klar (makineler, binalar vb.) üretim sürecinin alt sistemleridir. Örnekte ele al›-nan insan ise, müflterileri ifade etmekte ve sisteme girdi olarak al›nmaktad›r. Çal›flanlar(insan kayna¤›) üretim sürecinin oldukça önemli bir parças› oldu¤u için üretim sürecininalt sistemidir.

Girdilerin üretim sürecine kat›lmas›yla üretim sürecindeki insan kayna¤›, fizik-sel varl›klar› kullanarak hastanedeki sa¤l›k hizmetini üretir. Buradaki hizmet üre-tim süreci, hastan›n ilk muayenesi ve ard›ndan gerekli müdahalenin yap›lmas›d›r.Ç›kt› ise sa¤l›¤›na kavuflmufl ya da iyileflme süreci devam eden insanlard›r. Bura-daki iflletmenin ç›kt›s› hastay› iyilefltirme faaliyeti yani sa¤l›k hizmeti, iyileflmifl in-sanlar ve tedavi yöntemi bilgisidir.

Bir hizmet iflletmesinin (banka, hastane gibi) müflterileri insan oldu¤u için girdileri ara-s›nda “insan” baflka deyiflle “müflteri” yer al›r. Ç›kt› da de¤iflime u¤ram›fl yani girdiden da-ha fazla de¤er kazanm›fl insand›r. ‹flletme hastane ise ç›kt›, iyileflmifl insanlar; banka iseç›kt›, talep etti¤i bankac›l›k ifllemi yap›lm›fl insanlard›r.

Üretim süreci sonucunda oluflan ç›kt› baflka sistemlerin girdisi olabilir. Örne¤inbir deri imalatç›s› firman›n ç›kt›lar›n› bir ayakkab› firmas› girdi (hammadde) olarak

kendi üretim sürecinde kullanabi-lir. Bu durumda fiekil 3.5’te görül-dü¤ü gibi bir girdi, süreç ve ç›kt›iliflkisi oluflmaktad›r.


SÜREÇG‹RD‹ ÇIKTI

GER‹ B‹LD‹R‹M

fiekil 3.4

Sistemin TemelÖzellikleri (mikrobak›fl aç›s›yla)

Deri‹malatSüreci

Ayakkab›ÜretimSüreci

Girdi Ç›kt›

Ç›kt›

fiekil 3.5

Girdi, Süreç, Ç›kt›‹liflkisi

Yukar›daki flekil en basitanlat›m›yla girdi, süreç,ç›kt› ve geri-bildirimdenoluflan iflletmeyi mikro bak›flaç›s›yla modellemektedir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Girdi• Malzemeler (ilaçlar,

gazl› bez, alkol vb.)• Finansman• Bilgi kaynaklar›

(hastalarla ilgiliraporlar, dokümanlar,

• ‹nsan (hastalar)

Süreç• Hasta muayenesi• Müdahale (ameliyat,

reçete yaz›m› vb.)

Ç›kt›• ‹yilefltirme- sa¤l›k

hizmeti (hastan›nsa¤l›¤›na kavuflmas›ya da iyileflmeaflamas›na geçmesi)

• ‹nsan (iyileflmiflhastalar)S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Sistemdeki geri bildirim, ç›kt›lar›n çevrede yaratt›¤› etkiye dair bilginin eldeedilmesi ve de¤erlendirilmesidir. Sistem yaklafl›m›nda negatif geri bildirim ve po-zitif geri bildirim olmak üzere iki türlü geri bildirim söz konusudur. Negatif geribildirim, sürece kat›lan girdilerle planlanandan daha az ç›kt› elde edilmesidir. Budurumda sistem kendini istenilen ya da planlanan duruma getirmeye çal›fl›r. Bireksiklik durumunda sistem kendini planlanan durumla eflitlemeye çal›fl›r. Örne¤inç›kt› kalitesinin düflük oldu¤u fleklinde elde edilen geri bildirim, sistemi ç›kt› kali-tesini istenilen düzeye ulaflt›rmaya yöneltecektir. Negatif geri bildirime en iyi ör-nek termostatt›r. Termostat› 25°C’ye ayarlad›¤›m›zda, ›s› 25°C’ye ulafl›nca termostatkapan›r ve oda s›cakl›¤› 25°C’nin alt›na düfltü¤ünde tekrar çal›flarak ›s›y› yükseltir.Böylece oda s›cakl›¤› hep istenilen seviyede tutulur. Vücudumuzda da buna ben-zer bir düzen vard›r. Vücudumuz biz fark›nda olmadan fazla ›s›nd›¤›nda terleyerek›s›y› düflürmeye ve beden ›s›m›z fazla düfltü¤ünde de titreyerek ›s›y› yükseltmeyeçal›fl›r. Pozitif geri bildirim ise, sistemin ç›kt›s›nda beklenenden fazla bir de¤ersöz konusuysa gerçekleflir, bu durumda sistem bu art›fl› destekleyerek de¤iflikli¤ingiderek artmas›n› sa¤lar. Örne¤in bir çal›flan›n performans› yüksekse ve geri bildi-rimle bu tespit edilerek karfl›l›¤›nda ödüllendirilirse çal›flan, performans›n› yüksektutmak için daha fazla çaba sarf edecektir. Benzer flekilde ç›kt›, iflletme müflterile-ri taraf›ndan çok be¤enilirse sistem daha iyi ç›kt› yaratmak için kendini yenileye-cektir. Geri bildirim, sistemin d›fl çevreye uyum sa¤lamas›na olanak tan›yan enönemli unsurdur.

Bir üniversitenin “insan” girdisinde yarat›lan katma de¤eri de¤erlendiriniz.

Aç›k ve Kapal› SistemlerSistem yaklafl›m›n›n en önemli katk›lar›ndan biri Bertalanffy’nin ‘yaflayan her orga-nizman›n çevresinden etkilendi¤i ve dolay›s›yla aç›k bir sistem oldu¤u’ fleklinde-ki görüflüdür. Bertalanffy aç›k sistemi çevresine uyum sa¤layan dinamik sistemlerolarak tan›mlam›flt›r. Örgütler de t›pk› canl› organizmalar gibi, içlerinde bulunduk-lar› ortam› etkileyen ve ondan etkilenen dinamik bir yap›ya sahiptir. Çevresiyle hiçbir girdi ve ç›kt› al›flverifli olmayan sistemler kapal› sistemlerdir. Aç›k sistemler çev-releriyle yani sistem d›fl›ndaki her fleyle çift yönlü bir iliflki içerisindedir. Aç›k sis-tem anlay›fl› Daniel Katz ve Robert L.Kahn (1966) taraf›ndan daha da geniflletilerekkuramlaflt›r›lm›flt›r. Aç›k sistem yaklafl›m›n›; girdi, süreç, ç›kt› ve geri-besleme kav-ramlar›yla ele alm›fllard›r. Ayr›ca entropi - negatif entropi, dengeli durum (steadystate) ve dinamik iç denge (dynamic homeostasis) kavramlar›n› da literatüre kat-m›fllard›r.

Birçok farkl› disiplinin kapal› sistem yaklafl›m›n› benimsemifl olmalar› nedeniy-le, çevre unsurunu göz önüne alan aç›k sistem anlay›fl›yla bir paradigma de¤iflimioluflmufltur. Yönetim alan›nda da Klasik kuramlar kapal› sistemler olarak de¤er-lendirmekteydi. Oysa örgüt çevresiyle (rakipler, devlet vb.) girdi ve ç›kt› al›flveri-flinde bulunarak etkileflim içerisindedir.

Örgütün d›fl çevresiyle etkileflimde bulundu¤unu (bilgi, hammadde vb. al›flve-rifli) düflünen görüfl aç›k sistem, bir etkileflimin söz konusu oldu¤unu görmezdengelen görüfl ise kapal› sistem anlay›fl›d›r. Bir örgütün yap› ve fonksiyonlar› incele-nirken d›fl çevrenin etkisi göz önüne al›nm›yorsa kapal› sistem anlay›fl› ile konuyayaklafl›ld›¤› anlam›na gelmektedir.

Kapal› sistemler çevresinde kendi d›fl›nda sistem olmayan ya da çevresindekihiç bir sistemden etkilenmeyen sistemlerdir. Bir sistemin çevresinde baflka bir sis-


Sistem yaklafl›m›nda negatifve pozitif olmak üzere ikitürlü geri bildirim sözkonusudur.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

Aç›k sistem çevresiyle çiftyönlü bir iliflki içerisindedir.Çevresinden etkilenir veçevresini etkiler.

Çevresiyle hiç bir girdi veç›kt› al›flverifli olmayansistemler kapal›sistemlerdir.

tem olmamas› ve ondan etkilenmemesi mümkün de¤ildir. Bu nedenle kapal› sis-tem anlay›fl› teoride geçerli bir varsay›md›r. Cans›z sistemler kapal› sistemlere enyak›n örnek olarak verilebilir. Kapal› sistemler ancak sabit ve dura¤an çevre flart-lar›nda etkili sonuçlar sa¤layabilir.

Kapal› sistemler kendi içinde dura¤an bir uyuma ve neden sonuç iliflkisine sa-hip deterministik sistemlerdir. Aç›k sistemlerde dinamik ve sürekli kendini yenile-yen bir denge söz konusudur.

Aç›k sistemler d›flar›dan ald›klar› girdileri çevreye ç›kt› olarak sunarlar. Geribil-dirimlerle ç›kt› hakk›nda bilgi sahibi olup gerekli düzenlemeleri yaparlar. Çevre-den girdi alma ve çevreye ç›kt› verme anlam›nda ihtiyaçlar› oldu¤u için aç›k sis-temler çevrelerine ba¤›ml›d›r. Aç›k sistemler çevrelerindeki de¤iflime ve geliflimeuyumlu flekilde sürekli olarak kendilerini yenilemeye çal›fl›rlar. Ayr›ca aç›k sistem-ler amaçlar›n› gerçeklefltirmek için de¤iflik durumlarda farkl› yöntemler deneyebi-lirler.

Yönetimin tarihsel gelifliminde hangi kuram aç›k sistem ve hangi kuram kapal› sistem an-lay›fl›yla örgütü ele almaktad›r?

D›fl ÇevreSistem yaklafl›m›n›n en önemli kavramlar›ndan biri d›fl çevredir. Sistemin çevresisistem taraf›ndan kontrol edilemeyen ve onun d›fl›nda kalan her fleydir. Sistemind›fl çevresi, sistem s›n›rlar› d›fl›nda kalan her fleydir.

‹flletmenin çevresi denildi¤inde akla ilk gelen d›fl çevredir. Ancak iflletmenin çevresi iç ved›fl çevre olarak ikiye ayr›lmaktad›r. D›fl çevre, iflletmenin d›fl›ndaki her fley olarak tan›m-lan›rken iç çevre, sistem taraf›ndan kontrol edilen ve iflletme içindeki tüm olgular› ifadeetmektedir.

Sistemin çevresi, onu etkileyen ve ondan etkilenen baflka sistemlerden meyda-na gelmektedir. Sistem çevresinden girdi al›r ve ç›kt›ya dönüfltürerek yine çevresi-ne sunar.

Aç›k bir sistem olan iflletmenin d›fl çevresindeki unsurlar; tedarikçiler, rakipler,devlet, finansal kurulufllar, müflteriler vb. fleklinde s›ralanabilir. Birinci bölümde

ele al›nan iflletmenin çevresi; ya-k›n çevre, ulusal çevre ve ulusla-raras› (küresel) çevre olmak üze-re üç farkl› grupta s›n›fland›r›lm›fl-t›r. Sistemin d›fl çevresi fiekil3.6’da görüldü¤ü gibidir.

Sistemin s›n›rlar› d›fl›nda ka-lan girdi sa¤lay›c›lar› (tedarikçi-ler) ve ç›kt›ya talep edenler (müfl-teriler) iflletmenin yak›n çevre un-surlar› aras›ndad›r.

fiekil 3.6 kavramlar› tan›mlayabilmek için çizilen basit bir iflletme modelidir. Ayn› kavram-lar birinci bölümde yer alan iflletme modeli üzerinde daha detayl› olarak da de¤erlendiril-melidir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5

D›fl çevre, sistem taraf›ndankontrol edilemeyen ve onund›fl›nda kalan her fleydir. S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P


‹ N T E R N E T ‹ N T E R N E TSÜREÇ

Geri Bildirim

G‹RD‹ ÇIKTI

SistemS›n›r› d›fl

çevre

fiekil 3.6

Sistem D›fl Çevresive S›n›rlar›

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



‹flletmenin ulusal ve uluslararas› çevre unsurlar›n› s›ralay›n›z.

Sistem S›n›rlar›Bir sistemi çevresinden ay›ran aland›r. Sistem s›n›rlar› içerisinde kalan unsurlarsistemin alt sistemleridir ve sistem taraf›ndan kontrol edilebilir. S›n›rlar d›fl›nda ka-lan her fley de d›fl çevreyi oluflturur.

Sistem s›n›r›, sistemin nerede bafllay›p nerede bitti¤ini belirlemekte ve sisteminiçindeki ve d›fl›ndaki unsurlar›n› birbirinden ay›rmaktad›r. Her sistemin kendine aits›n›rlar› bulunur. Sistem s›n›rlar› fiekil 3.6’da görüldü¤ü gibi üretim sürecini ve ge-ri bildirim sürecini içine almakta ancak girdi ve ç›kt›lar› d›flar›da b›rakmaktad›r.

Sistemler farkl› büyüklükte olduklar›na göre farkl› s›n›rlara sahiptirler. Kapal›sistemlerin de¤iflmez ve kesin s›n›rlar› vard›r. Aç›k sistemler ise de¤iflime uyumsa¤lad›klar› için s›n›rlar› daha esnektir ve de¤iflebilir.

‹flletmenin iç çevresi sistem s›n›rlar› içinde kalan her fleydir.

Entropi ve Negatif EntropiEntropi termodinami¤in ikinci yasas›d›r. Sistemin düzensizli¤inin ölçüsüdür. Sis-temlerin bozulmaya e¤ilimli olmalar›n›, baflka deyiflle, do¤adaki tüm sistemlerinsonunda kendisini yok etmeye e¤ilimli olmas›n› ifade etmektedir.

‹flletmelerin temel amaçlar›ndan birinin varl›¤›n› sürdürmek oldu¤u düflünüldü-¤ünde, bir çeliflki oluflturmas›na ra¤men her sistem bozulma, aksama, düzensizlik,karmafl›klaflma ve sonunda kendi kendini yok etme e¤ilimine sahiptir. Bir iflletme-de düzensizlik, organize olamama veya kararlar› verecek do¤ru bilgilere erifleme-me fleklinde olabilir. Aç›k sistemler d›fl çevreden gerekli girdiyi alarak düzensizli¤ien aza indirgeme flans›na sahip olabilir. Bu nedenle kapal› sistemler de entropi ol-dukça yüksektir ve düzeltme flans› olmad›¤› için belirli bir süre sonra kapal› sistemkendini yok eder.

Entropiyi terse çevirmek mümkündür. Negatif entropi (negentropy, syntropy),sistemin kendini yok etme e¤iliminin negatif hale gelmesi, baflka deyiflle sisteminhayatta kalmay› baflarabilmesi anlam›ndad›r. Sistemin karmafl›kl›¤› azal›yorsa budurumda sistemde entropi azalm›flt›r. Bir sistem çevredeki de¤iflen flartlara uyumsa¤lamazsa varl›¤›n› sürdüremeyecektir. Aç›k sistemler çevreye uyum sa¤layarakentropinin etkilerini azaltmay› ya da bir süreli¤ine dengede olup bu olumsuz etki-leri ortadan kald›rmay› baflarabilirler. Ancak kapal› sistemler, d›flar›dan her hangibir girdi al›m›nda bulunmad›¤› için sonunda kendini ortadan kald›racakt›r.

SinerjiSistem yaklafl›m›n›n temelinde “bütüncül (holizm)” görüfl yer almaktad›r. Aristo-teles’in “bütün, kendisini oluflturan parçalar›n toplam›ndan fazlad›r” önermesinedayanan holizm felsefesi ile sinerji kavram› ayn› anlamdad›r.

Sinerji, bütünün kendisini oluflturan parçalar›n toplam›ndan daha fazla ve dahaanlaml› bir de¤er yaratt›¤›n› ifade etmektedir. Bir sistemin alt sistemleri birleflerektüm parçalar›n toplam›ndan çok daha büyük bir güce sahip olan bütünü olufltur-maktad›rlar. En çok bilinen tan›m›yla sinerji 2+2=5 ifadesiyle ve ‘birlikten kuvvetdo¤ar’ deyifliyle aç›klanabilir. Örne¤in, bir pasta yapmak için ya¤, un, süt, kabart-ma tozu vb. malzemeler kullan›l›r. Bütün malzemelerin kendi içinde bir de¤eri veanlam› vard›r, ancak birlefltirilerek pastay› oluflturduklar›nda bütün (pasta) parça-lardan daha anlaml› ve daha de¤erlidir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



6

Sistem s›n›rlar› sisteminnerede bafllay›p neredebitti¤ini belirler.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Entropi sistemin kendikendini yok etme e¤ilimidir.

Negatif entropi sistemdeentropinin etkilerininazalt›lmas› ya da ortadankald›r›lmas›n› ifadeetmektedir.

Sistem yaklafl›m›n›n temelgörüflü “bütüncülük(holizm)”dür.

Sistem yaklafl›m›; tek tek parçalar›n özelliklerinden daha çok, oluflturdu¤u bü-tünle ve bütünün yaratt›¤› de¤erle ilgilidir. ‹flletmenin sadece alt sistemlerini ince-lemek iflletme hakk›nda bir fikir vermez, çünkü iflletme alt sistemlerinden dahafazla bir de¤erdir.

Bütün kendisini oluflturan tek tek parçalar›n toplam›ndan daha de¤erlidir.

Russell Ackoff bütünün önemini flu flekilde vurgulam›flt›r: “E¤er bir sistemi al›r,parçalar›na böler ve parçalar›n en iyi flekilde çal›flmas›n› sa¤larsan›z, bir fleyden ke-sinlikle emin olabilirsiniz: Sistem, bir bütün olarak en iyi flekilde çal›flmayacakt›r.”Alt sistemlerin verimli çal›flmas› önemlidir, ancak daha önemlisi sistemin bütünüy-le birlikte koordineli çal›flmas›n› sa¤layabilmektir.

Günümüzde sistem yaklafl›m› anlay›fl›yla farkl› uzmanl›klara sahip çal›flanlardanoluflturulan tak›mlarla sinerji yarat›lmaktad›r. Bir iflletmede karfl›lafl›lan bir sorunafarkl› uzmanl›k alanlar›na sahip çal›flanlar›n sinerji yaratarak çok daha iyi çözüm-ler üretti¤i gözlemlenmektedir.

Sistem yaklafl›m›na katk›da bulunan teorisyenlere ek olarak Ashby, Bigelow, Hall gibi bir-çok yazar›n da sistem teorisinin geliflimine katk›lar› olmufltur.

Trist, Bamforth ve Emery’nin gelifltirdi¤i “Sosyo-Teknik Sistem Teorisi”, sistem felsefesitemelinde bir Durumsall›k yaklafl›m› olarak ele al›nd›¤›ndan “Örgüt ve Teknoloji ‹liflkisi”bafll›¤› alt›nda incelenecektir.

Entropi, geri bildirim ve sinerji kavramlar› aras›ndaki iliflkiyi k›saca aç›klay›n›z.

DURUMSALLIK YAKLAfiIMIModern yönetim düflüncesinin ikinci yaklafl›m› olan Durumsall›k yaklafl›m›(contingency approach), 1960’l› y›llarda ortaya ç›km›flt›r. Genel olarak dura¤an vekapal› özellikler gösteren çevre, ‹kinci Dünya Savafl› sonras›nda de¤iflmeye ve ge-liflmeye bafllam›flt›r. Sistem yaklafl›m› örgütleri ele al›fl mant›¤›n› aç›klam›fl ancakbu mant›¤›n nas›l kullan›labilece¤ini belirtmemifltir. Uygulamada karfl›lafl›lan zor-luklara ba¤l› olarak geliflen durumsall›k yaklafl›m›, Klasik kuramlar›n varsay›mlar›ve kat› ilkelerine karfl›l›k sistem yaklafl›m›yla daha esnek ele al›fl yöntemleri gelifl-tirmifltir.

Durumsall›k yaklafl›m› koflul-ba¤›ml›l›k, koflullara ba¤›ml›l›k ya da koflulculuk yaklafl›m›olarak da kullan›lmaktad›r. Baz› yazarlar bu kavramlar›n birbirinden farkl› oldu¤unu ba-z›lar› ise ayn› olduklar› görüflündedir.

Klasik ve Neo-Klasik dönemde temel amaç kurumsal performans›n artt›r›lmas›-d›r. Bu ba¤lamda verimlilik art›fl› sa¤layabilmek için Klasik dönem ve Neo-Klasikdönem teorisyenleri birbirlerinden farkl› özelliklere sahip en verimli örgüt yap›la-r›n› tespit etmeye çal›flm›fllard›r. Durumsall›k yaklafl›m› ise bu dönemdeki en iyi ör-güt yap›s› önermelerinin tam tersini iddia etmektedir. Tüm ortamlarda ve flartlardageçerli olan evrensel “en do¤ru, en verimli” ya da “en iyi” yönetim ilkeleri ve ör-güt yap›s› yoktur. Her durumda geçerli bir örgüt yap›s›ndan söz edilemez, çünküörgüte dair tüm kavramlar koflullara (flartlara) ba¤l›d›r. Baflka deyiflle Durumsall›kyaklafl›m›, “En iyi tek bir örgüt yap›s› yoktur.” önermesini kabul etmektedir. Koflul-lara göre örgütün yap›s› ve yönetim tarz› farkl›l›k gösterecektir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



7

Durumsall›k yaklafl›m› “herkoflulda geçerli en iyi tek birörgüt yap›s›” olmad›¤›n› önesürmektedir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Durumsall›k yaklafl›m› kendisinden önce ortaya at›lan Sistem yaklafl›m›n› kabul etmektedir.Örgütü bir sistem olarak ele alarak örgütün iç ve d›fl çevresiyle iliflkisini incelemektedir.

Durumsall›k yaklafl›m› kendisinden önce gelen Klasik ve Neo-Klasik dönemyaklafl›mlar›n› reddetmemekte tamamen farkl› bir bak›fl aç›s› sunmaktad›r.

Örgütün yapaca¤› içsel ve d›flsal analizler sonucu kendisine en uygun örgütselyap› ve yönetim tarz› belirlenmelidir. Durumsall›k yaklafl›m›na göre; ba¤›ml› de¤ifl-ken olan örgüt yap›s›, iç ve d›fl koflullar olan ba¤›ms›z de¤iflkenlere göre de¤er al-makta ve farkl›l›k göstermektedir.

Her örgütün amaçlar›, büyüklü¤ü, kulland›¤› teknoloji, örgüt kültürü vb. iççevre koflullar› ve tedarikçileri, içinde yer ald›¤› sektör vb. d›fl çevre koflullar› bir-birinden farkl›d›r. Bu durumda her örgütün yap›s› ve yönetim tarz› birbirindenfarkl› olacakt›r. Durumsall›k teorisi de bu düflünceyle durumlar›n (koflullar›n)özelliklerini anlamaya ve duruma uygun örgüt yap›s› ve yönetim tarz› gelifltirme-ye çal›flmaktad›r. Durumsall›k yaklafl›mda örgütleri genelleyerek ele almak yerineiflletmelerin içlerinde bulunduklar› durumlara ve koflullara indirgeyerek incelemesöz konusudur.

Durumsall›k yaklafl›m›nda örgütü etkileyen koflullar›n yani de¤iflkenlerin neleroldu¤u ve bunlar›n etkileri üzerinde durulmufltur. Günümüze kadar örgütü etkile-yen durum ve koflullarla ilgili olarak iki de¤iflken üzerinde durulmufltur. Bu iki de-¤iflken çevre ve teknolojidir.

Durumsall›k yaklafl›m›n›n kendisinden önce gelen yaklafl›m ve kuramlarla iliflkisiniaç›klay›n›z.

Örgüt ve Çevre ‹liflkisiDurumsall›k yaklafl›m›nda örgüt yap›s› üzerinde etkili oldu¤u düflünülen ve ince-lenen de¤iflkenlerden biri çevredir. Örgütün s›n›rlar› d›fl›ndaki her fley olarak ta-n›mlanan çevre ile örgüt yap›s›n›n iliflkisini araflt›rmak için birçok çal›flma yap›lm›fl-t›r. Bu çal›flmalardan en önemlileri Burns-Stalker, Lawrence-Lorsch, Emery-Trist veRobert Duncan’›n araflt›rmalar›d›r.

Burns ve Stalker’in Araflt›rmas›Londra Tavistock Enstitüsü’nden Tom Burns ve George M. Stalker’in 1961 y›l›ndatoplamda 20 suni ipek üreticisi ve elektronik firmalar›nda yapt›klar› çal›flman›namac›, örgütün iç çevresinin d›fl çevreden nas›l etkilendi¤ini belirlemektir. Çevre-nin dura¤anl›¤›na ve de¤iflkenli¤ine ba¤l› olarak iki uç noktay› oluflturan

• mekanik örgüt ve • organik örgüt

olmak üzere iki örgüt yap›s› tan›mlanm›flt›r. Mekanik örgüt yap›s› d›fl çevrenin sabit oldu¤u durumlarda iç çevre; kurallar

ve prosedürlerin kullan›m›n›n oldu¤u hiyerarflik bir özellik tafl›makta baflka deyifl-le örgüt ve kararlar›n merkezden verildi¤i formel (biçimsel) bir yap›ya sahip ol-maktad›r. Bu örgüt yap›s›n›n özellikleri flu flekilde özetlenebilir.

‹fller en ufak parçalar›na kadar ayr›lmaktad›r. Bireysel uzmanlaflma söz konu-sudur, yani uzmanlaflma bireye yöneliktir. Çal›flanlar tek bafllar›na sürekli olarakiflin basit ve küçük bir parças›n› yapmaktad›r. Sürekli olarak tekrarlad›¤› için buküçük ve basit ifl alan›nda uzmanlafl›rlar. Örgütteki her iflin bir uzman› olmas› ne-

933. Ünite - Modern Yönet im Kuramlar ›S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Durumsall›k yaklafl›m›ndaörgütü etkiledi¤i düflünüleniki de¤iflken teknoloji veçevredir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



8

Mekanik örgüt yap›s›hiyerarflik ve merkezidir.

deniyle (bireysel uzmanlaflman›n çok fazla olmas›na ba¤l› olarak) tüm çal›flanlaruzman bölümler fleklinde çal›fl›r.

Bir yöneticinin belirli say›da çal›flan yönetebilece¤i düflüncesine ba¤l› olarakyüksek hiyerarfli bulunmaktad›r. Yetki ve sorumluluk, örgütün üst kademelerindetoplanm›flt›r. Karar verme yetkisi, merkezidir ve yetki, hiyerarflik olarak yukar›danafla¤›ya do¤ru azalmaktad›r. Kontrol ve karar verme yetkisi örgütün en üst düze-yindedir, dolay›s›yla yetki devri yok denilecek kadar azd›r. Kontrol alan› dard›r veher çal›flan üstü taraf›ndan s›k› bir flekilde kontrol edilmektedir. Buna ba¤l› olarakiletiflim genellikle dikey ve formal flekilde gerçekleflmektedir. Mekanik örgüt yap›-s›n›n, tamamen merkeze ba¤l› karar alan merkeziyetçi oldu¤u görülmektedir.

Mekanik örgüt yap›s› dura¤an çevrelerde faaliyet gösteren iflletmeler için uygunken organikörgüt yap›s› esnekli¤e ve pazar ihtiyac›na h›zl› cevap verilmesi gereken de¤iflimin h›zl›oldu¤u çevrelerdeki iflletmeler için uygundur.

Mekanik örgüt yap›s›nda yüksek derecede standardizasyonlaflma çabas› ve do-lay›s›yla formalizasyon düzeyi söz konusudur. Kural ve prosedür yaz›l› flekilde be-lirlenerek, çal›flanlar›n kontrol ve koordinasyonunda etkin birer araç olarak kulla-n›lmaktad›r.

Mekanik örgüt yap›s› çok say›da yönetim ilkesinin kat› ve de¤iflmez özellikteoldu¤u bir yap›d›r. ‹flin nas›l yap›ld›¤›n›n önemli oldu¤u bu nedenle yak›ndankontrolün üstler taraf›ndan yap›ld›¤› emir komuta zincirine, yani hiyerarflik düze-ne göre koordinasyonun sa¤lad›¤› ve kontrol alan›n›n (bir üstün kontrol etti¤i astsay›s›) dar oldu¤u bir yap›d›r. Biçimsel örgüt yap›s› olarak da adland›r›labilecek biryap›lanma fleklidir. Biçimsel olmayan yap›n›n varl›¤›n›n ve etkisinin olmad›¤›n›nvarsay›ld›¤› (veya bilinmedi¤i) bir yap›d›r.

Organik örgüt yap›s› h›zla de¤iflen çevreye uyum sa¤layabilecek esneklikteoldu¤u için bu özelli¤iyle rekabet üstünlü¤ü elde edebilen bir örgüt yap›s› türüdür.Baflka deyiflle, mekanik örgüt yap›s›n›n tam tersi bak›fl aç›s›ndad›r. Bu durumdaKlasik örgüt yap›s›n›n da tam tersi bir yap›y› ifade etmektedir.

Kurallar ve prosedürler genellikle yaz›l› de¤ildir ve yaz›l› olsa bile uyulmad›¤›takdirde yapt›r›m› söz konusu de¤ildir. Yetki hiyerarflisi çok kesin belirlenmemifl-tir. Görev ve sorumluluklar›n da¤›l›m›nda biçimsel olmayan yap› ve tak›m çal›flma-lar› cesaretlendirilmektedir.

Yatay ve dikey kesin s›n›rlar› yoktur ve karmafl›k örgüt yap›s›na sahiptirler. Ça-l›flanlar›n bilgi ve tecrübelerinin yapt›klar› ifle katk›s›n›n olabilece¤i düflüncesi do¤-rultusunda yap›, yarat›c›l›¤a olanak tan›yacak flekilde de¤iflme ve yenili¤e aç›kt›r.Uzmanlaflma çok küçük boyutlarda gerçekleflmektedir. Oluflturulan gruplar›n veyaproje tak›mlar›n›n da uzmanlaflmalar› söz konusudur. Çal›flanlar, genellikle görevda¤›l›mlar› ve üyeleri de¤iflebilen tak›mlar fleklinde bölümlenmektedirler. ‹letiflimyatay eksende emir-komuta zincirine ba¤l› olmaks›z›n genellikle bilgi al›flveriflifleklinde gerçekleflmektedir.

Çal›flanlar nitelikli ve konular›nda uzman olduklar›ndan kendi kendini kontroledebilme becerisine sahiptirler, bu nedenle yak›ndan kontrol gerekmemektedir.Yetki ve kontrol hiyerarflisi azd›r. Yetki ve sorumluluk örgütün tüm kademlerine da-¤›t›lm›flt›r ve az say›da kural ve prosedür bulunmaktad›r. Karar verme yetkisi ademimerkezidir.

Bir karfl›laflt›rma yapmam›z gerekirse, Klasik Dönem örgüt yap›lar› mekanik, Modern dö-nem örgüt yap›lar› ise organik örgüt yap›s› özelliklerine uygundur.


Organik örgüt yap›s›esnektir ve bu sayederekabet üstünlü¤ü sa¤lar.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Araflt›rma sonucunda elektronik, araflt›rma gelifltirme gibi h›zl› de¤iflen çevre-lerde iflletmelerin, yatay ve dikey eksende bilgi ak›fl›n› rahat sa¤layabilmesi için or-ganik örgüt yap›s›n› kullanmas› gerekti¤i belirtilmifltir. Organik örgütlere göre da-ha yavafl, daha tahmin edilebilir suni ipek üreticileri gibi dura¤an çevrelerde faali-yet gösteren iflletmeler daha formal ve bilgi ak›fl›n›n yukar›dan afla¤›ya oldu¤u oto-riter mekanik örgüt yap›s›na uygundurlar. Yarat›c›l›k ve yenilik, kesin s›n›rlar› çi-zilmifl görev ve rol tan›mlar› ve yüksek hiyerarflik kontrolün oldu¤u mekanik ör-gütlerde oldukça limitlidir. ‹flletme için yenilik ve yarat›c›l›k önemli bir kriter ise ifl-letme içi birimler aras›nda yüksek düzeyde koordinasyonun sa¤land›¤› ademi-mer-keziyetçi organik örgüt yap›s› daha uygun olacakt›r.

Mekanik ve organik örgütlere örnek veriniz. Hem mekanik hem de organik örgüt yap›s›özelliklerini tafl›yan iflletmeler var m›d›r? Aç›klay›n›z.

Lawrence ve Lorsch’un Araflt›rmas›Harvard Business School akademisyenlerinden Paul Lawrence ve Jay Lorsch’un1967 y›l›nda yapt›klar› araflt›rman›n amac›, çevresel de¤iflkenlerle etkin örgüt ya-p›s› aras›ndaki iliflkiyi incelemektir. Araflt›rma 3 plastik sektöründen, 2 ambalaj (co-intainer) ve 2 g›da sektöründe olmak üzere toplam 10 iflletme üzerinde yap›lm›fl-t›r. Plastik sektörü dinamik bir çevreye sahiptir ve teknolojik yenilik düzeyi yük-sektir. Ambalaj sektörü sabit çevre koflullar›nda, müflteri taleplerinin de¤iflikli¤ininaz oldu¤u ve teknolojik yenilik ihtiyac›n›n da belirli oldu¤u bir sektördür. G›dasektörü ise bu iki sektörün tam ortas›ndad›r.

Lawrence ve Lorsch d›fl çevreyi belirsizlik derecesine göre ölçmüfl ve iç çevreiçin de farkl›laflma (differantation) ve bütünleflme-koordinasyon (integration) ol-mak üzere iki de¤iflken belirlemifltir.

Belirsizlik (uncertainty) koflullar›n de¤iflim h›z›, koflullar›n de¤iflimi hakk›ndabilgi sahibi olma derecesi ve verilen kararlar›n sonuçlar› hakk›nda geri bildirimal›nma süresinin uzunlu¤una ba¤l› olarak de¤erlendirilmektedir.

Farkl›laflma örgüt içindeki departmanlar›n (bölümlerin) ve faaliyetlerinin sa-y›s›n› ifade etmektedir. Bu de¤iflken ayr›ca örgüt tasar›m› boyutlar›ndan karmafl›k-l›k derecesinin ölçütlerinden biridir. Bütünleflme (koordinasyon) ise örgüt amaç-lar›n› gerçeklefltirmek için çeflitli alt sis-temlerin uyum içinde faaliyetlerinigerçeklefltirmelerini baflka deyifllekoordinasyonu ifade etmektedir.Yüksek bütünleflme derecesinin gös-tergeleri; yönetimsel hiyerarflinin de-recesi, dosyalama sisteminin fazlal›¤›ve koordinasyonla ilgili birimlerinfazlal›¤› fleklinde s›ralanabilir. fiekil3.7’de araflt›rma yap›lan üç sektörünaraflt›rma de¤iflkenleriyle iliflkisi gö-rülmektedir.

Farkl›laflma yatay düzeyde iflletme bölümlerinin say›s›n› ifade etmektedir. Bütünleflme debölümler aras›ndaki yard›mlaflma ve uyumu ifade etmektedir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



9

Lawrence ve Lorsch iç ve d›flçevre de¤iflkenleriniincelemifltir. D›fl çevrede¤iflkeni olarak belirsizlikve iç çevre için farkl›laflmave bütünleflmede¤iflkenlerini kullanm›flt›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



fiekil 3.7

PlastikSektörü

G›daSektörü

AmbalajSektörü

Yüksek

Yüksek

Yüksek

Orta

Orta

Orta

Düflük

Düflük

Düflük

Çevre Belirsizli¤i

Farl›laflma

Bütünleflme

Lawrence-Lorsch’unAraflt›rmaDe¤iflkenleri

Kaynak: Jones,Gareth R. (1995).OrganizationTheory: Text andCases, Addison-Wesley Pub.

Araflt›rma sonucunda belirsizli¤in yüksek oldu¤u (de¤iflim h›z›n›n yüksek ol-du¤u) çevrelerde belirsizli¤in düflük oldu¤u çevrelere k›yasla örgütsel farkl›laflma-n›n ve bütünleflmenin yüksek oldu¤u tespit edilmifltir. Lawrence ve Lorsch’a göreyüksek düzeyde farkl›laflm›fl yap›lar bütünleflme yani koordinasyon sorununa dik-kat etmelidirler. Ayr›ca verimli olabilmek için örgütler içinde bulunduklar› çevreyeuyum sa¤layan yap›lar› kullanmal›d›rlar. Bu sonucuyla araflt›rma, Burns ve Stal-ker’in çal›flmas›n› destekler niteliktedir.

Emery ve Trist’in Çal›flmas›Tavistock Enstitüsünden Fred Emery ve Eric Trist örgütlerin etkilendikleri çevretiplerini de¤iflim h›z› (rate of movement) ve çevre de¤iflkenleri aras›ndaki karfl›-l›kl› iliflkilerin gücü (strength of interconnectedness) boyutlar›na göre s›n›flan-d›rm›fllard›r. Karfl›l›kl› iliflkilerin gücü (çevresel ba¤›ms›zl›k) yatay, dikey ve sembo-lik olarak üç farkl› flekilde olabilir. ‹flletmeler aras›ndaki yatay iliflki, ayn› sektörde-ki iflletmelerin birbiriyle rekabet halinde olmas›d›r. Dikey iliflki farkl› sektörlerdekifirmalar›n ifl ak›fl› aç›s›ndan birbirine ba¤l› olmas›d›r. Baflka deyiflle birinin girdisidi¤erinin ç›kt›s›d›r. ‹flletmeler aras›ndaki sembolik iliflki ise bir alanda iflbirli¤i ya-p›lmas›yla oluflur. Çal›flmada belirlenen çevre türleri, basitten karmafl›¤a do¤ru,

• Durgun - rastlant›sal (placid-randomized) çevre,• Durgun - gruplanm›fl (placid-clustered) çevre,• Dengesiz - tepkisel (disturbed-reactive) çevre ve• Çalkant›l› (turbulent-field) çevre fleklinde s›ralanmaktad›r.Durgun - rastlant›sal çevrede talep rastlant›sald›r ve de¤iflimi zaman al›r. De-

¤iflimin yavafl ve rastlant›sal olmas› nedeniyle belirsizlik düflüktür. Yönetimsel ka-rarlar çevreye bak›larak verilmeye gerek olmayacak kadar örgüt için az tehlike ta-fl›maktad›r. Karfl›l›kl› iliflkiler azd›r, bu durumda ba¤›ml›l›k da çok fazla de¤ildir.

Durgun - gruplanm›fl çevrede de¤iflim h›z› yavaflt›r ancak rastlant›sal de¤il kü-melenmifltir. Kümelenmifl (gruplanm›fl) kavram› ile ifade edilen çevrelerin birbiriy-le ba¤lant›l› olmas›d›r. Bu çevre türünde örgütün olas› tehditler yerine çevreninözelliklerini tan›mas› önemlidir. ‹flletmenin faaliyette bulundu¤u çevre faktörleriningruplar ve birlikte fleklinde kümelendi¤i görülmektedir. Bu tür ortamlarda di¤erçevre unsurlar›na ba¤l›l›k orta düzeydedir. Böyle çevrede örgüt bu gruplar› dikka-te alarak uzun dönemli planlama yapabilir ve genelde merkezi yap›ya e¤ilimlidir.

Dengesiz - tepkisel çevre di¤erlerinden daha karmafl›kt›r, örgütlerin karfl›l›kl› ilifl-kilerinin gücü baflka deyiflle birbirlerine ba¤l›l›k dereceleri orta yüksekliktedir. Bir-çok rakip olmas›na karfl›l›k bir ya da iki büyük iflletme sektörde bask›n durumdad›rve çevreyi etkilerler. Bu çevre esnek bir örgüt yap›s›n› gerektirir ve örgüt ademi-merkezi olma e¤ilimdedir. ‹flbirlikleri ya da birleflmeler bu tip çevredeki küçük ifl-letmelerin sektörde bask›n olan iflletmelere stratejik tepkisel kararlardan biridir.

Çalkant›l› çevre tüm çevre türleri içinde en dinamik ve belirsizli¤i çok yüksekçevredir. Bu ortamda örgütler birbirine karfl›l›kl› ba¤l›d›r. De¤iflim tahmin edileme-di¤i için yöneticiler sistemler aras› iliflkileri anlamaya ve do¤ru karar vermeye çal›-fl›rlar. Ayr›ca örgüt, tüm çevre unsurlar›n› göz önüne alarak karar vermeye çal›fl›r.Bu tür çevre türünde iflletme sürekli yeni ürün ya da hizmetler gelifltirir. Günümüziflletmelerinin bu çevre türünde faaliyet gösterdi¤i düflünülmektedir.

Emery-Trist’in çal›flmas› sonucunda örgütün belirsizli¤ine ve di¤er örgütlere ba-¤›ml›l›¤›na göre çevre modelleri belirlenmifltir. Durgun-da¤›n›k çevre türünde da-ha hesaplanabilir planlar yap›l›p kararlar verilirken daha karmafl›¤a do¤ru ilerle-dikçe çevrede de¤iflim h›z› ve karfl›l›kl› ba¤›ml›l›k artt›kça sezgisel kararlar›n veril-


Emery ve Trist örgütüetkileyen çevre türlerini,de¤iflim h›z› ve karfl›l›kl›iliflkilerin gücü boyutlar›nagöre s›n›fland›rm›flt›r.

Yöneticiler, durgun-da¤›n›kçevre türünde daha analitikkararlar verebilirkençalkant›l› çevrede dahasezgisel kararlar verirler.

mesi gerekmektedir. Bu s›n›fland›rma her bir çevre türünde örgütün nas›l davrana-ca¤›n›n belirlenmesi aç›s›ndan oldukça önemli bir Durumsall›k yaklafl›m›d›r.

Emery ve Trist’in dört boyutlu çevre modelini Perrow’un teknoloji s›n›fland›rmalar›ylakarfl›laflt›r›n›z.

Duncan’›n Araflt›rmas›Robert Duncan 3 üretim ve 3 araflt›rma-gelifltirme iflletmesinde 22 karar birimiyleçal›flm›flt›r. Araflt›rman›n amac›, incelenen birimlerde karar verilirken çevre belir-sizli¤inin kararlar üzerindeki etkisinin incelenmesidir. Duncan’a göre, belirsizlik üçfaktörün varl›¤›yla aç›klanmaktad›r. Bunlar;

• verilen kararlara iliflkin çevre faktörlerinin bilinmemesi,• yanl›fl kararlar›n etkisinin bilinmemesi,• verilen kararlar›n do¤ru ya da yanl›fl olmas›n› hangi çevre faktörünün etki-

ledi¤inin tespit edilmesinin zorlu¤udur.Duncan çevreyi basit-karmafl›k ve

statik-dinamik olmak üzere iki boyuttade¤erlendirmifltir. Basit-karmafl›k boyutkarar verme sürecindeki faktörlerin say›s›-n› belirtmektedir. E¤er karar verme süre-cinde çok faktör varsa karmafl›k, az faktörvarsa basittir. Statik-dinamik boyut ise ka-rar birimlerinin dikkate ald›¤› çevrenin za-man içinde de¤iflmesi ya da ayn› kalmaderecesini göstermektedir. fiekil 3.8’de buboyutlar görülmektedir. fiekildeki iki bo-yutlu matrisi aç›klayacak olursak;

Statik-basit çevrenin belirsizli¤i düflük-tür. De¤iflkenlerin az oldu¤u ve genelde sabit kalma e¤iliminde oldu¤u bir çevretürüdür. Bu çevrede yaz›l› ve önceden belirlenmifl kurallar, politikalar, prosedürlerörgütte koordinasyon unsuru olarak kullan›l›r. Alkolsüz içecek sektörü bu çevretürüne örnektir.

Statik-karmafl›k çevrede oldukça düflük alg›lanan belirsizlik ortam›nda örgüt-ler daha verimli olabilmek için belirli say›daki çevre de¤iflkenini incelemek ve ka-rar verirken göz önünde bulundurmak zorundad›r. Bu tür çevrede örgütler bölge-lere göre bölümlere ayr›lman›n oldu¤u ademi-merkezi yap›lardad›r. G›da ve oyun-cak üreticileri bu çevre türünde faaliyet gösteren iflletmelere örnek olarak verile-bilir. Nifl pazarlarda faaliyet gösteren birçok sanal iflletme çevresi de statik-karma-fl›k niteliktedir.

Dinamik-basit çevrede belirsizlik daha fazlad›r. H›zl› çevre de¤iflimi yöneticile-rin karar süreçlerinde oldukça yüksek düzeyde belirsizlik yaratmaktad›r. Örgütçevresinde belirli say›da de¤iflken olmas›na karfl›l›k bu de¤iflkenlerin tahmin edil-mesi zordur ve de¤iflkenler beklenmedik etkilere sahiptirler. Bu çevrede genellik-le basit-fonksiyonel bölümlemenin yap›l›r ve merkeziyetçidir. Fast-food sektörü buçevre türüne örnek olarak verilebilir.

Dinamik-karmafl›k en yüksek belirsizlik düzeyinin oldu¤u çevredir. Örgütünçevresindeki çok say›da de¤iflken, çok s›k de¤iflim göstermekte ve örgütün karar-lar›na sert tepkiler vermektedir. E¤er birden fazla sektör ayn› anda de¤iflirse budurumda çevre çalkant›l› olacakt›r. Bu çevrede e¤itimle koordinasyonun ve kon-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



10

Duncan araflt›rmas›ndaçevreyi basit-karmafl›k vestatik-dinamikde¤iflkenleriylede¤erlendirmifltir.

fiekil 3.8

OldukçaYüksek

Alg›lananBelirsizlik

YüksekAlg›lananBelirsizlik

OldukçaDüflük

Alg›lananBelirsizlik

DüflükAlg›lananBelirsizlik

Basit Karmafl›k

Statik

Dinamik

Duncan’›n ÇevreBoyutlar›

Kaynak: Duncan, R.B. (1972).Characteristics ofOrganizationalEnvironments andPerceivedEnvironmentalUncertainty,AdministrativeScience Review 17:313-327.

trolün sa¤land›¤› matris yap›lar gibi yap›lanmalar söz konusudur. Mühendislik da-n›flmanl›k, büyük bilgisayar flirketleri bu tür çevrelerde faaliyet gösterirler.

Araflt›rma sonuçlar›nda karmafl›k-dinamik çevrede karar vericilerin çok yüksekoranda belirsizlik içinde olduklar› tespit edilmifltir. Ayr›ca sonuçlar, çevre üzerindestatik-dinamik boyutun basit-karmafl›k boyutundan çok daha fazla etkisi oldu¤unuda göstermifltir. Bu araflt›rma sonucuna göre, iflletmeler, daha etkin ve verimli so-nuçlar alabilmek için karar mekanizmalar›n› çevreye uygun flekilde oluflturmal›d›r.

Robert Duncan’›n çevre belirsizlik kavram›yla Lawrence-Lorsch’un belirsizlik tan›m› ara-s›ndaki fark› aç›klay›n›z.

Örgüt ve Teknoloji ‹liflkisiDurumsall›k yaklafl›m›nda örgütü etkiledi¤i düflünülen ve etkisi araflt›r›lan de¤ifl-kenlerden bir di¤eri de teknolojidir. Teknoloji, bilimin pratik yaflam gereksinim-lerinin karfl›lanmas›na ya da insan›n çevresini denetleme, biçimlendirme ve de¤ifl-tirme çabalar›na yönelik uygulamalar›n bütünüdür. Yunancada ‘tekhne’ (sanat, za-naat) ve ‘logos’ (söz, sözcük) sözcüklerinden oluflan sözcük; Eski Yunan’da “sanat-lar üzerine konuflma” anlam›na gelmekteydi.

‹nsano¤lu, tarihler boyunca çeflitli aletler yapm›fl ve kullanm›flt›r. Avlanmakiçin m›zrak yapm›fl, sonra bunlar› savafllarda kullanm›flt›r. Yüzy›llar boyunca insan-lar, savafl aletlerini gelifltirmek için teknoloji kullanm›fl ve daha iyi aletler kullana-bilmek için de teknolojik geliflim sa¤lam›fllard›r. ‹letiflim kurabilmek için kullan›lanyöntemler de yine teknoloji sayesinde dumandan güvercine, postadan telefon, tel-graf ve faksa en sonda cep telefonlar› ve internete kadar gelifltirilmifltir. Bunlar›nyan› s›ra ulafl›mda da teknolojik geliflmeler tekerle¤in icad›ndan bafllayarak at ara-bas›, tren, otomobil, uçak, jet, h›zl› tren kullan›m›na kadar ilerlemifltir.

‹nsan, varl›¤› itibariyle teknolojiyi üreten bir varl›kt›r. ‹lk uygarl›klardan beriüretilen teknolojinin Sanayi Devrimi ile önem kazanmas›n›n nedeni, enerji üretimiteknolojilerinin daha verimli ve h›zl› üretim sa¤layan bir noktaya (kol gücü, hay-van, su ve rüzgar enerjisinden buhar makinesine geçifl) gelmesidir. Bilgi toplumu-na geçiflte de temel unsur; bilgisayarlar, iletiflim, ulafl›m ve bilgi teknolojilerindekigeliflmeler olmufltur. Özetle teknoloji, özellikle Sanayi devriminden beri üretim sü-reçlerinin vazgeçilmez bir unsuru haline gelmifltir.

Örgüt ve teknoloji aras›ndaki iliflkiyi ele alan Durumsall›k yaklafl›mlar›; Wood-ward’›n araflt›rmas›, Aston Grubu araflt›rmas›, James Thompson’un araflt›rmas›,Charles Perrow’un çal›flmas› ve Trist ve Bamforth’un araflt›rmas› (Tavistock enstitü-sü) fleklinde s›ralanmaktad›r.

Woodward’›n Araflt›rmas› ‹ngiltere’de 100 imalat (üretim) firmas›nda Joan Woodward ve arkadafllar› taraf›n-dan 1950’li y›llarda bafllayarak 1960’lar›n sonlar›na kadar devam eden araflt›rmalarteknolojinin örgüte etkisinin ilk defa incelendi¤i çal›flmalardand›r. Bu araflt›rmala-r›n amac› performans düzeyi ile Klasik dönem de¤iflkenleri olan yönetim kademe-lerinin say›s›, kontrol alan›, merkeziyetçilik derecesi ve yönetim flekli ile bir iliflkitespit edebilmekti. Performans düzeyi ortalama alt›, ortalama ve ortalama üstü ola-rak ölçülmüfltür. Ancak çal›flma sonucunda anlaml› bir iliflki bulunamay›nca bulgu-lar yeniden incelenmifltir. Yeniden ele al›nan bulgular do¤rultusunda örgüt yap›s›-n› teknoloji kofluluna ba¤layan önemli bir durumsall›k yaklafl›m› ortaya ç›km›flt›r.Woodward’a göre, örgütü etkileyen de¤iflken üretimde kulland›¤› teknolojidir. Ya-p›lan araflt›rmada

• birim üretim (unit production),


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



11

Teknoloji, bilimin pratikyaflam gereksinimlerininkarfl›lanmas›na yönelikuygulamalar›n bütünüdür.

‹nsano¤lu var oldu¤undanberi teknolojiyi kullanan veüreten bir canl›d›r.

Woodward’a göre, örgütüetkileyen en önemli de¤iflkenüretimde kulland›¤›teknolojidir.

• kitle üretim (mass production) ve • süreç üretim (process production)

olmak üzere üç farkl› üretim flekli ve kullan›lan teknoloji türü tespit edilmifltir. Ay-r›ca üretim flekline göre basitten karmafl›¤a do¤ru üç ayr› teknoloji karmafl›kl›k dü-zeyini belirlemifltir. Birim üretimde kullan›lan teknoloji en az karmafl›kl›¤a sahip-tir, kitle üretim basitten daha karmafl›k ve süreç üretim ise en karmafl›k teknolojiseviyesine sahiptir.

Birim üretiminde ç›kt› özelliklidir ve müflterinin iste¤ine göre tek defal›k üre-tilmektedir. Kullan›lan araç ve gereç her sipariflte de¤iflmektedir ve standartlaflmaneredeyse yoktur. Birim teknoloji kullan›m›na bir defaya mahsus yap›lan projelerörnek verilebilir. Bo¤aziçi Köprüsünün yap›m› bir defal›k bir üretim süreci ve onauygun teknolojiyle gerçeklefltirilmifltir. Ayr›ca sanatsal çal›flmalar, baz› özel binayap›mlar› da bu üretim flekline örnektir.

Kitle üretiminde ç›kt›, büyük partiler fleklindedir. Standart ve büyük oranlar-da gerçeklefltirilen üretimde teknoloji de süreklilik göstermektedir. Dolay›s›yla butür üretim flekli biçimsel bir örgüt yap›s›na ihtiyaç duymaktad›r. Fabrikasyon üre-timler kitle üretimine örnek gösterilebilir.

Süreç üretiminde kitle üretiminden de daha geliflmifl bir teknoloji kullan›l-maktad›r. Ç›kt› tamamen standartt›r, dolay›s›yla kullan›lan araç-gereçler ve üretimsüreci belirlidir ve sürekli tekrarlanmaktad›r. Büyük rafineri, kimyevi madde üre-timleri örnek olarak verilebilir.

Woodward bu araflt›rma sonucunda kitle üretim yapan iflletmelere Klasik ör-güt biçimi ve yönetim ilkelerini, birim ve süreç üretim yapan iflletmelere de Neo-Klasik örgüt yap›s›n› ve insan iliflkilerine yönelik ilkeleri kullanmalar›n› önermifltir.

Woodward sonuçlar›n› yorumlarken Burn ve Stalker’›n çevreye göre belirledi¤imekanik ve organik örgüt yap›lar›ndan da yararlanm›flt›r. Bu durumda, örgüt,birim teknolojisi kullan›yorsa performans›n›n en yüksek oldu¤u yap›, organik ör-güt yap›s›d›r, çünkü nitelikli çal›flanlar aras›nda iletiflim h›zl› olmal›, çal›flanlar ini-siyatif kullanabilmeli ve üretim faaliyetleri müflteri isteklerine göre de¤iflebilecekdüzeyde esnek olmal›d›r.

Kitle üretiminin gerçeklefltirildi¤i iflletmelerde verimlilik düzeyi en yüksek ör-güt, mekanik yap›dad›r, çünkü bu tip üretimde aç›k görev tan›mlar› ve yaz›l› ku-rallar kullan›larak standart bir ürünün önceden belirlenmifl ifl ak›fllar›yla verimli fle-kilde üretim sa¤lanabilmektedir.

Süreç üretim teknolojilerinin kullan›ld›¤› örgütlerde en yüksek performans› el-de edilmek için organik örgüt yap›s› kullan›lmal›d›r, çünkü bu teknolojiyi kullananörgütlerdeki araç ve gerecin yüksek teknolojik özellik tafl›mas›, daha az çal›flanaihtiyaç duyulmas›na neden olmaktad›r. Az say›da nitelikli iflgücünün de çok yak›n-dan kontrole ihtiyac› yoktur.

Woodward araflt›rmalar› do¤rultusunda birim, kitle, süreç üretim türlerinin ç›kt› özellik-lerini ve her bir üretim türüne önerilen örgüt yap›s›n› aç›klay›n›z.

Aston Grubu Araflt›rmas›‹ngiltere’de Derek Pugh baflkanl›¤›nda faaliyetlerini sürdüren Aston grubu, birbi-rinden oldukça farkl› sektörlerde 46 kamu ve özel iflletmede örgüt ile teknoloji ara-s›ndaki iliflkiyi deneysel olarak araflt›rm›flt›r. Bu çal›flmalar, örgüt teorisi kadar ör-gütsel davran›fl alan›nda da oldukça önemli katk›lar sa¤lam›flt›r. Pugh ve arkadafl-lar›na (1986) göre, Aston grubu çal›flmalar›n›n örgütsel teoriye en önemli katk›lar›,


Woodward teknolojiyi birim,kitle, süreç üretimindekullan›lan teknolojileribasitten karmafl›¤a do¤rus›n›fland›rm›flt›r.

Kitle üretim mekanik örgütyap›s›n›, süreç ve birimüretim ise organik örgütyap›s›na uygundur.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



12

baz› araflt›rma yöntemlerini birlefltirerek kullan›lmas› ve psikoloji varsay›mlar›n›sosyoloji, ekonomi gibi alanlarla iliflkilendirmesidir.

Aston grubu teknolojiyi farkl› ele alm›flt›r, ancak çal›flmalar›ndan baz›lar› Wo-odward’un çal›flmas›n› destekler niteliktedir. Aston grubunu çal›flmalar›ndan Wo-odward’u destekleyen sonuç, kullan›lan teknoloji ne kadar otomasyon a¤›rl›kl›y-sa (kitle ve süreç üretimine uygunsa) örgüt yap›s›n›n o kadar mekanik olmas›n›ngereklili¤idir.

Pugh ve arkadafllar›na göre, örgütler birbirinden farkl›d›r. Bu durumda örgütle-rin tek tek özelliklerini belirlemek ve onlar› s›n›fland›rmak mümkün de¤ildir. Ay-r›ca teknoloji de¤iflkenin yan› s›ra örgüt yap›s›n› teknolojiden daha iyi aç›klayanbüyüklük, teknoloji sahipli¤i, lokasyon gibi farkl› koflullar da bulundu¤unu önesürmüfllerdir.

Örgüt yap›s›n›n temel de¤iflkeni iflletmenin büyüklü¤üdür. Araflt›rmada örgü-tün büyüklü¤ünün ölçüsü, iflletmede çal›flan personel say›s›yla belirlenmifltir. On-lara göre, organizasyon yap›s› küçüldükçe teknolojinin etkileri artmakta ve yap›büyüdükçe teknolojinin etkileri azalmaktad›r. Ayr›ca büyüklük artt›kça uzmanlafl-ma ve formalizasyon düzeyi artmaktad›r, çünkü iflletmede yap›lan ifllerin say›s›artt›kça ayn› ifllerin yap›lma ve ayn› kararlar›n al›nma s›kl›klar› da artacakt›r. Küçükiflletmelerde kontrol kolayl›kla yap›l›rken büyük iflletmelerde bu durum daha kar-mafl›k bir hal ald›¤›ndan uzmanlaflma ve formalleflme de artmaktad›r.

Aston grubu örgüt yap›s› analizinde ayn› anda birden fazla de¤iflkenin karfl›lafl-t›rmal› analizini yapmas› nedeniyle oldukça önemli bir Durumsall›k yaklafl›m›d›r.

Thompson’un Araflt›rmas›1960’l› y›llar›n sonlar›nda James Thompson hem üretim hem de hizmet iflletme-lerinde yapt›¤› araflt›rmalarla Durumsall›k yaklafl›m›na önemli katk›lar sa¤lam›flt›r.Woodward gibi Thompson’da teknolojiyi s›n›fland›rm›flt›r. Thompson’un teknolojis›n›fland›rmas›

• ba¤l› (long-linked) teknoloji• arac› (mediating) teknoloji ve• yo¤un (intensive) teknoloji fleklindedir.

Çal›flmalar›n› sistem düflüncesiyle yü-rütmüfl olan Thompson koflul de¤ifl-keni olarak girdileri ç›kt›lara dönüfl-türme sürecinde kullan›lan teknoloji-yi ele alm›flt›r. Ayr›ca yine sistem yak-lafl›m› do¤rultusunda yapt›¤› teknolo-ji s›n›fland›rmas›nda girdi ve ç›kt› stan-dardizasyonunu da de¤erlendirmifltir.Bu iliflki fiekil 3.9’da görüldü¤ü gibiflemalaflt›r›labilir. Bunu, iki boyutlumatris yard›m›yla aç›klayacak olursak;

Ba¤l› teknoloji türünde faaliyetle-rin birbirine ba¤l›l›¤› söz konusudur.

Bir birimde ürün üretilip sonraki birimeaktar›larak devam etmekte, önceki birimde aksama olursa üretim süreci de aksa-maktad›r. Her birim kendisinden önceki birime ba¤l› flekilde gerçekleflir. Montajhatt› ba¤l› üretimin en güzel örne¤idir. Bu teknoloji kullan›mda üretim sürecindeve ç›kt›da standartlaflma söz konusudur.


Aston grubu birbirindenfarkl› sektörlerde 46 kamuve özel iflletmede araflt›rmayapm›flt›r.

Aston grubuna göre örgütünbüyüklü¤ü artt›kçauzmanlaflma veformalleflme düzeyi deartmaktad›r.

Thompson’›n teknolojis›n›fland›rmas› ba¤l›, arac›ve yo¤un teknolojifleklindedir.

Standart

Standartolmayan

StandartStandartolmayan

Girdi/Ç›kt›

Ba¤l›teknoloji

Arac›teknoloji

Yo¤unteknoloji

Üretim Süreci

fiekil 3.9

ThompsonTeknolojiS›n›fland›rmas›

Kaynak: Thompson,James (2003).Organization inAction, TransactionPub.

Ba¤l› teknolojiler üretim sürecinin ve girdi ile ç›kt›n›n standart oldu¤u durum-larda kullan›l›r. Bu teknoloji türüyle üretim band›nda oldu¤u gibi üretim sürecistandartt›r ve büyük miktarlarda standart girdi ile standart ç›kt› elde edilir.

Arac› (çözümleyici) teknoloji, yap›lan faaliyetlerle gruplar›n veya kiflilerin bir-birleriyle iliflkide bulunmas›n› sa¤lar. Birbirinden ba¤›ms›z birimler bu teknolojiarac›l›¤›yla isteklerini gerçeklefltirmektedir. Baflka deyiflle bu teknoloji türü, iki ta-raf›n isteklerinin ya da sorunlar›n›n çözümlenmesini sa¤lamakta, arac›l›k yapmak-tad›r. Örne¤in telefon flirketleri, konuflma yapmak isteyen iki taraf›n; bankalar,para yat›rmak ve para çekmek isteyen iki taraf›n ifllemlerini gerçeklefltirmesinisa¤lar. Bu teknolojiyi kullanan iflletme, iki taraf aras›nda arac›l›k görevini yerinegetirmektedir.

Thompson teknoloji s›n›fland›rmas›nda üretim sürecinin ve girdilerle ç›kt›lar›nstandardizasyonu de¤iflkenlerini dikkate alm›flt›r.

Arac› teknolojiler standart üretim süreçlerinde standart olmayan (farkl›) girdi veç›kt›lara sahip iflletmeler taraf›ndan kullan›l›r. Örne¤in bu teknoloji, insan kaynak-lar› dan›flmanl›k firmalar› ifl arayan ve çal›flan arayan iki farkl› taraf aras›nda iliflkikurulmas›na arac›l›k etmektedir.

Yo¤un teknoloji de bir ifli baflarmak için tüm faaliyetlerin karfl›l›kl› olarak birbi-rine ba¤l› olmas› gerekmektedir. Acil servise gelen bir hastayla ayn› anda ilgilenendoktorlar, hemflireler, hizmetliler, laborantlar vb. gerekli tüm birimler birbiriyleuyum içinde olmal›d›r. Benzer flekilde Formula-1 yar›fllar›nda pit’e giren araçla tümdestek biriminin çok h›zl› ve koordineli bir flekilde (yo¤un olarak) ilgilenmesi butür teknoloji kullan›m›na bir baflka örnektir.

Standart olmayan üretim süreci ve standart olmayan girdi ç›kt› söz konusu iseörgütlerde yo¤un teknoloji kullan›lmaktad›r. Bir ameliyat s›ras›nda tüm çal›flanla-r›n yo¤un olarak tek bir hasta üzerinde kullan›lan teknoloji örnek olarak verilebi-lir. Standart olmayan süreç ve standart olan girdi ç›kt› ile de üretim yap›labilmek-tedir ancak Thompson’un s›n›fland›rmas›nda o alan bofl b›rak›lm›flt›r.

Thompson’un teknoloji s›n›fland›rmalar›ndan hangilerinin Woodward’›n üretim teknikle-rinden ve Burns ve Stalker’in örgüt yap›lar›ndan hangilerine uygun oldu¤unu belirtiniz.

Perrow’un Çal›flmas›Örgüt ile teknoloji aras›ndaki iliflkiyi araflt›ran Charles Perrow, Woodward veThompson’›n aksine bir araflt›rma yapmam›fl ancak teknoloji s›n›fland›rmas› yap-m›flt›r. Perrow iflin çeflitlili¤i ve iflin analiz edilebilirlik (planlanabilir olma) özelli¤i-ne göre rutin (routine), mühendislik (enginering), ustal›k (craft) ve rutin olma-yan (non-routine) ifller kullan›lan teknoloji türlerini temelde

• rutin ifller (rutin teknoloji) ve• rutin olmayan ifller (rutin olmayan teknoloji)

fleklinde temelde ikiye ay›rm›flt›r. ‹fl çeflitlili¤i (task variability) teknolojiyi kullan›r-ken standart prosedürden farkl› istisnai durumlar›n say›s›n› ifade etmektedir. Bu is-tisnai durumlar›n say›s› çok (yüksek) da olabilir, az (düflük) da olabilir. ‹flin plan-lanabilir olmas› (task analyzability) ise istisnai bir durumla karfl›lafl›ld›¤›nda anali-tik yöntemlerle ifllerin yap›labilirli¤inin derecesiyle tespit edilir. ‹flin planlanabilirli-¤i (programlanabilirli¤i) yüksekse ifller planlanamaz, düflükse ifller planlanabilir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



13

Perrow temelde rutin verutin olmayan teknolojileris›n›fland›rm›flt›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Bu iliflki fiekil 3.10’da görüldü¤ü gi-bi flemalaflt›r›labilir: fiekildeki iki bo-yutlu matrisi aç›klayacak olursak;

Rutin ifllerde kullan›lan tekno-loji ifl çeflitlili¤inin düflük yani is-tisnalar›n az oldu¤u iflin planlana-bilirli¤inin de yüksek oldu¤u ifller-de kullan›l›r. Baflka deyiflle ayn› türgirdilerle yap›lan, ifle dair teknik-lerin bilindi¤i ve belirsizli¤in az ol-du¤u durumlar› ifade etmektedir.

Örne¤in, otomobil üretim band› ru-tin teknoloji gerektirmektedir.

Ustal›k iflin planlanabilirlik düzeyinin ve iflin çeflitlili¤inin düflük oldu¤udurumlar› ifade etmektedir. Örne¤in yer alt›nda su bulma ifli, kullan›lacak birkaçtekni¤in oldu¤u ve istisnalar›n da az oldu¤u ifllerdir. ‹stisnalar gerçekleflti¤inde(belirlenen yerde su ç›kmad›¤›nda) analiz edilebilirli¤i, planlanabilirli¤i düflük ol-du¤undan burada sezgiler ve deneyimler önem kazanmaktad›r. Ayakkab› imalat›,mobilya restorasyonu gibi ifller bu gruba girmektedir.

Mühendislik, iflin çeflitlili¤inin ve planlanabilirlik düzeyinin yüksek oldu¤u du-rumlarda kullan›l›r. Muhasebe ve mühendislik gibi ifller de standart ifller d›fl›ndabirçok istisnan›n oldu¤u ancak ifle dair özel e¤itimleri sayesinde analiz edilebilirlikniteli¤ine sahip çal›flanlar söz konusu oldu¤u için iflin planlanabilirli¤inin yüksekoldu¤u ifllerdir.

Rutin olmayan ifller, iflin çeflitlili¤inin çok oldu¤u ve planlanabilirlik düzeyininde düflük oldu¤u durumlar› ifade etmektedir. Bu ifller, istisnas›n›n çok oldu¤uplanlanamaz iflleri ve kullan›lan bu tür ifllerde teknolojiyi ifade etmektedir. Bu ifl-lerde kullan›lan teknoloji, araflt›rma-gelifltirme departmanlar›nda ve uzay mühen-disli¤i alan›nda kullan›labilir.

Perrow’un çal›flmas›n›n sonuçlar›na göre, teknoloji ne kadar rutinse yap› o ka-dar hiyerarflik olmal›d›r. Rutin olmayan teknoloji kullan›m› ise daha esnek örgütyap›lar›n› gerektirir.

Otomobil üretim band› ve hastane acil servisi Thompson, Woodward ve Perrow’un s›n›f-land›rmalar›ndan hangilerinin özelliklerine sahiptir?

Trist - Bamforth’un Araflt›rmas› (Tavistock Enstitüsü)Tavistock ‹nsan ‹liflkileri Enstitüsünden Eric Trist ve Ken Bamforth ‹ngiltere’de-ki kömür madenlerinde çal›flm›fllard›r.

1950’li y›llar›n bafllar›nda ‹ngiltere’de kömür madenlerinde yap›lan araflt›rman›namac› teknolojinin çal›flan verimlili¤i, motivasyon, moral ve stres üzerine etkisiniincelemektir. Kömür madenlerinde kendi kendini yöneten küçük gruplar halindeküçük miktarlarda kömürün ç›kart›lmas› tekni¤i (small-wall method) kullan›l›yor-du. Çal›flanlar bu tehlikeli ifl ortam›nda küçük gruplar halinde birbirlerine yak›n ça-l›fl›yor ve kömür ç›kartma iflleminin her aflamas›na kat›l›yorlard›. Trist ve Bamforthkömür madenlerinde daha verimli olabilmek amac›yla maden ç›karma tekni¤inide¤ifltirmifllerdir. Bu yeni teknik (long-wall method) her çal›flan›n ba¤›ms›z bir fle-kilde bir ray hatt› halinde birbirlerinden uzakta çal›flmalar›n› gerektirmifltir. Bu


Perrow, teknolojis›n›fland›rmas›nda iflinçeflitlili¤i ve iflinplanlanabilirli¤ide¤iflkenlerini kullanm›flt›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



14

Trist ve Bamfortaraflt›rmas›nda kömürç›karmada kullan›lantekni¤in de¤ifltirilmesiüzerine ifle devams›zl›koranlar› artm›fl ve verimlilikdüflmüfltür.

fiekil 3.10

Rutin

Düflük(‹stisna Az)

Yüksek Mühendislik

RutinOlmayanUstal›kDüflük

Yüksek(‹stisna Az)

‹flinplanlanabilirik

düzeyi

‹fl Çeflitlili¤iPerrow’unTeknolojiS›n›fland›rmas›

Kaynak: Perrow,Charles (1999).Normal Accidents:Living with High-Risk Technologies,PrincetonUniversity Press,Updated Edition.

yöntem de¤iflikli¤inden sonra çal›flanlar›n stres seviyesinin, ifle devams›zl›k oranla-r›n›n ve iflten ayr›lmalar›n artt›¤›n› ayr›ca verimlili¤in de düfltü¤ünü tespit etmifller-dir. Bunlarla beraber eski tekni¤in çal›flanlar›n moralini ve verimlili¤ini de artt›rd›-¤› sonucuna varm›fllard›r.

Araflt›rma sonucunda yöneticilerin teknik ve sosyal sistemler aras›ndaki iliflkiyive dengeyi en iyi flekilde tan›mlamalar› ve anlamalar› konusunda uyarm›flt›r. Ayr›-ca bu sistemler aras› dengeyi kurarken di¤er alt sistemler ve bütünle iliflkisinin degöz önünde bulundurulmas› gereklili¤ine dikkat çekmifllerdir. Baflka deyiflle, tek-nik verimlili¤i sa¤layabilmenin teknik ve sosyal sistemlerin bir arada optimizasyo-nunun sa¤lanmas›yla mümkün oldu¤u sonucuna varm›fllard›r. Araflt›rmada uygula-nan yeni sistem ne teknolojik sistemin ne de sosyal sistemin iflleyifline uygun ol-mad›¤› için üretimde aksakl›k yaratm›flt›r.

Trist ve Bamfort bu çal›flmalar› ›fl›¤›nda Sosyo-Teknik Sistem Teorisini gelifl-tirmifllerdir. Sosyo-teknik sistem teorisinin gelifliminde katk›s› bulunan bir di¤erTavistock araflt›rmac›s› Fred Emery ise örgütün baflar›s›n›n her bir alt sistemin (yada grubun) di¤er alt sistemlerle ve bütünle entegre olarak çal›flmas›yla mümkünolaca¤›n› öne sürmüfltür. Baflka deyiflle, örgütün daha verimli olabilmesi ve iyiç›kt›lar üretebilmesi için sosyo-teknik sistemin optimizasyonunun önemini belirt-mifllerdir. Bu çal›flma modern yönetim konular›ndan kendi kendini yöneten sis-temler ve karmafl›kl›k teorilerinin temel düflüncesidir. Ayr›ca sosyo-teknik sistemdüflüncesi matris ve a¤ (network) yap›lar gibi örgüt yap›lar›n›n temel felsefesinide oluflturmaktad›r.

Trist ve Bamforth’un önerdi¤i gibi sosyal ve teknik sistemlerin (sosyo-teknik sistem)uyumsuzlu¤u neyi ortaya ç›karm›flt›r?


Trist ve Bamfort ve Emery,“Sosyo-Teknik SistemTeorisi”ni gelifltirmifllerdir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



15


Sistem yaklafl›m›n›n geliflimini ve yaklafl›ma kat-

k›da bulunanlar› aç›klamak.

Modern yönetim kuramlar›ndan ilki olan Sistemyaklafl›m› (system approach), biyolog Ludwigvon Bertalanffy’nin 1928 y›l›nda öne sürdü¤ü“Genel Sistem Teorisi”nin yönetim alan›na yans›-mas›d›r. Bertalanffy’e göre; “Bütünü anlayabil-mek için tek tek parçalar› veya süreçleri ele al-mak yetersiz kalmaktad›r. Parçalar ve süreçleraras› etkileflimi de incelemek gerekir.” ChesterBarnard (1938) tüm örgütleri (iflletmeleri), birey-lerin ihtiyaçlar›n› karfl›layabilmek amac›yla faali-yetlerini di¤er unsurlarla iflbirli¤i içinde gerçek-lefltiren sistemler olarak tan›mlamaktad›r. Ayr›caBarnard, bu yaklafl›mla biçimsel ve biçimsel ol-mayan örgütleri tan›mlam›flt›r. Sistem yaklafl›m› birçok farkl› disipline fayda sa¤-lam›fl genel bir kuramd›r. Sistem yaklafl›m› biryönetim disiplini ya da kuram› de¤il, olaylar› eleal›fl flekli, düflünce tarz› ve olaylara bak›fl aç›s›olarak de¤erlendirilmelidir. Yönetim bilimine ol-dukça büyük katk›lar sa¤lam›flt›r.Sistem yaklafl›m›na katk›da bulunanlar; Ludwigvon Bertalanffy, Chester Barnard, Norbert Wie-ner, Kenneth Boulding, Daniel Katz- RobertL.Kahn, Russell Ackoff, Eric Trist-Ken Bamforthfleklinde s›ralanmaktad›r.

Sistemin çevresiyle iliflkisini ve sistem türlerini

aç›klamak.

Sistem, belirli bir amaç do¤rultusunda ortak özel-liklere sahip ve birbiriyle, bütünle ve çevreyleiliflkili parçalardan (sistemlerden) ve süreçlerdenoluflan bir bütünü ifade etmektedir. Alt sistem,sistemi oluflturan küçük parçalard›r. Sistem, ken-di alt unsurlar›yla (iç çevre) ve d›fl çevresindekide¤iflkenlerle, alt sistemler kendi aralar›nda ved›fl çevreyle ayr› ayr› ve bütün olarak etkileflimiçerisindedir. Sistemin d›fl çevresi sistem taraf›n-dan kontrol edilemeyen ve onun d›fl›nda kalanher fleydir. Sistemin iç çevresi ise sistem s›n›rlar›içerisinde kalan her fleydir. Sistem d›fl çevresin-den girdi al›r ve ç›kt›ya dönüfltürerek yine çevre-sine sunar.Sistemlerle ilgili sahip olduklar› birtak›m özel-liklere ve çevreleriyle olan iliflkilerine göre; can-

l›-cans›z, somut-soyut, do¤al-yapay, determinis-tik-rastsal, basit-karmafl›k, statik-dinamik, aç›k-kapal› sistemler fleklinde farkl› s›n›fland›rmalaryap›labilir.

Sistemle ilgili temel kavramlar› tan›mlamak.

Aç›k ve dinamik bir sistemi oluflturan temel un-surlar girdi, süreç, ç›kt› ve geri bildirimdir. Girdi(input), örgütün mal ya da hizmet üretmek ama-c›yla d›flar›dan elde etti¤i hammadde, insan, mal-zeme, finansman ve bilgidir. Süreç (process), be-lirli girdilerin kullan›larak istenilen ç›kt›lar› dö-nüfltürülme faaliyetidir. Baflka deyiflle, girdileribirtak›m faaliyetler sonucunda daha yararl› vedaha de¤erli ç›kt›lar haline dönüfltürme ifllemi-dir. Sürecin en önemli özelli¤i girdiye katma de-

¤er ekleyerek girdiden daha de¤erli ç›kt›lara dö-nüfltürmesidir. Ç›kt› (output), örgütün süreç so-nucunda yaratt›¤› ürün ve/veya hizmetler ve el-de edilen bilgidir. Son olarak da sistem, geri bil-dirim (feedback) ile d›fl çevrenin ç›kt›lara tepki-sini de¤erlendirmekte ve de¤erlendirme sonuç-lar›na göre düzenlemeler yap›lmaktad›r.Örgütün d›fl çevresiyle etkileflimde bulundu¤unudüflünen görüfl aç›k sistem, bir etkileflimin sözkonusu oldu¤unu görmezden gelen görüfl ise ka-pal› sistem anlay›fl›d›r. Kapal› sistemler çevresin-de kendi d›fl›nda sistem olmayan ya da çevresin-deki hiç bir sistemden etkilenmeyen sistemler-dir. Bir sistemin çevresinde baflka bir sistem ol-mamas› ve ondan etkilenmemesi mümkün de¤il-dir. Bu nedenle kapal› sistem anlay›fl› teoride ge-çerli bir varsay›md›r. Aç›k sistemler d›flar›dan al-d›klar› girdileri çevreye ç›kt› olarak sunarlar. Ge-ribildirimlerle ç›kt› hakk›nda bilgi sahibi olup ge-rekli düzenlemeleri yaparlar. Çevreden girdi al-ma ve çevreye ç›kt› verme anlam›nda ihtiyaçlar›oldu¤u için aç›k sistemler çevresine ba¤›ml›d›r.

Sistem yaklafl›m›n›n yönetim alan›na katk›lar›n›

özetlemek.

Sistem yaklafl›m›n›n yönetim alan›nda getirdi¤ien büyük yenilik, aç›k sistem anlay›fl›d›r. Ça¤-dafl yönetim döneminden önce örgütlerin kapa-l› sistemler olduklar› düflünülüyordu. Bu anla-y›flla çevredeki di¤er sistemlerin örgüte etkisi

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç


göz ard› edilmiflti. Birçok çal›flma göstermekte-dir ki h›zl› de¤iflen çevre flartlar›nda Klasik dö-nem örgüt modelleri (bürokrasi gibi) baflar›l›olamamaktad›r. Modern yönetim dönemindetüm örgütler çevreleriyle etkileflimde bulunanaç›k sistemler olarak ele al›nmaktad›r. Sistemyaklafl›m›yla örgütler iç ve d›fl çevre koflullar›n›dikkate alan yönetim tarzlar›n› ve örgüt yap›la-r›n› belirlemelidirler. Yaklafl›m›n di¤er katk›s› bütüncül bak›fl aç›s›d›r.Örgüt çok boyutlu olarak alt sistemleri, de¤ifl-kenleri ve di¤er sistemlerle bir bütün olarak in-celenmekte ve de¤erlendirilmektedir. Alt sistem-lerdeki bir aksakl›k tüm sistemi etkileyecektir,buna ba¤l› olarak tüm alt ve üst sistemlerin uyum-lu bir flekilde sinerji yaratarak yönetilmesi gerek-mektedir. Bu bak›fl aç›s› daha do¤ru ve geçerlide¤erlendirmeler yap›larak kararlar verilmesineolanak sa¤lamaktad›r. Ayr›ca sistem yaklafl›m›yöneticilerin örgütü daha makro düzeyde örgü-tün dinamiklerine dair inceleme ve de¤erlendir-me yapabilmesine de olanak tan›maktad›r.Örgütü sistem olarak ele almak, çevre ile etkile-flimi ve sistem ile alt sistemlerin özelliklerini degöz önünde bulundurarak uygun örgüt yap›s›n›nve yönetim tarz›n›n da belirlenmesini ve karfl›la-fl›lan sorunlara daha etkin çözümler gelifltirilme-sini sa¤lamaktad›r. Sürekli de¤iflen günümüz çev-re koflullar›nda ve rekabet ortam›nda iflletmele-rin varl›¤›n› sürdürebilmesi ancak bu tür bütün-cül ve makro bak›fl aç›s›yla mümkündür.

Durumsall›k yaklafl›m›n›n genel kabullerini ve

yaklafl›ma katk›da bulunanlar› aç›klamak.

Modern yönetim kuramlar›ndan bir di¤eri olanDurumsall›k yaklafl›m› (contingency approach)kendisinden önce gelen Klasik ve Neo-Klasik dö-nem yaklafl›mlar›n› reddetmemekte tamamenfarkl› bir bak›fl aç›s› sunmaktad›r. Klasik kuram-lar›n varsay›mlar› ve kat› ilkelerine karfl›l›k sis-tem yaklafl›m›yla daha esnek ele al›fl yöntemlerigelifltirmifltir.Durumsall›k yaklafl›m› kendisinden önce ortayaat›lan Sistem yaklafl›m›n› kabul etmektedir. Ör-gütü bir sistem olarak ele alarak örgütün iç ved›fl çevresiyle iliflkisini incelemektedir. Durumsall›k yaklafl›m›, “En iyi tek bir örgüt yap›-s› yoktur.” önermesini kabul etmektedir. Her ör-gütün amaçlar›, büyüklü¤ü, kulland›¤› teknoloji,

örgüt kültürü vb. iç çevre koflullar› ve tedarikçi-leri, içinde yer ald›¤› sektör vb. d›fl çevre koflul-lar› birbirinden farkl›d›r. Bu durumda içinde bu-lundu¤u koflullara göre her örgütün yap›s› ve yö-netim tarz› birbirinden farkl› olacakt›r.Durumsall›k yaklafl›m›na örgüt ve çevre iliflkisiniinceleyerek katk›da bulunanalar; Tom Burns- Ge-orge. M. Stalker, Paul Lawrence- Jay Lorsch, FredEmery- Eric Trist, Robert Duncan’d›r. Örgüt veteknoloji iliflkisini inceleyerek katk›da bulunan-lar ise; Joan Woodward, Aston Grubu, JamesThompson, Charles Perrow, Eric Trist- Ken Bam-forth fleklinde s›ralanmaktad›r.

Örgüt ve çevre iliflkisini inceleyen durumsall›k te-

orilerinin sonuçlar›n› de¤erlendirmek.

Burns ve Stalker çevrenin dura¤anl›¤›na ya dade¤iflkenli¤ine göre örgüt yap›lar›n› mekanik veorganik olarak ikiye ay›rm›flt›r. Araflt›rma sonu-cunda elektronik, araflt›rma gelifltirme gibi h›zl›de¤iflen çevrelerde iflletmelerin, yatay ve dikeyeksende bilgi ak›fl›n› rahat sa¤layabilmesi için or-ganik örgüt yap›s›n› kullanmas› gerekti¤i belirtil-mifltir. Organik örgütlere göre daha yavafl, dahatahmin edilebilir suni ipek üreticileri gibi dura¤ançevrede faaliyet gösteren iflletmeler daha formalve bilgi ak›fl›n›n yukar›dan afla¤›ya oldu¤u otori-ter mekanik örgüt yap›s›na uygundurlar. Yarat›c›-l›k ve yenilik, kesin s›n›rlar› çizilmifl görev ve roltan›mlar› ve yüksek hiyerarflik kontrolün oldu¤umekanik örgütlerde oldukça limitlidir. ‹flletme içinyenilik ve yarat›c›l›k önemli bir kriter ise iflletmeiçi birimler aras›nda yüksek düzeyde koordinas-yonun sa¤land›¤› ademi-merkeziyetçi organik ör-güt yap›s› daha uygun olacakt›r.Lawrence-Lorsch d›fl çevreyle ilgili çevresel belir-sizlik ve iç çevreyle ilgili farkl›laflma ve bütünlefl-me unsurlar›n› ele alm›flt›r. Araflt›rma sonucundabelirsizli¤in yüksek oldu¤u (de¤iflim h›z›n›n yük-sek oldu¤u) çevrelerde belirsizli¤in düflük oldu-¤u çevrelere k›yasla örgütsel farkl›laflman›n vebütünleflmenin yüksek oldu¤u tespit edilmifltir.Lawrence ve Lorsch’a göre yüksek düzeyde fark-l›laflm›fl yap›lar bütünleflme yani koordinasyonsorununa dikkat etmelidirler. Ayr›ca verimli ola-bilmek için örgütler içinde bulunduklar› çevreyeuyum sa¤layan yap›lar› kullanmal›d›rlar. Bu so-nucuyla araflt›rma Burns ve Stalker’in çal›flmas›n›destekler niteliktedir.

5NA M A Ç

6NA M A Ç


Emery ve Trist örgütlerin etkilendikleri çevre tip-lerini çevre tiplerini de¤iflim h›z› ve çevre de¤ifl-kenleri aras›ndaki karfl›l›kl› iliflkilerin gücü (kar-fl›l›kl› ba¤l›l›k) boyutlar›na göre s›n›fland›rm›fllar-d›r. Bu çevre türleri, basitten karmafl›¤a do¤ru,durgun - rastlant›sal (placid-randomized) çevre,durgun - gruplanm›fl (placid-clustered) çevre,dengesiz - tepkisel (disturbed-reactive) çevre veçalkant›l› (turbulent-field) çevre fleklinde s›ralan-maktad›r. Emery-Trist’in çal›flmas› sonucunda ör-gütün belirsizli¤ine ve di¤er örgütlere ba¤›ml›l›-¤›na göre çevre modelleri belirlenmifltir. Durgun-da¤›n›k çevre türünde daha hesaplanabilir plan-lar yap›l›p kararlar verilirken daha karmafl›¤ado¤ru ilerledikçe çevrede de¤iflim h›z› ve karfl›-l›kl› ba¤›ml›l›k artt›kça sezgisel kararlar›n veril-mesi gerekmektedir. Bu s›n›fland›rma her bir çev-re türünde örgütün nas›l davranaca¤›n›n belir-lenmesi aç›s›ndan oldukça önemli bir Durumsal-l›k yaklafl›m›d›r.Duncan, çevreyi basit-karmafl›k ve statik-dina-mik olmak üzere iki boyutta de¤erlendirmifltir.Araflt›rma sonuçlar›nda karmafl›k-dinamik çevre-de karar vericilerin çok yüksek oranda belirsizlikiçinde olduklar›n› tespit etmifltir. Ayr›ca sonuçlarçevre üzerinde statik-dinamik boyutun basit-kar-mafl›k boyutundan çok daha fazla etkisi oldu¤u-nu da göstermifltir. Bu araflt›rma sonucuna göreiflletmeler, daha etkin ve verimli sonuçlar alabil-mek için karar mekanizmalar›n› çevreye uygunflekilde oluflturmal›d›r.

Örgüt ve teknoloji iliflkisini inceleyen durumsal-

l›k teorilerinin sonuçlar›n› de¤erlendirmek.

Woodward üretim türlerini ve üretimde kullan›-lan teknolojiyi birim, kitle, süreç olarak s›n›flan-d›rm›flt›r. Woodward sonuçlar›n› yorumlarkenBurn ve Stalker’›n çevreye göre belirledi¤i meka-nik ve organik örgüt yap›lar›ndan da yararlan-m›flt›r. Bu durumda, örgüt, birim teknolojisi kul-lan›yorsa performans›n›n en yüksek oldu¤u ya-p›, organik örgüt yap›s›d›r, çünkü nitelikli çal›-flanlar aras›nda iletiflim h›zl› olmal›, çal›flanlar ini-siyatif kullanabilmeli ve üretim faaliyetleri müfl-teri isteklerine göre de¤iflebilecek düzeyde es-nek olmal›d›r. Kitle üretiminin gerçeklefltirildi¤iiflletmelerde verimlilik düzeyi en yüksek örgüt,mekanik yap›dad›r, çünkü bu tip üretimde aç›kgörev tan›mlar› ve yaz›l› kurallar kullan›larak

standart bir ürünün önceden belirlenmifl ifl ak›fl-lar›yla verimli flekilde üretim sa¤lanabilmektedir.Süreç üretim teknolojilerinin kullan›ld›¤› örgüt-lerde en yüksek performans› elde edilmek içinorganik örgüt yap›s› kullan›lmal›d›r, çünkü buteknolojiyi kullanan örgütlerdeki araç ve gerecinyüksek teknolojik özellik tafl›mas›, daha az çal›-flana ihtiyaç duyulmas›na neden olmaktad›r. Azsay›da nitelikli iflgücünün de çok yak›ndan kon-trole ihtiyac› yoktur.Aston grubu, teknoloji de¤iflkenin yan› s›ra örgütyap›s›n› teknolojiden daha iyi aç›klayan büyük-lük, teknoloji sahipli¤i, lokasyon gibi farkl› ko-flullar da bulundu¤unu öne sürmüfllerdir. Örgütyap›s›n›n temel de¤iflkeni iflletmenin büyüklü¤ü-dür. Araflt›rmada örgütün büyüklü¤ünün ölçüsü,iflletmede çal›flan personel say›s›yla belirlenmifl-tir. Onlara göre, organizasyon yap›s› küçüldükçeteknolojinin etkileri artmakta ve yap› büyüdükçeteknolojinin etkileri azalmaktad›r. Ayr›ca büyük-lük artt›kça uzmanlaflma ve formalizasyon düze-yi artmaktad›r, çünkü iflletmede yap›lan ifllerinsay›s› artt›kça ayn› ifllerin yap›lma ve ayn› karar-lar›n al›nma s›kl›klar› da artacakt›r. Küçük ifllet-melerde kontrol kolayl›kla yap›l›rken büyük ifl-letmelerde bu durum daha karmafl›k bir hal ald›-¤›ndan uzmanlaflma ve formalleflme de artmak-tad›r. Aston grubu örgüt yap›s› analizinde ayn›anda birden fazla de¤iflkenin karfl›laflt›rmal› ana-lizini yapmas› nedeniyle oldukça önemli bir Du-rumsall›k yaklafl›m›d›r.Thompson koflul de¤iflkeni olarak girdileri ç›kt›-lara dönüfltürme sürecinde kullan›lan teknolojiyiele alm›flt›r. Teknolojiyi ba¤l›, arac›, yo¤un flek-linde s›n›fland›rm›flt›r. Ba¤l› teknolojiler üretimsürecinin ve girdi ile ç›kt›n›n standart oldu¤u du-rumlarda kullan›l›r. Bu teknoloji türüyle üretimband›nda oldu¤u gibi üretim süreci standartt›r vebüyük miktarlarda standart girdi ile standart ç›k-t› elde edilir. Arac› teknolojiler standart üretimsüreçlerinde standart olmayan (farkl›) girdi veç›kt›lara sahip iflletmeler taraf›ndan kullan›l›r. Ör-nek olarak bu teknoloji, insan kaynaklar› dan›fl-manl›k firmalar› ifl arayan ve çal›flan arayan ikifarkl› taraf aras›nda iliflki kurulmas›na arac›l›k et-mektedir. Standart olmayan üretim süreci ve stan-dart olmayan girdi ç›kt› söz konusu ise örgütler-de yo¤un teknoloji kullan›lmaktad›r. Bir ameliyats›ras›nda tüm çal›flanlar›n yo¤un olarak tek bir

7NA M A Ç


hasta üzerinde kullan›lan teknoloji örnek olarakverilebilir.Perrow iflin çeflitlili¤i ve iflin analiz edilebilirlik(planlanabilir olma) özelli¤ine göre rutin (routi-ne), mühendislik (enginering), ustal›k (craft) verutin olmayan (non-routine) ifller olarak s›n›flan-d›rm›fl ve temelde rutin ifller (rutin teknoloji) verutin olmayan ifller (rutin olmayan teknoloji) flek-linde ikiye ay›rm›flt›r. ‹fl çeflitlili¤i (task variabi-lity) teknolojiyi kullan›rken standart prosedür-den farkl› istisnai durumlar›n say›s›n› ifade et-mektedir. Bu istisnai durumlar›n say›s› çok (yük-sek) da olabilir, az (düflük) da olabilir. ‹flin plan-lanabilir olmas› (task analyzability) ise istisnai birdurumla karfl›lafl›ld›¤›nda analitik yöntemlerle ifl-lerin yap›labilirli¤inin derecesiyle tespit edilir.‹flin planlanabilirli¤i (programlanabilirli¤i) yük-sekse ifller planlanamaz, düflükse ifller planlana-bilir özelliktedir. Perrow’un araflt›rma sonuçlar›-na göre, teknoloji ne kadar rutinse yap› o kadarhiyerarflik olmal›d›r. Rutin olmayan teknoloji kul-lan›m› ise daha esnek örgüt yap›lar›n› gerektirir. Trist ve Bamforth’un araflt›rmas› sonucunda yö-neticilerin teknik ve sosyal sistemleri aras›ndakiiliflkiyi ve dengeyi en iyi flekilde tan›mlamalar›ve anlamalar› konusunda uyarm›flt›r. Ayr›ca busistemler aras› dengeyi kurarken di¤er alt sis-temler ve bütünle iliflkisinin de göz önünde bu-lundurulmas› gereklili¤ine dikkat çekmifllerdir.Baflka deyiflle, teknik verimlili¤i sa¤layabilme-nin teknik ve sosyal sistemlerin bir arada opti-mizasyonunun sa¤lanmas›yla mümkün oldu¤usonucuna varm›fllard›r. Araflt›rmada uygulananyeni sistem ne teknolojik sistemin ne de sosyalsistemin iflleyifline uygun olmad›¤› için üretimdeaksakl›k yaratm›flt›r.

Durumsall›k yaklafl›m›n›n yönetim alan›na kat-

k›lar›n› özetlemek.

Durumsall›k yaklafl›m› yönetim literatüründekitüm teori ve araflt›rmalar›n temel anlay›fl›n› olufl-turmaktad›r. Örgütler birbirinden farkl› durumlarda ve koflul-larla karfl›laflmaktad›r ve bu durum farkl› yöne-tim flekillerini ve örgüt yap›lar›n› gerektirmekte-dir. Klasik ve Neo-Klasik kuramlar evrensel biryaklafl›m yaratt›klar›n› varsaymaktad›rlar. Ancakdurumsall›k yaklafl›m› her örgütte ayn› tekni¤inkullan›labilece¤i yönetim ilkelerinin var olmad›-

¤›n› kabul etmektedir. Baflka deyiflle, Durumsal-l›k yaklafl›m›, evrensel ilkelerin örgütlere uygula-namayaca¤›n› ifade etmektedir. Bu anlay›fla gö-re, farkl› yönetim uygulamalar›n›n ve farkl› tek-niklerin örgütün içinde bulundu¤u durumun ko-flullar›na göre çeflitlenebilecektir. Örgüt; kültür,kullan›lan teknoloji, büyüklük, çal›flan özelliklerigibi iç çevre unsurlar› ve müflteriler, tedarikçiler,devlet gibi d›fl çevre unsurlar›ndan etkilenmekte-dir. Bu durumda bu anlay›fl›n yöneticilere öneri-si örgütün iç ve d›fl çevresiyle ilgili en önemli ko-flullar›n (de¤iflkenlerin) araflt›r›lmas›d›r. Bu do¤-rultuda kendisine en uygun yönetim fleklini veörgüt yap›s›n› belirleyebilecektir.

8NA M A Ç


1. Afla¤›dakilerden hangisi sistem yaklafl›m›n›n özellik-lerinden biri de¤ildir?

a. Sistem s›n›rlar›b. Aç›k Sistemc. Girdid. Geri bildirime. Pozitif entropi

2. Afla¤›dakilerden hangisi sistemin özelliklerinden bi-ri de¤ildir?

a. Bir amac›n›n olmas›b. Alt sistemlerinin olmas›c. Alt sistemlerin ba¤›ms›z olmas›d. Alt sistemlerinin birbiriyle iliflkili olmas›e. Alt sistemlerin çevreyle iliflkili olmas›

3. Afla¤›dakilerden hangisi sistem olan iflletmenin gir-dilerinden biri de¤ildir?

a. ‹nsan kayna¤›b. Hammaddec. Finansmand. Bilgie. Malzeme

4. Afla¤›daki ifadelerden hangisi yanl›flt›r?

a. Çevresiyle girdi-ç›kt› al›flveriflinde bulunan sis-temler aç›k sistemlerdir.

b. Sistem d›fl›ndaki her fley d›fl çevredir.c. Sistem alt sistemleriyle birlikte sinerji yarat›r.d. Negatif geri bildirim, sürece kat›lan girdilerle

planlanandan az ç›kt› elde edilmesidir.e. Girdi ve ç›kt› sistem s›n›rlar› içerisindedir.

5. Afla¤›daki ifadelerden hangisi sistem yaklafl›m›n›nyönetim alan›na katk›lar›ndan biri de¤ildir?

a. Olaylar› farkl› ele al›fl biçimi ve bak›fl aç›s› yarat-m›flt›r.

b. Tüm yönetim yaklafl›mlar›n›n temel görüflü ol-mufltur.

c. Örgüt yap›s› ve teknoloji aras›ndaki iliflkiyi ince-lemifltir.

d. Yöneticilere bütüncül bir yaklafl›m sa¤lam›flt›r.e. Aç›k sistem anlay›fl›n› iflletmelere uyarlanmas›n›

sa¤lam›flt›r.

6. Afla¤›dakilerden hangisi örgüt yap›s› ile iliflkisi arafl-t›r›lan teknoloji s›n›fland›rmalar›ndan biri de¤ildir?

a. Arac› teknolojib. Mekanik örgüt teknolojisic. Süreç üretimde kullan›lan teknolojid. Yo¤un teknolojie. Rutin ifllerde kullan›lan teknoloji

7. Afla¤›dakilerden hangisi örgüt ile çevre iliflkisini in-celeyen araflt›rmalardan biri de¤ildir?

a. Robert Duncan’›n araflt›rmas›b. Burns-Stalker’in araflt›rmas›c. Lawrence-Lorsch’un araflt›rmas›d. Emery-Trist’in araflt›rmas› e. Woodward’un araflt›rmas›

8. Afla¤›dakilerden hangisi örgüt yap›s›yla iliflkisi arafl-t›r›lan çevre boyutlar›ndan biri de¤ildir?

a. Belirsizlikb. Basitlikc. Yo¤unlukd. Karmafl›kl›ke. Dinamiklik

9. Afla¤›dakilerden hangisi durumsall›k yaklafl›m›n›nkabullerinden biri de¤ildir?

a. Sistem yaklafl›m›b. “En iyi tek bir örgüt yap›s› yoktur” düflüncesic. Aç›k sistem anlay›fl›d. Evrensel yönetim ilkeleri ve tarzlar›e. Koflullara-ba¤›ml›l›k

10. Afla¤›daki efllefltirmelerden hangisi yanl›flt›r?

a. Süreç teknoloji- organik örgüt yap›s›b. Kitle üretim-mekanik örgüt yap›s›c. Dinamik çevre-organik örgüt yap›s›d. Ba¤l› teknoloji- mekanik örgüt yap›s›e. Belirsiz çevre-organik örgüt yap›s›



Gelecek infla etmede faktör koflullar›ndaki de¤ifl-

me de önemli

Yönetmenin etkili araçlar›ndan biri olan “ifl kuram›n›n”üç temel bilefleninden biri de “örgütün çevresiyle ilgilivarsay›mlard›r”. Örgütün çevresiyle ilgili varsay›mlar›nda dört temel alandan biri olan “talep koflullar› varsa-y›mlar›ndaki de¤iflmelere” bir önceki yaz›da de¤inildi.‹fl örgütü çevresinin ikinci bilefleni olan “faktör koflulla-r›ndaki de¤iflmelere ve yeni varsay›m ihtiyac›na bu ya-z› kapsam›nda de¤inece¤iz...Faktör koflullar› varsay›mlar›n›, “fiziki sermaye varsa-y›mlar›ndaki de¤iflme”, “insan kayna¤› varsay›mlar›n›nfarkl›laflmas›” ve “teknoloji varsay›mlar›n›n dönüflmesi”çerçevesinde ele alabiliriz.Fiziki kaynaklara iliflkin varsay›mlar

Dünya genelinde üretim son çeyrek yüz y›lda süreklibüyümüfltür ama, petrol d›fl›nda geleneksel hammad-delerin kullan›m› görece gerileme yaflanmaktad›r. Gele-neksel hammaddelerin yerine yeni maddeler, özelliklekompozit maddelerin kullan›lmaya bafllamas›, ürün veüretim metotlar›n›n da de¤iflmesini h›zland›rm›flt›r.Hafifleyen ve dayan›kl›l›klar› artan malzemeler, ölçe¤ine olursa olsun insan yaflam›n› kolaylaflt›ran ürünlerinifllevini gelifltirmekte, kalitesini art›rmakta ve maliyetinidüflürmektedir.Üretim-hammadde iliflkisinin de¤iflmesi, üretimin “içörgütlenmesini” de etkiliyor. Teknolojinin s›radan eme-¤in yerine geçmesi, üretim-istihdam iliflkisini de yeni-den yap›land›r›yor. Üretim artarken, istihdam ayn› ölçü-de art›r›lam›yor. Çin gibi yüksek h›zla büyüyen bir eko-nomide ortalama büyüme yüzde 10’u bulurken, istih-dam sadece yüzde 1 düzeyinde kal›yor.Üretim-para aras›ndaki iliflkinin de¤iflmesine de tan›k-l›k ediyoruz. Bugün piyasada dolaflan dövizin sadeceyüzde 5’i do¤rudan mal ve hizmet üretiminin karfl›l›¤›olurken, yüzde 90’› spekülatif... Yeni tan›flt›¤›m›z bu ol-guyu dikkate alan varsay›mlar üretemezsek, sonuç al›c›ve bütünsel bir analiz yapamay›z.Üretim-mekan iliflkisinde yeni konumlanma h›zlan›yor.Üretimin kaynak ba¤›ml›l›¤› yap›s›n›n de¤iflmesi, üre-tim yapmak isteyen bütün toplumlar›n iflini kolaylaflt›r›-yor. Bu nedenle, “karfl›laflt›rmal› üstünlük” geçmifl dö-nemin varsay›mlar› ile aç›klanam›yor.Yat›r›m konusunun seçimi, yat›r›m yerinin belirlenme-si, yat›r›m yönetimi ve iflletme döneminde dönüfl mali-yetleri ve ifllem maliyetleri ana-ak›m varsay›mlarla ta-

n›mlanam›yor; betimlenemiyor ve belirlenemiyor. De-¤iflen koflullar›n gerçeklerine uygun yeni varsay›mlar›ngelifltirilmesi gerekiyor.Topra¤› ifllemenin, suyu kullanman›n, iklimi koflullan-d›rman›n, madeni dönüfltürmenin, ifl süreçlerinin ve ifl-gücü profillerinin h›zla de¤iflti¤i bir ortam olufluyor. Ye-ni koflullar›n gerektirdi¤i gerçekçi varsay›mlar ürete-mez, yeni varsay›mlara dayal› ifl kuramlar› oluflturamaz-sak, günün geliflmelerini okuma, anlama ve anlatmadazorlan›r›z.‹nsan kayna¤›na bakt›¤›m›zda...

Bir “ifl kuram›n›n” oluflturmas›nda “iflyerinin çevre ile il-gili varsay›mlar›” genel e¤ilimlerden beslenir. E¤ilimle-rin hemen arkas›ndan, de¤iflmelere uyum sa¤laman›netkili araçlar›ndan biri olan “e¤itim” gelir.Noam Chomsky gibi düflünürler, e¤itimle ilgili tüm var-say›mlar›n gözden geçirilmesini, yeni kuramsal çerçe-velerinin belirlenmesini öneriyor. Bafll›klar halinde ak-tarmak gerekirse; de¤erler kuram›, bilgi kuram›, insando¤as› kuram›, ö¤renme kuram›, aktar›m kuram›, top-lum kuram›, f›rsat kuram› ve uzlaflma kuram› gibi insa-n›n kayna¤›n›n yeteneklerini gelifltiren, bilgilerini vebecerilerini gelifltirmenin araçlar› yeniden tan›mlan›yor.Kurumsal iflleyiflin temelinde e¤ilimleri kavrama, e¤i-timle insan kayna¤›n›n niteli¤ini art›rma ve örgütlenmeile eriflebilirli¤i derinlefltirmenin varl›¤›na inan›yorsak,uygun zihni modelin bileflenlerini oluflturabilmemiziçin, toplumsal düzenin e¤itimle ilgili varsay›mlar›n›ntümünü gözden geçirmemiz gerekiyor.Daha flimdiden, al›n teri yerine ak›l teri dökmeyi bece-renler kaynaklara egemen oluyor; kendi ç›karlar›n› enço¤a ç›karabiliyor.Emek-sermaye ekseninin de¤iflmesi, yarat›c› yenilikçigiriflimcilik eksenine kaymas› toplumlar›n en büyükzenginli¤inin “giriflimci enerjilere” odaklanmas›, insanfaktörü ile ilgili varsay›mlar›m›z› yeniden belirlemeyiöncelikli bir görev haline getiriyor.Teknolojik eriflebilirlik, teknolojinin insan ifllevlerininbirço¤unu yerine getirebilmesi, otomasyon uygulama-lar› vb. çok de¤iflik alandaki geliflmeler, s›radan eme¤iüretim sisteminin d›fl›na itmesinin sosyal etkilerini dik-kate alan bir zihni modelin önemini art›r›yor.E¤itimli iflgücünün üretim sisteminde a¤›rl›k kazanma-s›, e¤itimli insanlar›n iflten ba¤›ms›zlaflma süreçlerininh›zlanmas› çal›flma yaflam›n›n yeniden yap›lanma ihti-yac› gündemdeki yerini zorluyor.


“


Çal›flma yaflam›n›n standartlar›nda de¤iflme, iflgücü pro-filinin üretkenlik yaratmadaki rolü, etkinlik ve rekabetgücü yaratman›n oda¤›na yetiflkin insan› yerlefltiriyor.Bilgi iflçisinin ifl iliflkilerinin de¤iflmesi, sendikal örgüt-lenme ve iliflkilerden, siyasi iliflkilere bir dizi toplumsaletkinli¤in içerik ve kapsam›n› de¤ifltiriyor.‹flgücünün niteli¤i kadar ikna etme gücü, sosyal beceri-leri, yeni bir “benlik duygusu” kazanma, inisiyatif ala-bilme de önemli karar de¤iflkeni haline geliyor.‹fl ile insan aras›ndaki iliflkilerin yap›s›, ifllevi ve kültürüde¤iflti¤ine göre, yeni varsay›mlar üreterek ifl kuram›n›yeniden kurgulamal›y›z.Uyum için e¤itim ihtiyac›, topluluktan topluma geçiflsürecini h›zland›r›yor. Ayr›ca, inanç ve düflünce özgür-lü¤ünü net biçimde ay›rmay› gerektiriyor. Somut ve so-yut düflünme dengesini kurman›n önemi art›yor. Aç-gözlülük ve sorumsuzlu¤un açt›¤› toplumsal yaralar› bi-reylerin bilinç derinli¤ine tafl›ma sorumlulu¤u yarat›yor.Tek bir cümleyle anlatmak gerekirse, zihni ve fizikseleriflebilirli¤in en önemli arac› olan e¤itim-ö¤retimle ilgi-li bütün varsay›mlar›m›z› yeniden oluflturmam›z kalk›n-man›n ve refaha ulaflman›n gerek flart› haline geliyor.Teknoloji varsay›mlar›

Etkili bir flekilde maddi ve kültürel zenginlik üreterekinsan yaflam›n› kolaylaflt›racak geliflmeler yaratabilme-miz için, net bilgiye, etkin koordinasyona ve odaklan-maya gereksinimiz var.Bilim ve teknolojik geliflmelerin yaratt›¤› e¤ilimlerdenbiri de, teknolojiye kolay ulaflabilirlik nedeniyle nüfusukalabal›k ülkelerde yüksek oranda ekonomik büyümeyiyaratmas›d›r. Çin, Hindistan, Brezilya ve Türkiye gibi ül-kelerdeki ekonomik geliflmenin itici güçlerinden birininde çal›flma yafl›ndaki genç nüfusun oldu¤u biliniyor.‹fl çevresinin faktör koflullar› ba¤lam›nda teknolojik ge-liflmeyi irdelerken, alt› çizilen temel bir geliflme de tek-nolojinin yaratt›¤› “kalite homojenli¤i”dir. Teknolojinin,ülkelerin geliflme düzeylerinden ba¤›ms›z, birbirine çokyak›n kalitede mal üretme f›rsatlar› yaratmas›, ürünlerinç›plak gözle seçilememesi, dokunma ya da koklayarakanlafl›lamamas› “marka ve imaja ba¤›ml›l›k olgusunu”belirgin bir etken haline getiriyor.Teknolojilerdeki geliflmelerin gözden ›rak tutulmamas›gereken temel de¤iflmelerinden biri de “k›tl›k ilkesin-den” ba¤›ms›zlaflmas›d›r. Sanayi toplumunda üretim art-t›kça kullan›lan hammadde ve yar› mamul madde art›-yordu. Ekonomide “k›tl›k ilkesi” geçerlili¤ini koruyor-du. Bilgi Toplumu’nun temel üretim araçlar›ndan biriolan “yaz›l›m protokolleri” ilk üretiminde ödenen be-dellerden sonra, kullan›m›n yayg›nlaflmas›nda yap›lan

ödemeler çok s›n›rl› kal›yor; bu alanda da “k›tl›k ilke-sinden ba¤›ms›zlaflma” e¤ilimi güç kazan›yor.Faktör koflullar›n› irdelerken, “teknolojiye dayal› de¤ertekeli” oluflturman›n son derece zorlaflt›¤›n› not etmekgerekiyor. Teknoloji alan›nda “aç›k sistemler” art›yor;bu geliflme de “sürekli yenilik yaratma, yeniliklerin dö-nüfltürücü etkilerini kullanmay›” önemli bir ifl ve ifllet-mecilik sorununa dönüfltürmüfltür.

Kaynak: Rüfltü Bozkurt, Dünya Gazetesi, 14 Ocak 2012

Okuma Parças›Sinerji Yaratmak:

Yarat›c› ‹flbirli¤i ‹lkeleri

Sinerji sonucunda ortaya ç›kan mucizeyi and›r›r. Dahaönce var olmayan yeni seçenekler yarat›l›r. Sinerji enbasit tan›m›yla, parçalar›n birbiriyle olan iliflkisinin, ken-dili¤inden ve kendi bafl›na bütünün bir parças› olmas›demektir. Bu s›radan bir parça de¤ildir. Bu parça enbirlefltirici ve en heyecan uyand›ran parçad›r.Yaratma süreci ayn› zamanda dehflet verici parçad›r,çünkü ne olaca¤›n› ya da iflin nereye varaca¤›n› bile-mezsiniz. Ne tür yeni tehlikeler ve engellerle karfl›lafla-ca¤›n›z› tahmin edemezsiniz. Serüven ruhu, keflif ruhu,yarat›c›l›k ruhuyla bafllamak için ola¤anüstü bir iç gü-venlik duygusu ister. Kuflkusuz ana üssünüzden ayr›l-man›z, yepyeni ve bilmedi¤iniz yabanc› bölgeye girme-niz gerekir. Bir kaflif, rehber ve öncü olursunuz. Di¤er-lerinin sizi izlemeleri için yeni olanaklar, yeni topraklar,yeni k›talar bulursunuz.Sinerji, do¤ada her yerde vard›r. ‹ki bitkiyi yan yanadikti¤iniz zaman kökler birbirine kar›fl›r ve topra¤›n ni-teli¤ini de¤ifltirir. Böylece her iki bitki de ayr› ayr› kal-d›klar› zamankinden daha iyi yetiflir. ‹ki tahta parças›n›bir araya koydu¤unuz zaman, ayr› ayr› tafl›yabilecekle-ri a¤›rl›ktan daha fazlas›n› kald›r›r. Bütün, parçalar›ntoplam›ndan daha büyüktür. Bir art› bir, üçe ya da da-ha fazlas›na eflittir.Burada önemli olan toplumsal iliflkilerimizde yarat›c› ifl-birli¤i ilkelerini uygulamakt›r. Biz bunu do¤adan ö¤re-niriz. Aile yaflam› sinerji gözlemleyip uygulama aç›s›n-dan pek çok f›rsat yarat›r.Erkekle kad›n›n dünyaya bir çocuk getirmesi de siner-jiktir. Sinerjinin özü, farkl›l›klara de¤er vermektir. Onla-ra sayg› göstermek, güçlü yanlar› üzerine infla etmek vezay›f yanlar›n› telafi etmektir.Erkeklerle kad›nlar, efller aras›ndaki fiziksel farkl›l›klarade¤er verdi¤imiz aç›kt›r. Ama ya sosyal, zihinsel ve duy-

”


gusal farkl›l›klar? Bunlar da yeni, heyecan verici yaflambiçimleri yaratmak için; her insana gerçekten doyumsa¤layan, iki taraf›n da kendine olan sayg› ve de¤erinibesleyen bir ortam yaratmak için birer kaynak olamazm›? Sinerji, bundan sonraki kuflak için daha fazla hiz-met ve katk› sa¤layan, daha az koruyucu, daha az düfl-manca ve daha az bencil; daha aç›k, daha güven dolu,daha verici; daha az savunmac› ve politik, daha sevgive ilgi dolu, ama insan› fazla sahiplenmeyen, yarg›lamagere¤i duymayan bir senaryo yaratamaz m›?Geri dönüp dan›flmanl›k ve yöneticilik konusunda de-neyimlerime bakt›¤›m zaman, bütün önemli anlar›n he-men hemen sinerjik oldu¤unu görüyorum. Genelliklebafllang›çta cesaret gerektiren bir an oluyordu; belki buson derece özgün olman›n, belki de bir kiflinin ya dakurumun ya da ailenin içinde sakl› fakat dile getirilme-si hayli büyük cesaret ve içtenlikli sevgi isteyen bir ger-çe¤i ifade etmenin gere¤iydi. Sonra baflkalar› da dahaiçten, aç›k ve dürüst oluyor; böylece sinerjik iletiflim sü-reci bafll›yordu. Genellikle bu, gitgide daha yarat›c› olu-yor ve bafllang›çta kimsenin beklemedi¤i planlar ve sez-gilere var›yordu.Carl Rogers’›n dedi¤i gibi: “En kiflisel fley, en genel olan-d›r.” Ne kadar içten olur, özellikle kiflisel deneyimleri-niz ve hatta kendinizle ilgili kuflkular›n›z konusunda nekadar dürüstçe konuflursan›z, insanlar bu aç›klamalar›-n›zla ba¤lant› kurup kendilerinden söz etmek için o ka-dar cesaret bulurlar. Bu aç›klama da di¤er kiflinin ru-hundan beslenir Gerçek bir empati yarat›c›l›¤› görülür.Yeni sezgiler, bilgiler, sürecin devaml›l›¤›n› sa¤layanbir heyecan ve serüven ruhu do¤ar.Ondan sonra insanlar birbirleriyle adeta yar›m cümle-lerle iletiflim kurarlar. Bu sözler bazen anlafl›lmaz. Amaher iki tarafta ötekinin ne kastetti¤ini çabucak anlar.Anlay›fl, yeni bak›fl aç›lar›, seçenekler sa¤layan yeni pa-radigmalar, yeni seçeneklerle dolu yepyeni dünyalarortaya ç›kar ve onlar›n üzerinde düflünülür. Belki buyeni fikirler arada s›rada havada kal›r. Ama genelliklepratik ve yararl› sonuçlar verirler.

Kaynak: Stephen Covey (2001). Etkili ‹nsanlar›n YediAl›flkanl›¤›, Varl›k Yay›nlar›, Çeviren: G.Suveren-O.De-niztekin, 16.Bas›.

1. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sistem Yaklafl›m›n›n Özel-likleri” konusunu yeniden okuyunuz.

2. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sistem” bafll›kl› k›sm› yeni-den okuyunuz.

3. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Girdi, Süreç, Ç›kt› ve GeriBildirim” konusunu yeniden okuyunuz.

4. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sistem S›n›rlar›” konusunuyeniden okuyunuz.

5. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Sistem Yaklafl›m›” konusu-nu yeniden okuyunuz.

6. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt ve Teknoloji ‹liflkisi”konusunu yeniden okuyunuz.

7. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt ve Çevre ‹liflkisi” ko-nusunu yeniden okuyunuz.

8. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt ve Çevre ‹liflkisi” ko-nusunu yeniden okuyunuz.

9. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Durumsall›k Yaklafl›m›” ko-nusunu yeniden okuyunuz.

10. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Durumsall›k Yaklafl›m›” ko-nusunu yeniden okuyunuz.


Modern yönetim kuramlar› çevre etkileflimi nedeniyleaç›k sistem anlay›fl›n›, Klasik ve Neo-Klasik yönetimkuramlar› ise kapal› sistem anlay›fl›n› benimsemifllerdir.Klasik kuramlar evrensel yönetim ilkeleri ve örgüt yap›-lar› gelifltirmeye çal›flm›fllard›r. Modern yönetim kuram-lar› en iyi tek bir örgüt yap›s› olmad›¤› görüflünde ol-duklar› için örgütleri içinde bulunduklar› durumlara gö-re de¤erlendirirler. Modern kuram organik örgüt mode-line, Klasik kuramlar ise mekanik örgüt modeline uy-gundur. Klasik kuram ifle, Neo-Klasik kuram insanaönem verirken Modern kuramlar sentez odakl›d›r, ifleve insana önem vermenin yan› s›ra her türlü iç ve d›flde¤iflkeni inceler ve önem s›ras›n› örgütten örgüte fark-l›l›k gösterecek flekilde belirlerler.

S›ra Sizde 2

Bilgisayar cans›z, somut, yapay, deterministik, karma-fl›k, statik, kapal› sistemdir. Kütüphane cans›z, somut,yapay, deterministik, basit, statik ve kapal› sistemdir.Örgüt kültürü cans›z, soyut, yapay, karmafl›k, dinamikve aç›k sistemdir. Bilgisayar program› cans›z, soyut, ya-pay, karmafl›k, deterministik, dinamik ve aç›k sistemdir.Mant›k cans›z, soyut, yapay, karmafl›k, deterministik,statik ve kapal› bir sistemdir.



S›ra Sizde 3

‹flletme, iflletmenin fonksiyonlar›n›n (üretim, pazarla-ma, insan kaynaklar› vb.) üst sistemidir. ‹nsan kaynak-lar› yönetiminin alt sistemi de fonksiyonlar›ndan olufla-cakt›r. Bu durumda insan kaynaklar› planlamas›, iflgö-ren temini, e¤itim ve gelifltirme, performans yönetimi,ifl de¤erlemesi, ücret yönetimi ve kariyer yönetimi altsistemleri oluflturmaktad›r.

S›ra Sizde 4

Üniversite, e¤itim hizmeti veren bir iflletmedir. Genelde2 ya da 4 y›ll›k bir üretim sürecine sahiptir. Üniversite-nin girdileri liseden mezun olmufl ve üniversite s›nav›-n› kazanm›fl ö¤rencilerdir. Sistemin ç›kt›s› mezun oldu-¤u disiplin hakk›nda e¤itim alm›fl (girdiden daha fazlabilgiye sahip) ve dolay›s›yla süreçten önceki halindendaha de¤erli üniversite diplomas›na sahip mezun ö¤-rencilerdir.

S›ra Sizde 5

‹kinci bölümde ele al›nan Klasik ve Neo-Klasik yöne-tim kuramlar› örgütü çevrelerinden etkilenmeyen kapa-l› sistemler olarak görmektedir. Modern yönetim kura-m› ise örgütü çevresiyle girdi ç›kt› al›flverifli yapan aç›ksistemler olarak de¤erlendirmektedir.

S›ra Sizde 6

‹flletmenin ulusal çevresi, ulusal do¤al çevre, ulusal tek-nolojik çevre, ulusal sosyo-kültürel çevre, ulusal huku-ki çevre, ulusal siyasi çevre unsurlar›ndan oluflmakta-d›r. ‹flletmenin uluslararas› çevre unsurlar›; uluslararas›do¤al çevre, uluslararas› teknolojik çevre, uluslararas›sosyo-kültürel çevre, uluslararas› hukuki çevre, ulusla-raras› siyasi çevredir.

S›ra Sizde 7

Entropinin etkilerini ortadan kald›rmak ancak çevredengeri bildirim alarak girdilerde ya da süreçte yenileme vede¤iflimle mümkündür. Baflka deyiflle, geri bildirim, ne-gatif entropi yaratan temel unsurlardan biridir. D›fl çev-reden al›nan geri bildirim sinerji yaratarak sistemin da-ha verimli hale getirilmesinde kullan›lan önemli biraraçt›r. Bu ba¤lamda sinerji ve geri bildirim entropiyinegatif entropi haline getiren iki kavramd›r.

S›ra Sizde 8

Durumsall›k yaklafl›m› Modern yönetim kuramlar›ndansistem yaklafl›m› kabul etmektedir. Durumsall›k yaklafl›-m› Klasik ve Neo-Klasik kuramlar›n öne sürdü¤ü herörgütte ayn› tekni¤in kullan›labilece¤i evrensel yönetim

ilkelerinin var olmad›¤›n› belirtmektedir. Klasik ve Ne-o-Klasik kuramlar›n› tamamen reddetmez, onlardanfarkl› bir bak›fl aç›s› sunar.

S›ra Sizde 9

Kütüphane, postane, kamu kurulufllar› mekanik örgüt-lere, araflt›rma-gelifltirme ve reklam firmalar›, araflt›rmalaboratuarlar› organik örgütlere örnek olarak verilebilir.Bir örgütte her iki yap›ya dair özellikleri görebiliriz. Ör-ne¤in üniversitede ço¤u idari ifl mekanik özellikler ta-fl›rken, araflt›rma faaliyetleri organik bir yap›y› gerektir-mektedir. Benzer flekilde ö¤retmenlik iflinin de bu ikiyap› özelli¤ini birden tafl›d›¤›n› söyleyebiliriz. S›nav yap-ma, s›nav ka¤›tlar›n› notlama gibi baz› ö¤retmenlik ak-tiviteleri mekanik, ders plan›n› düzenleme, grup ö¤ren-me flekillerine göre ders haz›rlama gibi faaliyetler iseorganik yap›ya daha uygundur.

S›ra Sizde 10

Sabit çevre koflullar› dolay›s›yla çevre belirsizli¤inin dü-flük oldu¤u durgun-rastlant›sal ve durgun-gruplanm›flçevrelerde rutin ifllerde kullan›lan teknoloji kullan›labi-lir. De¤iflimin fazla oldu¤u belirsiz çevre koflullar›ndadengesiz-tepkisel ve çalkant›l› çevrelerde esneklikönemli oldu¤undan rutin olmayan ifllerde kullan›lanteknoloji kullan›labilir.

S›ra Sizde 11

Her ikisi de çevredeki belirsizlikle ayn› olguyu ifade et-mektedir. Ancak tan›mlar, kavramsallaflt›rma ve ölçmek›sm›nda farkl›l›k göstermektedir. Lawrence- Lorsch’agöre belirsizlik, koflullar›n de¤iflim h›z›, koflullar›n de¤i-flimi hakk›nda bilgi sahibi olma derecesi ve verilen ka-rarlar›n sonuçlar› hakk›nda geri bildirim al›nma süresi-nin uzunlu¤una ba¤l› olarak de¤erlendirilmektedir.Duncan’a göre ise belirsizlik üç faktörün varl›¤›yla aç›k-lanmaktad›r. Bunlar; verilen kararlarla iliflkin çevre fak-törlerinin bilinmemesi, yanl›fl kararlar›n etkisinin bilin-memesi ve verilen kararlar›n do¤ru ya da yanl›fl olma-s›n› hangi çevre faktörünün etkiledi¤inin tespit edilme-sinin zorlu¤udur.

S›ra Sizde 12

Birim üretim türünde ç›kt› özellikli ve tektir. Bu tür tek-noloji kullan›m›na organik örgüt yap›s› uygundur. Kitleüretim türünde ç›kt› standartt›r ve çok büyük miktarlar-dad›r. Kitle üretime mekanik örgüt yap›s› uygundur.Süreç üretiminde ç›kt› tamamen standartt›r ve büyükmiktarlardad›r. Süreç üretimine mekanik örgüt yap›s›uygundur.


S›ra Sizde 13

Ba¤l› teknoloji türü kitle üretimine ve mekanik örgütyap›s›na, arac› teknoloji türü süreç üretimine ve meka-nik örgüt yap›s›na ve yo¤un teknoloji türü birim üreti-mine ve organik örgüt yap›s›na uygundur.

S›ra Sizde 14

Otomobil üretim band›, Woodward s›n›fland›rmas›ndakitle üretim, Thompson’un s›n›fland›rmas›nda ba¤l› tek-noloji, Perrow’un s›n›fland›rmas›nda ise rutin teknolojiözelliklerine sahiptir. Hastane acil servisi ise Woodwards›n›fland›rmas›nda birim üretim, Thompson’un s›n›flan-d›rmas›nda yo¤un teknoloji, Perrow’un s›n›fland›rma-s›nda ise rutin olmayan teknoloji özelliklerini göster-mektedir.

S›ra Sizde 15

Bu iki farkl› sistemin uyumsuzlu¤u; teknolojik de¤iflik-liklerin, çal›flanlar›n sosyal iliflkilerinde nas›l de¤ifliklik-lere yol açt›¤›n› göstermifltir. Ayr›ca söz konusu uyum-suzlu¤un biçimsel olmayan örgüt yap›s›n›n oluflumunuengelleyebildi¤ini tespit etmifltir. Bunlarla beraber ör-güt içinde kendili¤inden oluflan biçimsel olmayan yap›-n›n örgütün verimlili¤ine do¤rudan etkisi oldu¤unu dagöstermifltir.

Bedian, Arthur, Raymond Z. Zammuto. (1991).Organizations: Theory and Design, The DrydenPress.

Bertalanffy, Ludwig Von (1972). The History and Statusof General Systems Theory, The Academy of

Management Journal, 15 (4).Daft, Richard (2000). Management, The Dryden Press,

Fifth Edition.Duncan, R. B. (1972). Characteristics of Organizational

Environments and Perceived EnvironmentalUncertainty, Administrative Science Review 17:313-327.

Emery, Fred E., Eric Trist (1965). Casual texture ofOrganizational Environments, Human Relations

18, 21-32.Griffin Ricky W. (1993). Management, Houghton

Mifflin, Fourth Edition.Hatch, Mary Jo. (2006). Organization Theory, Oxford,

Second Edition.Jones, Gareth R. (1995). Organization Theory: Text

and Cases, Addison-Wesley Pub.Katz Daniel, Robert L.Kahn (1966-1978). The Social

Psychology of Organizations, John Wiley andSons.

Koçel, Tamer (2005). ‹flletme Yöneticili¤i, Beta Ya-y›nlar›: ‹stanbul, 10.Bas›.

Perrow, Charles (1999). Normal Accidents: Living

with High-Risk Technologies, PrincetonUniversity Press, Updated Edition.

Pugh, Derek S. (Ed.) (1997). Organization Design,Penguin Books, Fourth Edition.

Robbins, Stephen P. (1990). Organization Theory,Prentice Hall, International Edition.

Saruhan, fiadi Can, Müge Leyla Y›ld›z (2009). Ça¤dafl

Yönetim Bilimi, Beta Yay›nlar›: ‹stanbul.Schermerhorn, John R. (2010). Introduction to

Management, John Wiley and Sons, Tenth Edition.Thompson, James (2003). Organization in Action,

Transaction Pub.Wren, Daniel (1994). The Evaluation of Management

Thought, John Wiley and Sons Inc.

Yararlan›lan Kaynaklar

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;‹flletme organizasyonlar›nda misyon kavram› ile planlama fonksiyonunu ilifl-kilendirebilecek,‹flletme organizasyonlar›nda amaçlar ile planlama fonksiyonunu iliflkilendire-bilecek,‹flletme organizasyonlar›nda planlama fonksiyonunu aç›klayabilecek;Planlama yap›l›rken karfl›lafl›lan sorunlar› aç›klayabilecek;Planlama yap›l›rken karfl›lafl›lan sorunlar›n nas›l çözümlendi¤ini aç›klayabile-ceksiniz.

‹çindekiler

• Misyon • Vizyon• Amaç • Hedef• Plan• Planlama

• Planlama Ufku• Proje• Program• Bütçe• Prosedür

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNN

‹flletme Yönetimi Planlama

• G‹R‹fi• ‹fiLETME

ORGAN‹ZASYONLARINDAM‹SYON

• ‹fiLETMEORGAN‹ZASYONLARINDAAMAÇLAR

• ‹fiLETMEORGAN‹ZASYONLARINDAPLANLAMA

• PLANLAMA YAPILIRKENKARfiILAfiILAN SORUNLAR

• PLANLAMA YAPILIRKENKARfiILAfiILAN SORUNLARIÖNLEME YÖNTEMLER‹


G‹R‹fi‹flletme organizasyonlar›nda yönetim genel bir fonksiyondur, di¤er bir ifade ileüretim, pazarlama, finansman, insan kaynaklar›, muhasebe, ar-ge, halkla iliflkilergibi di¤er tüm iflletme fonksiyonlar›na ait birimler kendi faaliyetlerini yerine geti-rebilmeleri için yönetim fonksiyonuna ihtiyaç duyarlar. Yönetim faaliyetinin yeri-ne getirilmesinde ise farkl› yönetim fonksiyonlar›na ihtiyaç vard›r. Bu fonksiyon-lardan ilki planlamad›r. Planlama fonksiyonu ile ilgili pek çok bilgiyi sizlerle pay-laflaca¤›m›z bu ünitede, planlama kavram›na geçmeden önce, ilk olarak bir ifllet-me organizasyonunda misyonun planlama üzerindeki etkisi ve misyondan plan-lamaya do¤ru geçifl süreci üzerinde durulacakt›r. Daha sonra iflletme organizasyo-nunda amaçlar ve amaçlar›n planlama faaliyetindeki rolü ortaya konulmaya çal›-fl›lacakt›r. Son olarak planlama yaparken karfl›lafl›lan sorunlar ve çözüm yollar›aç›klanacakt›r.

‹fiLETME ORGAN‹ZASYONLARINDA M‹SYONPlanlama, tüm organizasyonlarda genel bir faaliyettir. Bütün organizasyonlarplanlama süreci uygular. Fakat her birinin izledi¤i yol farkl›d›r. Planlama faaliye-tinin tamam› asl›nda iflletmenin çevresi ile ilgili pekçok veriyle iliflkilendirilerekgerçeklefltirilir. Yöneticiler iflletmenin çevresi (ekonomik, sosyo-kültürel, teknolo-jik, yasal vb.) ile iliflki kurmadan planlamaya giderlerse, etkin planlar üretmek ko-nusunda yetersiz kalabilirler. Bu nedenle çevreyi anlamak, planlama için gerekenilk ad›md›r. Temelde bu hesaplamalar› yapan bir yönetici, organizasyonun misyo-nunu belirlemelidir. O halde misyon nedir? Misyon; organizasyonun amac›n›,çevresini, de¤erlerini ve gitmek istedi¤i yönü genel hatlar›yla ortaya koyan bir ifa-dedir. Bir baflka tan›ma göre misyon, iflletmenin var olma nedenini ifade eden birkavramd›r. Bu kavrama göre iflletme, neyi ve hangi amaçla yapmak için kuruldu-¤unu aç›klar. ‹flletmelerin misyon ifadeleri planlama faaliyeti için önemlidir. Çün-kü iflletmenin misyonu iflletme amaçlar›n›n belirlenmesine yard›mc› olur. Belirle-nen amaçlar do¤rultusunda da planlar oluflturulur. Böylece planlama faliyeti ifllet-me misyonundan ayr› bir flekilde gerçeklefltirilmemifl olur. Yukar›da ifade edildi-¤i gibi iflletmenin misyonu iflletme amaçlar›n›n belirlenmesi için bir rehberdir. Do-lay›s›yla, iflletmelerde planlama faliyetini gerçeklefltirmek için ilk önce iflletmeninmisyonu belirlenmeli ve daha sonra da farkl› hiyerarflik basamaklarda belirlenenfarkl› amaçlar (stratejik, taktik ve fonksiyonel) do¤rultusunda farkl› hiyerarflik dü-

Planlama

Misyon, organizasyonunamac›n›, çevresini (iç ved›fl), de¤erlerini ve gitmekistedi¤i yönü genelhatlar›yla ortaya koyanifadedir.

zeylerde planlama faaliyetlerine gidilmelidir. (bkz. flekil 4.1) O halde acaba orga-nizasyon ile ilgili amaçlar denildi¤i zaman ne anlafl›lmal›d›r? fiimdi gelin afla¤›dabu sorunun yan›t›n› verelim.

‹flletme organizasyonlar›nda planlama faaliyetini gerçeklefltirmek için ilk önce iflletmeninmisyonu belirlenmelidir. Bunun için iflletmenin ifl yapma felsefesini, iflletmenin kendininas›l gördü¤ünü, hangi hedef kitleye ve hangi mal ya da hizmeti sunaca¤›na ve de faaliyetalan› ile ilgili hangi teknolojileri kullanaca¤›na misyon ifadesinde yer vermelidir. Dahasonra ise farkl› hiyerarflik düzeylerde belirleyece¤i amaçlar do¤rultusunda da planlamayagitmelidir.

Bir iflletme organizasyonunda misyonun belirlenmemesi durumunda ortaya nas›l bir so-run ç›kar?

‹fiLETME ORGAN‹ZASYONLARINDA AMAÇLAR‹flletme organizasyonlar›nda amaçlar›n belirlenmesi, son derece önemlidir. Çünkübir iflletmede amaçlar›n belirlenmesi ile iflletmenin kendini pazarda nerede görmekistedi¤i, hangi konumda ve hangi büyüklükte olmak istedi¤i bugünden belirlenmiflolur. Böylece iflletmenin gelecekte kendisi için belirledi¤i noktaya ulaflmada elin-deki kaynaklar› nas›l yönlendirilece¤i ortaya ç›kar. Amaç, gelecekte uzun dönem-de ulafl›lmak istenen durumu ifade ederken, hedef ise amaca göre daha k›sa süre-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

M‹SYON

AMAÇLAR

TAKT‹K AMAÇLAR

PLANLAR

TAKT‹K PLANLARSTRATEJ‹K PLANLAR

STRATEJ‹K AMAÇLAR FONKS‹YONEL AMAÇLAR

FONKS‹YONEL PLANLAR

Sürekli Planlar

Program

Proje

Bütçe

Kural ve Düzenlemeler

Prosedürler

Politikalar

Tek Kullan›ml›k Planlar

fiekil 4.1

Misyon, Amaçlar ve Planlar Aras›ndaki ‹liflki

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



de gerçeklefltirilmek istenen durumu ifade eden bir kavramd›r. Amaçlar birden faz-la hedefe hizmet ederler. Organizasyonlar›n birden fazla, farkl› amac› olabilir. An-cak her biri, uygun bir biçimde yönetilmelidir. Ayr›ca birden fazla say›da, iflletme-nin farkl› bölümlerinden yöneticiler amaç belirleme sürecine dâhil olmal›d›rlar.

Amaçlar› Belirlemenin Nedenleri‹flletme organizasyonlar›nda amaç belirlemenin dört temel nedeni vard›r. fiimdi s›-ras›yla bunlar› aç›klayal›m.

Bunlardan ilki; organizasyonda bulunan bireylere rehberlik etmeleri ve müflte-rek bir yön göstermeleridir. Amaçlar›n belirlenmesi sayesinde çal›flanlar, organi-zasyonun nereye gitti¤ini ve oraya varman›n neden önemli oldu¤unu daha kolayanlarlar.

‹kincisi; amaçlar›n belirlenmesi ayn› zamanda çal›flmalar›n planlama faaliyetle-rini de olumlu yönde etkiler. Etkili bir amaç belirleme, iyi planlamay› beraberindegetirir ve iyi planlama da gelecek için yeni amaçlar belirlenmesini sa¤lar.

Üçüncüsü; amaçlar›n, organizasyon çal›flanlar› için bir motivasyon kayna¤› ol-mas›d›r. Kesin ve nispeten zor amaçlar, çal›flanlar› daha s›k› çal›flmaya yöneltir.Özellikle amaçlara ulafl›lmas› durumunda çal›flanlar›n kazanacaklar› bir ödül varsa,motivasyon oran› art›fl gösterir.

Son olarak amaçlar; de¤erlendirme ve kontrol aç›s›ndan etkili bir mekanizma-d›r. Amaçlar›n ne kadar›n›n gerçekleflti¤ine bakarak, geçmifl performans›n de¤er-lendirmesi yap›labilir. Böylece elde edilen sonuçlar bir sonraki amaçlar›n belirlen-mesine ›fl›k tutabilir.

Amaçlar belirlenirken; spesifik, ölçülebilir, baflar›labilir, gerçekci ve zamanla s›n›rl›olmal›d›r.

‹flletme organizasyonlar›nda amaçlar›n belirlenmemesi ne gibi sorunlar›n yaflanmas›naneden olur?

Amaçlar›n Türleri‹flletme organizasyonlar› farkl› amaç türleri belirleyebilir. Genel olarak bak›ld›¤›ndaamaçlar; iflletmenin hiyerarflik basamaklar›na ve sürelerine göre farkl›l›lk gösterir.

Hiyerarflik Basamaklara Göre AmaçlarBir iflletme organizasyonu içinde amaçlar, farkl› seviyelerde belirlenir. Daha öncede bahsedildi¤i üzere dört temel amaç vard›r. Bunlar misyon, stratejik, taktik vefonksiyonel amaçlard›r.

Misyon, daha önce de belirtildi¤i gibi “organizasyonun amac›n›, çevresini (içve d›fl), de¤erlerini ve gitmek istedi¤i yönü genel hatlar›yla ortaya koyan bir ifa-dedir” ‹flletmelerde “misyon” genellikle yönetim kurulu ile üst yönetim taraf›ndanbelirlenir.

Stratejik amaçlar, iflletmenin misyonu do¤rultusunda üst düzey yöneticiler ta-raf›ndan belirlenir. Daha genifl kapsaml› ve genel konular› ele al›r. Sözgelimi;

• En az 10 y›l boyunca yat›r›mc›lara %14 oran›nda geri dönüfl yapabilmek,• 5 y›l içinde yeni restoran zincirleri bafllatmak ya da sat›n almak,

gibi ifadeler stratejik amaçlara örnek olarak gösterilebilir.

1174. Ünite - P lanlama

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Taktik amaçlar, orta düzey yöneticiler taraf›ndan belirlenir. Odak noktalar›,stratejik amaçlara ulaflma yolunda gereken eylemleri, ifllevsel hale getirebilmektir.Sözgelimi;

• 10 y›l içinde 150 yeni restoran açmak• 10 y›l boyunca her y›l sat›fllar› %5 oran›nda art›rmak• 5 y›l içinde bilgisayara dayal› muhasebe sistemini gelifltirmek• Bu y›l ortalama müflteri bekletme süresini 30 sn azaltmak

gibi ifadeler de taktik amaçlara örnek olarak verilebilir.Fonksiyonel amaçlar, fonksiyonel bölüm yöneticileri taraf›ndan belirlenir. On-

lar›n ilgi alan›, taktik amaçlara ulaflmak için gereken k›sa vadeli konulard›r. Fonk-siyonel amaçlara örnek olarak afla¤›daki ifadeleri verebiliriz.

• 1 y›l içinde çal›flan teflvik sistemini uygulamak• Bu y›l at›klar› %5 oran›nda azaltmak• Yeni bir yönetici asistan›n› ifle almak ve e¤itmek• Bu y›l her restoran›n maafl ödeme sistemini bilgisayara aktarmak• Bütün faturalar› 30 gün içinde ödemek

Sürelerine Göre AmaçlarOrganizasyonlar fakl› zaman dilimleri için amaç belirler. Yukar›da da belirtildi¤i gibiiflletme organizasyonlar›nda farkl› hiyerarflik düzeylerde stratejik, taktik ve fonksiyo-nel olmak üzere üç farkl› amaç belirlenir. Bunlardan ilki stratejik amaç olan uzunsüreli, ikincisi taktik amaç olan orta süreli ve üçüncüsü fonksiyonel amaç olan ise k›-sa süreli amaçlard›r. Sürelerine göre amaçlar ifade edilirken, baz› amaçlar›n kesin za-man çerçeveleri bulunur. Sözgelimi “gelecek 10 y›l içinde 20 yeni market aç›lmas›”gibi bir amaç ifadesinde kesin zaman çerçevesi bulunmaktad›r. Baz› amaçlar ise “y›l-l›k büyüme oran›n›n %10 oran›nda korunmas›” gibi ucu aç›k ifadelerdir.

Sürelerine göre amaçlar belirlenirken dikkat edilmesi gereken konu, farkl› hi-yerarflik basamaklarda farkl› zaman dilimleri seçilmesidir. Örne¤in; stratejik sevi-yede uzun süreli bir amaçtan bahsederken on y›l ya da daha uzun bir süre aklagelmelidir. Orta süreli bir amaç ile befl y›l ve üzeri, k›sa süreli bir amaç ise yakla-fl›k bir y›l düflünülmelidir. Öte yandan fonksiyonel seviyede amaçlarda iki ya daüç y›l uzun süre kapsam›na girerken; k›sa süre birkaç hafta ya da birkaç gün ola-rak tasarlan›r.

Hangi tür amaç olursa olsun acaba bu amaçlar› iflletme organizasyonlar›ndakimler belirler? Di¤er bir ifade ile amaç belirleme sorumlulu¤u kimlere aittir. ‹flteflimdi de bu sorunun cevab›n› verelim.

Amaç Belirlemede Sorumlu OlanlarAmaçlar› kimler belirler? Cevap oldukça basit: Bütün yöneticiler, amaç belirlemesürecine dâhil olurlar. Her yöneticinin, genel anlamda, organizasyon içindeki hi-yerarflisine uygun düflecek amaçlar› belirleme sorumlulu¤u vard›r. Misyon ve stra-tejik amaçlar büyük oranda yönetim kurulu ve üst düzey yöneticilerce belirlenir.Daha sonra üst ve orta düzey yöneticiler birlikte çal›flarak taktik amaçlar› netleflti-rir. Son olarak, orta ve alt düzey yöneticiler ortak bir çal›flmayla fonksiyonel amaç-lar› ortaya ç›kar›r. Bunun yan› s›ra ço¤u yöneticinin, bireysel amaçlar› vard›r. Buamaçlar, formal/biçimsel amaçlar›n d›fl›nda kariyer çizgilerini ilgilendiren ve iflle il-gili olsa bile biçimsel olmayan amaçlard›r. Ancak burada önemli olan konu, ifllet-melerde çal›flanlar›n bireysel amaçlar›yla organizasyon amaçlar› örtüflmeli, di¤erbir ifade ile çeliflmemelidir.


‹flletme organizasyonlar› çok say›da farkl› amaçlar belirler. Belirlenen birden fazla amaçyönetilirken bazen bu amaçlar aras›nda karmafla ya da çat›flma yaflanabilir. Bu tür prob-lemlerle bafla ç›kabilmek için yöneticilerin “optimize etme” kavram›n› tam olarak alg›la-mas› gerekir. Optimize etme (en uygun/en iyi hale getirme), amaçlar aras› çat›flmalar›dengeleme ve aray› bulma çal›flmas›d›r. Amaçlar birbiriyle çat›flabilece¤i için yöneticilerintutars›zl›klar konusunda dikkatli olmas› gerekir. Yöneticiler amaçlardan birini takip et-meye karar verip, di¤erini tamamen terk edebilir ya da iki uç noktadaki amac› bir kenarab›rak›p daha ortalama bir amaçta karar k›labilir.

‹flletme organizasyonlar›nda farkl› hiyerarflik basamaklarda belirlenen amaçlar aras›ndauyum sorunu yaflanmas›n›n en önemli nedeni nedir?

‹fiLETME ORGAN‹ZASYONLARINDA PLANLAMA‹flletme organizasyonlar›nda amaçlar ve planlar aras›ndaki ba¤› gördükten sonraplanlama ile ilgili çeflitli kavramlara ve konulara geçebiliriz. Bu bölümde; plan veplanlama kavram›, planlama süreci, plan türleri ve planlamadan sorumlu olan ki-fliler üzerinde durulacakt›r.

Plan ve PlanlamaPlan, bir iflletme organizasyonu için bir uça¤›n rotas› gibidir. Di¤er bir ifade ile ifl-letmeyi amaçlar›na ulaflt›rmay› sa¤layacak bir araçt›r. Plan, bir kararlar toplam› ol-du¤u için ayn› zamanda bir sonuçtur. O halde planlama nedir? Planlama ise bir sü-reçtir. Planlama süreci sonunda planlar elde edilir. Planlama, iflletmenin üretim ko-nusuna göre yöneticinin emrine verilen s›n›rl› üretim kaynaklar›n› (maddi ve befle-ri kaynaklar ile bilgi kaynaklar›) önceden belirlenen amaçlara göre nas›l ak›lc› kul-lanaca¤› konusunda kararlar almas›d›r. Yöneticinin bu kararlar› al›rken; neyi, nas›l,ne zaman, nerede, niçin, hangi miktarda, hangi öncelikler do¤rultusunda, kimlertaraf›ndan, hangi maliyetle, hangi kalitede, hangi sürede gibi sorularla konuyaaç›kl›k getirmesi beklenir. Bu sorular yöneticiyi ilgili konu hakk›nda karar almaya,dolay›s›yla bu kararlar›n toplam› da plana götürür. Çünkü planlar daha önce debelirtildi¤i gibi birden fazla karar içerir. Bir baflka ifade ile plan, iflletme için ama-ca ulaflmay› sa¤layacak bir yol haritas›, bir rota niteli¤i tafl›r. Planlama, iflletme içinsadece plan yapmaktan ibaret teknik bir süreç olman›n ötesinde bir paradigmaolmal›d›r. Di¤er bir ifade ile iflletme, planlama bak›fl aç›s›na sahip olmal›, bir dü-flünce tarz› olarak planlamay› benimsemelidir. ‹flletmelerde yöneticilerin planlamakonusunda tak›nd›klar› tutum iflletmenin amaçlar›na ulaflmas› bak›m›ndan son de-rece önemlidir. Burada yöneticileri, iflletmeyi amaçlar›na ulaflt›rmakla görevlendi-rilmifl kifliler olarak kabul etmek gerekir. Di¤er bir ifade ile yöneticileri, amaçlaraulaflmak için iflletmenin elinde k›t olarak bulunan maddi ve befleri kaynaklar›n tes-lim edildi¤i bir emanetçi olarak düflünülebiliriz. ‹flte yöneticiye emanet edilen kay-naklar›n hem verimli hem de etkin bir biçimde kullan›lmas› için en önemli araçplanlamad›r. Planlama olmaks›z›n yöneticiye emanet edilen kaynaklar›n do¤ruifller için, do¤ru bir flekilde yap›l›p yap›lmad›¤›n›n kontrolü mümkün olmayacak-t›r. Bu bak›mdan yöneticiler planlamay›, iflletme amaçlar›n›n gerçeklefltirmesindekullan›lan bir araç gibi görmelerinin ötesinde iflletmenin sürdürülebilirli¤i için birifl yapma tarz› olarak kabul etmelidirler.


Paradigma, dünyaya veolaylara bak›fl tarz›.

Plan, bugünden gelecek ileilgili kararlar›n al›nmas›d›r.Bir kararlar toplam›d›r.

Planlama, plan› ortayaç›karmak için sarfedilengayretlerdir. Bu bak›mdanplanlama bir süreçtir.

Optimize Etme, en iyi, enuygun hale getirmedir. Di¤erbir ifade ile amaçlar aras›çat›flmalar› dengeleme vearay› bulma çal›flmas›d›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P


‹ N T E R N E T ‹ N T E R N E TS O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

Planlama konusu ele al›n›rken dikkat edilmesi gereken bir baflka kavram ise “tahmin”dir.Bu iki kavram (plan ve tahmin) birbirleri ile iliflkilidir ancak ayn› kavramlar de¤ildir. Ta-mer Koçel’e göre tahmin ve planlama kavramlar› flu flekilde aç›klanm›flt›r.”Tahmin, olayla-r›n yönünü kestirmek ve muhtemelen “ne olacak” sorusuna cevap vermektir. Planlama iseolaylar›n tahmin edilen bu flekli veya olas› olay karfl›s›nda “ne yap›lacak” sorusuna cevapvermekle ilgilidir”. Konunun daha iyi anlafl›lmas› için bir örnek verecek olusak, y›l sonuitibariyle enflasyon oran›n›n hangi düzeye ulaflaca¤›n› söylemek bir tahmindir. Tahminedilen bu enflasyon oran› karfl›s›nda bugün itibariyle, iflletmenin kaynaklar›n› nas›l, nezaman, nerede, niçin, hangi miktarda, hangi öncelikler do¤rultusunda, kimler taraf›ndan,hangi maliyetle, hangi kalitede, hangi sürede kullan›laca¤›n›n belirlenmesi ise planlama-d›r. Günümüzde iflletme d›fl› çevre koflullar›n›n çok dinamik bir yap›ya sahip olmas› tah-min yapmay› bilimsel hale getirmifltir. Sözgelimi nitel (kalitatif) tahmin yöntemlerindenDelphi tekni¤i, Senaryo yaz›m› bunlardan sadece birkaç›d›r. Di¤er taraftan nicel (kantita-tif) tahmin yöntemleri de bulunmaktad›r. Regresyon analizi bunlardan sadece biridir. So-nuç olarak bilimsel tahmin yöntemleri planlama iflinde karar alma sürecini hem desteklerhem de verilecek karar›n etraf›ndaki belirsizli¤i azalt›r.

Hülya H. Tütek ve fievkinaz Gümüflo¤lu’nun ,Say›sal Yöntemler Yönetsel Yaklafl›m, (‹stan-bul: Beta Yay., 2008) adl› kitab›nda karar almada kullan›lan bilimsel tahmin yöntemlerinidaha ayr›nt›l› bir flekilde bulabilirsiniz.

Plan ve planlama kavramlar›n›n iflletme organizasyonlar› aç›s›ndan önemi nedir? Aç›klay›n›z.

Planlama SüreciPlanlama fonksiyonunu bir süreç olarak ele al›nd›¤›m›zda bu süreci oluflturan afla-malar› afla¤›da belirtildi¤i gibi s›ralayabiliriz (bkz. fiekil 4.2) :

• ‹flletme misyon ve vizyonunun aç›klanmas›• ‹flletme amaç ve hedeflerinin belirlenmesi• Varsay›mlar›n belirlenmesi• ‹flletmenin amaçlar›na ulaflt›racak seçeneklerin belirlenmesi• Alternatifler aras›ndan seçim yap›lmas›

120 ‹flletme Yönet imiS O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

‹fiLETME M‹SYON VE V‹ZYONU’NUN BEL‹RLENMES‹

‹fiLETME AMAÇ VE HEDEFLER‹N BEL‹RLENMES‹

VARSAYIMLARIN BEL‹RLENMES‹

AMAÇLARA ULAfiTIRACAK SEÇENEKLER‹N BEL‹RLENMES‹

ALTERNAT‹FLER ARASINDAN SEÇ‹M YAPILMASI

PLANLAR

fiekil 4.2

Planlama süreci

‹flletme Misyon ve Vizyonunun Aç›klanmas›Her iflletmenin kuruluflundaki temel neden kuflkusuz kâr elde etmektir. Ancak dik-kat edilirse bir iflletmenin var olma ya da kurulma nedenini yaln›zca kâr elde et-mek olarak aç›klamak hem eksik hem de yol gösterici de¤ildir. Bir iflletmenin varolma nedenini di¤er bir ifade ile kurulma nedenini aç›klarken, bu ifadenin iflletme-nin ne yaparak kâr elde edece¤ini, ne yapmak üzere kuruldu¤unu aç›klamas› ge-rekmektedir. Bu do¤rultuda yap›lan ifade, bilindi¤i gibi iflletmenin misyonudur. Ohalde kâr burada bir sonuçtur. Bir iflletmenin var olma nedeni misyonu, hedefle-di¤i kâr› elde etmesini sa¤layacak iflin ne oldu¤unu net bir flekilde ortaya koyma-s›d›r. Misyonu tan›mlanm›fl bir iflletmede iflletmenin tüm personeli, neyi nedenyapt›klar›n› daha iyi anlamakta, karar al›rken insiyatif kullanabilmekte ve sahip ol-du¤u yetenekleri iflletme için daha etkili bir flekilde kullanabilmektedir.

Planlama ile ilgili bir di¤er kavram, daha önce de belirtildi¤i gibi vizyondur.Vizyon, iflletmenin kendini gelecekte görmek istedi¤i yeri ifade eden bir bildirge-dir. Di¤er bir ifade ile iflletmenin gelecekte hayal edilen durumudur. ‹flletmelermisyonlar› do¤rultusunda vizyonlar›n› belirler.

‹flletme Amaç ve Hedeflerinin BelirlenmesiPlanlama sürecinin ikinci aflamas›n› iflletme amaç ve hedeflerinin belirlenmesioluflturmaktad›r. Bu süreci aç›klamadan önce amaç ve hedef aras›ndaki farkl›l›¤›nortaya konulmas›nda fayda vard›r. Amaçlar iflletme organizasyonlar›n›n ulaflmayaçal›flt›¤› uzun dönemli genel sonuçlard›r. Hedefler ise amaçlara eriflmek için ge-rekli olan k›sa dönemli, daha aç›k, ölçülebilir, somut, say›sal aflamalar› ifade edendurumlard›r. Her iki kavram› da daha k›sa bir flekilde aç›klayacak olursak, amaç,var›lmak istenen son noktad›r. Buna karfl›n hedef ise amaca giderken seçilen afla-malard›r. ‹flte, planlama sürecini oluflturan ikinci aflamada amaç belirleme ve plan-lama için özellikle önerilebilecek, çok faydal› bir yöntem vard›r. Bu da “amaçlaragöre yönetim” ya da k›saca AGY’dir. AGY, kat›l›mc› bir amaç belirleme ve planla-ma sürecidir. AGY’nin amac›, astlara amaç belirleme ve planlama sürecinde sözhakk› tan›mak ve onlara belirlenen zaman dilimi içinde kendilerinden baflarmala-r› için nelerin beklendi¤ini aç›klamakt›r. AGY için iflletme organizasyonunun tama-m›n› ilgilendiren genel ve stratejik bir amaç belirlenmeli ve daha sonra da iflletme-nin di¤er alt kademelerinin amaçlar› tespit edilerek amaçlar hiyerarflisi olufltu-rulmal›d›r. Sonuç olarak iflletmenin tüm birimlerinin amaçlar› birbirleriyle iliflkilen-dirilmifl ve birimlerin yapt›¤› ifller birbirini destekler nitelikte gerçeklefltirilmifl ola-cakt›r. Böylelikle iflletmenin genel amac›n›n gerçeklefltirilmesinde tüm çal›flanlar›nkatk›lar›yla haz›rlanm›fl amaçlar ve bu amaçlara dayal› planlar haz›rlanaca¤› içinçal›flanlar›n motivasyonu artacak ve de iflletme içinde planlar›n uygulama aflama-s›nda daha az engelle karfl›lafl›lmas› söz konusu olacakt›r.

Planlama süreci sonunda elde edilen planlar›n afla¤›da flu özellikleri vard›r;• Plan gelece¤e iliflkin bir faaliyettir.• Plan bir karar verme sürecedir.• Plan bilinçli yap›lan bir seçimdir.• Plan belli bir süreyi kapsar.• Plan bir kararlar toplam›d›r.


Vizyon, bir iflletmeningelecekte hayal edilendurumudur. ‹flletmeninkendini gelecekte görmekistedi¤i yeri ifade eden birbildirgedir.

Amaçlar, bir iflletmeorganizasyonunda var›lmakistenen son noktad›r.

Hedefler, bir iflletmeorganizasyonunda ulafl›lmakistenen amaca giderkenseçilen aflamalard›r.

Amaçlar hiyerarflisi, biriflletmenin genel amac›belirledikten sonra buamac›n gerçeklefltirilmesineyard›mc› olacak iflletmenintüm alt birimlerininde kendibirim amaçlar›n› belirlemesive sonuç olarak bir amaçlarzinciri oluflturulmas›d›r.S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Varsay›mlar›n Belirlenmesi‹flletme organizasyonlar›nda yap›lan planlarda oluflabilecek sapmalar› önlemekiçin ya da en az düzeyde sapmaya maruz kalmak için varsay›mlar göz önünde bu-lundurmal›d›r. Planlama yap›l›rken üç tür varsay›m dikkate al›nmal›d›r. Bunlardanbirincisi denetlenebilen varsay›mlard›r. Sözgelimi, iflletmenin personel say›s›ve niteli¤inin kararlaflt›r›lmas›, iflletmenin büyüme h›z›n›n belirlenmesi, üretilenürünün kalitesine karar verilmesi gibi iflletme içi faktörlerden oluflan tamamen ifl-letmenin denetimi alt›nda olan varsay›mlard›r. ‹kincisi ise k›smen denetlenebilenvarsay›mlard›r. Sözgelimi çal›flanlar›n ücretlerinin belirlenmesi, teknik geliflmelerintakip edilmesi, verimlili¤in daha iyi hale getirilmesi k›smen denetlenebilen var-say›mlard›r. Üçüncü varsay›m ise denetlenemeyen varsay›mlard›r. ‹flletmedeplanlama yap›l›rken en çok zorlan›lan konu denetlenemeyen varsay›mlard›r. Ad›n-dan da anlafl›laca¤› üzere iflletmenin kontrol edemedi¤i varsay›mlard›r. Örne¤in,bir ülkedeki ekonomik dalgalanmalar, siyasal birtak›m geliflmeler ya da yasal birta-k›m düzenlemeler, oluflabilecek do¤al afetler denetlenemeyen varsay›mlara örnekolarak gösterilebilir.

‹flletmenin Amaçlar›na Ulaflt›racak Seçeneklerin BelirlenmesiPlanlama sürecinin bu aflamas›nda, amaçlanan hedeflere “nas›l” ve “ne yaparak”ulafl›labilece¤inin araflt›r›lmas› ve de alternatif yollar›n ortaya konulmas› sa¤lan›r.Bu aflamada özellikle alternatif yollar belirlenirken, iflletmenin daha önce kulland›-¤› yollar (ayn›s›n› kullanma gibi bir zorunluluk yoksa) kullan›lmamal›, yeni yolla-r›n keflfedilmesi için çaba gösterilmeli, rakiplere üstünlük yaratacak yollar belirlen-meli ve de alternatif yollar belirlenirken en az risk tafl›yanlar saptanmal›d›r. Bu tes-pitler yap›l›rken iflletme, uzman ve dan›flmanlardan yararlanabilir. Bu aflama ta-mamland›¤›nda iflletmenin amaçlara ulaflmas›n› sa¤layacak alternatif yollar belir-lenmifl, bir de¤erleme sonucu olumlu ve olumsuz yönleri ortaya ç›kar›lm›fl ve deseçim yap›lmak üzere s›ralanm›fl olmas› beklenir.

Alternatifler Aras›ndan Seçim Yap›lmas›Planlaman›n bu son aflamas›nda ise belirlenen hedeflere ulaflt›racak alternatif yol-lar aras›ndan seçim yap›l›r. Di¤er bir ifade ile karar verilir. Verilen karar asl›nda ifl-letmenin elinde bulundurdu¤u kaynaklar› nas›l ve ne yaparak kullanaca¤›n›n tes-pitidir. Bunun sonucunda ortaya ç›kan doküman ise pland›r. ‹flletmenin plan›,onun yol haritas›d›r. Yol haritas› ile ulafl›lmak istenen nihai sonuç ise iflletmeningerçeklefltirece¤i amac› olmal›d›r.

‹flletme organizasyonlar›n›n içinde bulundu¤u d›fl çevre faktörleri, (yasal düzenlemeler,ekonomik dalgalanmalar, sosyo-kültürel geliflmeler v.b) planlama sürecinin hangi aflama-s›nda ayr› bir önem tafl›r?

Plan Türleri ‹flletme organizasyonlar›nda planlama süreci sonucu ortaya ç›kan planlar farkl› aç›-lardan bölümlendirilir. Organizasyonlarda farkl› plan türleri vard›r. Biz bu bölüm-de planlar›; hiyerarflik basamaklara göre ve sürelerine göre olmak üzere iki temelbafll›k alt›nda ele alaca¤›z.


Denetlenebilen Varsay›mlar,planlama yap›l›rkentamamiyle iflletmeninkontrolü alt›nda olanvasay›mlard›r.

K›smen DenetlenebilenVarsay›mlar, planlamayap›l›rken k›smen iflletmeninkontrolü alt›nda olanvasay›mlard›r.

DenetlenemeyenVarsay›mlar, planlamayap›l›rken tamamiyleiflletmenin kontrolü d›fl›ndaolan vasay›mlard›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5

Hiyerarflik Basamaklara Göre Plan TürleriPlanlar hiyerarflik basamaklara göre s›n›fland›r›ld›¤›nda; stratejik, taktik ve fonksi-yonel/(ifllevsel) planlar olmak üzere üç grupta ele al›nabilir.

Hat›rlayaca¤›n›z gibi Amaçlar’da benzer flekilde hiyerarflik basamaklara ve sürelerinegöre 2 grupta incelenmiflti.

Stratejik Planlar Stratejik planlar, stratejik amaçlar› gerçeklefltirmek için yap›lan planlard›r. Dahanet ifade etmek gerekirse stratejik plan; kaynak da¤›l›m›n›, öncelikleri ve stratejikamaçlara ulaflmak için at›lmas› gereken ad›mlar› belirleyen genel bir pland›r. Stra-tejik yönetim faaliyeti sonucu ortaya ç›kan bir pland›r.Stratejik planlar yaz›l› halegetirildi¤i takdirde kesinlik kazan›r. Stratejik planlar›n en önemli özelli¤i ise ifllet-menin misyonu, vizyonu, uzun dönemli hedeflerini ve bu hedeflere ulaflma yolla-r›n› somut göstergelerle belirlenmesini sa¤layan bir plan olmas›d›r. Bu tür planla-r›n “planlama ufku” genifltir. Bu planlar yönetim kurulu ve üst düzey yöneticilertaraf›ndan, genellikle genifl bir zaman dilimi kapsam›nda tasarlan›r. Stratejik plan-lar kapsam, kaynak kullan›m›, rekabet üstünlü¤ü ve sinerji gibi konular ele al›na-rak kararlaflt›r›l›r.

Taktik PlanlarTaktik amaçlara ulaflmay› öngören taktik plan, stratejik plan›n belirli bir k›sm›n›hayata geçirmek üzere tasarlan›r. Taktik planlar üst ve orta düzey yönetimin so-rumlulu¤undad›r. Stratejik planlara k›yasla daha k›sa zaman dilimlerini içerir.Odak noktalar› belirgin ve somuttur. Bu yüzden taktik planlar; ne yap›lmal› soru-suna yan›t bulmakla de¤il, ifle koyulmakla ilgilidir. “Bir çat›flmay› kazan›p yine desavafl› kaybetmek” deyimini duymuflsunuzdur. Savafl için strateji belirlenirken, ça-t›flmalar için taktik planlar ortaya ç›kar›l›r. Taktik planlar, stratejik planlar›n uygu-lanmas› için tespit edilen organize ad›mlard›r. Strateji; iflletmenin kaynaklar›, ifllet-menin d›fl çevresi ve iflletme misyonuna odakl›d›r. Taktikler ise insanlara ve ey-lemlere dayan›r.

Taktik planlar›n gelifltirilmesi için temel unsurlar flunlard›r;• Stratejik planlar ve taktik hedefler tan›mlanmal› ve anlafl›l›r olmal›,• Konuyla ilgili kaynak (maddi ve befleri) ve zaman konular›na netlik kazan-

d›r›lmal›,• ‹lgili personelin sorumlulu¤u tan›mlanmal› ve netlefltirilmelidir.Taktik planlar›n uygulanmas› için temel unsurlar ise;• Her faaliyet, kendi hedefi do¤rultusunda de¤erlendirilmeli,• Bilgi ve kaynaklar›n temini ve da¤›t›m› sa¤lanmal›,• Koordinasyon için yatay ve dikey iletiflimle faaliyetler aras› bütünlük sa¤lanmal›,• Devam eden faaliyetler, amaçlar›n baflar›lmas› için takip edilmelidir.Etkili taktik planlaman›n yap›lmas› bir durumdan di¤erine de¤ifliklik ve çeflitli-

lik gösteren çok say›da faktöre ba¤l› olsa da baz› temel bilgilerin varl›¤›ndan sözedebiliriz. Bunlardan ilki; yönetici, taktik plan›n stratejik amaçlardan türetilen birdizi taktik amaca karfl›l›k gelmesi gerekti¤inin bilincinde olmal›d›r. Nadiren ortayaç›kan durumlarda, tek bir taktik plan uygulamaya konularak durum kontrol alt›naal›nabilir. Fakat genelde taktik planlar, bir stratejik plandan kaynaklan›r ve bustratejiyle tutarl› olmas› gerekir. Sözgelimi uluslararas› bir su firmas›n›n genel mü-


Stratejik Plan, iflletmeninmisyonu, vizyonu, uzundönemli hedeflerini ve buhedeflere ulaflma yollar›n›somut göstergelerlebelirlenmesini sa¤layan birpland›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Planlama Ufku, yap›lanplanlar›n ne kadar bir süreiçin yap›ld›¤›n› ifade eden birkavramd›r. Sözgelimiplanlama ufku dar olanplanlar k›sa süreli planlard›r.

dürünün flirketini 21’inci yüzy›la tafl›yacak bir stratejik plan haz›rlad›¤›n› düflüne-lim. Firman›n genel müdürü bu plan› gelifltirirken, kritik bir çevresel tehdit unsurutespit etsin. Bu tehditin de ba¤›ms›z flifleleme yapan firmalar›n su firmas›n›n ürün-lerini paketleme ve da¤›t›m yaparken yaflad›¤› kargafla ve belirsizlik ortam› oldu-¤unu düflünelim. Ayn› anda hem bu tehdidi ortadan kald›rmak, hem de flirketinkonumunu güçlendirmek için su firmas› çok say›da flifleleme firmas›n› sat›n alarakbünyesine katmaya karar versin. Sonra da hepsini bir araya getirerek tek bir çat›alt›nda bir flirket yap›lanmas›na gitsin. Daha sonra da yeni flirketin hisselerinin ya-r›s›n› da satarak milyon dolarlarla ifade edilen kâr elde etsin. Anlat›lan bu örnekolay bize hem su firmas›n›n daha genifl kapsaml› olan stratejik hedefini baflarmakad›na bir taktik plan gelifltirdi¤ini, hem de yeni bir iflletmenin kurulmas›n› sa¤lad›-¤›n› göstermektedir. ‹kincisi ise stratejiler genel koflullardan bahsetse de, taktikle-rin daha belirgin kaynak ve zaman meselelerini ele almas› gerekir. Bir stratejiyegöre pazarda ya da sektörde bir numara olmak genel hedeftir. Oysa taktik planlar,bu hedefe ulafl›lmas› için gereken ad›mlar› belirlemek zorundad›r. Yukar›da verdi-¤imiz örne¤ini yeniden ele alal›m. Su firmas›n›n genel müdürünün stratejik plan›-n›ndaki bir baflka hedef de firman›n dünya pazar›ndaki pay›n› artt›rmak olsun. Buplan›n gerçeklefltirilmesi için yöneticiler özellikle Avrupa’da ilave sat›fl imkânlar›yaratmak amac›yla, bir veya daha fazla Avrupa ülkesinde fabrika açma yönündetaktik planlar gelifltirsinler. Bu örnekte fabrika açma yönünde al›nan karar ile olufl-turulan taktik plan›n belirgin bir kaynak ve zaman meselesini de gündeme getirdi-¤ini görüyoruz. Çünkü fabrikalar›n inflas›, önemli ölçüde kaynak kullan›m› (örn;bütçe) ve net bir zaman planlamas› (örn; inflaat bitim tarihi) gerektiren somut fa-aliyetleri de gerektirmektedir.

Son olarak taktik planlama, insan kaynaklar›n›n kullan›m›n› gerektirir. Taktikplanlama sürecine dâhil olan yöneticiler, hayatlar›n›n büyük bir k›sm›n› di¤er in-sanlarla çal›flarak geçirir. Hem organizasyon içinden, hem de d›fl›ndan bilgi topla-yan bir konumda olmalar› gerekir. Toplad›klar› bilgiyi en etkili biçimde ifllemeli vekullanmas› gereken kiflilere iletmelidirler.

Bir taktik plan ne kadar iyi oluflturulmufl olursa olsun, as›l baflar› plan›n uygu-lanmas›nda gizlidir. Baflar›l› uygulamalar ise kaynaklar›n zekice kullan›lmas›na, et-kin karar alma mekanizmalar›na ve do¤ru ifllerin do¤ru zamanda ve do¤ru flekildeyap›lmas›na yönelik öngörülere ba¤l›d›r. Yöneticinin son derece parlak bir fikriolabilir; ancak uygun flekilde uygulamaya konmazsa baflar›s›zl›kla sonuçlanabilir.

Taktik planlar› do¤ru uygulama, bir dizi önemli faktöre ba¤l›d›r. Bunlardan il-ki, yöneticinin ulafl›lmas› gereken amaç do¤rultusunda at›labilecek ad›mlar› tek tekde¤erlendirmesidir. ‹kincisi, yöneticinin karar al›c›lar›n ifli tamamlamaya yetecekbilgi ve kaynaklara sahip oldu¤undan emin olmas›d›r. Üçüncüsü, dikey ve yatayiletiflim ile faaliyetler aras› bütünlük sa¤lanmal› ki çal›flanlar aras›nda çat›flma ya datutars›zl›klar›n yaflanmas› engellensin. Son olarak da yöneticinin plandan türetilenve devam etmekte olan bütün çal›flmalar› gözlemleyerek arzu edilen sonuçlaraulaflmas›d›r. Gözlemleme süreci genellikle organizasyonun kullan›lmakta olankontrol sistemleri ile gerçeklefltirilir.

Fonksiyonel Planlar Fonksiyonel planlar, fonksiyonel amaçlara ulaflmak için taktik planlar› uygulama-ya koymak üzere haz›rlan›r. Orta ve alt kademe yöneticiler taraf›ndan haz›rlananbu planlar, k›sa vadelidir. Fonksiyonel planlar›n kapsama alanlar› dard›r. Her birinispeten küçük faaliyet dizilerinden oluflur. Fonksiyonel planlar, tek kullan›ml›k


planlar ve sürekli planlar olmak üzere iki temel grupta toplan›r. fiimdi de fonksi-yonel planlar› oluflturan bu iki temel grup içinde yer alan planlara bir göz atal›m.

Tek Kullan›ml›k PlanlarTek kullan›ml›k bir plan, gelecekte tekrarlanma olas›l›¤› oldukça düflük faaliyet-ler için uygulan›r. Program, proje ve bütçe tek kullan›ml›k planlar›n en yayg›n üçuygulanma biçimidir.

Program, kapsaml› bir dizi faaliyet için tasarlanan tek kullan›ml›k bir pland›r.Bir di¤er ifade ile programlar iflletme organizasyonlar›ndaki belirlenen bir amac›gerçeklefltirmek ad›na ihtiyaç duyulan her bir aflamay›, bu aflamalardan sorumluolan personeli ve her bir aflaman›n yerine getirilmesi için ihtiyaç duyulan zaman›nbelirlendi¤i bir pland›r. Yap›lan aç›klamadan da anlafl›laca¤› üzere program, ayr›n-t›ya fazlas›yla yer veren bir pland›r. Bu da iflletmenin elindeki kaynaklar›n ak›lc› birflekilde kullan›m›na yard›mc› olur. Programlar haz›rlan›rken, iflletmenin elinde bu-lundurdu¤u kaynaklar› ak›lc› bir flekilde kullanabilmek ad›na program kapsam›n-da politika, yöntem ve bütçeleri bir araya getirir. Programlar ile yeni bir ürün gru-bunun tan›t›lmas›, yeni bir tesisin aç›lmas› için uygulanabilir. Konu ile ilgili bir ör-nek verecek olursak, küçük elektrikli ev aletleri üreten bir firman›n sektördeki birdi¤er küçük elektrikli ev aletleri üreten iflletmeyi sat›n ald›¤›n› düflünelim. Bu sat›flanlaflmas› sonucu sat›n al›nan firman›n toplam 100 ürününün marka de¤iflim süre-ci ile marka etiketinin de¤ifltirilmesine ihtiyaç duyulsun. Bu süreç esnas›nda her birürün dikkatle incelensin, yeniden tasarlans›n ve garanti süresi uzat›larak yenidenpiyasaya sunulsun. Her bir ürün için toplam 90 aflama izlensin. 100 ürünü sat›nalan firman›n ad›yla buluflturmak, üç y›l sürsün. Sonuç itibariyle sat›n al›nan firma-n›n tüm ürünlerinin marka de¤iflimi gerçekleflmifl olsun. ‹flte ürün grubunun de¤i-flimine dair yap›lan bu faaliyetlerin tamam›, bir programd›r.

Proje, programla benzerlik gösterir; ancak programdan daha dar kapsaml› vedaha az karmafl›kt›r tek kullan›ml›k bir pland›r. Proje, daha genifl bir program›nparças› olabilece¤i gibi ba¤›ms›z da olabilir. Proje denildi¤inde, bafllang›ç ve bitiflibelli olan ve de önceden tarif edilebilir ifller akla gelmelidir. Yukar›da verilen ör-nekte de¤iflime tabi tutulan 100 ürünün her biri ayr› bir projedir. Her bir ürününkendi yöneticisi, takvimi, vb. unsurlar› vard›. Mevcut bir ürün grubuna yeni birürünün dâhil edilmesi ya da mevcut bir maafl uygulamas›na yan ödeme eklenme-si proje ile sa¤lanan faaliyetlere örneklerden birkaç›d›r.

Bütçe, bir iflletme organizasyonunda belirlenen bir faaliyetin tahmin edilen so-nuçlar›n› say›larla anlatan tek kullan›ml›k bir pland›r. Bütçe, plan›n daha çok mu-hasebe ve finans yönünü temsil eder. Bütçe, bir planlama faaliyetidir. Bunun yan›s›ra ayn› zamanda bütçe, bir denetim arac›d›r. Çünkü bütçe, öngörülen mali per-formans›n belirlenen sürenin sonunda gerçekleflip gerçekleflmedi¤ini kontrol et-memizi sa¤lar. Haz›rlanan bu bütçeler süreleri bak›m›ndan da 1 ay, 3 ay ve 1 y›lgibi farkl› süreleri kapsayabilir. ‹yi bir bütçe, geçmifl verilere dayan›r ve bu bilgile-ri referans olarak kullan›r. Ayr›ca iyi bir bütçe ayr›nt›l› bilgiye dayanmal› ve bekle-nen harcama miktarlar›n› içermeli ve de tüm iflletme içi ve iflletme d›fl› bütçeyi et-kileyebilecek unsurlar›n bilgisini içermelidir. Bir iflletmede haz›rlanan bütçelere ör-nek olarak, üretim bütçesi, sat›n alma bütçesi, insan kaynaklar› bütçesi ve sat›fl büt-çelerini verebiliriz. fiimdi s›ras›yla bu bütçe örneklerini aç›klayal›m.

Üretim Bütçesi; Üretim bütçesi, haz›rlan›rken sat›fl bütçesi ve stok bütçesi dik-kate al›n›r. Böylece dönem bafl›nda ve sonunda ne kadar malzeme olaca¤› bilinirve ne kadar üretim yap›laca¤›na karar verilir.


Tek Kullan›ml›k Plan,gelecekte tekrarlanmaolas›l›¤› oldukça düflükfaaliyetler için uygulananplanlard›r.

Program, kapsaml› bir dizifaaliyet için tasarlanan tekkullan›ml›k bir pland›r.

Proje, bafllang›ç ve bitiflibelli olan, önceden tarifedilebilir ifllerden oluflan,büyük bir program›n parças›olabilece¤i gibi ba¤›ms›z daolabilen tek kullan›ml›k birpland›r.

Bütçe, bir iflletmeorganizasyonunda belirlenenbir faaliyetin tahmin edilensonuçlar›n› say›larla anlatantek kullan›ml›k bir pland›r.

Sat›n alma Bütçesi; Bir iflletmenin faliyet konusuna göre gerçeklefltirece¤i üre-tim için ihtiyaç duydu¤u hammadde ve yard›mc› maddelerin hem miktar›n› hemde nakit tutar›n› gösteren bir bütçedir. Bu bütçe haz›rlan›rken hem ülke hem dedünya ekonomisinde meydana gelen geliflmeler yak›ndan takip edilmelidir.

‹nsan Kaynaklar› Bütçesi; Bir iflletmede üretimi gerçeklefltirecek nitelik ve ni-celikteki direkt iflgücü ihtiyac›n›n belirlenmesi ve maliyetinin tahmin edilmesinisa¤layan bir bütçedir. Ayr›ca bu bütçe mevcut insan kayna¤› ihtiyac›n› gösterir. Di-¤er bir ifade ile bu bütçe ne kadar kiflinin istihdam edilmesi gerekti¤ini ortaya ç›-kar›r. Haz›rlanan bu bütçe ile iflgücü maliyetlerinin kontrolü sayesinde iflletmeninkârl›l›¤› artar.

Sat›fl Bütçesi; Sat›lmas› beklenen birim ürün miktar› ve tutar›n› gösterir. Di¤erbir ifade ile iflletmenin üretti¤i mal/hizmet miktar›ndan ne kadar›n›n gelecek dö-nemde sat›laca¤›n› miktar ve nakit tutar› olarak gösteren bir pland›r. Bu bütçe ha-z›rlan›rken gerek iflletmenin önceki y›llarda yapt›¤› sat›fllar, gerekse rakiplerin sa-t›fllar› dikkate al›nmal›d›r.

Tek kullan›ml›k planlardan “bütçe” neden bir denetim arac›d›r?

Sürekli PlanlarSürekli planlar belirli aral›klarla tekrarlayan faaliyetler için tasarlan›r. Sürekli plan-lar, karar alma sürecinde rutinleflmeyle sonuçland›¤› için bu tür planlar›n yeterlilikdüzeyi fazlad›r. Sürekli planlar temel olarak politikalar, prosedürler, kurallar vedüzenlemelerden oluflur.

Politika, ‹flletme organizasyonlar›nda genel bir faaliyet rehberi olmas› bak›m›n-dan politikalar, devaml› planlar›n en genel türüdür. Politika, belirli bir problem yada durum karfl›s›nda organizasyonun verdi¤i genel cevab› belirler. Bir baflka deyifl-le iflletmedeki çal›flanlara davran›fllar›nda ve yapacaklar› ifllerde yol gösteren geneldavran›fl plan›d›r. Politikalar çal›flanlar taraf›ndan bilinirse al›nacak kararlarda vedavran›fllarda politikalar do¤rultusunda hareket ederler. Sözgelimi; iflletmelerde ifl-görenin ifle al›m›nda uygulanan baz› politikalar vard›r. Bu politikalara göre ifllet-meye baflvuran iflgören adaylar›n›n minimum yüksek lisans dercesine sahip olma-s› ve erkek adaylar›n askerli¤ini yapm›fl olmas› gibi flartlar aranabilir. Buna göre in-san kaynaklar› birimindeki görevliler, bu standartlar› karfl›lamayan baflvurular› ge-ri çevirme konusunda, politikalar gere¤i alaca¤› kararlar› rutine ba¤layabilirler. Po-litikalar, beklentilerin nas›l karfl›lanaca¤›n› tan›mlama özelli¤ine sahiptir. Örne¤in,bir iflletmede insan kaynaklar› politikas› gere¤i bir ifl baflvurusu kabul komitesi ku-rularak, ifl baflvurusu koflullar›n› karfl›lamayan, ancak özel olarak de¤erlendirilme-si uygun görülen kiflilerin baflvurular›na ikinci bir flans tan›nabilir.

Prosedür, Sürekli planlar›n baflka bir türü prosedürlerdir. Prosedür, politikala-ra göre daha özeldir. Prosedürler belirli durumlarda izlenmesi gereken ad›mlar›ngenel hatlar›n› belirler. Bir baflka ifade ile prosedürler bir ifl süreci gerçeklefltirilir-ken takip edilmesi gereken ad›mlar› gösterir. Sözgelimi iflletmede ifl baflvurular›n›nyap›ld›¤› ofiste çal›flan bir kifli, ifl baflvurular› için müracaat eden adaylar geldi¤in-de nas›l bir prosedür takip etmesi gerekti¤ini bilirse, yapaca¤› ifli gelifligüzel yap-mak yerine standart bir flekilde yapmas› mümkün olur. Buna göre ilgili personel,ifl baflvurusu geldi¤inde; ilk önce baflvuru için bir dosya açar, ikinci olarak ifl bafl-vurusu için haz›rlanan özgeçmifl, diploma ve referans mektuplar›n› getirilen haliy-le dosyaya ekler ve üçüncü olarak dosya tamamland›¤›nda ilgili kifliye iletir. Az ön-ce belirtilen ifl sürecindeki ad›mlar prosedürlere bir örnektir. Günümüzde özellik-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



6

le büyük iflletmeler ifl süreçleri ile ilgili standart faaliyet prosedürlerinin yer ald›¤›el kitapç›klar› haz›rlamaktad›rlar. Bu prosedür el kitaplar›, rakipler içersinde en et-kili iflletme olmak için haz›rlanmaktad›r. Yine günümüzde yemek fabrikalar›ndaetin tam olarak nas›l piflirilece¤ini, ›s›tma haznesinde ne kadar kalabilece¤ini, vb.süreçleri anlatan iflletim prosedürleri vard›r.

Kural ve Düzenlemeler, Sürekli planlar›n en dar kapsaml› olan›d›r. Kural vedüzenlemeler, belirli bir faaliyetin tam olarak nas›l yap›laca¤›n› tarif eder. Çeflitlidurumlarda karar alma sürecini yönlendirmek yerine, do¤rudan karar al›c› bir rolüstlenir. Örne¤in; baz› restoranlarda, çal›flanlar›n restoran telefonunu kullanmas›n›yasaklayan bir kural konabilir. Tabii ki organizasyonlar›n ço¤unda, üst düzey yö-neticilerin kurallar›n uygulama süresini uzatma ya da uygulamada esneklikler sa¤-lama gibi yetkileri vard›r. Kural ve düzenlemeler, afl›r› oldu¤u ya da çok kat› uygu-land›¤› takdirde problem yaratabilir. Kural ve düzenlemeler ile prosedürler pekçok yönden benzerlik gösterir. Her ikisinin de kapsama alan› dard›r ve her biri ka-rar alma rolü üstlenir. Prosedürler, faaliyet dizisini tan›mlarken; kural ve düzenle-meler ise tek bir faaliyete odaklan›r. Aradaki fark› biraz daha iyi anlayabilmek içinbir örnek verelim. Yeni ifle giren personelin ifle al›flt›r›lmas› için görevlendirilen ki-fli; ‹fle gelifl ve gidifl saatleri konusunda bilgi vermek için yeni ifl arkadafl›na koflul-lar› anlat›r ve tavsiyelerde bulunur, onu ifl arkadafllar› ve amirleriyle tan›flt›r›r, tesi-si gezdirir. Tüm bunlar ifle yeni bafllayanlar için belirlenen prosedür kasam›nda ya-p›lan davran›fllard›r. Oysa yeni ifle giren arkadafla söylenecek tek bir kural ile ifleher gün saat kaçta gelmesi gerekti¤i bildirilebilir. Böylece tek bir faaliyet ile yeniçal›flana iflletme ile ilgili bilgi aktar›lm›fl olur.

Sürekli planlar aras›nda yer alan “politikalar” gelifltirilmezse iflletmedeki çal›flanlar içinnas›l bir sorun ortaya ç›kar?

Sürelerine Göre Plan TürleriDaha önce de belirtti¤imiz gibi stratejik planlar uzun vadeli, taktik planlar ortasüreli ve fonksiyonel planlar da k›sa sürelidir. Bu k›s›mda sürelerine göre plan-lar k›sa, orta ve uzun süreli olmak üzere üç temel bafll›k alt›nda ele al›nacakt›r.

Uzun Süreli Planlar Uzun süreli planlar 5 y›l›n üzerindeki planlard›r. Gerek ulusal gerekse uluslar ara-s› büyük flirketler rutin olarak uzun süreli (5-10 ve 20 y›ll›k) plan gelifltirme süre-cine girerler. Uzun vadeli planlamalarda zaman döngüsü bir organizasyondan di-¤erine farkl›l›k gösterir. ‹stikrars›z, sürekli de¤iflen çevrelerde bulunan flirketlerinyöneticileri özel bir iklim içine girmektedir. Bu organizasyonlar›n, daha az dinamikdenilebilecek çevrelerde bulunan flirketlere göre daha uzun bir zaman dilimi seç-mesi gerekmektedir. Fakat içinde bulunduklar› karmafl›k çevre, uzun süreli planlaryapmalar›n› güçlefltirmektedir. Bu tür flirketlerin yöneticileri, her fleye ra¤menuzun süreli planlar yapar; ancak olas› de¤ifliklikler için her zaman çevreyi yak›n ta-kip alt›nda tutarlar.


Tek Kullan›ml›k Planlar Sürekli planlar

Program Politika

Proje Prosedür (Yöntem)

Bütçe Kurallar ve Düzenlemeler

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



7

Tablo 4.1Fonksiyonel PlanTürleri

Orta Süreli Planlar Orta süreli bir plan›n, uzun süreli planlara k›yasla de¤iflime u¤rama oran› yüksek-tir. Orta vadeli planlar genellikle 1-5 y›l aras›nda bir zaman dilimini kapsayan plan-lard›r. Özellikle orta ve alt basamak yöneticiler için büyük önem tafl›r. Çünkü ge-nelde taktik planlarla paralel ilerler. Organizasyonlar›n ço¤unda orta süreli planla-ma yapmak, genel planlama faaliyetleri içinde odak noktas›n› oluflturur.

K›sa Süreli Planlar Yöneticiler, bir y›l ya da daha k›sa zaman dilimleri için k›sa süreli planlar geliflti-rirler. K›sa süreli planlar, yöneticinin günlük faaliyetlerini büyük ölçüde etkiler.

Uzun vadeli planlarda en büyük risk nedir?

Planlamadan Sorumlu Kifliler Ünitenin bafl›nda iflletme organizasyonlar›nda hedef belirleme konusunda kimle-rin sorumlulu¤u oldu¤una de¤inmifltik. fiimdi de bu yaklafl›m› biraz daha geniflle-terek, iflletme organizasyonun farkl› basamaklar›n›n bütün planlama sürecine nas›ldâhil oldu¤unu inceleyelim. Bütün yöneticiler, belli bir seviyeye kadar planlama-ya kat›l›r. Pazarlama sat›fl müdürü, pazar belirleme, pazara girifl yapma ve sat›fl art-t›rmaya yönelik planlara dahil olurken; üretim müdürleri maliyet düflürücü prog-ramlar› ve envanter kontrol yöntemlerine dair planlar›n haz›rlanmas›na katk› sa¤-lar. Genel bir kural olarak bak›ld›¤›nda organizasyon büyüdükçe, temel planlamafaaliyetlerinin tek tek yöneticilerin de¤il konuyla ilgili yöneticilerden oluflan grup-larca gerçeklefltirildi¤i görülür. Afla¤›da özet olarak iflletme organizasyonlar›ndaplanlamadan sorumlu kifli ve gruplar hakk›nda bilgi verilmektedir.

Planlama Uzman›Baz› büyük iflletme organizasyonlar›nda profesyonel planlama uzman› vard›r.Planlama faaliyetlerini yerine getirirken, organizasyonlar›n planlama uzman› kul-lanmay› tercih etmelerinde çeflitli gerekçeleri vard›r. Planlama uzman›; yöneticile-rin ifl yükünü azaltmakta, planlama faaliyetlerini koordine etme aç›s›ndan yöneti-cilere yard›mc› olmaktad›r. Planlama uzman›, belirli bir probleme çözüm olarakçok say›da araç ve teknik öne sürmekte, yöneticilere göre daha genifl bir bak›fl aç›-s› ortaya koymaktad›r. Ayr›ca yaln›zca gözde projeler ve iflletmenin belirli bölüm-leri üzerine odaklanmay›p, daha genifl bir çerçeve çizerek çal›flmaktad›r.

Planlama KomisyonuOrganizasyonlar bazen planlama komisyonu kullanarak, plan gelifltirme konusun-da yard›m al›r. Bu gibi komisyonlar genelde, planlamas› yap›lacak alana özel ilgi-si olan bölüm müdürlerini de içerir. Planlama komisyonlar› ço¤unlukla organizas-yonun dikkatle ele almak istedi¤i özel bir durum meydana geldi¤inde kurulur. Ge-çici olarak kurulan bu komisyonlar görevlerini tamamlad›ktan sonra da¤›l›r. Örne-¤in; bilgisayar üretimi yapan bir firma hizmet sahas›n› Avrupa’ya do¤ru genifllet-meye karar verdi¤inde yöneticiler, flirketin her zaman uygulad›¤› planlama yakla-fl›m›n›n bu ifl için yeterli olmayaca¤›na karar verirler. Bu nedenle üst düzey yöne-ticiler özel bir planlama komisyonu oluflturur. Komisyon içinde flirketin temel bi-rimlerinden temsilciler, flirketin planlama ekibi ve Avrupa operasyonlar›n› yürüte-cek yönetim ekibi yer al›r. Avrupa pazar›na girmek için gerekli plan tamamlan›puygulamaya konuldu¤unda planlama komisyonu da¤›t›l›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



8

Yönetim Kurulu Yönetim Kurulu, di¤er sorumluluklar›n›n yan› s›ra flirketin misyon ve stratejisinibelirler. Baz› flirketlerde kurul, planlama sürecinde de aktif rol oynar.

Genel MüdürGenel müdür ya da icra kurulu baflkan›, (CEO-Chief Executive Officer) muhteme-len bir iflletme organizasyonunun planlama sürecindeki en önemli kiflidir. GenelMüdür, tüm planlama sürecinde büyük bir rol üstlenir ve belirlenen stratejinin uy-gulamaya konmas›ndan sorumludur. Genel Müdür, planlamada do¤rudan rol oy-nar. Genel müdür planlama sürecine dâhil olan di¤er birim yöneticileri ile dahaçok karfl›l›kl› fikir al›flveriflinde bulunur ve ihtiyaç duydu¤unda bilgi almak istedi-¤i konular› onlara dan›fl›r.

‹cra Kurulu ‹cra Kurulu, genellikle bir grup halinde ortak çal›flmalar yürüten organizasyonunüst düzey yöneticilerinden oluflur. Sözgelimi bu kurulun üyeleri aras›nda mali ifllergrup baflkan›, pazarlama grup baflkan›, sat›fl grup baflkan›, insan kaynaklar› grupbaflkan› yer al›r. Kurul üyeleri, düzenli olarak toplanarak kendi birimlerini ilgilen-diren geliflmeler hakk›nda icra kurulu baflkan›n› (CEO/Genel Müdür) bilgilendirirve bu bilgilendirme sonunda gelifltirilen çeflitli stratejik planlar› gözden geçirir. ‹c-ra kurulunun üyeleri, belirli birtak›m projelerle ya da gelecekte flirketi etkilemesimümkün problemlerle ilgilenmek üzere çeflitli personel komisyonlar›na ve alt ko-misyonlara dâhil olabilir.

Fonksiyonel Birim YöneticileriÇo¤u iflletme organizasyonun planlama faaliyetlerinde yer alan son sorumluluk dü-zeyi ise fonksiyonel birim yöneticileridir. Fonksiyonel birim yöneticileri, formal (bi-çimsel) yetki sahibi kiflilerdir ve organizasyon yönetiminden sorumludur. Organi-zasyonun planlama sürecinde önemli bir rol oynamalar›n›n iki temel nedeni vard›r.Bunlardan ilki, planlar oluflturulup uygulamaya konuldukça di¤er yöneticiler içinönemli bir bilgi kayna¤› haline gelmeleridir. ‹kinci olarak da fonksiyonel birim yö-neticilerinin genellikle orta ve alt düzey yöneticiler olmas› ve üst yönetim taraf›n-dan belirlenen planlar› uygulamaya koyan makam olmalar›d›r. Fonksiyonel birimyöneticileri program alternatiflerini tan›mlar, analiz eder ve birtak›m önerilerde bu-lunur. Bütçe gelifltirip, onaya sunar. Son olarak da planlar› uygulamaya koyar.

PLANLAMA YAPILIRKEN KARfiILAfiILAN SORUNLARPek çok durum etkili amaç belirleme ve planlama sürecine engel olabilmektedir.Bunlardan en yayg›n olanlar› aras›nda flunlar vard›r: uygun olmayan amaçlar, uy-gun olmayan ödül sistemi, dinamik ve karmafl›k çevre, amaç belirlemede gönülsüzdavran›fllar, de¤iflime direnç gösterme ve k›s›tlamalar’d›r. fiimdi s›ras›yla planlamayap›l›rken karfl›lafl›labilen bu engelleri k›saca aç›klayal›m.

Uygun olmayan amaçlar, farkl› flekillerde kendini göstermektedir. Sözgelimi ifl-letmenin amaçlar› aras›nda hissedarlara büyük kâr paylar› ödemek gibi bir kararvar ise bu durum araflt›rma ve gelifltirme (AR-GE) giderlerinin karfl›lanmas› için el-deki finansal gücü azaltaca¤› için AR-GE çal›flmalar› aç›s›ndan uygun olmayan birdurum yaratabilir. Bu örnekte belirtildi¤i gibi hissedarlara yüksek kâr pay› ödemeamac› AR-GE amac›n›n gerçekleflmesini engelleyen bir sonuç yarat›yorsa di¤er bir


ifade ile amaçlar ulafl›lmas› mümkün olmayan bir yap›ya sahipse, uygun olmayanamaç olarak nitelendirilir. Amaçlar, baflar›n›n niceliksel ya da niteliksel ölçütlerineçok fazla vurgu yap›yorsa yine uygun olmayabilir. Baz› amaçlar, özellikle finansalamaçlar ölçülebilir, tarafs›z ve do¤rulanabilir amaçlard›r. Buna karfl›n çal›flan mem-nuniyeti ve geliflimi gibi konular› içeren di¤er baz› amaçlar ise imkâns›z olmasa bi-le zordur. Bu bak›mdan finansal amaç gibi bir amaca fazlas›yla odaklan›p, di¤eri-ni yok sayan flirketler, sorunlarla karfl›laflma ihtimalini artt›rabilir.

Baz› durumlarda uygun olmayan ödül sistemi, amaç belirleme ve planlama sü-recine engel olmaktad›r. Örne¤in; çal›flanlar yetersiz hedef belirleme davran›fllar›n-dan ötürü ödüllendirilebilir. T›pk› baflar›l› hedef belirleme davran›fllar›n›n ard›ndanödüllendirilmemesi ya da belki de cezaland›r›labilmesi gibi.

Bir organizasyonun içinde bulundu¤u çevrenin yap›s›, sözgelimi dinamik vekarmafl›k bir çevre etkili amaç belirleme ve planlama için bir engel oluflturabilir.H›zl› de¤iflim, teknolojik yenilikler ve yo¤un rekabet, bir organizasyonun gelecekf›rsatlar› ve tehditleri de¤erlendirmesini güçlefltirebilir. Özellikle ekonomik, tek-nolojik, yasal, d›fl çevre faktörlerinde meydana gelen de¤iflimler iflletme organi-zasyonlar›n›n amaç belirleme ve planlama faaliyetlerini olumsuz yönde etkileye-bilmektedir. Örne¤in; bir elektronik firmas› uzun vadeli bir plan gelifltirdi¤inde,bu süreç içinde ne kadar teknolojik yenilik olabilece¤ini hesaba katar. Fakat böy-le bir öngörüde bulunmak oldukça zordur. Böylesine h›zl› de¤iflen bir d›fl çevre-de, amaç belirlemeye çal›flan bir yöneticinin isabetli tahminlerde bulunmas› güç-tür. Bu da yap›lan planlama çal›flmalar›n› olumsuz etkileyebilir.

Etkili planlamada bir di¤er engel, baz› yöneticilerin hem kendileri hem de so-rumluluk sahalar›na giren birimler için amaç belirlemede gönülsüz davran›fllarsergilemesidir. Bu gönülsüzlü¤ün nedeni güven eksikli¤i ya da baflar›s›z olmakorkusu olabilir. Yönetici çok özel, net ve zamana dayal› bir amaç belirlemiflse,baflar›l› olup olmad›¤› aç›kça görülebilir. Bilinçli ya da bilinçsiz olarak bu tür birhesaplamadan kaç›nan yöneticiler, organizasyonun planlama çabalar›na engeloluflturabilirler.

Amaç belirleme ve planlamaya engel olan bir di¤er husus da de¤iflime dirençgöstermektir. Planlama, temelde, organizasyonda birtak›m de¤ifliklikler yapmay›gerektirir. Ancak bir iflletmede yap›lan de¤iflime direnç gösteren kifliler her zamanolacakt›r. Sözgelimi bir iflletme, hissedarlar›na yüksek kâr pay› ödeme konusunda›srarc› davran›rsa iflas›n efli¤ine gelebilir. Böyle bir durum karfl›s›nda iflletmenin kâ-r›nda düflüfl yaflanabilir. E¤er yöneticiler kâr pay› ödemelerini azaltmay› çözüm ola-rak öngörmez ise iflletme tedarikçilerine ödeme yapmak için borç almaya bafllaya-bilir. Bu durum karfl›s›nda yöneticiler, ald›klar› borç miktar› yükselmeden bir kararalmak zorunda kal›rlar. Sonunda yöneticiler sorunla yüzleflmek zorunda kal›p, kârpay› ödemelerini düflüreceklerdir. Di¤er bir ifade ile iflletmenin kâr pay› da¤›tmakonusunda bugüne kadar benimsemifl oldu¤u orana yöneticiler direnç göstermeyib›rak›p oluflan yeni koflullara göre düzenlemeye gitmeyi tercih edeceklerdir.

Organizasyonun yapabileceklerine s›n›r koyan k›s›tlamalar da planlamada kar-fl›lafl›lan önemli bir di¤er engeldir. Kaynaklarda yetersizlik, hükümet k›s›tlamala-r›/kotalar›, güçlü rakip firmalar ve de zaman en s›k karfl›lafl›lan k›s›tlamalardan ba-z›lar›d›r. Bugün plan yapamayacak kadar meflgulüm, yar›n yapar›m” demek kolay-d›r. Oysa etkili planlama için zaman ve enerjinin ne kadar önemli oldu¤una dairduyulan inanç hayati önem tafl›maktad›r.


PLANLAMA YAPILIRKEN KARfiILAfiILAN SORUNLARIÖNLEME YÖNTEMLER‹Planlamaya yönelik engelleri ortadan kald›rmak bir baflka ifade ile etkili planla-ma yapabilmek için temel amaçlar› anlamal›, organizisyon içinde herkesle iletiflimkurmal› ve planlama sürecine kat›lmalar› sa¤lanmal›, amaç ve planlar sürekli göz-den geçirilmeli ve güncellenmeli, etkili bir ödül sistemi oluflturulmal›d›r. fiimdibunlar› k›saca aç›klayal›m.

Amaç belirleme ve planlama sürecini etkin hale getirmenin en iyi yollar›ndanbiri, temel amaçlar› anlamak ve kavramakt›r. Planlama, ne organizasyonun prob-lemlerini tamamen çözecek her derde deva bir ilaçt›r, ne de her ne pahas›na olur-sa olsun izlenmek zorunda olan kat› kurallard›r. Etkili amaç ve planlar, mutlakabaflar›yla sonuçlanmak zorunda de¤ildir. Zaman içinde ayarlamalar ve istisnalar ol-mas› kaç›n›lmazd›r. Sözgelimi hepimizin bildi¤i Coca-Cola ve Pepsi aras›ndaki ya-flanan rekabet sonucu, Coca-Cola firmas› mant›kl› bir yaklafl›m sergileyerek Pepsiile sürdürdü¤ü savaflta galip olabilmek ad›na yeni bir cola formülü ile piyasaya ta-ze kan sunmufltur. Fakat tüketiciler bu yeni Coca-Cola’y› be¤enmeyince, planlar›baflar›s›zl›kla sonuçlanm›flt›r. Bu durum karfl›s›nda yöneticiler hemen kararlar›n›de¤ifltirip eski formülü, Coca-Cola Classic olarak yeniden piyasaya sürme karar› al-m›fllard›r. Bunun sonucunda üstelik bugün, Coca-Cola eskisinden daha genifl birpazar pay›na ulaflm›flt›r. Böylece dikkatli bir planlama, büyük bir hataya yol açsada flirket bu hatadan bafl› dik ayr›lm›fl ve uzun dönemde kârl› ç›km›flt›r.

Amaçlar ve planlar, organizasyonun üst seviyelerinde hayat bulsa da organizas-yon içinde herkesle iletiflime geçilmeli ve bu hususlar tart›fl›labilmelidir. Planlamasürecine dâhil olan herkes as›l organizasyonel stratejinin ne oldu¤unu bilmeli, çe-flitli fonksiyonel stratejilerden haberdar olmal› ve nas›l bir bütün olup koordinas-yonu sa¤layabileceklerini düflünmelidir. Amaçlar› baflaracak ve planlar› uygulaya-cak kiflilerin, planlar› gelifltirme aflamas›nda eflit derecede söz söyleme hakk› olma-s› önemlidir. Çal›flanlar›n hemen her zaman planlamaya katk›da bulunacak de¤er-li bilgileri vard›r. Çünkü planlar› uygulayanlar onlard›r. Onlar›n kat›l›m›, kritikönem tafl›maktad›r. Çal›flanlar, haz›rlanmas›na katk›da bulundu¤u planlara dahasad›k hareket ederler. ‹flletme organizasyonlar› daha merkezi bir planlama anlay›-fl›n› benimseyebilir ya da planlama ekibinden faydalanabilir. Ancak burada önem-li olan farkl› düzeylerden yöneticilerin planlama sürecine kat›lmalar›n›n sa¤lanma-s›d›r. Bir baflka ifade ile organizasyonun her seviyesinden yöneticiler ve hatta uy-gulamadan sorumlu çal›flanlar, ifllerin nas›l yürütülmesi gerekti¤ine dair görüflme-lerde söz hakk›na sahip olmal›d›r.

‹flletme organizasyonlar› içinde stratejik, taktik ve ifllevsel amaçlar›n birbirleriy-le uyumlu olmas› gerekir. Çünkü amaç belirleme ve planlama, iki dinamik süreç-tir. Amaçlar›n ve planlar›n düzenli olarak gözden geçirilmesi ve güncellenmesi ge-rekir. Böylece özellikle iflletmenin planlar›n›n çeflitli varsay›mlardan etkilenme ora-n› daha düflük olacak buna karfl›n planlar›n gerçekleflme oran› yükselecektir.

Genelde insanlar›n hem etkili amaç ve plan belirleme, hem de bunlarda bafla-r›l› sonuçlar elde etmelerinden ötürü ödüllendirilmeleri gerekir. Çünkü bazen ba-flar›s›zl›klar yöneticinin kontrolü d›fl›nda gerçekleflen faktörlerden kaynaklanmak-tad›r. Bundan dolay› insanlara, amaçlara ulaflmada yaflanan her baflar›s›zl›¤›n cezaibir geri dönüflü olmayaca¤›na dair teminat vermek gerekir.



‹flletme organizasyonlar›nda misyon kavram› ileplanlama fonksiyonunu iliflkilendirmek.Planlama faaliyetinin tamam› asl›nda iflletmeninçevresi ile ilgili pekçok veriyle iliflkilendirilerekgerçeklefltirilir. Yöneticiler iflletmenin çevresi(ekonomik, sosyo-kültürel, teknolojik, yasal vb.)ile iliflki kurmadan planlamaya giderlerse, etkinplanlar üretmek konusunda yetersiz kalabilirler.Bu nedenle çevreyi anlamak, planlama için gere-ken ilk ad›md›r. Temelde bu hesaplamalar› ya-pan bir yönetici, organizasyonun misyonunu be-lirlemelidir. O halde misyon nedir? Misyon; or-ganizasyonun amac›n›, çevresini, de¤erlerini vegitmek istedi¤i yönü genel hatlar›yla ortaya ko-yan bir ifadedir. Bir baflka tan›ma göre ise mis-yon, iflletmenin var olma nedenini ifade edenbir kavramd›r. Bu kavrama göre iflletme neyi vehangi amaçla yapmak için kuruldu¤unu aç›klar.‹flletmelerin misyon ifadeleri planlama faaliyetiiçin önemlidir. Çünkü iflletmenin misyonu ifllet-me amaçlar›n›n belirlenmesine yard›mc› olur. Be-lirlenen amaçlar do¤rultusunda da planlar olufl-turulur. Böylece planlama faliyeti iflletme misyo-nundan ayr› bir flekilde gerçeklefltirilmemifl olur.

‹flletme organizasyonlar›nda amaçlar ile planla-ma fonksiyonunu iliflkilendirmek.‹flletme organizasyonlar›nda amaçlar›n belirlen-mesi, son derece önemlidir. Çünkü bir iflletmedeamaçlar›n belirlenmesi ile iflletmenin kendini pa-zarda nerede görmek istedi¤i, hangi konumdave hangi büyüklükte olmak istedi¤i bugündenbelirlenmifl olur. Böylece iflletmenin gelecektekendisi için belirledi¤i noktaya ulaflmada elinde-ki kaynaklar› nas›l yönlendirece¤i di¤er bir ifadeile planlar› ortaya ç›kar. ‹flletme organizasyonla-r›nda amaçlar› belirlemenin dört temel nedenivard›r: (1) rehberlik etmek ve yön göstermek,(2) planlamay› kolaylaflt›rmak, (3) motivasyon veba¤l›l›k yaratmak ve (4) de¤erlendirme ve kon-troldür. ‹flletme organizasyonlar› farkl› amaç tür-leri belirleyebilir. Genel olarak bak›ld›¤›ndaamaçlar; iflletmenin hiyerarflik basamaklar›na vesürelerine göre farkl›l›lk gösterir. Bir organizas-yon içindeki bütün yöneticilerin, amaç belirlemesürecine dâhil olmas› gerekir.

‹flletme organizasyonlar›nda planlama fonksi-yonunu aç›klamak.Planlama, iflletmenin üretim konusuna göre yö-neticinin emrine verilen s›n›rl› üretim kaynaklar›-n› (maddi ve befleri kaynaklar ile bilgi kaynakla-r› ) önceden belirlenen amaçlara göre nas›l ras-yonel kullanaca¤› konusunda kararlar almas›d›r.Yönetici bu kararlar› al›rken; neyi, nas›l, ne za-man, nerede, niçin, hangi miktarda, hangi önce-likler do¤rultusunda, kim/ler taraf›ndan, hangimaliyetle, hangi kalitede, hangi sürede gibi soru-larla aç›kl›k getirmesi beklenir. Bu sorular yöne-ticiyi ilgili konu hakk›nda karar almaya dolay›-s›yla bu kararlar›n toplam› da plana götürür. Plan-lama faaliyeti asl›nda bir karar alma sürecidir. Busüreç de flu aflamalardan oluflur; ‹flletme misyonve vizyonunun aç›klanmas›, iflletme amaç ve he-deflerinin belirlenmesi, varsay›mlar›n belirlen-mesi, iflletmenin amaçlar›na ulaflt›racak seçenek-lerin belirlenmesi, alternatifler aras›ndan seçimyap›lmas›d›r. ‹flletme organizasyonlar›nda plan-lama süreci sonucu ortaya ç›kan planlar hiyerar-flik basamaklara göre ve sürelerine göre olmaküzere iki temel bafll›k alt›nda ele s›n›fland›r›l›r.Hiyerarflik basamaklara göre planlar stratejik, tak-tik ve fonksiyonel olmak üzere üç grup alt›ndaincelenir. Planlar sürelerine göre ele al›nd›¤›ndaise ; uzun, orta ve k›sa vadeli planlar olarak ger-çeklefltirilir. Organizasyon içinde etkili planlamayapma hususunda kilit rol üstlenenler; planlamauzman›, planlama komisyonu, yönetim kurulu,genel müdür, icra kurulu ve fonksiyonel birimyöneticileridir.

Planlama yap›l›rken karfl›lafl›lan sorunlar› aç›k-lamak.Pek çok durum etkili amaç belirleme ve planla-ma sürecine engel olabilmektedir. Bunlardan enyayg›n olanlar› aras›nda flunlar vard›r: Uygun ol-mayan amaçlar, uygun olmayan ödül sistemi, di-namik ve karmafl›k çevre, amaç belirlemede gö-nülsüz davran›fllar, de¤iflime direnç gösterme vek›s›tlamalar’.

Planlama yap›l›rken karfl›lafl›lan sorunlar› na-s›l çözümlendi¤ini aç›klamak.Planlama yap›l›rken karfl›lafl›lan sorunlar› ortadankald›rabilmek için, planlaman›n amaçlar›n› kavra-mak, iletiflim ve kat›l›m; tutarl›l›k, gözden geçir-me ve güncelleme; etkili ödül sistemleri bulunur.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç

5NA M A Ç


1. Yönetim faaliyeti afla¤›daki fonksiyonlardan hangisiile bafllar?

a. Planlamab. Kontrolc. Yöneltmed. Örgütlemee. Koordinasyon

2. Bir iflletmede planlama fonksiyonundan önce afla¤›-dakilerden hangisi belirlenmelidir?

a. Politikalarb. Stratejic. Amaçlard. Bütçee. Kurallar

3. Bir iflletmenin misyon ifadesi planlama fonksiyonuiçin neden önemlidir?

a. Amaçlar› belirlemek içinb. Kurumsal itibar içinc. Rakip iflletmeler içind. Kurumsal iletiflim içine. Kurum içi çat›flmay› önlemek için

4. “Yeni bir yönetici asistan› almak ve e¤itmek” ifadesiafla¤›daki amaçlardan hangisi için bir örnek teflkil eder?

a. Misyonb. Hem stratejik hem de taktikc. Stratejikd. Fonksiyonel e. Taktik

5. Afla¤›dakilerden hangisi iflletmelerde stratejik amaç-lar›n belirlenmesinden sorumlu olanlar aras›nda yer al›r?

a. Hem alt hem de orta düzey yöneticilerb. ‹flletmedeki herkesc. Orta düzey yöneticilerd. Alt düzey yöneticilere. Üst düzey yöneticiler

6. Bir iflletme organizasyonunda amaç belirleme süre-cine kimler dâhil olmal›d›r?

a. Alt kademe yöneticilerb. Üst kademe yöneticilerc. Bütün yöneticilerd. Orta kademee. Sadece icra kurulu

7. ‹flletmenin elindeki hangi kaynaklar›n verimli kulla-n›lmas› için planlamaya ihtiyaç duyulur?

a. ‹nsan kaynaklar›b. Maddi-Befleri-Bilgi Kaynaklar›c. Finansal kaynaklard. Befleri kaynaklare. Menkul kaynaklar

8. Afla¤›dakilerden hangisi denetlenemeyen varsay›mlar-dan biridir?

a. Do¤al afetlerb. ‹flgören seçimic. Ücretlerin belirlenmesid. Ürünün kalitesinin belirlenmesie. ‹flletmenin büyüme h›z›n›n belirlenmesi

9. Afla¤›dakilerden hangisi “bir iflletmenin kendini ge-lecekte görmek istedi¤i yeri” ifade eden bir kavramd›r?

a. Amaçb. Planlamac. Misyond. Vizyone. Hedef

10. Afla¤›dakilerden hangisi stratejik planlar›n uygulan-mas› için haz›rlanan planlard›r?

a. Fonksiyonelb. Taktikc. ‹fllevseld. K›sa süreli planlare. Uzun süreli Planlar



Aile ‹flletmeleri Çözümleri “Haute Couture” Olmal›!“Aile iflletmeleri” konusunda çal›flt›¤›m› ö¤renen bir gi-riflimci e-posta arac›¤›yla benden “aile anayasas›” örne-¤i istemiflti. Ben “her ailenin dinamiklerinin farkl› oldu-¤unu vurgulayarak” kendisine bir örnek yollad›m. Son-ra ayn› durum birkaç defa yafland›. Bunlar›n ortak yö-nü, baflvuran kiflinin çabucak bir aile anayasas› haz›rla-ma hevesiydi. Bu yüzden bu yaz›y› “aile anayasalar›n›nnas›l haz›rlanmas› gerekti¤i” konusuna ay›rd›m. Aile iflletmelerinin sorunlar› genellikle flu bafll›klar alt›n-da toplanabilir: 1) Gelecek yönetimin belirlenmesi (planlamas›):Aile iflletmelerinde gelecekte kimin iflin bafl›na geçece-¤i önceden belirlenmeli ve o kifli gelecekteki konumu-na uygun flekilde yetifltirilmelidir. Ancak, bizim kültürü-müzde iflin bafl›nda olan, sözgelimi kurucu dede, babarahmetli olmadan bu tür fleyleri konuflmak ay›pt›r. Nezaman aile büyü¤ü vefat eder. O zaman kalan (erkek)kardefllerden en büyük olan› iflin bafl›na geçer. Bu sü-reç iki sorun yarat›r: Öncelikle en büyük erkek kardeflresime, müzi¤e ya da do¤aya merakl› olabilir. Onun ye-rine o ifli daha iyi yapabilecek di¤er kardefl(ler)in önü-nü kapamak haks›zl›kt›r. Ayr›ca önceden belirlenen ki-fli koltu¤una uygun flekilde yetifltirilmelidir. Örne¤inyabanc› dil ö¤renmesi, her y›l iflin bir departman›ndaçal›flarak ifli “mutfa¤›nda” ö¤renmesi “aile büyü¤ü rah-metli olmadan” planlanmas› gereken ve uzun zamanalan ifllerdir. Emrivakiye getirilmez. Geleneksel kültü-rün etkisi kim bilir kaç aile iflletmesinin bafl›n› yedi bil-mem ama yukar›da k›saca aç›klad›¤›m gibi günümüz iflhayat›n›n dinamiklerinden çok uzak oldu¤u kesin. 2) Çat›flmalar›n çözümü: ‹nsanlar›n her konuda bir-birleriyle anlaflmalar›n› beklemek hayaldir. Baz› anlafl-mazl›klar›n, uyuflmazl›klar›n ç›kmas› do¤ald›r. Sorun buuyuflmazl›klar›n nas›l çözülece¤i. Genelde aile iflletme-lerinde anlat›lan öykü fludur: Ailede kardefller birbirineçok ba¤l›d›r. Ayn› kaptan çorba içerler y›llarca. Sonraaileye giren yabanc›lar (Gelin, damat) ifli bozar. (Sözümmeclisten d›flar›!) Sözgelimi “elti çekiflmesi” sonucu kar-defller birbirine küser, hatta mahkemelik olurlar. Ailebüyü¤ü öldükten sonra kardefllerin iflletmeyi bölüp, sat-mas›n› çok kifli bana eltilerin birbirini k›skanmalar›ylaaç›klad›. O zaman bu kadar çok tekrar edilen “elti çe-kiflmesinin” literatüre eklenmesi için not düflelim. ELT‹ ÇEK‹fiMES‹: Bir aile iflletmesinde erkek kardeflefllerinin birbirini k›skanmas›. Sonuçlar› erkek kardeflle-rinin birbirine küsüp iflletmenin bölünmesine, sat›lma-s›na yol açabilir. Toplumda uyuflmazl›klar› çözmek için -uyuflmazl›¤›nfliddetine göre- çeflitli kurumlar mevcuttur. Bayramlar,

mahkemeler gibi. Bu süreçlerde rol oynayan akl›selim“büyüklerin” görüflleri yol gösterici ve önemlidir. Ancakiflin içine “iflletme” girince do¤al olarak daha “ak›lc›”çözümlerin bulunmas› gereklidir. Çünkü iflletme akl›n,bilimin ›fl›¤›nda yönetilen (daha do¤rusu yönetilmesigereken) bir kurumdur. Duygular›n yerini akl›n almas›beklenir. Aile iflletmelerin klasik ve kronik rahats›zl›¤›budur: Duygularla akl›n birbirine kar›flt›r›lmas›. Sonuçolarak duygular›n a¤›r bast›¤› yap›n›n (ailenin) ifl haya-t›na (ticarete) yönelmesi çat›flmalar›n çözümünü pro-fesyonel olarak ele almay› gerektirir.3) Profesyonel yöneticilerle iliflkilerin düzenlen-mesi: Profesyonel yöneticiler aile iflletmelerinde farkl›de¤erlendirilir. Kimi zaman “yaban” olarak görülür. Ai-leden birinin yapt›¤› her hatan›n sorumlusu onlard›r.Baflar›lar ise (do¤al olarak) aile üyelerinin baflar›lar›d›r.Bu durumu sezen profesyonel yönetici bir yandan ifliniyaparken, di¤er yandan yeni ifl arar. Enerjisinin ve zih-ninin ancak bir bölümünü ifle verir. Di¤er yandan aileiflletmelerinde çal›flan profesyoneller k›sa bir süre son-ra (ifl süreçlerinin patronun vicdan›na göre flekillenme-si nedeniyle) kendilerini hiç beklemedikleri üst düzeybir makamda bulabilirler. Her iki uç durumun da do¤ru olmad›¤›n› belirtmeye ge-rek yok. Do¤rusu ifl süreçlerinin (dolay›s›yla profesyo-nellerle iliflkilerin) sistem odakl› olarak yürütülmesidir.Daha aç›k bir ifadeyle; iflletmenin flah›s odakl› (ifllerinflah›slar›n isteklerine, kaprislerine vb. göre yürütülmesi)olarak de¤il de, sistem odakl› (ifllerin denetlenen bir sis-teme göre yürütülmesi) olarak yönetilmesidir. Yöneticiperformanslar›n›n patronun vicdan›na göre de¤erlendi-rilmesi ilk duruma, performans de¤erleme sistemine gö-re de¤erlendirilmesi ikinci duruma örnek gösterilebilir.4) Aile üyelerinin iflbölümü ve harcamalar›n yöne-tilmesi: Birçok aile iflletmesinin ikinci kufla¤a geçti¤in-den itibaren karfl›laflt›¤› kronik rahats›zl›klardan bir di-¤eri iflbölümündeki ve harcamalardaki dengesizlikler-dir. Özellikle erkek kardefllerin say›s› fazla ise bu sorungenellikle aile iflletmesinin sat›lmas›yla sonuçlan›r. ‹flbölümü ile anlatmak istediklerimi flöyle aç›klayabili-rim: Bir aile iflletmesinde kardefllerin biri bütün iflleriüstlenip gece gündüz çal›fl›yor. Di¤er(ler)i daha rahat(ve az) çal›fl›yor. Ancak y›lsonunda eflit kâr pay› al›yor-lar. Bir di¤er iflletmede ise, iflin bafl›ndaki (icrac›) kar-defl kendi ç›karlar›na uygun flekilde kendine kâr trans-feri (ifltiraklerle iliflkiler, yönetim giderleri vb. yöntem-lerle) yap›yor.Bir di¤er önemli konu da “aile iflletmesinde ifle bafllama-n›n” aile üyelerine neredeyse do¤ufltan tan›nan bir ayr›-cal›k olmas›d›r. fiimdi bu durum ne gibi s›k›nt›lar yarat›r


“


tart›flal›m. Bir insan severek yapt›¤› iflte baflar›l› olur.Film çekmek hayaliyle yan›p tutuflan birinin mobilyac›-l›k yapmas› kendine de, iflletmeye de bir fayda sa¤la-maz. Benzer flekilde yabanc› dil ya da mühendislik tec-rübesi gibi (iflin gerektirdi¤i) nitelikleri tafl›mayan (belkide yeni mezun) birinin s›rf aile üyesi diye önemli birmevkiye getirilmesi yine “hay›rl›” sonuçlar vermez. Aile üyelerinin harcamalar› yine aile iflletmelerinin krizyaratan sorunlar›ndand›r. Bir kardeflin çocu¤unu yurt-d›fl›nda okuturken, di¤erinin çocu¤unun olmamas› yada mütevazi bir flekilde tatil yapan bir kardeflle, lüks ta-tiller yapan di¤eri (bu harcamalar iflletmeye ciro edili-yorsa) eninde sonunda tart›fl›rlar. Aile iflletmelerindenyöneticilerle konufltu¤umda birden fazla defa “harcamakrizi” olarak tan›mlayabilece¤im bir durumla karfl›lafl-t›m. Birçok iflletmede aile üyeleri, yani kardefller, harca-malar›n› kulland›klar› kredi kartlar›yla iflletmeye ödeti-yordu (Her tür kiflisel harcamas›na flirket ad›na faturaalanlar› da bu gruba dahil ediyorum). Uzatmayay›m birsüre sonra, birinin ç›lg›nca al›fl verifl yapt›¤›n› gözleyendi¤eri ifli müzayedelere kat›l›p sanat eseri almaya kadargetirmiflti. Akl›n yolu aile iflletmelerinde harcamalara bir s›n›rlamagetirmek, daha do¤rusu bu konularda iflleyen bir siste-mi hayata sokmakt›r. Görüfltü¤üm baflar›l› bir aile ifllet-mesinin üyesi bana flöyle anlatm›flt›: “8 kardefliz. Ben-zer evlerde oturur, benzer araçlar kullan›r›z. Öyle ki ba-bam›z sadece seçilen arac›n renginin farkl› olmas›namüsaade ediyor. Efllerimiz de bu konuda bize her za-man destek olmufltur”. Bugün sektörünün lider iflletme-lerinden biri olan firman›n babalar›ndan sonra da ayn›anlay›fl› korumalar›n› umut ediyorum. Neden? Çünküaile iflletmeleri Türkiye’nin önemli de¤erleri. Bir aile ifl-letmesinin kapanmas› demek; daha az vergi geliri, da-ha az istihdam, k›sacas› daha az zenginlik demek.

Aile ‹flletmesi: Sorunlar ve ÇözümlerYukar›da aile iflletmelerinin bafll›ca sorunlar›n› ve çö-züm yollar›n› aç›klamaya çal›flt›m. Bu çözümlerin özü,ana temas› iflletmeyi flah›slara ba¤l› olarak de¤il de sis-teme ba¤l› olarak yürütmektir. Bu sürece “aile iflletme-sinin profesyonelleflmesi” ya da “kurumsallaflma” ad›

da verilmektedir. Profesyonel yönetime geçifl aflamas›n-da kullan›lan araç ise “aile anayasas›d›r”. Aile anayasa-s›, söz edilen sistemin hangi kurallara ba¤l› oldu¤unugösteren metindir. Anayasad›r. Çünkü s›k s›k de¤ifltiril-mez. Her aile üyesinin kat›l›m›yla ve uzmanlar›n katk›-s›yla haz›rlan›r. Asl›nda aile iflletmesinde uyulacak ku-rallar›n yaz›l› olmas› (yaz›l› olsa bile bunu Anayasa ad›n-da tan›mlamak) zorunlu de¤ildir. Ancak yaz›l› kurallaruzun bir süre sistemin meflruiyetini garanti alt›na al›r.Çünkü “söz uçar, yaz› kal›r”. En bafla dönecek olursak; aile anayasalar›n›n “haz›r gi-yim” de¤il, “›smarlama” (haute couture) yani kifliye özeltasarlanm›fl bir elbise olmas› gerekir. Neden? Çünkü heraile birbirinden farkl›. Sözgelimi çocuklar farkl› e¤itim-ler al›yor, farkl› bir terbiye ile yetifliyor vb. Birine uygunolan çözümler, di¤erine uygun olmayabilir. Anayasametninin haz›rlanmas›na her aile üyesi katk›da bulun-mal›d›r. Ancak bu sayede üyeler kurallar› benimser. Bir dönem iflletmelerin misyon ve vizyonlar›n› aç›kla-mas› “moda” olmufltu. Bankadan lokantaya her iflletmegörünür bir yere, özellikle de web sitelerinde vizyonla-r›n›, misyonlar›n› duyuruyordu. Ben ilk bafllarda -yöne-tim konusunda bir akademisyen olarak- bu duruma se-vindim. Sonradan bunlar›n birbirine çok benzeyen (birparagraf uzunlu¤unda cümlelerle haz›rlanm›fl) metinleroldu¤unu fark ettim. ‹tiraf edeyim. Bir ö¤len vakti köf-te yerken taba¤›n alt›na koyduklar› ka¤›tta yazan viz-yon ifadesi ile büyük bir bankam›z›n vizyonu neredey-se ayn›yd›. Tahminimce köfteci (ya da ona ak›l verenkifli) Google’a “vizyon” yaz›p, be¤endi¤i birini uyarla-m›flt› (benchmarking). Bugün ayn› tehlike “aile anaya-sas›” için geçerlidir. Bu yüzden aman diyorum. Genelbir flablon (internetten bulunan aile anayasalar›) yolgöstermekle birlikte, her ailenin de¤erleri, önceliklerifarkl›d›r. Bu ifli bir halkla iliflkiler faaliyeti ya da reklamolarak “göstermelik” de¤il de “gerçekten” aile iflletme-nizi korumak için yapacaksan›z uzmanlar›n rehberli¤in-de ve aile üyelerinizin kat›l›m›yla kendiniz haz›rlay›n.

Kaynak: Bar›fl Baraz, ESO Dergi, Y›l 2, S.10, (1.7.2011)

Gelecek yönetimin nas›l belirlenece¤i?

Çat›flmalar›n nas›l çözülece¤i?

Profezyonel yöneticilerle iliflkilerin nas›l kurulaca¤›?

Aile üyelerinin iflbölümü ve harcamalar›n›n nas›l yönetilece¤i?

Çözüm A A Ailesi

Çözüm B

Çözüm C

B Ailesi

C Ailesi

”


Her Gün, Her Y›l Bir Hediyedir.De¤erlendirebilenlere...Y›lbafllar› milyonlarca insan için bir önceki senenin de-¤erlendirilmesi, gelecek y›l için ise yeni hedeflerin be-lirlenmesine neden oluyor. Ancak önemli olan sadecehedefleri koymak de¤il, o hedeflere ulaflabilmektir.Yeni y›lda hedeflere ulaflman›n ilk ad›m› zorlay›c› an-cak gerçekçi olan s›n›rl› say›da hedef belirlemektir. Bunedenle ilk önce mevcut durumun bir hesab›n› ç›kart-mak, daha sonra gerek mekan, gerekse zaman aç›s›n-dan bir temizlik yaparak öncelikleri belirlemek gereki-yor. Örne¤in, geçen sene zaman›n› nas›l kulland›¤›n›bilmeyen bir yöneticinin önümüzdeki sene zaman kul-lan›m›ndaki verimini art›rmas› güç olur. Benzer flekildeofisinde veya fabrikas›nda alan kullan›m› konusundabilgisi olmayan veya envanterinde birikmifl stoklar› bil-meyen bir yöneticinin bu konudaki performans›n› ge-lifltirmesi güç olur.Envanter belirlemek denince ilk akla gelen fiziksel ürün-lerin envanteri oluyor. Ancak, iyi hedef belirlemenin te-mel girdilerinden birisi de kurumun entelektüel serma-yesinin envanteri konusunda çal›flma yap›lm›fl olmas›-d›r. ‘fiirkette hangi yetkinlikler, hangi düzeydedir vehangi h›zda geliflmektedir?’ sorular›n›n cevab›n› bilmek-sizin gelecek sene için gerçekçi ve zorlay›c› hedef be-lirlemek mümkün olmaz. Envanter belirleme kavram›içerisinde geçen sene içinde hangi baflar›lara nas›l ula-fl›ld›¤› ve baflar›s›zl›klardan ne gibi dersler ç›kar›ld›¤› dayer almal›d›r. Hatalar›ndan ö¤renmeyen organizasyon-lar, ayn› hatalar› yapmaya devam ederler!!Ölçülmeyen performans gelifltirilemez. Yeni y›l için be-lirlenen hedeflerin, ölçülebilir olmas›na ve y›l içindedüzenli olarak hedefe yaklafl›m›n ölçülmesine dikkatetmek performans› gelifltirmenin temelidir. Bir flirketinbelirlenen hedefe ulaflabilmesi için tüm çal›flanlar›ylabirlikte hedefi anlamas› ve bu hedefe odaklanacak mo-tivasyona sahip olmas› gerekir. Bu nedenle, hedeflerinheyecan verici olmas› ve kiflisel performans ile iliflkilen-dirilmesi önem tafl›r. fiirket hedefleri ile çal›flanlar›n he-defleri aras›nda kazan-kazan iliflkisi kurulmas›n› sa¤la-mak belirlenen hedeflere ulaflabilme olas›l›¤›n› art›r›r.Bu ba¤lant›n›n sa¤l›kl› kurulabilmesi için hedeflerin za-manlamas›n›n uyumlu olmas› veya en az›ndan uyumluzamanlamalardaki durum ile ilgili ara hedeflerin zamank›s›tlar›yla birlikte belirlenip, iletifliminin kurulmas›önemlidir.Kaynaklar s›n›rl›d›r. Bu nedenle, belki de en önemlikaynak olan zaman› etkili kullanabilmek için s›n›rl› sa-y›da hedef belirlenmesi ve delege etme konusunda ha-sis davran›lmas›n›n, en k›s›tl› kaynak olan zaman üze-

rinde oluflturabilece¤i s›n›rlamalar›n iyi anlafl›lmas›önemlidir. Bu nedenle, hedefe ulaflabilmek için gerekliad›mlar›n haftal›k planlar baz›nda belirlenmesi ve takipedilmesi özellikle dinamik pazar ortamlar›nda hedefeulaflmay›, gerekti¤inde uyarlamalar yapmakta gecikil-memesini sa¤lar.fiirketlerin baflar›s› sadece ifllerini iyi yapmakla de¤il,ayn› zamanda bu konudaki performanslar›n›n müflteri-leri taraf›ndan da iyi anlafl›lmas›yla sa¤lan›r. Bu neden-le, tan›t›m ve pazarlama faaliyetlerindeki sorumlulu¤usadece bir departman›n de¤il, tüm çal›flanlar›n benim-semesini gerekir. Piyasada oluflturulacak tutarl› imaj an-cak bir flirketin tüm çal›flanlar› ve paydafllar›yla birliktetutarl› davran›fl sergilemeleriyle sa¤lan›r. Mevlana’n›ndedi¤i gibi “Ya oldu¤un gibi görün, ya da göründü¤üngibi ol” anlay›fl›yla uyumlu olabilmek için kurumdakiherkesin ortak bir ideal ve hedef etraf›nda odaklanma-s› kritik önem tafl›r.Hedeflere ulaflabilmek için kurumun sadece ürün vepazar performans›n› de¤il, ayn› zamanda ö¤renme veyenlikçilik performans›n› da gelifltirmesi gereklidir. Bunedenle, yeni y›l hedefleri aras›nda sadece ifl sonuçlar›-n› de¤il, ayn› zamanda geliflim odakl› hedefleri de dahiletmek, sürdürülebilirlik için faydal› olur. Benzer flekil-de, sürdürülebilirli¤in bir baflka flart› da toplumsal so-rumluluk konusunda duyarl› olmakt›r. Bu ise toplumsalsorumluluk konusundaki hedeflerin de belirlenmesi vetakip edilmesiyle sa¤lanabilir.Son olarak, bu sene hedeflerimizi belirlerken sadecekendimiz veya do¤rudan kontrol etti¤imiz kurumlariçin de¤il, çevremiz, ülkemiz ve dünya için de neleryapabilece¤imizi düflünmekte fayda var. Sonunda he-pimiz ayn› gemideyiz ve her birimiz geminin gidiflat›n›izlemenin ötesinde onu etkilemeyi de planlamal›y›z.Çünkü çevresi huzurlu olmay›n›n baflar›s› da kal›c› ola-maz. Çevreyi iyilefltirebilmek ise kurumun d›fl›na baka-bilmekten geçer.Özetle, yeni y›l yeni hedefler ve yeni heyecanlar içingüzel bir bafllang›ç noktas› olabilir. Ancak, baflar›yaulaflmak ve onu sürdürülebilir k›lmak için ifl-geliflim-toplumsal sorumluluk aç›s›lar›ndan dengeli bir flekildebelirlenen s›n›rl› say›daki hedef etraf›nda odaklanma-n›n sa¤lanmas›, bu hedeflerin ölçülebilir olmas› ve dü-zenli olarak takip edilerek, hedefler etraf›nda kazan-ka-zan iliflkisi kurulmas› baflar› flans›n› art›r›r. Baflar›l› birYeni Y›l dileklerimle...

Kaynak: Y›lmaz Argüden, Argüden Web Sitesi,(23.12.2011), (http://arguden.net/makale.aspx?id=536)

Okuma Parças›


1. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletme Organizasyonlar›ndaMisyon” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

2. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletme Organizasyonlar›ndaMisyon” konusunu yeniden gözden geçiriniz.

3. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletme Organizasyonlar›ndaMisyon” konusunu yeniden gözden geçiriniz

4. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Amaç Türleri “ konusunuyeniden gözden geçiriniz

5. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Amaç Belirlemede SorumluOlanlar” konusunu yeniden gözden geçiriniz

6. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Amaç Belirleme Sorumlu-luklar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz

7. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Plan ve planlama “ konusu-nu yeniden gözden geçiriniz

8. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Planlama Süreci” konusunuyeniden gözden geçiriniz

9. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletme Misyon ve Vizyo-nunun Aç›klanmas›” konusunu yeniden gözdengeçiriniz

10. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Hiyerarflik Basamaklara gö-re Plan Türleri” konusunu yeniden gözden ge-çiriniz

S›ra Sizde 1

‹flletmelerin misyon ifadeleri planlama faaliyeti içinönemlidir. Çünkü iflletmenin misyonu iflletme amaçlar›-n›n belirlenmesine yard›mc› olur. Belirlenen amaçlardo¤rultusunda da planlar oluflturulur. E¤er iflletme mis-yonu belirlenmez ise hem amaçlar›n belirlenmesindeproblem yaflan›r hem de buna ba¤l› olarak planlamasüreci aksar.

S›ra Sizde 2

‹flletme organizasyonlar›nda amaçlar›n belirlenmemesidurumunda, organizasyonda bulunan bireylere rehber-lik edilemez. Çal›flanlara ortak bir hedef gösterilemez.Planlama faaliyetleri iyi yap›lamaz. Çal›flanlar›n moti-vasyonu olumsuz etkilenir. Ayr›ca iflletmedeki kontrolfaaliyeti de bundan olumsuz etkilenir.

S›ra Sizde 3

Bir iflletme organizasyonu içinde amaçlar, farkl› hiyerar-flik basamaklardaki yöneticiler taraf›ndan belirlenir. E¤erbu amaçlar›n belirlenmesinde iflletme içindeki birimleraras›nda koordinasyon sorunu varsa amaçlar›n belirlen-mesinde uyum sorunu yaflan›lmas› kaç›n›lmazd›r.

S›ra Sizde 4

Planlama, iflletmenin üretim konusuna göre yöneticininemrine verilen s›n›rl› üretim kaynaklar›n› (maddi ve be-fleri kaynaklar ile bilgi kaynaklar›) önceden belirlenenamaçlara göre nas›l rasyonel kullanaca¤› konusundakararlar almas›n› sa¤lar. Yönetici bu kararlar› al›rken;neyi, nas›l, ne zaman, nerede, niçin, hangi miktarda,hangi öncelikler do¤rultusunda, kimler taraf›ndan, han-gi maliyetle, hangi kalitede, hangi sürede gibi sorularlaaç›kl›k getirmesi beklenir. Bu sorular yöneticiyi ilgilikonu hakk›nda karar almaya dolay›s›yla bu kararlar›ntoplam› da plana götürür. Burada önemli olan konu ifl-letmenin elinde s›n›rl› olarak bulunan üretim kaynakla-r›n›n planlama faaliyeti sonucu al›nacak kararlar ile ras-yonel (verimli ve etkin) bir flekilde kullan›lmas›n› müm-kün k›lmakt›r.

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› S›ra Sizde Yan›t Anahtar›


S›ra Sizde 5

‹flletme organizasyonlar›n›n içinde bulundu¤u d›fl çev-re faktörleri, (yasal düzenlemeler, ekonomik dalgalan-malar, sosyo-kültürel geliflmeler v.b) planlama süreci-nin özellikle varsay›mlar›n belirlenmesi aflamas›ndaönem tafl›r. Çünkü d›fl çevre koflullar› iflletmeler içinkontrol edilemiyen varsay›mlard›r.

S›ra Sizde 6

Bütçe, bir planlama faaliyetidir. Bunun yan› s›ra ayn›zamanda bütçe, bir denetim arac›d›r. Çünkü bütçe, ön-görülen mali performans›n belirlenen sürenin sonundagerçekleflip gerçekleflmedi¤ini kontrol etmemizi sa¤lar.Bütçe olmaks›z›n mali performans›n de¤erlendirilmesimümkün de¤ildir.

S›ra Sizde 7

Politika, belirli bir problem ya da durum karfl›s›nda or-ganizasyonun verdi¤i genel cevab› belirler. Bir baflkadeyiflle iflletmedeki çal›flanlara davran›fllar›nda ve yapa-caklar› ifllerde yol gösteren genel davran›fl plan›d›r. Po-litikalar çal›flanlar taraf›ndan bilinirse al›nacak kararlar-da ve davran›fllarda politikalar do¤rultusunda hareketederler. Bu da objektif olmay› sa¤lad›¤› gibi, adaletlidavranman›n da önemli araçlar›ndan biridir. Dolay›s›y-la politikalar›n oluflturulmad›¤› bir iflletmede kifliye özeluygulamalar kaç›n›lmaz hale gelece¤i için iflletme için-de yönetime duyulan güven azal›r, çal›flanlar›n ifl moti-vasyonu düfler.

S›ra Sizde 8

Uzun vadeli planlar›n gerçeklefltirilmesini engelleyen enönemli risk, iflletmenin kontrol edemedi¤i d›fl çevre fak-törlerinin ortaya ç›karabilece¤i olumsuzluklara zaman›n-da müdahale edip gerekli önlemlerin al›namamas›d›r.

Ertürk, M. (2006). ‹flletme Biliminin Temel ‹lkeleri,

‹stanbul: Beta.Koçel, T. (2011). ‹flletme Yöneticili¤i, ‹stanbul: Beta.Özalp, ‹. (2010). ‹flletme Yönetimi, Ankara: HNisan

Kitapevi.Parlak, B. (2011). Yönetim Bilimi ve Ça¤dafl Yöne-

tim Tekninikleri, ‹stanbul: Beta.Robbins, S. P.,Coulter, M. (2009). Management, New

Jersey: Pearson.Saruhan, fi. C ve Y›ld›z, M. L. (2009). Ça¤dafl Yönetim

Bilimi, ‹stanbul: BetaSökmen, A. (2010). Yönetim ve Organizisyon,

Ankara: Detay Yay.Tosun, K. (1990). ‹flletme Yönetimi, ‹stanbul: ‹flletme

Fakültesi Yay›n No: 226Griffin, R.W. (2012). Fundamentals of Management,

Canada: South-Western Cengage Learning.

Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Örgüt ve örgütleme kavramlar›n› aç›klayabilecek,Örgütleme ilkelerini betimleyebilecek, Örgüt tasar›mlar›nda geleneksel ve modern yap›lar› ve özelliklerini aç›klaya-bileceksiniz.

‹çindekiler

• Örgüt• Örgütleme• Örgütleme ‹lkeleri• Formelleflme• Merkezileflme

• Merkezileflmeme• Emir Komuta Zinciri• Bölümlendirme• Kontrol Alan›• Örgüt Yap›lar›

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNN

‹flletme Yönetimi Örgütleme

• G‹R‹fi• ÖRGÜT VE ÖRGÜTLEME

KAVRAMLARI• ÖRGÜTLEME ‹LKELER‹• ÖRGÜT TASARIMI


G‹R‹fiÖrgütleme süreci, bir önceki ünitede ayr›nt›l› olarak aç›klanan temel yönetimfonksiyonlar›n›n ilki, planlamayla yak›ndan ilgilidir. Planlar›n uygulamaya konul-mas› gerekir. ‹flte örgütleme, planlar›n uygulanmas› için gerekli ortam›n ve koflul-lar›n gerçek hayatta biraraya getirilmesidir. Planlama aflamas›nda nelerin yap›laca-¤› sadece taslak olarak belirlenir; örgütleme aflamas›nda ise, bu tasla¤› uygulama-ya koymay› sa¤layacak tüm ayr›nt›lar haz›r hale getirilir. Örgütlenme, saptananamaçlara ulaflmak için gerekli koflullar›n fiziksel unsurlar›n ve insan kaynaklar›n›nuyumlu biçimde bir araya getirilmesi sürecidir. Örgüt yap›s›, sistemli bir flekilde fa-aliyet gösteren bir iskelet olarak ifade edilebilir. Her örgüt kendisine özgü bir ya-p›ya sahiptir.

ÖRGÜT VE ÖRGÜTLEME KAVRAMLARI ‹flletme yönetiminin temel fonksiyonlar› planlama, örgütleme, yöneltme ve kontrolve koordinasyondur. Kitab›m›z›n bu bölümünde örgütleme konusunu ayr›nt›lar›y-la inceleyece¤iz. Örgütleme, bir iflletmenin hedeflerine ulaflabilmesi için gerekliyetki ve sorumluklar›n da¤›t›lmas›n› içermektedir.

Örgütleme

fiekil 5.1

Planlama

Kontrol veKoordinasyon

Yöneltme

Örgütleme

YönetimFonksiyonlar›ndanBiri OlarakÖrgütleme

Örgütleme fonksiyonu, planlamada belirlenen faaliyetlerin netlefltirilmesi iflleriyapacak kiflilerin ve aralar›ndaki iliflkilerin belirlenmesi ile yer, araç ve yöntemle-rin haz›rlanmas›n› içerir. Di¤er bir ifadeyle örgütleme, planlanan yap›n›n kurulma-s›d›r. Kadrolaman›n gerçekleflmesini içeren bir süreçtir (Genç, 2007, 150). Örgütle-me, amaca ulaflabilmek için gerekli olan araç-gereçlerin sa¤lanmas›, kaynak ve in-sanlar›n düzenlenmesi sürecidir (Saruhan ve Y›ld›z, 2012, 205).

Kavramsal olarak örgüt, bir varl›¤›; örgütleme ise bir eylemi ifade etmektedir.Bu ba¤lamda örgüt örgütleme sonucu oluflan yap›ya verilen isimdir. ‹ki veya dahafazla kiflinin belirli bir amaç do¤rultusunda birlikte ve beraber çal›flmalar›n› sa¤la-yan yap›d›r (Özalp, 2010, 204). Örgüt, çal›flanlar ve kaynaklar aras›ndaki biçimseliliflkileri belirler. Buna biçimsel (formel) örgüt ad› verilir. Bir de formel örgütün be-fleri yan› olarak ele al›nan biçimsel olmayan (informel) örgüt vard›r. Biçimselolmayan örgüt gayriresmi grup ve iliflkileri içermektedir.

Örgüt, karmafl›k bir bütünü ifade eder. Karmafl›k olma niteli¤inin temel nede-ni, örgüt kavram›n›n içinde biçimsel ve biçimsel olmayan örgütün bir arada olma-s›d›r. Biçimsel (formel) örgütün oluflturulma süreci, ünitemizin temel konusunuoluflturmaktad›r. Biçimsel yap›, iflletmenin hedeflerine ulaflmas› için gerekli alt ya-p›y› haz›rlar. Birimlerin oluflturulmas›, yönetim kadrolar›n›n haz›rlamas›, yetki vesorumluluk iliflkilerinin belirlenmesi, faaliyetlerin sürdürülmesi için gereken ileti-flim kanallar›n›n iflletilmesi, k›saca emir-komuta düzeninin kurulmas› biçimsel ör-gütü ifade etmektedir. Biçimsel olmayan yap› ise, iflletmelerde temel unsurlar›ndanbiri olan insan› esas al›r. Örgüt kavram›n›n tan›m›nda insan›n var oldu¤u göz önü-ne al›nd›¤›nda her biçimsel örgüt içinde, biçimsel olmayan yap›lar›n varl›¤›ndansöz edilebilir. fiekil 5.2’ nin ilk k›sm›nda bir örgüt flemas› üzerinde biçimsel ve bi-çimsel olmayan yap›lar›, ikici k›sm›nda ise örgütsel buzda¤› görülmektedir. Buzda-¤›n›n altta kalan görünmeyen k›sm› görünen k›sm›ndan çok daha büyüktür.

Yöneticili¤in zor yan› buzda¤›n›n alt taraf›n› yönetmektir.

Biçimsel olmayan grup konusu ikinci ünitede ayr›nt›l› olarak ele al›nmaktad›r.

Örgüt, yöneticinin kendisine verilen amaçlar› gerçeklefltirdi¤i bir aland›r. Yöne-tici örgütü oluflturur ve yönetim iflini bu alanda gerçeklefltirir (Koçel, 2011,175).

Örgütleme (Özalp, 2010, 205)• Örgütsel amaçlar› do¤rultusunda yap›lacak ifllerin belirlenmesi ve gruplan-

d›r›lmas›,


fiekil 5.2

Biçimcel vebiçimsel olmayanyap›

Kaynak: TanerKoçel, ‹flletmeYöneticili¤i, Ar›kanYay. ‹stanbul.

Biçimsel örgüt

(Hiyerarflik yap›, biçimsel iliflkiler,yetki ve sorumluluklar, planlar,

politikalar, vb.)

Biçimsel olmayan örgüt

(Gruplar, liderlik, biçimsel olmayaniliflkiler, güç, rol alg›lamalar› vb.)

ÖrgütselBuzda¤›

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



• ‹flleri yapacak personelin belirlenmesi ve yetkilendirilmesi,• Yer, amaç ve yöntemlerin belirlenmesinden oluflan bir süreçtir. Örgütler stratejik hedeflere ulaflmak için kaynaklar›n da¤›l›m›n› sa¤layan yap›-

lard›r. Bu bak›fl aç›s›yla örgütleme;• Yap›lacak iflleri özelliklerine ve departmanlara göre böler• Bireysel ifllerle ilgili görev ve sorumluluklar› belirler• Farkl› örgütsel görevleri koordine eder• ‹flleri birimler halinde kümeler• Bireyler, gruplar ve departmanlar aras›nda iliflki kurar• Resmi yetki iliflkileri kurar• Örgütsel kaynaklar› ay›r›r ve da¤›t›r.Örgütsel yap›, örgüt içerisinde resmi bir düzenleme iflidir. Örgüt yap›s› görev-

lerin nas›l bölündü¤ünü, kaynaklar›n nas›l da¤›ld›¤›n›, bölümlerin nas›l koordineedildi¤ini tan›mlar (Daft,2005, 291).

Bir örgüt flemas› olarak gösterilebilen bu yap› ayn› zamanda bir çok amaca hiz-met eder. K›sacas› örgütsel yap›n›n görsel ifadesi, örgüt flemas› olarak adland›r›l-maktad›r. fiemalar; pozisyonlar›, yetki iliflkilerini, yönetim alan›n›, ve faaliyet biçi-mini ilk bak›flta görmemizi sa¤lar.

fiekil 5.3, 5.4, 5.5, 5.6, 5.7 basit birer örgüt (organizasyon) flemas›d›r.

fiemalar, yasal olarak yetkili ilk birim olan bir pozisyonla bafllar ve dikdörtgenbir kutuda flekillenir. Her bir kutu bir pozisyonu belirtir. ‹kinci aflamada kutularbölüm, k›s›m ve örgütün di¤er parçalar›n› oluflturacak flekilde yetki ak›fl›na görebirbirleriyle birlefltirilirler. Kutulararas› iliflki durumuna bakarak, yetki ve sorumlu-luk iliflkileri anlafl›labilir. ‹yi haz›rlanm›fl bir örgüt flemas›n›n mükemmel bir örgütyap›s›n›n varl›¤›n› ve örgütsel baflar›y› tek bafl›na sa¤layamayaca¤› unutulmamal›-d›r; önemli olan haz›rlanan fleman›n mevcut ifl yapma biçimlerini ve pozisyonlar›yans›tmas›d›r. Bunun sa¤lanmas› da ancak do¤ru yap›lm›fl bir ifl analiziyle müm-kün olacakt›r. ‹fl analizi sonucunda iflletmedeki tüm pozisyonlar ve yetki iliflkilerigüncel olarak ortaya ç›km›fl olacakt›r.

Örgüt (organizasyon) el kitab› ise, Örgütsel yap› ve çal›flanlar›n yapt›klar› ifl-le ilgili tüm bilgileri içeren bir dokümand›r. Özellikle çal›flanlara yol göstermesiaç›s›ndan çok önemlidir. Örgüt içi ve örgüt d›fl› iletiflimi kolaylaflt›r›r, disiplini vekontrolü sa¤lar. Örgüt flemas›n›n “metin” olarak aç›klanmas›d›r.

Örgüt el kitaplar›nda, örgütte yer alan tüm görev, yetki ve sorumluluklar›n kap-sam› ve s›n›rlar›, örgütün amaçlar› ve politikalar›, çal›flma koflullar›, yap›lan iflin veiflletmenin tan›t›m› ayr›nt›l› olarak yer al›r. ‹yi haz›rlanm›fl bir örgüt el kitab› örgüthakk›nda istenen tüm bilgileri veren bir kaynak oluflturur.

Yöneticiler örgütsel yap›y› olufltururken ya da de¤ifltirirken örgütsel tasar›maba¤l› olan uzmanlaflma, bölümlendirme, kontrol zinciri, kontrol alan›, merkezilefl-me/merkezileflmeme ve formelleflme gibi alt› anahtar karar faktörünü göz önündebulundururlar. (Robbins ve Coulter, 2009). Bu faktörler, örgütleme ilkeleri bafll›-¤›nda ilkeler olarak ayr›nt›l› olarak incelenmektedir.

ÖRGÜTLEME ‹LKELER‹Örgütleme fonksiyonunun etkin bir biçimde yerine getirilebilmesi için baz› ilkelerdo¤rultusunda hareket edilmesi gerekmektedir. Bu ilkeler;

• ‹flbölümü ve uzmanlaflma, • Bölümlendirme,

1435. Ünite - Örgüt leme

Örgütleme,”‹ki veya dahafazla bireyin ortak bir gayeiçin çal›flmalar› halindearalar›ndaki iliflkilerdeyarat›lm›fl olan ba¤lard›r.”(C.Barnard) “‹flletmeyi ifllemesi içingerekli olan malzeme,tesisat, sermaye ve personelgibi maddi ve sosyalunsurlarla donatmak”(H.Fayol).

Örgüt El Kitab›: Örgütflemas›n›n “metin” olarakaç›klanmas›d›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



• Emir komuta zinciri, • Kontrol alan›, • Merkezileflme/merkezileflmeme ve • Formelleflmedir.Ayn› zamanda bu ilkeler bir örgüt karakterize etmektedir.

‹flbölümü ve Uzmanlaflma‹fllerin parçalara bölünerek her görevi bir kiflinin yapmas›, uzmanlaflma olarak bi-linmektedir. ‹fli oluflturan parçalara görev denilmektedir. Bireysel çal›flanlar ç›kt›y›art›rmak için bir iflin bütününü yapmak yerine, belli konuda uzmanlaflarak iflin birparças›n› yapmaktad›rlar. Bu, ayn› zamanda iflbölümünü de sa¤lamaktad›r. (Rob-bins ve Coulter, 2009). Örgütte uzmanlaflma ya da uzmanlaflman›n olmad›¤› bir or-tam yaratma konusunda karar verilmesi gerekecektir. Klasik yaklafl›m aç›s›ndan ifl-bölümü ve uzmanlaflma, ifllerin belirlenmesi ve ard›ndan çal›flanlar›n bu do¤rultu-da davran›lmas› sonucu uzmanlaflma ve iflbölümünü destekler. Ça¤dafl yaklafl›m-larda ise bir ifli birkaç kiflinin yapmas›n›n söz konusu oldu¤u ekip bazl› örgütlen-meler de vard›r ( Koçel, 2010,184).

Bugün birçok yönetici, çal›flanlar›n daha verimli olmas›n› sa¤lad›¤› için uzmanlafl-may› önemli bir düzenleme mekanizmas› olarak görmektedir. Örnek olarak, McDo-nald’s, ürünlerini üretirken ve müflterilerine da¤›t›rken yüksek seviyede uzmanlaflma-y› etkili bir biçimde kullanmaktad›r. Ancak uzmanlaflma konusunda afl›r›ya kaç›l›rsa;s›k›nt›, yorgunluk, stres, düflük kalite ve performans, devams›zl›k ve yüksek devir h›-z› gibi problemlere yol açabilir. Bu yüzden Avery Dennison, Ford Australia, Hallmarkve American Expres gibi flirketler daha az uzmanlaflmay› tercih etmektedirler.

“Tamer Koçel, ‹flletme Yöneticili¤i, Beta Yay. 2011.” Bu konuda ayr›nt›l› bilgileri bulabile-ce¤iniz bir kitapt›r.

Bölümlendirme (Bölümlere Ay›rma) Hangi ifl ve görevlerin kimler taraf›ndan yap›laca¤›na karar verdikten sonra, ortakçal›flma aktivitesini içeren gruplaflma gerekir. Bu yüzden ifller koordineli ve enteg-re bir biçimde yürütülmelidir. Grupland›r›lm›fl, ayn› kategoride toplanm›fl ifllere bö-lümlendirme denir. Bölüm, bir iflletmenin belirli faaliyetlerini içine alan bir bölge-yi ifade etmektedir. Bölümlendirme iflletmeye ait faaliyetleri s›n›fland›rarak, küme-lere ay›rma yoluyla amaçlara daha kolay ulafl›lmas›n› sa¤lama faaliyetidir. Bölüm-lere ay›rmada göz önünde tutulacak unsurlar ise (Ertürk, 2009,90-91);

• Benzer ifllerin bir araya getirilmesi,• Uzmanlaflmadan yararlan›lmas›,• Denetimin kolaylaflt›r›lmas›,• Koordinasyonun kolaylaflt›r›lmas›,• Giderlerin azalt›lmas› olmal›d›r.Bölümlendirmenin befl yayg›n biçimi vard›r, buna karfl›n bir örgüt kendi özel

s›n›fland›rmas›n› da kullanabilir. Büyük örgütler genellikle bölümlendirmenin bir-çok ya da bütün formlar›n› birlefltirirler. Örnek olarak büyük bir Japon elektronikfabrikas›, fonksiyonel hat bölümlemesi, üretim birimleri süreçleri, yedi bölgede sa-t›fl birimi ve içinde dörtlü müflteri gruplar›n›n yer ald›¤› sat›fl bölgeleri biçimindeörgütlemifltir. Temel bölümlendirme biçimleri,

• ‹fllevsel (Fonksiyonlara göre), • Ürün ,• Co¤rafi (bölge),


‹flbölümü ve uzmanlaflma,ifllerin küçük parçalaraayr›larak bir kiflininuzmanlaflt›¤› iflin birbölümünü yapmas›d›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



• Müflteri ,• Süreç temeli biçimindedir. Literatürde ayr›ca; zaman ve karma bölümlendirme gibi baflka bölümlendirme

biçimleri de yer almaktad›r. Ancak temel bölümlendirme biçimleri üzerinde zamanaç›s›ndan vardiyalar ba¤lam›nda zaman, temel bölümlendirmelerden birkaç›n› bi-rada kullanma biçiminde karma yap›lar oluflturulabilir.

Benzer iflletmelerde ayn› bölümlendirme sistemi mi tercih edilmelidir? Tart›fl›n›z.

Unutulmamal›d›r ki, bölümlendirme sisteminin belirlenmesinde iflletmenin fa-aliyet alan›, ifl yapma biçimi ve büyüklü¤ü etkilidir. Artan kullan›m› ile müflteri bö-lümlendirmesi popüler bir bölümlendirme e¤ilimidir.

Müflteri edinme ve elde tutma, baflar› için gereklidir yaklafl›m› kontrolü vurgula-maktad›r ve müflterilerin de¤iflen ihtiyaçlar›na yan›t verir. Bir baflka popüler e¤ilim deçeflitli fonksiyonel özelliklere, uzmanl›klara sahip bireylerin bir araya gelerek tak›moluflturdu¤u çapraz fonksiyonel tak›mlard›r. Örnek olarak Ford’ta, malzeme planla-mas› ve lojistik bölümleri çal›flanlar› fonksiyonel tak›mlar kurarak finans, sat›n alma,mühendislik ve kalite kontrol alanlar›n›n yan› s›ra lojistik tedarikçileri ile çapraz fikir-leri gelifltirmek ad›na birçok çal›flma yapm›fllard›r (Robbins ve Coulter, 2009). Farkl›bölümlendirme türleri vard›r:

‹fllevsel (Fonksiyonlara Göre) Bölümlendirme Bu bölümlendirme biçimi en çok kullan›lan bölümlendirme türüdür. Mal ya dahizmet üretmek için gerekli ifllevler örgütün bölümlerini oluflturur. ‹flletmede temelolan bu ifllevler; üretim, pazarlama finansman ve insan kaynaklar›d›r. ‹flin niteli¤igere¤i bu ifllevlerin adlar› baz› iflletmelerde farkl› olabilir ancak temelde amaç ay-n›d›r. ‹fllevlerin niteli¤i niceli¤ine göre örgüt yap›lar› oluflacakt›r.

‹fllevsel bölümlendirmenin tercih edilmesinde örgüte sa¤lad›¤› yararlar flun-lard›r:

• Ortak özellikleri ve benzer yetenek, bilgiye sahip insanlar› bir araya getir-meden kaynaklanan verimlilik,

• ‹fllevsel alan içinde koordinasyonun kolayl›¤›,• Derinlemesine uzmanlaflmadan yararlanmad›r.Bu bölümlendirme sisteminin zay›f yanlar› ise;• ‹fllevsel alan d›fl›nda iletiflimin zay›f olmas› ve• Örgütsel hedeflerin s›n›rl› görünümüdür.

Co¤rafi (Bölgesel) Temelli BölümlendirmeFaaliyetlerin co¤rafik bölgelere göre grupland›r›lmas›d›r. Ço¤unlukla fiziksel bi-rimlerin genifl bir co¤rafik alana yay›ld›¤› ve her bir bölgedeki kuruluflun ayn› yada benzer mal ve hizmetleri sundu¤u örgütler için gidilen bir yoldur.


fiekil 5.3

PazarlamaMüdürü

FinansMüdürü

ÜretimMüdürü

‹nsan Kaynaklar›Müdürü

Genel Müdür Fonksiyonlara görebölümlendirmeörne¤i

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

Co¤rafi bölümlendirmenin tercih edilmesinde örgüte sa¤lad›¤› yararlar flöyledir:• Yerel pazara en iyi hizmet,• Bölgelerindeki özel koflullar› merkezdekilerden daha iyi görebilmesi,• ‹fllevlerin yerel birimlerde görülmesinden kaynaklanan tecrübe.Co¤rafi bölümlendirmenin sak›ncal› yönleri ise:• ‹fllevlerin her bölge için tekrarlanmas›n›n maliyeti,• Di¤er bölgelerden yal›t›lm›fll›k hissi uyand›rmas› ve koordinasyon problem-

leridir.

Ürün Temelli BölümlendirmeBirden çok ürün üreten örgütlerde, üretilen her bir ürün veya ürün grubu için ay-r› bir birim oluflturur. A¤›rl›k iflleve de¤il, üretilen ve sat›lan ürüne yöneliktir. Butür bölümlendirmede, bölümlerden her birinin yöneticisi ürüne iliflkin tüm eylem-lerden sorumlu olaca¤› gibi, her bir bölüm ayr› ayr› tüm ifllevlerin yerine getirilme-sini üstlenmifl olacakt›r.

Ürün temelli bölümlendirmenin tercih edilmesinde örgüte sa¤lad›¤› yararlarflunlard›r:

• Belirli ürün ve hizmetlerin uzmanlaflmas›n› sa¤lar,• Yöneticiler kendi ürün gruplar›nda uzman olmaya bafllarlar,• Müflterilere yak›nl›k sa¤lan›r.Ürün temelli bölümlendirmenin sak›ncalar›;• ‹fllevlerin her bölge için tekrarlanmas›n›n maliyeti,• Di¤er ürün gruplar›ndan yal›t›lm›fll›k hissi uyand›rmas› ve koordinasyon

problemleridir.


BisküviÜrünleri

ÇikolataÜrünleri

KekÜrünleri

GenelMüdür

TuzluBisküviler

Tatl›Bisküviler

DiyetBisküviler

fiekil 5.5

Ürün Temelli Bölümlendirme

fiekil 5.4Sat›fl BaflkanYard›mc›s›

Bat› BölgesiSat›fl Direktörü

Güney BölgesiSat›fl Direktörü

Kuzey BölgesiSat›fl Direktörü

Do¤u BölgesiSat›fl Direktörü

Co¤rafibölümlendirmeörne¤i

Süreç Temelli Bölümlendirme ‹fllerin süreçlerine göre olufltu¤u örgütlerde tercih edilen bu sistemde bölümlereay›rma, üretimdeki süreçlere veya kullan›lan donan›ma göre olabilir. Bu ölçüte gö-re bölümlendirme daha çok üretim bölümlerinin k›s›mlara ayr›lmas›nda kullan›l›r.

Süreç temeli, ifl süreçlerinin (faaliyetlerinin) daha etkili ak›fl› gibi bir fayda sa¤-larken, yaln›zca belirli ürün türlerinde kullan›labilir olmas› olumsuz bir durum ya-ratmaktad›r.

Müflteri Temelli BölümlendirmeBirbirinden farkl› özellik ve beklentiye sahip müflterilerin bulundu¤u durumlardabu müflteri gruplar›n›n birer bölüm olarak oluflturulmas›n› esas alan yap›d›r.

Müflteri temelli bölümlendirme müflteri ihtiyaç ve problemleri yöneticiler tara-f›ndan karfl›lanabilmesi, ifllevlerin kopyalanmas›, ço¤alt›lmas› gibi faydalar sa¤lar-ken, örgütsel hedeflerin s›n›rl› görünümü aç›s›ndan sak›nca yaratabilir. Örgütünbüyük sat›n al›mlar yapan az say›da müflterisi varsa bu yap›y› tercih eder.

Unutulmamal›d›r ki bölümlendirme biçimlerini kullanarak örgüt yap›s› oluflturulacakt›r.

Emir Komuta ZinciriEmir komuta zinciri, yetki do¤rultusunda en üst seviyeden en düflük seviyeye kadarkimin kime rapor verece¤ini aç›klar. Yöneticiler ifli örgütlerken emir komuta zincirinigöz önünde bulundurmal›d›r, çünkü çal›flanlara “Kime rapor verece¤im?” ve “Prob-lem yaflarsam kime gidece¤im?” gibi sorularla yard›m eder. Emir komuta zincirini an-lamak için yetki, sorumluluk ve emir komuta birli¤i kavramlar›n› bilmemiz gerekir.

Yetki, yönetici pozisyondaki kiflilerin insanlara ne yapmas› gerekti¤ini söyle-mesi ve onlardan bunu yapmas›n› beklemesi fleklindeki içsel haklar›n› ifade eder.Emir komuta zinciri yöneticileri ifllerin koordinesini sa¤lamak ve di¤erlerinin çal›fl-malar›na nezaret etmek için yetkiye sahiptirler. Bir yönetici bir görevi çal›flanlar›naatad›¤›nda, (verdi¤inde) çal›flanlar bu görevi gerçeklefltirmek için yükümlülükleri


fiekil 5.7

Genel Müdürü

PerakendeMüflterilerYöneticisi

ToptanMüflterilerYöneticisi

DevleteSat›fllar

Yöneticisi

Müflteri temellibölümlendirmeörne¤i

fiekil 5.6

Fabrika Müdürü

BiçmeBölüm

Yöneticisi

Rendeleme veFraze Bölüm

Yöneticisi

MontajBölüm

Yöneticisi

Cilalama veZ›mpara Bölüm

Yöneticisi

BirlefltirmeBölüm

Yöneticisi

Kontrol veTafl›ma Bölüm

Yöneticisi

Süreç temelli bölümlendirme örne¤i

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Yetki, emir verme ve itaatbekleme hakk›d›r.

Sorumluluk, verilen birgörevi veya faaliyeti yapmayükümlülü¤üdür.

Komuta Birli¤i, her ast›nyaln›zca bir üstten emiralabilece¤ini ifade eder.

üstüne al›r. Bu yükümlülük ya da beklenti sorumluluk olarak bilinir. Son olarak,emir komuta birli¤i ilkesine göre bir kifli bir yöneticiye ba¤l› olmal› ve rapor ver-melidir. (Robbins ve Coulter, 2009,203).

Yetki Bir yöneticinin biçimsel ve meflru emir verme ve karar verme hakk›d›r.Örgütsel olarak arzu edilen sonuçlara ulaflabilmek için gerekli kaynak da¤›l›m› gö-zetir. Yetki’nin temelde üç temel özelli¤i vard›r.

• Yetki örgütsel pozisyona ba¤l›d›r, bireylerle iliflkili de¤ildir. • Yetki astlar taraf›ndan kabul edilmelidir. • Yetki yukar›dan afla¤›da do¤ru da¤›l›r. Yöneticiler yetkiye sahip olduklar› kadar sorumlulu¤a da sahiptir. Bireyler yet-

ki zincirinde kendisinden afla¤›da gelenlerin yapt›klar›nda da sorumludur. Faali-yetlerden do¤an sorumlulu¤un göçerilen yetkiden az ya da çok olmas› durumun-da görevlerin yerine getirilmesinde sorunlar yaflanabilir.

Örgüt yap›s› yetki üzerine infla edilir. Bu örgüt flemas› olarak gördü¤ümüz ya-p›da yetki iliflkilerini görüyoruz demektir.

Yetki ve yetki türleri birinci ünitede ayr›nt›l› olarak aç›klanm›flt›r.

Kontrol Alan›Bir yönetici kaç çal›flan› verimli ve etkili bir biçimde yönetebilir? Yöneticinin‘do¤rudan’ kontrol edebilece¤i ast say›s› kontrol alan› olarak ifade edilmektedir.Üzerinde bir uzlafl› olmamas›na ra¤men, kontrol alan› için belirlenen say› örgütyap›s› aç›s›ndan belirleyici bir unsur olarak kabul edilir. Bir üste ba¤l› ast say›s›-n›n artmas› genifl kontrol alan›, bir üste ba¤l› ast say›s›n›n az olmas› dar denetimalan› anlam›ndad›r. Dar kontrol alan› hiyerarflik kademelerin artmas›na ve dahadik bir örgüt yap›s›na neden olmaktad›r. Genifl kontrol alan› ise örgütsel kade-melerin az oldu¤u yatay bir örgüt yap›s›na neden olur. Örgütsel kademe say›s›denetim alan›yla yak›ndan iliflkilidir. Kademe say›s›n›n küçük olmas› bas›k biryap›y›, büyük olmas› ise sivri bir örgüt yap›s›n› ifade eder (Bolat vd. 2008,112).

Bir örgüt için en uygun kademe say›s› kaçt›r? Bu sorunun anlaml› olup olma-d›¤› tart›fl›labilir. Ancak, bir görüfle göre dünya çap›nda en büyük bir örgüt bileen alt kademeden en üste kadar en fazla yedi kademeyle yönetilebilir (Koçel,2011, 424).

Örnek olarak, iki örgütün 4.096 çal›flan› oldu¤unu varsayal›m. (bkz. fiekil 5.8)E¤er bir örgüt 4’lü di¤eri 8’li yay›l›rsa, genifl kontrol alan› sahibi örgüt 2 daha azkademeye(seviye) sahip olacak ve yaklafl›k 800 daha az yöneticiye sahip olacakt›r.Yöneticilere verilen ücretler dikkate al›nd›¤›nda, genifl kontrol alan›nda daha azsay›da yönetici olaca¤› için maliyet aç›s›ndan daha verimli ve etkili olacakt›r. Bu-nunla birlikte, yöneticiler liderlik etme konusuna zaman ay›ramad›¤›nda çal›flanla-r›n performans› kötüleflirse genifl kontrol alan› verimlili¤i düflürebilir. Örnek ola-rak, performans de¤erleme görüflmelerinde bir yönetici 8 ast› de¤erlendirecektir,bu da oldukça güç olacakt›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



“fiadi Can Saruhan & Müge Leyla Y›ld›z, Ça¤dafl Yönetim Bilimi, Beta Yay. 2012.” Bu konu-da ayr›nt›l› bilgileri bulabilece¤iniz bir kitapt›r.

Sizce kontrol alan› genifl mi dar m› olmal›d›r? Bir iflletme yöneticisi için kontrol alan›n›ngenifl veya dar olmas› neye ba¤l›d›r?

Yöneticinin etkili ve verimli bir biçimde yönetebilece¤i çal›flan say›s›n› birçokfaktör etkiler. Bu faktörler yönetici ve çal›flanlar›n yetenek ve becerileri kadar iflinyap›l›fl fleklini, iflin özelliklerini de içine al›r. Örnek olarak, iyi e¤itilmifl yöneticilerve deneyimli çal›flanlar daha genifl kontrol alanlar›nda iyi çal›fl›rlar. Astlar›n fizikselyak›nl›¤›, standart prosedürlerin derecesi, örgütün bilgi sisteminin geliflmiflli¤i, ör-güt kültürünün gücü ve yöneticinin öncelikli stili de kontrol alan›n› etkileyen di-¤er faktörlerdir.

Genifl kontrol alan›na karfl› son y›llarda e¤ilim, yöneticilerin çabalar›na uygunh›zl› karar verme, esneklik, müflteri ile yak›nlaflma, çal›flan› güçlendirmek ve mali-yetleri düflürmek yönünde olmaktad›r. Çal›flanlar ifllerini iyi bildiklerinde ve örgüt-sel süreci anlad›klar›nda yöneticiler genifl yetki alan› içinde çal›flabileceklerinin far-k›na varm›fllard›r.

Merkezileflme - Merkezileflmeme Merkezileflme derecesi örgütte karar verme yetkisinin nas›l da¤›t›ld›¤›na iliflkinbir kavramd›r. Yetkinin üst yönetimde topland›¤› yap›lar merkezileflmifl, yetkinintek elde toplanmayarak alt kademelere göçerildi¤i yap›lar merkezileflmemifl örgütyap›lar›n› ifade etmektedir. Merkezileflme derecesi ile kontrol alan› ve kademe sa-y›s› birbiriyle iliflkilidir (Bolat ve di¤erleri,2008,112). Merkezileflme ne kadar fazlay-sa kontrol alan› o kadar dar, kademe say›s› fazla anlam›ndad›r. Merkezileflmemedurumunda ise tam tersi söz konusu olacakt›r.

E¤er üst düzey yöneticiler önemli kararlar› alt seviyeden gelen girdileri çok kul-lanmadan (az say›da bilgi girdisiyle) al›yorsa örgüt daha merkezidir. Di¤er taraftan,birçok alt düzey çal›flandan girdi sa¤lay›p ya da baflka bir ifadeyle asl›nda kararla-ra kat›l›yorsa burada merkezileflmeme (adem-i merkezi) vard›r. Merkezileflme ve


fiekil 5.8

1

4

16

64

256

1024

4096

Kontrol alan›n›ndar ve genifl olmas›durumu

Kaynak: Robbins veCoulter, 2009, 204.

1

8

64

512

4096

4’lü kontrol alan›:Çal›flanlar; 4096Yöneticiler; 1365

8’li kontrol alan›:Çal›flanlar; 4096Yöneticiler; 585

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Merkezileflme,merkezileflme örgütün üstdüzeyinde yer alan kararverme derecesidir.

merkezileflmeme tam manas›yla olmasa da birbiriyle alakal›d›r, bir örgüt asla tama-men merkezi ya da adem-i merkezi olamaz.

Örgütler daha esnek ve çevre e¤ilimlerine karfl› daha duyarl› olmaya bafllam›fl-lard›r, burada merkezleflmemeye (adem-i merkeziyetçili¤e) do¤ru belirgin bir kay-ma olmufltur. Bu ayr›ca çal›flanlara karar vermede daha fazla yetki veren çal›flangüçlendirmesi olarak da bilinmektedir.

Özellikle büyük iflletmelerde, alt düzey yöneticiler eyleme daha yak›nd›r ve ge-nellikle üst düzey yöneticilerden problemler ve en iyi çözüm yollar› hakk›nda da-ha detayl› bilgiye sahiptirler. Bu durum da merkezleflmemenin yayg›nlaflmas›naneden olmaktad›r.

Merkezleflme ve merkezleflmeme durumunu bir örgütü düflünerek karfl›laflt›r›n›z.

FormelleflmeFormelleflme derecesi bir örgütte, ifller görülürken önceden tan›mlanm›fl belirli be-lirgin ilke ve yöntemlerin izlenmesi konusuna verilen a¤›rl›¤› ifade eder. Neyin nezaman, nerede nas›l, kim taraf›ndan yap›laca¤› önceden ayr›nt›l› olarak belirlenmiflve bunlara uyulmas› zorunlu hale getirilmifl ise formelleflme derecesi yüksek birörgütten bahsediyor olaca¤›z (Koçel, 2011,184).

Formelleflme örgüt ifllerinin nas›l standardize edilece¤ini ve çal›flan davran›flla-r›n›n kurallar ve prosedürler ile ölçülece¤ini, derecelendirilece¤ini ifade eder. Yük-sek formelleflmenin oldu¤u örgütlerde;

• Aç›k ifl tan›mlar›, • Çok say›da örgütsel kurallar ve • Çal›flma sürecini kapsayan aç›kça tan›mlanm›fl prosedürler yer al›r. Bu durumda ifllerin ne zaman ve nas›l yap›laca¤› üzerinde iflçilerin takdiri, k›-

sacas› pay› azd›r. Formelleflme artt›¤›nda çal›flanlar›n ayn› faaliyet girdilerini ayn›flekilde ele alarak ayn› ç›kt›y› elde edecekleri varsay›l›r. Ancak, formelleflme az ol-du¤unda, çal›flanlar ifllerin yap›laca¤› zaman ve nas›l yap›lmas› konusunda dahaçok paya sahiptir.

Formelleflme uyum ve kontrol için gerekli olmas›na ra¤men, bugün birçok ör-güt kat› kurallara ve çal›flan davran›fllar›na rehberlik eden ve düzenleyen standar-dizasyona daha az önem vermektedir.

Merkezleflme Merkezleflmeme

• Kararl›, sabit çevre • Kar›fl›k, belirsiz çevre

• Alt düzey yöneticiler karar verme

konusunda üst düzey yöneticiler kadar

yetenekli ve deneyimli de¤iller.

• Alt düzey yöneticiler karar verme

konusunda deneyimli ve yeteneklidir.

• Alt düzey yöneticiler kararlar›n› söylemek

istemez.

• Alt düzey yöneticiler kararlarda söz sahibi

olmak ister.

• Kararlar nispeten önemsizdir. • Kararlar önemlidir.

• Örgüt krizlerle ya da flirket baflar›s›zl›klar›yla

karfl› karfl›ya kal›r.

• fiirket kültürü yöneticilere söz söyleme

hakk› verir.

• fiirket büyüktür. • fiirket co¤rafi olarak yay›lm›fl, da¤›n›kt›r.

• fiirket stratejilerinin etkili uygulanmas›

yöneticilerin ne yap›laca¤›n› tekrar

söylemesine ba¤l›d›r.

• fiirket stratejilerinin etkili uygulanmas›

yöneticilerin kat›l›m›na ve karar vermedeki

esnekli¤ine ba¤l›d›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

Tablo 5.1

Örnek durumu göz önüne al›n; “Saat ö¤leden sonra 2.37 ve bir müflteri film stüdyosundave ayn› gün içerisinde bir rulo film b›rakmak için çal›fl›yor. Ma¤aza politikalar›na göre buhizmet için film ö¤leden sonra 2’ye kadar b›rak›lmak zorundad›r. Tezgahtar bu kurala uy-mas› gerekti¤ini bilmektedir. Ayn› zamanda müflteri ile uzlaflmak istemekte ve filmin o günifllenebilece¤ini bilmektedir. Filmi kabul etmeye karar verir ve bunu yaparken kurallar›ihlal eder. Tezgahtar›n tek iste¤i yöneticisinin bunu yapt›¤›n› ö¤renmemesidir.”Bu çal›flanhatal› bir fley yapt› m›? Formelleflme aç›s›ndan tart›fl›n›z.

Baz› kurallar çok k›s›tlay›c› olabilir, birçok iflletme çal›flanlar›na baz› özgürlük-ler konusunda izin verebilir, inisiyatif kullanmalar›na imkan vermek ço¤unluklaçal›flanlar› motive etmekte ve ifle ba¤l›l›k ve tatminlerini de art›rmaktad›r.

Tabii unutulmamal›d›r ki bu örgüt kurallar›n› kökten yok sayma anlam›na gel-mez çünkü çal›flanlar›n uymas› gereken önemli kurallar olacakt›r ve bu kurallar›nniçin onlar için önemli oldu¤u çal›flanlara aç›klanmal›d›r. Fakat baz› kurallar için,çal›flanlara hareket alan› b›rak›labilir.

ÖRGÜT TASARIMI Örgütler ayn› yap›da olmazlar, olmayacaklard›r. 30 çal›flan› olan bir iflletme ile30.000 çal›flan› olan bir iflletme ayn› görünmeyecektir. Hatta k›yaslanabilir büyük-lükteki iflletmeler dahi kesinlikle benzer bir yap›ya sahip olmazlar. Faaliyet konu-lar›, ifl yapma biçimleri, çal›flan say›lar farkl› olaca¤› için bir örgüt için uygun olanyap› di¤eri için uygun olmayabilir.

Yöneticiler hangi örgütsel tasar›m› (dizayn›) kullanacaklar›na nas›l karar vere-ceklerdir? Bu karar belli durumsal faktörlere ba¤l›d›r. Bu bölümde, örgütsel tasar›-m›n iki genel modeline ve daha sonra her birinin lehine olan durumsal faktörleriaç›klayaca¤›z.

Mekanik ve Organik ÖrgütBir mekanik yap›; yüksek uzmanlaflma, kat› bölümleme, dar kontrol alan›, yük-sek formelleflme, s›n›rl› bir bilgi a¤› ve alt düzey çal›flanlar›n kararlara s›n›rl› kat›l›-m› ile sert ve s›k› bir biçimde kontrol edilen yap›y› karakterize eder.

Mekanik yap›lar verimlilik için çaba sarf eder ve a¤›r kurallar, yönetmelik, stan-dardize görevler ve düflük kontrolü içerir. Bu tasar›m farkl› kifliliklerden do¤acakhatalar› minimize etmeye çal›fl›r çünkü belirsizlik ortam› ve yarg›lar›n farkl›l›¤› yü-zünden insan özellikleri verimsiz ve tutars›z olarak görünür. Hiçbir örgüt tamamenmekanik olmamas›na karfl›n, neredeyse tüm büyük iflletmeler baz› mekanik özel-likleri içinde bar›nd›r›r.

Di¤er örgütsel tasar›m modeli yüksek derecede uyum ve esnekli¤in oldu¤u ya-p›lar olan organik yap›lard›r. Organik örgütler uzmanlaflm›fl iflleri içerebilir, fakatbu ifller standartlaflt›r›lm›flt›r ancak gerekti¤inde de¤ifltirilebilir yap›dad›r.

‹fl çal›flan tak›mlar› etraf›nda s›k s›k organize edilir. Çal›flanlar çeflitli faaliyet veproblemlerle bafla ç›kmak için büyük ölçüde e¤itilmifl ve güçlendirilmifltir ve çal›-flanlar resmi kurallara ve çok az do¤rudan denetime ihtiyaç duyarlar.

Örnek olarak, Londra kökenli bir ilaç firmas› olan GlaxoSmithKlane’de bir ör-gütsel yeniden yap›lanma ile flirket daha organik bir yap›ya bürünmüfltür. Yeni-den yap›lanmadan önce, ürün araflt›rmalar› yavafl hareket eden bürokrasi taraf›n-dan engellenmekteydi. Bilimsel bulufllara ba¤l› olan bir flirket için uygun olmayanve zaman al›c› bir süreç olan hangi ilaçlar›n finanse edilece¤i hakk›nda karar ver-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

Mekanik yap›, çevrekoflullar›n› durgun, dengelive de¤iflim h›z›n›n yavafloldu¤u durumlarda uygunörgüt yap›s›d›r.

me iflini yapan ar-ge yöneticileri komitesi, araflt›rma laboratuarlar›ndan uzaklaflt›-r›ld›. Buna karfl›n laboratuarda çal›flan bilim adamlar› kendi önceliklerini belirledive kaynaklar› tahsis etti. Bu durum daha yüksek performans›n ortaya ç›kmas›naneden olmufltur. (Robbins ve Coulter, 2009)

Toplu pazarl›k: Bir tarafta sendika, di¤er tarafta da iflveren ya da iflveren örgütünün yer al-d›¤›, ücret ve çal›flma koflullar›na iliflkin yap›lan pazarl›k ve görüflmelerdir.

Üst düzey yöneticiler uygun yap›y› tasarlarken genellikle büyük bir çaba için-de düflünürler. Uygun yap›y› seçmek; örgüt stratejileri, büyüklük, teknoloji ve çev-renin belirsizli¤i gibi faktörlere ba¤l›d›r. Bu durumsal faktörler (Robbins ve Coul-ter, 2009, 207-208.) flöyle aç›klanabilir:

• Strateji: Bir örgütün yap›s› hedefe ulaflmay› kolaylaflt›rmal›d›r. Çünkü he-defler örgüt stratejilerinin önemli bir parças› olup, strateji ve yap› birbiriyleyak›ndan iliflkilidir.Bu iliflkiyi ilk olarak araflt›ran A. Chandler’d›r. A. Chandlerin birçok Amerikanflirketi üzerinde yapt›¤› araflt›rmalar sonucunda örgüt yap›s›nda yap›lan de¤i-flikliklerin do¤rudan uygulanan stratejileri destekledi¤ini göstermifltir. Yap›lanaraflt›rma göstermifltir ki, belirli yap›sal tasar›mlar özellikle belirli örgütsel strate-jilerle çok iyi uyum sa¤lam›flt›r. Örnek olarak, örgüt bulufllar› destekledi¤indeorganik yap›n›n esnekli¤i ve serbest bilgi ak›fl› örgütle uyum sa¤lamaktad›r.

• Büyüklük: Bir örgütün büyüklü¤ü yap›s›n› etkilemektedir. Genellikle 2000’inüzerinde çal›flan› olan büyük örgütler, küçük örgütlere göre daha çok uz-manlaflmaya, bölümlendirmeye, merkezileflmeye ve kural ile düzenlemelerikullanmaya özen göstermektedir. Buna karfl›n bir örgüt belli bir büyüklü¤e ulaflt›¤›nda yap› üzerindeki etkisiazalmaktad›r. Örnek olarak, 2000 kiflilik bir örgüt 500 kifli daha büyüdü¤ün-de zaten çoktan mekanikleflmifl oldu¤u için bu art›fl onun yap›s›nda büyükbir de¤iflikli¤e yol açmazken 300 kiflilik bir örgüt 500 kifli daha büyüdü¤üzaman bu onun yap›s›nda daha büyük bir de¤iflikli¤e yol açarak onu mer-kezileflmeye itecektir.

• Teknoloji: Örgütler baz› teknolojileri girdilerini ç›kt›lara dönüfltürmek içinkullanmaktad›r. Güney ‹ngiltere’deki küçük üretim firmalar›n›n geniflleme-sinde hangi yap›sal unsurlar›n örgütün baflar›s› ile yak›ndan iliflkili oldu¤u-nu gösteren J. Woodward, bu araflt›rmas›yla teknolojilerin yap› üzerindekietkilerini gözlemleyen ilk kifli olmufltur. Woodward inceledi¤i firmalar› üre-timlerini daha sofistike ve karmafl›k hale getiren teknolojilere göre belli bafl-l› üç kategoriye ay›rm›flt›r:Birinci kategori olan birim üretim; üretimin bir birim olarak m› yoksa küçükgruplar halinde mi üretildi¤ini tan›mlamaktad›r. ‹kinci kategori olan kitleüretim; büyük miktarlardaki üretimi tan›mlamaktad›r. Son olarak üçüncü ve


Mekanik Örgüt Organik Örgüt

• Üst düzey uzmanlaflma • Çapraz fonksiyonel tak›mlar

• Kat› bölümlendirme • Çapraz hiyerarflik tak›mlar

• Aç›k emir komuta zinciri • Serbest bilgi ak›fl›

• Dar kontrol alan› • Genifl kontrol alan›

• Merkezileflme • Ademi merkezileflme

• Yüksek formelleflme • Düflük formelleflme

Tablo 5.2

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



teknik bak›mdan en karmafl›k grup olan seri üretimi; ise süreklilik arzedenbiririyle ba¤lant›l› yap›daki üretimi kapsamaktad›r. Di¤er çal›flmalar da göstermektedir ki örgütler girdilerini ç›kt›lara dönüfltü-recek teknoloji do¤rultusunda yap›lar›n› kulland›klar› teknolojiye uyumluhale getirmifllerdir. Genel olarak rutin teknoloji kullanan örgütler daha çokmekanik bir yap›ya sahip olurken, modern, yeni teknolojileri kullanan ör-gütler daha çok organik yap›lanmaya gitmektedirler.

• Çevre: Baz› örgütler dura¤an ve basit ortamlarda çok az belirsizlik ile karfl›karfl›ya gelirken, baz› örgütler dinamik ve karmafl›k çevrelerde oldukça fazlabelirsizlik ile karfl› karfl›ya kalmaktad›rlar. Yöneticiler örgütün yap›s›nda ayar-lamalar yaparak bu çevresel belirsizli¤i en aza indirmeye çal›flmaktad›rlar. Ba-sit ve dura¤an çevrelerde mekanik tasar›mlar daha etkin olmaktad›r. Di¤eryandan çevredeki büyük belirsizlikler örgütün, organik yap›lanmas›ndan kay-naklanan esnekli¤e olan ihtiyac› art›rmaktad›r. Örnek olarak petrol endüstrisi-nin belirsiz do¤as› gere¤i petrol flirketlerinin daha esnek olmas›n› gerektir-mektedir.Günümüzde, çevresel yap› iliflkileri; firma yöneticilerinin neden örgütlerinitekrar yap›land›rma yoluna giderek daha h›zl› ve esnek bir üretimi hedefle-diklerini aç›klamaktad›r.Global rekabet, rakipler aras›ndaki ürün yenileme yar›fl›n› art›rm›flt›r. Müflte-rilerden gelen; yüksek kaliteli ürün talebi ve h›zl› da¤›t›m iste¤i dinamikçevresel güçlerin birer örne¤idir. Mekanik örgütler h›zl› çevresel de¤iflimle-re ve belirsizliklere cevap verecek flekilde donat›lmam›flt›r. Bunun sonucun-da birçok örgüt giderek daha organik bir yap›ya bürünmektedir. Çevreyeuyum sürecinde örgüt baz› önlemler alabilir. Sözgelimi, ‹flletmenin içinde bulundu¤u durum (çevre) dikkate al›narak küçülme kara-r› verilebilir. Örgütler küçülerek, daha çabuk karar alabilen, daha k›vrak, da-ha çabuk tepki gösterebilen, ataletten kurtulmufl birimler haline gelmeyi he-deflemektedir. Küçülme ile ilgili bir di¤er yönetim kavram› da kademe azaltmad›r. Kademeazaltma örgütün en alt kademesi ile en üst kademesi aras›ndaki mesafeyi k›-saltmak, aradaki kademelerin say›s›n› azaltmak amac›n› tafl›maktad›r. Böyleceörgüt yap›s› daha bas›k hale gelecek ve yönetim alan› geniflleyecektir. Ara ka-demelerin ortadan kalkmas› sonucu, buralardaki ifller personel aras›nda yeni-den da¤›t›lacak ve ifl yükü artacakt›r. Kademe azaltman›n temel hedefi, hem ifl-letmeyi daha yal›n (fazlal›klar› at›lm›fl, ince) hale getirmek, hem de karar verenile ifli fiilen yapan aras›ndaki mesafeyi k›saltmakt›r. Bu flekilde kademe say›s›-n›n azalmas› ile iletiflim daha sa¤l›kl› hale gelecek ve h›zlanacakt›r. Bu da da-ha çabuk karar verme ve tepki göstermeyle sonuçlanacakt›r (Koçel, 2011,424).Küçülme, yal›n ve bas›k bir örgüt yap›s›n› kurmay›, ileri teknolojiden yararla-narak daha az say›da, ancak daha çok yetkinliklere sahip insanlarla çal›flmay›,ekonomik olmayan baz› iflleri daha ucuza yapabilecek baflka örgütlere devret-meyi ve sadece çekirdek yetenekler üzerinde odaklanmay› gerektirir.Yal›n örgütlerde ifllevsel olmayan, gerçekte gereksinim duyulmayan her tür-lü unsurdan temizlemek, örgütsel kaynaklar›n kullan›m›nda her türlü yanl›-fl› ve israf› ortadan kald›rmak temel amaçt›r. Böylece do¤ru iflleri, en do¤ruflekilde yapmak için daha az insan, daha az para, daha az zaman, daha azemek ve enerji gerekecektir. Örgütsel kademeler azalt›larak, örgütün yap›-s›n›n en alt düzeyi ile en üst düzeyi aras›ndaki mesafe k›salmakta ve örgüt


yap›s› bas›k hale gelmektedir. Ara basamaklar›n ortadan kalkmas›yla, bu ba-samaklarda yap›lan ifller, yetki ve sorumluluklar tüm örgüte yay›lacak flekil-de personel aras›nda yeniden da¤›t›l›r. Hiyerarflik yap›n›n azalt›lmas›yla ilgi-li di¤er bir konu s›f›r hiyerarflidir.S›f›r hiyerarfli, örgüt yap›s›n› hiyerarflik aç›dan farkl› kademeler yerine, küçükve kendi içinde yeterli ve ayn› düzeydeki gruplardan oluflan bir yap› olarakgörmektedir. S›f›r hiyerarfli kavram›nda söz konusu olan, farkl›l›¤›n mevki oto-ritesine dayanan hiyerarflik farkl›l›k yerine, bilgi ve yetenek temeline dayand›-r›lmas›d›r. Bu anlamda farkl›l›¤›n temeli, kazan›lm›fl otoritedir (Koçel, 2011,425).

Geleneksel Örgüt Tasar›mlar›Örgüt yap›lar› geleneksel ve ça¤dafl olmak üzere iki temel gruba ayr›lmaktad›r.Yöneticiler örgütlerini tasarlarken geleneksel örgütsel tasar›mlardan birini seçebi-lirler. Bu yap›lar do¤as› gere¤i daha mekanik olmay› amaçlamaktad›r. Gelenekselyap›lar; basit, ifllevsel ve bölümlendirilmifl olmak üzere üç grupta incelenebilir.

Basit yap›; birçok iflletme düflük seviyede bölümlendirme, genifl çapta kontrolve yetkinin tek bir kifli üzerinde topland›¤› basit yap›lanma modeliyle giriflimcininriski üzerine ald›¤› yap›lar olarak kurulur. Çal›flan say›s› artt›kça birçok örgüt basityap›lanma modelinde kalamamaktad›r. Yap› gere¤i daha çok uzmanlaflma ve for-melleflme yoluna gitmektedir. Kurallar ve düzenlemeler getirilerek yap›lan iflte da-ha çok uzmanlafl›larak, bölümler kurularak, yönetim basamakland›r›l›p örgüt dahabürokratik bir hale getirilmektedir. Bu tip yap›n›n güçlü ve zay›f yönleri flöyledir:

• Güçlü yanlar›; h›zl›, esnek, süreklilik bak›m›ndan daha ucuz ve kolay tah-min edilebilir olmas›d›r.

• Zay›f yanlar›; • Örgüt büyüdükçe uygun bir yönetim flekli olmamas› ve• Yönetimin tek kiflide toplanmas› riskinin olmas›d›r.

Bu dönüm noktas›nda yöneticiler, ifllevsel yap› veya bölümlendirilmifl yap› se-çene¤ini tercih edebilirler.

‹fllevsel (Fonksiyonlara göre) yap›; ifllevsel yap›lanma örgüt içerisindeki ben-zer veya iliflkili bölümleri bir arada toplayan bir yap›lanma tipidir. Bu tip bir yap›lan-may› ifllevsel bölümlerin örgütün geneline uygulanmas› olarak de¤erlendirebiliriz.

• Güçlü yanlar›;• Uzmanlaflma sonucunda maliyetleri azaltmas› ve• Benzer özellikler gösteren çal›flanlar›n bir grup alt›nda toplanmas›d›r.

• Zay›f yanlar›; • Yöneticilerin ifllevsel hedeflere ulafl›rken örgütün geneli için daha iyi

olaca¤›n› gözden kaç›rmalar› ve• Fonksiyon hedeflerine odaklan›p büyük resmin görülememesidir.

Bölümlendirilmifl yap›; bölümlendirilmifl yap›, örgütün farkl› birer iflletme gi-bi birimler halinde yönetildi¤i bir yap›y› anlatmaktad›r. Bu tip bir yap› da her bö-lüm kendi içerisinde bir yetkilendirmeye sahip olmakla birlikte her bölümün ba-fl›nda o bölümün performans›ndan sorumlu bir yönetici bulunmaktad›r. Bölümlen-dirilmifl yap›larda ana flirket bir nevi d›flar›dan gözlemci olarak görev al›p bölüm-ler aras›ndaki koordinasyonu ve kontrolü sa¤lamak, ve onlara finansal ve yasaldestek sa¤lamakla görevlidir. Örnek olarak Tesco flirketinin yap›s›na bakt›¤›m›zda,flirket, perakende, ilaç-ecza ve da¤›t›m merkezleri gibi farkl› bölümlere ayr›lm›flt›r.Bu tip yap›lanman›n güçlü ve zay›f yönleri flöyledir:


• Güçlü yanlar›; • Sonuçlar üzerine odaklanma sa¤lamas› ve• Bölüm yöneticileri ürettikleri ürün grubundan sorumludur

• Zay›f yanlar›; • Kaynaklar›n ve faaliyetlerin ço¤almas› sonucu maliyetin yükselmesi ve • Verimlili¤in azalmas›d›r.

Ça¤dafl Örgüt Tasar›mlar›Yöneticiler günümüzde geleneksel yap›lar›n günümüz dinamik ve karmafl›k çevre-sel koflullar› için çok uygun olmad›¤›n› düflünmektedirler. Bunun sebebi, örgütler-de daha esnek, daha yal›n daha yenilikçi k›sacas› daha organik olmaya duyulan ih-tiyaçt›r. Ça¤dafl örgüt tasar›mlar›n› tak›m yap›lar›, proje ve matris yap›lar›, s›n›rlar›olmayan yap›lar biçiminde üç grupta toplayabiliriz. Bunlar› aç›klayacak olursak;

Tak›m yap›lar›; örgütün yapmas› gereken tüm ifllerin ekipler taraf›ndan yeri-ne getirildi¤i yap›d›r. Bu yap›da çal›flanlar›n güçlendirilmesi (yetkilendirilmesi) bü-yük önem tafl›maktad›r. Yönetsel yetkiyi yukar›dan afla¤›ya tafl›yan bir hat yap›s›bulunmamaktad›r. Buna ra¤men çal›flanlar›n oluflturdu¤u tak›mlar en iyiyi planla-yarak ifllerini yapmaktad›rlar. ‹lgili olduklar› alanda ifl performans›ndan sorumlu-durlar. Çok net bir yetki zinciri olmamas› ve tak›mlar üzerinde performans bask›-s›n›n yüksek olmas› en zay›f yanlar›d›r.

Büyük iflletmelerde tak›m yap›s› ifllevsel ve bölümsel yap›n›n tamamlay›c›s› bi-çimde kullan›lmaktad›r. Bu iflletmeye esneklik ve bürokraside etkinlik sa¤lamakta-d›r. Örnek olarak Amazon, Boing, Hewlet Packard, Louis Vuitton, Motorola ve Xe-rox gibi büyük iflletmeler ekip yap›s› ile verimlilikte art›fl yakalam›fl büyük iflletme-lerdir (Robbins ve Coulter, 2009, 210-211).

Proje ve Matris Yap›lar›; Tak›m yap›lanmas›n›n yan› s›ra, di¤er popüler ya-p›lar matris ve proje yap›lar›d›r. Proje yap›s›n›n en önemli özelli¤i, proje türü iflle-rin gerçeklefltirilmesi için gerekli kaynaklar ve birimlerin bir proje yöneticisininemir komutas›na vermifl olmas›d›r. (Koçel, 2011, 322). Proje ad› alt›nda toplanantüm ifllerin gerçeklefltirilmesi sorumlulu¤u ve bu sorumlulu¤u yerine getirebilmekiçin gerekli tüm kaynaklar bir proje yöneticisine verilir. Projede çal›flacak eleman-lar, örgütün ilgili di¤er birimlerinden buraya al›n›r. Proje yöneticisine ba¤l› olarakoluflturulan bu yap› geçici niteliktedir. Proje ile ilgili ifller tamamland›¤›nda projeyöneticisine ba¤l› tüm elemanlar örgütteki ilgili birimlere dönecekler ve proje ör-gütü ortadan kalkacakt›r.

Proje örgütü içinde yer alan birimler, proje yöneticisine emir komuta ba¤› ileba¤l›d›r. Proje örgütü ile klasik fonksiyonlara göre bölümlendirilmifl örgüt aras›n-da yap› ve iflleyifl aç›s›ndan fark yoktur. Tek fark, proje örgütünün geçici olmas›-d›r. Çok büyük projelerin gerçeklefltirilmesinde bu tür proje örgüt yap›lar› kullan›l-maktad›r. Hatta bazen tüm iflletmenin kendisi büyük bir projeden oluflmaktad›r.(Koçel, 2011, 323).

Proje yap›lar›, yap›sal olarak esnek örgütlerdir. Karar almay› veya harekete geç-meyi yavafllatacak kat› örgütsel hiyerarfli veya bölümlendirmeler yoktur. Bu tür ya-p›da yöneticiler iflleri kolaylaflt›r›c› (mentor ve koç) kifliler vazifesini görür. Yöne-ticiler örgütten kaynaklanan engelleri en aza indirmek veya ortadan kald›rmak vetak›m›n verilen ifli etkin ve verimli bir flekilde tamamlamas› için gerekli kaynakla-ra ulaflmas›n› temin etmekle yükümlüdür.


Matris yap›larda farkl› departmanlardan uzmanlar, bir proje yöneticisi taraf›n-dan yönetilen projelerde çal›flt›r›lmaktad›r. Bu tür tasar›m›n en önemli yan› çal›-flanlar›n, ikili emir komuta zinciri taraf›ndan yönetilmeleridir. Biri ifllevsel yöneti-ci di¤eri ürün veya proje yöneticisidir. Proje yöneticisi tüm ifllevsel alanlar› yöne-ten yöneticiler üzerinde projelerin hedeflerine yönelik bir yetkiye sahiptir. Fakatbunun yan› s›ra çal›flan ücretleri, promosyonlar, y›ll›k performans de¤erlendirme-ler ifllevsel yöneticilerin sorumlulu¤undad›r. Etkin bir çal›flma ortam› için her ikiyönetici de düzenli olarak iletiflim içinde olmal›, anlaflmazl›klar› beraberce çöz-melidirler.

Ça¤dafl örgüt tasar›mlar›; tak›m yap›s›, matris yap›, ve s›n›rlar› olmayan yap›lardanoluflmaktad›r.

Birçok örgüt, çal›flanlar›n sürekli olarak bir proje üzerinde çal›flt›¤› proje yap›-s›n› kullanmaktad›r. Proje yap›s›n›n matris yap›lardan belirgin bir fark›, çal›flanla-r›n ifl bitiminde rapor verdikleri formel departmanlara ayr›lmam›fl olmas›d›r. Bununyerine çal›flanlar özel beceri, yetenek ve deneyimlerini di¤er projelere aktarmakta-d›r. Ayn› zamanda proje yap›s›nda bütün ifl, tak›mlar halinde çal›flanlar taraf›ndanyap›lmaktad›r. Çal›flanlar proje tak›mlar›na yetenek ve becerileri do¤rultusunda al›-n›r. Proje tamamland›¤›nda ise baflka bir proje tak›m›na geçmek üzere yollar›nadevam ederler.

Matris yap› içinde, üç önemli iliflki türü bulunmaktad›r. Bunlardan birincisi,proje yöneticisi ile fonksiyon birimlerin yöneticileri aras›ndaki iliflkilerdir. Bu ikigrup aras›nda herhangi bir hiyerarflik ba¤ olmay›fl›, bu iki grubun sorunlar›n› bir-likte tart›flarak ve birbirlerini ikna ederek çözmelerini zorunlu k›lmaktad›r.

‹kincisi, bir uzmanl›k departman› (bölümü) içinde çal›flan ve belli bir projeyedahil olan kiflilerle, uzmanl›k bölümü yöneticileri (fonksiyon yöneticileri) aras›n-daki iliflkilerdir. Böyle bir eleman, sahip oldu¤u teknik bilgi ve uzmanl›k yetenek-lerinin ilgili projeye uygulanma flekli ve sonuçlar›ndan uzmanl›k bölümü yönetici-sine karfl› sorumludur. Fonksiyonel yönetici de, bu tür elemanlar› arac›l›¤›yla, pro-jenin kendi departman› alan›na giren sorunlar›n›n çözümünden üst yöneticiye kar-fl› sorumludur .

Üçüncüsü ise, proje yöneticisi belirli bir uzmanl›k departman›na mensup olupda bu proje ekibi içinde yer alan eleman aras›ndaki iliflkilerdir. Proje ekibi içindeyer alan bu elemanlar, projedeki kendi uzmanl›k alan›na giren ifllerin, belirli bir za-


Üst Yönetici

MühendislikYöneticisi

ÜretimYöneticisi

MuhasebeYöneticisi

Sat›n AlmaYöneticisi

XProjesiMüdürü

YProjesiMüdürü

fiekil 5.9

Matris örgüt yap›s›

Proje Örgütü, iflletmefaaliyetleri projeleryard›m›yla yürütülüyorsa veörgüt yap›s› içindeprojelerden sorumlu birbirim yer al›yorsa projeörgütünden söz edilebilir.

Matris Örgüt, fonksiyonelustabafl›l›k fikriningeliflmesiyle ortayaç›km›flt›r. Her proje vefonksiyonlara göre bölümlereay›rman›n bir matrisbiçiminde bir arayagelmesiyle oluflur.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



man, kalite ve maliyetle yap›lmas›ndan proje yöneticisine karfl› sorumludurlar. An-cak proje yöneticisinin bu elemanlar üzerindeki yetkisi, klasik emir-komuta yetki-si de¤il, kiflilik özellikleri ve ikna etmeye dayanan bir “proje yetkisi”dir. (Koçel,2011, 326).

Matris örgütün iflleyiflini güç hale getiren nedenlerin bafl›nda, bu üç tür iliflkigelmektedir.

S›n›rlar›n Olmad›¤› Yap›lar; bir baflka ça¤dafl örgüt tasar›m› ise s›n›rlar›n orta-dan kalkt›¤› örgütlerdir. Bu tip örgüt daha önceden tan›mlanm›fl yap›n›n dayatt›¤› ya-tay, dikey ve d›fl çevre taraf›ndan konulmufl s›n›rlar›n olmad›¤› bir örgüt biçimidir.

S›n›rlar olarak ifade edilen iki tip s›n›r vard›r (Robbins ve Coulter, 2009, 211):• Birincisi içsel s›n›rlard›r. ‹flin uzmanlaflt›r›lmas› ve bölümlendirilmesinden

kaynaklanan yatay s›n›rlar ve çal›flanlar› örgütsel kategorilere ve hiyerarfliyeay›ran dikey s›n›rlardan oluflmaktad›r.

• ‹kincisi d›flsal s›n›rlar, yeni örgütü müflterilerden, tedarikçilerden ve pay-dafllardan ay›ran s›n›rlard›r. Bu tip s›n›rlar› en aza indirmek veya ortadankald›rmak için flirket yöneticileri sanal veya a¤ (network) yap›s›n› kullan-maktad›rlar.

Örnek olarak, GE’nin eski yönetim kurulu baflkan› Jack Welch, bunu; firma vetüketiciler ile tedarikçiler aras›ndaki yatay, dikey ve d›fl bariyerleri y›kmak üzeretasarlam›flt›r. Her ne kadar bu s›n›rlar› ortadan kald›rmak imkans›z gibi görünse de,günümüzde birçok baflar›l› örgüt baflar›s›n›n esnek ve yap›lanmam›fl olmaktan geç-ti¤ini düflünmektedir. Bununla kastedilen kat› s›n›rlar›n›n olmas›d›r.

• Sanal örgütler, tam zamanl› çal›flanlardan oluflan küçük bir grup ve ihtiyaçdurumunda geçici olarak istihdam edilen (kiralanan) uzmanlar taraf›ndanortaya konan projelerdir. Örnek olarak, StrawberryFrog dünya çap›nda birreklam ajans› olmakla birlikte, Amsterdam ve New York’ta ofisleri bulun-maktad›r. Küçük bir idari kadro çal›flt›rmas›na ra¤men dünya çap›ndaki a¤›-n› müflterilerin ihtiyaçlar› do¤rultusunda serbest çal›flanlar taraf›ndan tedarikedilmektedir. Bu serbest çal›flanlar sayesinde firma, ekstra masraflardan veyap›sal karmafl›kl›ktan kaç›narak network yetene¤inin nimetlerinden fayda-lanmaktad›r. Bu tip bir yap›ya ilham kayna¤› olan film endüstrisi olmufltur.Bu alanda çal›flan insanlar yetenekleri do¤rultusunda projeden projeye ko-flan birer serbest yönetici gibi çal›flmaktad›r.

• Örgütsel s›n›rlar› en aza indirmek veya ortadan kald›rma ihtiyac› yöneticile-rin tercih etti¤i bir di¤er yap›sal seçenek olan flebeke (a¤) örgütlerdir. Bu tipörgüt, projede yap›lacak iflin bir k›sm›n› kendi çal›flanlar›yla ve ifl için gerek-li di¤er unsurlar› d›fl tedarikçileri kullanarak ifli tamamlamaktad›r. Bu tip ör-gütlemeler bazen üretim firmalar› taraf›ndan modüler örgüt olarak da adlan-d›r›lmaktad›r. Bu tip yap›lar flirketlerin kendilerinin ‘en iyi oldu¤u’ alanlarayo¤unlaflmas›na olanak sa¤lamakta, iflin kalan k›s›mlar›n› ise bu ifl için ‘eniyi’ firmalara ihale etmesine olanak sa¤lamaktad›r. Örnek olarak Airbus fiir-keti yönetimi A380 tipi uça¤›n› üretmek için kendi bünyesinde binlerce iflçiçal›flt›rmakla birlikte, yüzden fazla ülkede yüzlerce tedarikçiden destek al-maktad›r (Robbins ve Coulter, 2009, 212).

fiebeke oluflturacak tarzda iflletme faaliyetlerinin düzenlenmesi yeni bir örgütyap›s› oluflturdu¤u gibi; bu düzenleme d›fl kaynaklardan yararlanma, temel yete-nek ve yal›n yönetim gibi di¤er uygulamalarla birlikte geliflmektedir. Yani bunlar-dan ayr› düflünmek mümkün de¤ildir. fiebeke yap›s›, bunun bir bak›ma dikey ay-r›fl›m›n sonucu bir bak›ma ortak giriflimin bir flekli ve bir bak›ma da d›fl kaynaklar-


dan yararlanma uygulamalar›n›n bir sonucu oldu¤u görülebilir. Bu nedenle, flebe-ke yap› çok da yeni bir örgüt flekli say›lmaz. Çünkü iflletmeler aras› stratejik birlik-telikler ve jointventure fleklindeki örgütler flebeke yap› uygulamalar›d›r (Koçel,2011, 389).

fiebeke yap›n›n temel özelli¤i; bir mal veya hizmeti üretebilmek için yap›lmas›gereken ifl ve faaliyetlerin ve bunun için gerekli olan kaynaklar›n tek bir iflletme-nin bünyesinde toplanmas› yerine, farkl› iflletmelere da¤›t›lm›fl olmas›d›r. fiebekeörgütünün di¤er önemli bir özelli¤i de, daha önceki örgüt yap›lar›n›n ana karakte-ri olan komuta ve kontrol bak›fl aç›s› yerine, hiyerarflik kademeleflmeden mümkünoldu¤u kadar uzak yatay iliflkiler içinde çal›flan birimlerden oluflmas›d›r.

Klasik örgüt yap›lar›nda amaçlara ulaflt›racak ifl ve faaliyetler, ayn› yönetim al-t›nda, çeflitli kriterlere göre oluflturulmufl bölümlerde gerçeklefltirilir. Dolas›yla buifller için gerekli kaynaklarda örgütün kontrolündedir. Örgüt bunlara sahiptir. Oy-sa flebeke örgütünde, temel faaliyetlerin her biri ayr› bir yönetim alt›nda çal›flan ay-r› bir örgütün konusu olur. Örne¤in, sat›n alma ifli, bu konuda uzmanlaflm›fl bulu-nan ayr› bir iflletme taraf›ndan, üretim ayr›, pazarlama ayr› ve araflt›rma ayr› bir ör-güt (iflletme) taraf›ndan gerçeklefltirir (Koçel, 2011,392).

Y›¤›fl›m (Küme) örgütü: Çevresel de¤iflmelerin sonucu olarak ortaya ç›kanbir di¤er örgüt yap›s› y›¤›fl›m veya kümeleme örgüttür. Bu örgüt yap›s› ile flebekeörgütlerinin temel fikri ayn›d›r. Daha esnek olan daha h›zl› karar alabilen, sabitmasraf› azalm›fl ve küçülmüfl bir örgüt yap›s› için, temel ve yard›mc› fonksiyonlar-la ilgili iflletme bünyesinde yürütülen ifl ve faaliyetleri mümkün oldu¤u ölçüde ifl-letme d›fl›ndaki baflka iflletmelerden sa¤lamakt›r. (Koçel, 2011, 396).

fiebeke ve y›¤›fl›m örgütü modelleri, kullan›lmakta olan fonksiyon esas›na daya-l›, bölüm esas›na dayal› ve matris yap›lar›n yerini alan, onlar› ikame eden yap›larde¤ildir. Ancak bu yeni yap›lar, örgütteki kademe say›s›n›n azalt›lmas›n› öngören,yal›n yönetim, küçülme, ifli yapana karar yetkisi vermeyi ifade eden güçlendirme veesnek bir örgüt yap›s› oluflturma anlay›fl›n›n sonucudur. (Koçel, 2011, 397).


D›fl ‹liflkilerGrubu

De¤iflimGrubu

ÜstYönetim

Dan›flmanlarGrubu

ProjeEkibi

PersonelGrubu

ÜretimGrubu

fiekil 5.10

Y›¤›fl›m örgüt yap›s›

Kaynak: Koçel,2011, 396.

Günümüzde Örgütsel Tasar›mda Karfl›lafl›lan SorunlarYöneticiler olarak çal›flanlar›n yapt›klar› iflte etkinlik ve verimlili¤ini en iyi destek-leyecek ve kolaylaflt›racak örgütsel tasar›mlar› ararken, baz› zorluklar ile mücade-le etmeleri gerekecektir. Bu zorluklar; çal›flanlar› bir arada tutma, ö¤renen örgütlerinfla etme ve global yap›sal sorunlar› yönetmeyi içerir. (Robbins ve Coulter, 2009,213-214).

• Çal›flanlar› bir arada tutmak; birçok örgütsel tasar›m konsepti 20. Yüzy›lboyunca gelifltirilmifltir. O zamanlarda ifl görevleri devaml› ve tahmin edilme-si kolay, birçok ifl tam zamanl› ve sürekli devam eden, ve ifller patronlar›n ifl-yerlerinde ve yöneticilerin denetimi alt›nda sürmekteydi. Bir önceki sanal veflebeke örgütleri konusunda gördü¤ümüz gibi bugün birçok kurulufl art›kfarkl› biçimlerde örgütlenmektedir. Yöneticiler için önemli konu genifl alanayay›lm›fl ve mobil çal›flanlar› örgüte ba¤lamak için bir yol bulmak olmaya bafl-lam›flt›r. Bu noktada da bilgi teknolojilerinin kullan›m› ön plana ç›kmaktad›r.

• Ö¤renen örgütler infla etmek; Ö¤renen örgütlerde çal›flanlar sürekli ola-rak yeni beceriler elde edip bunlar› birbirleriyle paylaflarak iflleri tamamla-ma yolunu seçmektedir. Literatürde ö¤renme ve ö¤rendi¤ini uygulama me-todunun sürdürülebilir rekabet avantaj› sa¤lamada örgütlere fayda sa¤lad›¤›da yer almaktad›r. Peki ö¤renen örgüt hangi yap›sal karakteristi¤e sahip ol-mal›d›r? Ö¤renen örgütler firma çap›ndaki tüm çal›flanlar farkl› yap›sal bi-rimlerde veya örgütsel seviyelerde de olsalar yap›lan ifl üzerinde bilgi pay-lafl›m› ve iflbirli¤i yapmak zorundad›rlar. Bu yap› minimal yap›sal ve fizikselbariyerlere ihtiyaç duyar. Bu tip s›n›rlar›n ortadan kalkt›¤› ortamlarda çal›-flanlar birbirleriyle bilgi paylafl›m› ve iflbirli¤i içerisinde yapacaklar› örgütüen iyi flekilde tamamlayarak, birbirlerinden ö¤renim elde ederler. ‹flbirli¤i-nin vazgeçilmez bir unsur oldu¤u bu ortamda güçlendirilmifl (yetkisi artt›r›l-m›fl) çal›flma tak›mlar› ö¤renen örgütün çok önemli bir parças›d›r. Bu tak›m-lar yap›lan iflin ihtiyaçlar›na göre gerekli kararlar› almaktad›rlar. Bu güçlen-dirilmifl çal›flanlar ve tak›mlar sayesinde idare ve kontrol ifllerini yürütecekyöneticilere olan ihtiyaç azalm›flt›r. Bu sayede yöneticiler kolaylaflt›r›c›, des-tekleyici ve savunucu olarak hizmet verirler. Ö¤renen örgüt (veya iflletme), bir iflletmenin, sürekli olarak, yaflad›¤› olay-lardan sonuç ç›karmas›, bunun de¤iflen çevre koflullar›na uymakta kullan›l-mas›, personelini gelifltirici bir sistem yaratmas› ve böylece de¤iflen, gelifle-ni kendini yenileyen dinamik bir örgüt olmas›d›r. Ö¤renen örgütün oluflma-s›nda dört aflama söz konusudur. Örgütlerin çevreleri ve personeli ile iliflki-lerinin ilk flekli bilen örgüttür. ‘Rasyonellik’ ve ‘en iyi’ anlay›fl›, bilen örgü-tün özelli¤idir. Bilen örgütü anlayan örgüt izlemifltir. Anlayan örgüt, ‘en iyi’aç›s›ndan bakmayan, koflullara ve kiflisel anlay›fl ve di¤er yarg›lar›na ba¤l›olarak de¤iflik iyilerin olabilece¤ini vurgulayan bir örgüttür. Anlayan örgütaflamas›n› izleyen örgüt, düflünen örgüt olmufltur. Düflünen örgüt, yönetimtekniklerini, iflletmenin aksayan yönlerini düzeltici enstrümanlar olarak gör-mesidir. E¤er iflletme faaliyetlerinin herhangi bir yönünde bir aksama varsa,örgüt bunu düzeltecek, bir daha ortaya ç›kmas›n› önleyecek önlemleri al-makta, bunun için geçerli modelleri ve sistemleri gelifltirmektedir. Nihayetson aflamada ortaya ç›kan ö¤renen örgüt, ö¤renmeyi teflvik eden, persone-lini gelifltirmeyi ön plana alan, aç›k iletiflim ve yap›c› diyalo¤u öne ç›karanbir örgüt olarak belirmektedir. Bu tür örgütler hem bilgiyi bulma, yaratma,


özümseme ve transfer etmede, hem de bu yeni bilgiyi ürünlere, kararlara vedavran›fllara yans›tmada yetenekli örgütlerdir. Sonuç olarak, ö¤renen örgütkavram›, yeni bir örgüt modeli de¤il fakat bir yönetim uygulamas›n› ifadeeder (Koçel, 2011,431). Ayr›ca ö¤renen örgütte “bilgi hiçbir çal›flan›n teke-linde de¤ildir. Örgütün bilgisidir. Yani bilgi örgütle içsellefltirilir. Bu sayedebir çal›flan iflten ayr›l›rsa; ç›kar›l›rsa örgütte ifller aksamadan devam eder.

• Global yap›sal durumlar; Araflt›rmac›lar örgütlerin yap› ve stratejilerinindünya çap›nda benzerlik göstermekle birlikte her bir örgütün kendi içindekültürel özgünlü¤ünü sürdürdü¤ü fikrine varm›fllard›r. Peki bu etkin ve ve-rimli yap›lar› oluflturmak aç›s›ndan ne anlama gelmektedir? Yöneticiler buyap›lar› tasarlarken veya de¤ifltirirken kültürel unsurlar› göz önünde bulun-durmal›d›r. Formelleflme, yani kurallar ve bürokratik mekanizmalar ekono-mik aç›dan az geliflmifl ülkelerde daha önemliyken, çal›flanlar› daha e¤itim-li ve yüksek becerilere sahip oldu¤u ekonomik olarak geliflmifl ülkelerdedaha az önem tafl›maktad›r. Di¤er baz› yap›sal tasar›m unsurlar› da kültürelfarkl›l›klardan etkilenir (Robbins ve Coulter, 2009, 214).

Sonuç olarak, yöneticiler flirketleri için hangi örgüt yap›s›n› seçmifl olurlarsa ol-sunlar bir örgütün amac›, yap›lan ifli etkin ve verimli bir flekilde tamamlamak içinçal›flanlara destek olmakt›r. Örgütsel yap›, örgüt çal›flanlar›n›n iflini kolaylaflt›rma-n›n yan›nda örgütün yapt›¤› ifli de tafl›yabilir bir nitelikte olmal›d›r.



Örgüt ve örgütleme kavramlar›n› aç›klamak.

Kelime yap›s› aç›s›ndan örgüt bir varl›¤›, örgütle-me ise bir eylemi ifade etmektedir. Bu ba¤lamdaörgüt örgütleme sonucu oluflan yap›ya verilenisimdir. ‹ki veya daha fazla kiflinin belirli bir amaçdo¤rultusunda birlikte ve beraber çal›flmalar›nsa¤layan yap›d›r. Örgüt, çal›flanlar ve kaynaklararas›ndaki biçimsel iliflkileri belirler.

Örgütleme ilkelerini betimlemek.

Geleneksel olarak, uzmanlaflma bak›fl aç›s›, iflteyap›lmas› gereken faaliyetlerin iflin amaçlar›nagöre bölümlendirilmesidir. Emir komuta zincirive buna efllik eden kavramlar -yetki, sorumlulukve komuta birli¤i- örgütlerde kontrolü sa¤lamakiçin önemli yollar olarak görülür. Kontrol alan›da bir yöneticinin kontrol edebilece¤i ast say›s›-n› ifade etmektedir. Yetki içsel yönetim kademe-sinden gelen bir kifliye bir ifli yapmas›n› istemeveya ondan bunu bekleme hakk›d›r. Sorumlulukdevredilen görevleri gerçeklefltirme beklentisi ve-ya zorunlulu¤udur. Komuta birli¤i kavram› birkiflinin sadece bir üste rapor vermesi gerekti¤inianlat›r. Bölümlemenin alt› türü flunlard›r: fonksiyonelgruplar›n iflleri fonksiyonel bölümleme; ürüngruplar›n›n iflleri ürene dayal› bölümleme; co¤ra-fi faaliyetlerin iflleri co¤rafi bölümleme; sürecegöre yap›lan ifller müflteri veya ürün temelli ola-rak ve müflteriyle ilgili bölümlendirme olarakgruplan›r.Merkezileflme - merkezileflmeme, kararlar›n han-gi kademede al›naca¤›yla ilgili bir kavramd›r. Üstkademede yöneticiler taraf›ndan m› yoksa alt ka-demede çal›flanlar taraf›ndan m› kararlar al›n-maktad›r konusunu içerir. Formelleflme örgütünkontrol ve devaml›l›¤› için standartlaflmay› ve ka-t› kurallar› kullanmas›yla ilgilidir.

Örgüt tasar›mlar›nda geleneksel ve modern yap›-

lar› ve özelliklerini aç›klamak.

Mekanik bir örgüt yap›s› kat› ver s›k› kontrolünoldu¤u bir yap›d›r. E¤er strateji de¤iflirse örgütyap›s› da de¤iflmelidir. Bir örgütün büyüklü¤üonun yap›s›n› da etkiler. Örgüt mutlak bir bü-yüklü¤e eriflti¤inde (genellikle 2000 çal›flan civa-r›) oldukça mekaniktir demektir. Bunlara ek ola-rak bir örgütün teknolojisi de yap›s›n› etkiler. Or-ganik örgütler üretim teknolojisi olarak birim vesüreç teknolojisi kulland›klar›nda daha verimliolurlar. Mekanik örgüt yap›s› ise seri üretim tek-nolojisi kullan›ld›¤›nda daha etkindir. Örgütünçevresi ne kadar belirsizse örgüt o kadar esnekbir organik yap›ya ihtiyaç duyar.Yal›n örgüt yap›s› düflük derecede bölümleme,düflük kontrol alan›, yetkinin bir kiflide merkez-leflti¤i düflük düzeyde formelleflme içeren bir ör-güt yap›s›d›r. Fonksiyonel örgüt yap›s› farkl› ör-güt birim ve bölümlerinden oluflur. Tak›m örgütyap›s›nda tüm örgüt tak›mlardan oluflur. Matrisyap›da, farkl› departmanlardan gelen uzmanlarproje yöneticisinin kontrolü alt›nda bir veya da-ha fazla proje üzerinde çal›fl›rlar. Proje yap›s› isekiflilerin devaml› olarak projelerde çal›flt›¤› biryap›d›r. Sanal örgüt yap›s› az say›da devaml› ça-l›flan›n oldu¤u ve ihtiyaca göre d›flar›dan kirala-nan geçici uzmanlarla birlikte projelerin gerçek-leflti¤i bir yap›d›r. fiebeke örgütler bir ifli yapmakiçin kendi çal›flanlar›n› kullanan ve ürünün di¤erbileflenlerini veya süreçlerini elde etmek için di-¤er iflletmelerle a¤ oluflturan bir yap›d›r. Günümüzde yöneticilerin karfl›laflt›klar› örgüt ya-p›s› sorunlar›: çal›flanlar› ba¤l› tutmak, ö¤renenbir örgüt yap›s› kurmak ve küresel yap›sal konu-lar› yönetmektir.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç


1. Afla¤›dakilerden hangisi ‘planlamada belirlenen fa-aliyetlerin netlefltirilmesi iflleri yapacak kiflilerin ve ara-lar›ndaki iliflkilerin belirlenmesi ile yer araç ve yöntem-lerin haz›rlanmas›n› içerir’ tan›mlamas›na uygun kav-ramd›r?

a. Örgütleme b. Kontrolc. Planlamad. Yöneltmee. Önderlik etme

2. Afla¤›dakilerden hangisi örgütlemenin amaçlar›ndande¤ildir?

a. Yap›lacak iflleri departmanlara bölmekb. Yeniden yap›lanmay› sa¤lamak c. ‹flleri birimler halinde kümelemekd. Resmi yetki iliflkileri kurmake. Örgütsel kaynaklar› ay›rmak ve da¤›tmak

3. “‹fllerin parçalara bölünerek her görevi bir kiflininyapmas›” afla¤›dakilerden hangisine ait bir tan›md›r?

a. Yetkib. Fonksiyonc. ‹flbölümü d. Kontrole. Hiyerarfli

4. Afla¤›dakilerden hangisi örgütleme ilkelerinden biride¤ildir?

a. Merkezileflmeb. Formelleflmec. Uzmanlaflmad. Kontrol e. Kontrol alan›

5. Afla¤›dakilerden hangisi bölümlendirmenin befl yay-g›n biçiminden biri de¤ildir?

a. Fonksiyonelb. Ürünc. Bölged. Müflterie. Ulusal

6. Afla¤›dakilerden hangisi bir iflletmenin üst düzeyin-de yeralan karar verme derecesiyle iliflkili kavramd›r?

a. Merkezileflme b. Koordinasyonc. Karard. Pozisyone. Komuta

7. Afla¤›dakilerden hangisi bir örgütte ifllerin nas›l stan-dardize edilece¤ini kurallar ve prosedürlerle ölçülece-¤ini aç›klayan kavramd›r?

a. Merkezileflme b. Formelleflme c. Yetkid. Standarte. Tasar›m

8. Afla¤›dakilerden hangisi örgüt tasar›mlar›ndan ça¤-dafl olanlar aras›nda yer al›r?

a. Basit yap›b. ‹fllevsel yap›c. Matris yap› d. Fonksiyonel yap›e. Komuta yap›

9. Afla¤›dakilerden hangisi mekanik örgütün özellikle-rinden biri de¤ildir?

a. Yüksek uzmanlaflmab. Kat› bölümlemec. Dar kontrol alan›d. Düflük formelleflme e. Kararlara s›n›rl› kat›l›m

10. Afla¤›dakilerden hangisi organik yap›n›n özellikle-rinden biridir?

a. Yüksek uzmanlaflmab. Kat› bölümleme c. Dar kontrol alan›d. Yüksek formelleflme e. Merkezleflmeme



Hepimiz Müdürüz

...Hem zaman hem de teknolojinin etkisiyle unvanlardasürekli bir de¤iflim oldu¤u muhakkak. Sekreter yöneti-ci asistan›na, tezgahtar sat›fl dan›flman›na, muhasebemüdürü mali ifller yöneticisine, personel yöneticisi ‹Kdirektörüne, genel müdür CEO’ya dönüflürken, ayn› za-manda flirketlerde bir sürü yeni unvan da ç›kt›. Art›kneredeyse herkes müdür. Önceden müdür, yönetici ola-bilmek için y›llarca çal›flmak gerekirken flimdi ifle yenibafllayanlar bile kartvizitlerine uzman yazd›r›yor. Bu-nun birkaç nedeni var:1) Zam yapm›yoruz o zaman terfi ettirelim: Zamyapamayan yönetici, çal›flan›n› terfiyle teselli ediyor.Birçok ülkede oldu¤u gibi Türkiye’de de unvan kifli içinbüyük önem tafl›d›¤›, sayg›nl›k unsuru oldu¤u için çal›-flan›n zam de¤il de terfi almas› çok büyük sorun yarat-m›yor. 2) Moral motivasyon sa¤l›yor: Bu unvanlar motivas-yon kazand›r›yor, ifle dört elle sar›lmay› sa¤l›yor, flirke-te ba¤l›l›¤› art›r›yor. Ald›klar› unvan›n hakk›n› verebil-mek için daha çok çal›fl›yorlar. Yap›lan iflin kapsam›n›ngenifllemesi sonucunda çal›flanlara daha fazla inisiyatifveriliyor. Çal›flan da daha fazla sorumluluk ald›¤› içinyapt›¤› iflten tatmin oluyor, ifli sahipleniyor ve motivas-yonu art›yor.3) Yeni bir ak›m: Bir baflka neden ise bu unvanlar›nflirketler aras›nda bir ak›m, moda haline gelmesi. Bir-çok kurum ‘onda var bende neden olmas›n’ diyerekkendi çal›flanlar›na bu unvanlar› da¤›t›yor. Bu ayn› za-manda ‘piyasada olan bitenden benim de haberim var’anlam›na gelen bir gönderme de oluyor. Kim Jong-il’in 1.200 unvan› var

Economist’te yer alan habere göre Kuzey Kore lideriKim Jong-il’in 1.200 resmi unvan› bulunuyor. Bunlar›naras›nda ‘gezegenin koruyucu tanr›s›’, ‘muzaffer gene-ral’, ‘21. yüzy›l›n çobany›ld›z›’, ‘emperyalizm ve ABD’yekarfl› mücadelenin ön saflar›nda yer alan baflkomutan’gibi çeflitli unvanlar var. Yine Economist’te yazana göreunvanlarla ilgili bu deformasyon en tepeden bafll›yor.Çok geriye gitmeye gerek yok, birkaç sene önce flirket-lerde sadece 2-3 tane flef (chief) statüsünde insan vard›.fiimdi onlardan düzinelerce var. Üstelik kendilerine bir

de isim vermifller: “C-tak›m›.” Günümüzde yeni depart-manlar, ifl kollar› ç›kt›kça yöneticiler, uzmanlar da art›-yor. Mesela Southwest Havayollar›’n›n Twitter’dan So-rumlu Yöneticisi, Coca-Cola ve Marriott’un ise Bloglar-dan Sorumlu Yöneticileri bulunuyor. Amerika Uluslara-ras› Yönetim Profesyonelleri Derne¤i’nin raporuna gö-re ‘elektronik belge uzmanl›¤›’ndan ‘ön büro koordina-törü’ne kadar 500’den fazla unvan bulunuyor. Gazeteda¤›t›c›lar› art›k medya da¤›t›m görevlileri olarak an›l›-yor. Çöp toplayanlar›n yeni ad› ise geri dönüflüm gö-revlileri. Lavabo temizleyicilerine ise temizlik iflleri uz-manlar› deniyor. Subway’deki sandviç yapan kiflilerinyeni unvan› da sandviç sanatç›lar›. fiirketlerde sadecebelli bafll› departmanlarda de¤il bölgeler taraf›nda daçeflitli baflkan ve baflkan yard›mc›lar› bulunuyor. Koyunbütün unvanlar› yan yana, al›n size dopdolu bir kartvi-zit: “X fiirketi Asya Pasifik Mali ‹fllerinden Sorumlu Bafl-kan Yard›mc›s›.” Hatta bir internet sitesi nas›l haval› un-vana sahip olaca¤›n›z konusunda bir formül bile ver-mifl: Hali haz›rdaki unvan›n›z› al›n ve bunu global, müfl-teri, uzman gibi birkaç afili kelime ile kar›flt›r›n. ‹flte, ar-t›k sizin de güzel bir unvan›n›z var. Unvan sadece kiflisel tatmin için gerekmiyor. Hindistanve Çin’de ilginç ve önemli bir unvana sahip olabilmek,evlenebilmek için önemli bir anahtar. Globaldeki unvanlar kirlilik yarat›yor.

Unvanlar›n cazibesine kap›lmamak mümkün de¤il ta-bii. Bu biraz da k›s›r döngüye neden oluyor. Birçok ki-fli karfl›s›ndakini unvan›na göre de¤erlendirdi¤i için ça-l›flanlar da ilgi çeken, statü gösteren unvan peflinde ko-fluyor. ‹fllerin bu aflamaya gelmesinde yabanc› flirketle-rin de pay› büyük. Uluslararas› flirketler, globalde uygu-lanan unvanlar› Türkiye’de de uygulad›kça yeni unvan-lar görmeye bafllad›k. Böyle böyle bol keseden da¤›t›-lan unvanlar yüzünden bir unvan kirlili¤i de oluyor.Bunun birkaç dezavantaj› da var. ‹lki kurumun müflte-rilerinin kartta yazan unvan› anlamamas›. Baz› flirketler(özellikle teknolojiyle ilgili olanlar) ifli marjinalli¤e vu-rup duyuldu¤unda hiçbir anlam ifade etmeyen unvan-lar da kullanabiliyor. Sadece unvan› almak yetmiyor.‹çinin de doldurulmas› laz›m. Birkaç senede direktör,sorumlu, yönetici gibi unvanlar› alanlar yeterli tecrübe-ye sahip olamad›klar› için ifl yap›fl sürecinde zorluk ya-flayabiliyorlar. Bu durum müflterinin flirkete olan güve-nini sars›yor. Bu da bir baflka neden.


“


Oxygen Consultancy Genel Müdürü Tolga Bilgin, “Un-vanlar de¤ifltirildikçe, yeni kelimeler eklendikçe yap›-lan iflin anlafl›lmas› da zorlafl›yor. Tam olarak neye hiz-met etti¤ini anlamayanlar olabiliyor. Türkiye’de toplan-t› yapt›¤›m›z kiflinin yüksek mevki sahibi ve karar veri-ci olmas›ndan çok hofllan›yoruz” diyor. fiirketlerin çal›-flanlar›na bol keseden unvan da¤›tmas›yla ilgili olarakMaryville Üniversitesi’nden Prof. Rebecca Mann, 85 ça-l›flan› olan bir flirkete dan›flmanl›k verdi¤ini, hepsininde ayn› unvana sahip oldu¤unu fakat farkl› ifller yapt›k-lar›n› söylüyor. 10 kiflilik flirkette CEO

Özellikle global ve büyük yap›daki flirketlerin bu un-vanlar› hayat›m›za getirmesi sonras› 10 kiflilik bir flirke-ti yöneten kifli kendisine CEO derken, muhasebe vemali ifller sorumlusu ekip yönetmeyen bir kifli bile ken-disine CFO diyebiliyor. Yönetici & Kariyer Koçu FilizDemirba¤, unvanlar› ‘gönül alma’, ‘motive etme’ arac›olarak kulland›kça insan kaynaklar› departmanlar›n›nart›k unvan yap›s›n›n içinden ç›kamaz hale geldi¤inivurguluyor. Buradaki kar›fl›kl›k di¤er ‹K sistemlerini deolumsuz etkiliyor. Yap›lan iflle kifliye verilen unvanuyumsuz olunca çal›flan, yapt›¤› ifli önemsiz görmeyebafll›yor ve mutsuz oluyor. ‹fl tan›m›yla uyumsuz unvankullan›m›na çok s›k rastland›¤› için art›k flirketlerin fark-l› ve daha yarat›c› tan›mlara do¤ru gitme e¤iliminde ol-du¤unu belirten Demirba¤, Türkiye’de flimdilik yeni ge-liflen ve yarat›c›l›¤›n öne ç›kt›¤› sektörlerde bu unvanla-r›n görüldü¤ünü söylüyor: “Yeni unvanlara örnek: fütü-rist, arama motoru optimizasyonu uzman›, iflbirlikleriyöneticisi, sosyal medya uzman›... Yarat›c› unvanlarada en güzel örnek, mutluluktan sorumlu baflkan olsagerek.”Son zamanlarda ortaya ç›kan unvanlardan baz›lar› flöy-le; inovatif direktör, düflünce gelifltirme direktörü, ger-çeklik yöneticisi, risk yöneticisi, bilgiden sorumlu bafl-kan, virtual CEO (Sanal CEO), chief dreamer (bafl ha-yalci), data scientist (veri bilimcisi), chief agile officer(çeviklik yöneticisi), chief knowledge officer (bilgi yö-neticisi), socialite (sosyetenin renkli simas› anlam›nda-sosyal medya yöneticisi yerine kullan›l›yor), emergingtechnology manager (yeni teknolojiler müdürü), aug-mented reality Specialist (sanal gerçeklik uzman›)...

Kaynak: http://www.hurriyet.com.tr/ik/19748821.asp

I. Bilgi Teknolojilerinin Örgütsel Tasar›m Üzerine

Etkisi

Gerçe¤i söylemek gerekirse ifl dünyas› asla 10 y›l önceoldu¤u gibi olmayacak. Bilgi teknolojileri Patagonya gi-bi uzak bölgelerde ya da Glaskow gibi flehir merkezle-rinde görev yapan çal›flanlar›na ifllerini yapmalar› içinyeni imkanlar sa¤lam›flt›r. Örgütler sürekli iflleriyle ilgi-lenmek için ana merkezden uzaklara seyahat eden ça-l›flanlara sahiptirler, bu çal›flanlar art›k en yak›n anke-sörlü telefonu bulmak veya ofiste hangi problemin baflgösterdi¤ini görmek için “ana ofise” geri dönmek zo-runda de¤iller. Bunun yerine mobil bilgi ifllem ve ileti-flim teknolojileri örgütler ve iflçilerle sürekli ba¤lant›dakalman›n ve daha üretken olman›n yollar›n› açt›. fiimdiifllerin yap›l›fl fleklini de¤ifltiren baz› yeni teknolojileregöz atal›m.

• Avuçiçi cihazlar sayesinde kablosuz a¤›n oldu¤uher yede çal›flanlar, e-maillerine, ajandalar›na veba¤lant›lar›na ulaflabilmektedir. Bu cihazlar flir-ket intranetine ba¤l› ortak bir veri taban›nda kul-lan›labilmektedir.

• Çal›flanlar genifl bant a¤lar› ve web kameralar›kullanarak video konferans yapabilirler.

• Birçok flirket çal›flanlar›na, internete ba¤l› her-hangi bir bilgisayardan kurumsal a¤ üzerine ge-lerek oturum açmalar›n› sa¤layan, e-mail ve flir-ket verilerine ulaflmalar›na izin veren ve flifrele-me kodlar› sürekli de¤iflen girifl anahtarlar› ver-mektedir.

• Cep telefonlar›, hücresel a¤lar ve kurumsal (müfl-terek) wi-fi ba¤lant›lar› aras›nda sorunsuz bir fle-kilde ba¤lay›c›l›k görevi görmektedir.

Herhangi bir yer ve zamanda çal›fl›rken en büyük so-run güvenliktir. Firmalar önemli ve hassas bilgilerinikorumak zorundad›rlar. Yaz›l›m ve di¤er devre d›fl› b›-rakma cihazlar› güvenlik sorunlar›n› önemli ölçüdeazaltm›flt›r. Sigorta sa¤lay›c›lar›, mobil çal›flanlar›n›n bil-giye eriflimini güvenli ve kolay yoldan sa¤lamaktad›r.Örnek olarak, Health Net. Inc. Müflteri kay›tlar›na heryerden ulaflabilmeleri için bir çok yöneticisine Black-berry da¤›tm›flt›r. Bir teknoloji firmas› CEO’su “fiimdifirmalar yenilikçi uygulamalara düflünmeye bafllad›larve firmalar bu uygulamalar› meydana getirip herhangibir yerde çal›flan iflçilerine ulaflt›rabilirler.

Okuma Parças›

”


II. Gelece¤in Ofisi

Global bir ilaç firmas› olan Prifzer sürekli olarak dahaetkili ve verimli olman›n yollar›n› ar›yor. Firman›n örgütverimlili¤i yöneticisi Jordan Cohen bir fleyi keflfetti “Har-vard MBA’da googling (google’da tarama yapma) ya daPowerpoint yapmak yerine yenilik yap›p stratejiler ge-lifltiriyorduk” asl›nda iç çal›flmalar zaman›n ne kadarde¤erli bir kavram oldu¤unu flafl›rt›c› bir flekilde göste-rir. Ortalama bir Prifzer çal›flan› zaman›n›n %20 ile%40’›n› destekleyici ifllerde (doküman oluflturma, arafl-t›rma yapma, randevular› ayarlama vs.), %60 ile %80’iaras›nda bir zaman› ise esas görevlerde (strateji, yenilik,iflbirli¤i vs.) harcamaktad›r. Problem sadece düflük sevi-yelerde de¤il, yüksek seviyede çal›flanlar da bundan et-kileniyordu. ‹flte o zaman Cohen çözüm aramaya baflla-d›. O’nun seçti¤i çözüm Hindistan’daki d›fl kaynak des-te¤i veren flirketler oldu¤unu gösterdi.Bafllang›ç testleri d›fl kaynak süreçleri ile alakal› destekgörevlerinin iyi gitmedi¤ini göstermifltir. Fakat Cohentüm süreçler tamamlanana kadar çal›flm›flt›r. fiimdi Prif-zer çal›flanlar› Microsoft outlook’ta “gelece¤in ofisi” bu-tonuna t›klay›p, Hindistan’da tek çal›flan› olan flirketle-re istek gönderebilir ve tak›ma girebilirler. Grup liderle-ri çal›flanlardan talebi aç›klamas›n› ister ve sonras›ndatalep edilen ifli mail olarak geri gönderir. Bu noktadaPrifzer çal›flanlar› evet ya da hay›r diyebilirler. Cohengelece¤in ofisinin yararlar›n›n beklenmedik oldu¤unusöylüyorlar. Zaman kayb› ile alakal› veriler azalt›lm›flbazen yar›ya düflmüfltür. Ayr›ca finansal faydalar› da et-kileyici. Ve Prifzer çal›flanlar› da bundan hoflland›. Co-hen flöyle der “ bu flafl›rt›c›d›r. Geçmiflte bu ifllerin nas›lyap›ld›¤›n› merak ediyorum?”

Kaynak: Robbins ve Coulter, Management, 2009, s.213.

1. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt ve Örgütleme Kav-ramlar›” bölümünü yeniden gözden geçiriniz

2. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt ve Örgütleme Kav-ramlar›” bölümünü yeniden gözden geçiriniz

3. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgütleme ‹lkeleri” bölü-münü yeniden gözden geçiriniz

4. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgütleme ‹lkeleri” bölü-münü yeniden gözden geçiriniz

5. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgütleme ‹lkeleri” bölü-münü yeniden gözden geçiriniz

6. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgütleme ‹lkeleri” bölü-münü yeniden gözden geçiriniz

7. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgütleme ‹lkeleri” bölü-münü yeniden gözden geçiriniz

8. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt Tasar›m›” bölümünüyeniden gözden geçiriniz

9. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt Tasar›m›” bölümünüyeniden gözden geçiriniz

10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt Tasar›m›” bölümünüyeniden gözden geçiriniz


Bölümlendirme sisteminin tercihinde iflletmenin faali-yet alan›, ifl yapma biçimi ve büyüklü¤ünün etkili ola-ca¤› unutulmamal›d›r. Birbiriyle ayn› faaliyet alan›ndabulunan yaklafl›k olarak benzer büyüklükteki ve ben-zer ifl yapma biçimine sahip iflletmelerde bile ayn› bö-lümlendirme sisteminin tercih edilmemifl oldu¤unu gö-rebiliriz. Bu durum iflletmelerin farkl› örgüt yap›lar›nasahip olmas›na neden olmaktad›r.

S›ra Sizde 2

Kontrol alan›n›n genifl veya dar olmas› öncelikle yöne-tici ve çal›flanlar›n yetenek ve becerileri, iflin yap›l›fl flek-li, iflin özelliklerine göre belirlenecektir. Bu durumdaörne¤in, e¤er yönetici ve çal›flanlar yetenekliyse geniflkontrol alan› tercih edilebilecektir.

S›ra Sizde 3

Afla¤›da s›ralad›¤›m›z karfl›laflt›rma dikkate al›nd›¤›ndamerkezleflmemenin oldu¤u bur üretim iflletmesiyle mer-kezleflmenin oldu¤u bir üretim iflletmesinde ki en önem-li fark›n karar verme yetkisinin bulundu¤u yer oldu¤uaç›kt›r.



Merkezleflme• Kararl›, sabit çevre.• Alt düzey yöneticiler karar verme konusunda üst

düzey yöneticiler kadar yetenekli ve deneyimlide¤iller.

• Alt düzey yöneticiler kararlar›n› söylemek istemez• Kararlar nispeten önemsizdir.• Örgüt krizlerle ya da flirket baflar›s›zl›klar›yla kar-

fl› karfl›ya kal›r.• fiirket büyüktür.• fiirket stratejilerinin etkili uygulanmas› yöneticile-

rin ne yap›laca¤›n› tekrar söylemesine ba¤l›d›r.Merkezleflmeme

• Kar›fl›k, belirsiz çevre.• Alt düzey yöneticiler karar verme konusunda de-

neyimli ve yeteneklidir.• Alt düzey yöneticiler kararlarda söz sahibi olmak

ister.• Kararlar önemlidir.• fiirket kültürü yöneticilere söz söyleme hakk› verir• fiirket co¤rafi olarak yay›lm›fl, da¤›n›kt›r.• fiirket stratejilerinin etkili uygulanmas› yöneticile-

rin kat›l›m›na ve karar vermedeki esnekli¤ineba¤l›d›r.

S›ra Sizde 4

Örnekte eleman müflterinin iste¤ini yaparak iflletmesi-nin kurallar› çi¤nedi. Fakat kurallar› çi¤neyerek ifllet-mesine gelir sa¤lad› ve iyi bir müflteri hizmetiyle müfl-teri memnuniyeti sa¤lad›. Örnekler art›r›labilir, baz› ku-rallar çok k›s›tlay›c› olabilir, birçok iflletme çal›flanlar›nabaz› insiyatif kullanma konusunda izin veriyor, bu çal›-flanlar› ço¤unlukla motive ediyor ve ifl tatmini ve örgüt-sel ba¤l›l›¤› art›yor.

Bolat, T ve di¤erleri (2008) Yönetim ve Organizas-

yon Ankara:Detay yay.Daft, R.. (2005). Management, NY: Dryden Press .Efil, ‹. (2005) ‹flletmelerde Yönetim ve Organizas-

yon, Bursa:Dora Yay.Ertürk, M. (2009) ‹flletmelerde Yönetim ve Organi-

zasyon, ‹stanbul: Beta Yay.Genç, N. (2007) Yönetim ve Organizasyon, Ankara:

Seçkin Yay.Koçel, T.(2011) ‹flletme Yöneticili¤i, ‹stanbul: Beta

Yay.Mirze, K. (2010) ‹flletme, ‹stanbul: Literarür Yay.Özalp, ‹. (2010) ‹flletme Yönetimi, Eskiflehir: Nisan Ki-

tabevi Yay.Robbins, S. P. ve Coulter, M. (2009). Management,

New Jersey: Pearson.Saruhan, fiadi Can ve Müge Leyla Y›ld›z (2012). Ça¤dafl

Yönetim Bilimi, ‹stanbul: Beta Yay.

Yararlan›lan ve BaflvururlabilecekKaynaklar

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Yöneltme fonksiyonunu aç›klayabilecek,Yetki, güç ve sorumluluk kavramlar› aras›ndaki fark› belirtebilecek,Liderlik kavram›n› tan›mlayabilecek ve liderlik teorilerini aç›klayabilecek,Motivasyon kavram›n› tan›mlayabilecek ve motivasyon teorilerini aç›klayabi-lecek,‹letiflim kavram›n›, iletiflim sürecini ve ö¤elerini tan›mlayabileceksiniz.

‹çindekiler

• Yöneltme• Güç• Yetki• Sorumluluk• Lider

• Yönetici• Liderlik Teorileri• Motivasyon• Motivasyon Teorileri• ‹letiflim

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNN

N

‹flletme Yönetimi Yöneltme

• G‹R‹fi• YÖNELTME FONKS‹YONU• YETK‹, SORUMLULUK VE GÜÇ

KAVRAMLARI• L‹DERL‹K• L‹DERL‹K KAVRAMLARI• MOT‹VASYON• MOT‹VASYON TEOR‹LER‹• ‹LET‹fi‹M


G‹R‹fiDaha önceki ünitelerimizde yönetimin ilk ve en önemli fonksiyonu olan planlamafonksiyonu ile, gelece¤e yönelik geliflmelerin tahmin edildi¤ini, iflletme amaçlar›-n›n ve bu amaçlara nas›l ulafl›laca¤›n›n belirlendi¤ini; bunu takiben örgütlemefonksiyonu ile örgütsel yap›n›n oluflturuldu¤unu, ifllerin ve çal›flanlar›n belirlendi-¤ini ve amaçlara ulaflmay› sa¤layacak ortam›n oluflturuldu¤unu ö¤rendiniz. Buünitemizde ise, bir grup halinde örgütü oluflturan insanlar› amaçlara ulaflma yolun-da nas›l isteklendirebiliriz, nas›l yönlendirebiliriz ya da harekete geçirebiliriz gibisorulara yan›t arayan yöneltme fonksiyonunu ö¤renmeye çal›flaca¤›z.

Kitab›m›z›n bu ünitesinde öncelikle yöneltme fonksiyonunu tan›mlayacak veyöneltme fonksiyonun anlafl›lmas›nda önemli olan yetki, sorumluluk ve güç kav-ramlar› aras›ndaki iliflki ortaya koymaya çal›flaca¤›z. Daha sonra yöneltmenin herbir temel unsurunu -liderlik, motivasyon ve iletiflim- kavramsal boyutta aç›klamayave günümüze kadar gelifltirilen kuramlarla birlikte ele al›p incelemeye çal›fl›ca¤›z.

YÖNELTME FONKS‹YONUYönetim sürecinin üçüncü aflamas›n›, planlama ve örgütlemeden sonra, yöneltmefaaliyeti oluflturmaktad›r. Amaç ve hedeflerin belirlenmesi ve uygun organizasyonyap›s›n›n oluflturulmas›ndan sonra, s›ra örgütün harekete geçirilmesine gelmekte-dir. Yöneltme fonksiyonu ile çal›flanlar, iflletmenin amaçlar› do¤rultusunda hareke-te geçirilmektedir. Daha basit bir ifadeyle, örgütü bir makine gibi düflünecek olur-sak makinay› çal›flt›rd›¤›m›z, dü¤meye bast›¤›m›z aflama yöneltme aflamas›d›r. Yö-netici, plan› uygulamak için çeflitli basamaklara yerlefltirece¤i kiflilere hareket emrivermekte ve bu emir örgütü çal›flmaya bafllatmaktad›r. Yöneticilerin astlar›na emirvermesi veya ne yapmas› gerekti¤ini söylemesi yöneltme fonksiyonunun gere¤idir.

Yöneltme farkl› kaynaklarda yürütme, etkileme, yönetme ya da emir-komuta olarak dageçmektedir.

Yöneltme fonksiyonuna de¤iflik kaynaklarda yürütme, etkileme, yönetme veyaemir-komuta isimleri de verilebilmektedir. Yöneltme, örgütün saptanan amaçlar›do¤rultusunda çal›flanlar› istenen yönde davran›fla yönlendirme, harekete geçirmeve onlara ifl yapt›rma faaliyeti olarak tan›mlan›r. Bu özelli¤i ile yöneltme, planlamave örgütleme fonksiyonlar›n›n statik olma özelli¤inden ayr›lmakta ve örgütün çeflit-

Yöneltme

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



li basamaklar›na yerlefltirdi¤i kiflilerle karfl› karfl›ya gelip iliflki kurdu¤u için dinamikbir süreci bünyesinde bar›nd›rmaktad›r. Yöneltme fonksiyonunun önemi ve zorlu-¤u insanlarla iletiflime geçmesinden ileri gelmektedir. Yönetici çal›flanlar› amaçlardo¤rultusunda davran›fla sevk edecektir. Bunun için emirler verecektir. Çal›flanlarda kendisine verilen emirleri istekli olarak yerine getirdi¤i sürece yöneltme fonksi-yonu baflar›ya ulaflacakt›r. Bu yüzden kiflileri amaçlar do¤rultusunda davran›fla sevkedebilme veya yap›y› harekete geçirme fonksiyonuna yöneltme ad› verilmektedir.

Ancak unutmamak gerekir ki, yöneltme fonksiyonu yöneticinin sadece saltemirler vererek bunlar›n uygulanmas›n› sa¤lad›¤› bir fonksiyon de¤ildir. Yöneltme,ayn› zamanda çal›flanlar›n davran›fllar›n› anlayarak, yeteneklerini analiz ederek ifliyerine getirmelerini sa¤layacak çal›flmalar›n da yap›ld›¤› bir faaliyettir. Bu nedenleyöneltme, yapt›rma gücü ile oldu¤u kadar inand›rma yetene¤i ile de ilgilidir (Par-lak, 2011, 179).

Yöneltme fonksiyonunun baflar›s› her iki yetene¤in do¤ru ve gerekti¤i ölçüdekullan›m›yla yak›ndan iliflkilidir. Yöneticinin yasal yetkisinin yan›nda liderli¤i, mo-tive etme gücü, iletiflim yetene¤i de yöneltmenin baflar›s› aç›s›ndan çok önemlidir.Gelin, isterseniz öncelikle yöneticinin emir verme hakk› olan yetki konusuna vebunun sorumluluk ve güç kavramlar› aras›ndaki iliflkisine bakal›m. Daha sonra iseyöneltmenin temel unsurlar›ndan ve yöneticinin inand›rma yetene¤i ile iliflkili olanliderlik, motivasyon ve iletiflimi aç›klamaya çal›flal›m.

YETK‹, SORUMLULUK VE GÜÇ KAVRAMLARIYetki, baflkalar›n› amaçlara do¤ru yönlendirmek ve onlara ifl yapt›rabilmek için yö-neticinin sahip oldu¤u bir hakt›r. Yöneticinin yönetim faaliyetini gerçeklefltirebil-mesi için öncelikle bu hakka sahip olmas› gereklidir. Her iflletmenin kendine özgühedefleri vard›r. Bu hedeflere ulaflmada ve gerekli görülen faaliyetlerin sürdürül-mesinde yöneticilerin kulland›¤› en temel araç yetkidir. Yöneticiler bu yetkiyi nas›lelde etmektedirler? Baz› yöneticiler yetkiyi do¤rudan ba¤l› bulundu¤u bir üst kade-meden almaktad›rlar. Bir baflka ifadeyle yetki mevkiye ba¤l› olarak ortaya ç›kmak-tad›r. Örne¤in bir iflletmede genel müdür en üst mevki olarak görülen yönetim ku-rulundan yetki al›rken, genel müdür yard›mc›lar› da genel müdürden yetki almak-tad›r. Baz› yöneticiler ise sahip olduklar› teknik bilgilerinden ve yönetim becerile-rinden dolay› yetkili görülebilirler. Bu tür yetkiler do¤rudan yöneticinin bireyselözelliklerine ba¤l›d›r. Resmi bir pozisyonda olmasa da bir kiflinin karizmas›, bilgisiya da deneyimi ile di¤er çal›flanlar› etkilemesi ve yönlendirmesi mümkündür.

Peki yöneticilerin yetkili olmalar› iflletme baflar›s› için yeterli midir? Tabi ki de-¤ildir. Yetkinin devredilmesi gereklidir. Günümüz rekabet koflullar› yöneticilerinher ifli kendilerinin yapmas›na olanak vermemektedir. Faaliyetlerin karmafl›kl›¤› veçoklu¤u, sürekli de¤iflimlerin yaflanmas› ve denetimin zorlaflmas› gibi nedenler yö-neticileri yetki devrine zorlamaktad›r. Faaliyetlerin etkin olarak yerine getirilmesive sonuçta iflletme amaçlar›na ulafl›lmas›, yöneticilerin yetkilerini di¤er çal›flanlaradevretmesiyle do¤rudan orant›l›d›r.

Yetki devrini gerekli k›lan bu nedenlerin d›fl›nda daha birçok neden de s›rala-nabilir. Örne¤in yetki devri ile çal›flanlar›n motivasyonlar›nda bir art›fl sa¤lanabilir.Yetki devredilen kifliler kendilerine ve yeteneklerine güvenildi¤i duygusunu eldeederler. Bir baflka örnek ise, yetki devri ile daha h›zl› ve daha do¤ru kararlar al›-nabilir. Bir yöneticinin yeni bir teknolojiye yat›r›m konusunda do¤ru karar› verme-si gerekti¤ini düflünün. Öncelikle bu teknoloji iflletme için gerekli mi, acil mi, et-


kinli¤e katk›s› var m›, rasyonel mi? gibi sorular›n yan›tlar›n›n bulunmas› ve sat›nalma karar›n verilmesi gereklidir. Bu karar›n verilmesi aflamas›nda her bölümüngörüfl ve önerileri al›nabilir. Bu karar verildikten sonra sözgelimi yat›r›m projesininyürütülmesi aflamas›na gelinir. Bu projeyi yöneten kiflide yönetici olamaz. Çünküyöneticinin yürütmesi gereken daha birçok ifl vard›r. Sadece bu proje üzerinde ça-l›flmak di¤er faaliyetlerdeki etkinli¤i bozacakt›r. Bu nedenle iflletmenin bafl›nda bu-lunan yönetici yat›r›m projesinin yürütülmesi iflini bir alt yöneticisine devredebilir.Yetki devri sayesinde yönetici, artan görev yükünden kurtulmakta ve ayr›nt›larlabo¤ulmamaktad›r.

Yetki ve yetki devri konusunu k›saca aç›klad›ktan sonra yetki kavram› ileçok yak›ndan ilgili iki kavram› da burada aç›kl›¤a kavufltural›m. Bunlardan ilkisorumluluk, di¤eri ise güçtür. Bir önceki örne¤e dönecek olursak, yönetici pro-je yürütme iflini çal›flan›na devretmekle sadece yetkisini devretmifltir, sorumlulu-¤unu devretmemifltir. Yetki devreden yönetici sorumluluktan kurtulamaz, so-rumlulu¤unu devredemez. Çal›flan ise verilen görevleri kabul etti¤inde sorumluhale gelir. O halde sorumluluk, çal›flan›n kendisine verilen faaliyetleri yerinegetirme yükümlülü¤üdür.

Yetki kavram› ile kar›flt›r›lan di¤er bir kavram ise güçtür. Güç, yetkiyi içerendaha genifl bir kavramd›r. Bir baflka ifadeyle yetki güç kaynaklar›ndan sadecebir tanesidir. Kifliyi güçlü k›lan yetkiden baflka daha birçok kaynak vard›r.French ve Raven yöneticilerin sahip olabilece¤i bu güç kaynaklar›n› fiekil 6.1’degörüldü¤ü gibi befle ay›rmaktad›r. Bunlar ödüllendirme gücü, zorlay›c› güç, ya-sal güç, uzmanl›k gücü ve karizmatik güçtür (French ve Raven, 1982, 334). Yö-neticiler ücretleri art›rarak, terfi ettirerek veya ikramiye vererek ödüllendirmegücüne ya da bunun tam tersi maafl veya ikramiye keserek, ifline son vererekveya ihtar vererek zorlay›c› güce de sahip olabilirler. Bir yönetici bilgi, yete-nek ve tecrübesine dayanarak uzmanl›k gücüne ya da kiflilik özelliklerine ba¤-l› olarak da karizmatik güce sahip olabilir. Dolay›s›yla yetkiyi güç veren tekbir faktör olarak alg›lamamak gereklidir. Tabii ki yetki yöneticilerin elinde bu-lundurduklar› yasal bir güçtür. Yasal güç, sahip olunan pozisyondan ya da ör-gütsel hiyerarflide yer al›nan mevkiden al›nmaktad›r. Ancak yasal gücün d›fl›ndayöneticinin birçok güce sahip olabilece¤ini de gözard› etmemek gerekir. O hal-de gücü tan›mlamak istersek, güç, baflkalar›n› etkileyebilme, istenildi¤i yöndedavran›fla sevk edebilme yetene¤idir. Bu nedenle kiflinin gücü baflkalar› ile ilifl-ki kurdu¤u zaman anlafl›labilir. Tek bafl›na bir kifliyi güçlü olarak nitelendirme-miz mümkün de¤ildir. Ayn› zamanda güç formal bir organizasyona ba¤l› olma-yabilir. Yetki nas›l organizasyondan kaynaklan›yorsa güç organizasyonun için-den ya da d›fl›ndan da olabilir.

Sizce insanlar› etkilemeyen, güçsüz ama yetkili bir yönetici baflar›l› olabilir mi? Tart›fl›n›z.

1716. Ünite - Yönel tme

Yetki, baflkalar›n› amaçlarado¤ru yönlendirmek veonlara ifl yapt›rabilmek içinyöneticinin sahip oldu¤u birhakt›r. Sorumluluk,çal›flan›n kendisine verilenfaaliyetleri yerine getirmeyükümlülü¤üdür. Güç isebaflkalar›n› etkileyebilme,istenildi¤i yönde davran›flasevk edebilme yetene¤idir.

Yöneticinin sahip oldu¤ugüç kaynaklar›;ödüllendirme gücü,zorlay›c› güç, yasal güç,uzmanl›k gücü vekarizmatik güçtür.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

L‹DERL‹KGerek literatürde gerekse ifl dünyas›nda yönetici ve lider kavramlar› sürekli birbir-leriyle kar›flt›r›lmaktad›r. Liderlik, örgütsel amaçlar› baflarmada yöneticilerin astlar›-n› etkilemek ve ifl görmelerini sa¤lamak amac›yla sahip olduklar› baz› güçleri kul-lanabilme yetenekleridir. (Can ve di¤erleri, 2011, 286). Yine baflka bir tan›ma gö-re liderlik, belirli flartlar alt›nda kiflisel veya grup amaçlar› gerçeklefltirmek üzerebir kimsenin baflkalar›n›n faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir (Ko-çel, 2010, 569). Tan›mlardan da anlafl›laca¤› üzere liderli¤in formel bir organizas-yonla ba¤lant›l› bir süreç olmad›¤›n› söyleyebiliriz. Bir baflka ifadeyle, liderlik sa-dece hiyerarflik yap›larda de¤il informal yap›larda ve iliflkilerde de görülebilir. Li-derli¤in en belirleyici ölçütü, etkili sonuçlar alan bir ekip oluflturabilme ve bu eki-bin etkinli¤ini sürdürebilme yetene¤idir. Lideri lider yapan, kendisine inanm›fl vegüvenmifl insanlarla birlikte elde etti¤i sonuçlar›n baflar›s› ve bu baflar›n›n sürekli-li¤idir. Yöneticiler ise gücünü hiyerarfliden al›rlar. Baflkalar›n›n üzerinde kifliselkontrol alan›na sahip kifliler yöneticilerdir. ‹flte lideri yöneticiden ay›ran en önem-li fark budur. Gelin isterseniz lider ve yönetici aras›ndaki baz› farkl›l›klar› Tablo6.1’deki gibi, Bennis’in ayr›m› ile de ortaya koymaya çal›flal›m (Bennis, 1989, 7):


YÖNET‹C‹ L‹DER

Yöneticidir Yenilikçidir

Düzeni sürdürür Farkl›l›k yarat›r

Koruyucudur Gelifltiricidir

Sistem ve yap› merkezlidir Birey merkezlidir

Kontrol e¤ilimlidir Güveni özendiricidir

K›sa vadeli bak›fl aç›s›na sahiptir Uzun vadeli bak›fl aç›s›na sahiptir

Nas›l ve ne zaman sorular›na önem verir Ne ve niçin sorular›na önem verir

Alt yönetsel kademelere odaklan›r Çevreye odaklan›r

Mevcut durumu kabul etme e¤ilimi gösterir Mevcut durumu sorgulama e¤ilimi gösterir

Yerleflik normlara uygun kiflilerle çal›fl›r Kendi çal›flanlar›yla çal›fl›r

‹fli do¤ru yapand›r Do¤ru ifli yapand›r

Tablo 6.1Yönetici ve LiderKarfl›laflt›rmas›

fiekil 6.1

Yöneticilerin SahipOldu¤u GüçKaynaklar›

Sizce bir yönetici ayn› zamanda lider de olabilir mi? ‹flletmenin sadece üst düzey yönetici-lerini lider olarak de¤erlendirmek do¤ru mudur?

Yukar›da s›ralanan özelliklerden yola ç›karak liderin temel ifllevinin örgütünvizyon ve misyonunu ortaya koymak ve gerekli de¤iflimleri gerçeklefltirmek oldu¤usöylenebilir. Yöneticinin temel ifllevi ise belirlenen amaç ve uygulamalar› gerçek-lefltirmektir. Kotter’in de ifade etti¤i gibi liderlik, yönetimin aksine de¤iflimle bafletmektir. Yazar iyi yönetimin, ürünün kalitesi ve kârl›l›¤› gibi önemli boyutlara bel-li bir düzen ve tutarl›l›k getirdi¤ini, liderli¤in ise de¤iflime öncülük etti¤ini ifade et-mektedir (Kotter, 1990, 103).

Liderlik bir süreci gerektirir. Liderin bu süreç içinde üstlendi¤i rol, astlar›n› he-deflere yönlendirerek ifllerini yapmalar›n› sa¤lamakt›r. Ama bu duruma tek bafl›naliderin çabas› ile var›lamamaktad›r. Liderin izleyicileri (astlar›) da onu lider olarakkabul etmeli ve tan›mal›d›r. Ayr›ca liderin uygulayaca¤› liderlik tarz› içinde bulu-nulan koflullara göre de de¤iflebilecektir. Bu aç›klamalar ›fl›¤›nda liderlik süreciniflu eflitlikle ifade etmek mümkündür.

Liderlik= f (Lider, Amaçlar, ‹zleyiciler, Koflullar).

Baflar›l› liderler eflitlikteki her unsuru dikkate alan ve bunlar aras›nda en iyidengeyi kuran kiflilerdir (Eren, 2010, 503).

L‹DERL‹K TEOR‹LER‹1980’li y›llar›n bafl›na kadar, liderlik konusundaki yaklafl›mlar›; özellikler teorisi,Davran›flsal Liderlik teorileri ve Durumsal Liderlik teorileri olmak üzere üç ana bafl-l›k alt›nda incelerken, 1980’den günümüze kadar olan süreçte gelifltirilen yaklafl›m-lar› da liderlikte yeni yaklafl›mlar ad› alt›nda incelemeye çal›flaca¤›z.

Özellikler TeorisiBu özellikler teorisine göre, belirli bir grup içinde bir kiflinin lider olarak kabuledilmesinin nedeni bu kiflinin sahip oldu¤u özelliklerdir ve bu liderlik özelliklerisüreci etkileyen en önemli faktör olarak kabul edilmektedir. Bu yaklafl›m liderindi¤er grup üyelerinden farkl› özelliklere sahip oldu¤unu kabul eder. Bu özellikleraras›nda; yafl, cinsiyet, yak›fl›kl›l›k, olgunluk, ileriyi görebilme, insiyatif sahibi, duy-gusal olgunluk, dürüstlük, güzel konuflma, güven verme, zeka, bilgi, iliflki kurmayetene¤i, kararl›l›k, samimiyet, do¤ruluk, aç›ksözlülük, kendine güven duyma, iflbaflarma yetene¤i gibi özellikler yer almaktad›r (Koçel, 2010, 576).

Lider s›ralad›¤›m›z bu özelliklere di¤er grup üyelerinden daha fazla sahip olankiflidir. Bu özellikler listesi sonsuzdur ve ölçümü oldukça zordur. Ayr›ca lider özel-liklerinin izleyiciler üzerindeki etkisi gruptan gruba de¤iflebilmektedir. Grup üye-leri aras›nda bu özellikleri fazlas›yla tafl›yanlar›n lider olamad›klar›, etkili bir flekil-de liderlik yapanlar›n da bu özellikleri tafl›mad›klar› zaman zaman belirlenmifltir(Ertürk, 2009, 153). Bu nedenle Özellikler kuram›n›n liderli¤in anlafl›lmas› konu-sunda yetersiz kald›¤› görülmüfltür. Bunun üzerine liderlik konusunda ikinci yak-lafl›m olan davran›flsal yaklafl›ma a¤›rl›k verilmeye bafllanm›flt›r.


Özellikler teorisinde, birkiflinin lider olarak kabuledilmesi için bu kiflininçeflitli özellikler itibariylegrup üyelerinden farkl› birkifli olmas› gerekmektedir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

Davran›flsal Liderlik TeorileriDavran›flsal Liderlik Teorileri liderin özellikleri yerine liderin astlar›na karfl› gös-terdi¤i davran›fllar› üzerinde durmaktad›r. Lideri tan›mlama da Özellikler Teori-si yeterli olmay›nca liderin gözlemlenebilir davran›fllar›n›n etkili oldu¤u düflü-nülmeye bafllanm›flt›r. Liderin iletiflim flekli, yetki devredip devretmemesi, plan-lama ve kontrol flekli gibi davran›fllar› lider etkinli¤ini belirleyen önemli faktör-ler olarak ortaya konulmufltur. Bu konuda araflt›rma yapan teorik ve uygulama-l› pek çok çal›flma yer almaktad›r.

Devlet Üniversitesi ve Michigan Üniversitesi taraf›ndan yap›lan araflt›rma-larda lideri aç›klayan iki önemli davran›fl türü ortaya ç›km›flt›r. Bunlardan ilki insanodakl› davran›fl, ikincisi ise görev odakl› davran›flt›r.

• ‹nsan odakl› ya da iliflki yönelimli davran›fla Yönelen liderler çal›flanla-r›yla yak›n iliflkiler kurmakta, ihtiyaç ve arzular›na yak›ndan ilgi göstermek-te ve tutum ve davran›fllar›na sayg›l› olmaktad›r. Yetki devrine önem veren,çal›flma koflullar›n› iyilefltirmeye çal›flan, çal›flanlar›n tatminini art›rarak kifli-sel geliflimleri ile yak›ndan ilgilenen davran›fl türüdür.

• Görev odakl› veya ifle yönelik davran›fla Yönelen liderler ifl süreçleri, ifl-le ilgili formaliteler, kural ve prosedürler vb. konularda sistem kurma ve so-nuç odakl› davran›fllar› benimsemektedirler. Grup üyelerinin önceden belir-lenen ilke ve yöntemlere göre çal›fl›p çal›flmad›klar›n› yak›ndan kontroleden ve resmi otoritesini kullanan bir davran›fl türüdür.

Ohio Çal›flmalar›ndan ç›kan sonuç liderlik tarz›n›n tek boyutlu olmad›¤›, hemgörev odakl› hem de insan odakl› liderlik tarz›n›n üstün baflar› sa¤layabildi¤i gö-rülmüfltür. Michigan Araflt›rmalar› ise kifliye yönelik bir liderlik davran›fl›n›n dahaetkin oldu¤u sonucuna ulaflm›flt›r.

‹nsanlararas› iliflkilere a¤›rl›k veren bir lider mi yoksa göreve yönelik bir lider mi dahabaflar›l›d›r?

Robert Blake ve Jane Mouton taraf›ndan Yönetim Tarz› Matriksi olarakadland›r›lan ve yöneticilerin davran›fllar›n› aç›klamak ve de¤ifltirmekte kullan›lan


Davran›flsal LiderlikTeorisine göre liderlik,liderin özelliklerinden çok,onun davran›fllar›n›n gruptaraf›ndan kabullenilmesi vebe¤enilmesiyle ortayaç›kmaktad›r.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

Özellikler TeorisiDavran›flsal Liderlik

Teorileri

Durumsal Liderlik

Teorileri

LLiiddeerriinn ssaahhiipp oolldduu¤¤uu öözzeelllliikklleerr

Liderlik sürecinin etkinli¤ini

belirleyen en önemli faktör

olarak kabul edilmektedir.

Lider bu özellikler itibariyle

di¤er grup üyelerinden farkl›

bir kiflidir.

Liderleri baflar›l› ve etkin

yapan hususun, liderin

özelliklerinden çok, liderin lliiddeerrlliikk yyaappaarrkkeenn ggöösstteerrddii¤¤ii

ddaavvrraann››flflllaarr oldu¤udur.

Liderli¤in olufltu¤u kkooflfluullllaarraa a¤›rl›k veren

teorilerdir. De¤iflik koflullar

de¤iflik liderlik tarzlar›

gerektirir.

• Ohio

ve Michigan Üniversitesi

Çal›flmalar›

• Yönetim Tarz› Matriksi

• X ve Y Teorileri

• Sistem 4 Modeli

• Fiedler’in Etkin Liderlik

Teorisi

• Amaç-Yol Kuram›

• Vroom ve Yetton’un

Liderlik Kuram›

• Hersey ve Blanchard’›n

Liderlik Kuram›

Tablo 6.2Liderlik Teorileri

bir matriks gelifltirilmifltir. Üretime yönelik olma ve kiflileraras› iliflkilere yönelikolma fleklinde liderlerin a¤›rl›k verdikleri faktörleri iki grupta toplam›fllard›r (Canve di¤erleri, 2011, s.293). her boyut kendi içinde bu faktörlerle ilgili derecelerigösteren 9 bölüme ayr›lm›fl ve bir matriks elde edilmifltir. (Koçel, 2010, 580). Bukuram› göre en etkili liderlik biçimi 9,9 tipi liderlik biçimidir. Bu tip liderler hemüretime hem de insanlara en yüksek düzeyde ilgi gösterirler ve ekip lideri olarakhareket ederler. Ortak amaç etraf›nda sosyal iliflkileri maksimum düzeyde tutar-ken, ifl baflar›m›n›n da maksimum düzeyde olmas›n› isterler.

McGregor’un X ve Y Teorileri, liderlerin çal›flanlar›n davran›fllar› hakk›ndakiinanç ve varsay›mlar› üzerine odaklanmaktad›r. Bir liderin insan davran›fllar› hak-k›ndaki varsay›mlar› onlar›n gösterece¤i davran›fl› etkileyecektir. Bu varsay›mlarbirbirine z›t görüflleri içeren iki grupta toplanarak X ve Y Teorileri olarak adland›-r›lm›flt›r (Eren, 2001).

X Teorisine göre lider, insan› örgüt amaçlar›na uyan pasif bir unsur olarakkabul etmekte ve otoriter bir davran›fl göstermektedir.

• Kifli çal›flmay› sevmez ve mümkün oldu¤u kadar iflten kaçmaya çal›fl›r.• Kifli sorumluluk yüklenmek istemez, fazla istekli de¤ildir ve güvenceyi her

fleye tercih eder. • ‹nsanlar› çal›flt›rmak için zorlamal›, yak›ndan kontrol edilmeli ve amaçlar›

gerçeklefltirmeleri için gerekti¤inde cezaland›r›lmal›d›r. Y Teorisine göre lider, insan› güdülenmeye ve sorumluluk yüklenmeye aç›k

bir unsur olarak kabul etmekte ve demokratik bir davran›fl göstermektedir. • Kifli için çal›flma oyun ve dinlenme kadar do¤ald›r.• Kifli do¤ufltan tembel de¤ildir. Onu bu hale getiren tecrübeleridir.• Kifli belirledi¤i amaç do¤rultusunda kendi kendini kontrol ederek çal›fl›r.• Her insan›n potansiyeli vard›r. Uygun flartlar alt›nda kifli bunlar› gelifltirir ve

daha fazla sorumluluk yüklenmeyi ö¤renir.• Yöneticinin yapmas› gereken uygun bir ortam yaratmak suretiyle insan›n

kendisini gelifltirmesini ve sahip oldu¤u enerjiyi amaçlar› do¤rultusundakullanmas›n› sa¤lamakt›r.

Rensis Likert’in Sistem 4 Modeli, Michigan Üniversitesi Çal›flmalar›n›n deva-m› niteli¤inde bir modeldir. Likert davran›fllar›, bir uçta kifliye yönelik davran›fllar›ndi¤er uçta ifle yönelik davran›fllar›n bulundu¤u bir do¤ru üzerinde toplam›flt›r. Buçal›flmaya göre yöneticiler flu davran›fllar› göstermektedirler (Saruhan, 2009, 245):

• Sistem 1 (‹stismarc› Otokratik Liderlik): Yönetici astlara güvenmez, ast-lar ifl ile ilgili konular› tart›flmak konusunda kendilerini hiç serbest hisset-mezler ve yönetici nadiren astlar›n fikirlerini al›r.

• Sistem 2 (Yard›msever Otokratik Liderlik): Astlar›na az da olsa güvenduyar, astlar kendilerini fazla serbest hissetmezler ve yönetici bazen astlarafikrini sormaktad›r.

• Sistem 3 (Kat›l›mc› Liderlik): Astlara k›smen güvenmekte ancak verilecekkararlarla kontrol sahibi olmak istemektedir. Genelde astlara fikirlerini sor-makta ve onlar› kullanmaya çal›flmaktad›r. Astlar kendilerini oldukça serbesthissederler.

• Sistem 4 (Demokratik Liderlik): Astlara her konuda tam güvenir, astlar fi-kirlerini rahatça söylemekte ve lider astlar›n fikirlerini alarak kullanmaktad›r.

Mc George’un ve Likert’in Modelleri daha ayr›nt›l› olarak Ünite 2’de aç›klanmaktad›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Durumsal Liderlik TeorileriLiderlik sürecinin anlafl›lmas› konusunda davran›flsal kuramlar›n çok önemli katk›-lar sa¤lamalar›n›n yan›nda çevre ve koflullar› dikkate almamalar› zay›f taraf›n› olufl-turmufltur. Bu do¤rultuda durumsal kuramlar de¤iflik koflullarda farkl› liderlik dav-ran›fllar›n›n geçerli olabilece¤i, her durum ve koflula uygun tek bir “en iyi” liderlikdavran›fl› olmad›¤›n› savunmufllard›r. Davran›flsal kuram, genellikle demokratik li-derlik davran›fl›n›n etkin oldu¤unu varsayarken, durumsall›k teorisi de¤iflik ko-flullarda ifle ve kifliye yönelik liderlik davran›fllar›n›n etkili olabileceklerini varsay-maktad›r. Bu ba¤lamda hangi koflullarda hangi liderlik davran›fl›n›n baflar›l› olabi-lece¤ini tespit etmeye çal›flan çok say›da teori gelifltirilmifltir. Gelin isterseniz k›sa-ca bunlara bir göz atal›m.

Fred Fiedler’in Etkin Liderlik Teorisi, durumsall›k yaklafl›mlar› içinde ençok bilinen modellerden birisi olup, liderlerin davran›fllar›n›n etkinli¤ini belirleyenüç önemli de¤iflken üzerinde durmaktad›r. Bunlar;

• Lider ile astlar aras›ndaki iliflkiler: Liderin astlar taraf›ndan benimsenmederecesini ifade etmektedir. E¤er lider sevilip say›l›yor ve güven duyuluyor-sa liderlik için olumlu bir ortam var demektir.

• ‹flin niteli¤i: ‹fllerin yap›lmas› ile ilgili olarak önceden belirlenmifl belirli yolve yöntemlerin bulunup bulunmamas› ile ilgilidir. ‹fllerin planlanm›fl ya daplanlanmam›fl olmas›na göre gösterilecek liderlik davran›fllar› da farkl›l›kgösterecektir.

• Liderin yetki derecesi: Liderin ödüllendirme, cezaland›rma ve terfi ettirmeyetkilerin derecesini ifade etmektedir. Yetkiler fazla ise liderlik için olumlu,yetkiler az ise olumsuz bir ortama iflaret etmektedir.

Tablo 6.3’de de görülece¤i üzere, yukar›daki üç de¤iflkene ba¤l› olarak sekizfarkl› liderlik davran›fl› ortaya ç›kmaktad›r. En olumlu (1,2,3) ve olumsuz (7,8) sa-y›lan durumlarda ifle yönelik liderlik davran›fl› etkin olurken, nispeten olumlu veolumsuz durumlarda (4,5,6) kifliye yönelik liderlik davran›fl› etkin olacakt›r. ‹yisonuçlar verecektir. Yani her koflulda farkl› liderlik davran›fl› iyi sonuç verir.

Amaç-Yol Teorisi, durumsall›k kuramlar›ndan bir di¤eridir. Robert House veMartin Evans taraf›ndan gelifltirilmifltir. Bu kuram, büyük ölçüde Vroom’un güdü-leme konusundaki Bekleyifl Kuram›na (motivasyon teorileri k›sm›nda aç›klanmak-tad›r) dayanmakta ve insan davran›fl›n› etkileyen iki faktör üzerinde durmaktad›r(Koçel, 2010, 588). Bunlar;

• Kiflinin belirli davran›fllarla belirli sonuçlara ulaflacaklar›na dair inançlar›(bekleyifl)

• Bu sonuçlara kiflinin verdi¤i de¤er (valens)Lider, izleyicilerin bekleyifl ve valensleri üzerinde etki yaratarak onlar› motive

edebilmektedir. ‹zleyicilerin bekleyiflleri üzerinde etkileme derecesine yol, valens-


Lider-Ast ‹liflkisi ‹Y‹ ZAYIF

‹flin Niteli¤iProgramlanabilir

(tekrarl› rutin)

Programlanamayan

(rutin de¤il)

Programlanabilir

(tekrarl› rutin)

Programlanamayan

(rutin de¤il)

Liderin Yetki

DerecesiFazla Az Fazla Az Fazla Az Fazla Az

Koflullar 1 2 3 4 5 6 7 8

Tablo 6.3Fred Fiedler’in EtkinLiderlik Teorisi

Kaynak: Sökmen, A.(2010). Yönetim veOrganizasyon.Ankara: DetayYay›nc›l›k, s.129.

lerini etkileme derecesine de amaç ad› verilmektedir. Teorinin ismi de buradangelmektedir. Lider, izleyiciler için önemli bir amaç belirlemeli ve bu amaçlar› ger-çeklefltirebilecekleri yolu bulmalar›n› sa¤lamal›d›r. Bu teoriye göre lider dört lider-lik davran›fl›ndan birini gösterebilir. Bunlar; emredici, destekleyici, kat›l›mc› ve ba-flar›ya yönelimli liderlik. Bu dört tip liderlik davran›fl› astlar›n özelliklerine, iflin ni-teli¤ine ve di¤er durumsal faktörlere göre farkl›l›k gösterecektir.

• Emredici liderlik: Lider, yap›lacak iflleri belirler ve astlar›na da¤›t›r. Tümyönetim yetkisi liderdedir, karar vermeye astlar kat›lmaz ve astlardan stan-dart kural ve düzenlemelere uymalar›n› bekler.

• Destekleyici liderlik: Lider astlar›na dostluk ve ilgi gösterir. Onlar›n refahve mutlulu¤u lider için önemlidir.

• Kat›l›mc› liderlik: Lider karar vermeden önce astlar›n›n düflüncelerini al-makta ve onlar› karar verme sürecine katmaktad›r.

• Baflar› yönelimli liderlik: Lider önemli ve yüksek hedefler belirler. Astla-r›n›n bu iflleri en iyi flekilde baflaracaklar›na olan güveni tamd›r.

Victor Vroom ve Philip Yetton’un Liderlik Kuram›, liderin karar vermedekullanabilece¤i normatif bir modeldir. Daha sonra Vroom ve Arthur G. Jago’nunyapt›¤› katk›larla geliflen bu kuram, durumsal faktörler ile liderlik karar verme tarz-lar› aras›ndaki iliflkiyi aç›klamaya çal›flmakta liderlerin farkl› durum ve koflullardabaflvurabilece¤i karar verme ve liderlik süreçlerini befl ayr› tarzda ele almaktad›r(Koç ve Topalo¤lu, 2010, 176).

• Lider mevcut bilgisi ile sorunu kendi bafl›na çözer ve kararlar› kendi bafl›naverir.

• Lider, karara varabilmesi için gerekli olan bilgiyi astlar›ndan elde edip, so-runun çözümüne kendisi karar verir.

• Lider, sorunlarla ilgisi olan astlar›n› bir araya getirmeden ayr› ayr› fikir veönerilerini al›r ve daha sonra karar› tek bafl›na verir.

• Lider, sorunlarla ilgisi olan astlar›n› bir araya getirerek fikir ve önerilerini al›rve daha sonra karar› tek bafl›na verir.

• Lider, sorunu astlar›yla bir grup olarak tart›fl›r, alternatifleri birlikte olufltururve çözümün ne olaca¤›na birlikte karar verir.

Hersey ve Blanchard’›n Durumsal Liderlik Teorisi, Ohio Devlet Üniversi-tesi ve Blake-Mouton’un Liderlik Teorilerinin gelifltirilmifl biçimidir. Yazarlar bu li-derlik teorilerinde ele al›nan ifle yönelik ve iliflkiye yönelik temel boyutlardan ha-reketle dört temel liderlik tarz› (yüksek görev-düflük iliflki, yüksek görev-yüksekiliflki, yüksek iliflki-düflük görev, düflük iliflki-düflük görev) üzerinde durmufllard›r.Bu liderlik tarz›n›n yan›nda çevresel etkilerden biri olan astlar›n olgunluk düzeyle-rini modellerine eklemifllerdir.

Olgunluk, kiflilerin kendi davran›fllar›n› yönlendirmede sorumluluk alma istekve yetenekleri olarak tan›mlanmaktad›r. Yetenek ve isteklilik düzeyleri çok yüksekile çok düflük aras›nda de¤iflebilmektedir. Bu olgunluk düzeyleri, lidere hangi li-derlik tarz›n›n kendisi için uygun olaca¤› konusunda yard›mc› olmaktad›r. Bunagöre dört tür liderlik türünden (emir verme-ikna etme-kararlara katma-yetki ver-me) vard›r. fiekil 6.2’te görüldü¤ü gibi dört olgunluk düzeyi ile dört liderlik tarz›üzerine kurulmufl teoriyi görebilirsiniz.

• Emir verme: Astlar›n olgunluk düzeylerinin düflük oldu¤u durumlar içinuygun olan liderlik tarz›d›r. Lider, astlar›na neyin, ne zaman, nas›l ve kim ta-raf›ndan yap›laca¤›n› söyler (yüksek görev-düflük iliflki).


• ‹kna etme: Astlar›n olgunluk düzeylerinin düflük ile orta düzey aras›nda ol-du¤u durumlara uygun liderlik tarz›d›r. Lider astlar›n› hem yönlendirir, hemde destekler (yüksek görev-yüksek iliflki).

• Karara katma: Astlar›n olgunluk düzeyleri orta ile yüksek düzey aras›nda-d›r. Lider astlar›n› cesaretlendirir ve çal›flmalar›n içine katar (yüksek iliflki-düflük görev).

• Yetki verme: Astlar›n olgunluk düzeylerinin yüksek oldu¤u durumlard›r.Lider karar alma ve uygulama sorumlulu¤unu astlar›na b›rak›r. Yönlendirmeve deste¤i oldukça azd›r (düflük iliflki-düflük görev).

Durumsal teoriler içinde yukar›da anlat›lan teorilere ek olarak, Reddin’in Üç BoyutluLiderlik Teorisi ve Tannenbaum ve Schmidt’in Liderlik Do¤rusu Teorisi ile Graen vearkadafllar› taraf›ndan gelifltirilen Lider-Üye De¤iflimi Teorisi fleklinde ifade edilen baflkateoriler de mevcuttur.

Sizce hangi koflullar liderlik tarz›n› belirlemede etkili olmaktad›r? Tart›fl›n›z.

Modern Liderlik Teorileri1980’lerden sonra ortaya ç›kan h›zl› teknolojik de¤iflimler, küreselleflme ve rekabetkoflullar› klasik ve geleneksel liderlik teorilerini yeni durumlara cevap vermektezorlar hale getirmifltir. Bu nedenle liderlik teorilerinde yeni yaklafl›m aray›fl› sonu-cunda modern liderlik teorileri kabul edilen teoriler ortaya ç›km›flt›r. Bunlar; Etki-leflimci Liderlik, Dönüflümcü Liderlik ve Karizmatik Liderlik’tir.

Etkileflimci Liderlik Teorisi, lider ile astlar aras›nda, liderin görevlerini yeri-ne getirmesi ve astlar›n istek ve ihtiyaçlar›n› karfl›lamas› konusunda karfl›l›kl› de¤i-flimi konu alan, geleneklere ve geçmifle ba¤l› bir liderlik teorisidir. Yarat›c›l›k veyenilikçilik yerine örgütteki mevcut prosedürleri yerine getirmeyi, çal›flanlar›n da-ha verimli ve etkin bir flekilde faaliyet göstermesini amaçlamaktad›r. Etkileflimci Li-derlik yaklafl›m›nda, lider ile astlar› aras›ndaki davran›fl iliflkisi dört ayr› boyuttaolabilmektedir (Koç ve Topalo¤lu, 2010,180).

• Performansa ba¤l› ödüller: Gösterilen çabaya verilen ödüller, iyi performan-sa karfl›l›k verilen ödül vaatleri, baflar› ödülleri.

• ‹stisnalarla yönetim (aktif): Kural ve standartlardan sapmalar› izler ve araflt›-r›r. Düzeltici eylemler yapar.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

fiekil 6.2

Hersey veBlanchard’›nDurumsal LiderlikTeorisi

Kaynak: Eren, E.(2010). Yönetimve Organizasyon.‹stanbul: BetaBas›m Yay›n A.fi.,s.136.

• ‹stisnalarla yönetim (pasif): Standartlar karfl›lanmad›¤› zaman müdahaleeder.

• B›rak›n›z yaps›nlar (laissez-faire): Sorumluluklardan vazgeçer, karar almak-tan kaç›n›r.

Dönüflümcü Liderlik Teorisi, geleneklere ve geçmifle ba¤l› olmaktan çok,de¤iflime, gelece¤e, yenili¤e ba¤l› liderlik teorisidir. Bu yaklafl›ma göre, lider astla-r›n ihtiyaçlar›n›, inançlar›n›, de¤er yarg›lar›n› de¤ifltiren, vizyon sahibi olan, bu viz-yon do¤rultusunda onlar› motive eden, amaçlara ulaflma konusunda kendisine gü-ven duyulmas›n› sa¤layan, astlar› için bir rol model oluflturan kiflidir. Dönüflümcüliderlik dört boyutta ele al›nmaktad›r (Sökmen, 2010, 146).

• ‹deal etki: Dönüflümcü lider, yüksek bir özgüven, yüksek bir etkileme gücüve kendi inançlar›n›n do¤ru oldu¤u konusunda astlar›n› ikna etme özelli¤i-ne sahiptir. Bu davran›fllar›yla lider astlar›n›, görevlerini en iyi flekilde yeri-ne getirme konusunda ikna etmektedir.

• ‹lham verici güdüleme: Lider, astlar› için bir moel oluflturma, bir vizyon ak-tarma ve birtak›m semboller yard›m›yla onlar› çaba gösterme konusunda ha-rekete geçirmektedir. Güçlü ve baflar›l› olan liderlerden çal›flanlar ilham al-makta ve kendilerini daha güçlü hisstemektedirler.

• Zihinsel özendirme: Lider, astlar› hâlihaz›rda var olan problemlere de¤iflikaç›dan bakmalar›, meydan okumalar›, yeni ve farkl› çözüm üretmeleri konu-sunda teflvik eder.

• Bireysel ilgi: Lider, her astla tek tek bireysel bir iliflki gelifltirir. Onlar› destek-ler, cesaretlendirir, kendilerini gelifltirmelerine yard›mc› olur, birey olarakde¤er verir, onlara güvenir ve sayg› gösterir.

Karizmatik Liderlik Teorisi, liderin astlar›n› etkileyebilmesi ve yönlendirme-si konusunda karizmatik özelliklerin önemli bir rol oynad›¤›n› savunan liderlik te-orisidir. Karizma, kelime anlam› olarak çekicilik, etkileyicilik, do¤ufltan gelen bü-yüleyici özellik fleklinde tan›mlanabilmektedir. Karizmatik liderlerin davran›fllar›alt› grupta toplanmaktad›r (Sökmen, 2010, 143):

• Vizyon ve net ifade• Çevresel duyarl›l›k• Geleneksel olmayan davran›fl• Kiflisel risk alma• Astlar›n ihtiyaçlar›na duyarl›l›k• Statükoya baflkald›rma

MOT‹VASYONYöneltme fonksiyonunun di¤er önemli ve liderli¤in tamamlay›c› unsuru motivasyon-dur. Motivasyon kiflileri davran›fla yönlendiren istektir. E¤er kifliler istenilen davran›fl›gerçeklefltirmiyorlarsa motivasyon eksikli¤i vard›r. Kiflilerin belirli bir amac› gerçeklefl-tirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmalar› ve çaba göstermelerine motivas-yon ad› verilmektedir (Koçel, 2010, 620). Yönetici ve iflletmelerin baflar›s› amaçlar›ngerçekleflmesiyle ölçülmektedir. Bu nedenle yöneticiler çal›flanlar›n› örgüt amaçlar›n›gerçeklefltirecek flekilde davranmaya sevk edebilmelidirler. Bu aç›dan motivasyonunhem kiflisel hem de örgütsel performansla yak›n bir iliflkisi vard›r.

Çal›flanlar›n motivasyonunu art›ran pek çok yöntem vard›r. Sözgelimi, hedefle-rin aç›k ve net olmas›n›n çal›flanlar›n motivasyonu üzerinde önemli bir etkisi vard›r.E¤er ulafl›lacak hedef iyi belirlenmiflse ve çal›flan bu hedefe ulaflmak istiyorsa hede-fi düflünmesi onu çal›flmaya motive edecektir. Ödül ise di¤er bir motivasyon arac›-


d›r. Yap›lan ifl sonucunda ya da hedeflere ulafl›lmas› durumunda verilecek bir ödülçal›flanlar› motive edecektir. Yöneticilerin çal›flanlarla ilgilenmeleri, onlar›n görüfl veönerilerini almalar›, onlar› desteklemeleri, sorunlar›n› paylaflmalar› motivasyonu ar-t›ran faktörlerdir. Her iflletmenin kendine özgü motivasyon araçlar› olabilir. Önem-li olan bu araçlardan do¤ru yerde ve do¤ru zamanda yararlanabilmektir.

MOT‹VASYON TEOR‹LER‹Motivasyon konusunda yöneticilerin kullanabilece¤i çeflitli teori ve modeller gelifl-tirilmifltir. Bu teorileri Kapsam Teorileri ve Süreç Teorileri olmak üzere iki ana grupalt›nda toplamak mümkündür (Koçel, 2010, 622).

Kapsam TeorileriKapsam Teorileri kiflinin içinde bulundu¤u ve kifliyi belirli yönde davran›flta bu-lunmaya yönelten faktörleri anlamaya ve aç›klamaya çal›flmaktad›r. Yani, kiflilerianlamaya çal›flt›¤› için içsel faktörlere odaklanan teorilerdir.

Maslow’un ‹htiyaçlar Hiyerarflisi Teorisi, motivasyon teorileri aras›nda ençok bilinenidir. Bu teoriye göre insan ihtiyaçlar›n› befl ana grupta toplanmak müm-kündür. Bunlar; en ilkel düzeydeki ihtiyaçlardan en yüksek düzeydeki ihtiyaçlaragöre s›ralanmaktad›r.

• Fizyolojik ihtiyaçlar (yeme, içme bar›nma, uyuma, hayat›n› sürdürme)• Güvenlik ihtiyaçlar› (can ve ifl güvenli¤i, tehlikelerden korunma)• Sosyal ihtiyaçlar (bir gruba üye olma, kabul edilme, dostluk)• Kendini gösterme ihtiyac› (topluluk içinde tan›nma, sayg› görme, prestij ka-

zanma, kendine güvenebilme)• Kendini gerçeklefltirme (tamamlama) ihtiyac› (kiflisel baflar›, yarat›c› olma,

kendisini gelifltirme, farkl›l›k yaratma)Her bir basamaktaki ihtiyaç tatmin edildikçe ortaya birtak›m yeni ihtiyaçlar ç›k-

makta ve bu süreç birbirini takip etmektedir. Yöneticiler çal›flanlar›n hangi ihtiya-c›n› tatmin etmek istedi¤ini anlayabilirse, o ihtiyaçlar›n› tatmin edebilece¤i ortam›yaratarak onlar›n belirli yönde davranmalar›n› sa¤layabilir.

Herzberg’in Çift Faktör Teorisi, bireylerin davran›fllar›n› hijyen faktörler vemotive edici faktörler olmak üzere iki temel faktörle aç›klamaktad›r.

• Motive edici faktörler: Sorumluluk alma, ilerleme imkanlar›, statü kazanma,baflar› elde etme gibi faktörleri kapsamaktad›r. Bu faktörlerin varl›¤›, kifliyekiflisel baflar› hissi verdi¤i için, kifliyi motive edecektir. Bunlar›n yoklu¤u ise


KAPSAM TEOR‹LER‹ SÜREÇ TEOR‹LER‹

Kiflinin iiççiinnddee bulunan ve kifliyi belirli yönlerde

davran›fla sevkeden faktörleri anlamaya önem

vermektedir. Kifliyi anlamaya, kiflinin içinde

bulunan faktörlere hitap ederek kifliyi motive

etmeye önem vermektedir.

Kiflinin dd››flfl››nnddaa, çevresinde bulunan d›flsal

faktörlere a¤›rl›k vermektedir. Bu teoriler,

kiflilerin davran›fllar›n›n d›flsal faktörler

taraf›ndan kontrol edildi¤i varsay›m›na

dayanmaktad›r.

• ‹htiyaçlar Hiyerarflisi Teorisi

• Çift Faktör Teorisi

• Baflarma ‹htiyac› Teorisi

• ERG Teorisi

• Bekleyifl Teorisi

• Bekleyifl-De¤er Teorisi

• Sonuçsal fiartland›rma Teorisi

• Eflitlik Teorisi

• Amaç Teorisi

Tablo 6.4Motivasyon Teorileri

kiflinin motive olmamas› ile sonuçlanacakt›r. Kiflinin içinde bulunan unsur-larla ilgilidir.

• Hijyen faktörler: Ücret, maafl, çal›flma koflullar›, ifl güvenli¤i gibi faktörlerdir.Bu faktörlerin kifliyi motive etme özelli¤i yoktur. Ancak, bu faktörler mev-cut de¤ilse kifli motive olmayacakt›r. Hijyen faktörler bulunmas› gereken as-gari faktörlerdir. Motivasyon için gerekli ortam› yarat›r. Direk motive etme-yen bir anlamda altyap›y› sa¤layan faktörlerdir.

Sizce Çift Faktör Teorisinin yönetici aç›s›ndan anlam› nedir? Yorumlay›n›z.

McClelland’›n Baflarma ‹htiyac› Teorisi, bireyin ihtiyaçlar›n› üç grup alt›ndatoplamaktad›r. Bu ihtiyaçlardan her birinin farkl› tip tatmin duygusu do¤uraca¤›n›ileri sürmektedir.

• ‹liflki Kurma ‹htiyac› (baflkalar› ile iliflki kurma, bir gruba girme, sosyal ilifl-kiler gelifltirme)

• Güç Kazanma ‹htiyac› (üstün olma, otorite sahibi olma, baflkalar›n› kontrolalt›nda tutma, güçlü olma)

• Baflarma ‹htiyac› (en iyi olma, mükemmel olma, ulafl›lmas› güç amaçlaraulaflma)

Alderfer’in ERG Teorisi, Maslow’un Teorisine benzer kapsam teorisi olup, ih-tiyaçlar hiyerarflisini üçe indirerek, ad›n› ileri sürülen bu üç ihtiyac›n bafl harflerin-den almaktad›r. Teoriye göre, insanlar›n temel ihtiyaçlar› tatmin edilemez ise, da-ha üst düzeyde bulunan istek ve ihtiyaçlar›n motive edici özelli¤i olmayacakt›r.

• Varolma ‹htiyac› (Existence)• ‹liflki Kurma ‹htiyac› (Relatedness)• Geliflme ve Büyüme ‹htiyac› (Growth)

Süreç Teorileri Motivasyon konusunun sadece kiflinin içindeki faktörlerin incelenmesi ile tam ola-rak anlafl›lamayaca¤› inanc› pek çok bilim adam›n› bireyin içinde bulundu¤u d›fl-sal ortama yönlendirmifl ve d›flsal faktörlerin motivasyon üzerinde önemli rol oy-nad›¤› ortaya konulmufltur. Süreç teorileri, içsel faktörlere ek olarak, bireyin dav-ran›fl› üzerinde çevre faktörlerinin de etkili oldu¤unu savunan teorilerdir.

1. Victor H. Vroom’un Bekleyifl Teorisi, kiflilerin belirli bir faaliyet için çabasarfetmesini iki faktöre ba¤lamaktad›r.

• Valens: Kiflinin ödülü arzulama derecesidir ve kifliden kifliye de¤iflmektedir.Baz› kifliler için çok anlaml› ve de¤erli olan ödül, baz›lar› içinse hiçbir önemtafl›mayabilmektedir. Bu nedenle Valens, -1 ile +1 aras›nda de¤er almakta-d›r. Yüksek valens kiflinin daha fazla gayret sarfetmesine sebep olacakt›r.

• Bekleyifl: Kiflinin ödülü elde etme konusundaki alg›s›n› ifade etmektedir. Ki-fli belirli bir gayret ile belirli ödülleri alaca¤› beklentisine sahipse ve bu bek-lenti yüksekse daha fazla çaba sarfedecektir. Beklenti 0 ile 1 aras›nda de¤eralmaktad›r.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5

fiekil 6.3’te görüldü¤ü gibi kifli, belirli bir çabayla kendisine verilen ifli baflara-ca¤›na inan›yorsa ve bu performans›n›n ona birinci ve ikinci derecede ödül getire-ce¤ine inan›yorsa ve bu ödülleri arzuluyorsa motive olacakt›r.

Lawler ve Porter’›n Bekleyifl-De¤er Teorisi, Vroom’un modeline eklemeleryapan bir bekleyifl teorisidir. Bu teoriye göre kiflinin yüksek gayret göstermesi iflibaflarmas›nda yeterli de¤ildir. Bunun için ilave olarak iki de¤iflkene de bakmak ge-rekecektir. Bunlardan ilki, kiflinin o konuyla ilgili bilgi ve yetene¤e sahip olmas›,di¤eri ise kendisi için alg›lad›¤› roldür. Kifli gayretine, bilgi ve yetene¤ine ve alg›-lad›¤› role göre belirli bir ödülle ödüllendirilecektir. Ayr›ca bu modele alg›lananeflit ödül kavram› da eklenerek, kiflinin ald›¤› ödül (içsel ve d›flsal), ayn› perfor-mansa sahip di¤er kiflilere verilen ödüle eflit ise motivasyonun sa¤lanaca¤› üzerin-de durulmufltur.

Skinner’in fiartland›rma Teorisi, davran›fllar›n karfl›lafl›lan sonuçlar taraf›n-dan flartland›r›ld›¤›n› savunan ve bunu sonuçsal flartland›rma olarak adland›ran te-oridir. Ödüllendirme ve cezaland›rma bu tür flartlanman›n iki önemli eleman›d›r.Kifli davran›fllar›n›n tekrarlanma olas›l›¤›n› yükselten her sonuç, ödül olarak; buolas›l›¤› azaltan her türlü fiziksel veya zihinsel olay da ceza olarak nitelendirilebi-lir. Kifli gösterdi¤i davran›fl›n sonucuna göre ya ayn› davran›fl› gösterecek ya da budavran›fltan vazgeçecektir. Örne¤in, ifle geç gelen bir personel, amiri taraf›ndanhofl görülürse geç gelmeye devam edecek, cezaland›rma karfl›s›nda ise geç gelmedavran›fl›n› tekrarlamayacakt›r.

Adams’›n Eflitlik Teorisi, kifli kendi çabas›yla elde etti¤i sonucu, baflkalar›n›nsarf etti¤i çaba ve elde etti¤i sonuçla k›yaslamaktad›r. E¤er kifli, elde etti¤i ve ken-di çabas› ile bir baflkas›n›n ald›¤› ödül ve gösterdi¤i çaba aras›nda bir eflitsizlik ol-du¤unu alg›larsa bu durum motivasyonunu düflürecektir. Bu do¤rultuda benzer ifl-leri yerine getiren çal›flanlar benzer flekilde de¤erlendirilmeli ve ödüllendirilmelisonucuna ulafl›lmaktad›r.

Locke’un Amaç Teorisi, kiflilerin belirledi¤i amaçlar›n, onlar›n motivasyonderecelerini de belirleyece¤ini savunmaktad›r. Eriflilmesi zor ve yüksek amaç be-lirleyen bir kifli, elde edilmesi gayet kolay amaçlar belirleyen bir kifliye oranla da-ha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacakt›r.

Yukar›da özetlenen teorilerden de anlafl›laca¤› üzere motivasyon, yöneticininen güçlü araçlar›ndan biridir. Yöneltme fonksiyonunun baflar›s›, kiflilerin yapt›kla-r› ifllere konsantre olmalar›n›, ifllerini daha iyi yapmalar›n› ve dolay›s›yla kaynakla-r› en verimli bir flekilde kullanmalar›n› sa¤lamakla kazan›labilir. Bunu sa¤lamakiçin de yöneticiler motivasyon konusu ile ilgilenmek zorundad›rlar. Yönetici içinönemli olan tüm çal›flanlar›n örgütün amaçlar› do¤rultusunda davranmalar›n› sa¤-lamakt›r. Lideri yöneticiden ay›ran en önemli özelliklerden biri insanlar› motiveedebilme yetene¤ine sahip olmas›d›r.


fiekil 6.3

Vroom’un BekleyiflTeorisi.

‹LET‹fi‹MTüm yönetim fonksiyonlar›n›n baflar›s› konusunda önemli rol oynayan, özellikle deyöneltme fonksiyonunun etkinli¤i üzerinde tart›flmas›z önemli rolü olan üçüncü unsuriletiflimdir. Bu konu ayr›nt›l› olarak 7. ünitede ifllenecektir. Burada sadece iletiflim ko-nusuna ve yöneltme fonksiyonu üzerindeki rolüne de¤inmekle yetinece¤iz.

‹letiflim, iki kiflinin duygu, düflünce ve bilgilerini paylaflarak birbirini anlamas›ile ilgili bir süreçtir. fiekil 6.4’ten de görülece¤i üzere, iletiflim süreci, herhangi bil-gi, düflünce ya da tutumlar›n kaynaktan çeflitli kanallar arac›l›¤›yla al›c›ya iletilme-si sürecidir. ‹letiflim sürecini bafllatan, mesajlar›n› al›c›ya gönderen kifliye gönderi-ci ya da kaynak ad› verilmektedir. Gönderici bilgi, düflünce veya duygular›n› ileti-me uygun, haz›r bir mesaj biçimine dönüfltürmektedir. Buna kodlama ad› verilir.Düflünce ve fikirlerin somut olarak formüle edilmesi yani mesaj›n oluflturulmas›n-dan sonra s›ra kanal seçimine gelmektedir. Kanal, gönderici ve al›c›y› birlefltirenaraçt›r. Kod açma ya da çözümleme olarak adland›r›lan aflama ise al›c› taraf›ndanmesaj›n yorumlanarak anlaml› bir biçime sokulmas› sürecidir. Kayna¤›n gönderdi-¤i mesaja hedef olan kifli, grup ya da kitleye de al›c› ad› verilmektedir. ‹letiflim sü-reci, al›c›n›n, kayna¤›n mesaj›na verdi¤i yan›tla son bulmaktad›r.

‹flletmelerde Biçimsel ‹letiflim ve Biçimsel Olmayan ‹letiflim olmak üzere iki türiletiflim bulunmaktad›r.

• Biçimsel ‹letiflim, biçimsel örgüt yap›s›na ba¤l› olarak ortaya ç›kan iletiflimiliflkilerini ve kanallar›n› içerir. Bu kanallar, örgüt içinde ve örgütle çevresiaras›ndaki bilgi ve mesaj al›flveriflini sa¤lamak üzere, örgütleme süreci için-de belirlenmifltir. Organizasyon flemas›ndaki yatay ve dikey hatlar, biçimseliletiflim kanallar›n› gösterir.

• Biçimsel Olmayan ‹letiflim, örgüt üyeleri aras›ndaki kiflisel yak›nl›k ve etki-leflimler sonucunda ortaya ç›kar. Biçimsel olmayan iletiflim, örgütün gele-neksel yap›s›n›, aksakl›klar› yans›tan bir ayna gibidir. Bu kanallar son dere-ce h›zl› ve esnek çal›flma temposuna sahiptir. ‹yi kanalize edilir ve denetimalt›na al›n›rsa, biçimsel iletiflimin boflluklar› bilinçli bir flekilde doldurulur.

‹flletmelerde iletiflimin üç yöne sahip oldu¤unu görürüz. Bunlar; dikey, yatay veçapraz iletiflimdir. Dikey iletiflim, çal›flanlar›n, yukar›dan afla¤›ya ve afla¤›dan yuka-r›ya do¤ru kurduklar› iletiflimdir. Yatay iletiflim, eflit veya benzer statüye sahipolanlar aras›nda kurulan iletiflim türüdür. Çapraz iletiflim ise, örgütsel hiyerarflininfarkl› kademeleri aras›nda kurulan iletiflim türüdür.


fiekil 6.4

Gönderici

‹letiflim Süreci

‹letiflim yöneticinin kulland›¤›, örgütsel ve yönetsel yap›n›n düzenli iflleyiflinisa¤layan en önemli araçlardan biridir. ‹letiflim olmadan iflletmelerin varl›¤›ndan ve-ya süreklili¤inden bahsetmek mümkün de¤ildir. ‹letiflim; iflbirli¤i ve koordinasyo-nu sa¤lamak, örgüt amaçlar›n›n üyelerce paylafl›lmas›n› ve benimsenmesini sa¤la-mak, çal›flanlar›n görevlerinin ve görevle ilgili hedeflerinin ne oldu¤unu bildirmek,faaliyet sonuçlar› hakk›nda ilgililere bilgi, böylece de denetim imkan› sa¤lamak,sorunlar›n çözülmesi ve kararlar›n verilmesi için gerekli bilgileri sa¤lamak, duyguve düflüncelerin ifade edilmesine olanak sa¤lamak gibi birçok fonksiyona sahiptir.Bu kadar çok ifllevi bünyesinde tutan bir sürecin yöneticiler için ne derecedeönem arz etti¤i ortadad›r.

‹letiflim konusu 7. ünitede ayr›nt›l› ele al›nmaktad›r.

Yöneticiler baflar›l› olmak istiyorlarsa iletiflimi etkin hale getirmelidirler. ‹letifli-min etkinli¤ini art›ran pek çok yöntem vard›r. ‹flletmeler kendi kültürlerine uygunbu yöntemlerden yararlanabilmektedirler. Örne¤in, etkin bir geribildirim ortam›n›nyarat›lmas›n›n, iletiflimin etkinli¤i üzerinde çok büyük bir etkisi vard›r. Yöneticilergüven ortam› yaratarak geribildirimi destekleyebilirler. Çal›flanlar›n görüfl ve öne-rilerini alarak, hiç çekinmeden bir üstüne kolayl›kla ulaflabilecekleri hissini verebi-lirler. Geribildirim, yöneticinin mesaj›n› al›c›n›n gereksinimlerine ve tepkilerine uy-gun hale getirmesine yard›mc› olan bir mekanizmad›r. Bunun d›fl›nda yöneticilerkendilerini karfl›lar›ndaki kiflinin yerine koyarak onlar›n duygu ve düflüncelerinianlamaya çal›flabilir ve bunu da karfl›lar›ndaki kiflilere iletebilirler. Empati, gönde-ricinin olaylara al›c› yönünden bakma ya da kendini al›c› yerine koyabilme yete-ne¤idir. Verilen bu iki örne¤in d›fl›nda amac›n aç›k ve net olarak ortaya koyulma-s›, mesajlar›n anlafl›l›r bir flekilde iletilmesi, birden çok iletiflim kanal›n›n (sözlü,sözsüz, yaz›l›) kullan›lmas›, iyi bir dinleyici olunmas› gibi daha birçok yöntem var-d›r. ‹flte bu yöntemlerden yararlanarak yöneltme fonksiyonu iflletmelerin amaçlar›-na hizmet eder hale gelecektir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P




Yöneltme fonksiyonunu aç›klamak.Yönetim sürecinin üçüncü aflamas›n› planlamave örgütlemeden sonra yöneltme faaliyeti olufl-turmaktad›r. Yöneltme, örgütün saptanan amaç-lar› do¤rultusunda çal›flanlar› istenen yönde dav-ran›fla yönlendirme, harekete geçirme ve onlaraifl yapt›rma faaliyeti olarak tan›mlan›r. Bu özelli-¤i ile yöneltme, planlama ve örgütleme fonksi-yonlar›n›n statik olma özelli¤inden ayr›lmakta veörgütün çeflitli basamaklar›na yerlefltirdi¤i kifli-lerle karfl› karfl›ya gelip iliflki kurdu¤u için dina-mik bir süreci bünyesinde bar›nd›rmaktad›r. Yö-neticinin yasal yetkisinin yan›nda liderli¤i, moti-ve etme gücü, iletiflim yetene¤i de yöneltmeninbaflar›s› aç›s›ndan çok önemlidir.

Yetki, güç ve sorumluluk kavramlar› aras›ndakifark› belirtmek.Yetki, baflkalar›n› amaçlara do¤ru yönlendirmekve onlara ifl yapt›rabilmek için yöneticinin sahipoldu¤u bir hakt›r. Güç, yetkiyi içeren daha geniflbir kavramd›r. Bir baflka ifadeyle yetki güç kay-naklar›ndan sadece bir tanesidir. Güç, baflkalar›-n› etkileyebilme, istenildi¤i yönde davran›fla sevkedebilme yetene¤idir. Yetki devreden yöneticisorumluluktan kurtulamaz, sorumlulu¤unu dev-redemez. Çal›flan ise verilen görevleri kabul etti-¤inde sorumlu hale gelir. O halde sorumluluk,çal›flan›n kendisine verilen faaliyetleri yerine ge-tirme yükümlülü¤üdür.

Liderlik kavram›n› tan›mlamak ve liderlik teori-lerini aç›klamak.Liderlik, belirli flartlar alt›nda kiflisel veya grupamaçlar› gerçeklefltirmek üzere bir kimsenin bafl-kalar›n›n faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendir-mesi sürecidir. Liderin temel ifllevi örgüt vizyonuve misyonunu ortaya koymak ve gerekli de¤iflim-leri gerçeklefltirmektir. Yöneticinin temel iflleviise belirlenen amaç ve uygulamalar› gerçeklefltir-mektir. Liderlik konusundaki yaklafl›mlar› özellik-ler teorisi, davran›flsal liderlik teorisi ve durum-sall›k teorisi olmak üzere üç ana bafll›k alt›ndatoplanmaktad›r. Özellikler Teorisinde, liderin sa-hip oldu¤u özellikler liderlik sürecinin etkinli¤inibelirleyen en önemli faktör olarak kabul edilmek-tedir. Lider bu özellikler itibariyle di¤er grup üye-lerinden farkl› bir kiflidir. Davran›flsal Liderlik te-orisi, liderleri baflar›l› ve etkin yapan hususun, li-derin özelliklerinden çok, liderin liderlik yapar-

ken gösterdi¤i davran›fllar oldu¤unu kabul eder.Liderlikte Durumsall›k Teorisi, liderlik olay›n›nolufltu¤u koflullara a¤›rl›k veren teorilerdir. De¤i-flik koflullar de¤iflik liderlik tarzlar› gerektirir.

Motivasyon kavram›n› tan›mlamak ve motivas-yon teorilerini aç›klamak.Motivasyon kiflileri davran›fla yönlendiren istek-tir. E¤er kifliler istenilen davran›fl› gerçeklefltirmi-yorlarsa motivasyon eksikli¤i söz konusudur. Ki-flilerin belirli bir amac› gerçeklefltirmek üzerekendi arzu ve istekleri ile davranmalar› ve çabagöstermelerine motivasyon ad› verilmektedir.Motivasyon konusunda yöneticilerin kullanabile-ce¤i çeflitli teori ve modeller gelifltirilmifltir. Buteorileri Kapsam Teorileri ve Süreç Teorileri ol-mak üzere iki ana grup alt›nda toplamak müm-kündür. Kiflinin içinde bulunan ve kifliyi belirliyönlerde davran›fla sevkeden faktörleri anlama-ya önem vermektedir. Kifliyi anlamaya, kiflininiçinde bulunan faktörlere hitap ederek kifliyi mo-tive etmeye önem vermektedir. Kiflinin d›fl›nda,çevresinde bulunan d›flsal faktörlere a¤›rl›k ver-mektedir. Bu teoriler, kiflilerin davran›fllar›n›nd›flsal faktörler taraf›ndan kontrol edildi¤i varsa-y›m›na dayanmaktad›r.

‹letiflim kavram›n›, iletiflim sürecini ve ö¤elerinitan›mlamak.‹letiflim, iki kiflinin duygu, düflünce ve bilgilerinipaylaflarak birbirini anlamas› ile ilgili bir süreçtir.‹letiflim süreci, herhangi bilgi, düflünce ya da tu-tumlar›n kaynaktan çeflitli kanallar arac›l›¤›ylaal›c›ya iletlilmesi sürecidir. ‹letiflim sürecini bafl-latan, mesajlar›n› al›c›ya gönderen kifliye gönde-rici ya da kaynak ad› verilmektedir. Göndericibilgi, düflünce veya duygular›n› iletime uygun,haz›r bir mesaj biçimine dönüfltürmektedir. Bunakodlama ad› verilir. Düflünce ve fikirlerin somutolarak formüle edilmesi yani mesaj›n oluflturul-mas›ndan sonra s›ra kanal seçimine gelmektedir.Kanal, gönderici ve al›c›y› birlefltiren araçt›r. Kodaçma ya da çözümleme olarak adland›r›lan afla-ma ise al›c› taraf›ndan mesaj›n yorumlanarak an-laml› bir biçime sokulmas› sürecidir. Kayna¤›ngönderdi¤i mesaja hedef olan kifli, grup ya dakitleye de al›c› ad› verilmektedir. ‹letiflim süreci,al›c›n›n, kayna¤›n mesaj›na verdi¤i yan›tla sonbulmaktad›r.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç

5NA M A Ç


1. Yöneltme fonksiyonu ile ilgili olarak verilen ifade-lerden hangisi do¤ru de¤ildir?

a. Yönetim sürecinin aflamalar›ndan birisidirb. Örgütün harekete geçirilmesini ifade ederc. Planlama, örgütleme gibi yöneltme fonksiyonu

da statik bir özellik gösterird. Yöneltme fonksiyonunun zor taraf› insanlarla

iletiflime geçilmesini gerektirmesidire. Yöneltme fonksiyonun baflar›l› olmas›, yönetici-

nin yapt›rma gücü ve inand›rma yetene¤ine sa-hip olmas›na ba¤l›d›r

2. Afla¤›dakilerden hangisi yöneticileri yetki devretme-ye yönelten nedenler aras›nda de¤ildir?

a. Faaliyetlerin karmafl›k olmas›b. Yürütülecek çok say›da ifl olmas›c. De¤iflikliklerin süreklili¤i nedeniyle denetimin

zorlaflmas›d. Daha h›zl› ve do¤ru karar almay› kolaylaflt›rmas›e. Çal›flanlar›n yeteneklerinin az olmas›

3. Afla¤›dakilerden hangisi yöneticinin “yasal gücünü”tan›mlamaktad›r?

a. Yöneticinin bilgi ve tecrübesine dayan›rb. Yöneticilerin kiflilik özelliklerine dayan›rc. Yöneticinin sahip oldu¤u mevkiden kaynaklan›rd. Çal›flanlar› terfi ettirebilme imkan›ndan kaynaklan›re. Çal›flanlar› cezaland›rabilme gücüne dayan›r

4. Liderlik ile ilgili olarak verilen ifadelerden hangisido¤ru de¤ildir?

a. Liderlik bir süreçtirb. Lider astlar›n› hedefe yönlendirirc. Lider, izleyiciler taraf›ndan kabul görür ve tan›n›rd. Lider, de¤iflime öncülük edere. Liderlik tarz› koflullara göre de¤iflmez

5. Bir kiflinin cinsiyetinin, yak›fl›kl› olmas›n›n veya ya-fl›n›n lider olmas›nda etkili faktörler oldu¤unu belirtenliderlik teorisi afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Durumsall›k teorisib. Özellikler teorisic. Amaç-yol teorisid. Modern liderlik teorisie. Dönüflümcü liderlik teorisi

6. Afla¤›dakilerden hangisi davran›flsal liderlik teorisikapsam›ndaki çal›flmalar aras›nda yer al›r?

a. Amaç-yol teorisib. Vroom ve Yetton’un liderlik teorisic. Hersey ve Blanchard’›n liderlik teorisid. X ve Y teorilerie. Etkileflimci liderlik teorisi

7. Liderlik sürecinin anlafl›lmas›nda çevre ve koflulla-r›n dikkate al›nmas› gerekti¤ini savunan liderlik teori-si hangisidir?

a. Etkileflimci liderlik teorisib. Dönüflümcü liderlik teorisic. Durumsall›k teorisid. Davran›flsal liderlik teorisie. Özellikler teorisi

8. Kiflileri davran›fla yönlendiren iste¤e ne ad verilir?a. Etkileflim b. Yönetmec. Motivasyond. Karizmae. Dönüflüm

9. Afla¤›dakilerden hangisi motivasyona yönelik kap-sam teorilerinden biridir?

a. Bekleyifl teorisib. Sonuçsal flartland›rma teorisic. Eflitlik teorisid. ‹htiyaçlar hiyerarflisi teorisie. Amaç teorisi

10. Bilgi, düflünce veya duygular›n iletime uygun halegetirilmesi sürecine ne ad verilir?

a. Kanalb. Çözümlemec. Mesajd. Geribildirime. Kodlama



Talep çok yetenek az

“Esnek, çok yönlü, sevilen ve ikna edici liderlere

ilgi artacak”

Capital- Yönetim dan›flmanlar›na sorarak CEO’lar›nDNA’s›n› araflt›rd›k. ‘‹yi bir CEO olarak do¤ulur mu yok-sa sonradan iyi bir CEO olunur mu’ diye sorduk.Yaflar Holding Yönetim Kurulu Baflkan› ‹dil Yi¤itbafl›,duygusal zekay› (EQ) ilk s›raya koyuyor. “Üst düzey biryönetici hem yeni ça¤›n f›rsatlar›n› görmeli hem yenitehditlere çözüm üretebilmeli” diyen Yi¤itbafl›’n›n CE-O’sunda arad›¤› nitelikler flöyle: “Öncelikle yüksek duy-gusal zekaya sahip olmal›. Organizasyonlar› baflar›yatafl›yan, fark› yaratan faktörün insan oldu¤u bugün tar-t›fl›lmaz bir gerçek. Çal›flanlar›n›n duygular›n› tan›yanve çal›flan›n› motive edebilen yöneticiler, organizasyo-nun ahenkli bir flekilde yönetilmesini sa¤layabilir. H›z-la geliflen ve sürekli de¤iflim gösteren dönemlerden ge-çiyoruz. Üst düzey yönetici küresel de¤iflimlere en iyicevap verecek flekilde flirketi yönlendirmeli, de¤iflimeuyum sa¤layabilme yetene¤ine sahip olmal›, de¤iflimive yarat›c›l›¤› teflvik etmeli. Çünkü stratejilerin olufltu-rulmas› üst yönetimin sorumlulu¤undad›r. Bu nedenleher konuda stratejik düflünebilme ve gelece¤i öngöre-rek planlayabilme üst düzey yöneticilerde olmas› bek-lenen bir özellik. CEO seçerken en çok önem verdi¤i-miz unsurlar ise flöyle: Stratejik düflünebilmek, yüksekduygusal zekas› olmal›, sa¤l›kl› iletiflim kurabilmeli, de-¤iflimi yönetebilmeli, ekibini gelifltirebilmeli.” ‹nci Holding Yönetim Kurulu Baflkan› Meral ‹nci Za-im’in CEO seçiminde 5 temel kriter öne ç›k›yor. Bunlaranalitik düflünme, tak›m çal›flmas›, organizasyon plan-lama, iletiflim ve müflteri odakl›l›k. Zaim, yöneticisin-den beklentilerini ise flu sözlerle dile getiriyor: “fiirketsonuçlar›n› belirleyen kifliler olarak üst yöneticilerin ra-kamlara ve sonuçlara hakim, süreçlerin iflleyifl ve kon-trolünde pozitif bir disiplin anlay›fl›na sahip olmas› ge-rekli. Bu flekilde, hedefimiz olan keyifle çal›fl›lan ifllet-melere ulaflabiliriz.Stork’s Mücevherat›n yönetim kurulu baflkan› Muam-mer Alk›m ise genel müdür ile CEO aras›ndaki farklaradikkat çekiyor. “E¤er bir genel müdür alacaksam önce-likle iflletmeyi iyi bilen, ifl planlar› yapabilen, nakit ak›-fl›n› ön planda tutan birine bakar›m” diyen Alk›m’›n ge-nel müdüründe arad›¤› nitelikler flöyle: “Genel müdür,yönetim kurulunun vizyonu çerçevesinde vazifeleriniyapmal›, flirketin sa¤l›kl› bir flekilde hayat›n› sürdürme-

sine dikkat etmeli. Bana göre en iyi genel müdür, ken-disinin yerine insan yetifltiren kiflidir.” Alk›m’›n hayalin-deki CEO ise flöyle: “CEO genel müdürün üstünde ade-ta yönetim kurulunun tüm yetkileriyle donat›lm›fl prag-matik bir kiflili¤e sahip olmal›. fiirketin y›llarca olufltur-du¤u ifl modelinde gerekirse radikal kararlar alarak bafl-ka modeller uygulayabilmeli. Boydak Holding Yönetim Kurulu Baflkan› MemduhBoydak da di¤er ifl insanlar›ndan çok farkl› düflünmü-yor. Ona göre bir CEO bulundu¤u sektörü çok iyi tan›-mal› ve vizyoner olmal›. Liderlik, empati, güçlü iletiflimkabiliyeti ve koçluk gibi nitelikler de Boydak’a göre birüst yöneticinin sahip olmas› gereken di¤er özellikler. My Executive Yönetici Orta¤› Müge Yalç›n’›n görüflleriise flöyle: “Farkl› insanlar› bir araya getirip bir hedef içinçal›flt›rmak zor bir fley, CEO, çok genifl bir ekibi belli birvizyonu gerçeklefltirme hedefine do¤ru çal›flt›rabilmelive yüksek verim almay› baflarmal›d›r, fiirketin gitmekistedi¤i noktay› iyi anlamal› ve o noktaya ulafl›lmas›n›sa¤layacak stratejileri planlay›p uygulamaya koyabil-melidir, Bu bak›mdan CEO’nun vizyon sahibi olmas›çok önem tafl›yor, Zaten patronlar da bu nedenle özel-likle vizyoner yöneticileri tercih ediyor”.

Kaynak: Capital Dergisi, A¤ustos 2011 y›l 19 say› 2011/8say›s›ndan derlenerek haz›rlanm›flt›r, http://www.capi-t a l . c o m . t r / t a l e p - c o k - y e t e n e k - a z - h a b e r -ler/23362.aspx?0.Page, Eriflim tarihi: 29.11.2011


”

“


GE gibi bir devin ortak oldu¤u Türk Ar-Ge flirketi-

nin öyküsü...

Geçenlerde ‹ngiliz gazetelerini kar›flt›r›rken, gözüm kü-çük bir habere tak›ld›: “GE Energy, Türk teknoloji flir-keti Artesis’in % 20 hissesini sat›n ald›.” General Elec-tric, dünyan›n en büyük ve köklü flirketlerinden biri. Pi-yasa de¤eri çok yüksek. Yönetim sistemi oturmufl.Bu kalibrede bir kuruluflun, Türkiye’den teknoloji üre-ten bir flirketi sat›n al›p dünyaya bir bas›n duyurusuyapmas› müthifl bir fley. Google’a girince Artesis’in, Meh-met Ali Berkman’›n Arçelik Genel Müdürü oldu¤u dö-nemde kuruldu¤unu hat›rlad›m. fiu anda Akkök fiirket-ler Grubu CEO’su olan Berkman’› arad›¤›mda ise hâlâArtesis’in Yönetim Kurulu’nda oldu¤unu ve hatta geçenhafta yurt d›fl›ndan gelen GE yetkilileriyle Yönetim Ku-rulu toplant›s› yapt›klar›n› ö¤rendim.Artesis’in patentleri: Peki Artesis’in marifeti nedir ki,dünya devi GE onu bulup kapm›fl derseniz...Çok özetle; elektrik motorlar›n›n ar›zalar›n› öncedentespit ederek tedbir al›nmas›n› ve böylelikle hem mali-yeti düflüren, hem de enerji verimlili¤i sa¤layan bir sis-tem bu. K›sa devre, sarg› hatas›, rulman hatas›, balans›nbozuk olmas› gibi sinyalleri al›p, hata oluflmadan çokönce belirleyen bir yaz›l›m. Tek bir cihaz, bütün hatala-r› size önceden söylüyor. Bütün sanayi sektörlerindekullan›labiliyor.Artesis; Amerika, Avrupa ve Japonya gibi patent konu-sunda dünyan›n olmazsa olmaz› 3 bölgesinde de patentalm›fl. fiu anda dünyada 6 petrol platformunda, Shell,Chevron, Saudi Aramco’nun rafinerilerinde, ‹ngiltere’de-ki 2 nükleersantralde, bütün ‹ngiltere’deki su tesfiye veda¤›t›m flebekelerindeki (United Utility) elektrik motor-lar›nda kullan›l›yor. Amerikan Deniz Kuvvetleri’ndekibir savafl gemisinde test ediliyor. Türkiye’de de ‹SK‹, Borusan Mannesmann, Tetra Pak,Unilever, Bayer, Philip Morris, Algida, fiiflecam, Alarko,Arçelik, Tofafl, Goodyear, Ford, Renault bu sistemi kul-lan›yor. GE, flimdi Artesis’in bu sistemine, kendi bünye-sinde bu iflleri yapan Bentley Nevada markas›n› basa-rak dünyaya pazarlayacak. Dolay›s›yla art›k Artesis’inbüyüme potansiyeli müthifl.Artesis’in kurulufl hikâyesi de hofl. Y›l 1997. Arçelik Ge-nel Müdürü Berkman, elektrik motorlar›ndaki ar›zan›n,ancak titreyerek durma noktas›na geldi¤inde fark edil-mesinin maliyetleri yükseltti¤ini görüyor ve Ar-Ge’ninbafl›nda olan Refik Üreyen’den buna bir çare bulmas›n›istiyor. Bu aray›fl sonucu yollar›, Florida Atlantic Üni-

versitesi’nden Prof. Dr. Ahmet Duyar’la kesifliyor.NA-SA’ya bir sürü proje yapm›fl olan Duyar, Türkiye’ye ge-lerek Artesis’i kuruyor.Artesis kurulurken Berkman, o dönemde Arçelik Yöne-tim Kurulu Baflkan› olan Suna K›raç’tan 2 istekte bulu-nuyor: Artesis’in Arçelik bünyesinde olmas›, ama ayn›zamanda da çal›flanlar›n flirkete ortak edilmesi. K›raç 5milyon dolarsermaye konmas›na da, Koç Toplulu¤u’ndaçal›flanlar›n ilk kez bir flirkete ortak olmalar›na da evetdiyor. Ve böylece bir sürü mühendis (‹ngiliz, Rus, Türk),Prof. Duyar’›n yönetiminde bu sistemin donan›m›n› da,algoritmas›n› da, yaz›l›m›n› da A’dan Z’ye s›f›rdan hep-sini kendileri yap›yorlar...K›ssadan hisse: E¤er sab›rl› olunursa, Türkiye’den dedünya çap›nda bir teknoloji flirketi ç›kabiliyor.Meral Tamer, Milliyet Gazetesi, (29 Ekim 2010)

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›1. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yöneltme Fonksiyonu” bö-

lümünü yeniden gözden geçiriniz.2. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yetki, Sorumluluk ve Güç

Kaynaklar›” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.3. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Yetki, Sorumluluk ve Güç

Kaynaklar›” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.4. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Liderlik” bölümünü yeni-

den gözden geçiriniz.5. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Özellikler Teorisi” bölümü-

nü yeniden gözden geçiriniz.6. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Davran›flsal Liderlik Teori-

si” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.7. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Liderlikte Durumsall›k Te-

orisi” bölümünü yeniden gözden geçiriniz.8. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Motivasyon “ bölümünü ye-

niden gözden geçiriniz.9. d Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kapsam Teorileri “ bölü-

münü yeniden gözden geçiriniz.10. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹letiflim “ bölümünü yeni-

den gözden geçiriniz.

Okuma Parças›


S›ra Sizde 1

Yetki, bir güç kullan›m fleklidir. Güç kaynaklar›ndansadece biridir. Bu nedenle sadece yetkiye sahip olanbir yöneticiyi baflar›l› olarak görmek mümkün de¤ildir.Bir kimsenin yetkiye sahip olmas› o kiflinin astalar›n›nverilen emirlere uyup uymamalar› ile belirlenmektedir.Bir yönetici ancak astlar› kendisinin verdi¤i emirleri ka-bul edip gere¤ini yap›yorlarsa yetki sahibidir. Üst kade-me taraf›ndan verilen bu hakk›n uygulamaya konula-bilmesi astlar›n kabulüne ba¤l›d›r. Dolay›s›yla yönetici-lerin yetki yan›nda astlar›n› etkileyebilecekleri di¤ergüç kaynaklar›na da ihtiyaçlar› vard›r.

S›ra Sizde 2

Bir yönetici ayn› zamanda lider de olabilir. Liderlik özel-liklerine sahip olan ya da çal›flanlar› amaçlar do¤rultu-sunda yönlendirebilen yöneticiler lider olabilirler. Ayn›flekilde, liderli¤in sadece üst düzey konuma ait olmad›-¤›n› da söyleyebiliriz. ‹flletmenin her kademesinde (üst-orta-alt düzeylerde) baflkalar›n›n faaliyetlerini etkileyenve yönlendiren liderler olabilir. Bunun tam tersi de dü-flünebilir. Üst-orta-alt düzeylerde faaliyet gösteren herbir yönetici lider de olmayabilir. Sorumuza dönecekolursak iflletmenin sadece üst düzey yöneticilerini liderolarak de¤erlendirmek do¤ru olmaz.

S›ra Sizde 3

En uygun liderlik davran›fl›n›n koflullara ve durumlaragöre de¤iflece¤ini savunan Durumsall›k Yaklafl›m› dik-kate al›n›rsa, baz› koflullarda göreve yönelik baz› koflul-larda ise insana yönelik liderler baflar›l› olabilirler. Bunedenle her iki davran›fl çeflidi de belirli koflullar alt›n-da ayn› derecede etkin olabilir. Bu koflullar aras›ndayer alan iflletmenin faaliyet konusu, büyüklü¤ü, çal›-flanlar›n niteli¤i, amaçlar› ve stratejileri, yöneticilerin tu-tumu gibi faktörler, her iki davran›fl türünden birini ba-flar›l› yapabilmektedir. Dolay›s›yla birinin tek ve en iyiyönetim tarz› oldu¤unu iddia etmek do¤ru de¤ildir.

S›ra Sizde 4

Örgütsel amaç ve stratejiler, örgüt politikalar›, iflin nite-li¤i, örgüt iklimi, örgüt kültürü, astlat›n bekleyiflleri vedavran›fllar›, meslektafllar›n bekleyifl ve özellikleri, lide-rin kiflisel özellikleri, üstlerin bekleyifl ve arzular›, liderve astlar aras›ndaki iliflkilerin niteli¤i gibi pek çok kofluldurumsall›k yaklafl›m›na konu olmufl ve liderlik tarz›n›nbelirlenmesinde etkili olmufltur. Baz› koflullarda de-mokratik, baz› koflullarda otokratik yönetim tarzlar› et-kili olabilmektedir.

S›ra Sizde 5

Yöneticiler çal›flanlar›n ihtiyaçlar›ndan hangilerinin mo-tive edici oldu¤unu hangilerinin hijyen faktörler oldu¤u-nu tespit ederek onlar›n motivasyonlar› konusundaönemli bir rol oynayacaklard›r. Hijyen faktörler bulun-mas› gereken asgari faktörler oldu¤undan, yokluklar›n-da çal›flanlar› motive etmek mümkün olmayaca¤›ndanbu ortam›n yöneticiler taraf›ndan sa¤lanmas› gerekecek-tir. As›l motivasyon motive edici faktörlerle sa¤lanacak-t›r. Bu nedenle hijyen faktörler sa¤lan›p üzerine motiveedici faktörleri de sa¤layan yönetici amac›na ulaflacakt›r.

Yararlan›lan ve BaflvurulabilecekKaynaklarBennis, W. (1989). “Managing the Dream: Leadership in

the 21 st Century”, Journal of Organizational

Change Management, 1 (1):7.Can, H ve di¤erleri. (2011). Organizasyon ve Yönetim.

Ankara: Siyasal Kitabevi.Certo, S. (2006). Modern Management, NY:Mc Graw

Hill.Daft, R. (2000). Management, N.Y:The Dryden Press.Eren, E. (2010). Yönetim ve Organizasyon. ‹stanbul:

Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.Ertürk, M. (2009). ‹flletmelerde Yönetim ve Organi-

zasyon. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m.French, J.R. ve Raven, B. (1982). Dimensions in Ma-

nagement. Boston: Houghton Muffin Company.Genç, N. (2007). Yönetim ve Organizasyon. Ankara:

Seçkin Yay›nc›l›k.Güney, S. (2007). Yönetim ve Organizasyon. Ankara:

Nobel Yay›nc›l›k.Koç, H. ve Topalo¤lu, M. (2010). Yönetim Bilimi. Anka-

ra: Seçkin Yay›nc›l›k.Koçel, T. (2010). ‹flletme Yöneticili¤i. ‹stanbul: Beta

Bas›m Yay›m Da¤›t›m.Kotter, J. (1990). “What Leaders Really Do”, Harvard

Business Review, 68. Mirze, S.K. (2010). ‹flletme. ‹stanbul: Literatür Yay›nc›l›k.Özalp, ‹. (2010). ‹flletme Yönetimi, Ankara: Nisan Kitabevi.Parlak, B. (2011). Yönetim Bilimi ve Ça¤dafl Yöne-

tim Teknikleri. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m A.fi.Saruhan, fi.C. ve Y›ld›z, M.L. (2009). Ça¤dafl Yönetim

Bilimi. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m.Sökmen, A. (2010). Yönetim ve Organizasyon. Anka-

ra: Detay Yay›nc›l›k.

S›ra Sizde Yan›t Anahtar›

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Koordinasyon kavram›n›n yönetim fonksiyonlar› içindeki yerini ay›rt edebilecek,Koordinasyon ilkelerini s›ralayabilecek, Koordinasyon sa¤lamada kullan›lan tekniklerini tart›flabilecek,Koordinasyon ve iletiflim kavramlar›n› iliflkilendirebilecek,Örgüt kültürünün koordinasyon aç›s›ndan önemini aç›klayabilecek,Kontrol kavram›n› aç›klayabilecek,Kontrol sürecini oluflturan aflamalar› s›ralayabilecek,Kontrol türlerini aç›klayabilecek,Dengeli Baflar› Göstergesinin kontrol fonksiyonu aç›s›ndan önemini tart›fla-bileceksiniz.

‹çindekiler

• ‹letiflim• Kontrol• Koordinasyon

• Örgüt Kültürü• Bilgi Teknolojileri• Dengeli Baflar› Göstergesi

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNNNNNN

‹flletme Yönetimi Koordinasyon veKontrol

• G‹R‹fi• KOORD‹NASYON FONKS‹YONU• KOORD‹NASYON ‹LKELER‹• KOORD‹NASYON TEKN‹KLER‹• KOORD‹NASYON VE ‹LET‹fi‹M• KOORD‹NASYON VE ÖRGÜT

KÜLTÜRÜ• KONTROL KAVRAMI• KONTROL SÜREC‹• KONTROL TÜRLER‹• DENGEL‹ BAfiARI GÖSTERGES‹

(PERFORMANS KARNES‹ /BALANCED SCORECARD)


G‹R‹fiKitab›n›z›n bundan önceki ünitelerinde yönetimin üç fonksiyonunu ö¤rendiniz:planlama, örgütleme ve yöneltme. Bu ünitede ise ‹flletme Yönetimi kitab›n›zda eleal›nacak olan son iki fonksiyon ifllenecektir: koordinasyon ve kontrol.

Bir iflletme amaçlar› birbirinden farkl› olan onlarca departman, yüzlerce flube,binlerce personelden oluflabilir. Bununla birlikte iflletmenin ulaflmak istedi¤i he-defler bellidir ve iflletmedeki herkesin, her faaliyetin bu amaçlara ulaflma yönündehareket etmesi gerekir. Afla¤›daki flekilde de gösterildi¤i gibi, iflletme belirli amaç-lar› gerçeklefltirebilmek için kurulmufl, çeflitli çarklardan ve parçalardan oluflan birmakine olarak düflünülebilir. Makinenin kendisinden bekleneni yerine getirebil-mesi için bu çark ve parçalar›n efl zamanl›, uyum içinde ve hatas›z bir biçimde ça-l›flmas›, makinenin düzenli aral›klarla ya¤lanmas› ve bak›mdan geçirilmesi gerekli-dir. Aksi takdirde makine zaman içinde ar›zalanacak, gerekli önlemler al›nmazsa iflgöremez hale gelecektir. Makinenin parçalar› iflletmedeki departmanlar›, fonksi-yonlar›, faaliyetleri, görevleri, vb. temsil etmektedir. ‹flte koordinasyon fonksiyonuda iflletmenin kendisinden beklenen performans› göstermesi için iflletmenin bile-flenlerinin uyum içinde faaliyette bulunmas›n› sa¤lamaya çal›flan bir fonksiyondur.

Daha önce de ifade edildi¤i gibi iflletmeler belirli amaçlar› gerçeklefltirmek üze-re kurulurlar ve belirli bir dönem sonunda öngörülen amaçlara ulaflmada ne ölçü-de performans gösterdi¤inin, e¤er öngörülen performans gösterilemediyse bununnedenlerinin ve nas›l düzeltilece¤ine iliflkin önlemlerin ortaya konulmas› gerekir ki

Koordinasyon ve Kontrol

fiekil 7.1

Amaçlar

Makine ve ‹flletmeSistemleriAras›ndakiBenzerlik

bu da kontrol fonksiyonuna iflaret eder. fiimdi s›ras›yla koordinasyon ve kontrolfonksiyonlar›n› daha ayr›nt›l› olarak inceleyelim.

“Koordinasyon” yerine “eflgüdümleme”, “kontrol” yerine de “denetim” kavramlar› daeflanlaml› olarak kullan›lmaktad›r.

KOORD‹NASYON FONKS‹YONUKoordinasyon konusunun önemini anlatmak üzere küçük bir örnek gelifltirelim.Kendinizi bir müflteri olarak düflününüz; ayakkab›n›z eskidi¤i için yenisini almakistiyorsunuz. Akl›n›zda bir marka var ve size uygun bir modeli uygun fiyata al-mak istiyorsunuz. Sizin için önemli olan almay› planlad›¤›n›z ürün ve o ürününsizin için yaratt›¤› faydad›r. Be¤endi¤iniz ayakkab›y› üreten iflletme sizin gözü-nüzde bir firmad›r. O firman›n kaç fabrikas› oldu¤u, kaç kiflinin çal›flt›¤›, ayakka-b›n›n üretim süreci, vb. sizi pek ilgilendirmez. Ancak, madalyonun bir de ötekiyüzü vard›r: be¤endi¤iniz ayakkab› ma¤azalara ulaflana kadar o iflletmede neleroldu¤u, iflletme yönetimi dersini alan siz ö¤rencilerimizi daha fazla ilgilendir-mektedir. fiimdi bir de o ayakkab›y› üreten iflletmede neler oldu¤una biraz dahayak›ndan bakal›m.

Bu kez kendinizi ayakkab›lar›n pazarlamas›ndan sorumlu pazarlama müdürüolarak hayal edin. Pazarlama departmanlar› sadece sat›fltan sorumlu organlar de-¤ildirler; müflteriye en yak›n olan birimler olarak daha pek çok sorumluluklar›vard›r. Her üründe oldu¤u gibi, ayakkab›da da moda ve e¤ilimler s›k s›k de¤ifl-mektedir. Pazarlamadan sorumlu olan yönetici olarak ürünlerinizin sat›fl flans›n›artt›rmak üzere hedef pazar›n›zdaki e¤ilimleri, geliflmeleri, rakiplerinizin ürünle-rini, hedef kitlenizin de¤iflen niteliklerini bilmeniz gerekir. Bu da pazarlama de-partman› içinde pek çok faaliyetin gerçeklefltirilmesini gerektirir. Kendi ürünleri-nize ve rakiplerin ürünlerine olan talebin seyri, müflterilerin fikirleri ve be¤enile-rindeki de¤iflmeler, ayakkab›da arad›klar› özellikler, ne kadar bir fiyat› ödemeyehaz›r olduklar› gibi konular için pazarlama araflt›rmalar› yürütülmeli ve bu ifl içinekipler oluflturulmal›d›r. Bunlardan baflka, üretilmesi planlanan ayakkab›lar›nözellikleri ortaya konulmal›, sat›fl kestirimleri yap›lmal›d›r. Ayakkab›n›n ambala-j› nas›l olaca¤›, ürün reklam ve tan›t›mlar›n›n organizasyonu, pazarlama bütçesi-nin haz›rlanmas›, da¤›t›m kanallar›n›n seçimi ve yönetimi pazarlama yöneticisi-nin sorumlulu¤unda olan ifllerdir. Pazarlama yöneticisi bu iflleri astlar› ve pazar-lama personeli arac›l›¤›yla gerçeklefltirecektir. Bu görevler ve faaliyetlerin birbi-riyle iliflkili ve uyum içinde yap›lmas› gereklidir çünkü ekiplerin birbirinden ha-berdar olmas›, iflbirli¤i yapmalar› gereklidir. Aksi takdirde belki baz› ifller gerek-siz yere tekrar tekrar yap›lacak, baz› ifllerin yap›lmas› ise gecikebilecek, hatta ih-mal edilebilecektir.

Pazarlama departman›n›n kendi içindeki faaliyetleri kadar di¤er departmanlarlada birlikte çal›flmas› gereken alanlar vard›r. Örne¤in üretilmesi düflünülen ayakka-b›lar›n sahip olaca¤› özellikleri (renk, malzeme, boyut, say›, üretim dönemi, vb.)üretim departman› ile görüflmeli ve tam da müflterinin talep etmifl oldu¤u ürünlerinüretilmesini sa¤lamal›d›r. Finans departman› ile iflbirli¤i yaparak pazarlama bütçesiiçin gerekli fonlar›n uygun zamanda ve miktarda haz›r bulunmas›n› sa¤lamal›d›r. ‹n-san kaynaklar›yla iflbirli¤i yaparak gereksinim duydu¤u yeni sat›fl personelinin bu-lunmas› ve e¤itilmesi, departmana hizmet içi e¤itim program›n›n düzenlenmesinisa¤lamal›d›r. Ar-ge departman› ile diyalog içinde yeni ürünlerin ortaya ç›kar›lmas›ve mevcut ürünlerin gelifltirilmesine yol göstermelidir. Muhasebe departman› ile


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



birlikte çal›flarak üretim maliyetlerini belir-lemeli, üst yönetim için gerekli raporlar›nhaz›rlanmas›na katk›da bulunmal›d›r.

Pazarlama departman› perspektifindensunmufl oldu¤umuz bu k›sa örnek asl›ndabirçok iflletmede yaflanan tipik faaliyetler-dir ve iflletmelerin büyüklüklerine göre da-ha karmafl›k bir hal alabilir. Öngörülenamaçlara etkin ve verimli bir flekilde ulafl-mak ihtiyac› koordinasyon faaliyetine olanihtiyac› gözler önüne sermektedir.

Koordinasyon faaliyeti tüm iflletmeyikapsad›¤›ndan, yönetimin tüm fonksiyon-lar›n›n koordinasyon faaliyetinden etkilendi-¤ini söylemek mümkündür. Bu nedenle fiekil 7.2’de de görüldü¤ü gibi koordinas-yon faaliyetini di¤er tüm yönetim fonksiyonlar›n›n ortas›na yerlefltirebiliriz (Bkz.fiekil 7.2).

Koordinasyon, örgütlerin giderek büyümesi, üretim süreçlerinin karmafl›klafl-mas›, örgüt içi davran›fllar›n çok yönlü olmas› ve ifllerin farkl› kifliler taraf›ndan gö-rülmesinin ortaya ç›kartt›¤› düzen ihtiyac›n› karfl›lamak üzere ortaya ç›km›fl bir yö-netim fonksiyonudur. ‹flletmenin amaçlar›na ulaflmas› için çok say›da insan›n kat-k›s› gerekir. ‹nsanlar iflbirli¤i ve uzmanlaflman›n sa¤lanmas› için, yap›lacak ifller kü-çük parçalara (görevlere) ayr›l›r ve her bir parça bir çal›flan›n sorumlulu¤una veri-lir. Örgütün amac›na ulaflabilmesi için söz konusu küçük parçalar aras›nda anlam-l› iliflkilerin kurulmas› gerekir. Söz konusu gereklilik koordinasyon fonksiyonu ilekarfl›lan›r. ‹flbirli¤i sistemi olan örgütlerin etkin bir flekilde iflleyebilmesi için örgüt-sel unsurlar›n uygun bir flekilde bir araya getirilmesi etkinli¤ine koordinasyonveya eflgüdümleme denir (Tutar, 2010).

Baflka bir tan›ma göre koordinasyon, ifllerin birbirini bütünler ve tamamlar fle-kilde nas›l düzenlenece¤inin belirlenmesidir. Koordinasyon sayesinde her bölümdi¤er bölümlerin ne yapt›¤›ndan haberdar ve di¤er bölümlerle uyumlu flekilde fa-aliyette bulunmaktad›r. Fazla karmafl›k olmayan (farkl›laflma derecesi düflük olan)örgütlerde koordinasyonu sa¤lamak daha kolayken, karmafl›klaflan ve büyüyen ör-güt yap›lar›nda koordinasyon zorlaflmaktad›r. Buradaki en önemli sorun birimler,çal›flanlar ve yönetim aras›nda iletiflimin ve uyumun nas›l sa¤lanaca¤›d›r. Biçimseliliflkilerde iliflkilerin ve uyumun sa¤lanm›fl olmas› bilgi ak›fl›n› h›zland›rmaya imkântan›maktad›r. Biçimsel olmayan iliflkilerde ise örgüt kültürü ve alt kültür unsurlar›iletiflimi ve uyumu sa¤layan en önemli faktörler olmaktad›r (Saruhan- Y›ld›z, 2010).

Birimler, çal›flanlar ve yönetim aras›ndaki iflbirli¤i ve iletiflimin etkin ve kaliteliolmas›, koordinasyon fonksiyonunun baflar›yla yerine getirildi¤inin göstergesidir.Koordinasyon eksikli¤inde birimler ve çal›flanlar aras›nda çat›flmalar artacak, iflbir-li¤i ve tak›m çal›flmas› azalacak, iletiflimsizlik nedeniyle faaliyetler aksayacak ve so-runlara çözüm bulunmas› gecikecek, zaman kayb› yaflanacak, sinerji elde edileme-yecek, amaca yöneltmede (emir-komuta) motivasyon eksikli¤i oluflacakt›r.

Örgütte etkin ve verimli bir koordinasyon sa¤lamak için• Etkin bir haberleflme ve bilgi sistemi,• Güçlü ve paylafl›lan bir örgüt kültürü,• Çal›flanlarla uyumlu bir yönetici ve yönetim sistemi gereklidir (Saruhan- Y›l-

d›z, 2010).

1937. Ünite - Koordinasyon ve Kontro l

fiekil 7.2

Koordinasyon

Planlama Örgütleme

Kontrol Yöneltme

KoordinasyonFonksiyonununDi¤er Fonksiyonlarile ‹liflkisi

Koordinasyon(Eflgüdümleme), örgütlerinetkin bir flekildeiflleyebilmesi için örgütselunsurlar›n uygun bir flekildebir araya getirilmesi.

Koordinasyon fonksiyonu, örgüt yap›lanmas›ndaki hiyerarflik kayna¤› aç›s›n-dan dikey, yatay ve merkezi olmak üzere üçe ayr›l›r. Bir iflletmede ast ve üstleriaras›ndaki koordinasyona dikey koordinasyon ad› verilmektedir. Genel müdür ileyard›mc›lar›, üretim müdürü ile flefler aras›ndaki iletiflim ba¤lant›s› dikey koordi-nasyona bir örnektir. Ayn› seviyedeki kiflilerin aras›ndaki koordinasyon ise yataykoordinasyon olarak adland›r›l›r Merkezi bir koordinasyon biriminin oluflturulma-s› durumunda merkezi koordinasyon söz konusudur. Farkl› birimlerdeki yönetici-ler, kendi üstlerine müracaat etmeden merkezi koordinasyon birimiyle iliflki ku-rabilir (Hint-Middlemist, 1979 ve Özalp, 2000’den akt. Ertürk, 2010: s.184-185).

KOORD‹NASYON ‹LKELER‹Bir iflletmede koordinasyonun sa¤lanmas› için bir tak›m ilkelere göre hareket et-mek gerekir. Bu ilkeleri dört bafll›k alt›nda toplamak mümkündür (Hatibo¤lu,1986’dan akt. Ertürk, 2010):

1- ‹lgili sorumlu kifliler aras›nda do¤rudan görüflmeler yap›lmal›d›r. ‹fl-letmedeki birimler ve yöneticileri, üzerlerine düflen görevleri yerine getirirken tekbafllar›na, ba¤›ms›z bir flekilde hareket edemezler. Bir iflin baflar›lmas› için bir so-run hakk›nda di¤er yöneticilerin ne düflündüklerini anlamad›kça, onlar›n davra-n›fl ve çabalar›n›n kendilerini ilgilendiren yönünü bilmedikçe; ayn› flekilde, kendidavran›fl ve çabalar›n›n di¤er kifliler üzerindeki etkilerini kavramad›kça iflbirli¤i-nin ve uyumlaflt›rman›n sa¤lanmas› zordur. ‹lgili sorumlu kifliler aras›ndaki do¤-rudan görüflmenin temin edilmesi için sadece üst düzey yöneticileri de¤il, örgüthiyerarflisinde yer alan tüm düzeylerdeki yöneticiler anlafl›lmal›d›r. Alt basamak-larda uyumlaflt›rmay› sa¤lamak amac›yla üst yöneticinin ast›na gerekli yetkiyi dev-retmesi gerekir.

2- Koordinasyon, planlama yap›l›rken ve politikalar oluflturulurken da-ha bafllang›çta temin edilmelidir. Bir plan›n haz›rlanmas›nda veya politikalar›nbelirlenmesinde, yöneticilerin ilgili konularda kararlara ulafl›labilmesi için daha ba-fl›ndan bafllayarak gerekli çal›flmalara kat›lmalar› gerekir. Böylece, bir arada yerinegetirilmeleri imkâns›z veya birbirine z›t düflünceler, istekler ve iddialar ortaya ç›ka-r›labilir ve bu durumlara iliflkin gerekli önlemler zaman›nda al›nm›fl olur.

3- Bir sorun ile ilgili bütün faktörlerin karfl›l›kl› olarak birbiri üzerinde-ki etkileri göz önüne al›narak koordinasyon yap›lmal›d›r. ‹flletmenin bir bi-rimindeki faaliyetlerin öteki birimlerdeki faaliyetler üzerindeki etkisi sebebiyle, bufaaliyetlerde yap›lan her bir düzenleme yeni bir durum ortaya ç›kartt›¤›ndan, öte-ki birimlerdeki faaliyetler de bu yeni duruma uyacak bir düzenlemeye ihtiyaç gös-terir. Farkl› departmanlardaki yöneticiler, sorunlar› sadece kendi departmanlar› ba-k›m›ndan de¤il, departmanlar aras› etkileri aç›s›ndan da düflünüp de¤erlendirme-ye al›nmal›d›r. Örne¤in sat›fl hedeflerinin y›l ortas›nda iki kat›na ç›kart›lmas›, yal-n›zca pazarlama departman›n› de¤il, üretimi yapacak, hammadde sipariflini vere-cek, gerekli fonlar› sa¤layacak departmanlar› da derinden etkileyecektir.

4- Koordinasyon süreklili¤i olan bir ifllem olarak düflünülmelidir. ‹fllet-menin bölümleri aras›nda ortaya ç›km›fl bir sorun için bir çözüm bulundu¤unda,daha sonra ortaya ç›kabilecek benzer sorunlar için de ayn› çözüm yolu ve harekâttarz› uygulan›r.

KOORD‹NASYON TEKN‹KLER‹Bir iflletmede koordinasyonun sa¤lanmas› uygulanabilecek teknikler aras›nda iyive basit bir örgüt yap›s›n›n kurulmas›, plan ve programlar›n uyumlaflt›r›lmas›, iyi


düzenlenmifl iletiflim yöntemleri ve araçlar›ndan yararlanma, gönüllü koordinasyo-nun özendirilmesi ve gözetim yoluyla koordinasyonun sa¤lanmas› vard›r (Özalp,2000, Yozgat, 1984 ve Oluç, 1978’den akt. Ertürk 2010: 182-184). fiimdi bunlar› da-ha ayr›nt›l› olarak inceleyelim.

‹yi ve Basit Bir Örgüt Yap›s›n›n Kurulmas›Örgütleme; yap›lacak ifllerin belirlenmesi, gruplanmas›, bu iflleri yerine getirecekpersonelin belirlenerek atanmas› ve ifllerin yürütülmesinde kullan›lacak araç ve ge-reçlerin temin edilmesiyle gerçekleflir. Organizasyonun oluflturulmas› s›ras›nda ko-ordinasyonu da göz önünde tutmak gerekir. Örgütleme fonksiyonunda bölümlereay›rmaya giderken mümkün oldu¤unca ayn› özellikleri tafl›yan faaliyetleri bir grupalt›nda toplama, koordinasyonu kolaylaflt›racakt›r.

Bir örgüt yap›s›n›n iyi ve basit oldu¤unun en önemli göstergeleri neler olabilir?

Plan ve Programlar›n Uyumlaflt›r›lmas›Plan ve programlar›n haz›rlanmas›n›n en önemli yararlar›ndan biri de bafllang›çtabunlarla ilgili çabalar›n birbiriyle ilgisini, birbirine uygunlu¤unu görüp belirlemek,ayn› amaca ulaflmay› sa¤layacak planlardan her birini di¤erleriyle karfl›laflt›rarak,bunlar›n birbirlerini tamamlamalar›n› sa¤lamakt›r. Bu karfl›laflt›rma neticesindeplanlar ve programlar aras›nda tutars›zl›k veya birbirine uygunsuzluk görülürsebunlar› düzeltme yoluna gidilir. Birbirine z›t planlardan bazen biri bazen de di¤e-ri tercih edilerek iflletme amaçlar›na en uygun seçim yap›lmaya çal›fl›l›r. E¤er hiçbirisi uygun görülmezse yeni ve uygun bir plan haz›rlan›r.

‹yi Düzenlenmifl ‹letiflim Yöntemleri ve Araçlar›ndan Yararlanma‹flletmelerde koordinasyonun sa¤lanmas›nda iletiflimin önemli bir rolü vard›r. Ör-gütün birimleri aras›ndaki koordinasyonun temini için bir taraftan iflleyiflte ve ça-l›flma yöntemlerinde bir yanl›fll›k olup olmad›¤›n› anlamak; sonuçta da durumdanhaberdar olarak gerekli düzenlemeleri yapmak amac›yla denetim gayesi tafl›yan biriletiflim söz konusudur. Di¤er taraftan da iflletmenin farkl› birimleri aras›nda birbi-ri ile ilgili faaliyetlerin varl›¤› hakk›nda bilgi veren ve böylece iflleri zaman bak›-m›ndan ayarlama imkân›n› sa¤layan iletiflim söz konusudur. Ayr›ca, ince ayr›nt›la-ra ait birtak›m faaliyetleri önceden plan ve programlara koymak mümkün de¤ildir.Faaliyetler aras›nda, faaliyet yürütenler ile yöneticiler aras›nda kurulacak iletiflimyard›m›yla bu gibi faaliyet koordine edilebilir. Bundan baflka iflletme koflullar› vetahmin edilen de¤iflmelere iliflkin önceden verilen bilgilerin de program› haz›rlaya-caklara büyük faydas› dokunacakt›r.

Gönüllü Koordinasyonun ÖzendirilmesiKoordinasyon tekniklerinden bir di¤eri de ilgili kiflilerin kendi aralar›nda buluflupgönüllü koordinasyonu sa¤lamalar›d›r. Ayn› basamaktaki farkl› bölümlerde yeralan bir faaliyete iliflkin olarak, bu faaliyeti yürüten kiflilerin yöneticilerin müdaha-lesi olmaks›z›n anlaflmalar› ve koordinasyonu sa¤lamalar› durumunda veya böylebir çabaya özendirilmeleri durumunda gönüllü koordinasyondan söz ediliyor de-mektir. Bunun için uyumlu bir plan ile iyi bir örgüt yap›s›, iyi düzenlenmifl ve yön-temi belirtilmifl iletiflim düzeni ön kofluldur.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

Gözetim Yoluyla Koordinasyonun Sa¤lanmas›Farkl› yönetim kademelerinde gözetim görevi yapanlar ayn› zamanda koordinas-yon görevini de yerine getirmifl olurlar. Gözetim neticesinde, aksayan ifllerin dü-zeltilmesini temin etmeleri veya üst kademe yöneticilerinden bu yönde talepte bu-lunmalar› da bir koordinasyon faaliyetidir.

KOORD‹NASYON VE ‹LET‹fi‹M‹letiflim konusu iflletmecilik kitaplar›nda genellikle yöneltme fonksiyonu ile iliflki-lendirilerek ele al›nan bir konudur. Ancak, iflletmelerde koordinasyonun sa¤lan-mas›nda kifliler, gruplar, departmanlar, fonksiyonlar, vb. aras›nda etkin bir iletiflimsisteminin önemine ve gereklili¤ine daha önce de¤inilmiflti. Bu nedenle iletiflimkavram›, iletiflim süreci ve iletiflim türleri koordinasyon konusu içinde ele al›n-maktad›r.

Yönetici dünyan›n en iyi plan›n› yapabilir veya karar›n› verebilir ancak bu uy-gulamaya aktar›lmad›¤› sürece anlams›zd›r. Uygulamaya aktarman›n ilk flart› iseiletiflimdir. ‹letiflim e¤er kurallar›na uyulmazsa bir darbo¤az rolü oynayabilir. Bu-nun sonucu ise gecikme, performans düflüklü¤ü, kay›p, zarar gibi sonuçlarla ken-dini gösterir (Koçel, 2011).

‹letiflim, anlam›n transferi ve anlafl›lmas›d›r (Robbins ve Coulter, 2006:292). Ta-n›mda dikkate edilecek ilk husus, anlam›n “transferine” yap›lan vurgudur. E¤er herhangibir bilgi ya da fikir tafl›nm›yorsa iletiflim gerçekleflmemifl demektir. Duyulma-yan bir konuflmac› ya da okunmayan yazar iletiflimde bulunmamaktad›r. Bundandaha da önemlisi iletiflimin anlam›n›n “anlafl›lmas›yla” ilgili olmas›d›r. Bilmedi¤inizbir dilde yap›lan bir konuflma iletiflim niteli¤i tafl›maz.

‹letiflim Süreci‹letiflimin kifliler aras›nda nas›l gerçekleflti¤ini gösteren iletiflim sürecinin unsurlar›fiekil 7.3’te gösterilmektedir.

Gönderici, mesajlar›n› al›c›n›n anlayabilece¤i flekilde kodlar ve iletiflim kanal›vas›tas›yla al›c›ya ulaflt›r›r. Al›c› mesaj› çözümler ve göndericiye geribildirimde bu-lunur. ‹letiflim sürecinde yer alan unsurlar flunlard›r (Mirze, 2010: s.154):

1- Gönderici: Belirli bir al›c›ya gönderilecek bir düflünce veya fikri olan vebunlar› bir mesaj biçimine dönüfltüren kifli ya da kurum.

2- Kodlama: Düflüncelerin ve fikirlerin gönderici taraf›ndan, mesajlar›nda kul-lanaca¤› anlafl›labilir ifadelere çevrilmesi.

3- Mesaj: Düflüncelerin ve fikirlerin somut olarak formüle edildi¤i ifade.4- Kanal: Mesajlar›n göndericiden al›c›ya do¤ru akt›¤› ortam.


Mesaj Kanal Al›c›

MesajGönderici

Kodlama

Gürültü

Çözümleme

Geri Bildirim

fiekil 7.3

‹letiflim Süreci

Kaynak: Robbins, S.P., Coulter, P.(2006).Management. (9.bas›m). New York:Prentice Hall,s.294.

5- Al›c›: Mesaj›n iletildi¤i kifli ya da kurum.6- Çözümleme: Mesajlar›n yorumlanmas› ve anlat›lmak istenen fleyin anlafl›l-

mas› için al›c› taraf›ndan anlaml› hale getirilmesi. Alg›7- Geribildirim: Gönderilen mesajlar›n anlam› yorumland›ktan sonra al›c› ta-

raf›ndan göndericiye verilen karfl›l›k, (Geri besleme).

‹letiflim sürecini kendi yaflam›n›zdan basit bir örnekle aç›klay›n›z.

Belli bir organizasyon yap›s› içinde faaliyet gösteren yöneticiler, çeflitli teknik-ler yard›m› ile iletiflim sürecini daha iyi ve etkin hale getirmeye çal›flmaktad›rlar.Bu teknikler aras›nda afla¤›dakiler vard›r (Koçel, 2011: s.542):

Sonucu izleme: Sonucu izleme, temel iletiflim sürecindeki geribesleme ile ilgi-lidir ve mesaj›n ilgili oldu¤u ifl konusunda bilgi istemek iletiflimin etkinli¤ini artt›-racakt›r.

Haber ak›fl›n›n yönetimi: Yöneticilere çok yo¤un mesaj ya¤d›¤› göz önüneal›nd›¤›nda, sadece standarttan sapan ifllerle ilgili mesajlar›n yukar› do¤ru gönde-rilmesi yöneticinin yükünü azaltacakt›r.

Empati: Yöneticiler, gönderecekleri mesajlar› formüle etmeden önce, olaylar›mesaj› alacak olanlar aç›s›ndan de¤erlendirmelidir. Böylece mesaj daha az filtrele-necektir.

Tekrar: ‹letiflimde mesaj›n tekrar edilmesi iletiflimin baflar›s›na katk›da buluna-cakt›r.

Sade dil: Mesaj› oluflturan sembollerin ve mesaj›n içeri¤inin mesaj› alacaklar ta-raf›ndan anlafl›l›r olmas› gereklidir.

‹letiflim kanallar›n›n artt›r›lmas›: Yaz›l› iletiflime ilaveten ilan tahtalar›, bül-tenler, toplant›lar, öneri kutular› ve biçimsel olmayan mesaj kanallar›n› kullanmakiletiflim sürecinin etkinli¤inin artmas›na katk›da bulunacakt›r.

Örgütsel ‹letiflim‹flletmelerde iki tür iletiflimden bahsedilebilir: biçimsel (resmi) ve biçimsel olma-yan (gayri resmi) iletiflim (Mirze, 2010). fiimdi bunlar› k›saca aç›klayal›m:

Biçimsel iletiflim. ‹flletmenin örgüt yap›s›ndaki emir-komuta zinciri içinde yeralan iletiflimdir. Biçimsel iletiflimin dört türü vard›r. Bunlar:

a) Afla¤› do¤ru iletiflim (emirler, yönergeler, prosedürler gibi üst kademelerdenafla¤›ya do¤ru akan iletiflim);

b) Yukar› do¤ru iletiflim (astlardan üstlere do¤ru aktar›lan bilgiler, raporlar, vb.);c) Yatay iletiflim (ayn› hiyerarflik seviyede bulunan yönetici (çal›flanlar aras›n-

da, ço¤unlukla koordinasyon amaçl› iletiflim); d) Çapraz iletiflim (faaliyetleri koordine etmek, gerekli bilgileri sa¤lamak ve ih-

tiyaç duyuldu¤unda yard›m etmek üzere farkl› hiyerarflik seviyelerdeki yö-netici/çal›flanlar aras›ndaki iletiflim.

Biçimsel Olmayan ‹letiflim. Bilinmeyen ya da eksik kalan bilgilerin, biçimseliletiflim kanallar› d›fl›nda ve iflletmenin hiyerarflik emir komuta düzeyine ba¤l› ol-madan, her düzeydeki söylenti ve dedikodu gibi yollarla aktar›ld›¤›, söylenti zinci-ri olarak da adland›r›lan iletiflimdir. ‹flletmedeki gayri resmi gruplar, iflletme d›fl›n-daki sosyal temaslar, gayri resmi kiflisel sohbetler, dedikodu ve rivayetler biçimselolmayan iletiflimin örnekleridirler. Biçimsel olmayan iletiflim, uygun zamanlarda vegerekti¤i gibi kullan›ld›¤›nda yönetimin kendi mesajlar›n› iflletme içi ve d›fl›na yay-mas› için iyi bir araçt›r (Mirze, 2010: s. 157).


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

KOORD‹NASYON VE ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ‹flletme içerisinde bireylerin ve gruplar›n ifl yapma biçimleri örgüt kültürüyle do¤-rudan ilgilidir. Amaçlara ulaflmay› vurgulayan, bu yöndeki faaliyetleri ve davran›fl-lar› özendiren bir örgüt kültürüne sahip olmak bir organizasyonda koordinasyo-nun sa¤lanmas›nda çok önemli bir avantaj sa¤layacakt›r. Yöneticilerin koordinas-yonu sa¤lamak aç›s›ndan örgüt kültürünün bu yönünü dikkate almalar› ve onu buyönde kullanmalar› gereklidir.

Örgüt kültürüne dair bugüne kadar çok tan›m yap›lm›flt›r. Örgüt kültürü; örgütüyelerinin paylaflt›¤› sosyal de¤erler, standartlar, normlar, inançlar, hikâyeler, sem-boller ve anlay›fllar toplulu¤udur (Saruhan-Y›ld›z, 2010). Örgüt kültürü bir grubund›fl adaptasyon ve iç entegrasyon ile ilgili belirli sorunlarla bafla ç›kmay› ö¤renir-ken buldu¤u, keflfetti¤i veya gelifltirdi¤i birtak›m temel varsay›mlard›r. Bu varsa-y›mlar de¤erli kabul edilebilecek kadar ifle yarar olmufllard›r ve bunun için yenikat›lan elemanlara, ayn› problemlerle karfl›laflt›klar› zaman do¤ru flekilde düflün-mek, alg›lamak ve hissetmek için ö¤retilir.” (Shein, 1985: 25).

Örgüt kültürünün özellikleri afla¤›daki gibi özetlenebilir: (Özalp, 2004: 95)• Örgüt kültürü organizasyon üyelerince paylafl›l›r. Örgüt kültürü organizasyon

üyeleri taraf›ndan oluflturulur ve di¤er bireylerle etkileflime geçerek ö¤renilir.• Örgüt kültürü ö¤renilir. Örgüt kültürü, organizasyon üyelerince, organizasyo-

na girdikleri andan itibaren ve di¤er bireylerle etkileflime geçerek ö¤renilir.• Örgüt kültürü çeflitli ihtiyaçlar› giderme özelli¤ine sahiptir. Örgüt kültürü or-

ganizasyon üyelerinin maddi ve manevi ihtiyaçlar›n› giderir. Yani örgüt kül-türü organizasyon üyelerinin psikolojik gereksinmelerini karfl›layarak, birey-lerin daha verimli olmas›n› dolay›s›yla da maddi olarak daha fazla tatmin ol-mas›n› sa¤lar.

• Örgüt kültürü de¤iflebilir. Organizasyonun iç ve d›fl çevresinde meydana ge-len de¤iflim zamanla örgüt kültürünün de de¤iflmesine neden olur. Ancakzaman al›r

• Örgüt kültürü soyut bir kavramd›r. Örgüt kültürü, organizasyonu bir aradatutan bir sistemdir. Gözle görülüp, elle tutulamaz, soyuttur. Ancak yans›ma-lar› görülebilir.

Örgüt kültürünü oluflturan unsurlar flunlard›r (Berbero¤lu, 1999: 60):Sosyal ve Fiziki Çevre: Sosyal ve fiziki çevreyi oluflturan unsurlardan birisi

maddi nesnelerdir. Bunlar iflletmenin ürünleri olabilece¤i gibi y›ll›k raporlar, bel-geler, demirbafllar ve kullan›lan araç ve gereçler de olabilir. Büro alan›n›n nas›lkullan›ld›¤›, mobilyalar, giyim kurallar›, binalar›n mimarisi gibi ö¤eler fiziki çevre-yi oluflturur.

Maddi Nesneler: Örgüt kültürünü oluflturan maddi nesnelerden en önemlisigörev cümlesi ve iflletme logolar›d›r. Görev cümlesi ise örgüte uzun dönemde ne-reye gidece¤i ve kimlere hizmet sunaca¤› konusundaki vizyonunu belirler.

Mimari Özellikler ve Örgüt Kimli¤i: ‹flletme binas›n›n mimarisini, tarz› ve içtasar›m› gerek çal›flanlar›n gerekse müflterilerin davran›fllar›n› etkiler.

Kullan›lan Dil: Örgüt içinde kullan›lan dil örgütü tan›t›c› ipuçlar› verir. Örgütkültürünü flekillendiren de¤er ve normlar›n ifade edilmesi dil arac›l›¤›yla olur.

Öyküler ve Efsaneler: Öyküler, örgütsel de¤erler ve inançlar› yerlefltirmekamac›yla örgütün tarihinden al›nan yaflanm›fl olaylar›n sözlü olarak aktar›lmas›d›r.Öyküler a¤›zdan a¤›za dolafl›rken gerçeklikten uzaklaflacak flekilde de¤iflikli¤e u¤-ram›flsa art›k efsane haline gelmifl demektir.


Törenler: Örgüt kültürünün bir kutlama arac›d›r ve örgüt içindeki kültürel de-¤erleri pekifltirmeyi amaçlar. Örne¤in ödül törenleri, atanma ve emeklilik törenle-ri örgüt kültürünün aç›¤a ç›kt›¤› törenlerdir.

Davran›fl Tarzlar› ve Örgütsel Kurallar: Her örgütte davran›fl tarzlar› ve kurallarvard›r. Kurallar örgütte günlük hayat›n sürdürülebilmesi için hayati öneme sahiptir.

Semboller: Grup için özel ve farkl› anlam tafl›yan söz biçimi ya da eylemler,renk veya logo olabilir.

Kahramanlar: Örgütler kendi kahramanlar›n› yarat›rlar. Apple için Steve Jobs,Microsoft için Bill Gates, vb.

De¤er Sistemi: Örgüt üyeleri için neyin iyi-kötü oldu¤u, neyin istenip istenme-yece¤i ve neyin yap›l›p yap›lmamas› gerekti¤ini tan›mlar. Örgüt üyelerinin ortakbir tutuma yönelmesi için normatif inançlarla oluflturulmufl ve paylafl›lan ortak birde¤er sistemine ihtiyaç vard›r.

Temel Varsay›mlar: Örgütte uygulanmakta olan teoriler ve felsefelerdir. Te-mel varsay›mlar, insan do¤a iliflkileri gibi nitelikte olabilir.

Örgüt Tarihi: Bir örgütün kültürü o kültürün tarihi ele al›nmaks›z›n anlafl›l-maz. Çünkü örgüt kültürü örgüt tarihinin ürünüdür.

KONTROL KAVRAMIKitab›m›zda bu bölüme kadar planlama, örgütleme, yöneltme ve koordinasyon ko-nular›n› ele ald›k. Bu fonksiyonlar iflletmenin amaçlar›na etkin ve verimli bir flekil-de ulaflmas›nda çok önemli bir yere sahiptir ancak yeterli de¤ildir. Planlar haz›rlan-sa, organizasyon yap›s› ortaya konulsa, çal›flanlar faaliyetlere koordineli bir flekildeyönlendirilse bile gerçeklefltirilen faaliyetlerin planland›¤› gibi yürütülece¤inin yada öngörülen amaçlara ulafl›laca¤›n›n garantisi yoktur. ‹flte bu noktada kontrol de-netim fonksiyonunun önemi ortaya ç›kmaktad›r. Ancak bu fonksiyonlar ile iflletmeamaçlar›na ulafl›l›p ulafl›lmad›¤›, e¤er ulafl›lamad›ysa bunun nedenleri ortaya konur.

Kontrol, bir iflletmenin amaç ve hedeflerine ulaflmas› yönünde ilerleyiflinin iz-lenmesi, amaçlar ve hedefler de¤iflti¤inde izlenilen yolun yeniden çizilmesi, amaçve hedeflere ulafl›lamad›¤›nda ise sapmalar›n düzeltilmesiyle ilgilidir (Bovée, Thill,Mescon, 2007: s. 242). K›saca kontrol, iflletmedeki performans›n izlenmesi, karfl›-laflt›r›lmas› ve düzeltilmesidir (Robbins ve Coulter, 2006: s. 526).

Kontrol fonksiyonunun de¤eri özellikle üç noktada öne ç›kar: planlama, çal›-flanlar›n güçlendirilmesi ile iflletmenin ve iflletme varl›klar›n›n korunmas›.

Planlama ünitesinde de de¤inildi¤i gibi amaçlar, planlaman›n temeli olarak, yö-neticiler ve çal›flanlar için bir yön sunarlar. Bununla beraber, amaçlar›n neler oldu-¤unu ifade etmek ya da bunlar› çal›flanlara kabul ettirmek, bu amaçlara ulaflmakiçin do¤ru ad›mlar›n at›lm›fl oldu¤unu garanti etmez. Baflar›l› bir yönetici astlar›n›nyapmalar› gerekenleri yapt›¤›ndan ve amaçlara ulafl›ld›¤›ndan emin olur. Yönetimsüreklilik arz eden bir süreçtir ve bu sürecin son ad›m› olan kontrol, ilk ad›m olanplanlama ile tekrar ba¤ kurulmas›n› sa¤lar. E¤er yöneticiler kontrol ifllevini yerinegetirmezse, plan ve amaçlar›n›n hedefe kilitlenmifl olup olmad›¤›ndan ve gelecek-te ne tür faaliyetlerde bulunacaklar›ndan emin olamazlar.

Çal›flanlar›n güçlendirilmesi (daha fazla inisiyatif almalar› sa¤lanarak çal›flanla-r›n potansiyelinin daha fazla ortaya ç›kar›lmas›) aç›s›ndan kontrol fonksiyonununönemi büyüktür. Baz› yöneticiler astlar›n›n güçlendirilmesi fikrine s›cak bakmazlarçünkü üstleri olarak kendilerinin sorumlu tutulaca¤› hatalara sebep olacaklar›ndankorkarlar. Etkin bir kontrol fonksiyonu, astlar›n performans› konusunda bilgi vegeribildirim sa¤layaca¤› için hatalar›n önüne geçmek mümkün olabilecektir.


Son olarak, yöneticilerin kontrol fonksiyonunu kullanmalar›n›n bir nedeni deiflletmenin ve iflletmeye ait varl›klar›n korunmas›yla ilgilidir. ‹flletmelerin bugüniçin faaliyet göstermifl olduklar› çevre; do¤al felaketler, finansal skandallar, iflyerin-deki fliddet, tedarik zincirindeki aksamalar, güvenlik aç›klar› gibi tehditlerin artma-s›na sebep olacak özellikler tafl›maktad›r. Yöneticiler, iflletmenin çal›flanlar›n›, binave donan›mlar›n›, verilerini ve altyap›y› koruyacak planlara sahip olmal›d›r. Sözüedilen tehdit ve tehlikeler için kapsaml› kontrollere ve destek planlar›na sahip ol-malar›, devam eden iflletme faaliyetlerinin en az seviyede etkilenmelerini güvencealt›na alacakt›r.

Kontrol faaliyeti tüm iflletmeyi içine al›r. Bu nedenle her bir birimin yapt›¤› fa-aliyetler bir di¤erinden farkl› olmas›na ra¤men birbiriyle yak›n iliflki içerisindedir.Bu iliflki kontrol sisteminde de göz önünde bulundurulmal›d›r. Ayr›ca kontrol an-lafl›labilir olmal›d›r. Çal›flanlar kontrol fonksiyonunun nas›l iflledi¤ini bilmelidir ak-si takdirde anlamad›klar› ölçütlere ve standartlara uymalar› beklenemez. Bir kon-trol sisteminin etkin, yani amaçlara ulaflt›r›c› olmas› isteniyorsa afla¤›daki özellikle-ri tafl›mas› gereklidir (Tutar, 2010):

Kontrol, amaçlara ve planlara dayanmal›d›r. Kontrolün amac›, iflletmeninamaçlar›na ulaflmas›n› kolaylaflt›rmakt›r. Bu nedenle stratejiler, planlar ve politika-lar aç›k bir flekilde belirlenmelidir.

Kontrol, ilgili faaliyetin gerek ve ihtiyaçlar›n› yans›tmal›d›r. Bütün kon-trol sistemleri yap›lan ifli kapsamal›d›r. Sat›fl bölümünün kontrol sistemi ile finansbölümünün kontrol sistemi farkl›d›r.

Kontrol esnek olmal›d›r. ‹flletmenin faaliyet gösterdi¤i çevre sürekli de¤iflimiçinde bulundu¤undan plan, program ve politikalar s›k s›k de¤iflebilir. Bu neden-le kontrol sisteminin esnek olmas› gereklidir.

Kontrol, örgüt yap›s›na uygun olmal›d›r. Örgütsel yap› biçimsel iliflkileribelirledi¤i kadar, biçimsel olmayan iliflkilerin ortaya ç›kt›¤› yerdir. Kontrol sürecin-de biçimsel ve biçimsel olmayan iliflkiler birlikte de¤erlendirilmelidir.

Kontrol tarafs›z olmal›d›r. Örgüt, insan iliflkileri sistemi oldu¤undan duygu-sal davran›fllar ortaya ç›kabilir. Kontrol tarafs›z olmazsa kontrol etkinli¤inin nesnelölçütlere ve standartlara dayand›r›lmas›yla mümkün olabilir.

Kontrol, düzeltici önlemlerin al›nmas›n› sa¤lamal›d›r. Hatalar›n veya so-runlar›n tespitinin amac› düzeltici tedbir almakt›r.

‹flletmelerde kontrol sürecinin yeterince iyi yerine getirilememesinin çeflitli gös-tergeleri vard›r. Bunlar aras›nda afla¤›dakileri sayabiliriz (Kreitner, 2007):

• Gelirlerde ve kârlarda sebebi aç›klanamayan düflüfller,• Hizmet kalitesinde düflüfl (müflteri flikâyetlerinde art›fl),• Çal›flanlar›n motivasyonunda düflüfl (flikâyetler, ihtilaflar, iflten ayr›lmalar›n

artmas›),• fiiflmifl stoklardan ve ihmal edilen alacaklardan kaynaklanan nakit aç›¤›,• Bofl duran tesisler, bofl oturan personel,• Düzensiz faaliyetler (ifl ak›fl›nda t›kanmalar, k›rtasiyecili¤in artmas›),• Afl›r› maliyetler,• ‹sraf, ›skarta ve üretim sürecine tekrar dönen ürünlerin say›s›nda art›fl.Yukar›da bahsedilen durumlar›n ortaya ç›kmas›, yöneticilerin kontrol fonksiyo-

nu üzerinde daha fazla durmaya sevk etmelidir. Aksi takdirde, iflletmede ifller da-ha da kötüye gidecek, iflletmeyi iflasa bile götürebilecektir.


KONTROL SÜREC‹fiekil 7.4, kontrol fonksiyonunun nas›l yerine getirildi¤ini göstermektedir. fieklinen üst sol köflesinde görüldü¤ü gibi kontrol sürecinin bafllat›lmas›ndan önce ifllet-menin amaç belirlenmifl olmas› gerekir. Daha önce de ifade edildi¤i üzere kontrolfonksiyonunun olmas›n›n sebebi, herhangi zamanda amaçlar›m›za do¤ru yol al›-yor oldu¤umuzdan emin olmakt›r. Bu nedenle iflletmenin amaçlar›n›n ne oldu¤u-nun bütün çal›flanlarca bilinmesi çok önemlidir. fiimdi kontrol döngüsünün ad›m-lar›n› biraz daha detayl› olarak ele alal›m.

Standartlar›n Belirlenmesifiekildeki 1 no’lu ad›m standartlar›n belirlenmesidir. Standartlar, performans›n de-¤erlenebilmesi için önceden belirlenen ölçütlerdir. Standartlar, gerçeklefltirilmesigereken amaçlarla do¤rudan iliflkili olup iflletmenin her seviyesi için ayr› ayr› be-lirlenir. Standartlarla amaçlar› birbirine kar›flt›rmamak gerekir. Amaçlar, ölçülebilirhedefler iken, standartlar bu hedeflerden sapma olup olmad›¤›n› gösteren k›lavuz-lar olarak yorumlanabilir. Aradaki fark› flöyle bir örnekle aç›klayabiliriz. Diyelim ki100 sayfal›k bir kitab› üç saat içinde okuyup bitirmek istiyorsunuz; yani saatte yak-lafl›k 33-34 sayfa okuman›z gerekmektedir. E¤er birinci saatin sonunda 25 sayfaokumuflsan›z bu ayn› h›zla okursan›z kitab› öngördü¤ünüz süre içinde bitiremeye-ce¤iniz anlam›na gelmektedir. Kalan iki saatte daha h›zl› bir okuma yapman›z ge-rekmektedir. Örne¤in pazarlama departman›, sahip oldu¤u insan gücü ve fizikselkaynaklar›n› dikkate alarak ayl›k 10.000 adet ürün sat›fl›n› bir hedef olarak belirle-yebilir. Bu bir haftada yaklafl›k 2500 adet ürün sat›lmas› gerekti¤ini gösterir. Bu ra-kam›n alt›nda kalan bir sat›fl rakam› alarm zillerinin çalmas› anlam›na gelir.

Standartlarla amaçlar aras›ndaki farkl›l›¤› gösteren bir örnek de siz gelifltiriniz.

Standartlar›n belirlenmesinde baflar›s›n› kan›tlam›fl bir yöntem örnek alma, k›-yaslama ya da rekabetçi k›yaslama (benchmarking) olarak adland›r›lan yöntemdir.Örnek alma, belli bir konuda en iyi durumda olan ya da en iyi uygulamalara sa-hip olan iflletmelerin belirlenmesi, incelenmesi ve taklit edilmesidir. Bu yöntemintemel mant›¤›, belli bir alanda en iyi olan iflletmenin uygulamalar› kadar iyi uygu-lamalara sahip olmak ya da ondan daha iyisini yapmaya çaba harcamakt›r. En iyiiflletmenin ayn› endüstride ya da pazarda faaliyet göstermesi gerekmez. Örne¤in e-ticaretle u¤raflan bir perakendeci, bir yaz›l›m flirketinin uygulamalar›n› örnek ala-bilir (Kreitner, 2007).


fiekil 7.4

Stratejikamaçlar›belirle

Standartlar›belirle

Performans›ölç

Standartlar›yenidende¤erle

Performans›düzelt

Yetersizse,düzelticiönlem al

Performans›standartlarla

karfl›laflt›r

Yeterliyse,de¤ifliklikyapma

1 2

4 3 4

Kontrol Döngüsü

Kaynak: Bovée, C.L., Thill, J.V,Mescon, M. H.(2007). Excellencein Business. (3.bas›m). New York:Prentice Hall,s.244.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

Standartlar›n belirlenmesi aflamas›nda kritik olan konulardan biri, standartlar›ngerçekçi olarak belirlenmesidir. Ulafl›lmas› çok güç olan standartlar belirlemek yö-neticileri ve çal›flanlar› baflar›s›z gösterebilecek, ve motivasyon düflüklü¤üne veb›kk›nl›¤a sebep olabilecektir. Ulafl›lmas› çok kolay standartlar da motivasyonudüflürece¤i gibi, kaynaklar›n at›l kalmas›na da sebep olacakt›r.

Performans›n ÖlçülmesiKontrol döngüsündeki ikinci ad›m performans›n ölçülmesidir. Performans›n ölçü-lebilmesi için performans hakk›nda bilgi edinmek gereklidir. Ölçüm için yönetici-lerin s›kl›kla yararland›klar› kaynaklar aras›nda kiflisel gözlemler, istatistiki rapor-lar, sözlü raporlar ve yaz›l› raporlar vard›r. Pek çok yönetici bu yöntemlerin bir bi-leflimini kullan›r; böylece kullan›lmas› girdi kaynaklar›n›n say›s›n› ve güvenilir bil-giye ulaflma flans›n› artt›rm›fl olmaktad›r.

Kiflisel gözlemin üstünlükleri aras›nda bilginin ilk elden sa¤lanmas›, do¤rudanelde edildi¤i için filtrelenmemifl olmas› ve direkt faaliyetlere iliflkin olarak eldeedilmifl olmas› vard›r. Kiflisel gözlemin sak›ncalar› aras›nda ise kiflisel önyarg›lar›bar›nd›rabilmesi, zaman al›c› olmas› ve göze batabilmesi vard›r.

‹statistiki raporlar›n üstün yanlar› aras›nda görsellefltirme kolayl›¤›, iliflkilerigöstermedeki baflar›s› vard›r. Sak›ncalar› taraflar› ise k›s›tl› bilgi sunabilmesi ve öz-nel (sübjektif) faktörleri göz ard› etmesi vard›r.

Sözlü raporlar ise bilgi edinmenin h›zl› bir yolu olup geribildirime olanak sa¤-larlar. Di¤er yandan bilginin filtrelenmesi ve belgelendirilmemesi bu kayna¤›nolumsuz yönünü oluflturmaktad›r.

Yaz›l› raporlar kapsaml›, biçimsel bilgi kayna¤› olup dosyalanmas› ve tekrartekrar kullan›lmas› mümkündür. Ancak haz›rlanmas›n›n zaman almas› yaz›l› rapor-lar›n olumsuz yönünü oluflturmaktad›r.

Baz› ölçütler herhangi bir yönetsel durum için uygundur. Örnek olarak, yöne-ticiler kendilerine ba¤l› olarak çal›flanlar›n faaliyetlerini koordine ettikleri için iflgö-ren tatmini, iflgören devir h›z› ya da kaytarma gibi ölçütler iflletmenin her birimin-de rahatça kullan›labilir. Benzer flekilde, pek çok yönetici kendi sorumluluk alan-lar› için harcamalar›n› belirli s›n›rlar içinde tutmak zorundad›r ki bu da genel birölçüt olarak de¤erlendirilebilir. Ancak kontrol ölçütlerinin kullan›ld›klar› yerlerinözelliklerini dikkate almalar› zorunludur. Örne¤in bir üretim departman›nda üre-tim hacmi, iflçilik saatleri, ›skarta miktar›, müflterilerden dönen ar›zal› ürünlerinoran› gibi ölçütler kullan›labilir. Bir ofis ortam›nda ise bu ölçütler yerine üretilenbelge say›s›, karfl›lanan müflteri talepleri, ifllem süreleri gibi ölçütler kullan›lacakt›r.Pazarlama departman›n›n kullanabilece¤i ölçütler aras›nda pazar hacmi, ciro, birpazarlamac›n›n ziyaret etti¤i müflteri say›s›, vb. vard›r.

Performans›n ve Standartlar›n Karfl›laflt›r›lmas›Karfl›laflt›rma aflamas›, gerçekleflen durum ile standart aras›ndaki sapma derecesiniortaya koyar. Performansta küçük ölçekli bir sapma her zaman beklenebilir ancakkabul edilebilir sapma aral›¤›n›n belirlenmesi kritik bir önem tafl›r. Örne¤in 1.000birimlik bir sat›fl hedefinde ±yüzde 5’lik bir sapma, kabul edilebilir bir sapma ara-l›¤› olarak al›nabilir (yani 950-1050 aral›¤›). yüzde 5’den daha büyük bir sapma iseönemli kabul edilip yöneticilerin dikkatine getirilecektir. Karfl›laflt›rma aflamas›ndayöneticiler özellikle sapman›n büyüklü¤ü ve yönü ile ilgilenir.


Düzeltici Önlemlerin Al›nmas›Performans ile standartlar›n karfl›laflt›r›lmas› sonucu ortaya ç›kabilecek üç olas›l›kvard›r:

1) E¤er gösterilen performans ile standart aras›nda fark yoksa hiçbir fley yap›l-maz, 2) gerçekleflen performans›n düzeltilmesi yönünde önlemler al›n›r,

3) Standartlar gözden geçirilir. fiimdi son iki durumu biraz daha ayr›nt›l› olarakele alal›m.

Gerçekleflen performans›n düzeltilmesi. Performanstaki sapman›n kayna¤›yetersiz faaliyette bulunma ise yöneticiler düzeltici önlem almak isteyecektir. Dü-zeltici önlemler aras›nda strateji, örgüt yap›s›, ücret uygulamalar›, ya da e¤itimprogramlar›nda de¤ifliklikler yapma; ifllerin yeniden tan›mlanmas› ya da kimi çal›-flanlar›n iflten ç›kar›lmas›, vb. vard›r.

Gerçekleflen performans› düzeltmek isteyen bir yönetici, düzeltici önleminkapsam› hakk›nda da karar vermelidir: anl›k bir düzeltici önlem mi yoksa temeldüzeltici bir önlem mi al›nacakt›r? Anl›k düzeltici önlem, performans› tekrar eskihaline getirmek için al›nan acil önlemleri ifade etmektedir. Temel düzeltici önlemise önce performansta nas›l ve neden bir sapma yafland›¤›n› analiz edecek ve da-ha sonra sapma kayna¤›n› ortadan kald›racakt›r. Yöneticilerin yeterli zamanlar› ol-mad›¤› düflüncesinin arkas›na s›¤›narak, “günü kurtarmak” üzere sürekli olarak an-l›k düzeltici önlemlere baflvurmalar› s›kça görülen bir durumdur. Etkili yöneticilerise, sapmalar› analiz edecek ve e¤er elde edilecek yararlar› önemli buluyorlarsasapmalar›n kayna¤›n› bulacak ve gerekli düzeltici önlemleri alacakt›r.

Çevrenizde geliflen olaylar› gözlemledi¤inizde hangi tür önlemlerin daha fazla al›nd›¤›n›düflünmektesiniz?

Standartlar›n gözden geçirilmesi. Performansta görülen bir sapman›n sebe-bi gerçekçi olmayan standartlar da olabilir. Yani belirlenen amaçlar çok yukar›daya da çok afla¤›da olabilir. Bu durumda standartlar›n de¤ifltirilmesi yoluna gidilir.Yöneticilerin, bir standard› afla¤› çekerken çok dikkatli olmalar› gerekir. E¤er çal›-flanlar, çal›flma ekipleri ya da birimler önceden belirlenmifl amaçlar›na ulaflman›nçok uza¤›nda kalm›flsa bunun suçunu standartlara yükleyebilir. Örne¤in ayl›k sat›flkotas›n› dolduramayan bir sat›fl eleman›, kotalar›n çok yüksek olmas›ndan flikayetedebilir. Bununla birlikte, standartlar›n çok yüksek oldu¤u durumlarda sapmalarortaya ç›kabilir, çal›flanlar›n motivasyonlar›nda önemli düflüfller meydana gelebilir.E¤er bir yönetici standard›n makul, gerçekçi ve eriflilebilir oldu¤undan eminse ça-l›flanlar›ndan performanslar›n› artt›rmalar›n› bekleyecektir; e¤er bu gerçekleflmez-se de beklentisinin gerçekleflmesi için gerekli düzeltici önlemleri alacakt›r.

KONTROL TÜRLER‹‹flletmelerde uygulanan farkl› kontrol yöntemleri vard›r. Bunlar› üç temel grup al-t›nda inceleyebiliriz: Müdahale zaman›na göre, düzeylerine göre ve kontrolün kay-na¤›na göre. Önce müdahale zamanlamas›na göre kontrol türlerini ele alal›m.

Müdahale Zaman›na Göre Kontrol TürleriOlaylara ve faaliyetlere müdahale zaman›na göre kontrol fonksiyonunu üçe ay›ra-biliriz: ileri dönük kontrol, efl zamanl› kontrol ve geriye dönük kontrol. fiekil 7.5kontrol türlerini ve nas›l gerçeklefltirildiklerini göstermektedir.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

‹leri dönük kontrol, problemler daha ortaya ç›kmadan tahmin edilmesi ve za-man›nda önleyici tedbir al›nmas› anlam›na gelir. Bu kontrol türünde girdi olarakiflletmede kullan›lan tüm kaynaklar izlenir ve denetlenir. Bunun yap›lmas›ndakiamaç girdi kalitesinin garantiye al›nmas›d›r. Bu nedenle bu denetime önleyicikontrol da denilebilir.

Efl zamanl› kontrol, Bugüne dair yap›lan bir kontrol türü olup standartlara uy-gunlu¤u sa¤lamak üzere faaliyetlerin ve süreçlerin izlenmesi ve gerekli ayarlama-lar›n yap›lmas›d›r. Efl zamanl› kontrolde birbirini izleyen ve birbiriyle ba¤lant›l› fa-aliyetlerin her aflamas›ndaki ifller gözlenir ve varsa sapmalar belirlenerek çözümeulaflt›r›lmaya çal›fl›l›r.

Üretim band›nda parçalar›n montaj›n› yapan bir iflçinin, önüne gelen bir parça-daki ar›zay› fark ederek üretim band›n› durdurmas› ve ar›zan›n araflt›r›larak soru-nun çözülmesi efl zamanl› kontrole bir örnektir. ‹flçinin ar›zal› parçay› fark etmeye-rek bir sonraki istasyona ulaflt›rmas›, bitmifl ürünlerin hatal› ç›kmas›na yol açacakt›r.

Geriye dönük (geribildirime dayal›) kontrol, tamamlanm›fl bir faaliyete iliflkinbilgi toplamak, bu bilgiyi de¤erlendirmek ve gelecekte yap›lacak benzer faaliyet-leri gelifltirmek üzere tedbirler almakt›r. Bu faaliyet türünde faaliyet sonuçlar›naodaklan›lmakta olup sapmalar ortaya ç›kt›ktan sonra çözüm yollar› araflt›r›lmakta-d›r. Geriye do¤ru kontrolü elefltirenler, bu yöntemi “koyunlar kaçt›ktan sonra çititamir etme”ye benzetmektedirler. Ancak olumlu yan›ndan bak›ld›¤›nda geri bildi-rime dayal› kontrol, amaçlar›n ve standartlar›n kalitesini ve geçerlili¤ini test etmek-tedir. E¤er bir amac›n ya da hedefin ulafl›labilirli¤inin imkâns›z oldu¤u ortaya ç›-karsa, bu amaç daha makul bir hale getirilebilir.

Yukar›da ele al›nan üç kontrol türü birbirinin rakibi de¤ildir. Baflar›l› yönetici-ler, özellikle büyük ve karmafl›k iflletmelerde bu üç yöntemi de bir arada kullan-maktad›rlar. ‹leriye dönük kontrol yöneticilerin daha en baflta hata yapmalar›n›nönüne geçmeye yard›mc› olmakta; eflzamanl› kontrol hatalar yap›l›rken yöneticile-rin onlar› fark etmelerine yard›mc› olmakta; geriye dönük geribildirim ise yönetici-lerin geçmiflteki hatalar›n› tekrarlamalar›n›n önüne geçmeye yard›mc› olmaktad›r.‹flletmelerde arzu edilen durum, bu üç kontrol türünün etkileflim halinde kalmas›ve aralar›nda bir denge olmas›d›r.

Düzeylerine Göre Kontrol TürleriYönetim Denetim Sistemleri: ‹flletmenin üst düzey yönetiminde, iflletmenin bü-tünüyle ilgili performans›n› denetlemesine yard›mc› olmak için tasarlanan sistem-lerdir. Üst düzey yöneticiler genellikle yaflam›n› devam ettirmeye veya rekabet üs-tünlü¤ü sa¤lamas›na yönelik temel performans faktörlerine odakl› olup bunlar› iz-ler ve de¤erlendirirler. En yayg›n temel performans faktörleri yat›r›m getirileri, pa-zar pay›, müflteri iliflkileri, büyüme oran› ya da kâr gibi göstergelerdir.


‹leri Dönük Kontrol- Girdilerin izlenmesi- Problemlerin tahminedilmesi ve önlenmesi

Efl Zamanl› Kontrol- Süreçlerin izlenmesi- Süregiden faaliyetlerinayarlanmas›

Geriye Dönük Kontrol- Ürünlerin izlenmesi- Geçmifl hatalardanders alma

GirdilerÜretim

süreçleri vefaaliyetleri

Üretimsüreçleri vefaaliyetleri

fiekil 7.5

MüdahaleZamanlamas›Aç›s›ndan KontrolTürleri

Kaynak: Kreitner, R.(2007).Management.Boston: HoughtonMifflin Companys.503.

Operasyonel Denetim Sistemleri: Her seviyede gerçeklefltirilen faaliyet veifllemleri izlemek için çeflitli araçlar ve teknikler bulunmaktad›r. Örne¤in verimlilikanalizi, projelerinin öngörülen zaman içinde tamamlanmas›na yard›mc› olan Prog-ram De¤erleme ve Gözden Geçirme Tekni¤i (PERT) ve Kritik Yol Yöntemi (CPM) ileüretim hacmi ve fiyat kararlar›n›n al›nmas›nda yararlan›lan Baflabafl Analizi vard›r.

Finansal Denetim Sistemleri: ‹flletme performans›n› kontrol etmekte kullan›-lan finansal göstergeler hem iflletme içi hem de iflletme d›fl› paydafllar›n önem ver-di¤i tekniklerdir. Bu tekniklerden biri, iflletme amaç ve hedeflerini say›sal terimler-le belirleyen bütçeler di¤eri ise finansal analizdir.

Kayna¤›na Göre Kontrol TürleriPazar Kontrolü: Özellikle birden fazla ba¤l› iflletmeye sahip büyük flirketlerde

kullan›labilecek bir yaklafl›md›r. Kontrol sisteminde kullan›lacak standartlar› olufl-turmak için fiyat rekabeti, göreceli pazar pay› gibi piyasa mekanizmalar›n›n kulla-n›lmas›n›n önemini vurgular. Pazar kontrolü esas al›nd›¤›nda bir flirketin her bir ifl-letmesi/bölümü (division) bir kâr merkezine dönüflür ve ana flirkete yapm›fl oldu-¤u katk›ya (örne¤in kâr) göre de¤erlendirir. Görüldü¤ü üzere iflletme içi de¤il ifl-letme d›fl› bir faktöre göre kontrol fonksiyonu yerine getirilmektedir.

Bürokratik Kontrol: Bu yaklafl›m örgütsel otoriteyi ön plana ç›kartan yönet-sel kural, prosedür ve politikalara dayan›r. Yöneticiler her ne kadar kendi birimle-rini uygun flekilde yönetmek için özgürlük ve özerkli¤e sahipse de ana flirketin be-lirlemifl oldu¤u kurallara uymak zorundad›rlar.

Klan Kontrolü: Çal›flanlar›n davran›fllar› iflletme içinde paylafl›lan de¤erler, ge-lenekler, inançlar gibi örgütsel kültürün ö¤elerince düzenlenir. Bürokratik kültürs›k› hiyerarflik mekanizmalarca kontrol edilirken klan kontrolü, uygun davran›fl veperformans ölçütlerini oluflturmak için bireye ve gruba dayan›r.

DENGEL‹ BAfiARI GÖSTERGES‹ (PERFORMANS KARNES‹/BALANCED SCORECARD)Günümüzde yavafl yavafl de¤iflmekle birlikte bir iflletmeyi de¤erlendirmek ve y›l-dan y›la geliflimini kontrol etmek üzere finansal göstergeler yayg›n olarak kullan›-lagelmifltir. Muhasebe derslerinizden de bildi¤iniz üzere bilanço ve gelir tablosu,bir iflletmenin durumunu de¤erlendirme aç›s›ndan hem iflletme içi hem de iflletmed›fl› paydafllar taraf›ndan yo¤un olarak kullan›lmaktad›rlar. Ancak iflletmeleri sarangünümüz çevre koflullar›nda finansal göstergeler, iflletmelerin kontrolü ve de¤er-lendirilmesi aç›s›ndan yetersizdir. Bu durumu ortaya koyan geliflmelerin belli bafl-l›lar› flunlard›r (Niven, 2006):

• Finansal göstergeler, bugün herkesin önemini kabul etti¤i müflteri, kalite,çal›flanlara yönelik problemler ve f›rsatlar konusunda yetersizdirler.

• Finansal göstergeler daha çok iflletmenin geçmifliyle ilgili durumunu aç›kla-makta ve özetlemektedir. Gelece¤e iliflkin tahmin gücü zay›ft›r.

• Mevcut durumda departmanlar kendi finansal durumlar›n› ortaya koyupbunlar bir araya getirildikten sonra iflletmeye iliflkin resim ortaya ç›kmakta-d›r. Oysa bugün iflletmelerde görev yapan ekipler içinde hemen her depart-mandan insanlar yer almakta ve çetrefilli problemlere çözüm bulmakta vedaha önce yap›lmam›fl yollarda de¤er ortaya ç›karmaktad›rlar.

• Finansal göstergeler uzun dönemli odaklanma yerine k›sa dönemli odaklan-may› özendirmekte ve iflletmenin kaynaklar›n›n daha etkin kullan›m›n›nönüne geçmektedir.


• Finansal raporlar hiyerarflik seviyeler aras›nda her aflamada özetlenerek yu-kar› do¤ru ç›karken anlafl›lmaz ve ifle yaramaz hale gelmektedir.

‹lk olarak Kaplan ve Norton (1992) taraf›ndan gelifltirilen dengeli baflar› göster-gesi, finansal olmayan performans ölçütlerinin performans yönetim sisteminde sa-y›sal bir flekilde ifade edilmesine yard›mc› olmaktad›r. ‹flletmeler dengeli baflar›göstergesi ile bugünkü durumlar›n› gösteren finansal sonuçlar› izlerken, ayn› za-manda gelecekteki geliflmeleri için gereken maddi olmayan varl›klar› elde edebil-mekte ve gerek duyulan beceri ve yetenekleri gelifltirebilmektedir. (Zaim, 2002:190-191, akt. Coflkun, 2006: 133). Dengeli baflar› göstergesi kavram›n›n özünde, birkurumun baflar›ya ulaflabilmesi için kurumsal performans ölçütlerine “dengeli” birflekilde bak›lmas› gerekti¤ini önermesi yer almaktad›r. Dengeli baflar› göstergesi,finansal boyut, süreçler boyutu, müflteri boyutu ve yenilik ve ö¤renme boyutu ol-mak üzere dört boyuttan oluflmaktayd›. Daha sonra, yenilik ve ö¤renme boyutu,ö¤renme ve geliflme boyutu olarak adland›r›lm›flt›r. Dengeli baflar› göstergesi, ifllet-me stratejisini eyleme dönüfltürmek için tasarland›¤›ndan dolay›, dengeli baflar›göstergesinin tüm boyutlar›n›n iflletmenin vizyonu ve stratejisi ile iliflkisi kurulmufl-tur (Coflkun, 2006:129).

Dengeli baflar› göstergesinin boyutlar› flunlard›r (Koçel, 2011:448-449):Finansal Boyut: Finansal boyut ile belirlenmek istenen iflletmenin finansal kri-

terlerinin neler oldu¤u ve bunlar›n geliflim durumlar›n›n hangi aflamalarda oldu¤u-dur. Finansal boyut birtak›m finansal göstergeleri içermektedir. Bunlar strateji uy-gulamalar› sonucunda ulafl›lan ve finansal nitelikteki de¤iflkenlerle ilgilidir. Bugöstergeler, iflletmenin, hissedarlara veya sahiplere nas›l göründü¤ünü gösterir. Bugöstergelere örnek olarak sat›fl gelirlerindeki büyüme, maliyet yönetimi ve varl›k-lar›n kullan›m› verilebilir.

Müflteri Boyutu: Müflteri boyutu en genel anlamda hedef pazar›n koflullar›nagöre uzun dönemde kâr› en yükse¤e ç›karmak hedefi ile ilgilidir. Bu durum isemüflteri memnuniyetini ölçerek sa¤lanmaktad›r. ‹flletmeler müflteri boyutunda tü-ketici ve pazar kesimini, rekabet ettikleri konu do¤rultusunda seçerler. Müflteri bo-yutunda tüketici tatmini, tüketicinin iflletmeye sadakati, süreklilik kazanma ve he-def pazarla uyumlu hale gelme gibi temel ölçütler kullan›l›r. ‹flletmeler için ifllet-meye sad›k müflteri, hizmetten veya üründen memnun olmufl müflteri ve say›cafazla müflteri gibi sonuçlara bak›larak iflletmenin gelece¤i ve kârl›l›k oran› ortayaç›kar›lmaya çal›fl›l›r. Müflteri boyutundaki müflterilerle ilgili göstergeler, strateji uy-gulamas› sonucu müflterilerle ilgili olarak beklenen hedefleri göstermektedir. Da-ha do¤rusu, iflletmenin müflterilerine nas›l göründü¤ünü gösterir. Sözgelimi, tatminolmufl müflteri iflletme ile ifl yapmaya devam eden, iflletmeyi baflkalar›na tavsiyeeden ve yeni müflteri getiren müflteridir.

‹çsel Süreçler Boyutu: ‹çsel süreçler boyutu iflletmenin hem uzun dönemdehem de k›sa dönemdeki kaynaklar› kullan›m› ve verimlilikleri ile ilgilidir. ‹flletme-ler bu aflamada süreci ölçerek birimleraras› veya yönetim ile ilgili aksam›fl veya ek-sik kalm›fl her türlü konuyu tespit edebilir. Bu ölçüm sonucunda aksayan veya ek-sik kalan konular ve aksama sonucu etkilenen birimlerin tespit edilmesi sa¤lan›r.‹çsel süreçler boyutundaki göstergeler, organizasyonun iç iflleyiflinde hangi süreç-ler itibariyle gelifltirmeler yapmas› veya mükemmelli¤e gitmesi gerekti¤ini göstere-cektir.

Ö¤renme ve Geliflme Boyutu: Bu boyutta yer alan götergeler ise di¤er boyut-larda belirlenmifl hedeflere ulaflmay› gerçeklefltirecek alt yap›y› sa¤lamaktad›r. Ö¤-renme ve geliflme boyutu k›saca uzun vadede iflletmenin büyümesi için ölçmesigerekli olan tüm ölçütler olarak özetlenebilir.



Koordinasyon kavram›n›n yönetim fonksiyonlar›

içindeki yerini ay›rt etmek.

‹flbirli¤i sistemi olan örgütlerin etkin bir flekildeiflleyebilmesi için örgütsel unsurlar›n uygun birflekilde bir araya getirilmesi etkinli¤ine koordi-

nasyon veya eflgüdümleme denir. Örgütte et-kin ve verimli bir koordinasyon sa¤lamak için et-kin bir haberleflme ve bilgi sistemi, güçlü ve pay-lafl›lan bir örgüt kültürü, çal›flanlarla uyumlu biryönetici ve yönetim sistemi gereklidir. Bir ifllet-mede ast ve üstleri aras›ndaki koordinasyona di-key koordinasyon ad› verilmektedir. Genel mü-dür ile yard›mc›lar›, üretim müdürü ile flefler ara-s›ndaki iletiflim ba¤lant›s› dikey koordinasyonabir örnektir. Ayn› seviyedeki kiflilerin aras›ndakikoordinasyon ise yatay koordinasyon olarak ad-land›r›l›r Merkezi bir koordinasyon birimininoluflturulmas› durumunda merkezi koordinasyonsöz konusudur. Farkl› birimlerdeki yöneticiler,kendi üstlerine müracaat etmeden merkezi koor-dinasyon birimiyle iliflki kurabilir.

Koordinasyon ilkelerini s›ralaymak.

Bir iflletmede koordinasyonun sa¤lanmas› için 1-‹lgili sorumlu kifliler aras›nda do¤rudan görüfl-meler yap›lmal›d›r. 2) Koordinasyon, planlamayap›l›rken ve politikalar oluflturulurken daha bafl-lang›çta temin edilmelidir. 3) Bir sorun ile ilgilibütün faktörlerin karfl›l›kl› olarak birbiri üzerin-deki etkileri göz önüne al›narak koordinasyonyap›lmal›d›r. 4) Koordinasyon süreklili¤i olan birifllem olarak düflünülmelidir.

Koordinasyon sa¤lamada kullan›lan teknikleri-

tart›flmak.

Koordinasyonun sa¤lanmas› uygulanabilecekteknikler aras›nda iyi ve basit bir örgüt yap›s›n›nkurulmas›, plan ve programlar›n uyumlaflt›r›lma-s›, iyi düzenlenmifl iletiflim yöntemleri ve araçla-r›ndan yararlanma, gönüllü koordinasyonunözendirilmesi ve gözetim yoluyla koordinasyo-nun sa¤lanmas› vard›r.

Koordinasyon ve iletiflim kavramlar›n› iliflki-

ylendirebilmek.

‹letiflim, anlam›n transferi ve anlafl›lmas›d›r. Ta-n›mda dikkate edilecek ilk husus, anlam›n “trans-ferine” yap›lan vurgudur. E¤er her hangi bir bil-gi ya da fikir tafl›nm›yorsa iletiflim gerçekleflme-mifl demektir. Duyulmayan bir konuflmac› ya daokunmayan yazar iletiflimde bulunmamaktad›r.Bundan daha da önemlisi iletiflimin anlam›n “an-lafl›lmas›yla” ilgili olmas›d›r. Bilmedi¤iniz bir dil-de yap›lan bir konuflma iletiflim niteli¤i tafl›maz.Gönderici, mesajlar›n› al›c›n›n anlayabilece¤i fle-kilde kodlar ve iletiflim kanal› vas›tas›yla al›c›yaulaflt›r›r. Al›c› mesaj› çözümler ve göndericiye ge-ribildirimde bulunur. Belli bir organizasyon yap›s› içinde faaliyet gös-teren yöneticiler, çeflitli teknikler yard›m› ile ile-tiflim sürecini daha iyi ve etkin hale getirmeyeçal›flmaktad›rlar. Bu teknikler aras›nda sonucuizleme, haber ak›fl›n›n yönetimi, empati, tekrar,sade dil kullan›m› ve iletiflim kanallar›n›n artt›r›l-mas› vard›r.‹flletmelerde iki tür iletiflimden bahsedilebilir: bi-çimsel (resmi) ve biçimsel olmayan (gayri resmi)iletiflim. Biçimsel iletiflim, iflletmenin örgüt yap›-s›ndaki emir-komuta zinciri içinde yer alan ileti-flimdir. Biçimsel iletiflimin dört türü vard›r. Bun-lar a) afla¤› do¤ru iletiflim (emirler, yönergeler,prosedürler gibi üst kademelerden afla¤›ya do¤-ru akan iletiflim); b) yukar› do¤ru iletiflim (astlar-dan üstlere do¤ru aktar›lan bilgiler, raporlar, vb.);c) yatay iletiflim (ayn› hiyerarflik seviyede bulu-nan yönetici (çal›flanlar aras›nda, ço¤unlukla ko-ordinasyon amaçl› iletiflim); d) çapraz iletiflim

(faaliyetleri koordine etmek, gerekli bilgileri sa¤-lamak ve ihtiyaç duyuldu¤unda yard›m etmeküzere farkl› hiyerarflik seviyelerdeki yönetici/ça-l›flanlar aras›ndaki iletiflim. Bilinmeyen ya da eksik kalan bilgilerin, biçimseliletiflim kanallar› d›fl›nda ve iflletmenin hiyerarflikemir komuta düzeyine ba¤l› olmadan, her dü-zeydeki söylenti ve dedikodu gibi yollarla akta-r›ld›¤›, söylenti zinciri olarak da adland›r›lan ile-tiflimdir.

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç


Örgüt kültürünün koordinasyon aç›s›ndan öne-mini aç›klamak.Örgüt kültürü bir grubun d›fl adaptasyon ve içentegrasyon ile ilgili belirli sorunlarla bafla ç›k-may› ö¤renirken buldu¤u, keflfetti¤i veya gelifl-tirdi¤i bir tak›m temel varsay›mlard›r. Bu varsa-y›mlar de¤erli kabul edilebilecek kadar ifle yararolmufllard›r ve bunun için yeni kat›lan elemanla-ra, ayn› problemlerle karfl›laflt›klar› zaman do¤ruflekilde düflünmek, alg›lamak ve hissetmek içinö¤retilirler. Örgüt kültürünün unsurlar› aras›ndasosyal ve fiziki çevre, maddi nesneler, mimariözellikler ve örgüt kimli¤i, kullan›lan dil, hikâye-ler ve efsaneler, törenler, davran›fl tarzlar› ve ör-gütsel kurallar, semboller, kahramanlar, de¤ersistemi, temel varsay›mlar ve örgüt tarihi vard›r.

Kontrol kavram›n› aç›klamak.Kontrol, bir iflletmenin amaç ve hedeflerine ulafl-mas› yönünde ilerleyiflinin izlenmesi, amaçlar vehedefler de¤iflti¤inde izlenilen yolun yeniden çi-zilmesi, amaç ve hedeflere ulafl›lamad›¤›nda isesapmalar›n düzeltilmesiyle ilgilidir. Kontrol fonk-siyonunun de¤eri özellikle üç noktada öne ç›kar.Planlama, çal›flanlar›n güçlendirilmesi ile ifllet-menin ve iflletme varl›klar›n›n korunmas›.

Kontrol sürecini oluflturan aflamalar› s›ralamak.Kontrol sürecinin ad›mlar› flunlard›r: standartla-r›n belirlenmesi, performans›n ölçülmesi, perfor-mans›n ve standartlar›n karfl›laflt›r›lmas› ve dü-zeltici önlemlerin al›nmas› vard›r. Performans ilestandartlar›n karfl›laflt›r›lmas› sonucu ortaya ç›ka-bilecek üç olas›l›k vard›r: 1) e¤er gösterilen per-formans ile standart aras›nda fark yoksa hiçbirfley yap›lmaz, 2) gerçekleflen performans›n dü-zeltilmesi yönünde önlemler al›n›r, 3) standartlargözden geçirilir. Gerçekleflen performans› dü-zeltmek isteyen bir yönetici, düzeltici önleminkapsam› hakk›nda da karar vermelidir: anl›k birdüzeltici önlem mi yoksa temel düzeltici bir ön-lem mi al›nacakt›r? Anl›k düzeltici önlem, perfor-mans› tekrar eski haline getirmek için yap›lanacil önlemleri ifade etmektedir. Temel düzelticiönlem ise önce performansta nas›l ve neden birsapma yafland›¤›n› analiz edecek ve daha sonrasapma kayna¤›n› ortadan kald›racakt›r. Perfor-mansta görülen bir sapman›n sebebi gerçekçi ol-mayan standartlar da olabilir. Yani belirlenenamaçlar çok yukar›da ya da çok afla¤›da olabilir.

Bu durumda standartlar›n de¤ifltirilmesi yolunagidilir.

Kontrol türlerini aç›klamak‹flletmelerde uygulanan farkl› kontrol yöntemlerivard›r. Bunlar› üç temel grup alt›nda inceleyebi-liriz: Müdahale zaman›na göre, düzeylerine göreve kontrolün kayna¤›na göre. Olaylara ve faali-yetlere müdahale zaman›na göre kontrol fonksi-yonunu üçe ay›rabiliriz: ileri dönük kontrol, eflzamanl› kontrol ve geriye dönük kontrol. ‹leridönük kontrol, problemler daha ortaya ç›kma-dan tahmin edilmesi ve zaman›nda önleyici ted-bir al›nmas› anlam›na gelir. Efl zamanl› kontrol,Bugüne dair yap›lan bir kontrol türü olup stan-dartlara uygunlu¤u sa¤lamak üzere faaliyetlerinve süreçlerin izlenmesi ve gerekli ayarlamalar›nyap›lmas›d›r. Geriye dönük (geribildirime dayal›)kontrol, tamamlanm›fl bir faaliyete iliflkin bilgitoplamak, bu bilgiyi de¤erlendirmek ve gelecek-te yap›lacak benzer faaliyetleri gelifltirmek üzeretedbirler almakt›r. Düzeylerine göre kontrol türleri yönetim dene-tim sistemleri, operasyonel denetim sistemleri vefinansal denetim sistemleri olmak üzere üçe ay-r›l›r. Kayna¤›na göre kontrol türleri ise pazar kon-trolü: bürokratik kontrol ve klan kontrolüdür

Dengeli Baflar› Göstergesinin kontrol fonksiyonuaç›s›ndan önemini tart›flmak‹lk olarak Kaplan ve Norton (1992) taraf›ndangelifltirilen dengeli baflar› göstergesi, finansal ol-mayan performans ölçütlerinin performans yö-netim sisteminde say›sal bir flekilde ifade edilme-sine yard›mc› olmaktad›r. ‹flletmeler dengeli ba-flar› göstergesi ile bugünkü durumlar›n› gösterenfinansal sonuçlar› izlerken, ayn› zamanda gele-cekteki geliflmeleri için gereken maddi olmayanvarl›klar› elde edebilmekte ve gerek duyulan be-ceri ve yetenekleri gelifltirebilmektedir. Dengelibaflar› göstergesi kavram›n›n özünde, bir kuru-mun baflar›ya ulaflabilmesi için kurumsal perfor-mans ölçütlerine “dengeli” bir flekilde bak›lmas›gerekti¤ini önermesi yer almaktad›r. Dengeli ba-flar› göstergesi, finansal boyut, süreçler boyutu,müflteri boyutu ve yenilik ve ö¤renme boyutuolmak üzere dört boyuttan oluflmaktayd›. Dahasonra, yenilik ve ö¤renme boyutu, ö¤renme vegeliflme boyutu olarak adland›r›lm›flt›r.

5NA M A Ç

6NA M A Ç

7NA M A Ç

8NA M A Ç

9NA M A Ç


1. Bir iflletmede farkl› birimler aras›ndaki uyumu artt›r-maya çaba harcayan yönetici afla¤›dakilerden hangifonksiyonu yerine getirmektedir?

a. Yöneltmeb. Koordinasyonc. Örgütlemed. Planlamae. Kontrol

2. Bir iflletmede astlar ile üstler aras›ndaki koordinas-yona ne ad verilir?

a. Yatay koordinasyonb. Çapraz koordinasyonc. Dikey koordinasyond. Topyekûn koordinasyone. Merkezi koordinasyon

3. Bir iflletmede ayn› seviyedeki kifliler aras›ndaki ko-ordinasyona ne ad verilir?

a. Yatay koordinasyonb. Çapraz koordinasyonc. Dikey koordinasyond. Topyekûn koordinasyone. Merkezi koordinasyon

4. “Anlam›n transferi ve anlafl›lmas›” afla¤›dakilerdenhangisinin karfl›l›¤›d›r?

a. Motivasyonb. Logoc. Sembold. Alg›e. ‹letiflim

5. ‹letiflim sürecinde mesajlar›n al›c›ya do¤ru akt›¤› or-tama ne ad verilir?

a. Gürültüb. Geribildirimc. Sinyald. Çevree. Kanal

6. Afla¤›dakilerden hangisi örgüt kültürünün bir unsu-ru de¤ildir?

a. Paydafllarb. Normalarc. Standartlard. De¤erlere. Varsay›mlar

7. Kontrol süreci bafllamadan önce afla¤›dakilerdenhangisi mevcut olmal›d›r?

a. Ürünlerb. Hizmetlerc. Stratejik amaçlard. ‹ç çevre analizie. D›fl çevre analizi

8. Kontrol sürecinin ilk aflamas› afla¤›dakilerden hangi-sidir?

a. Standartlar›n belirlenmesib. Performans›n ölçülmesic. Performans ile standartlar›n karfl›laflt›r›lmas›d. Düzeltici önlemlerin al›nmas›e. Geribildirim verilmesi

9. Dengeli baflar› göstergesi yaklafl›m›nda, performansde¤erlemesinde hangi göstergelerin tek bafl›na yeterliolmayaca¤› ileri sürülmüfltür?

a. Müflteri memnuniyeti göstergelerib. Finansal göstergelerc. Kalite göstergelerid. Yönetici göstergelerie. Ekonomik göstergeler

10. Afla¤›dakilerden hangisi dengeli baflar› göstergesin-de yer alan bir boyuttur?

a. Kalite boyutub. Müflteri boyutuc. Ekonomik boyutd. Uluslararas› boyute. Hukuki boyut



Üç büyük ekonomik devrim

‹nsanl›k tarihinde devrim olarak nitelenebilen pek çokolay saymak mümkün. Ama ekonomik devrimler ola-rak bakt›¤›m›zda üç tanesi çok önemli geliflmelere yolaçm›fl görünüyor.Yaklafl›k 120 bin y›l önce bugünkühomo sapiens konumuna yükselen insan bu sürenin çokuzun bir dönemini avc› ve haz›r yiyecek devfliricisi ola-rak geçirmifltir. Yani bu uzun sürede üretime katk›s› ol-mam›fl, yaln›zca tüketici olarak yaflam›n› sürdürmüfltür.‹nsan›n üretime bafllamas›n›n tarihi M.Ö. 7000’ler ola-rak belirleniyor. Arkeolojik bulgular, insan›n yerleflikdüzene ilk kez bu tarihte Anadolu’daki Çatalhöyük yer-leflim yerinde geçti¤ini ortaya koyuyor. Bulgular bu ye-ni düzenle birlikte insan›n tar›m üretimine bafllad›¤›n›,hayvanlar› evcillefltirmeyi baflard›¤›n› gösteriyor. ‹nsa-n›n avc›l›k ve devfliricilikten üreticili¤e geçti¤i bu afla-ma tar›m devrimi ya da dönemin ad›ndan esinlenilerekneolitik devrim olarak adland›r›l›yor. ‹nsan›n yerleflikdüzene geçmesi, ister istemez ticaretin de do¤mas›naneden olmufl. Kendi köyünde yetifltiremedi¤i ya da sa-hip olmad›¤› fleyleri önceleri savaflarak elde ederkensonralar› takas yoluyla de¤ifltirmeyi ö¤renmifl. Takasekonomisinin do¤uflu da buradan giderek kurumsallafl-maya bafllam›fl olmal›. Dolay›s›yla tar›m devrimi ticare-tin de geliflmesine yol açm›fl görünüyor.Arada pek çok devrim benzeri geliflme olsa da ikincibüyük devrim sanayi devrimidir. Tar›m devrimiyle sa-nayi devrimi aras›nda, kentlerin ortaya ç›k›fl›, ticaretiniyiden iyiye geliflmesi, para kullan›m›n›n yayg›nlaflmas›gibi önemli olaylar say›labilir. Buhar makinesinin bulu-nuflunu izleyerek ‹ngiltere’de ortaya ç›kan kitlesel üre-timin yaratt›¤› sanayi devrimi bütün bunlardan çok da-ha büyük dönüflümlere yol açm›fl görünüyor. ‹nsan›nüreticili¤inin farkl› bir boyuta tafl›nmas› sanayi devrimi-nin sonucudur. Büyük kentler ve toplu yaflam›n getirdi-¤i birliktelik ilginç bir biçimde insan›n üretti¤i fleye ya-banc›laflmas›na yol açm›flt›r. Sanayi ça¤›n›n insan› neyiüretti¤ini ya da daha do¤ru bir ifadeyle üretti¤i fleye nekadar ve hangi aflamada katk› sa¤lad›¤›n› bilmeyen,üretime yabanc› bir varl›k olmaya dönmüfl. Yirminci yüzy›l›n sonlar›na do¤ru üçüncü büyük dev-rim ortaya ç›kmaya bafllad›. Buna bilginin yayg›nlaflma-s› devrimi denilebilir. Bilgisayar ve internet kullan›m›-n›n yayg›nlaflmas› pek çok fleyi de¤ifltiriyor. Bilgi art›kçok daha yayg›n olarak paylafl›labiliyor. Eskiden kitap-larda ve kitapl›klarda kalan bilgiler ve veriler flimdi her-

kesin kullan›m›na aç›k hale geliyor. ‹nternet adresinizebir isim giriyorsunuz o isme ait bütün bilgiler önünüzedökülüveriyor. Geçenlerde Edgar Allen Poe’nun ‘Ra-ven’ (Kuzgun) adl› fliirini bir kez daha okumak istedim,ama kitab› bulamad›m evde. Sonra akl›ma geldi ve in-ternet adresi bölümüne yazar›n ad›n› yazd›m. Karfl›magelen sayfalarda Poe’nun bütün eserleri vard›. HattaAnnabel Lee’nin Poe’nun el yaz›s›yla yazd›¤› orijinal bi-çimi bile var.Bilginin bu kadar yayg›n paylafl›m›n›n bun-dan sonraki geliflmeleri çok daha h›zland›raca¤›n› tah-min etmek mümkün. Bütün bu devrimler neden olduk-lar› geliflmelerle bir sonrakinin altyap›s›n› kuruyor.‹nsan›n yükseliflindeki ilk devrim olan tar›m devrimi yada neolitik devrim Anadolu’da ortaya ç›km›fl ama Ana-dolu ikinci büyük devrim olan sanayi devrimini yakala-yamam›fl. Bilginin yayg›nlaflmas› devriminden çok dauzakta de¤il. Hâlâ yakalanabilir gibi. Biraz daha fazlae¤itime e¤ilmekle bilgiyi yayg›nlaflt›rmak ve bu üçüncüdevrimden hiç de¤ilse kopmamak mümkün olabilir.

Kaynak: Mahfi Egilmez, Radikal Gazetesi, 14/04/2002

Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›1. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Koordinasyon Kavram›” ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz.2. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Koordinasyon Türleri” ko-

nusunu yeniden gözden geçiriniz.3. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Strateji Oluflturma” konusu-

nu yeniden gözden geçiriniz.4. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “Koordinasyon ve ‹letiflim”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.5. e Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹letiflim Süreci” konusunu

yeniden gözden geçiriniz.6. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Koordinasyon ve Örgüt Kül-

türü” konusunu yeniden gözden geçiriniz.7. c Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kontrol Süreci” konusunu

yeniden gözden geçiriniz.8. a Yan›t›n›z yanl›fl ise “Kontrol Süreci” konusunu

yeniden gözden geçiriniz.9. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Dengeli Baflar› Göstergesi”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.10. b Yan›t›n›z yanl›fl ise “Dengeli Baflar› Göstergesi”

konusunu yeniden gözden geçiriniz.


”

“


S›ra Sizde 1 Örgüt yap›s›, örgütün amaçlar›na ulaflabilmesi yönündeyöneticilerin ve çal›flanlar›n rollerini ve birbirleriyle ilifl-kilerini düzenleyen bir yap›d›r. Amaçlara ulaflma yö-nünde faaliyetler ne kadar etkin ve verimli olarak yeri-ne getiriliyorsa o örgüt yap›s›n›n iyi ve basit oldu¤unusöyleyebiliriz.

S›ra Sizde 2 Asl›nda hepimiz gündelik yaflamda ve ifl yaflam›nda ile-tiflim faaliyetinde bulunmaktay›z. Siz (gönderici) ve ar-kadafl›n›z aras›nda yapm›fl oldu¤unuz konuflmalar as-l›nda tam olarak iletiflim sürecidir. Düflünce ve fikirleri-mizi (mesaj) arkadafl›m›za ulaflt›rabilmek için onlar› ses-lere çeviririz (kodlama). Sesler havadan geçerek (ka-nal) arkadafl›m›za (al›c›) ulafl›r ve arkadafl›m›z›n bey-ninde anlafl›labilir mesajlara dönüfltürülür (çözümle-me). Arkadafl›m›z da size bir cevap verir ya da kafas›n›sallar. Bu da geribildirimden baflka bir fley de¤ildir.

S›ra Sizde 3 Bir ofis ortam›nda çal›flt›¤›n›z› varsayal›m. Departman›ngörevi müflteri flikâyetlerini çözüme kavuflturmakt›r. De-partman›n hedefi ayda 1000 müflterinin sorununu çöz-mektir. E¤er her bir çal›flan ayda ortalama150 müflteri-nin sorununu çözerse hedef yakalanm›fl olmaktad›r.Bundan önceki deneyimlere dayanarak, bir müflterininflikâyetini çözmek ortalama 1 saat sürüyor ve sizdenbeklenen de bu süre içinde flikâyetleri çözüme kavufl-turmak. Yani saatte 1 müflterinin sorununu çözmek si-zin departman›n›z için bir standartt›r. Haftan›n ilk günü3 müflteriyle görüfltünüz ve toplam 7 saat harcad›¤›n›z›fark ettiniz. Oysa günde ortalama 6-7 müflterinin soru-nunu çözmeniz bekleniyordu. Bundan sonraki süreçte,standartlar› yakalamak için iflleri daha da h›zland›rma-n›z gerekiyor gibi görünüyor.

S›ra Sizde 4Kontrol fonksiyonunun kendisinden bekleneni daha iyiyerine getirebilmesi ve gelecekte daha az problemlekarfl›laflmak için temel düzeltici önlemlerin al›nmas›ye¤lenir. Ancak artan rekabet koflullar›, kontrolsüz bü-yüme, yönetici bulmada yaflanan s›k›nt›lar, profesyonelyönetime geçiflteki s›k›nt›lar, iflletmelerin çok büyük birço¤unlu¤unun küçük niteli¤inde olmas›ndan dolay› ye-terince profesyonel çal›flt›ramamalar›, vb. sebeplerle ifl-letme yöneticileri ortaya ç›kan günlük sorunlar› çözme-ye ancak zaman bulabilmekte ve anl›k düzeltici önlem-lerle yetinmektedirler.

Berbero¤lu, G.N. (1999). Globalleflme ve Stratejik Yöne-timin De¤iflen Yüzü. Anadolu Üniversitesi ‹ktisadi

ve ‹dari Bilimler Fakültesi Dergisi, 15, (1-2), 85-100.

Bovee, C. L., Thill, J.V., Mescon, M.H. (2007). Excellence

in Business. (3. bas›m). New York: Prentice Hall.Coflkun, A. (2006). Stratejik Performans Yönetiminde

Performans Karnesi Kullan›m›: Türkiye’deki Sanayi‹flletmeleri Üzerine Bir Araflt›rma. Muhasebe Bilim

Dünyas› Dergisi, S. 8, No. 1, 127-153, Mart 2006.Ertürk, M. (2009). ‹flletmelerde Yönetim ve Organi-

zasyon. (4. bas›m). ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m.Hatibo¤lu, Z. (1986). ‹flletmelerde Yönetim, Organi-

zasyon ve Personel Davran›fl›. ‹stanbul.Hitt, M. A., Middlemist, R. D., Mathis, R.L. (1979).

Effective Management. Minnesota.Koçel, T. (2011). ‹flletme Yöneticili¤i. ‹stanbul: Beta

Bas›m Yay›m.Kreitner, R. (2007). Management. Boston: Houghton

Mifflin CompanyMirze, K. (2010). ‹flletme. ‹stanbul: Literatür.Niven, P.R. (2006). Balanced Scorecard Step-By-Step:

Maximizing Performance and Maintaining

Results. (2. bas›m). New York: John Wiley & Sons,Inc.

Oluç, M. (1978). ‹flletme Organizasyonu ve Yöneti-

mi. ‹stanbul.Özalp, ‹. (2000). ‹flletme Yönetimi. Eskiflehir.Özalp, ‹. (2004). Uluslararas› ‹flletmecilik. Eskiflehir:

AÖF Yay›nlar›.Robbins, S. P., Coulter, P. (2006). Management. (9. ba-

s›m). New York: Prentice Hall.Schwartz, D. (1980). Introduction to Management:

Principles, Practice, and Processes. New York.Saruhan, S. C., Y›ld›z, M. Y. (2010). Ça¤dafl Yönetim

Bilimi. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m.Tutar, H. (2010). ‹flletme Yönetimi. Ankara: Seçkin

Yay›nevi. Yozgat, O. (1984). ‹flletme Yönetimi. ‹s-tanbul.

Zaim, S, (2002).Hedeflerle Yönetim, Balanced Scorecardve Stratejik Kalite Yönetimi. Akademik

Araflt›rmalar Dergisi, C: III, No:12, 2002, s.189-201.

S›ra Sizde Yan›t Anahtar› Yararlan›lan ve BaflvurulabilecekKaynaklar

Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;Bilgi ve bilgi yönetimi kavramlar›n› tan›mlayabilecek, bilgi yönetimi süreci-nin aflamalar›n› s›ralayabilecek,Çat›flma kavram›n› ve çat›flma türlerini aç›klayabilecek, Farkl›l›k ve farkl›l›k yönetimini ve farkl›l›k yönetiminin örgüte neler kazand›-raca¤›n› tan›mlayabilecek,Krizin ve krize yol açan temel faktörlerin neler oldu¤unu, belli bafll› kriz tür-lerini ve krizin nas›l yönetilebilece¤ini betimleyebilecek,‹tibar kavram› ile itibar›n kimlik ve imaj kavramlar›yla iliflkisini itibar›n nedenönemli oldu¤unu tan›mlayabilecek,Riskin ne anlama geldi¤ini, riske yönelik stratejilerin ne oldu¤unu, iflletmeler-de oluflabilecek risk çeflitleri ile riskin nas›l yönetilebilece¤ini aç›klayabilecek,Marka ve marka yönetimi kavramlar›n› aç›klayabilecek,Stres ve kaynaklar›n›, stresin sonuçlar›n› ve stresle mücadele etmede kullan›-lacak stratejileri aç›klayabilecek,De¤iflimi, de¤iflimin nas›l yönetildi¤ini ve de¤iflime direncin nas›l ortadankald›r›labilece¤ini tan›mlayabileceksiniz.

‹çindekiler

• Bilgi ve Bilgi Yönetimi• Çat›flma Stratejileri• Farkl›l›k Türleri• Kriz ve Kriz Yönetimi• Kurumsal ‹tibar

• Kimlik ve ‹maj• Risk• Marka ve Marka Yönetimi• Stres Kaynaklar›• De¤iflim ve De¤iflime Direnç

Anahtar Kavramlar

Amaçlar›m›z

NNNNNNNNN

‹flletme Yönetimi Ça¤dafl YönetimKonular›

• G‹R‹fi• B‹LG‹ YÖNET‹M‹• ÇATIfiMA YÖNET‹M‹• FARKLILIK YÖNET‹M‹• KR‹Z YÖNET‹M‹• ‹T‹BAR YÖNET‹M‹• R‹SK YÖNET‹M‹• MARKA YÖNET‹M‹• STRES YÖNET‹M‹• DE⁄‹fi‹M YÖNET‹M‹


G‹R‹fiBu ünitede ça¤dafl yönetim konular› ele al›nmaktad›r. Ça¤dafl yönetim konular› re-kabette öne geçmek için ifl hayat›n›n benimsedi¤i ve içsellefltirdi¤i konulard›r.Farkl› konular›n ortak yönü insan gücünden en iyi flekilde yararlanmakt›r. ‹nsanla-r›n, insanlar›n hayal gücünün örgütü bir yere tafl›yaca¤› bu nedenle onlar›n biri-kimlerini en iyi flekilde hayata geçirebilecekleri örgüt ortamlar› tasarlamak yöneti-cilerin en büyük görevidir.

Ünitenin bafl›nda “bilgi yönetimi” sürecine ard›ndan “çat›flma” ve “çat›flma tür-lerine” de¤inilmektedir. Ard›ndan farkl›l›¤›n ve “farkl›l›k yönetiminin” ne anlamageldi¤i ve örgüte neler kazand›raca¤› aç›klanmaktad›r. “Kriz yönetimi”, “‹tibar yö-netimi” ve “Risk yönetimi” daha sonra ele al›nan ça¤dafl yönetim konular›d›r. Mar-ka ve “marka yönetiminin” ne oldu¤u ile “Stres yönetimi” yine bu ünitede ele al›-nan konular aras›ndad›r. Ünitede son olarak de¤iflimin ne oldu¤u, de¤iflimin nas›lyönetildi¤i ve de¤iflime direncin nas›l ortadan kald›r›labilece¤i irdelenmektedir.

B‹LG‹ YÖNET‹M‹Bilgi ça¤›n›n bafllang›c› olarak kabul edilen 2000’li y›llarla birlikte, stratejik öne-me sahip “bilgi” kavram› iflletmeler için rekabet üstünlü¤ünü sa¤lamada en önem-li araçlardan birisi haline gelmifltir. ‹nsanl›k tarihinin karfl›laflt›¤› üç büyük de¤iflimdalgas›ndan biri olarak ifade edilen bilgi toplumuna geçifl süreci ile birlikte temelkriterler; bilginin üretilmesi, paylafl›lmas› ve etkili bir flekilde kullan›lmas› olmufl-tur. Bu noktada karfl›m›za bilgi yönetimi kavram› ç›kmaktad›r. Bilgi yönetimi ileilgili kavramsal analizden önce “bilgi”’nin ne oldu¤u üzerinde durmak yerindeolacakt›r.

Gerek yönetim gerekse bilgi yönetimi ile ilgili literatürde bilginin, genellikle ve-ri ve enformasyon kavramlar›yla birlikte ele al›nd›¤› görülmektedir. Bilgi, veri veenformasyonla yak›ndan iliflkili olmakla birlikte, bu iki kavramdan farkl› anlamla-ra sahiptir.

Veri, bir örgütte veya fiziki çevrede meydana gelmifl olaylar› temsil eden, insan-lar›n anlayabilece¤i ve kullanabilece¤i flekle dönüfltürülmemifl ham gerçekler; en-formasyon ise belli bir flekle sokulmufl, anlam tafl›yan ve insanlara faydal› olabile-cek veri fleklinde tan›mlanmaktad›r. Bilgi ise, geçmiflle ba¤lant›l› bir ö¤renme sü-recine dayanan, evrensel, objektif, enformasyonun biçimlendirilmifl ve ifllenmifl birsonucu olan, transfer edilebilen ve sorun çözmeye yönelik bir kavram olarak ele

Ça¤dafl Yönetim Konular›

al›nmaktad›r. Bu tan›mlardan yola ç›k›ld›¤›nda; veri ham gerçekler, enformasyonorganize edilmifl veriler kümesi, bilgi ise anlam kazanm›fl enformasyon olarak ifa-de edilebilmektedir (Zaim, 2005, ss.67-71).

Veri ve enformasyon bilgi ile efl anlaml› kavramlar de¤illerdir. Veri ham gerçeklerden, en-formasyon organize edilmifl verilerden, bilgi ise anlam kazanm›fl enformasyondan oluflur.

Günümüzde bilgi baz› kaynaklarda üretim faktörleri içerisinde ele al›nmaktad›r.Di¤er üretim faktörleri -örne¤in sermaye ya da do¤al kaynaklar- kullan›ld›kça ni-celiksel olarak azalmaktad›r. Bilgi ise, paylafl›ld›kça ve kullan›ld›kça ço¤alan birüretim faktörüdür. Paylaflma ve baflkalar› taraf›ndan kullan›lma yoluyla bilgi sade-ce niceliksel olarak artmamakta; ayn› zamanda herkes paylaflarak sahip oldu¤u bil-giye kendi bilgisini ve tecrübesini katt›¤› için, niteliksel anlamda bilginin kalitesi deyükselmektedir. Bu noktada bilgi, di¤er üretim faktörlerinden belirgin bir flekildeayr›lmaktad›r.

Literatürde bilgi türleri ile ilgili pek çok s›n›fland›rmaya rastlamak mümkün ol-makla birlikte, en çok karfl›lafl›lan; aç›k bilgi-örtülü bilgi ayr›m›d›r. Herkes taraf›n-dan aç›kça belirtilen, anlafl›labilir ve gizlenmeyen her türlü bilgi aç›k bilgi; aç›kla-namayan, anlafl›lmas› ve paylafl›lmas› güç olan bilgi ise örtülü bilgi olarak ifadeedilmektedir.

Polanyi (1966) bilgiyi aç›k ve örtülü bilgi fleklinde iki boyutta inceleyen ilk ki-flidir. Polanyi aç›k bilgiyi biçimlendirilen ve yaz›lan bilgi; örne¤in veri, bilimsel for-müller, flartnameler, k›lavuzlar ya da ders kitaplar›n›n düzenlenmifl bir ifadesi flek-linde; örtülü bilgiyi ise eylem temelli, formüle edilemeyen, kifliye özel ve transferizor bilgi olarak tan›mlamaktad›r (Gao vd., 2008, s.5).

Aç›k bilgi belirli bir koda ya da sembole kolayca sokulabilmekte, eriflim ve ile-tiflimi de bu ba¤lamda son derece kolay olmaktad›r. Buna göre kitap, gazete ya dadergi gibi yaz›l› eserlerden okuyarak edindi¤imiz bilgiler, aç›k bilgi türüne girmek-tedir. K›saca yaz›l›, görsel, iflitsel bir materyalden ya da bir baflka bireyden kolay-ca edinilen ve ayn› flekilde di¤erlerine de kolayca aktar›labilen bilgilerin hepsi aç›kbilgidir (‹bicio¤lu ve Do¤an, 2006, s.16). Buna karfl›n örtülü bilgi ise; duyulara, ha-reket becerilerine, bireysel alg›lamalara, fiziksel deneyimlere, sa¤duyu kurallar›nave sezgilere ba¤l›d›r (Nonaka vd., 2002, s.17). Örtülü bilgi, teknik ve zihni olmaküzere iki bileflene ayr›lmaktad›r. Teknik bileflen; tecrübe, birikim, zanaat, ustal›kbilgisi (know-how) gibi unsurlar›; zihni bileflen ise kiflinin iç dünyas›yla ve düflün-ce yap›s›yla ilgili duygu, inanç, de¤er yarg›s›, fikir, ideal gibi unsurlar› içermekte-dir (Nonaka, 1998).

Aç›k bilgi bir örgütte kurallarla, örneklerle, modellerle, verilerle ve k›lavuzlarlatemsil edilmekte; genellikle bilgi bankalar›nda depolanabilmekte ve bilgi tabanl›sistemler ya da insanlar taraf›ndan belirgin sorunlar› çözmek için kullan›labilmek-tedir. Örtülü bilgi ise; öznel oldu¤u, tecrübeye dayand›¤› ve genellikle ba¤lamsaloldu¤u için güçlükle ifade edilmektedir (Liu vd., 2011:427). Bununla birlikte; aç›kve örtülü bilginin birbirine dönüfltürülmesi mümkün olabilmektedir.

Aç›k bilgi ve örtülü bilgi aras›ndaki farklar› k›saca özetleyiniz.

Nonaka (1994) aç›k ve örtülü bilginin dört farkl› flekilde birbirine dönüfltürül-dü¤ünü ifade etmektedir. Aç›k bilgi ile örtülü bilgi aras›ndaki dönüflüm sürecininaflamalar› afla¤›da k›saca özetlenmifltir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s.299):


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Aç›k bilgi, biçimlendirilen,aç›kça belirtilen, herkesçeanlafl›labilen ve gizlenmeyenbilgi, örtülü bilgi ise;aç›klanmayan, anlafl›lmas›ve paylafl›lmas› zor olan vegenellikle gizlenen bilgitürüdür.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



1

• Örtülü Bilgiden Örtülü Bilgiye (Sosyalizasyon): Sosyalizasyon, örtülübilginin bir baflkas›na örtülü bir biçimde aktar›lmas› fleklinde ifade edilmek-tedir. Tam olarak, usta-ç›rak iliflkisi ile aç›klanan bu modelde deneyimler,gözlem ve taklit yolu ile kazan›labilir.

• Örtülü Bilgiden Aç›k Bilgiye (D›flsallaflt›rma): Örtülü bilginin aç›klan-mas›, ifade edilmesi ve kaydedilmesi anlam›na gelen bir ad›md›r. ‹nflaat tek-nisyenlerinin geleneksel yöntemlerle ustalar›ndan ö¤rendikleri bilgileri kay-dederek yaz›l› bir metne dönüfltürmesi bu aflamaya örnek olarak verilebilir.

• Aç›k Bilgiden Aç›k Bilgiye (Birlefltirme): Kay›tl› herhangi bir bilgininbaflka bir biçimde kaydedilmesidir. Örne¤in, örgütlerde ayn› konuda yap›-lan farkl› çal›flmalar›n biraraya getirilerek yeniden kazan›lmas›d›r.

• Aç›k Bilgiden Örtülü Bilgiye (‹çsellefltirme): Aç›k bilgi iflletmenin bütü-nü içinde paylafl›ld›kça, di¤er çal›flanlar o bilgiyi içsellefltirmeye, yani kendiörtülü bilgilerini geniflletmek, yaymak ve yeniden biçimlendirmek için kul-lanmaya bafllayacakt›r. Kay›tl› bilgilerden edinilen deneyimlerin bir sonrakinesle sistematik hale getirilmeden da¤›n›k olarak aktar›lmas› içsellefltirilme-ye örnek olarak verilebilir.

Bu aç›klamalardan da anlafl›laca¤› üzere hem aç›k bilginin örtülü bilgiye, hemde örtülü bilginin aç›k bilgiye dönüflmesi mümkün olmaktad›r. Burada as›l olan yada di¤er bir deyiflle örgütler için önemli olan örtülü bilginin aç›k bilgi haline dö-nüflmesidir. Çünkü örtülü bilgi insanlar›n sahip oldu¤u birikimlerin bir sonucudurve zihinlerde sakl› kald›¤› sürece örgüt aç›s›ndan bir fayda yaratmayacakt›r. Bilgi-nin üretilmesi, gelifltirilmesi, saklanmas› ve paylafl›lmas› için örgütlerde düzenli vesistemli bir yap›ya gereksinim duyulmaktad›r. Bu noktada bilgi yönetimi devre-ye girmektedir.

Bilgi yönetimi, örgütün amaçlar› do¤rultusunda bilginin üretilmesi, da¤›t›lmas›ve de¤erlendirilerek etkili bir flekilde kullan›lmas› ile ilgili süreçlerin yönetilmesi-dir (Lee ve Yang, 2000, s.784). Bir baflka deyiflle, bilgi yönetimi; örgütsel amaçla-r›n daha iyi bir flekilde elde edilebilmesi için bireylere, tak›mlara ve bütün örgütebilginin kolektif ve sistematik olarak yarat›lmas›, paylafl›lmas› ve uygulanmas› içinolanak sa¤layan yeni bir disiplindir (Çapar, 2005, s.180).

Bilginin kiflilere, örgütlere ya da toplumlara de¤er katmas›, bu anlamda ilgili ta-raflara üstünlük sa¤lamas› ve do¤ru yerde, do¤ru zamanda, do¤ru kiflilere do¤ruflekilde iletilmesi için etkin bir flekilde yönetilmesi gerekmektedir.

Davenport ve Prusak (1998)’a göre ço¤u bilgi yönetimi çal›flmas›n›n üç temelamac› bulunmaktad›r. Bunlar; bilgiyi aç›k hale getirmek ve örgütte bilginin ifllevi-ni göstermek, bilgi paylafl›m› ve proaktif bir flekilde bilgi arama ve sunma gibi dav-ran›fllar› cesaretlendirerek veya art›rarak bilgi yo¤un bir kültür gelifltirmek, bilgi altyap›s› oluflturmak- sadece teknik bir sistem olarak de¤il ayn› zamanda insanlar ara-s›nda etkileflimi ve yard›mlaflmay› sa¤layacak-; mekan, zaman, araç ve cesaretlen-dirme ile bir iletiflim a¤› kurmay› kapsar (Alavi ve Leidner, 2001, s.113-114).

Bilgi yönetiminin baflar›s›nda rol oynayan baz› temel ilkeler bulunmaktad›r. Builkeler flunlard›r: (Davenport ve Prusak, 1998):

• Bilgi insanlar›n beyinlerinde ortaya ç›kar ve orada yaflar.• Bilgi paylafl›m› güven gerektirir.• Teknoloji yeni bilgi davran›fllar›n›n geliflimini kolaylaflt›r›r.• Bilgi paylafl›m› desteklenmeli ve ödüllendirilmelidir.• Yönetimin deste¤i ve kaynak sa¤lanmas› flartt›r.• Bilgi giriflimleri bir pilot program ile bafllat›lmal›d›r.

2158. Ünite - Ça¤dafl Yönet im Konular ›

Bilgi yönetimi; bilgininörgütsel amaçlardo¤rultusunda, üretilmesi,da¤›t›lmas› ve uygulanmas›sürecidir.

• Giriflimi de¤erlendirmek için niteliksel ve niceliksel ölçümlerini yapmak ge-rekir.

• Bilgi yarat›c›d›r ve beklenmedik yönlerde geliflimi desteklenmelidir. Bilgi yönetimi, süreçleri aç›s›ndan ele al›nd›¤›nda, bir örgütte bilginin üretilme-

si ve gelifltirilmesi, tasnif edilmesi ve saklanmas›, transfer edilmesi ve paylafl›lmas›,kullan›lmas› ve hayata geçirilmesiyle ilgili tüm faaliyetlerin ve süreçlerin, belirli biramaca yönelik olarak, sistemli ve fluurlu olarak yönetilmesi fleklinde tan›mlanmak-tad›r (Zaim, 2005, s.82). Bilginin yönetim sürecinde afla¤›da özetlenen dört aflama-n›n baflar›l› bir biçimde yürütülmesi gerekmektedir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s.302):

• Bilginin Gelifltirilmesi ve Üretimi: Bu aflama, yeni yeteneklerin, ürünle-rin, fikirlerin ve daha verimli süreçlerin gelifltirilmesi sürecidir. Ayr›ca örgü-te rekabet avantaj› sa¤layacak örgüt içinde ve d›fl›nda varolmayan bilgininüretilmesini de kapsar.

• Bilginin Saklanmas› ve Depolanmas›: ‹nsanlar›n ve örgütlerin geçmiflolaylar› unutabilece¤i ya da iflten ayr›labilece¤i varsay›m›yla; örgütte saklan-maya de¤er bilginin saklanabilece¤i ve depolanabilece¤i, istenildi¤inde dekullan›ma haz›r hale getirilip, ulafl›labilece¤i altyap› sistemleri kurulmal›d›r.

• Bilginin Paylafl›lmas›: Bu aflama, örgütte kullan›lan ve üretilen önemli bil-gilerin tüm örgüt çal›flanlar› taraf›ndan kullan›labilmesine imkan tan›maktad›r.

• Bilginin Kullan›m›: Bilgi tek bafl›na bir rekabet avantaj› sa¤lamaz. Fark›yaratan bilginin kullan›m›yla yarat›lan ifl süreçleri uygulamalar›d›r. Bu ne-denle bilginin kullan›m› önemli bir aflamad›r.

Örgütlerdeki bilgi yönetim sürecinin etkinli¤i, büyük ölçüde yukar›da k›sacaözetlenen aflamalar›n baflar›l› bir biçimde uygulanmas›yla mümkündür. Bununiçin; iflletme içinde bilginin üretilip paylafl›laca¤› bir örgütsel ortam›n oluflturulma-s› gerekmektedir. Bu noktada; iflletme sahip ve yöneticilerine büyük sorumluluk-lar düflmektedir. ‹flletme sahip ve yöneticilerinin çal›flanlar› bilgi üretme ve paylafl-ma noktas›nda desteklemesi, örgütte buna yönelik bir kültür oluflturulmas› ve bil-gi teknolojilerinden etkin bir flekilde yararlan›lmas› zorunludur. Bunun yan›nda,örgütlerin insanlar›n yeteneklerini ve potansiyellerini kullanabilecekleri koflullar›haz›r hale getirmesi, çal›flanlar›n yarat›c›l›klar›n› gelifltirebilmesini sa¤layan dahademokratik ve kat›l›mc› bir yönetim anlay›fl›n›n örgütlerde yayg›n hale getirilmeside önemlidir.

ÇATIfiMA YÖNET‹M‹Örgütlerde zaman zaman ortaya ç›kan çat›flmalar örgütsel atmosferi olumsuz yön-de etkilemektedir. Birbirinden farkl› amaç, kiflilik, de¤er ve tutuma sahip birçokçal›flan›n hiçbir anlaflmazl›k ve sürtüflme yaflamadan bir arada çal›flmas› neredeyseimkans›zd›r. Nedeni ne olursa olsun bu tür anlaflmazl›k ve çekiflmeleri tamamenortadan kald›rmak mümkün de¤ildir. Önemli olan çat›flmalar› önlemek de¤il, etkinbir flekilde yönetebilmektir. Örgütlerde biraz çat›flma olmas›n›n farkl› fikir ve dü-flüncelerin iflletmeye kazand›r›lmas› ve çal›flanlar aras›nda rekabeti oluflturmas› aç›-s›ndan faydal› olabilece¤i düflünülmektedir. Ancak burada kritik unsur, çat›flmadüzeyinin örgütler aç›s›ndan sorun yaratmayacak bir düzeyde kalabilmesini sa¤la-makt›r. ‹flte bu noktada çat›flma yönetiminin önemi ortaya ç›kmaktad›r.

Bireysel aç›dan bak›ld›¤›nda çat›flma iki ya da daha fazla kifli veya grup aras›n-daki çeflitli kaynaklardan do¤an anlaflmazl›k olarak tan›mlanabilir. Nas›l tan›mlan-m›fl olursa olsun, anlaflmazl›k, z›tlaflma, uyumsuzluk ve birbirine ters düflme çat›fl-man›n temel unsurlar›d›r. Bu unsurlar›n esas oldu¤u bir ortamda taraflar kendi ç›-


karlar›n› gerçeklefltirmek veya kendi görüfllerini hakim k›lmak peflindedir (Koçel,2011, s.646). Örgütsel aç›dan çat›flma ise, bir örgütte bireyler ve gruplar›n birlikteçal›flma sorunlar›ndan kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmas›na veya kar›fl-mas›na neden olan olaylar olarak ifade edilmektedir (Eren, 2001, s.543). Bu tan›m-lardan anlafl›laca¤› üzere, çat›flma; bireylerin kendi içinde, örgüt içindeki di¤er bi-reyler veya gruplar aras›nda de¤iflik nedenlerle ortaya ç›kan her türlü anlaflmazl›-¤›, uyuflmazl›¤› ve çekiflmeyi kapsamaktad›r.

Çat›flma yaflam›n kaç›n›lmaz bir parças›d›r. Geleneksel olarak insanlar, çat›flma-n›n do¤al ve yayg›n bir fenomen olmas›ndan öte zararl› ve negatif bir yaklafl›m ol-du¤unu ifade etmektedirler. Örgütlerde birbirleriyle iletiflim kuran insanlar›n fark-l› de¤erlere ve koflullara sahip olmas›n›n gerginli¤e neden olmas› ola¤and›r. Çat›fl-ma tan›mland›¤›nda, varl›¤› kabul edildi¤inde ve do¤ru bir flekilde yönetildi¤inde,örgütsel aç›dan baz› faydalar yaratabilmektedir. Günümüzün etkili yöneticileri, ör-güt içindeki çat›flmadan kaç›nmak yerine çat›flmay› yönetmeye çal›flmaktad›rlar(Özkalp vd., 2009, s.419).

Literatürde baz› görüfller, çat›flmay› mutlaka kaç›n›lmas› gereken olumsuz birdurum olarak tan›mlarken, baz› görüfller çat›flman›n do¤al bir olgu oldu¤unu veörgütler aç›s›ndan olumlu sonuçlar do¤urabildi¤ini ifade etmektedir. Bunun yan›n-da çat›flman›n çal›flanlar›n yarat›c›l›¤›n› kullanabilece¤i örgütsel bir ortam›n olufltu-rulmas›nda etkili oldu¤unu iddia eden farkl› görüfller de bulunmaktad›r.

Çat›flmaya yönelik bu üç farkl› görüfl afla¤›da k›saca özetlenmifltir (Özkalp veK›rel, 2010, s.342-343):

• Geleneksel Görüfl: Çat›flma konusunda yap›lan ilk çal›flmalar çat›flman›nkötü bir durum oldu¤u üzerinedir. Çat›flma olumsuz bir durum olarak ta-n›mland›¤› için kaç›n›lmas› gerekti¤i düflünülmüfltür.

• ‹nsan ‹liflkileri Yaklafl›m›: Bu yaklafl›m, çat›flman›n tüm örgüt ve gruplariçin do¤al bir olgu oldu¤u görüflündedir. Bu yaklafl›mda çat›flman›n varl›¤›kabul edilmekte, çat›flman›n ortadan kald›r›lamayaca¤› düflünülmekte vehatta örgütün performans›n› olumlu etkiledi¤i ifade edilmektedir.

• Etkileflimci Görüfl: Bu yaklafl›m; uyumlu, bar›flç›l, iflbirlikçi bir grubun ye-nili¤e ve de¤iflime kay›ts›z kalaca¤› görüflüne dayanarak, çat›flmay› olumlugöstermektedir. Etkileflimci yaklafl›m›n en büyük ata¤›, grubun kendini de-¤erlendirebildi¤i, iyi bir liderlik modeli içinde yarat›c›l›¤›n kullan›labildi¤ibir ortam yaratabilece¤i düflüncesidir.

Çat›flmalar çok farkl› nedenlere ba¤l› olarak ortaya ç›kmaktad›r. Buna ra¤men,kiflileraras› iliflkiler, bireyin kiflilik, davran›fl, tutum bileflenleri, iflletmelerin örgüt veyönetim yap›s›, iletiflim sistemi gibi pek çok unsur çat›flmalar›n önde gelen neden-leri aras›nda gösterilmektedir. Bu nedenlerden bireysel ve yönetsel nedenler dahaçok insan unsuru ile ba¤lant›l› olan nedenlerdir. Örgütsel nedenler ise, ifl ve örgütyap›s› gibi faktörlere ba¤l› olarak ortaya ç›kan nedenlerdir (Topalo¤lu ve Avc›,2008, s.77).

Çat›flma türlerini taraflar›na, ortaya ç›k›fl flekline ve niteli¤ine göre üç grup al-t›nda toplamak mümkündür. Taraflar›na göre çat›flmalar; kiflinin kendi kendine ça-t›flmas› fleklinde tan›mlanan iç çat›flma; iki ya da daha fazla kifli aras›ndaki duygu,düflünce, amaç ve görüfl farkl›l›klar›ndan kaynaklanan anlaflmazl›klar› ifade edenkiflileraras› çat›flma; genelde kiflinin grup amaçlar›n› ve de¤erlerini benimsememe-sinden kaynaklanarak kifliye yap›lan bask› nedeniyle ortaya ç›kan kifli ve gruplara-ras› çat›flma; örgüt içinde faaliyet gösteren gruplar aras›nda çeflitli nedenlerle orta-ya ç›kan yönetilmesi zor anlaflmazl›klar fleklinde ifade edilen gruplararas› çat›flma


Gerek kiflisel yaflamdagerekse örgütsel yaflamdakiflilerin çat›flma içerisinegirmesi do¤al bir olgudur.

ve iki veya daha fazla örgüt aras›ndaki anlaflmazl›k ve uyumsuzluklar› gösteren ör-gütleraras› çat›flma olmak üzere dört grupta toplanmaktad›r. Ortaya ç›k›fl fleklinegöre çat›flmalar ise; uyumsuzluk ve anlaflmazl›k ihtimali tafl›yan çat›flma türü flek-linde tan›mlanan potansiyel çat›flma; taraflararas› alg› farkl›l›klar›ndan kaynakla-nan alg›lanan çat›flma ve gözle görülür bir flekilde eyleme dönüfltürülen aç›k ça-t›flma olmak üzere üç grupta incelenmektedir. Niteli¤ine göre çat›flmalar ise; örgü-tün amaçlar›na hizmet eden fonksiyonel çat›flma ile örgütün amaçlar›na ulaflmas›-na engel yaratan fonksiyonel olmayan çat›flma olmak üzere iki bafll›k alt›nda ince-lenmektedir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, ss.290-291).

Çat›flman›n türü ve nedeni ne olursa olsun, çat›flmadan kaynaklanan olumsuzsonuçlar›n ortaya ç›kmamas› için etkin bir flekilde yönetilmesi gerekmektedir. Ça-t›flmay› yönetmek, gerek bireyler gerekse örgütler aç›s›ndan olumlu sonuçlar yara-tacak flekilde yönetmek oldukça zordur. Çat›flma, iflletme sahip ve yöneticilerininçat›flmay› yönetme becerileri ve uygun stratejilerin etkin bir flekilde uygulanmas›ile daha kolay bir flekilde yönetilebilmektedir.

Çat›flma yönetimi, uzlaflmazl›¤› belirli bir yönde sonuca yöneltebilmek için, çat›fl-maya taraf olanlar›n ya da üçüncü bir taraf›n bir dizi eylemde ve karfl› eylemde bu-lunmas›d›r. Eylemler çat›flman›n sona erdirilmesine ya da çat›flma sürecinin etkilen-mesine yönelik olabilir. Çat›flma yönetiminin amac› olumlu, yap›c›, bar›flç›l ve uz-laflmac› bir biçimde çat›flmay› sonland›rabilece¤i gibi karfl› tarafa üstünlük kurmayayönelik de olabilir (Karip, 2003:43). Bir di¤er tan›ma göre çat›flma yönetimi, “gerili-min azalt›lmas›na ve çözümüne dönük davran›fllard›r” (De Church vd., 2007, s.68).

Çat›flman›n yönetilmesinde etkili baz› davran›fl stratejileri bulunmaktad›r. Bustratejilerin uygulanma amac›; çat›flman›n hiç olmamas› ya da çat›flman›n çözüm-lenmesinden çok ortaya ç›kabilecek çat›flmalar›n etkin bir biçimde yönetilmesinisa¤lamakt›r. ‹lgili literatür incelendi¤inde, birçok farkl› araflt›rmac›n›n çat›flma yö-netiminde kulland›¤› birçok farkl› davran›fl stratejisinden söz edildi¤i görülmekte-dir. Çat›flma yönetimi sürecinde kullan›lan davran›fl stratejileri içerisinde en çok ka-bul edilen stratejilerin Rahim (2002) taraf›ndan ortaya at›lan iflbirli¤i (bütünlefltir-me), uzlaflma, güç kullanma (hükmetme, bask› yapma), uyum ve kaç›nma stratejilerioldu¤u görülmektedir.

Kiflileraras› çat›flma yönetimi, araflt›rmalar› temelde kiflinin kendisi ve baflkalar›için duydu¤u iki temel güdü ve ilgiden oluflan teorik bir çerçeveyi kullanmaktad›r.Bu teorik çerçevedeki befl temel çat›flma yönetimi davran›fl stratejisinden ikisi yaniiflbirli¤i (kiflinin kendisi ve baflkalar›n› yüksek derecede önemsedi¤i) ve uzlaflma(kiflinin kendisini ve baflkalar›n› ayn› ölçüde önemsedi¤i) müflterek çat›flma yöne-timi stratejileri olarak bilinmektedir. Di¤er davran›fl stratejileri ise güç kullanma(kiflinin kendisini daha fazla önemsedi¤i di¤erlerini daha az önemsedi¤i), uyum(kiflinin kendini daha az baflkalar›n› daha fazla önemsedi¤i) ve kaç›nmadan (kifli-nin hem kendini hem baflkalar›n› daha az önemsedi¤i durum) oluflmaktad›r Bu beflçat›flma yönetimi stratejisi flunlard›r: (Kimberly, 2009, s.67):

• ‹flbirli¤i: Bireyin, hem kendisi hem de karfl› taraf için endiflelendi¤inde kul-land›¤› bir stratejidir. ‹ki taraf›n da kabul etti¤i etkin bir çözüme ulaflmada;aç›kl›¤›n, karfl›l›kl› fikir al›flverifllerinin ve bilginin paylafl›ld›¤›, farkl›l›klar›ndikkate al›nd›¤› bir yöntemdir. Bu strateji sorun çözmeye ve kazan-kazanyaklafl›m›na dayal› iflbirli¤i yöntemine odakl› yaklafl›md›r. Bu strateji ile ça-t›flmay› yöneten birey, hem kendisinin hem de baflkalar›n›n gereksinimleri-ne odakl› olarak sorunlara yeni ve yarat›c› çözümler bulmaya çal›fl›r (Aslan,2008, ss.306-307).


‹flletmelerde ortaya ç›kacakçat›flmalar› yönetmenintemel amac›, örgütiçerisinde olumlu, yap›c› veuzlaflmac› bir ortamoluflturmakt›r.

• Uzlaflma: Her iki taraf›n da kendi ç›karlar›ndan vazgeçerek ortak ç›karlardo¤rultusunda birleflmeleridir. Dolay›s›yla her iki taraf da bir fleylerden vaz-geçmektedir. Sendika ile iflveren aras›nda yap›lan anlaflmalar bu stratejiyeörnek olarak verilebilir (Özkalp, 2010, s.357).

• Güç Kullanma: Bu strateji çat›flmalar›n, yöneticinin gücünün ve otoritesininkullan›larak çözümlenmesini ifade etmektedir. Yöneticinin verdi¤i karar ta-raflardan birisinin lehine olabilir. Karar taraflar aras›nda anlaflma sa¤lamaya-bilir, fakat genellikle her iki tarafça da kabul edilecektir. Yaln›z s›k s›k buyola baflvuran bir yönetici iflgörenin motivasyonu ve morali üzerinde önem-li olumsuz etkiler yaratabilecektir (Koçel, 2011, s.656).

• Uyum: Güç kullanma stratejisinin tersi olan bu stratejide kifli baflkalar›n› da-ha fazla kendisini ise daha az önemsemektedir. Çat›flma yönetimi davran›fl-lar›n›n bu biçimi düflük öz sayg›y› yans›tmakta ve kiflisel fedakârl›k unsuruiçermektedir (Bankole, 2010, s.212).

• Kaç›nma: Sorunun daha fazla büyümesini engellemek ya da taraflar›n so-runu kendi aralar›nda çözmelerine imkan tan›mak için yöneticinin taraf ol-mad›¤› ve çat›flmaya do¤rudan girmedi¤i bir stratejidir. Çal›flanlar›n daha et-kin bir çözüm bulmas›n›n mümkün oldu¤u durumlarda uygulanabilmekte-dir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s. 291).

Ne tür çat›flma yönetimi stratejileri vard›r?

Çat›flman›n etkin bir flekilde yönetilmesi ve örgüt aç›s›ndan olumsuz sonuçlaryaratmamas› için yukar›da k›saca özetlenen stratejilerin baflar›l› bir biçimde uygu-lanabilmesi büyük önem tafl›maktad›r. Örgüt yöneticilerinin çat›flmay› görmezdengelmesi ya da önemsiz görmesi çat›flmay› daha da fliddetlendirecektir. Önemli olançat›flman›n nedenlerinin ortaya konmas› ve çat›flman›n uygun stratejilerle yönetil-mesidir.

FARKLILIK YÖNET‹M‹Örgütler, içinde birbirinden farkl› özelliklere sahip birçok insan›n ortak amaçlar›gerçeklefltirmek için biraraya geldikleri yerlerdir. Bu farkl›l›klar cinsiyet, e¤itim, ki-flilik farkl›l›klar›, politik görüfl farkl›l›klar› vb. çok yönlüdür. Önemli olan tüm bufarkl›l›klar içerisinde insanlar› ortak paydada bir araya getirmek ve farkl›l›klardando¤abilecek sorunlar› en aza indirgemektir. Bunun için farkl›l›klar›n yönetilmesigerekmektedir.

Farkl›l›k en genel anlam›yla birtak›m özelliklerin çeflitlili¤i ve di¤erlerindenay›rt edici özelliklere sahip olmas› fleklinde tan›mlanabilmektedir. Farkl› olmak, bi-reyin kendine özgü bak›fl aç›s›n›n, ilke ve de¤erlerinin olmas›n› ifade etmektedir.Birey kendi farkl›l›klar›ndan vazgeçmeden, di¤erlerinin farkl›l›klar›na sayg› göste-rerek, farkl› olmay› sürdürebilmektedir. Farkl›l›k kavram›, hem bireysel hem desosyal boyutlu bir kavramd›r. Örgütteki farkl›l›klar›n kaynaklar›, farkl›l›k türlerinibireysel ve örgütsel olmak üzere iki grup alt›nda incelemektedir. Bunlar afla¤›daözetlenmifltir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s.287):

• Bireysel Farkl›l›klar: Bireysel farkl›l›klar; birincil ve ikincil karakteristiközellikler ile kiflilik özellikleri olmak üzere kendi içinde üç alt bafll›¤a ayr›l-maktad›r. Birincil karakteristik özellikler; etnik köken, zeka, fiziksel engelgibi do¤ufltan gelen içsel unsurlar› kapsamaktad›r. ‹kincil karakteristik özel-likler ise, meslek, kültür, medeni durum, politik inançlar gibi bireylerin son-


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



2

radan ö¤rendikleri ve edindikleri sosyal unsurlara dayal› ancak kifli taraf›n-dan tercih edilmifl ve benimsenmifl, ö¤renilmifl veya kazan›lm›fl özelliklerdir.Kiflilik özellikleri ise, kifliden kifliye göre de¤iflen yetenekler, beceriler ve ya-rat›c›l›k gibi kifliye özel karakter özellikleridir.

• Örgütsel Farkl›l›klar: Örgütsel ve yönetsel özellikler olmak üzere iki bafl-l›k alt›nda incelenmektedir. Örgütsel özellikler; mülki yap› farkl›l›klar› (ka-mu, özel, yabanc›, karma sermayeli), hukuki yap› farkl›l›klar› (flah›s ve tica-ret iflletmeleri) ve fonksiyonel yap› farkl›l›klar› (merkezileflme, formalleflme,karmafl›kl›k) olarak s›ralanabilmektedir. Yönetsel özellikler ise; güç ve oto-rite kullan›m›, liderlik ve yönetim anlay›fl› olarak s›ralanmaktad›r.

Türü ya da kayna¤› ne olursa olsun farkl›l›k, örgütler aç›s›ndan baz› durumlar-da sorun yaratabilmekte, baz› durumlarda ise bireyler aras›nda paylafl›mlar› ve si-nerjiyi art›rabilmektedir. Farkl›l›klar›n örgütler aç›s›ndan sorunlara yol açmamas›ve insanlar› biraraya getirmesi, büyük ölçüde farkl›l›klar›n etkin bir flekilde yöne-tilmesine ba¤l› olmaktad›r.

1990 y›l›nda farkl›l›k yönetimi kavram›n› ortaya atan ilk kifli Thomas’a görefarkl›l›klar› yönetmek; farkl›l›klar› içermek veya farkl›l›klar› kontrol etmek anlam›-na gelmemektedir. Farkl›l›k yönetimi, iflgücüne kat›lan herkese potansiyellerinisergileyebilme f›rsat› vermek anlam›na gelmektedir. Thomas’a göre farkl›l›k yöne-timi, “bir örgüte herkesin kendinden bir fley katabilece¤i, örgütün hedefleri içintüm performanslar›n› ortaya koyabilecekleri bir ortam yaratmakt›r”. Farkl›l›k yöne-timi denildi¤inde; “insanlar aras›ndaki farklar›n, örgüt için maliyet yaratan bir du-rum olmaktan çok, bir varl›k haline dönüflmesini sa¤layacak süreç ve stratejilerinamaca hizmet edecek yönde kullan›lmas›” olarak da anlafl›lmal›d›r (Sürgevil ve Bu-dak, 2008, s.69).

Farkl›l›k yönetimi, insanlar›n birbirine benzeyen ve benzemeyen özelliklerininfark edilmesi ve insanlar›n tüm bu özellikleri ile kabullenilip de¤er görmesi ile bafl-layan bir süreçtir. Bu süreç, farkl›l›¤›n teflvik edildi¤i, farkl›l›klar›n birey, tak›m veiflletme düzeyinde performans› art›ran bir kald›raç olarak kullan›ld›¤› bir yap›n›nkurulmas›n›, tüm sistemlerin ve örgüt kültürünün bu anlay›fl› destekler flekilde bi-çimlendirilmesini öngörmektedir (Özer Süral, 2007).

Farkl›l›klar›n yönetimi konusunda bir inanç ve de¤erler sistemi yani bir kurumkültürü oluflturmak isteyen örgütler, baz› ilkelerin benimsenmesini ve ortak bir an-lay›fl›n yerleflmesini sa¤lamal›d›r. Bu ilkelerin bafll›calar› flunlard›r: (Barutçugil,2004, ss. 230-231):

• Farkl›l›k, baflkalar›ndan beklentisi olan, belli bir inanca, tutum ve davran›flasahip olan tüm insanlarla ilgili bir konudur.

• Farkl›l›k; ›rk, yafl, milliyet ve cinsiyetten çok daha fazla boyut ifade eden ge-nifl kapsaml› bir olgudur.

• Hiçbir insan flu anda ya da geçmiflte varolan farkl›l›klar› nedeniyle suçlana-maz veya afla¤›lanamaz.

• ‹nsanlar›n, baflkalar›na bak›fl aç›lar›n› daraltan ve olaylar› al›fl›k olduklar› bi-çimde görmelerine neden olan tutucu, dogmatik, kat›, duyars›z tutum vedavran›fllar›ndan kurtulmalar› gerekmektedir. Sa¤l›kl› ve sürekli ifl ve insaniliflkileri ancak bu flekilde sa¤lanmaktad›r.

• ‹nsanlar genellikle kendilerine benzeyenlerin yan›nda rahat eder ve onlaragüvenirler. Ancak farkl› insanlar› tan›d›kça onlardan yeni fleyler ö¤renirler,güven alanlar› genifller ve kiflisel güçleri artar.


Farkl›l›k yönetimi,insanlar›n birbirlerindenfarkl› oldu¤u gerçe¤indenhareketle, tüm farkl›l›klarahoflgörü ve anlay›fllayaklaflmay› içermektedir.

Karmafl›kl›k düzeyi giderek artan bir çevrede faaliyet gösteren günümüz örgüt-lerinde bir yandan çal›flanlar›n say›s› artmakta, di¤er yandan da çal›flanlar›n özel-likleri farkl›laflmaktad›r. Farkl›l›¤›n etkin bir flekilde yönetilmesi, örgütlerde ayr›m-c›l›¤›n ortadan kald›r›lmas› üzerinde son derece etkilidir. Farkl›l›k yönetimi, farkl›-l›klara hoflgörüyle yaklaflmay› ve önyarg›lar› ortadan kald›rmay› içinde bar›nd›ranbir felsefedir. Farkl›l›klar yönetilmedi¤inde örgütlerde, eflitsizlikler ve ayr›mc› uy-gulamalar ortaya ç›kmaktad›r. Farkl› özellikleri gözönünde bulundurularak çal›flan-lara farkl› davran›fllarda bulunmak, örgüt içinde yaflanan çat›flmalar› art›rmaktad›r.

Farkl›l›klar›n anlafl›lamad›¤›, kabullenilmedi¤i ve iyi yönetilemedi¤i durumlardadört farkl› düzeyde sorunla karfl›lafl›lmas› beklenebilir. Bu sorunlar›n en hafifi kifli-sel düzeyde olan ve yaln›zca o kifliyi rahats›z eden sorunlard›r. Bazen farkl›l›klar-dan kaynaklanan sorunlar gruplar veya tak›m içersinde iliflki ve iletiflim sorunlar›fleklinde kendini gösterebilir. Bu durumdan tak›m›n motivasyonu ve performans›ciddî olarak etkilenebilir. Farkl›l›klar›n tüm örgüt çap›nda sorunlara yol açma ola-s›l›¤› da bulunmaktad›r. Uygun politika ve usuller gelifltirilmedi¤inde farkl›l›klar-dan kaynaklanan sorunlar›n bütün örgüte yans›yan ve önemli sorunlar do¤urandurumlar yaratmas› beklenebilir. Bunun daha da ötesi, günümüzün aç›k toplumla-r›nda bir farkl›l›k sorununun k›sa sürede toplumsal bir konu olarak gündeme gel-mesi de beklenmelidir. Bu durumda, sorunun kapsam› ve boyutlar› çok say›da ki-fliyi ve kuruluflu içine alacak flekilde geniflleyecektir (Barutçugil, 2004, s.228).

Farkl›l›klar etkin bir flekilde yönetilmedi¤inde ne tür sorunlarla karfl›lafl›l›r?

Farkl›l›k yönetiminin temel amaçlar› flu flekilde s›ralanabilir (Özgener, 2009,s.292):

• Dönüflüm gereksinimlerini en iyi flekilde karfl›layan yetenekli ve farkl› iflgü-cü oluflturmak ve onlar› iflletmede tutmak,

• Tüm iflgörenlerin potansiyellerini gelifltirmesine f›rsat vererek, misyonu baflar-maya azami düzeyde katk›da bulunmas›n› sa¤layacak bir ifl ortam› yaratmak,

• ‹flyerinde tüm iflgörenlerin getirdi¤i zengin bak›fl aç›lar›n› kucaklamak vetüm iflgörenlere sayg› duymak,

• Farkl›l›klar› bir maliyet unsuru olarak de¤il, kazanc› art›r›c› bir unsur olarakgörmek,

• Ekiplerin ve bölümlerin ifllerini koordineli olarak yapmalar›n› ve iyilefltirme-lerini sa¤layacak bir örgüt yap›s› oluflturmak,

• Amaçlar› destekleyici f›rsatlar› do¤ru bir flekilde sunmak ve geliflmeye engelteflkil eden unsurlar› ortadan kald›rmak,

• Farkl›l›klara de¤er veren bir örgütün oluflturulmas›nda kilit rolü oynayacakfarkl›l›k liderli¤ini gelifltirmek,

• Çeflitlilik anlam›nda toplumun her kesiminden gelen iflgücüne ve tüm pay-dafllara (hissedarlar, müflteriler, temsilciler vb.) farkl›l›klar›n yönetimi konu-sunda iflletmenin mesaj›n› iletmek.

Farkl›l›k, aç›k ve etkin bir flekilde yönetildi¤inde olumlu kurumsal imajla birlik-te rekabet avantaj› sa¤lar, grup ve örgütsel performans› art›r›r, aç›lacak olas› dava-lar›n önüne geçilebilir, nitelikli iflgörenleri çekme ve elde tutma mümkün olabilir,liderli¤in etkilili¤ini art›rabilir, devams›zl›k ve iflgören devir oran›n› düflürür, yete-neklerden daha fazla yararlanmak mümkün olur, yarat›c›l›k ve yenili¤i art›r›r, da-ha iyi pazar ve müflteri anlay›fl› gelifltirme sa¤lan›r, artan grup sorunlar›n› çözme


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



3

yeteneklerini gelifltirir ve örgüt esnekli¤ini art›r›r. Dolay›s›yla farkl›l›k yönetimi,maliyetleri azalt›r, örgütsel etkinli¤i art›r›r, iflletmeyi gelifltirir, kazanc› (kâr›) ve stokde¤erini yükseltir (Heres ve Benschop, 2010, s.438).

Tüm bu yararlar›na ra¤men, örgütlerde farkl›l›¤›n getirdi¤i baz› zorluklar ve s›-k›nt›lar da bulunmaktad›r. Örne¤in; kiflileraras› çat›flmalar›n artmas›, iletiflim bo-zuklu¤u, stres seviyesinde art›fl, karar alma h›z›nda yavafllama vb. Bunlara ek ola-rak; birbirinden farkl› kiflilerle ayn› etkinlikte çal›flabilmenin güçlü¤ü, çeflitli farkl›-l›klara sahip çal›flanlar›n yeni bir durum, yeni bir ürün ya da yeni bir yönetim tar-z›yla ilgili olarak farkl› tepkiler vermeleri ve her de¤iflimin yeni çat›flmac› durum-lar ortaya ç›karmas› say›labilir (Tozkoparan ve Vatansever, 2009, s.744). Örgütler-de farkl›l›klar›n etkin bir flekilde yönetilmesi ile farkl›l›klardan kaynaklanan bu türs›k›nt›lar›n en aza indirgenmesi ya da giderilmesi mümkün olabilecektir.

KR‹Z YÖNET‹M‹Nedeni ve büyüklü¤ü ne olursa olsun krizler her zaman iflletmeler aç›s›ndan bü-yük sorunlar›n ortaya ç›kmas›na neden olmaktad›r. Son y›llarda hemen tüm dün-yada oldu¤u gibi ülkemizde de baz› krizler yaflanmaktad›r. Yaflanan bu krizler is-ter istemez iflletmelerin gerek yönetim gerekse örgüt yap›lar›nda birtak›m de¤iflik-likler yapmalar›na neden olmaktad›r. ‹flletmeler krizlere haz›rl›kl› olmak durumun-dad›r. Bunun için de herhangi bir kriz ç›kmas› durumunda, önceden yapt›klar›planlarla ve belirledikleri stratejilerle bu krizi en hafif flekilde atlatmaya ve krizdenen az zararla ç›kmaya çal›flmaktad›rlar.

Sosyal ve co¤rafik s›n›rlamalar olmaks›z›n; finansal krizler, do¤al felaketler yada sa¤l›¤› tehdit eden uyaranlar günümüzün en önemli sorunlar› aras›nda yer al-maktad›r. Bugün bir ülke herhangi bir krizle karfl›lafl›rken, yar›n baflka bir ülke,toplum ya da k›ta farkl› bir kriz yaflayabilmektedir. Krizleri, bir sektörle ya da birtoplumla s›n›rlamak mümkün de¤ildir. Tüm ülkeler, tüm topluluklar, tüm sektör-ler ya da tüm iflletmeler ve hatta kâr (kazanç) amac› gütmeyen kurulufllar bile za-man zaman farkl› nedenlerle ortaya ç›kan krizlerle bafl etmek durumunda kalmak-tad›rlar (Gainey, 2009, s.267).

Kriz; belirsizlik alt›nda baflar›s›zl›¤a neden olan tehdit edici bir durum; bir sis-temin temel ilkelerini, mevcut özünü ve subjektif yap›s›n› bütünüyle tehdit eden fi-ziksel bir bozulma; bir örgütün rutin sistemini bozan ve aniden ortaya ç›kan her-hangi bir acil durum; zaman› ve tipi belli olmayan, iflletmenin varl›¤›n› tehlikeyesokabilecek, ancak içinde çeflitli f›rsatlar› da bar›nd›rabilen, çabuk karar almay›,acil eyleme geçmeyi zorunlu k›lan, örgüt psikolojisini derinden yaralayabilecekolay veya olgular bütününün ortaya ç›kt›¤› an olarak tan›mlanmaktad›r (Soysal vd.,2011, s.224).

Bu tan›mdan anlafl›laca¤› üzere; kriz istenmeyen, beklenmeyen, öngörüleme-yen, acil müdahale gerektiren ve gerilim yaratan bir durumu ifade etmektedir. Tümbu özellikler krizi afl›lmas› zorunlu, önemli bir sorun haline getirmektedir.

Krizleri rutin ortamdan ay›ran özellikleri afla¤›daki flekilde s›ralamak mümkün-dür (Tüz, 2004a, s.12):

• Kriz ciddi bir hastal›k gibidir ve ciddi bir müdahale gerektirir.• Krizler kritik ve tehdit edicidirler. Bask›, güvenlikten yoksunluk, belirsizlik,

endifle ve panik gibi pek çok faktörü birarada bar›nd›rabilirler.• Baz› krizler yüzeye ç›k›ncaya kadar uzun bir süre geçer. Baz› krizler ise an-

s›z›n ortaya ç›kar.


Günümüzde hemen her ülkeve hemen her iflletme,zaman zaman küçük ya dabüyük bir ya da birçok krizlekarfl› karfl›ya kalmaktad›r.

• Krizler örgütle ilgili üçüncü kiflileri de (yönetici, iflgören, hissedar, devletvb.) ciddi flekilde etkiler.

• Her stresli ortam kriz de¤ildir.• Krizler çözümlenirken tekrar ortaya ç›kabilirler.• Baz› durumlarda f›rsatlar› de¤erlendirme amac›yla kriz bilinçli olarak geliflti-

rilebilir.• Kriz mutlak bir felaket de¤ildir, f›rsatlar grubuna dönüflebilir.

Krizleri rutin durumlardan ay›ran temel özellikler nelerdir?

Krizlerin birçok farkl› nedeni bulunmaktad›r. Krizlerin neden kaynakland›¤›n›bilmek, krizlerin olas› olumsuz etkilerini azaltmak aç›s›ndan son derece önemlidir.Bu noktada, krizin tüm yönleriyle etkin bir biçimde analiz edilmesi ve bu aflama-da krize yol açt›¤› düflünülen nedenlerin tek tek belirlenmesi gerekmektedir.

Krize yol açan faktörleri temelde iflletme d›fl› ve iflletme içi çevre faktörleri ol-mak üzere ikiye ay›rmak mümkündür. Bu faktörleri afla¤›daki flekilde özetlemekmümkündür (Tüz V., 2004a, ss.4-8; Saruhan ve Y›ld›z, 2009, ss.283-284):

• ‹flletme D›fl› Çevre Faktörleri: ‹flletme d›fl› faktörler kendi aras›nda alt›yaayr›lmaktad›r. Do¤al faktörler, do¤al çevreyle ilgili beklenmedik geliflmeler-dir. Toprak, su, iklim ve çevre kirlili¤i yüzünden ani felaketler krize zeminhaz›rlar. Ekonomik faktörler, iflletmenin faaliyet gösterdi¤i ülkelerdeki istik-rars›zl›k, yüksek enflasyon ya da durgunlu¤a ba¤l› olarak arz-talep dengele-rinin bozulmas› ve de¤iflen devlet politikalar› bu faktörler aras›nda yer al-maktad›r. Politik ve yasal faktörler, devlet politikas›ndaki de¤ifliklikler, kri-zin en önemli nedenini oluflturur. Yasal yap›, politik müdahale, finansal des-tek, d›fl rekabet konusunda hükümetin yaklafl›m› gibi konular› içerir. Top-lumsal yap›, toplumdaki insan iliflkilerinin de¤er yarg›lar›n›n de¤iflmesi, top-lumsal ve kültürel sorunlar iflletmeleri krize götüren nedenler aras›nda yeralmaktad›r. Teknolojik faktörler, toplumsal hayat› ve buna ba¤l› olarak ifllet-melerde de¤iflimi zorunlu hale getiren önemli bir faktördür. Di¤er faktörlerise; endüstriyel kazalar, mamüldeki baflar›s›zl›klar, halk›n iflletmeye duydu-¤u güvenin azalmas›, zay›f endüstriyel iliflkiler, düflmanl›k ve suç olaylar›vb.dir.

• ‹flletme ‹çi Çevre Faktörleri: Bu faktörler örgütün uygulamada oluflan ye-tersizlikleri ve sorunlar›yla iliflkili olarak ortaya ç›kmaktad›r. Krizler d›fl çev-re koflullar›ndan kaynaklan›yor gibi gözükse de genelde örgüt içi sorunlar-dan kaynaklanmaktad›r. Tepe yöneticilerinin öngörü yapmada ve önlem al-madaki yetersizlikleri en önemli kriz nedenidir. Bunun yan›nda yöneticile-rin çevrede geliflen olaylar hakk›nda bilgi toplama ve tecrübe yetersizli¤i,yönetimin de¤iflme ve uyum sa¤lamaya karfl› inanç ve tutumlar›, geliflimeve esnek olmaya olumlu baksa bile uygulamaya geçirmedeki h›z› ve baflar›-s› da krizlere neden olabilmektedir. Ayr›ca, örgüt yap›s›n›n merkeziyetçi ol-mas›, esnek olmamas›, bürokrasinin fazla olmas›, kaynaklara ba¤›ml› olun-mas›, etkin ve h›zl› bir bilgi ak›fl ve iletiflim sisteminin olmamas› kriz yaratandi¤er unsurlar aras›nda yer almaktad›r.

Tüm bu aç›klamalardan görülece¤i üzere; iflletmenin d›fl ve iç çevresinde krizeneden olan birçok faktör bulunmaktad›r. ‹flletmede krize neden olabilecek d›fl çev-re faktörlerini öngörmek ve kontrol etmek daha zordur. Bu noktada aç›k sistem


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



4

olan iflletmelerin d›fl çevresiyle sürekli etkileflim içinde olmas›, d›fl çevresini ince-lemesi ve d›fl çevrede meydana gelen de¤iflmeleri yak›ndan izlemesi gerekmekte-dir. Krize neden olan iflletme içi faktörlerin bir k›sm› k›smen de olsa yönetim tara-f›ndan kontrol edilebilir türdedir. Bu noktada, iflletme yöneticilerinin yeteneklerive deneyimleri ön plana ç›kmaktad›r.

‹flletmelerde genel anlamda befl tür krizden bahsetmek mümkündür. Bunlar›d›flsal ekonomik sald›r›lar (boykotlar, gasp ve rüflvet vb.); d›flsal bilgiye dayal› sal-d›r›lar (gizli bilgilerin çal›nmas›, dedikodular); iflin durmas›; psikopatoloji (sabotaj,yönetici kaç›rma, cinsel taciz, ürüne hasar verme) ve insan kaynaklar› faktörleri(çal›flanlar›n düflük morali, yönetici de¤iflimi, mesleki yanl›fll›klar vb.) fleklinde s›-ralamak mümkündür. ‹flletmelerde kendisini gösteren bu krizlerin, iflletmelerde iz-ledi¤i süreç ise flu flekilde bir seyir izleyebilmektedir. Krizin ilk aflamalar›n› göre-meme olarak kendini gösteren örgütsel körelme aflamas›; iflletmede de¤ifliklik ge-reksinimi olmas›na ra¤men herhangi bir önlem al›nmamas› olarak kendini göste-ren hareketsizlik aflamas›; önlem al›nd›¤› halde, al›nan önlemin do¤ru olmamas›olarak adland›r›lan hatal› önlem ve da¤›lma aflamas›, kriz durumu ya da krizdenç›k›fl aflamas› (Soysal vd., 2009, s.434).

Krizin ilk aflamas› krizin devam etmesi ya da sona ermesi aç›s›ndan son dereceönemlidir. Bu aflamada krizin oluflabilece¤ine yönelik sinyallerin iyi bir flekilde de-¤erlendirilmesi gerekmektedir. E¤er bu aflamada kriz olaca¤› fark edilirse al›nanönlemlerle, kriz örgüt için tehlike yarat›c› bir faktör olmaktan ç›kacakt›r. Hareketegeçememe aflamas›nda örgüt krizin bafllad›¤›na dair birçok belirti görmesine ra¤-men hiçbir tepki göstermemektedir. Hatal› önlem aflamas›nda ise ad›ndan da anla-fl›laca¤› üzere krizin bafllamas›na ve önlemlerin al›nmas›na ra¤men, yanl›fl ya dauygun olmayan kararlar›n al›nmas› nedeniyle kriz önlenememektedir. Son aflama-da ise örgütün ald›¤› kararlarla kriz sona ermifltir ya da bunun tam tersine uygunçözümlerle krizi önlemek mümkün olmam›flt›r. Krizin önlenememesi durumundaise iflletme yok olma noktas›na gelmifltir.

Krizin sona ermesi ve iflletmenin krizden çok hasar almadan ç›kabilmesi için et-kin bir flekilde yönetilmesi gerekmektedir. Etkili bir kriz yönetimi süreci ile ifllet-menin kriz yaflamamas› ya da krizden kurtulmas› ve faaliyetlerine baflar›l› bir bi-çimde devam edebilmesi ile mümkün olmaktad›r.

Kriz yönetimi, olas› kriz durumlar›na karfl›, kriz belirtilerini alg›lama konusun-da gerekli duyarl›l›klar› göstererek, örgütün krize düflmesini engelleme veya ani-den ortaya ç›kan kriz durumlar›nda, örgütü en az maliyetle, kriz durumundan kur-tarma sürecidir. Di¤er bir deyiflle kriz yönetimi, bir yöneticinin olas› tehlike durum-lar›nda, örgüt amaçlar›n› kabul edilebilir bir maliyetle, karfl›lamaya çal›flma süreci-dir (Tutar, 2000, s.83).

Kriz yönetiminin temel özelliklerini afla¤›daki flekilde s›ralamak mümkündür(Özalp, 2010, ss.459-460) :

• Kriz yönetiminin temel amac› krizleri önceden görebilen, bunlar›n türleriniay›rt edebilen, bunlara karfl› birtak›m önlemler alabilen, bunlardan birçokalanda yeni fleyler ö¤renebilen ve en çabuk flekilde toparlanan iflletmeleryaratmakt›r.

• Karar vericilerin alg›lama yap›lar› kriz yönetiminde önemli bir yer tutmakta-d›r. Krizleri önlemedeki baflar›, yöneticilerin krizleri ne flekilde alg›lad›klar›-na ba¤l› olarak de¤iflebilmektedir.


Kriz yönetimi; krizdenkurtulma, krize karfl›haz›rl›kl› olma, krizinetkilerini hafifletme ve krizinortaya ç›kard›¤› durumuiyilefltirmeye çal›flmaçabalar›ndan oluflmaktad›r.

• Kriz yönetimi sürekli bir ifllemdir, bafllang›c› ve sonu yoktur. Önceden tah-min edilebilen krizlerle ilgili haz›rlanan planlar›n sürekli denenmesi ve göz-den geçirilmesi gerekir.

• Kriz yönetimindeki baflar›n›n ödülü çok büyük olabilmektedir. Baflar›l› birkriz yönetimi yöneticilerin kendilerine olan güvenlerini ve morallerini güç-lendirebilmektedir.

• Kriz yönetimi, önemli, gerekli, zor ve karmafl›k bir süreçtir.• ‹letiflim, düzenleme, kontrol, maliyet, kültür, durumsall›k planlamas›, sis-

temlerin karmafl›kl›¤› ve birbirine ba¤l›l›¤› gibi faktörler kriz yönetimindeönemli yer tutmaktad›r.

• Kriz yönetimi stratejik yönetim alan›na girmektedir. Çünkü krizler stratejikhedefleri de tehlikeye sokmaktad›r.

• Kriz yönetim ekiplerine hem fiziksel hem de ruhsal e¤itim verilmelidir. Kriz yönetim süreci genel olarak dört temel aflamadan oluflmaktad›r. Bunlar;

kriz belirtilerinin anlafl›lmas›, haz›rl›k ve önleyici tedbirlerin al›nmas›, durumunkontrol alt›na al›nmas› ve düzenleyici önlemlerin ve de¤iflimlerin yap›lmas›d›r. Ay-r›ca sürecin sonucunda geri bildirimle ö¤renme gerçekleflmektedir. Kriz belirtileri-nin anlafl›lmas› aflamas›nda, yöneticilerin bilgi ve tecrübeleri do¤rultusunda krizoluflmadan önce ortaya ç›kan birtak›m sinyallerin al›nmas› gerekmektedir. Kriz be-lirtileri anlafl›ld›ktan sonra çevre flartlar›na, örgüte ve krizin yaratt›¤› f›rsatlara ba¤-l› olarak haz›rl›k yap›lmal› ve önleyici tedbirler al›nmal›d›r. Durumun kontrol alt›-na al›n›p koflullar›n normal hale dönmesinin ard›ndan düzeltici önlemlerin ve ör-güte esneklik kazand›racak gerekli de¤iflimlerin yap›lmas› ve olaylardan birtak›mdeneyimler kazan›larak bilgi elde edilmesiyle ö¤renme gerçekleflecek ve süreç so-na ermifl olacakt›r. Ö¤renilenler bir sonraki olas› kriz belirtilerinin gözlemlenmesive alg›lanmas› için kullan›larak sürece geri bildirim sa¤layacakt›r (Saruhan ve Y›l-d›z, 2009, s.286). Krizi etkili bir biçimde yönetmek için bu aflamalar›n her birininbaflar›l› bir biçimde tamamlanmas› gerekmektedir.

Kriz belirtilerinin anlafl›lmas› aflamas› krizin baflar›l› bir biçimde yönetilmesiüzerinde çok etkilidir. Çünkü, krizin belirtileri fark edilmez ya da görmezden geli-nirse krizi yönetmek zorlaflacakt›r. Krizin belirtileri anlafl›ld›ktan sonra, krize haz›r-l›kl› olunmal› ve krizin önlenebilmesi amac›yla etkin stratejiler gelifltirilmelidir.Böylelikle kriz kontrol alt›na al›nm›fl olacak; düzeltici önlemler ve gerekli de¤iflim-lerle kriz süreci tamamlanacakt›r. Bu son aflama ile birlikte krizin bafl›ndan sonu-na kadar neler yafland›¤›na dair birçok bilgi elde edilecek, bu bilgiler de daha son-ra benzer krizlerle karfl›lafl›ld›¤›nda krizi daha baflar›l› bir flekilde yönetmede etki-li olacakt›r.

‹T‹BAR YÖNET‹M‹Son y›llarda gerek ülkemizde gerekse dünyada hemen her türlü iflletme ile ilgili(özel, kamu hatta kâr amac› gütmeyen kurumlar) birçok skandal ve yolsuzluk ha-beri s›kça duyulmaya bafllam›flt›r. ‹flletmelerin yo¤un rekabet ortam›nda rakip ifllet-melere karfl› fark yaratmas›nda ve uzun süre ayakta kalmas›nda itibar kavram›n›nstratejik öneme sahip oldu¤u görülmektedir.

‹tibar, Arapça kökenli bir kavramd›r ve sayg› görme, de¤erli ve güvenilir olma,prestij ve sayg›nl›k anlamlar›na gelmektedir. Örgüt aç›s›ndan itibar; örgütün kendipaydafllar› (çal›flanlar, müflteriler, hissedarlar vb.) taraf›ndan nas›l alg›land›¤›d›r. ‹ti-bar kavram› özünde güven ve inanç unsurlar›n› içermektedir. Güven ya da güve-


nirlik, sahip olunan ya da oldu¤u farz edilen bilgi, beceri ve yetkinlikler ile etkile-me gücüdür. ‹nanç ise iflletmenin eylemlerinin do¤ruluk, dürüstlük gibi de¤erlereba¤l› olarak yap›ld›¤›n›n varsay›lmas›d›r. ‹tibar, inançlar›n ve güvenin birleflimiolan alg›lamaya dayal› soyut bir kavramd›r (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s. 292). Fom-brun’a (1996) göre ise itibar “iflletmenin geçmifl eylemleri ve gelecekteki beklenti-lerinin alg›sal bir temsili olup, örgütün rakiplerine k›yasla bütün kilit paydafllar›nane kadar cazip geldi¤ini betimleyen bir kavramd›r” (Friedman, 2009, s.229). ‹fllet-mecilik aç›s›ndan itibar ise “kurumsal itibar” olarak adland›r›lmaktad›r.

Bu tan›mlamalardan anlafl›laca¤› üzere, itibar örgütün paydafllar› taraf›ndan al-g›lanmas›yla ilgili olan gözle görülmeyen elle tutulmayan soyut bir kavramd›r. Birkurumun itibar›, paydafllar›n gözünde sayg› görmesiyle, güvenilir olmas›yla ve dü-rüstlü¤üyle yak›ndan iliflkilidir. Burada önemli olan itibar›n alg›lama ile ilgili olma-s› nedeniyle iflletmenin farkl› kiflilerce farkl› biçimlerde de¤erlendirilebilece¤i ger-çe¤idir. Bir iflletmenin herhangi bir müflterinin gözündeki itibar› olumluyken, ayn›iflletmenin bir baflka müflteri için itibar› olumsuz olabilmektedir. Genel olarak tümpaydafllar›n iflletmeye yönelik alg›lamalar› olumlu oldu¤unda o iflletmenin itibar›-n›n iyi oldu¤u düflünülmektedir.

‹tibar, her örgüt için önemli soyut bir varl›kt›r. Araflt›rmalar iyi bir kurumsal iti-bar›n yönetim tarz›n›n alg›lanmas›nda ve sat›n alma kararlar›nda önemli bir etkiyesahip oldu¤unu göstermektedir. ‹tibar nitelikli iflgörenleri iflletmeye çeker, yat›r›m-c›n›n tatminini sa¤lar ve çal›flanlarda sadakat oluflturur. Günümüzde iflletmelerinhizmetleri, ürünleri ve performanslar› artan bir flekilde birbirine benzer olmayabafllam›flt›r. Bu noktada itibar, iflletmeleri birbirinden ay›ran temel bir rekabet fak-törü haline gelmifltir. ‹tibar›n de¤erinin ekonomik örgütler için yayg›n bir flekildetart›fl›lmas›na ve analiz edilmesine ra¤men, kar amac› gütmeyen iflletmelere deolumlu etkisinin oldu¤u düflünülmektedir (Thiessen ve Ingenhoff, 2011, ss.8-9).Bunun yan›nda itibar; müflterilerle, çal›flanlarla, kredi sa¤lay›c›larla ve hissedarlar-la iliflkileri gelifltirir, iflletmeye yeni müflteriler kazand›r›r, müflteri sadakatini art›r›r,pazar de¤erini yükseltir, finansal kazanç sa¤lar ve yat›r›mc›lar› çeker (Gümüfl veÖksüz, 2009, s.2641). Kurumun itibar›n› kaybetmesi ise rekabeti, iflletmenin pazar-daki konumunu, paydafllar›n güvenini ve sadakatini, medya iliflkilerini, faaliyetle-rin meflrulu¤unu, hatta hayatta kalabilmesini bile olumsuz etkilemektedir (Aula,2010, s.44).

‹tibar literatürde genellikle kimlik ve imaj kavramlar›yla birlikte an›lmaktad›r.Baz› araflt›rmac›lar bu kavramlar›n ayn› fleyleri ifade etti¤ini belirtirken, baz›lar› isekimlik ve imaj›n benzer olmas›na ra¤men aralar›nda baz› farkl›l›klar oldu¤unu dü-flünmektedir. Gerçekte bu iki kavram adeta iç içe geçmifl durumdad›r.

Kimlik, örgütün kendisiyle ilgili düflünceleridir. Yani, örgütün kendisini nas›lgördü¤ünü, iç paydafllar taraf›ndan nas›l alg›land›¤›n› ifade etmekte, ayn› zaman-da itibar› güçlendirmek amac›yla giriflilen kurumsal iletiflim faaliyetlerini de içer-mektedir (Karaköse 2007: 20). ‹maj ise örgütün d›fl paydafllar›n›n (müflteriler, teda-rikçiler, medya vb.) örgüte dair fikir ve düflünce alg›lamalar›d›r (Saruhan ve Y›ld›z,2009, s.293). Dolay›s›yla imaj bir iflletmenin nerede durdu¤unu belirtirken, itibarpiyasa alan›nda iflletmenin nas›l davrand›¤›n› yans›tmaktad›r. Bir iflletme imaj›n›konumuna göre de¤ifltirebilir ancak itibar kolay kolay de¤ifltirilemez. Yaflananolumsuzluklardan iflletmenin itibar› zedelenirken tam tersi olarak imaj› zarar gör-meyebilir. Bir iflletmenin imaj› toplumun her kesimi için çekici olmayabilir, ancako iflletme toplumda itibarl› bir konuma sahip olabilir (Sayl› ve U¤urlu, 2007, s.81).


‹tibar›n iflletme aç›s›ndanele al›nmas›yla kurumsalitibar olgusu karfl›m›zaç›kmaktad›r.

‹tibar ile iç içe geçmifl ikikavram kimlik ve imajd›r.Kimlik örgütün kendisi ileilgili alg›lamalar›ndanoluflurken, imaj örgütd›fl›nda yer alan paydafllar›nörgüt ile ilgilialg›lamalar›ndanoluflmaktad›r.

Tüm bu aç›klamalardan anlafl›laca¤› üzere, kimlik örgütün kendisine yönelikalg›lamalar› iken, imaj d›fl paydafllar›n örgüte yönelik alg›lamalar›d›r. ‹tibar ise kim-lik ve imaj›n her ikisini de içine alan kapsaml› bir kavramd›r. ‹flletmenin kimli¤ininve imaj›n›n olumlu olmas› itibar›n› güçlendirmektedir.

‹tibar kazanmak için birçok boyutta tutarl› davran›fllar göstermek gerekmekte-dir. ‹flletmelerin sunduklar› ürün ve hizmetlerle farkl›l›k yaratarak ekonomik de¤eryaratmalar› zorunludur. Rekabette baflar›l› olmak, büyümek ve kârl› olmak itibarkazanman›n önemli ad›mlar›ndan birini oluflturmaktad›r. Ancak, sadece büyük vekârl› olmak itibarl› olmak için yeterli de¤ildir. Ayn› zamanda baflar› kazan›rken hu-kuk ve toplumsal beklentileri oluflturan etik kurallara da uymak gerekmektedir.Bunlar›n yan› s›ra iflletmelerin kurumsal sosyal sorumluluk kavram› kapsam›ndabilgi ve di¤er kaynaklar›n› toplumsal sorunlar›n çözümü için gönüllü olarak hare-kete geçirmeleri de toplumda itibar kazanmalar›na yard›mc› olmaktad›r. ‹tibar ka-zanmak için iflletmelerin sadece ürün ve hizmetlerini de¤il, kurumun kendisini detan›tmak için iletiflime önem vermeleri gerekmektedir (Argüden, 2003, s.10).

‹tibar kavram›n›n, çal›flanlar›n niteli¤i, yönetim kalitesi, finansal performans,ürün ve hizmet kalitesi, müflteri odakl›l›k, duygusal cazibe, sosyal sorumluluk, etikdavran›fl, iletiflim ve güvenirlilik bileflenleriyle iliflkili oldu¤u görülmektedir. Sondönemde itibar bileflenlerine rakiplere karfl› dürüst davran›fllar, fleffafl›k ve inan›r-l›l›k gibi farkl› bileflenler de ilave edilmektedir. Kurumsal itibar›n hangi bileflenler-den olufltu¤u ve hangi bileflenlerin hangi sosyal paydafllar üzerinde ne kadar etki-sinin oldu¤unu bilmek, kurumsal itibar› yönetmek için birinci flartt›r. Fombrun ku-rumlarla ilgili itibar bileflenlerini belirlemek için bir model gelifltirmifltir. Bu model-de kurumsal itibar› oluflturan bileflenler; duygusal cazibe, ürün ve hizmetler, viz-yon ve liderlik, kurumsal çevre, finansal performans ve sosyal sorumluluk fleklin-de belirlenmifltir (Akgöz ve Solmaz, 2010, s.26). Buradan anlafl›laca¤› üzere bir ku-rumun itibar›n› oluflturan birçok bileflen bulunmaktad›r.

Sosyal sorumluluk projelerinde yer almak ve paydafllar›na karfl› etik davran›fllarsergilemek günümüz iflletmelerinin itibar›n› art›ran temel eylemler aras›nda yer al-maktad›r. Bir iflletmenin iyi bir itibara sahip olmas› zor, bunu korumas› ve devamettirmesi ise çok daha zordur. ‹flletmenin y›llarca oluflturdu¤u itibar› bir anda yokolabilmektedir. Bu nedenle bir iflletmenin paydafllar›n›n alg›lamalar›n› s›k s›k göz-den geçirmesi gerekmektedir.

‹yi bir kurumsal itibara sahip olmak m›, yoksa bunu korumak m› daha zordur? Nedenle-riyle birlikte yorumlay›n›z.

Gerçekten de itibar k›r›lgand›r ve yeniden kazan›lmas› oldukça güçtür. Bu ne-denle kurumsal itibar›n güçlenmesi ve uzun süre korunabilmesi için iyi bir flekildeyönetilmesi gerekmektedir. Bu noktada flüphesiz, iflletmenin yöneticilerine ve pay-dafllar›na büyük sorumluluklar düflmektedir.

Kurumsal itibar üç aflamal› bir süreç halinde yönetilmektedir. Bu süreçler afla-¤›da k›saca özetlenmifltir (Çiftçio¤lu, 2009, 73):

• Mevcut Durumun Teflhis Edilmesi: Bu aflamada iflletmeler mevcut ku-rumsal kimlik, imaj ve itibarlar›n› teflhis etmekte yani mevcut paydafllar›n›ngözündeki itibar alg›lar›n› ortaya koymaktad›rlar.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



5

• Gelecek Durumun Belirlenmesi: Bu aflamada iflletmeler stratejik analizyaparak iflletme için arzulanan gelecek itibar de¤erini, rakip iflletmelerin du-rumlar›n› göz önünde bulundurarak belirlemektedirler.

• De¤iflimin Yönetilmesi: Bu son aflamada ise arzu edilen gelecek itibar›-na ulaflmak için yap›lacak faaliyetler belirlenmekte ve uygulamaya geçiril-mektedir.

Bu aflamalardan her biri kurumsal itibar› yönetmek aç›s›ndan son derece önem-lidir. ‹lk aflamada iflletmelerin kurumsal kimliklerini, imajlar›n› ve itibarlar›n› do¤rubir flekilde belirlemesi; ikinci aflamada iflletmelerin rakiplerini iyi bir biçimde ana-liz etmesi ve iflletmenin gelecekte arzulanan itibar de¤erinin ne oldu¤unu aç›kçaortaya koymas› ve son aflamada ise ikinci aflamada belirlenen arzulanan itibaraulaflmak için hangi faaliyetlerin gerekli oldu¤unun belirlenerek bu faaliyetlerin et-kili bir biçimde uygulanmas› gerekmektedir.

R‹SK YÖNET‹M‹Risk beklenmeyen, istenmeyen ve baz› önlemlerle kaç›n›lmaya çal›fl›lan bir duru-mu ifade etmektedir. Risk durumuyla karfl› karfl›ya kal›nd›¤›nda bu durumun yarat-t›¤› olumsuzluklar nedeniyle kifliler ya da kurumlar zarara u¤rayabilmektedir. Onedenle riskin etkili bir biçimde yönetilmesi gerekmektedir.

Risk, karar ya da planlama ortam›nda sonuçlar›n kestirilememesine iliflkin olup,olas›l›k kavram›yla aç›klanmaktad›r. Risk kelimesinin kökeni Frans›zca’d›r. Günlükkullan›m› ve ekonomi alan›nda ele al›n›fl flekli ile risk; bir yandan hasar, zarar, ka-y›p ile özdeflleflirken bir yandan da f›rsat ve kazanç olarak da görülebilmektedir(Attila, 2010, s.392).

Bir baflka tan›mla riski; tan›mlanm›fl bir tehlikenin gerçekleflme olas›l›¤›n›n ves›kl›¤›n›n bir bileflimi ve gerçekleflmesinin sonuçlar›n›n tehlikesi olarak tan›mla-mak mümkündür. Riskin negatif yönüne vurgu yapanlar ise riski, bir olay›n ya dabir faaliyetin beklenmeyen olas› olumsuz sonuçlar› olarak tan›mlamaktad›r. Risk ilebelirsizlik birbirleriyle çok yak›ndan iliflkili kavramlar olmas›na ra¤men ayn› fleyde¤illerdir. Riskin gerçekleflme olas›l›¤›n› ve sonuçlar›n› tahmin etmek mümkünolabilirken, belirsizlik ölçülemez, mümkün olas› sonuçlar›n›n gerçekleflme olas›l›-¤›n› bilmek de mümkün de¤ildir. Bununla birlikte her risk muhtemel sonuçlar hak-k›nda bir belirsizli¤i de içermektedir. Belirsizlik, riskin kilit unsurudur, ancak yö-neticiler riske maruz kalma durumunu önleyici, hafifletici ve iyilefltirici stratejilerleölçebilir ve de¤ifltirebilirler. Bunlar her ne kadar belirsizli¤i ortadan kald›rmasa da,yöneticilerin belirsizlikten kaynaklanan riski azaltmalar›na yard›mc› olabilmektedir(Khan ve Burnes, 2007, s.200).

Risk ve belirsizlik birbirinden farkl› anlamlara sahiptir. Riskin gerçekleflme olas›l›¤›n›tahmin etmek daha kolayken, belirsizli¤in ölçülmesi mümkün de¤ildir. Her risk ayn› za-manda bir belirsizlik de içerir.

Risk kavram›na günümüzde farkl› bir bak›fl aç›s›yla yaklafl›lmaktad›r. Risk’ingeleneksel ve yeni bak›fl aç›s›yla karfl›laflt›rmal› analizi afla¤›da Tablo 8.1’de görül-mektedir.


Kökeni Frans›zca olan riskkavram›; hasar, kay›p,tehlike, zarar bazen de f›rsatve kazanç olarak ifade edilir.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



‹flletmelerin genellikle risk ile ilgili dört farkl› stratejisinin oldu¤u ifade edilmek-tedir. Riske yönelik uygulanabilecek stratejiler afla¤›da Tablo 8.2’de görülmektedir.

Bu stratejiler, ya riskin gerçekleflme olas›l›¤›n›n en aza indirgenmesi ya da ris-kin gerçekleflmesi durumunda ortaya ç›kan kay›plar›n azalt›lmas›na yöneliktir.Riski göze alma stratejisinde riski ortadan kald›rmaya yönelik herhangi bir müda-hale yoktur. Bir iflletmenin karfl›laflt›¤› riskli durumlar iflletme için her zaman za-rarl› sonuçlara neden olmamaktad›r; aksine iflletme bu riskleri kendisi için bir f›r-sata bile dönüfltürebilmektedir. Bunun için riskin etkin bir flekilde yönetilmesi ge-rekmektedir. Bu noktada risk kaynaklar›n›n ve riskin olas› sonuçlar›n›n belirlen-mesi önemlidir.

Riskin tan›mlanmas› risk kaynaklar›n›, tehlike unsurlar›n› ve riske maruz kalmadurumlar›n› kapsamaktad›r. Riskin genel kaynaklar› fiziksel, sosyal, siyasal, ekono-mik, yasal ve biliflsel çevredir. Bir nükleer santral örne¤inde fiziksel çevre risk kay-na¤›d›r. Tehlike; kay›plar, kazançlar ve bunlar›n ne kadar ciddi olaca¤›na dair ola-s›l›klar› art›ran durum veya kofluldur. ‹nsan hatas› nükleer santrallerde bir tehlike-dir. Riziko ise tehlikeye yak›n olumsuz etkileri olan, her an karfl›lafl›labilecek, bi-linmesi ve tahmin edilmesi zor kay›plara neden olan her fleydir. Riziko, olumlu an-lam içermez ve her zaman ziyana yol açar. Nükleer bir santralde riziko radyoaktifs›z›nt›d›r. Riske maruz kalan fiziksel, insanî ve finansal kaynaklar olas› bir kay›pveya kazançla karfl› karfl›ya kalan nesnelerdir. Nükleer santral örne¤inde riske ma-ruz kalan kaynaklar insanlar ve yerel çevredir. Risk kaynaklar›n›n ve olas› sonuç-lar›n›n belirlenmesinden sonra riskin yönetilmesi gündeme gelmektedir. Risk yö-netimi, karar al›c›lar›n risk ve belirsizlikle bafla ç›kabilmesi için sistematik bir yak-lafl›m sa¤lamay› içermektedir (Ojasalo, 2009, s.202).

Risk, tehlike ve riziko kavramlar›n› tan›mlay›n›z.

R‹SK STRATEJ‹LER‹

Riski Göze Alma: Durumu gözlemek d›fl›nda bir fley yapmamakt›r.

Riski Azaltma: Riskin boyutlar›n›n küçültülmesidir.

Risk Transferi: Riskin paylafl›lmas›d›r.

Riskten Kaç›nma: Risk içeren duruma girmemektir.

Kaynak: fiebnem Ak›n Acuner, “Risk Yönetimi Kavram› ve Riske Kars› Gelistirilecek Stratejiler”,Pazarlama Dünyas›, Say› 9, Nisan 2005, s.15.

R‹SK

GELENEKSEL BAKIfi AÇISI YEN‹ BAKIfi AÇISI

Risk kontrol edilmesi gereken olumsuz bir faktördür. Risk bir f›rsatt›r.

Risk örgütsel bölümlerde yönetilir. Risk bir bütün olarak kurum çap›nda yönetilir.

Risk yönetiminin sorumlulu¤u afla¤› seviyelere delege

edilir.

Risk yönetiminin sorumlulu¤u üst yönetim

ve k›s›m yönetimleri taraf›ndan kabul edilir.

Risk ölçümü subjektiftir. Risk ölçülebilir.

Yap›lanmam›fl ve tutars›z risk yönetim fonksiyonlar›

bulunur.

Risk yönetimi bütün kurum yönetim

sistemlerine kurulur.

Yönetim kurulunun iç kontrolünü sa¤layan bir

denetleme komitesi vard›r.

Yönetim kurulunun, etkili risk yönetimi

yap›s›n› sa¤layan bir risk komitesi vard›r .

Kaynak: PriceWaterhouseCoopers Türkiye Dan›smanl›k Hizmetleri (2006). Her Yönüyle Kurum-sal Risk Yönetimi, PriceWaterHouseCoopers Yay›nlar›. ‹stanbul: Infomag Yay›nc›l›k. s.7.


Tablo 8.1Geleneksel ve YeniBak›fl Aç›s›yla Risk

Tablo 8.2Risk Stratejileri

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



6

Bir baflka tan›mla risk yönetimi, örgütlerin faaliyetlerini gerçeklefltirirken olufla-bilecek risklerin önceden dikkatli ve ayr›nt›l› bir biçimde tan›mlan›p de¤erlendiril-mesi, riskleri ortadan kald›racak veya en aza indirecek önlemlerin al›nmas› süreci-dir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s.307).

Risk yönetimi belirsizli¤i yönetebilme, alternatifler yaratma, sistematik düflün-me, uyum sa¤lama, sürekli ö¤renme, geliflim ve en do¤ru kararlar› verebilmeyeimkan tan›maktad›r. ‹flletmelerde oluflabilecek risk çeflitlerini afla¤›daki flekilde s›-ralamak mümkündür (Bal›kç›, 2009):

• Sosyal riskler (h›rs›zl›k, kaza, sosyal eylemler vb.)• Do¤a riskleri (yang›n, deprem, sel gibi do¤a olaylar›)• Ekonomik riskler (kriz, devalüasyon, enflasyon v.b.)• Maliyet riskleri (iflletmenin tüm faaliyetleriyle ilgili oluflabilecek maliyete da-

yal› riskler: fiyatland›rma, ifllem maliyetleri vb.)• Süreçlerle ilgili riskler (iflletmenin süreç bileflenlerine ait riskler: insan, ma-

kine vb.)• Ürün riskleri (kullan›labilirlik, etkinlik, güvenlik vb.)• Yönetim kararlar›na dair riskler (yat›r›m riski, finansal risk, yanl›fl karar riski

vb.)Risk yönetimi; kesin olmayan gelece¤in do¤as›n› anlama, e¤er tehdit içeriyorsa

bu tehditleri hafifletme ve e¤er f›rsatlar sunuyorsa bu f›rsatlardan yarar sa¤lamakiçin iyimser planlar yapma sürecidir. Riski yöntemsel bir yaklafl›mla yönetme, ör-gütün riski her aflamas›nda yönetebilme becerisini art›r›r. Risk yönetiminin temelamac›; örgütle ilgili risklerin sistematik bir flekilde tan›mlanmas›, de¤erlendirilmesive yönetimi yoluyla projenin performans›n› art›rmakt›r (Hernandez, 2011, s.49).

‹flletmelerde risk yönetim süreci temelde riskin planlanmas›, risk olas›l›klar›n›nve sonuçlar›n›n de¤erlendirilmesi, riskin olabilecek minimum seviyeye indirilmesive riskin kontrol edilmesi fleklinde özetlenebilir. Riski ortadan kald›rabilmek ya daen aza indirgemek için uygulanabilecek yöntemlerden birincisi riskin üstlenilmesi-dir. Böylece iflletme üstlendi¤i riskin sonuçlar›n› görme imkan›n› ve tecrübesini ka-zan›r. Di¤er ve en çok kullan›lan yöntem ise, riskin da¤›lmas› ya da paylaflt›r›lma-s›d›r. Böylece iflletmenin üstlendi¤i riskin bir bölümü farkl› bir yat›r›ma ya da fark-l› bir iflletmeye bölünmüfl olacakt›r (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s.307).

Risk ç›kt›lar›n (sonuçlar›n) belirsizli¤i oldu¤una göre iyi bir risk yönetimi bir ifl-letmenin afla¤›dakileri yapabilmesine olanak tan›r (Drew, 2007, s. 19):

• ‹stenilen sonuçlara ulafl›laca¤›na dair artan inanç,• Tehditleri kabul edilebilir seviyelerde etkin bir flekilde tutabilme,• F›rsatlardan yararlanma konusunda bilgilendirilmifl ve bilgiye dayal› kararlar.Etkili risk yönetimi becerisinin gözlenebilen sonuçlar›n› ise afla¤›daki flekilde s›-

ralamak mümkündür (Drew, 2007, s. 19):• ‹flletme süreçlerinin yönetiminde bulunan tüm kademelerde riskin daha iyi

flekilde anlafl›lmas› sa¤lan›r. • Risk ölçümü ve raporlanmas› sadece risk yönetimi alan›nda de¤il, kriz yö-

netim etkinliklerinde de yönetimin planlama, uygulama, kontrol ve eylem-lerini güçlendirir.

• Pek çok giriflimde iyi yönetiflim daha yüksek müflteri güveni ve doyumunayol açacak flekilde faaliyetlerin etkinli¤ini art›r›r.

• ‹flletmenin kurumsal yönetiflimi ve sonuç alma becerisine dair paydafllar›ngüveni artar.


Günümüzün belirsizlik koflullar›nda iflletmelerin baflar›l› bir biçimde faaliyetle-rini sürdürebilmesi için riskin etkin bir flekilde yönetilmesi oldukça önemlidir. Bu-nun için iflletmelerim çevresindeki de¤iflme ve geliflmeleri yak›ndan izlemesi, ifllet-me içinde ve d›fl›nda risk yaratabilecek durumlar› s›k s›k gözden geçirmesi ve ge-rekli önlemleri almas› gerekmektedir.

MARKA YÖNET‹M‹Günümüzde marka, rekabetin yo¤unlaflmas› ve ürün çeflidinin artmas› ile birlikteiflletmelerin ürettikleri ürün ya da hizmetlerini rakiplerinden ay›rmas›n› sa¤layantemel bir unsur haline gelmifltir.

Marka kelimesi dilimize ‹talyanca “Marca” sözcü¤ünden girmifltir. Marka, TürkDil Kurumu Sözlü¤ü’nde “bir ticari mal›, herhangi bir nesneyi tan›tmaya, benzerin-den ay›rmaya yarayan özel isim veya iflaret” olarak tan›mlanmaktad›r (TDK Sözlü-¤ü). Bir baflka tan›ma göre marka; “üretici ya da sat›c› iflletmenin ürünlerinin kim-li¤i, rakip mallardan ay›rt edici simgesi ve ismidir”. Di¤er bir deyiflle marka, bir ifl-letmenin ya da bir grup iflletmenin mal ve hizmetlerini tan›mlamay› ya da rakiple-rin mal ve hizmetlerinden farkl›laflt›rmay› amaçlayan bir isim, terim, iflaret, sembol,dizayn (tasar›m) ya da tüm bunlar›n bileflimidir (Davis vd., 2009, s.202). Daha ge-nifl bir tan›mla ise marka, ayn› ya da farkl› nitelik ve sektördeki ürün ve hizmetle-rin birbirinden kolayca ayr›lmalar›n› sa¤layan, yap›lan ürün/hizmet dizaynlar› veçal›flmalar› ile benzerlerinden farkl›laflan, ürün ile birlikte onu piyasaya sunan ki-flileri ve iflletmeleri tan›mlayan, bas›m ve yay›m yoluyla genifl kitlelere duyuran, ta-n›tan, onlar› baflkalar›n›n taklit etmesi ya da haks›z davran›fllar› karfl›s›nda ait oldu-¤u ülkenin ya da uluslararas› hukuk kurallar› çerçevesinde koruyan; isim, sözcükgrubu, harf, rakam, renk, flekil ve dizayn bileflimidir (K›rdar, 2004, s.234).

Marka kavram›n›n daha net bir flekilde anlafl›labilmesi için yap›lan tan›mlama-lar›n yan› s›ra tafl›d›¤› özelliklerinin de çok iyi bilinmesi gerekmektedir. Markan›ntemel özelliklerini afla¤›daki flekilde s›ralamak mümkündür (Taflk›n, 2007, s.7-8):

• Marka, iflletmenin ürününü rakiplerinin ürünlerinden farkl›laflt›rmay› sa¤lar. • Marka ile müflterilerin ürün ve onun performans› hakk›ndaki alg›lar› ve his-

settikleri ortaya ç›kar. Marka, iflletmeler ile müflteriler aras›nda bir ba¤ kurul-mas›na yard›mc› olur.

• Marka sadece somut bir ürünü di¤er ürünlerden ay›rt etmek ve bir hizmetifarkl›laflt›rmak için kullan›lmaz. Ünlü bir sanatç›, siyaset adam›, bir flehir ve-ya bir ülke de “marka” olabilir.

• Marka, yaln›z bir tescil belgesi de¤ildir. Ayn› zamanda, üretici taraf›ndanmüflteriye verilmifl düzenli kalite ve performans sözüdür.

• Marka, ürün ve hizmetlere de¤er katar. Bu de¤er; markan›n kullan›lmas› ileelde edilen tecrübeler, yak›nl›k/aflinal›k, güvenirlilik ve risk azaltma fleklin-dedir.

• Marka hem fiziksel hem de alg›sald›r. Markan›n fiziksel yönü, süpermarket-lerin raflar›nda ya da hizmetin ulaflt›r›lmas› s›ras›nda kolayl›kla görülebilir vebulunabilir olmas›d›r. Markan›n alg›sal yönü ise psikolojiktir ve müflterininakl›nda yer almas›yla ilgilidir.

• Markalar hayat seyrine sahip de¤ildir. Ürünler, hayat seyirleri boyunca hare-ket ederken, markalar bunu yaflamazlar.

• Marka, müflteri karar verme sürecini basitlefltiren ve müflterilerin beklentile-rini karfl›layabilen bir birimdir.


Marka; herhangi bir isim, birsözcük, harf, rakam, renk,flekil, sembol, iflaret ya dabir tasar›m olabilir.

• Marka, üretici ile müflteri aras›ndaki ba¤lant› noktas›d›r. Bu nedenle, markasadece ürünü rakiplerinden farkl›laflt›rmak amac›yla kullan›lmaz. Markala-ma bütün pazarlama karmas›n› içerir ve bu nedenle pazarlaman›n odaknoktas›n› oluflturur.

Marka, herhangi bir iflletme taraf›ndan üretilerek, bir ya da daha fazla arac› ku-rum taraf›ndan piyasaya arz edilmekte olan ürün ve hizmetlere bir kimlik kazand›-ran, ilgili ürünü rakiplerinden farkl› k›lan bir kavram (coca-cola, nestle gibi), sem-bol veya flekil (puma’n›n panteri, milka’n›n ine¤i vb.), isim (selpak m›? ka¤›t men-dil mi?) veya bunlar›n bir kombinasyonudur. Bir marka ak›lc› ve duygusal iki ö¤e-den oluflmaktad›r. Ak›lc› ö¤e (düflünebilen) markan›n ne yapt›¤›, ne söyledi¤i vene sundu¤u ile ilgilenir. Duygusal ö¤eler (hissedilen) ise, markan›n kendisini nas›lifade etti¤i, anlatt›¤› ve sundu¤u ile ilgili olup, markan›n tarz›n› ve özelliklerini bi-çimlendirir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s.294).

Bazen bir isim bazen de bir sembol olarak ifade edilen marka, ürünü tan›mla-maya ve di¤erlerinden ay›rt etmeye yard›mc› olmaktad›r. ‹flletmenin ya da üretti¤iürünün marka olmas› büyük ölçüde iflletme sahibi ve yöneticilerinin baflar›s›naba¤l›d›r. Marka, iflletmenin görünmeyen soyut varl›klar› aras›nda yer almaktad›r.

Marka, ürünün benzer ürünlerden daha rahat tan›nmas›na ve ay›rt edilmesine,ürün veya hizmetin tan›t›lmas›na, farkl›l›k yarat›lmas›na, be¤endirilmesine, piyasa-da iflletme ve ürün imaj›n›n yerlefltirilip tutundurulmas›na son noktada ise ürüneba¤›ml›l›k yarat›lmas›na yard›mc› olur. Bir markan›n gücü sat›n alma kararlar›n› et-kilemesine ba¤l›d›r. Marka en genel olarak tüketici için bir imaj ve garanti sa¤laya-rak sat›n alma kararlar›nda belirleyici olabilirken, üretici için hem bir maliyet ve so-rumluluk, hem de uzun dönemde sürdürülebilir bir sat›fl garantisi ve bir varl›kt›r(Gemci vd., 2009, s.108). Bilinen bir marka olmak, iflletmenin ürünlerinin sat›fl›n›kolaylaflt›rmaktad›r. Ayn› zamanda kurumsal imajlar›n› güçlendirmekte ve uzunsüre ayakta kalmalar›nda etkili olmaktad›r.

Markan›n temel faydalar› hakk›nda k›saca bilgi veriniz.

Marka ile ilgili temel baz› kavramlar flunlard›r: • Marka Fark›ndal›¤›: Tüketicinin farkl› koflullar alt›nda markan›n tan›mlay›-

c› özelliklerini (ismi, logosu, sembolü, ambalaj› vb.) tarif etmesi olarak yan-s›yan, markan›n haf›zadaki kal›c›l›k düzeyidir. Marka fark›ndal›¤›nda, mar-kay› tan›mak ve markay› hat›rlamak olmak üzere iki aflama vard›r. Marka-y› tan›mak; tüketicinin, marka ad› söylendi¤inde bu markay› daha önce gör-mesinden ya da duymas›ndan ötürü tan›yabilmesi; markay› hat›rlamak ise,tüketicinin ipucu olarak marka ad›ndan de¤il de, ürün kategorisinden sözedildi¤inde markay› hat›rlayabilmesidir (Ural, 2009, s.16).

• Marka ‹maj›: Tüketicinin zihninde yer alan markan›n bütüncül resmi ola-rak tan›mlanabilir. Bu resmin oluflmas›n› etkileyen ö¤eler, marka tan›n›rl›¤›,markaya yönelik tutum ve markan›n kalitesine duyulan güvendir (Taflk›n,2007, s.27).

• Marka Kimli¤i: Marka kimli¤ini ortaya ç›karanlar, markan›n imaj›n› yans›t-mak ve güçlendirmek için birtak›m araçlar kullan›rlar. Güçlü markalar, tipikolarak sahip olduklar› bir sözcük, slogan, renk, sembol ve bir dizi öyküyüsergilerler (Taflk›n, 2007, s.36).

• Marka Ça¤r›fl›mlar›: Tüketicinin markayla ilgili olarak akl›nda ya da zih-ninde oluflan her fley fleklinde tan›mlanabilir. Marka ça¤r›fl›mlar› baflka bir


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



7

tan›mla, markan›n rekabet içinde bulundu¤u rakip markalardan ay›rt edile-bilmesini sa¤layan bir özellik ya da yarar bilefleni olarak ifade edilebilir (Ak-tepe ve fiahbaz, 2010, s.74).

• Marka Denkli¤i: Marka denkli¤i, markan›n ad›, sembolleri, ça¤r›fl›mlar› veitibar›n›n de¤eridir. Marka denkli¤i, markan›n ürün ve hizmet kalitesi dahilolmak üzere alg›lan›fl biçimi, finansal performans›, müflteri sadakati, memnu-niyet ve markaya duyulan sayg›n›n toplam›d›r (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s.296).

• Marka Sadakati: Marka sadakati, tüketicilerin belirli bir markaya karfl› olanolumlu tutumlar› ve o markay› sürekli sat›n alma davran›fllar› olarak tan›m-lanabilir. Bir baflka tan›ma göre ise, marka sadakati rakiplerin yo¤un pazar-lama faaliyetlerine ra¤men, tüketicinin ayn› markay› tekrar sat›n alma karar-l›l›¤›d›r (Aktepe ve fiahbaz, 2010, s.77).

• Alg›lanan Kalite: Tüketici taraf›ndan markan›n kalitesinin nas›l alg›land›¤›ylailgilidir. Alg›lanan kalite, seçeneklerin objektif de¤erlendirilmesi sonucu kararverilen bir fley de¤ildir, müflterinin alg›lamas› sonucunda ortaya ç›kmaktad›r vemüflteri için önemli olan de¤erlerle ilgilidir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s.297).

Marka ile ilgili yukar›da k›saca özetlenen bu kavramlar adeta iç içe geçmifl du-rumdad›r ve çok az farkl›l›klarla birbirlerinden ayr›lmaktad›r. Markan›n iflletmeleraç›s›ndan rekabet üstünlü¤ü sa¤lamas› ve kurumsal imaj› güçlendirmesi için etkinbir flekilde yönetilmesi gerekmektedir.

Marka yönetimi; iflletmelerin marka ile ilgili hedefleri do¤rultusunda gelifltir-dikleri ve belli stratejiler ›fl›¤›nda sürdürdükleri, uzun soluklu bir çal›flmad›r. Buuzun soluklu çal›flman›n “temel ifllevi; iflletmenin pazarlama karmas›n›n tan›mlan-mas›na ve tüketicilerin iflletmenin ürünlerini tan›mas›na yard›mc› olmakt›r (Aktu¤-lu, 2004, s.52).

Markan›n en önemli özelli¤i, tüketicilerin iflletmenin ürünlerini tan›mas›n› ve di¤er ürün-lerden ay›rt etmesini sa¤lamakt›r.

Bir baflka deyiflle marka yönetimi; markan›n oluflturulmas›, karakter özelliklerininortaya ç›kar›lmas›, bu özelliklerin en yüksek etkinlik ve verimlilik düzeyine ulaflma-lar› için sürekli gelifltirilerek planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kon-trol sürecidir. Planlama aflamas›nda marka ismi, marka finansörü, marka kimli¤i vemarka stratejileri; örgütlenme aflamas›nda, markan›n konumland›r›lmas› ve markakonumland›rma stratejileri; marka yöneltilmesinde, markan›n rekabet stratejilerininbelirlenmesi ve yeniden konumland›r›lmas›; koordinasyonunda markan›n örgüt,medya ve pazar ile koordinasyonu, kontrol aflamas›nda ise, marka denkli¤inin ölçü-müyle marka de¤erinin belirlenmesi yer almaktad›r (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s.298).

Markan›n yönetimi sürecinde yer alan bu aflamalar›n her birinde özellikle mar-kadan sorumlu yönetici veya yöneticilere büyük sorumluluklar düflmektedir. Mar-ka yöneticisi, iflletmeyi temsil etme, kurumun imaj›n› güçlendirmede etkili olanmarkan›n tan›t›lmas› ve benimsetilmesi üzerinde etkili olmaktad›r. Bu nedenle ifl-letmelerin markay› yönetme sorumlulu¤unu alacak kiflileri dikkatli bir flekilde seç-mesi gerekmektedir.

Marka yönetiminin sa¤lad›¤› yararlar› afla¤›daki flekilde s›ralamak mümkündür(Taflk›n, 2007, s.247):

• Ürüne iliflkin bilgileri tafl›r, ürün-tüketici iletiflimini sa¤lar.• Ürünler aras›nda belirgin farkl›l›klar oluflturur, ürünün kiflisellefltirilmesine

yard›mc› olur.


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



• Marka ba¤›ml›l›¤› yaratarak sabit bir tüketici grubuna sahip olma flans› verir.• Yasal avantaj sa¤lar.• Tüketiciyi korur, sat›n almada kolayl›k ve uyum sa¤lar.• Tan›nm›fl bir pazarda imaj› kuvvetli bir marka ile yeni ürün sunumunu ko-

laylaflt›r›r.• Kurum imaj› oluflturulmas›na ve iflletmenin devaml›l›¤›na katk›da bulunur.• Karl› bir hedef pazar oluflturulmas›na yard›m eder.• Tan›t›m çal›flmalar›na yard›mc› olur.• Ayn› markaya ait di¤er ürünlerin sat›n al›nmas›n› kolaylaflt›r›r.Markan›n etkin bir flekilde yönetilmesi markan›n iflletmelere sa¤lad›¤› avantaj-

lar› art›rma üzerinde oldukça etkilidir. ‹yi yönetilen bir markan›n iflletmeye, ifllet-menin üretti¤i ürüne ve müflterilere olumlu yans›malar› olmaktad›r.

STRES YÖNET‹M‹Günümüzde gerek özel yaflamda gerekse ifl yaflam›nda stres kavram›n›n çok dahafazla telaffuz edilmeye bafllad›¤› görülmektedir. Stres, en basit flekilde gerginlik, te-dirginlik, endifle, s›k›nt› fleklinde ifade edilmektir. Stresin kifliler ve örgütler üzerin-de yaratt›¤› sonuçlara bak›ld›¤›nda üzerinde önemle durulmas› gereken ciddi birkonu oldu¤u anlafl›lmaktad›r.

Latince kökenli bir kelime olan stres, “estrictia” sözcü¤ünden gelmektedir.Stres, 17. yüzy›lda felaket, bela, musibet, dert, keder, elem olarak; 19 yüzy›lda ise,güç, bask›, zor gibi anlamlarda kullan›lm›flt›r. Stres, bir gerginlik hali ya da tehditoluflturan, de¤iflme ve uyum gerektiren herhangi bir çevresel istek ya da beklenti-ye verilen add›r. Uyum ise, stresle bafla ç›kmak için gösterilen herhangi bir çaba-d›r (Akça, 2008, s.109).

Stres, genel olarak birey ve çevresiyle ele al›nmakta, kiflinin bedensel ve ruhsalzorlanmas›, bask› ve gerilim alt›nda tutulmas› ile ortaya ç›kan bir durum olarak de-¤erlendirilmektedir. Genel bir ifadeyle stres, “tüm çevresel, örgütsel ve bireysel et-menlerin belli oranda etkili oldu¤u, kiflinin tutum ve davran›fllar›na yön veren birdurum”; daha genifl bir ifadeyle ise, “fiziksel olarak bafllayan, zihinsel bir süreç so-nucunda ortaya ç›kan, üzüntü, kayg› ve depresyon gibi ruh hallerini de içine alan,fiziksel ve ruhsal bir tepki süreci” olarak tan›mlanabilir (Akdemir, 2010, s.128).

Stres bazen pozitif (yeni bir bebek, yeni bir ifl vb.), bazen nötr, bazen de nega-tif (sevilen birisinin ölümü, ifl arkadafllar› ile olumsuz iliflkileri) vb. içermektedir.Bireyler bazen yaflamlar›nda s›k›nt›dan veya engellenmifllik duygusundan kurtul-mak için strese gereksinim duyabilmektedir (Bruce, 2009, s.57).

Stresle ilgili önemli çal›flmalar yapan Hans Selye, bireylerin (organizman›n)strese tepkisinin üç aflamada geliflti¤ini belirtmifltir. Bu aflamalar afla¤›da k›sacaözetlenmifltir (Sabuncuo¤lu ve Tüz, 2008, 301-302):

• Alarm Aflamas›: Bireylerin d›fl uyar›c›y› stres olarak alg›lad›¤› ilk durumdur.Bu aflamada; göz bebekleri genifller, yüz solar, kalp at›fllar› h›zlan›r, damarlarbüzülür, so¤uk ter boflal›r, kan flekeri yükselir, mide asit salg›lamas› artar. Bi-rey, istenmeyen kofluldan ya kaçacak ya da mücadele edecektir. Stres faktö-rü ortadan kalkarsa gevfleme, uyku, sindirim gibi durumlarla vücudun yavafl-lamas› görülür. Stres durumu devam ederse direnme aflamas›na geçilir.

• Direnme Aflamas›: Stres verici koflullara ra¤men uyuma elveriflli bir du-rum ortaya ç›karsa direnç oluflur. Bu durumda bireylerin alarm tepkisi s›ra-s›ndaki belirtileri ortadan kalkar. Direnç döneminde vücudun direnci nor-malin üzerindedir. Birey direnç gösteriyorsa stresi yenebilir, aksi takdirde


yo¤un ve sürekli gerilim, bireyin savunmas›n› zay›flat›r ve tükenme aflama-s›n› getirir.

• Tükenme Aflamas›: Stres uzun süreli olursa uyum içinde vücudun kapasi-tesi tükenir, savunmas› azal›r ve birtak›m hastal›klar ortaya ç›kar. Selye’yegöre afl›r› stres yaflam süresini k›salt›r.

Bireylerin strese verdi¤i tepkiler kaç aflamada oluflmaktad›r?

Bu aflamalardan her biri farkl› özellikleri nedeniyle büyük önem tafl›maktad›r.Alarm aflamas›nda, kifli stres yaratan koflullar› önemsemeyerek veya görmezdengelerek, stresten kaçmaya çal›fl›r. Ancak bunda baflar›s›z olursa ve stres durumudevam ederse direnme aflamas›na geçilir. Direnme aflamas› stresin ortadan kalk-mas› aç›s›ndan çok önemlidir. Kifli stres yaratan duruma baflar›l› ve güçlü bir fle-kilde direnç gösterebilirse, stres ortadan kalkar ve süreç sona erer. E¤er direne-mez ve mücadeleyi b›rak›rsa tükenme aflamas›na geçilir ve birey tamamen streseteslim olur.

Stres kaynaklar› kontrol edilebilen (içsel) ve kontrol edilemeyen (d›flsal) olmaküzere ikiye ayr›labilir. Kontrol edilebilen stres kaynaklar›, kiflinin elinde olan, ister-se stres kayna¤›n› ortadan kald›rabilece¤i kendisinden veya davran›fllar›ndan kay-naklanan olaylard›r. Örne¤in bireyin, üstesinden gelemeyece¤i bir sorumluluk al-mamas› ya da kendisine stres yaratabilecek bir görevi kabul etmemesi gerekmek-tedir. Kontrol edilemeyen stres kaynaklar›, d›flar›dan gelen baflka deyiflle baflkas›-n›n yapt›¤› davran›fllar›n ya da olaylar›n bireyde gerginlik yaratmas›d›r. Örne¤in,bir sürücünün trafikte sürekli kornaya basmas› trafikteki di¤er sürücüler üzerindestres yaratacakt›r. Bunun yan›nda ifl kayb›, hasta olmak, elefltirilmek vb. d›flsal streskaynaklar› da bulunmaktad›r. Stres her zaman bireysel düzeyde de¤il, örgütsel dü-zeyde de yaflanabilmektedir. Örgütsel düzeyde yaflanan stres, örgütle ya da ifl ileilgili olan beklentilerin karfl›lanmamas› durumunda bireysel düzeyde etkilenmesi-dir. Birey ifl hayat›nda; ücret, çat›flmalar, denetim, rol çat›flmalar›, beklentilerin kar-fl›lanamamas›, ifl arkadafllar›yla anlaflmazl›k vb. birçok örgütsel kayna¤a ba¤l› ola-rak strese girebilmektedir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s.308). Bireylerin gerek özelyaflam›nda gerekse ifl yaflam›nda kontrol edilebilen kaynaklardan çok kontrol edi-lemeyen kaynaklar nedeniyle strese girdiklerini söylemek yerinde olacakt›r. Kon-trol edilemeyen stres kaynaklar›n›n bireyin kendi insiyatifi d›fl›ndaki olaylarla ilgiliolmas›, bireyin böyle bir durumla karfl›laflt›¤›nda genellikle kendini çaresiz hisset-mesine neden olmaktad›r.

Stresin kaynaklar› yukar›da da ifade edildi¤i üzere çok çeflitlidir. Stres yaratanfaktörlerin çeflitlili¤i yan›nda, kifliler üzerinde yaratt›¤› stres düzeyleri de farkl›l›k-lar göstermektedir. Ayr›ca stresin sonuçlar› ya da di¤er bir ifadeyle bireyler üzerin-de yaratt›¤› etkiler de bireyden bireye farkl›l›k göstermektedir.

Stresin sonuçlar›n› yorgunluk, sinirlilik, dikkat da¤›n›kl›¤›, mide a¤r›s›, kas vevücut a¤r›lar›, mide bulant›s›, afl›r› ifltah, kilo de¤ifliklikleri, depresyon, ümitsizlik,kendini kapana k›s›lm›fl hissetmek, kendisi hakk›nda olumsuz düflünmek, kendiniyetersiz ve beceriksiz hissetmek, karars›zl›k, düflük konsantrasyon, kar›fl›k düflün-celer, ifle geç kalma ya da hastal›k mazereti bildirmek, iflten erken ayr›lmak, düflükamaçlar ve istekler, artan sinizm, kiflilere olumsuz davranmak, evlilikte sorunlaryaflamak, insanlarla iliflkileri zorlukla sürdürmek, zor uyumak, yeme al›flkanl›klar›-n› de¤ifltirmek, daha fazla sigara ve alkol tüketmek, apati (duygusuzluk), aptalcahatalar yapmak, ba¤l›l›¤›n azalmas›, fazla ve bilinçsizce para harcamak, iflbirli¤inin


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



8

azalmas›, duygusal uzaklaflma, baflkas›n› suçlamak, engelleyici davran›fllarda bu-lunmak, ifl tatmininin ve motivasyonun azalmas›, ifl arkadafllar›yla zay›f iliflkiler vekötü iletiflim fleklinde s›ralamak mümkündür (Bruce, 2009, s.58).

Bu aç›klamalardan anlafl›laca¤› üzere, stresin hem fizyolojik, hem psikolojik,hem davran›flsal hem de örgütsel baz› sonuçlar› bulunmakta ve bütün sonuçlar bir-biri üzerinde etkili olmaktad›r. Fizyolojik bir sonuç, örne¤in afl›r› kilo alma veyaafl›r› kilo kayb›, kiflide depresyona neden olabilmektedir. Kiflinin depresyona gir-mesi, alkol tüketimini art›rmakta, bu da kiflinin ifle geç kalmas›na neden olabilmek-tedir. Tüm bu olumsuzluklar kiflideki stres düzeyini art›rmaktad›r. K›sacas› tüm so-nuçlar birbirini sarmal bir flekilde etkilemekte ve kifli adeta k›s›r bir döngünün içe-risine girmektedir.

Stresin baz› durumlarda bireyler üzerinde olumlu etkileri de olabilmektedir.Belli bir düzeyde stres, kifliyi olumlu yönde motive ederek performans›n› yüksel-tebilmektedir. Ancak buradaki önemli nokta, ne kadarl›k bir stresin bireyi olumluyönde etkileyebilece¤i konusudur. Stresin bir ölçüsü ve miktar› olmad›¤› için, kiflistresini hangi düzeyde tutmas› gerekti¤ini bilemeyecektir. Bu noktada stres yöne-timi olgusu karfl›m›za ç›kmaktad›r. Kiflinin stres düzeyinin belirlenmeye çal›fl›lmas›ve mümkün oldu¤unca stresin kontrol alt›na al›n›p yönetilmesi gerekmektedir.

Stresin her zaman olumsuz sonuçlar› yoktur, baz› durumlarda stres kifliler aç›s›ndanolumlu durumlara yol açabilir.

Stres ile bafla ç›kabilmek baflka deyiflle, stresin yaratt›¤› olumsuz etkileri en azaindirebilmek ve hatta yok edebilmek, yaflam kalitesini artt›rabilmek için olaylaraverilen tepkileri de¤ifltirme süreci stres yönetimi olarak adland›r›lmaktad›r (Saru-han ve Y›ld›z, 2009, s.309).

Örgütsel yaflamda stres kaç›n›lmazd›r ve maliyetleri oldukça yüksektir. Dolay›-s›yla örgütlerde stresi önleme yöntemleri gelifltirmeye çal›fl›lmaktad›r. Stres birey-lerin çevresi ile iliflkisi sonucu ortaya ç›kt›¤›ndan, stresin olumsuz etkilerini önle-mek, bir anlamda çevreyi kontrol etmek demektir. K›saca stresin yönetilmesi anla-m›na gelen bu olgu, çevredeki de¤iflimlerin sürekli ve bilinçli olarak izlenmesiniiçermektedir. Bunu yaparken üç amaç hedeflenmektedir (Ayd›n, 2004, s.58):

• Stres nedenlerini ortadan kald›rmak veya kontrol alt›na almak,• Stresin etkilerini yok etmek,• Bireyleri strese karfl› daha güçlü k›larak dirençlerini art›rmak. Buradan hareketle, stresi yönetmek için öncelikle stres kaynaklar›n› belirleye-

rek, ortadan kald›rmaya çal›flmak gerekmektedir. Ancak, özellikle kontrol edileme-yen stres kaynaklar›n› ortadan kald›rmak çok da kolay de¤ildir. Bu noktada önce-likle stres kaynaklar›n› kontrol alt›na almaya çal›flmak, daha sonra ise stresin kifli-ler üzerindeki etkilerini yok etmeye yönelik stratejiler gelifltirilmeye çal›fl›lmal›d›r.Son olarak da, bireylerin stresle bafl edebilmeleri için dirençlerini art›rmaya çal›fl-mak ve onlar› bu konuda güçlendirmek etkili olmaktad›r.

Stres yönetimi ile ilgili uygulamalar bireysel ve örgütsel stres kaynaklar› sonu-cu ortaya ç›kan psikolojik ve davran›flsal sorunlar› önlemeye ya da azaltmaya yö-neliktir. Stres yönetimi ile stresin olumlu etkileri desteklenirken, olumsuz etkileride azalt›lmaya veya yok edilmeye çal›fl›lmaktad›r. Stres yönetimi konusunda üçaflamal› bir mücadele yöntemi benimsenmifltir. ‹lk aflama stres kaynaklar›n›n ber-taraf edilmesi veya azalt›lmaya çal›fl›lmas›d›r. ‹kinci aflama stres belirtilerinin azal-t›lmaya çal›fl›lmas› ve çal›flanlara stresin neden oldu¤u hastal›klar›n belirtilerinin


S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



Stresin yaratt›¤› olumsuzetkileri azaltmak ya daortadan kald›rmak içinstresin etkin bir flekildeyönetilmesi gerekmektedir.

gösterilmesidir. Üçüncü aflama ise kronik rahats›zl›klara karfl› deneyim kazand›r-mak için davran›fl ve terapi ile ilgilenilmesidir. Bireysel stres yönetiminin ilk ad›-m›n› bireyin hayat›nda kendisini etkileyen stres kaynaklar›n› anlamas›na yard›m-c› olmak oluflturmaktad›r. ‹kinci ad›m ise, stres kaynaklar›n› tan›yan bireye bustres yaratan kaynaklarla nas›l mücadele edece¤ini ö¤retmektir. Stres yönetimstratejileri s›n›fland›rmas›nda stres yönetimi, sorun odakl› ve duygu odakl› olmaküzere iki temel yönetim stratejisi ile aç›klanm›flt›r. Araflt›rmalar insanlar›n streslemücadele çabalar›nda her iki yöntemi de kulland›klar›n› göstermektedir (Akovave Ifl›k, 2009, s.19).

Genel olarak stresle mücadelede, bireysel ve örgütsel mücadele olmak üzereiki strateji kullan›lmaktad›r (Sabuncuo¤lu ve Tüz, 2008, ss.314-319):

• Bireysel Mücadele Stratejileri: ‹çerik olarak tepkisel olan bu stratejiler,varolan strese yöneliktir. Uzun süreli stresi ortadan kald›rmada uygulanacakbireysel stratejileri; egzersiz, çeflitli gevfleme teknikleri, biyolojik geri bildi-rim, davran›flsal kendini kontrol, dinlenme, beslenme ve zaman planlamas›fleklinde s›ralamak mümkündür.

• Örgütsel Mücadele Stratejileri: Bu teknikler, örgüt düzeyindeki stres kay-naklar›n› ortadan kald›rmay› veya sosyal destek sistemleri ile stresin etkisiniazaltmay› hedeflemektedir. Örgüt düzeyinde stresle mücadele etmede kul-lan›lan stratejileri; fiziksel çal›flma koflullar›n›n iyilefltirilmesi, sosyal desteksistemleri, e¤itim, meslek ve stres dan›flmanl›¤›, yetki devri, ifli yeniden ya-p›land›rma ve çal›flma ortam›n› insanc›llaflt›rma fleklinde s›ralamak müm-kündür.

Gerek bireysel düzeyde gerekse örgütsel düzeyde olsun, stresi tamamen kon-trol alt›na almak ya da ortadan kald›rmak mümkün de¤ildir. Asl›nda amaç zatenstresi tamamen yok etmek de de¤ildir. Daha önce de belirtildi¤i gibi, belli düzey-deki stresin bireyleri olumlu yönde motive etti¤i ve performans›n› art›rd›¤› düflü-nülmektedir. O yüzden biraz stresin iyi olaca¤› düflünülmektedir. Burada önemliolan stresin kiflileri ve örgütleri olumsuz yönde etkileyecek bir düzeye gelmedenönce etkin bir biçimde yönetilmesidir. Bu noktada, stresle bireysel ve örgütsel mü-cadele stratejilerinin ifle yarayaca¤› düflünülmektedir.

DE⁄‹fi‹M YÖNET‹M‹De¤iflim bireyleri ve örgütleri yak›ndan ilgilendiren ve etkileyen çok dinamik birsüreçtir. Günümüzde hemen her fleyin (teknoloji, al›flkanl›klar, zevkler, tercihlervb.) adeta bafl döndürücü bir h›zla de¤iflti¤i düflünüldü¤ünde “de¤iflim” kavram›-n›n ayr›nt›l› bir biçimde analiz edilmesinin adeta bir zorunluluk haline geldi¤i gö-rülmektedir. De¤iflimden kaçmak, görmezden gelmek ya da d›fl›nda kalmak müm-kün de¤ildir. De¤iflim art›k yaflam›m›z›n bir parças› haline gelmifltir.

Genel anlamda de¤iflimi, belli bir durumu esas alarak, bu durumda meydanagelen farkl›laflma olarak tan›mlamak mümkündür. De¤iflim, bir bütünün ö¤elerin-de, ö¤elerin birbirleriyle iliflkilerinde, önceki mevcut durumlar›na göre nicelik venitelik olarak gözlenebilir bir farkl›l›¤›n oluflmas› fleklinde de tan›mlanabilir (Yal-ç›n vd., 2009, 49).

De¤iflim olay›n› daha yak›ndan anlayabilmek ve yönetebilmek için, de¤iflim ileilgili s›n›fland›rmalar› incelemek gerekmektedir. Bafll›ca de¤iflim türlerini afla¤›dakiflekilde özetlemek mümkündür (Koçel, 2011, ss. 673-674):

• Planl› ve Plans›z De¤iflim: De¤iflim sürecinin her aflamas›n›n önceden ka-rarlaflt›r›l›p uygulanmas› planl› de¤iflimi ifade etmektedir. Plans›z de¤iflim


En basit tan›m›yla de¤iflim,herhangi bir durumdakifarkl›laflmad›r.

ise, de¤iflimin amac›n›n, yönünün, zaman›n›n, aflamalar›n›n önceden düflü-nülmeden ve planlanmadan, çevredeki ani ve zorlay›c› unsurlar nedeniylehaz›rl›ks›z yakaland›¤› bir de¤iflim türüdür.

• Makro ve Mikro De¤iflim: Örgütün bir bütün olarak tamam›n›n de¤iflimekonu olmas› makro de¤iflimi, örgüt içinde alt ve üst düzeyde herhangi birkonu ile ilgili de¤iflim yap›lmas› ise mikro de¤iflimi ifade eder.

• Zamana Yay›lm›fl ve Ani De¤iflim: De¤iflimin gerçeklefltirilmesi baz› du-rumlarda zamana yay›lmaktad›r. Baz› durumlarda ise ani de¤iflimin öngördü-¤ü düzenlemeler k›sa sürede tamamlanarak de¤iflim gerçeklefltirilmektedir.

• Proaktif (öngörücü) ve Reaktif (tepkisel) De¤iflim: Bir de¤iflmenin pro-aktif olmas›, tahmin edilen çevre koflullar›na göre, örgütün ifl, faaliyet veusullerinin de¤ifltirilmesini; dolay›s›yla tahmin edilen flartlar gerçekleflti¤in-de örgütün haz›r olmas›n› ifade eder. Buna karfl›l›k reaktif de¤iflim, öncedentahmin edilen koflullara göre de¤il, fiilen karfl›lafl›lan koflullara uyabilmekiçin de¤iflim yapmakt›r.

• Genifl Kapsaml› veya Dar Kapsaml› De¤iflim: Makro ve mikro de¤ifliminfarkl› bir ifadesidir. Vurgulanmak istenen hususlar›n say› ve yayg›nl›¤›na gö-re genifl veya dar kapsaml› bir de¤iflimin söz konusu olmas›d›r.

• Aktif ve Pasif De¤iflim: Aktif de¤iflim, örgütün yenilik yaparak, d›fl çevre-sini etkilemesi ve de¤ifltirmesidir. Pasif de¤iflim ise, örgütün d›fl çevresindegeliflen koflullara uyum sa¤layabilmek için kendi bünyesinde de¤iflim yap-mas›d›r.

• ‹yilefltirme fieklinde Ad›m Ad›m ve Radikal (Köklü) De¤iflim: De¤iflimolay› her seferinde küçük bir ilerleme-iyilefltirme sa¤layacak tarzda, ad›mad›m fakat sürekli bir flekilde bu de¤iflikliklerin yap›lmas› veya mevcut du-rumu tamamen ve radikal bir flekilde de¤ifltirecek de¤iflikliklerin yap›lmas›fleklinde ele al›nabilmektedir.

Literatürde yukar›da k›saca özetlenen de¤iflim türlerinden en çok planl› ve plan-s›z de¤iflim üzerinde duruldu¤u görülmektedir. De¤iflimin makro ve genifl kapsam-l› olmas› de¤iflimi yönetmeyi zorlaflt›rmaktad›r. Zamana yay›lm›fl de¤iflimi yönetmekdaha kolay olurken, ani de¤iflime adapte olmak çok daha zor olmaktad›r.

‹flletmelerin çevreleriyle sürekli etkileflim içerisinde olan aç›k sistemler olduk-lar› düflünüldü¤ünde, çevrede olup biten de¤iflimlere ve yeniliklere ayak uydur-mayan iflletmelerin uzun süre ayakta kalamayaca¤› aç›kt›r. Günümüzde iflletmele-rin baflar›l› olabilmesi için, de¤iflime uyum sa¤laman›n ötesinde de¤iflimi bafllatankonumunda olmas› da gerekmektedir. Di¤er bir deyiflle, günümüz iflletmelerininde¤iflimi öngörmesi, öngördü¤ü bu de¤iflime haz›rl›kl› olmas› k›sacas› de¤iflimi yö-netmesi gerekmektedir.

‹flletmecilik aç›s›ndan de¤iflim yönetimi; örgütün yönetiminin, yap›s›n›n ve ye-teneklerinin iç ve d›fl müflterilerin de¤iflen gereksinimleri do¤rultusunda sürekli ye-nilenmesi sürecidir. Di¤er taraftan de¤iflim yönetimi, örgüt çal›flanlar›n›n ve kültü-rünün iflletme stratejisi, ifl yap›lar› ve sistemleri ile bütünleflmesi ve uyum sa¤lama-s› süreci olarak ifade edilmektedir (Tüz, 2004b, 15).

De¤iflim yönetiminin temel amac›, örgütte verimlilik ve performans göstergele-ri olan maliyet, kalite ve h›z art›fl› sa¤lamakt›r. Bunun yan›nda, örgütün çevreningereksinimlerine daha etkin cevap verebilmesi, süreçleri daha etkin ve verimli fle-kilde gerçeklefltirebilmesi rekabet avantaj› sa¤layabilmesi gibi amaçlar› bulunmak-tad›r. De¤iflim yönetimi sürecinin aflamalar›n› flu flekilde s›ralamak mümkündür(Saruhan ve Y›ld›z, 2009, s.304):


• De¤iflime karfl› ve de¤iflimi zorlay›c› unsurlar›n tespit edilmesi,• De¤iflim uygulay›c›lar›n›n seçilmesi,• De¤iflim plan›n›n haz›rlanmas›,• De¤iflim stratejilerinin uygulanmas›,• De¤iflimin de¤erlendirilmesi,• De¤iflimin kurumsallaflt›r›lmas›d›r.De¤iflim sürecinin ilk aflamas›nda, de¤iflimi zorlay›c› unsurlar belirlenmeye ça-

l›fl›l›r. Bu unsurlar›n bafllang›çta belirlenmesi, sürecin daha sonraki aflamalar›ndadaha az sorun ç›kmas› aç›s›ndan önemlidir. Daha sonraki aflamada de¤iflimi uygu-layacak kifli ya da kifliler belirlenmeye çal›fl›l›r. De¤iflim sürecinin do¤ru yönetilme-si aç›s›ndan bu kiflilerin titizlikle seçilmesi gerekmektedir. Sonraki aflamalarda isede¤iflim planlar› haz›rlanmakta ve de¤iflime yönelik stratejiler uygulanmaktad›r.De¤iflim planlar›n›n gerçekleflip gerçekleflmedi¤i ya da ne ölçüde gerçekleflti¤i de-¤iflimin de¤erlendirilmesi aflamas›nda gerçekleflmektedir. De¤iflimin kurumsal ha-le getirilmesi ile de¤iflim yönetimi süreci tamamlanmaktad›r.

De¤iflim, de¤iflimin statükoyu bozmas›, bilinenden uzaklaflmay› gerektirmesi,al›fl›landan vazgeçmeyi öngörmesi nedeni ile rahats›z edici bir olayd›r. Bu neden-ler, çal›flanlar›n de¤iflime direnç göstermesine neden olmaktad›r. Çal›flanlar›n de-¤iflime karfl› direnç göstermeleri çeflitli flekillerde ortaya ç›kabilir. De¤iflime istekliolmak ve tam olarak kabul etmek ile, de¤iflimi reddederek örgütten ayr›lmak ikifarkl› uç olarak kabul edildi¤inde, bu iki uç aras›nda dört alan belirlenmektedir. Bualanlar ve bu alanlar içerisinde kalan davran›fllar afla¤›da s›ralanm›flt›r (Koçel, 2011,ss.684-685):

• Kabul Alan›: Bu uçta, çal›flanlar direnç göstermeden de¤iflimi kabul etmek-tedir. Bu alandaki davran›fllar; isteyerek de¤iflimi kabul etmek, gerekli yar-d›mlaflmay› yapmak ya da yönetim bask›s› ile yard›mlaflmay› kabul etmektir.

• Kay›ts›zl›k: Bu alanda kifli de¤iflimi kabul etmek ya da reddetmek nokta-s›nda de¤ildir, de¤iflime kay›ts›z kalmaktad›r. Bu alandaki davran›fllar; ken-dini de¤iflime uzak hissetmek ve kay›ts›z kalmakt›r.

• Pasif Direnç: Bu alanda kifli de¤iflimin karfl›s›nda pasif bir direnç göster-mektedir. Bu alandaki davran›fllar; ifle ilgiyi azaltmak, sadece söyleneni yap-mak, kaç›nmac› davran›fl içine girmek, protesto etmek, mümkün oldu¤u ka-dar az çal›flmakt›r.

• Aktif Direnç: Bu alanda kifli, de¤iflimin karfl›s›nda aktif direnç göstermek-tedir. Bu alandaki davran›fllar; yavafllatma, ifli aksatma ve ifle gelmeme, bi-linçli olarak yanl›fl yapma, bozma ve sabote etme ile iflten ayr›lmad›r.

Çal›flanlar de¤iflime neden ve ne flekilde direnç gösterirler?

De¤iflime direncin olumsuz yanlar›n›n yan›nda baz› olumlu yanlar› da bulun-maktad›r. Direnç bir anlamda de¤iflime konu olan taraf›n (kifli ya da grup) verdi¤ibir geri bildirim olarak alg›lan›p, bunun muhtemel yanl›fll›klar› düzeltmede kulla-n›lmas›, direncin olumlu yönü olarak görülmektedir. Bu anlamda direnç olay›n›nolumlu etkilerini afla¤›daki flekilde s›ralamak mümkündür (Sucu, 2003, ss.41-42):

• De¤ifliklik önerilerini yeniden gözden geçirmeye yöneltir.• De¤iflim s›ras›nda veya sonras›nda sorun olabilecek konular› önceden teflhi-

se yarar.• De¤iflimi gerçeklefltirmek için daha etkin iletiflim sistemi kurmaya zorlar.• Ciddi sorunlar ç›kmadan önce önlem almaya imkan sa¤lar.


Bireylerin de¤iflime dirençgöstermesi ola¤an vebeklenen bir sonuçtur.

S O R U

D ‹ K K A T

SIRA S ‹ZDE

DÜfiÜNEL ‹M

SIRA S ‹ZDE

S O R U

DÜfiÜNEL ‹M

D ‹ K K A T




K ‹ T A P



9

• Önerilerin uygunlu¤unu irdelemeye sevk eder.• Ek bilgi ve ek seçenek aramaya sevk eder.• De¤iflim öncesi de¤iflime uygun kültür oluflturmaya sevk eder.De¤iflime karfl› oluflacak direncin olumlu etkilerinin olmas› için, etkin ve do¤ru

bir flekilde yönetilmesi gerekmektedir. Bu noktada de¤iflimin nedenleri, amaçlar›,süreci ve örgüt aç›s›ndan yararlar› hakk›nda çal›flanlar›n bilgilendirilmesi önem ka-zanmaktad›r. De¤iflimin, belirsizlik ve riski beraberinde getirmesi ve al›flkanl›klar›nönünde bir tehdit gibi görülmesi, de¤iflime olan direnci art›rmaktad›r. Bu nedenledirenci ortadan kald›rmaya yönelik baz› stratejilerin uygulanmas› gerekmektedir.

De¤iflime olan direnci k›rmada en çok kullan›lan yollar› ve buna ait örnekleriafla¤›daki flekilde özetlemek mümkündür (Özkalp ve K›rel, 2010, ss. 450-452):

• E¤itim ve ‹letiflim: Aç›k bir iletiflim ortam› oluflturmak, buna yönelik bilinçoluflturmak amac›yla e¤itim programlar› düzenlenmek.

• Kat›l›m Sa¤lama: De¤iflimi çal›flanlarla birlikte, onlar›n kat›l›m›yla sa¤lama-ya çal›fl›lmak.

• Kolaylaflt›rma ve Destek: Duygusal destek sa¤lamak. Çal›flanlar›n sorun-lar›na ilgi göstermek ve belirgin sorunlara iliflkin özel e¤itim vermek.

• Tart›flma ve Uzlaflma: ‹fl anlaflmalar› yapmak, karfl›l›kl› amaç belirlemeoturumlar› düzenlemek.

• Manipülasyon ve Birliktelik: Direnç gösteren gruplarla, örne¤in, sendikayöneticileriyle toplant›lar yapmak ve onlara sorumluluk vermek.

• Zorlama: Çal›flanlar› de¤iflime zorlamak için cezaland›rmak ve iflten ç›kar-maya yönelik tehditler yapmak.

De¤iflime direnci azaltmak için yukar›da s›ralanan yollardan birinin, birkaç›n›nya da tümünün bir arada uygulanmas› mümkündür. Önemli olan de¤iflimin türü,zaman› ve sürecinin iflleyifline en uygun yolu benimsemek ve elbette kiflileri zor-layarak de¤iflime adapte etmeye çal›flman›n ötesinde; iletiflim, kat›l›m, destek, tar-t›flma, uzlaflma ve birliktelik sa¤lama yoluyla de¤iflime olan dirençlerini k›rmayaçal›flmakt›r.



Bilgi ve bilgi yönetimi kavramlar›n› tan›mlamak,

bilgi yönetimi sürecinin aflamalar›n› s›ralamak.

Bilgi, enformasyonun di¤er bir deyiflle, organizeedilmifl verilerin anlam kazanm›fl hali; bilgi yö-netimi ise, örgütün amaçlar› do¤rultusunda bilgi-nin üretilmesi, da¤›t›lmas› ve de¤erlendirilereketkili bir flekilde kullan›lmas› ile ilgili süreçlerinyönetilmesi olarak ifade edilmektedir. Bilgi yönetimi dört temel aflamadan oluflmakta-d›r. Bunlardan ilki yeni yeteneklerin ve fikirleringelifltirildi¤i bunun yan›nda yeni bilgilerin üretil-di¤i bilginin gelifltirilmesi ve üretilmesi aflamas›-d›r. ‹kinci aflama, örgüt içinde saklanmaya de¤erbilgilerin bireyler taraf›ndan saklanmas›d›r.Üçüncü aflama ise, örgütte kullan›lan ve üretilenönemli ve de¤erli bilgilerin çal›flanlar taraf›ndanpaylafl›lmas›d›r. Bilgi yönetiminin son aflamas›ise, bilginin kullan›lmas›d›r.

Çat›flma kavram›n› ve çat›flma türlerini aç›kla-

mak.

Çat›flma en basit flekilde iki veya daha fazla kifliya da grup aras›nda farkl› nedenlerle ortaya ç›-kan anlaflmazl›klar olarak tan›mlanmaktad›r. Çat›flman›n taraflar›na, ortaya ç›k›fl flekline ve ni-teli¤ine göre farkl› türleri bulunmaktad›r. Tarafla-r›na göre çat›flmalar, çat›flmalar›n kimlerle ilgilioldu¤una göre de¤iflmektedir. Taraflar›na göreçat›flmalardan ilki, kiflinin kendisiyle yaflad›¤› iççat›flmad›r. Di¤eri, iki veya daha fazla kifli ya dagrup aras›nda ortaya ç›kan kiflileraras› çat›flmad›r.Baz› durumlarda kifliler gruplarla anlaflmazl›klaradüflerek çat›flma yaflayabilir. Bu çat›flma türü kiflive gruplar aras› çat›flma olarak ifade edilir. Ba-zen, gruplar›n ve örgütlerin farkl› konularda an-laflmazl›klara düflerek kendi aralar›nda çat›flt›klar›da görülür. Ortaya ç›k›fl flekline göre çat›flmalarise uyumsuzluk ve anlaflmazl›k ihtimali tafl›yanpotansiyel çat›flma, taraflar›n alg›lama farkl›l›kla-r›ndan kaynaklanan çat›flma ve gözle görülür ey-lemlerden oluflan aç›k çat›flma fleklinde üç grup-ta incelenmektedir. Niteli¤ine göre çat›flmalar ise,örgütün amaçlar›na katk› sa¤layan fonksiyonelçat›flma ile, örgütün amaçlar›na ulaflmas›n› engel-leyen fonksiyonel olmayan çat›flma olmak üzereiki bafll›k alt›nda incelenebilir.

Farkl›l›¤›n ve farkl›l›k yönetimini ve farkl›l›k yö-

netiminin örgüte neler kazand›raca¤›n› tan›m-

lamak.

Farkl›l›¤›, birtak›m özelliklerin çeflitlili¤i ve di¤er-lerinden ay›rt edici özelliklere sahip olmas› flek-linde; farkl›l›k yönetimini ise, insanlar›n birbirle-rinden farkl› oldu¤u gerçe¤inden hareketle, tümfarkl›l›klara hoflgörü ve anlay›flla yaklaflmak flek-linde tan›mlamak mümkündür. Bir örgütte farkl›l›klar›n etkin bir flekilde yönetil-mesi; kurumsal imaj› güçlendirmekte, gruplar›nve örgütlerin performans›n› yükseltmekte, nite-likli iflgörenleri örgüte kazand›rmakta ve baflkaiflletmelere geçmelerini önlemekte, çal›flanlar›nyetenek, yarat›c›l›k ve yenilik yapma özellikleri-ni gelifltirmekte, devams›zl›k ve personel deviroranlar›n› düflürmektedir.

Krizin ve krize yol açan temel faktörlerin neler

oldu¤unu, belli bafll› kriz türlerini ve krizin na-

s›l yönetilebilece¤ini betimlemek.

Kriz; beklenmeyen, önceden tahmin edileme-yen, acil müdahale gerektiren ve gerilim yaratanbir durumu ifade etmektedir. Krize neden olan birçok faktör bulunmaktad›r.Bu faktörleri, iflletme d›fl› ve iflletme içi olmaküzere iki flekilde incelemek mümkündür. ‹fllet-menin d›fl›nda yer alan, denetlenmesi ve yönetil-mesi daha zor olan nedenler aras›nda; do¤al,ekonomik, politik, teknolojik ve yasal faktörlerbulunmaktad›r. Bunun yan›nda toplumun kültü-rel yap›s›n›n de¤iflmesi fleklinde ifade edilen top-lumsal yap›n›n da krize yol açt›¤› görülmektedir.‹flletme içinde krizi tetikleyen faktörler aras›ndaise; tepe yöneticilerinin krize yönelik bulgular›tahmin etmedeki ve gerekli önlemleri almada ye-tersiz olmalar›, yöneticilerin çevrede olup biten-lerle ilgili bilgi almadaki eksiklikleri, yönetiminde¤iflime ya da uyum sa¤lamaya karfl› inanç vetutumlar› ile örgüt yap›s›n›n kat› ve merkeziyetçiolmas› yer almaktad›r.Krizle bafla ç›kabilmek ya da krizin ortaya ç›ka-raca¤› olumsuzluklar› en aza indirgemek için,krizin etkin bir flekilde yönetilmesi gerekmekte-dir. Bunun için öncelikle, krize yönelik belirtile-rin iyi bir flekilde anlafl›lmas›, kriz için haz›rl›k

Özet

1NA M A Ç

2NA M A Ç

3NA M A Ç

4NA M A Ç


yap›lmas› ve krizi önlemeye yönelik tedbirlerinal›nmas›, durumun kontrol alt›na al›nd›ktan son-ra krizin etkilerini düzeltmeye yönelik önlemle-rin uygulamaya konulmas› ve sonuç olarak tümbu deneyimlerle ö¤renmenin gerçekleflmesi ge-rekmektedir.

‹tibar kavram› ile itibar›n kimlik ve imaj kav-

ramlar›yla iliflkisini, iflletmeler için itibar›n ne-

den önemli oldu¤unu tan›mlamak.

‹tibar, örgütün paydafllar› di¤er bir deyiflle, çal›-flanlar›, müflterileri, hissedarlar› vb. taraf›ndan na-s›l alg›land›¤› ile ilgilidir. Literatürde itibar kavram› genellikle kimlik veimaj kavramlar›yla birlikte kullan›lmaktad›r. Kim-lik örgütün kendisine yönelik alg›lamalar› iken,imaj d›fl paydafllar›n örgüte yönelik alg›lamalar›-d›r. ‹tibar ise kimlik ve imaj›n her ikisini de içinealan daha kapsaml› bir kavramd›r.Günümüzde itibar, iflletmeleri birbirinden ay›ranve iflletmelere rekabet üstünlü¤ü sa¤layan temelbir unsur haline gelmifltir. Bunun yan›nda itibar,nitelikli elemanlar› iflletmeye çeker, çal›flanlar›nifl tatminini ve örgüte olan ba¤l›l›¤›n› art›r›r, iç ved›fl paydafllar›yla olan iliflkilerini gelifltirir, ifllet-menin kârl›l›¤›n› ve pazar de¤erini yükseltir.

Riskin ne anlama geldi¤ini, riske yönelik stratejile-

rin ne oldu¤unu, iflletmelerde oluflabilecek risk çe-

flitleri ile riskin nas›l yönetilebilece¤ini aç›klamak.

Risk, beklenmeyen, istenmeyen ve baz› önlem-lerle kaç›n›lmaya çal›fl›lan bir durumu ifade et-mektedir. Riskle ilgili uygulanabilecek temel stratejiler; du-rumu gözleyerek hiçbirfley yapmamak fleklindeifade edilen riski göze alma, riskin boyutlar›n›küçültmek fleklinde aç›klanan riski azaltma, ris-kin paylafl›lmas› olarak tan›mlanan risk transferive risk içeren durumlara girmemek fleklinde ifa-de edilen riskten kaç›nma stratejileridir. Türü ve büyüklü¤ü ne olursa olsun her iflletmebelirli baz› risklerle karfl› karfl›ya kalabilmektedir.Sosyal ve ekonomik riskler ile bunun yan›nda;do¤a ile ilgili riskler, maliyete dayal› riskler, sü-reçlere, ürünlere ve yönetim kararlar›na yönelikriskler gibi. Riskin yarataca¤› olumsuz durumlar› azaltmakiçin, riskin etkili bir flekilde yönetilmesi gerek-mektedir. Bunun için öncelikle; riskin planlan-

mas›, risk olas›l›klar›n›n ve sonuçlar›n›n de¤er-lendirilmesi, riskin olabilecek minimum seviye-ye indirilmesi ve riskin kontrol edilmesi zorun-ludur.

Marka ve marka yönetimi kavramlar›n› aç›k-

lamak.

En basit flekilde marka, üretici ya da sat›c› ifllet-menin ürünlerinin kimli¤i, rakip mallardan ay›rtedici simgesi ve ismidir. Marka; bir isim, sembol,resim, harf, flekil vb. olabilir. Markan›n en önem-li özelli¤i bir iflletmenin ürününü rakip iflletmele-rin ürünlerinden ay›rt etmeye yaramas›n› sa¤la-makt›r.‹yi bir markaya sahip olmak kurumsal imaj›n ge-lifltirilmesine de katk›da bulunur. Marka yöneti-mi; markan›n oluflturulmas›, karakter özellikleri-nin ortaya ç›kar›lmas› ve bu özelliklerin ortayaç›kar›lmas› için; planlanmas›, örgütlenmesi, yö-neltilmesi, koordine ve kontrol edilmesidir. Mar-kan›n iyi bir flekilde yönetilmesi iflletmeye, ifllet-menin üretti¤i ürüne ve müflterilere olumlu birflekilde yans›maktad›r.

Stres ve kaynaklar›n›, stresin sonuçlar›n› ve stres-

le mücadele etmede kullan›lacak stratejileri aç›k-

lamak.

Stres, gerginlik hali ya da tehdit oluflturan, de¤ifl-me ve uyum gerektiren herhangi bir çevresel is-tek ya da beklentiye verilen add›r. Stres kavram›içinde; gerginlik, tedirginlik, endifle ve s›k›nt› gi-bi duygular yer almaktad›r.Stres kaynaklar› kontrol edilebilen ve edileme-yen stres kaynaklar› olmak üzere iki bafll›k alt›n-da incelenmektedir. Kiflinin elinde olan ve ister-se stres yaratan faktörleri ortadan kald›rabilece¤istres kayna¤› kontrol edilebilirken, d›flar›dan ge-len baflka deyiflle baflkas›n›n yapt›¤› davran›fllarya da olaylar nedeniyle ortaya ç›kan stres kay-naklar› ise kontrol edilememektedir. Stresin hem fizyolojik (mide a¤r›s›, kas ve vücuta¤r›s› vb.), hem psikolojik (depresyon, ümitsiz-lik vb.), hem davran›flsal (daha fazla sigara vealkol tüketmek vb.) ile örgütsel baz› sonuçlar›(ifl tatmininin ve motivasyonun azalmas›, ifl ar-kadafllar›yla zay›f iliflkiler vb.) bulunmaktad›r.Buradan anlafl›laca¤› üzere stresin sonuçlar› çokyönlüdür.

5NA M A Ç

6NA M A Ç

7NA M A Ç

8NA M A Ç


Stresle mücadele etmek ve olumsuz etkilerini enaza indirgeyebilmek için baz› stratejiler uygulan-maktad›r. Bu stratejiler; egzersiz, dinlenme vebeslenme gibi bireysel düzeyde ya da fiziksel ça-l›flma koflullar›n›n iyilefltirilmesi, e¤itim ve sosyaldestek sistemleri gibi örgütsel düzeyde uygulan-maktad›r.

De¤iflimi, de¤iflimin nas›l yönetildi¤ini ve de¤ifli-

me direncin nas›l ortadan kald›r›labilece¤ini

tan›mlamak.

De¤iflim, en yal›n haliyle, belli bir durumdakifarkl›laflma olarak tan›mlanmaktad›r. Günümüz-de her fleyin çok h›zl› bir flekilde de¤iflime u¤ra-d›¤› görülmektedir. De¤iflimin yönetilebilmesi için, de¤iflime karfl› vede¤iflimi zorlay›c› unsurlar›n neler oldu¤u tespitedilmeli, de¤iflimi uygulayacak kifliler belirlen-meli, de¤iflime yönelik plan ve stratejiler haz›r-lanmal›, haz›rlanan bu stratejiler uygulanmal› vede¤iflim de¤erlendirilerek kurumsallaflt›r›lmal›-d›r. Bu flekilde de¤iflimin baflar›l› bir biçimde yö-netilmesi mümkün olabilecektir.De¤iflim, al›flkanl›klar›n b›rak›lmas›n› gerektirdi-¤i ve bilinmeyenlerle dolu oldu¤u için, genellik-le dirençle karfl›l›k bulmaktad›r. De¤iflime dirençkaç›n›lmazd›r. De¤iflime direnci k›rmak için baz›yollar bulunmaktad›r. Bunlardan en bilinenleri;e¤itim ve iletiflim, de¤iflim sürecine kat›l›m› sa¤-lama, kolaylaflt›rma ve destek, tart›flma ve uzlafl-ma, manipülasyon ve birliktelik ile zorlamad›r. De¤iflime direnci k›rmada en büyük sorumlulukbüyük ölçüde iflletmenin sahibi ve üst düzey yö-neticilerine düflmektedir. Çal›flanlar› de¤iflime ha-z›rlamak ve de¤iflimin amac›n› ve muhtemel so-nuçlar›n› çal›flanlarla paylaflmak bu noktada ol-dukça önemlidir.

9NA M A Ç


1. Anlam kazanm›fl enformasyona ne ad verilir?a. Verib. Geri bildirimc. Bilgid. ‹letie. Mesaj

2. Gözle görülür bir flekilde eyleme dönüfltürülen ça-t›flma türü afla¤›dakilerden hangisidir?

a. Potansiyel çat›flmab. Alg›lanan çat›flmac. Fonksiyonel çat›flmad. Fonksiyonel olmayan çat›flmae. Aç›k çat›flma

3. Afla¤›dakilerden hangisi bireysel farkl›l›klardan biride¤ildir?

a. Etnik kökenb. Liderlikc. Fiziksel engeld. Zekae. Meslek

4. Boykotlar, gasp ve rüflvet gibi olaylar, hangi tür kri-ze örnek olarak verilebilir?

a. D›flsal ekonomik sald›r›larb. D›flsal bilgiye dayal› sald›r›larc. ‹nsan kaynaklar› faktörlerid. ‹çsel bilgiye dayal› sald›r›lare. ‹flin durmas›

5. Örgütün kendisini nas›l gördü¤ünü, iç paydafllar ta-raf›ndan nas›l alg›land›¤›n› ifade eden kavram afla¤›da-kilerden hangisidir?

a. ‹majb. ‹tibarc. Kurumsal davran›fld. Kimlike. Fark›ndal›k

6. Afla¤›dakilerden hangisi risk stratejilerinden biri de-

¤ildir?

a. Riski azaltmab. Riskten kaç›nmac. Riski engellemed. Riski göze almae. Risk transferi

7. Tüketicilerin belirli bir markaya karfl› olan olumlututumlar› ve o markay› sürekli sat›n alma davran›fllar›nane ad verilir?

a. Marka fark›ndal›¤›b. Marka sadakatic. Marka denkli¤id. Marka ça¤r›fl›mlar› e. Marka imaj›

8. Fiziksel olarak bafllayan, zihinsel bir süreç sonundaortaya ç›kan, üzüntü, kayg› ve depresyon gibi ruh hal-lerini de içine alan, fiziksel ve ruhsal tepki süreci afla¤›-dakilerden hangisidir?

a. Endifleb. Kayg›c. Tedirginlikd. Depresyone. Stres

9. Afla¤›dakilerden hangisi örgüt düzeyinde stresle mü-cadele stratejilerinden biri de¤ildir?

a. Biyolojik geri bildirimb. Sosyal destek sistemleric. Yetki devrid. E¤itime. Stres dan›flmanl›¤›

10. Örgütün yenilik yaparak, d›fl çevresini etkilemesi vede¤ifltirmesi ne tür bir de¤iflimi aç›klamaktad›r?

a. Planl› de¤iflimb. Öngörücü de¤iflimc. Tepkisel de¤iflimd. Aktif de¤iflime. Ani de¤iflim



Exxon fiirketi ve Valdez Petrol S›z›nt›s›Krizin yafland›¤›, 1980’li y›llar›n sonlar›na do¤ru, 80 mil-yar dolarl›k sat›fl oran›yla, ABD’nin en büyük befl flirke-ti aras›nda yer alan Exxon’da 37 y›ld›r çal›flan LawrenceG. Rawl, 1986’dan bu yana kamuoyu önünde olmaktanhofllanmayan güçlü bir lider olarak flirket CEO’su ola-rak görev yapmaktayd›.Alaska k›y›s›nda bulunan, susamuru, fok, balina, so-mon ve ringalar›n mekan› Sound’da, dünyada en fazlagöçmen kufl türünün göç yo¤unlu¤unun yafland›¤› s›ra-da, Prince William Sound’dan kalkan ve Long Beach,California’ya do¤ru yol alan 987 feetlik petrol tankeriExxon Valdez’in, 24 Mart 1989 tarihinde kayal›klara çar-parak yaflad›¤› kaza önemli bir krizin bafllang›c› oldu.Tanker, Bligh kayal›klar›na çarpm›fl ve gemi gövdesin-de neredeyse gemi boyunca y›rt›k oluflmufltu. ‹lerleyensaat ve günlerde, 11 milyon galon (1 galon=4.546 litre)ham petrol Sound’a yay›lm›flt›. Petrol katman›n›n 10 fe-et geniflli¤inde, dört mil uzunlu¤unda olup bunun Ame-rikan karasular›nda meydana gelen en vahim petrol s›-z›nts› vakas› oldu¤u ifade ediliyordu. Yaklafl›k 2500 su-samuru (susamurunun 1/3’ü) telef olmufltu. Bunun ya-n› s›ra foklar ve denizaslanlar› da bu s›z›nt›dan nasibinialm›fl ve baz› kaynaklara göre, s›zan petrol yüzünden 2milyon hayvan ölmüfltü. Bu rakama say›s›z somun, isti-ridye ve böcek türleri dahil de¤ildi. Hafta sonu haberraporlar›, yerel medya ve üç önemli televizyon flebeke-si arac›l›¤›yla iletildi. Pazartesi itibariyle tüm dünya ba-s›n› ve yüzlerce çevreci Valdez’e ak›n etmeye bafllad›. O tarihte Exxon’un Alaska koordinatörü ve flu an Ex-xon halkla iliflkiler müdürü olan Don Cornett, kazay›duyar duymaz olay yerine koflmufl ve halkla iliflkilerbaflkan›n› da durumdan haberdar etmiflti. Krizin bafllan-g›c›nda, Valdez’de bir medya merkezi kuruldu. S›z›nt›-n›n ard›ndan dört gün sonra temizleme çal›flmalar›n›nyeterli olmamas› ve yarar›na inan›lmamas› Cordova kö-yündeki öfkeli bal›kç›lar gibi medyay› da memnun et-miyordu. Exxon Nakliyat›n baflkan› Larossi, sözlü sald›-r›ya u¤rad›. CEO Rawl ise, henüz bölgeye gelmemiflti.Medya, bal›kç›lar, çevreciler ve halk k›zg›nd›. Exxon,halk›n çevre sorunlar›yla ilgili duyarl›l›¤›n›n bu kadaryo¤un olaca¤›n› öngörememiflti. S›z›nt›n›n ard›ndan ongün sonra Exxon, endiflesini dile getiren tam sayfa rek-lamlar yay›nlayarak, s›z›nt›y› temizleme sözü verdi. Ha-sardan Sorumlu oldu¤unu kabul etmeyen flirket CEO’suancak olaydan üç hafta sonra Alaska’ya gitti. Exxon, te-mizleme masraflar› ve hükümet cezalar› için 3.5 milyardolardan fazla bir ücret ödedi¤ini aç›klad›. Rawl, 1993’teistifa etti; CEO görevine yönetimdeki ikinci kifli olan

Lee Raymond atand›. 1989’da halkla iliflkiler müdürüolan Cornet görevinden al›nd›. Exxon, Raymond’un yö-netimi alt›nda örgütsel olarak yeniden yap›land›r›ld›.

Kaynak: Filiz Balta Pelteko¤lu, Halkla ‹liflkiler Nedir?,Geniflletilmifl 5. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da-¤›t›m A.fi. , 2007, ss.497-501.

Okuma Parças›‹fl Stresi Sizi ÖldürebilirBu ifade do¤ru görünüyor. ‹fl stresi ile ilgili kiflisel rapor-lar, stresin her türlü fiziksel ve ruhsal sa¤l›k göstergele-riyle ters yönlü iliflkisi oldu¤unu ortaya koymaktad›r.Bunun gibi çal›flmalar›n ço¤unda bir sorun var ki o danedensellik ba¤›n›n kurulmas›n›n biraz zor olmas›d›r: ‹flstresi sa¤l›¤›n kötüleflmesine neden olur mu veya sa¤l›-¤›n kötü olmas› ifl stresini art›r›r m›? Üçüncü bir olas›l›kda ikisinin birden birbirinin nedeni olmas›d›r: nevrotikkifliler, hem daha yüksek strese hem de daha kötü sa¤-l›k durumuna sahip olduklar›n› belirtmektedirler, bu daifl stresinden sa¤l›¤a nedensel bir ba¤› göstermektedir.Son zamanlarda yap›lan bir çal›flmada, yine de, ifl stre-sinin sa¤l›¤›n kötüleflmesine yol açabilece¤i savunul-maktad›r. Bu çal›flma, kalp krizi geçirdikten sonra ifledönen ve yafllar› 39 ile 59 aras›nda de¤iflen 972 kat›l›m-c› ile yap›lm›flt›r. Araflt›rmac›lar 6 y›l boyunca kat›l›mc›-lar› izlediler. Kalp krizi geçirdikten sonra ifline dönenkat›l›mc›lardan yüksek stresli ifllerde görev yapanlar›ndüflük stresli çal›flanlara göre 2.2 kat daha fazla kalpkrizi geçirme (ya da kalp rahats›zl›¤› nedeniyle hastane-ye yatma) olas›l›¤› tafl›d›¤› anlafl›ld›. Araflt›rmac›lardanbiri bunun etkisini “çok önemli” olarak nitelendirerekbu durumun yüksek tansiyon veya sigara kadar riskfaktörü tafl›d›¤› sonucuna var›ld›¤›n› belirtti.Yap›lan baflka bir araflt›rmada -7.810 Finlandiyal› or-man iflçileri ile yap›lan 8 y›ll›k çal›flmada- yüksek dü-zeyde tükenmifllik fleklindeki ifl stresinin ciddi derece-de verece¤i psikolojik zarar›n, sakat kalmaktan dolay›duyulan s›k›nt›dan 3.8 kat fazla oldu¤u belirlenmifltir.Yine 3.190 Japon erkek üzerinde yap›lan uzun soluklubaflka bir çal›flmada yüksek stresli bir iflte çal›flanlar›nileride felç geçirme ihtimalinin yaklafl›k iki kat dahafazla oldu¤u ortaya konmufltur.Böylece, yüksek stresli ifllerde çal›flman›n etkilerinin çokciddi olabildi¤i ve yaflamsal tehdit içerdi¤i görülmüfltür.

Kaynak: Belgin Ayd›ntan, Örgütsel De¤iflim ve StresYönetimi, (Ed. ‹nci Erdem), Örgütsel Davran›fl, ‹stan-bul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi., 2012, s.609.


”“


1. c Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Bilgi Yönetimi” konusunuyeniden gözden geçiriniz.

2. e Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Çat›flma Yönetimi” konu-sunu yeniden gözden geçiriniz.

3. b Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Farkl›l›k Yönetimi” konu-sunu yeniden gözden geçiriniz.

4. a Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Kriz Yönetimi” konusunuyeniden gözden geçiriniz.

5. d Yan›t›n›z yanl›fl ise, “‹tibar Yönetimi” konusunuyeniden gözden geçiriniz.

6. c Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Risk Yönetimi” konusunuyeniden gözden geçiriniz.

7. b Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Marka Yönetimi” konusu-nu yeniden gözden geçiriniz.

8. e Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Stres Yönetimi” konusunuyeniden gözden geçiriniz.

9. a Yan›t›n›z yanl›fl ise, “Stres Yönetimi” konusunuyeniden gözden geçiriniz.

10. d Yan›t›n›z yanl›fl ise, “De¤iflim Yönetimi” konu-sunu yeniden gözden geçiriniz.


Aç›k bilgi; herkes taraf›ndan aç›kça belirtilen, anlafl›la-bilen ve gizlenmeyen her türlü bilgidir. Bu bilgi türü bi-çimlendirilebilir, yaz›labilir, bir koda veya sembole so-kulabilir, bu nedenle eriflimi ve iletiflimi son derece ko-layd›r. Bunun yan›nda aç›k bilgi; bir örgütte kurallarla,örneklerle, modellerle ve k›lavuzlarla temsil edilebilir.Örtülü bilgi ise; aç›klanmayan, anlafl›lmas› ve paylafl›l-mas› güç olan bilgidir. Bu bilgi türü; eylem temellidir,formüle edilemez, kifliye özeldir ve transferi zordur.Bunun yan›nda örtülü bilgi; duyulara, hareket becerile-rine, bireysel alg›lamalara, fiziksel deneyimlere, sa¤du-yu kurallar›na ve sezgilere ba¤l›d›r. Öznel oldu¤u, tec-rübeye dayand›¤› ve genellikle ba¤lamsal oldu¤u içingüçlükle ifade edilmektedir.

S›ra Sizde 2

Çat›flma yönetimi stratejilerini iflbirli¤i, uzlaflma, güç kul-lanma, uyum ve kaç›nma fleklinde befl bafll›k alt›nda top-lamak mümkündür. Bireyin, hem kendisi hem de karfl›taraf için endiflelendi¤inde kulland›¤› strateji türü olan ifl-birli¤i stratejisinde, birey hem kendisinin hem de baflka-lar›n›n gereksinimlerine odakl› olarak sorunlara yeni ve

yarat›c› çözümler bulmaya çal›flmaktad›r. Uzlaflma strate-jisinde ise her iki taraf kendi ç›karlar›ndan vazgeçerekortak ç›karlar do¤rultusunda birleflmektedir. Güç kullan-ma stratejisinde yönetici çat›flmay› gücünü ve otoritesinikullanarak çözmeye çal›flmaktad›r. Uyum stratejisindekifli baflkalar›n› daha fazla, kendisini ise daha az önem-semektedir. Kaç›nma stratejisinde sorunun daha fazlabüyümesini engellemek ya da taraflar›n sorunu kendiaralar›nda çözmelerine imkan tan›mak için yönetici tarafolmamakta ve çat›flmaya do¤rudan girmemektedir.

S›ra Sizde 3

Farkl›l›klar›n iyi yönetilemedi¤i durumlarda dört farkl›düzeyde sorunla karfl›lafl›l›r. Bu sorunlar›n en hafifi yal-n›zca o kifliyi rahats›z eden kiflisel sorunlard›r. Bazenfarkl›l›klardan kaynaklanan sorunlar gruplar veya tak›miçerisinde iliflki ve iletiflim sorunlar› fleklinde kendini gös-terebilir. Bu durumda tak›m›n motivasyonu ve perfor-mans› düflebilir. Farkl›l›klar, tüm örgüt çap›nda da baz›sorunlara yol açabilir. Bunun daha da ötesi, günümüzünaç›k toplumlar›nda herhangi bir farkl›l›k sorununun k›sasürede toplumsal bir konu olarak gündeme gelmesidir.Bu durumda, sorunun kapsam› ve boyutlar› çok say›dakifliyi ve kuruluflu içine alacak flekilde geniflleyecektir.

S›ra Sizde 4

Krizler, ciddi bir hastal›k gibidir ve ciddi bir müdahalegerektirmektedir. Krizler kritik ve tehdit edicidirler. Ba-z› krizler hemen ortaya ç›karken, baz›lar›n›n ortaya ç›k-mas› için zaman›n geçmesi gerekir. Krizler yönetici, ifl-gören, devlet gibi bazen üçüncü kiflileri de etkileyebi-lir. Her stresli ortam› kriz fleklinde de¤erlendirmek çokdo¤ru bir yaklafl›m de¤ildir. Krizler çözümlenirken tek-rar ortaya ç›kabilir. Baz› durumlarda f›rsatlar› de¤erlen-dirme amac›yla krizler bilinçli olarak gelifltirilebilir vekrizler mutlak bir felaket de¤ildir, bazen bir f›rsat hali-ne de dönüfltürülebilir.

S›ra Sizde 5

Bir kurumun iyi bir itibara sahip olmas› için bazen uzuny›llar beklemesi gerekmektedir. ‹tibar kiflilerin alg›la-mas› ile ilgilidir. Bu noktada önemli olan iflletmenintüm paydafllar› taraf›ndan iyi bir flekilde alg›lanmas›d›r.Bunu gerçeklefltirmek o kadar kolay de¤ildir. Birkaç ki-flinin iflletmeyi itibar› aç›s›ndan iyi olarak alg›lamas› ye-terli olmayacakt›r. Herkese iflletmeyi sevdirmek, benim-setmek ve iflletme hakk›nda olumlu düflünmesini sa¤la-



mak için sab›rl› olmak ve uzun soluklu bir çal›flma yü-rütmek gerekmektedir. ‹yi bir itibara sahip olmak çokzor, zorlukla elde edilen bu itibar›n zedelenmesi iseçok kolayd›r. Örne¤in belki 10-20 y›l›n›z› vererek sa¤-lad›¤›n›z itibar›n›z, yanl›fl bir reklamla, sloganla ya daherhangi bir çal›flan›n›z›n yapm›fl oldu¤u bir aç›klamay-la bir saniyede yok olabilir. Bu nedenle kurumsal itiba-r› oluflturma ve bunu devam ettirme sorumlulu¤u ifllet-medeki herkese aittir. Kurumsal itibar› güçlendirmekiçin sistemli, düzenli ve sürekli bir çal›flma flartt›r. Bu-gün için iyi bir itibara sahip olmak, yar›n ya da dahasonraki günlerde de bunun devam edece¤i anlam›nagelmemektedir. O nedenle kurumsal itibar›n zaman za-man de¤erlendirilmesi gerekmektedir.

S›ra Sizde 6

Risk, tan›mlanm›fl bir tehlikenin gerçekleflme olas›l›¤›-n›n ve s›kl›¤›n›n birleflimi ve gerçekleflmesinin sonuçla-r›n›n tehlikesi olarak tan›mlanmaktad›r. Tehlike; kay›p-lar, kazançlar ve bunlar›n ne kadar ciddi olaca¤›na dairolas›l›klar› art›ran durum veya kofluldur. Riziko ise, teh-likeye yak›n olumsuz etkileri olan, her an karfl›lafl›labi-lecek, bilinmesi ve tahmin edilmesi zor kay›plara nedenolan herfley fleklinde tan›mlanmaktad›r. Bu tan›mlardananlafl›laca¤› üzere risk, tehlike ve riziko birbirleriyle ya-k›ndan iliflkili kavramlard›r. Risk içerisinde tehlike ve ri-zikoyu da kapsayan daha genifl bir kavramd›r.

S›ra Sizde 7

Marka, ürünün benzer ürünlerden daha rahat tan›nma-s›na ve ay›rt edilmesine, ürün veya hizmetin tan›t›lma-s›na, farkl›l›k yarat›lmas›na, be¤endirilmesine, piyasadaiflletme ve ürün imaj›n›n yerlefltirilip tutundurulmas›nave ürüne ba¤›ml›l›k yarat›lmas›na yard›mc› olmaktad›r.Bunun yan›nda marka, kurumsal imaja da katk›da bu-lunmaktad›r. Bilinen bir marka olmak, iflletmenin ürün-lerinin sat›fl›n› kolaylaflt›rmakta ve art›rmaktad›r. Bu daiflletmenin karl›l›¤›n› yükseltmekte, pazar pay›n› art›r-makta ve uzun süre ayakta kalmas›nda etkili olmakta-d›r. Marka, günümüzün rekabet ortam›nda iflletmeleriçin önemli bir sermaye unsuru haline gelmifltir.

S›ra Sizde 8

Bireylerin strese verdikleri tepkilerin üç aflamada gelifl-ti¤i belirtilmektedir. Bunlar; bireylerin d›fl uyar›c›y› stresolarak alg›lad›¤› ilk durum olan alarm aflamas›d›r. Bireyistenmeyen durumdan ya kaçacak ya da mücadele ede-cektir. Stres ortadan kalkt›¤›nda birey rahatlamakta,stres devam etti¤inde ise direnme bafllamaktad›r. Di-renme aflamas›nda, vücudun strese karfl› direnci nor-

malin üstündedir. Birey direnç gösterebilirse stresi ye-nebilir, aksi durumda ise yo¤un ve sürekli gerilim, bire-yin savunmas›n› zay›flatarak onu tükenme aflamas›nagetirir. Stresin uzun süreli olmas›, bireyin savunmas›n›ve direncini tamamen ortadan kald›r›r. Kifli art›k tüken-mifltir, bu aflamada bireyde fizyolojik ve özellikle psiko-lojik birtak›m rahats›zl›klar bafllar.

S›ra Sizde 9

De¤iflim, kiflilerin al›flkanl›klar›n› b›rakmas›na nedenoldu¤u ve bilinmeyenlerle dolu oldu¤u için genelliklehep dirençle karfl›l›k bulmaktad›r. ‹nsanlar de¤iflen du-rumlardan korkmakta, genellikle de¤iflimin kendileriiçin olumsuz sonuçlar yarataca¤›n› düflünmektedirler.Bu nedenle de¤iflimin karfl›s›nda durmakta, de¤iflim ça-l›flmalar›na kat›lmamakta ya da bilinçli olarak de¤iflimiyavafllatmaya çal›flmaktad›rlar. Kiflilerin de¤iflime göster-dikleri tepki genellikle dört flekilde gerçekleflmektedir.Bazen kifliler de¤iflime hiç direnç göstermeden kabul et-mekte; bazen de¤iflimi kabul etmek ya da reddetmekyerine kay›ts›z kalmay› tercih etmekte; bazen de¤iflimekarfl› pasif direnç göstermekte bazen de ifle gelmeme, ifliaksatma vb. fleklinde aktif direnç göstermektedirler.

Yararlan›lan ve BaflvurulabilecekKaynaklarAcuner fi. A. (2005). “Risk Yönetimi Kavram› ve Riske

Karfl› Gelifltirilecek Stratejiler”, Pazarlama Dünya-s›, Say› 9, ss.13-16.

Akça F. (2008). “Örgütsel Tükenmifllik ve Stres”. (Ed.:Mahmut Özdevecio¤lu ve Himmet Karadal). Örgüt-sel Davran›flta Seçme Konular. Ankara: ‹lke Ya-y›nevi, ss.107-123.

Akdemir, B. (2010). “Kriz Sürecinde ‹flten Ç›kar›lan veÇal›flan ‹flgörenlerin Stres Faktörlerinin Karfl›laflt›r›l-mas›na ‹liflkin Bir Araflt›rma”. Istanbul UniversityJournal of the School of Business Administrati-on. Cilt.39. Sa.1. ss.125-140.

Akgöz E. ve Solmaz B. (2010). “Turizm ‹flletmelerinde‹tibar”. Selçuk Üniversitesi Sosyal ve EkonomikAraflt›rmalar Dergisi. Cilt.13.Y›l.10.Sa.19. ss.23-41.

Akova O. ve Ifl›k K. (2009). “Otel ‹flletmelerinde StresYönetimi: ‹stanbul’ daki Befl Y›ld›zl› Otel ‹flletmele-rinde Bir Araflt›rma”. Kocaeli Üniversitesi SosyalBilimler Enstitüsü Dergisi. Cilt.15. Sa.1. ss.17-44.

Aktepe C. ve fiahbaz P. R. (2010). “Türkiye’nin En Bü-yük Befl Havayolu ‹flletmesinin Marka De¤eri Un-surlar› Aç›s›ndan ‹ncelenmesi ve Ankara ‹li Uygula-mas›”. C.Ü. ‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Dergisi. Cilt11. Say› 2.ss.69-90.


Aktu¤lu I.K. (2004). Marka Yönetimi. ‹stanbul: ‹leti-flim Yay›nlar›.

Alavi, Maryam ve Le›dner, Dorothy E. (2001). “Know-ledge Management And Knowledge ManagementSystems: Conceptual Foundations And Research Is-sues”. M›s Quarterly, Vol.25. No:1. pp.107-136.

Argüden Y. (2003). ‹tibar Yönetimi. ‹stanbul: AR-GEDan›flmanl›k.

Aslan fi. (2008). “Bireyleraras› Çat›flmay› ÇözümlemeYöntemlerinin Alg›lanan Stres Düzeyiyle ‹liflkileri-nin Araflt›r›lmas›”. KMU ‹‹BF Dergisi. Y›l.10. Sa. 15.ss. 303-323.

Attila ‹. (2010). “Gayrimenkul Gelifltirme ProjelerindeRisk Yönetimi”. Marmara Üniversitesi ‹.‹.B.F.Dergisi. C.XXIX. Sa.II. ss.387-406.

Aula P. (2010).”Social Media, Reputation Risk and Am-bient Publicity Management”. Strategy & Leaders-hip. Vol. 38 No. 6. pp. 43-49.

Ayd›n fi. (2004). “Örgütsel Stres Yönetimi”. Dokuz Ey-lül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergi-si. Cilt. 6. Sa.3. ss.49-74.

Ayd›ntan B. (2012). Örgütsel De¤iflim ve Stres Yöneti-mi. (Ed. ‹nci Artan), Örgütsel Davran›fl, ‹stanbul:Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi. ss. 588-628.

Bal›kç› Y. (2009). ‹flletmelerde Risk Yönetimi. ‹stan-bul: Cinius Yay›nlar›.

Bankole A. R. (2010). “Psychological Predictors Of Conf-lict Management Behaviour Of Labour Leaders InLagos State, Nigeria”. Ife PsychologIA. Vol. 18. No.2,. pp.210-222.

Barutçugil ‹. (2004). Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yö-netimi. ‹stanbul: Kariyer Yay›nc›l›k ‹letiflim E¤itimHizmetleri Ltd.fiti.

Bruce S.P. (2009). “Recognizing Stress and AvoidingBurnout”. Currents in Pharmacy Teaching andLearning I. pp. 57-64.

Çapar B. (2005). Bilgi Yönetimi. (Ed. Coflkun.C. Aktanve ‹stiklal.Y.Vural). Bilgi Ça¤›, Bilgi Yönetimi veBilgi Sistemleri. Konya: Çizgi Kitapevi, ss. 175-195.

Çiftçio¤lu A. (2009). Kurumsal ‹tibar Yönetimi. Bur-sa: Dora Bas›m Yay›n Da¤›t›m.

Davenport, T. H. ve Prusak, L. (1998). Working Know-ledge. Harvard Business School Preess. Boston.

Davis D. F. Golicic S.L. ve Marquardt A. (2009). “Measu-ring Brand Equity for Logistics Services”. The Inter-national Journal of Logistics Management. Vol.20. No. 2. pp. 201-212.

DeChurch L. A. Hamilton K.L.Haas C. (2007). “Effects ofConflict Management Strategies on Perceptions ofIntragroup Conflict”. Group Dynamics: Theory,Research, and Practice. Vol.11. No. 1. pp. 66-78.

Drew M. (2007). “Information Risk Management andCompliance - Expect the Unexpected”. BT Techno-logy Journal. Vol 25. No 1. pp.19-29.

Eren E. (2001). Örgütsel Davran›fl ve Yönetim Psiko-lojisi. (7.Bask›). ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›n Da¤›-t›m A.fi.

Ery›lmaz M. (2008). “Örgüt ‹tibar› Kavram› ve Yönetimi‹le ‹lgili Baz› Sorunlar”. Anadolu Üniversitesi Sos-yal Bilimler Dergisi. Cilt.8. Sa. 1.ss.155-174.

Fombrun , C . (1996). Reputation: Realizing ValueFrom The Corporate Image. Harvard BusinessSchool Press. Boston. MA .

Friedman A.B. (2009).”Human Resource ManagementRole Implications for Corporate Reputation”. Cor-porate Reputation Review. Vol. 12. No. 3,.pp.229-244.

Gainey B.S. (2009). “Crisis Management’s New Role inEducational Settings”. The Clearing House. Vol.82. No. 6. pp. 267-274.

Gao F., Li M. ve Clarke S. (2008). “Knowledge, Manage-ment and Knowledge Management in Business Ope-rations. Journal Of Knowledge Management. Vol.12. No. 2. pp. 3-17.

Gemci R. Gülflen G. ve Kabasakal M.F. (2009). “Marka-lar ve Markalaflma fiartlar›”. Uluda¤ ÜniversitesiMühendislik-Mimarl›k Fakültesi Dergisi. Cilt.14. Say› 1. ss.105-114.

Gümüfl M. ve Öksüz B. (2009). “Çal›flanlar›n Kurumsal‹tibar Sürecine Kat›l›mlar›nda ‹çsel ‹letiflimin Rolü”.Journal of Yaflar University. Cilt.4. Sa.16. ss.2637-2660.

Heres L. ve Benschop Y. (2010). “Taming Diversity: anExploratory Study on the Travel of a ManagementFashion”, Equality, Diversity and Inclusion: AnInternational Journal. Vol. 29. No. 5. pp. 436-457.

Hernández J. G. V. (2011). “Modeling Risk And Innova-tion Management”. ACR. Vol.19. No.3/4. pp. 45-57.

‹bicio¤lu H. ve Do¤an H. (2006). ‹flletmelerde ÖrtülüBilgi ve Önemi. Bursa: Ekin Kitapevi.

Karaköse T. (2007). Kurumlar›n DNA’s› ‹tibar Yöne-timi. (1.Bask›). Ankara: Nobel Yay›n Da¤›t›m.

Karip, E. (2003). Çat›flma Yönetimi. Ankara: Pegem AYay›nc›l›k.

Khan O. ve Burnes B. (2007). “Risk and Supply ChainManagement: Creating A Research Agenda”. The In-ternational Journal of Logistics Management. Vol.18.No.2. pp.197-216.

K›rdar Y. (2004). “Marka Stratejilerinin Oluflturulmas›:Coca-Cola Örne¤i. Review of Social, Economic &Business Studies. Vol.3/4. ss.233-250.

Kimberly F. (2009). “The Impact of Conflict and Conf-lict Management Style on Deadbeats and Desertersin Virtual Teams”. Journal of Computer InformationSystems. Vol. 49. No.4. pp.66-73.

Koçel, T. (2011). ‹flletme Yöneticili¤i. (13. Bask›). ‹s-tanbul: Beta Bas›m Yay›n Da¤›t›m A.fi.


Lee, C. C. ve Yang, J. (2000). “Knowledge Value Chain”.The Journal of Management Development.Vol.19. No:9/10. pp.783-793.

Liu P., Raahemi B. ve Benyoucef M. (2011). KnowledgeSharing In Dynamic Virtual Enterprises: A Socio-Technological Perspective. Knowledge-BasedSystems. Vol.24. pp.427-443.

Nonaka I. (1994). “A Dynamic Theory Of Organizatio-nal Knowledge Creation”. Organization Science.Vol.5. No:1. pp.14-37.

Nonaka I. (1998). “The Knowledge Creating Company”.Harvard Business Review On Knowledge Mana-gement. U.S.A.: Business School Press. pp.21-45.

Nonaka I., Krough G. V., Ichijo K. (2002). Biginin Üre-timi. (Çev: Günhan Günay). ‹stanbul: D›flbank Ki-taplar›.

Ojasalo J. (2009). “A Model of Risk Management in Glo-balizing Companies”. The Business Review, Cam-bridge, Vol.13. No.1. pp. 200- 209.

Özalp ‹. (2010). ‹flletme Yönetimi, Eskiflehir: Nisan Ki-tapevi.

Özer S. P. (2007). “Çeflitlili¤i Yeniden Düflünmek ve Çe-flitliliklerin Yönetimi”. (Ed. Mustafa Kurt ve SerkanBayraktaro¤lu), Türkiye’de ‹flletmecilikte YeniPerspektifler. Ankara: Gazi Kitabevi. ss.97-123.

Özgener fi. (2009). ‹fl Ahlak›n›n Temelleri. (2. Bask›).Ankara: Nobel Yay›n Da¤›t›m.

Özkalp E., Sungur Z. ve Özdemir A.A. (2009). “ConflictManagement Styles of Turkish Managers”. Journalof European Industrial Training. Vol. 33. No. 5.pp. 419-438.

Özkalp E. ve K›rel Ç. (2010). Örgütsel Davran›fl.(4.Bask›). Bursa: Ekin Bas›n Yay›n Da¤›t›m.

Pelteko¤lu B. F. (2007). Halkla ‹liflkiler Nedir? (Ge-niflletilmifl 5. Bask›). ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da-¤›t›m A.fi.

PriceWaterhouseCoopers Türkiye Dan›smanl›k Hizmet-leri. (2006). Her Yönüyle Kurumsal Risk Yöneti-mi, PriceWaterHouseCoopers Yay›nlar›. ‹stanbul:Infomag Yay›nc›l›k.

Rahim, M.A. (2002). “Toward A Theory of ManagingOrganizational Conflict”. International Journal ofConflict Management. Vol. 13. No. 3. pp. 206-36.

Sabuncuo¤lu Z. ve Tüz M. (2008). Örgütsel Psikoloji(4. Bask›). Bursa: Alfa Aktüel Bas›m Ya.Da¤.Ltd.fiti.

Saruhan C.fi. ve Y›ld›z L. M. (2009). Ça¤dafl YönetimBilimi. ‹stanbul: Beta Bas›m A.fi.

Sayl› H ve U¤urlu Y.Ö. (2007).”Kurumsal ‹tibar ve Yö-netsel Etik ‹liflkisinin Analizine Yönelik Bir De¤er-lendirme”. Süleyman Demirel Üniversitesi‹.‹.B.F. Dergisi. Cilt.12.Sa.3. ss.75-96.

Soysal A. Karasoy A.H. Al›c› S. (2009). “Kobi’lerde KrizYönetimi: K.marafl’ta Tekstil Sektöründeki Kobi’ler-de Bir Uygulama”. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bi-limler Enstitüsü Dergisi. 21. ss.431-446.

Soysal A. Paksoy M. Özçal›c› M. (2011). “Kriz Yöneti-minde Liderlik Yetene¤inin Baz› Demografik De¤ifl-kenler Aç›s›ndan ‹ncelenmesi”. Giriflimcilik ve Kal-k›nma Dergisi, Cilt. 6. No.1. ss.222-148.

Sucu Y. (2003). De¤iflim Yönetiminde De¤iflime DirençHer Zaman Yarars›z De¤ildir”, 3. Ulusal ÜretimAraflt›rmalar› Sempozyumu, ‹stanbul Kültür Üni-versitesi Yay›nlar› No. 27, ‹stanbul.

Sürgevil O. ve Budak G. (2008). “‹flletmelerin Farkl›l›k-lar›n Yönetimi Anlay›fl›na Yaklafl›m Tarzlar›n›n Sap-tanmas›na Yönelik Bir Araflt›rma”. Dokuz Eylül Üni-versitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi.Cilt.10. Say›.4. ss. 65-96.

Taflk›n E. (2007). Marka ve Marka Stratejileri, Anka-ra: Yarg› Yay›nevi.

Thiessen A. ve Ingenhoff D. (2011).”Safeguarding Re-putation Through Strategic, Integrated and Situatio-nal Crisis Communication Management”. Corpora-te Communications: An International Journal.Vol. 16. No. 1. pp. 8-26.

Thomas, R. R. (1990). From Affirmative Action to Affir-ming Diversity. Harvard Business Review, 2.pp.107-117.

Topalo¤lu C. ve Avc› U. (2008). “Çat›flma, Nedenleri veYönetimi: Otel ‹flletmelerinde Yönetici Bak›fl Aç›s›y-la Bir ‹nceleme”. Süleyman Demirel Üniversitesi‹ktisadi ve ‹dari Bilimler Fakültesi Dergisi,Vol.13.No.2.ss.75-92.

Tozkoparan G. ve Vatansever Ç. (2009). “Farkl›l›klar›nYönetimi: ‹nsan Kaynaklar› Yöneticilerinin Farkl›l›kAlg›s› Üzerine Bir Odak Grup Çal›flmas›”. 17. Ulu-sal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri-ler Kitab›. 21_23 May›s 2009. Eskiflehir. ss.742-748.

Tutar H. (2000). Kriz ve Stres Ortam›nda Yönetim,‹stanbul: Hayat Yay›nlar›.

Türk Dil Kurumu Türkçe Sözlü¤ü, http:// www.tdk.gov. tr/TDKSOZLUK /SOZBUL.ASP ?kelime= marka.16. 01.2012

Tüz V.M. (2004a). Kriz Yönetimi. ‹stanbul: Alfa Bas›mYay›n Da¤›t›m Ltd.fiti.

Tüz, V.M. (2004b). De¤iflim ve Kaos Ortam›nda ‹fllet-me Davran›fl›, ‹stanbul: Alfa Akademi Bas›m Yay›nDa¤›t›m fiti.

Unlu A. Kapucu N. ve fiahin B. (2010). “Disaster andCrisis Management in Turkey: A Need For a UnifiedCrisis Management System”. Disaster Preventionand Management. Vol. 19. No. 2. pp. 155-174.

Ural T. (2009). Markalamada Yol Haritas›, Ankara:Nobel Yay›n Da¤›t›m.

Yalç›n ‹. Seçkin Z. ve Demirel Y. (2009). “Bilgideki De-¤iflimin Örgütsel De¤iflime Etkisi Üzerine Bir ‹ncele-me”. Ni¤de Üniversitesi ‹‹BF Dergisi. Cilt:2. Say›.1. ss. 48-69.

Zaim, H. (2005). Bilginin Artan Önemi ve Bilgi Yö-netimi. ‹stanbul: ‹flaret Yay›nlar›.

‹ﬁletme yÖnet‹m‹Ö¤retim tasar›mc›lar› doç.dr. t. volkan yüzer Ö¤r.gör. orkun...

Documents