agilitÄt und volatilitÄt und unsicherheit und …...agilität beginnt im kopf mein kleiderschrank....

AGILITÄT UND VOLATILITÄT UND UNSICHERHEIT UND

KOMPLEXITÄT UND AMBIGUITÄT

über mich

Uwe Valentini, Agile by HOOD

▪ Tätigkeitsgebiet

▪ Coaching, Training und Beratung von Organisationen auf ihrem Weg in die Agilität

▪ Mein Credo

▪ Agilität beginnt im Kopf

▪ Mein Kleiderschrank

Verschiedene Blickwinkel erhöhen das Verständnis

Wir leben in einer VUCA-Welt

V olatility

U ncertainty

C omplexity

A mbiguity

Helping you to help yourself

Das Cynefin Framework

Quelle: Dave Snowden

Verwirrung

ProbierenErkennenReagieren

HandelnErkennenReagieren

ErkennenAnalysierenReagieren

ErkennenKategorisierenReagieren


Nichtwissen

Phillip G. Armour beschreibt in seinem Buch „The Laws of Software Process“ fünf Arten von Nichtwissen

(5 Orders of Ignorance).

0th Order of

Ignorance:

Lack of

Ignorance

1st Order of

Ignorance:

Lack of

Knowledge

2nd Order of

Ignorance:

Lack of

Awareness

3rd Order of

Ignorance:

Lack of

Process

4th Order of

Ignorance:

Meta

Ignorance

Pflichtenhefte und Standardprozesse sind nicht für Probleme gemacht, von denen ich noch gar nicht weiss, dass ich sie haben werde.


Unser täglich Brot

von außen

Entwicklungsorganisationen und SW-Systeme sind komplexe adaptive Systeme!

verstärkend

abschwächend

zyklisch

komplex

komplex

kompliziert

kompliziert

einfach

einfach

chaotisch


Taylor-Wanne

(nach Gerhard Wohland, Bild: Niels Pfläging)


Verhaltensökonomie

Wir sind Humans, keine Econs.

Die 2 Systeme:➢ System 1 – automatisches System (intuitiv)➢ System 2 – willentliches System (anstrengend)

System 1 ist nicht VUCA-geeignet. Es kennt keine Alternativen und ihm wird Ambiguität gar nicht bewusst.


Urteils- und Entscheidungsfehler

Humans begehen viele Urteils- und Entscheidungsfehler:

▪ Ankereffekt▪ Kompetenzillusion▪ Korrelation vs Kausalität▪ …

System 1 sucht automatisch nach kausalen Verknüpfungen, auch dann, wenn statistisches Denken notwendig wäre.


Antifragilität

Die Triade Fragil – Robust – Antifragil

Fragile Systeme reagieren auf Veränderungen, für die sie nicht designed sind, indem sie kaputt gehen.

VUCA-Welt ist voller Veränderungen und sogar Schwarzer Schwäne.

Robuste Systeme reagieren auf Schwarze Schwäne, indem sie kaputt gehen.


Antifragilität

“Antifragility is a property of systems that increases in capability, resilience, or robustness as a result of stressors, shocks, volatility, noise, mistakes, faults, attacks, or failures.”

Antifragilität mag VUCA und kann mit Schwarzen Schwänen umgehen.

Wie übertragen wir das auf die System- und Softwareentwicklung?

• Für Entscheidungen unter Unsicherheit brauchen wir keine Prognosen oder Vorhersagen, wir müssen nur wissen, ob etwas eher fragil oder eher antifragil ist.

• Wir nutzen das Versuch-und-Irrtum-Verfahren, also letztendlich Fehler.


Fehlerkultur

Fail fast, fail early, fail often.

Fehler sind Informations-Quellen. Fehler machen ist eine notwendige Voraussetzung für Lernen.Wenn Fehler schnell, früh und oft gemacht werden, sind sie tendenziell billiger.

Merke: „oft“ bedeutet nicht, den gleichen Fehler immer wieder zu machen!

Fehler vermeidet man, indem man Erfahrung sammelt, Erfahrung sammelt man, indem man Fehler macht.

Laurence Johnston Peter


New Work

Sinnstiftende Formen der Zusammenarbeit

TEAL (Integral)3 wichtige Durchbrüche:▪ Selbstführung - ersetzt die Hierarchie-Pyramide▪ Ganzheit - das vollständige Selbst in die Arbeit

einbringen▪ Evolutionärer Sinn – Organisationen haben einen

eigenen Sinn und Zweck


New Work

Eine Organisation kann sich nicht weiter entwickeln als auf die Entwicklungsebene, auf der sich die Führung befindet.

Management first !


2 Teams

Frontend Team

BackendTeam


Architektur

Frontend-Layer

Backend-Layer

REST


Conway´s Law

Die innere Struktur des Produktes entspricht der Kommunikationsstruktur des Unternehmens, das das Produkt baut.

Vielleicht sollten wir uns mehr auf das Zurückzahlen der organisatorischen statt der technischen Schulden konzentrieren.

Kommunikationsprobleme führen zu strukturellen Problemen in den Produkten.


Wie können wir mit VUCA umgehen?

• Ohne Anstrengungen geht es nicht (System 2 muss aktiviert werden)• Fehler lassen sich nicht konsequent vermeiden (Fehlerkultur)• Wir erkennen Fehler bei anderen leichter als bei uns selbst (Fehlerkultur)• Organisationen können Fehler leichter vermeiden als Individuen (sie denken

langsamer und sie haben die Macht, geordnete Abläufe durchzusetzen)

Es gibt eine ganze Menge von Dingen, die wir schon machen, und die (oft) funktionieren.

Emergente Praktiken: Dinge, von denen man durch Erfahrungen und Experimente in der Praxis festgestellt hat, dass sie oft funktionieren.Was durch Erfahrung entsteht, bleibt, solange es sich bewährt.

Agile Praktiken sind emergente Praktiken.

Die VUCA-Welt wird immer mehr VUCA

V olatility

U ncertainty

C omplexity

A mbiguity ++

++

++

++

Law of Requisite Variety

William Ross Ashby (1956) Introduction to Cybernetics

W. Ross Ashby’s Law of Requisite Variety is so powerful that it

is known as the First Law of Cybernetics.

Ashby’s Law implies that the degree of control of a system is

proportional to the amount of information available. This

means you need an appropriate amount of information to

control any system, whatever it is.

Die Beweglichkeit eines Systems muss mindestens so groß sein wie die

Beweglichkeit seiner Umwelt, damit es wirken kann.

Beweglichkeit im Inneren erhöhen

Organisation

verstärkend

abschwächend

zyklisch

IT

HR

Management

Einkauf

Marketing

Vertrieb

Handlungsspielräume

Handlungsspielräume schaffen

Agil hilft nicht, wenn keine Handlungsspielräume verfügbar sind!

Emergente, flexible Rollen

GemeinsamesZielverständnis:

Story Mapping, UC20, Design Thinking, Example

Mapping, Value Proposition Canvas, Futurespectives

Transparenz: ▪ gemeinsame Daten▪ gemeinsame Deutung▪ gemeinsame Prognosen

Kooperations-kultur /

Fehlerkultur

Mache Projekte so

klein wiemöglich

„Kultur siegt immer über Strategie!“ Peter Drucker

T-ShapeM-ShapeCross

functional Teams


Breitensteins Kartoffel-Theorem

Nun sind die Kartoffeln da, nun werden sie auch gegessen!

Nun haben wir die Agilität, nun wird sie auch genutzt!

(wenn sie in den Kontext passt)

Literatur

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