agile consortium nl annual congress 2016 pggm
TRANSCRIPT
1
Maak agile leiderschap besmettelijk!
De weg naar wendbaarheid bij PGGM
4 oktober 2016, jaarcongres Agile Consortium NL
Sabine Scheepstra,
Programmamanager Daadkrachtig Vernieuwen
2
Sabine Scheepstra, Programmamanager bij PGGM
3
PGGM voor een waardevolle toekomst
4
PGGM in vogelvlucht
* stand per
juli 2016
*
715.000
200
1363
714.000
5
Onze bijdrage aan de maatschappij
Vanuit de Maatschappelijke Agenda ondersteunen we projecten en initiatieven die bijdragen aan de drie door PGGM gedefinieerde thema’s waarmee we pensioen willen verrijken. Zo dragen we bij aan het realiseren van een waardevolle toekomst.
Circulaire economie Een houdbare samenleving is een randvoorwaarde voor een goede oude dag. Hiervoor geldt dat we minder moeten verspillen: grondstoffen, energie en menselijk kapitaal.
Gezond ouder worden Als je mensen vraagt wat voor hen het belangrijkste aspect is van een goede oude dag – en dus een waardevolle toekomst, dan is dat gezondheid.
Dynamiek op de arbeidsmarkt Arbeidsonzekerheid heeft impact op welvaart nu en na pensionering, maar ook op welbevinden. De arbeidsmarkt ondergaat een grote transformatie.
6
Onze leden
Vanuit onze ledenorganisatie PGGM&CO ontwikkelen we voor onze meer dan 703.000 leden uit de sector zorg en welzijn aanvullende diensten op het gebied van persoonlijke financiën, zorg, wonen en werk. Door deze gebieden aan elkaar te verbinden, helpen wij hen bij het realiseren van een waardevolle toekomst.
714.000
7
Strategische pijlers van PGGM
• Daadkrachtig
• Open en Eerlijk
• Baanbrekend
• Respect voor mens en omgeving
8
Historie en organogram PGGM
9
Startpunt 2014: PGGM heeft een goede uitgangspositie in de Nederlandse pensioenmarkt
Aantal
deelnemers
(mln)
1. Indicatief ter vergelijking grootte van de uitvoerders; gebaseerd op analyse verschillende bronnen Bron: PGGM (IB)
We zijn de 2e uitvoerder in de markt...
25
8090
175
375
0
100
200
300
400
AuM1
APG PGGM Mn Services Syntrus Achmea SamCo
4.5 2.5 1.9 3.0 <0.1
10
Maar, de druk op onze organisatie neemt toe
Consolidatie, (c)Dc, API/APF
Wat gebeurt er in het pensioenlandschap? Wat gebeurt er intern?
Vergrijzing, individualisering, laagconjunctuur
Vastlopende cross unit initiatieven
Nieuw FTK, governance, doorsneepremie,
keuzevrijheid
ZZP'ers, decollectivisering
Trage besluitvorming
(IT) roadmaps te implementeren
Teruglopende baten en oplopende kosten
Beperkt kostenbewustzijn
Wat horen we terug van onze klanten?
“wij weten wat goed voor u is”
Beperkte wendbaarheid en change capaciteit
Verkokerde organisatie
Daadkrachtige vernieuwing nodig
Connectiviteit en technologie
11
Programma Daadkrachtig Vernieuwen: wendbaarder PGGM tegen 20% lagere kosten
12
Wendbaarheid in 2014
13
Organische kijk op veranderen
14
Gedragsverandering en wendbaarheid door sociale besmetting
15
Structuur in de aanpak
Waarom
Verandering van gedrag is noodzakelijk om als PGGM wendbaar en kosten efficiënt te kunnen opereren
Wat
Gedragspatronen en valkuilen zijn bekend en vastgelegd. Hier gaan we mee aan de slag. Uitgangspunten helpen om de verandering te veroorzaken en zijn verwant aan de “changeapproach” en de “inrichtings- principes”
Hoe
We veranderen langs twee lijnen:
- Ambieren-Presteren-Verbeteren-Verzilveren! (conventioneel)
- Durf en leer! (onconventioneel) Uitgangspunten • We beginnen met “JA” • Business is eigenaar van de
change • Performance cyclus borgt de
verandering • We laten vrijheid om te
experimenteren en te leren • Ons geloof is dat je de grootste
kans op succes moet opzoeken
16
WAT dan?
17
Innoveren
&
Experimenteren
Product ontwikkeling
Thought leadership
Visie
Waarnemen buitenwerel
d
Weten wat klanten willen
Volg ontwikkeling
en
Concurrentie
Risico’s en kansen
Mens & organisatie
Topteams
Tijdelijk werkzame eenheden
Werving
Minder/ andere lagen
en gremia
Mandaat
Gedrag & Cultuur
Autonomie
Veilige leeromgevin
g
Pro-activiteit
Veranderings-
gerichtheid
Proces
Proces- of ketenoptimal
isatie
Schaalbaar
Voortdurend Verbeteren
Flexibiliteit
Transparantie
& Informatie
De juiste mensen
hebben op het juiste
moment de juiste
informatie
IT & technologie
Juiste ondersteuni
ng
Toekomstvaste
architectuur/ systemen
Agile ontwikkelen
Schaalbaar
Product & dienstverleni
ng
Schaalbaar
Toekomstvast
Innovatief
Multiclient
Wendbaarheid binnen PGGM: een waaier aan mogelijkheden Bijdrage per initiatief aan:
Vergroten Slagkracht (Time-to-market)
Vergroten Effectiviteit (Geleverde waarde/ Impact)
In hoeverre draagt dit initiatief bij aan ‘klaar zijn voor de veranderende toekomst’?
18
PGGM Volwassenheidsmodel
19
Gedragsverandering langs twee lijnen: conventioneel en onconventioneel
Durf en leer! (onconventioneel)
Ambiëren-Presteren- Verbeteren-Verzilveren!
(conventioneel)
Uitgangspunt We belonen, honoreren en stimuleren alle spontane initiatieven in de gewenste richting
Uitgangspunt EC en management is eigenaar van en verantwoordelijk voor de changedoelen
Kenmerken - Bottom-up - Spontaan, maar wel geregisseerd - Experimenteel - Bij voorkeur cross-unit
Kenmerken - Top-down - Planmatig - Georganiseerd - Veelal binnen een unit / afdeling
PMO is katalysator
Management is bekwaam
Vernieuwingszin
Wendbaarheid Durf
Lef
Beginnen bij grootste
kans op succes
Borging in performance
cyclus
Ondersteuning HR en VV ondersteunen TWE
Ondersteuning HR en VV verantwoordelijk voor routekaart
Maar hoe creëer je nou beweging?
20
Van hiërarchie naar netwerk
21
Het net ophalen, waar ligt de behoefte?
22
Transparantie en empowerment
23
Informatie en inspiratie
Autonomie
Empirisch werken
Klantwaarde!
Filmpje autonomie: http://e.video-cdn.net/video?video-id=5B6Q9X6CZrGwxS3pR3jdP6&player-id=9z4Q-gLYFe7EDT6QUpgdtu
24
Vertrouwen volgt resultaat: een succesvol experiment (scrum studio)
25
Verbinden
26
Resultaat na 1,5 jaar Daadkrachtig Vernieuwen: van push naar pull
• In 5 van de 6 business units stapt (een deel van) het management zélf in de ‘agile beweging’ en kiest voor faciliterend leiderschap;
• Binnen 4 van de 6 units is de agile beweging vol op gang en worden successen behaald!
• Interne netwerken onderhouden zichzelf; mensen weten elkaar te vinden, inspireren elkaar en helpen elkaar.
• Omdat mensen vrijwillig instappen, zijn ze agile ambassadeur!
• Er is zo veel vraag naar agile (management)ondersteuning dat het lastig is aan de vraag te voldoen.
• Onrust groeit bij mensen die niet mee doen… En de beweging kan alleen nog maar verder groeien….
27
Wat werkte om agile leiderschap besmettelijk te maken?
• Verbinden, verbinden, verbinden.
• ‘ja cultuur’, geef alle plantjes pokon. Support de bottom-up beweging!
• Besteed daar de meeste aandacht waar je succeskans het grootste is.
• Focus op de leidinggevenden: Waar ligt hun behoefte? Waar zit hun angst? Geef successen een podium en werk ook hier aan empowerment.
• Kleine stappen, empirisch, laat de olievlek zijn werk doen.
• Agile management coaching.
28
En wat werkte niet…..
• Project Agile@PGGM.
• Agile handboek (rollen, terminologie)
• Notities voor de board over de toegevoegde waarde van agile.
• Executive Masterclass Agile, met experts van buiten.
• ‘Push’ van modellen (hoe goed ook).
• “Hier gaan we een voorbeeld-traject van maken”
29
Vragen?