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Administración y organización

Un enfoque contemporáneo

Lydia Arbaiza Fermini, Ph. D.

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Arbaiza Fermini, Lydia Administración y organización: un enfoque contemporáneo. —1a. ed. — Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Cengage Learning Argentina, 2014 320 pp; 21x27cm ISBN 978-987-1954-42-1 1. Recursos Humanos. 2. Gerencia de Personal I. Título CDD 658.3

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Impreso en México

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Contenido

Reconocimientos viii

Acerca de la autora ix

Presentación x

Introducción xi

Capítulo 1 La cultura organizacional 1

2 1. La cultura en la organización 3 2. Algunas definiciones 5 3. El estudio de la cultura organizacional 6 4. Diagnóstico organizacional y subculturas 10 5. Formación y conservación de la cultura organizacional 14 6. Características de la cultura organizacional 18 7. Componentes y elementos de la cultura organizacional 22 8. Modelos teóricos para evaluar la cultura organizacional 28 9. El cambio cultural

30 10. Clima organizacional 32 Conclusiones 34 Ejercicios 35 Casos latinoamericanos 38 Referencias bibliográficas

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Capítulo 2 Responsabilidad social empresarial 41

42 1. Surgimiento y desarrollo de la responsabilidad social 44 2 Algunas definiciones 46 3. Marco general, dimensiones y principios de la responsabilidad social

empresarial 48 3.1 Ámbito interno y externo de la RSE

49 3.2 La ética empresarial 51 3.3 La responsabilidad social empresarial estratégica 52 4. La responsabilidad social empresarial en el Perú y en América Latina 56 5. Marco de la responsabilidad social empresarial según las organizaciones

internacionales 58 6. Beneficios de la responsabilidad social empresarial 60 7. Campo de acción de la responsabilidad social empresarial 60 7.1 Desarrollo de comunidades locales 61 7.2 Relaciones con los stakeholders 63 7.3 Derechos humanos 64 7.4 Impacto medioambiental 65 8. Evaluación de la RSE

66 8.1 Enfoques y criterios de evaluación 67 8.2 Indicadores de gestión 72 Conclusiones 73 Ejercicios 74 Casos latinoamericanos 80 Referencias bibliográficas

Capítulo 3 Administración estratégica 83

83 1. La evolución del concepto de estrategia en la administración 86 2. Algunas definiciones 87 3. Fundamentos de la estrategia 87 3.1 Estrategia y táctica 88 3.2 Elementos de la estrategia y planificación de escenarios 89 3.2.1 Elementos de la estrategia 90 3.2.2 La planificación de escenarios 96 3.3 Niveles de estrategia 98 4. La estrategia en el Perú 100 5. ¿En qué consiste la administración estratégica? 102 5.1 Etapas en la administración estratégica 102 5.2 Beneficios de la administración estratégica 103 6. Modelos de administración estratégica 104 6.1 Estrategias genéricas 107 6.2 Posicionamiento estratégico 109 6.3 Modelo de administración estratégica basado en recursos (E. Penrose) 110 6.4 Modelo de administración estratégica basado en el cliente (A. Hax) 112 7. Modelo L. Arbaiza de administración estratégica 114 7.1 Definición del negocio, misión y visión

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119 7.2 Análisis ambiental 119 7.2.1 Análisis interno 126 7.2.2 Análisis externo 141 7.3 Análisis FODA

141 7.3.1 Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas 143 7.3.2 La matriz FODA

149 7.3.3 Elección de una opción estratégica 152 7.4 Implantación 156 7.5 Mecanismos de control y retroalimentación 160 Conclusiones 161 Ejercicios 162 Casos latinoamericanos 166 Referencias bibliográficas

Capítulo 4 Configuraciones organizacionales 169 169 1. Evolución del diseño organizacional 171 2. Algunas definiciones de estructura y diseño organizacional 172 3. Bases y fundamentos del diseño organizacional 173 3.1 El funcionamiento de la estructura y el diseño organizacional 176 3.2 La estructura formal y la estructura informal en la empresa 177 4. Elementos y dimensiones del diseño organizacional 180 4.1 Decisiones de diseño organizacional: factores 181 4.2 Diseño y eficacia organizacional 184 5. Modelo tradicional: los organigramas 185 6. El proceso del diseño organizacional 187 6.1 Diseño vertical y horizontal 188 6.2 Opciones de agrupamiento de diseño organizacional 192 6.3 Tareas en el diseño organizacional: tipos de interdependencia 193 7. Configuraciones organizacionales: Henry Mintzberg 194 7.1 Las partes básicas de la organización 196 7.2 Mecanismos básicos de coordinación 197 7.3 Determinantes en la coordinación 198 8. Tipología de organizaciones según su configuración 199 8.1 La organización empresarial 199 8.2 La organización maquinal 200 8.3 La organización diversificada (matricial) 201 8.4 La organización profesional 201 8.5 La organización innovadora (la adhocracia) 202 8.6 La organización política 202 8.7 La organización misionera 203 8.8 Otros modelos de organización 204 Conclusiones 207 Ejercicios 208 Casos latinoamericanos 212 Referencias bibliográficas

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Capítulo 5 Creación de valor a través de las personas: enfoque moderno de los recursos humanos 213

215 1. Algunas definiciones sobre la gestión y las principales funciones de los recursos humanos

217 2. Marco de referencia global de la gestión de recursos humanos 218 2.1 Desafíos competitivos 220 2.2 Administración de recursos humanos 221 2.2.1 Planeación de recursos humanos: análisis, diseño y descrip-

ción de puestos 222 2.2.2 Proceso de contratación: reclutamiento y selección 226 2.2.3 Compensaciones 228 2.2.4 Relaciones laborales 230 2.2.5 Formación, capacitación y desarrollo 232 2.2.6 Evaluación del desempeño 233 2.3 Intereses de los trabajadores 234 3. La gestión de personas 235 3.1 Productividad 236 3.2 Calidad de vida 236 3.3 Cumplimiento de las normas 236 3.4 Modelo de gestión de personas 237 3.5 Definición de las políticas de recursos humanos 239 4. La creación de valor a través de las personas 245 Conclusiones 246 Ejercicios 247 Casos latinoamericanos 250 Referencias bibliográficas

Capítulo 6 Paradigmas compartidos y modelos de medición 251

253 1. Definiciones y evolución del control organizacional 253 1.1 Algunas definiciones sobre el control organizacional 254 1.2 La evolución del control en las organizaciones 257 2. Bases y fundamentos del control organizacional 260 2.1 Características y fines del control organizacional 261 2.2 Elementos y fuentes del control 263 2.3 Dimensiones del control 265 3. Tipos de control organizacional 265 3.1 Control interno 266 3.2 Control externo 267 3.3 Control burocrático 267 3.4 Control de mercado 267 3.5 Control de clan 267 3.6 Controles financieros 268 3.7 Controles basados en la automatización

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270 4. El cuadro de mando integral o balanced scorecard 271 4.1 Fines del balanced scorecard 272 4.2 Estructura de un balanced scorecard 277 4.3 Metodología del balanced scorecard 277 4.3.1 Definir los objetivos estratégicos 278 4.3.2 Construir el mapa estratégico 278 4.3.3 Indicadores 279 4.3.4 Metas 280 4.3.5 Iniciativas 282 Conclusiones 283 Ejercicios 284 Casos latinoamericanos 288 Referencias bibliográficas

Conclusiones y recomendaciones finales 289

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Capítulo 1

La culturaorganizacional

Si analizamos la palabra “cultura” a partir de su etimología, hallaremos que su origen se encuen-tra en la voz latina cultus, participio perfecto del verbo coleredel campo”. En nuestros días, esta acepción de la palabra se revela cuando al describir a una

do este adjetivo como sinónimo de “culta” y en oposición a la persona incivilizada o rústica; sin embargo, el término “cultura” ha evolucionado a través de la historia.

En el siglo XIII, la palabra “cultura” perma-necía dentro del mismo campo semántico de su

tividad de cultivar la tierra o cuidar el ganado. Más tarde, todas las labores relacionadas con el cultivo de la tierra o el cuidado de los anima-les para la crianza y el consumo recibieron sus denominaciones correspondientes en la lengua castellana, con lo cual surgieron términos como agricultura, piscicultura, apicultura, vinicultu-ra, entre otros.

En el siglo XVIII el concepto de cultura que-dó delimitado como se conoce en la actualidad,

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adquiridos por la humanidad a través de su his-toria, al cultivo de los aspectos intelectuales y espirituales del ser humano.

Con el surgimiento de las ciencias sociales a mediados del siglo XIX, la cultura se entendía a partir del conocimiento que tenía el hombre sobre ciencia, arte y religión, así como de sus aptitudes en estos campos. La antropología, la sociología y la psicología, ciencias sociales aún incipientes en el siglo XIX -gurar el concepto de cultura, de modo que este se orientaba no solo hacia las capacidades indi-viduales sino también hacia las manifestaciones sociales de las comunidades en diversos ámbi-tos de la actividad humana y a las costumbres actuales o pasadas que responden a estilos de vida determinados. En nuestros días, la antro-pología cultural trabaja a partir de la observa-ción de la diversidad de culturas en las comuni-dades humanas.

1. La cultura en la organización

la escuela de las relaciones humanas de la ad-ministración fue la primera en introducir el tema de la cultura en las empresas. Desde su perspectiva, el concepto de cultura, aplicado a la organización, hace evidentes los aspec-tos subjetivos de la realidad organizacional y adopta un enfoque humanístico de la adminis-tración. La escuela de las relaciones humanas considera en sus bases teóricas los aportes de las ciencias sociales —como la antropología, la sociología y la psicología— y analiza la organi-zación a partir de la interacción que se estable-ce entre los grupos que operan en ella.

Elton Mayo, fundador de dicha escuela, rea-

década de 1920 e inicios de la de 1930. El más emblemático, conocido como “experimento de Hawthorne” (por el nombre del barrio de Chicag o donde operaba la Western Electric Company), examinaba, en primera instancia, la relación entre la intensidad de la iluminación y

En las siguientes fases del experimento se intro-

dujeron otros factores relacionados con las con-diciones laborales, como la duración y los ho-rarios de los descansos. Cuando se comparó el nivel de productividad del grupo de prueba con el del grupo de control (aquel en el que no se había efectuado ningún cambio), los resultados mostraban que en ambos aumentó la producti-vidad. Mayo y sus colaboradores concluyeron que este aumento no se relacionaba con el en-torno físico sino con las emociones; es decir, los trabajadores que no fueron elegidos para inte-grar el grupo de prueba se sintieron motivados para formar parte de aquello que percibieron como una atención especial.

Se concluyó que el desempeño se vinculaba con variables psicológicas difíciles de medir ex-perimentalmente y que no tenían una relación decisiva con el lugar de trabajo o con las con-diciones técnicas de este, sino más bien con la integración y motivación del grupo y la solida-ridad entre sus miembros.

Mayo empleó distintas teorías para sustentar el valor del trato humano en las organizaciones. En los años siguientes dedicó sus esfuerzos a

-luar el desempeño de los empleados y, de esta manera, recopilar información sobre sus actitu-des y otros aspectos no visibles de su conducta en el trabajo. Las conclusiones de sus estudios

intervienen en el desempeño y el conocimiento -

pectativas sociales ejercían en la percepción del individuo respecto a la organización.

Gracias a las entrevistas se descubrió que los

determinante sobre la productividad, pues los empleados consideraban a sus compañeros de trabajo parte de su entorno social y respondían a ellos antes que a las exigencias de los directivos. En este ambiente de relaciones informales, los símbolos de poder y prestigio desempeñan un pa-pel importante. A partir de estas conclusiones, las empresas consideraron aumentar la participación de los empleados en la toma de decisiones y aten-der el plano emocional, de modo que se redujera la resistencia al cambio o a las normas establecidas.

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a cultura organizacional

Si bien los primeros antecedentes se remon--

perimentos de Elton Mayo, el estudio de la cultura organizacional tuvo su impulso más importante en el decenio de 1980. La preocu-pación de Estados Unidos por el descenso de la productividad y la necesidad de ser com-petitivo frente a la apertura de nuevas econo-mías, en especial de las asiáticas, propició un cambio en la estrategia de las compañías. Las organizaciones de entonces se interesaron por precisar un comportamiento estratégico que pudiera convertirse en un modelo de adminis-tración orientado hacia el logro de resultados concretos. En esa época, los estudios y la pro-ducción de literatura sobre cultura organiza-

par con las necesidades de los gerentes y con los cambios que ocurrían el mundo.

La información sobre la cultura de las em-presas era incorporada por los directivos como parte fundamental de sus políticas administra-tivas, casi en la misma medida que indicadores como productividad, calidad y efectividad. La cultura se consideraba una variable clave para la evaluación del comportamiento en la orga-nización, y los resultados obtenidos sirvieron para diseñar medidas de control relacionadas con el ámbito social de la empresa, como la co-hesión del grupo, el compromiso y la lealtad de los colaboradores.

Por otro lado, la investigación sobre la cultura organizacional no solo se concentró en los retos

los cambios sociales (como la inmigración, la mayor presencia de la mujer en el entorno labo-ral, el establecimiento de relaciones comerciales con otros países, la diversidad de creencia s y de sistemas de valores en la sociedad, entre otros) ejercían sobre las empresas.

Para Dávila y Martínez (1999), la marcada orientación hacia el estudio de la cultura organi-zacional en la década de 1980 se debió también a un cambio de paradigma en las metodologías tradicionales del mundo académico de entonces a favor de las que eran nuevas y se relaciona-ban con la investigación cualitativa e interpre-

tativa de los fenómenos sociales. Así, tanto los

los propios directivos de las empresas buscaron crear su propio lenguaje para analizar las prác-ticas administrativas en términos de cultura y producir literatura sobre el tema.

Avelsson (2002) comenta que, en la prolife-ración actual de estudios sobre cultura organi-zacional, muchos investigadores analizan los patrones sociales solo como un fenómeno super-

las ideas que se esconden detrás de la organiza-ción de tales patrones.

cultura organizacional de manera única y concluyente es complejo, pues son múltiples las perspectivas a partir de las cuales se abor-dó el tema desde 1980 hasta nuestros días. A pesar de que no se ha llegado a un acuerdo sobre cuáles son los elementos que compo-nen la cultura de una organización, todas las

como los valores y las normas, tienen que ser compartidos y mantenidos por los integrantes. Estos elementos compartidos, implícitos en cada organización, consiguen que cada cultu-ra sea única y distintiva, y que su manera de comunicarla y transmitirla también lo sea. A

cultura organizacional. Edgar Schein es uno de los estudiosos más

reconocidos en los temas de cultura organi-zacional y liderazgo. Algunos investigadores

decenio de 1980, es la que más se acepta hasta hoy y que a partir de ella han surgido nuevos aportes sobre la materia. Para Schein (1984, cita-do por Miranda, 2008) la cultura organizacional

[…] el patrón de premisas básicas que un de-

terminado grupo inventó, descubrió o desa-

rrolló en el proceso de aprender a resolver sus

problemas de adaptación externa y de integra-

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te bien al punto de ser consideradas válidas y, por ende, ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas (p. 56).

la cultura organizacional como un conjunto de valores y supuestos básicos que se transmiten mediante elementos simbólicos y que constru-yen una identidad. Estos elementos funcionan con base en la comunicación y el consenso en la organización, pero también ocultan las relacio-nes de dominio.

-ción de cultura organizacional un enfoque neta-mente social: para él, la cultura es un modo de vida y un sistema de creencias y valores acepta-

el estilo de interacción y de relaciones típicas propias de una organización determinada.

Mintzberg, Brian y Voyer (1997) resumen los estudios de distintos especialistas en cultura corporativa y concluyen que “la cultura cons-ta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros de una organización: sus valores, las creencias que guían sus accio-nes, los sobrentendidos e, incluso, las formas de pensar” (p. 184).

Sathe y Davidson (2000) consideran que en toda organización existen elementos compar-tidos: patrones de comportamiento, raciona-

y valores; estos últimos, aunque inconscientes, pueden ser alterados una vez que emergen a la conciencia.

Robbins y Decenzo (2002) explican que en toda organización existen sistemas o patrones de valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas que evolucionan con el tiempo y que determi-nan en gran medida lo que los empleados ven y su forma de responder ante el mundo.

Según Meléndez (2008), la cultura es un sis-tema de valores y creencias que se ha formado

liderados y reforzados con distintas herramien-tas, como la compensación y la participación.

Jaimes y Osorio (2009) concentran los plantea-

organizacional como “aquella que permite brin-dar un direccionamiento a todos los individuos dentro de la organización, mediante un sistema de creencias, valores y comportamientos que, de una u otra manera, logra adherir con los pensa-mientos y políticas de la empresa” (p. 19).

la cultura organizacional como:

[…] el patrón único de supuestos, valores y nor-mas compartidos que dan forma a actividades de socialización, el lenguaje, los símbolos y las prácticas que unen a los miembros de un grupo y que mantienen sus diferencias en comparación con las personas que pertenecen a él (p. 622).

-ganizacional como el “conjunto de instituciones informales compartidas que gobiernan y legiti-man la conducta de una colectividad organiza-cional” (p. 120).

Schermerhorn, Osborn, Uhl-Bien y Hunt -

porativa como un sistema de acciones, valo-res y creencias que se desarrollan dentro de la organizació n y que guían el comportamiento de sus miembros.

Espinoza y García (2011) proponen una de-

niveles de análisis de la cultura:

La cultura organizacional es el sistema que comprende los aspectos ideológicos tanto de los fundadores, directivos pasados y presen-tes como de los colaboradores de una entidad organi zacional, las estructuras y roles sociales que en la misma se crean, y los artefactos cons-truidos por los miembros de una organización para el desarrollo de sus tareas, que en su di-

orientan las diversas formas de comportamien-to en el contexto organizacional (p. 331).

cultura está determinada por múltiples factores,

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a cultura organizacional

y forma un conjunto de creencias, valores y ex-pectativas compartidas. Estos indicadores expli-can el rol determinado que cada individuo ocupa dentro de la empresa; se espera de él un compor-

sus funciones en la organización. También es oportuno recoger las ideas de Mar-

tin (2004), quien sostiene que, si bien es más sim-

—es decir, mediante todo aquello que comparte la organización—, esta abarca, además, todo tipo de manifestaciones entre los miembros, que in-

paradojas y contradicciones.Avelsson (2002) apunta también hacia la com-

plejidad del concepto, pues considera que es difí-

que tienen un gran peso en el desarrollo de la cultura organizacional. Por ejemplo, los rituales, los mitos, las historias, las leyendas, etcé tera, de-ben ser interpretados en el contexto de los acon-tecimientos y las experiencias que dieron forma a las relaciones entre los grupos que constituyen la organización.

3. El estudio de la cultura organizacional

Para Arbaiza (2010), la cultura organizacional sirve como marco de referencia para los miem-bros de la organización, puesto que proporciona las pautas sobre cómo las personas deben con-

del aprendizaje de nuevas experiencias.El análisis de la cultura permite a la empresa

conocer tanto su funcionamiento como las ex-periencias que la fortalecieron a lo largo de su

-tes respecto a otras organizaciones y a generar en los trabajadores un compromiso duradero. Si la cultura es estable se logrará que la organiza-ción muestre una verdadera cohesión en cuanto a los valores y las normas que propiciarán su desarrollo .

Para Hellriegel et al. (2009), “la cultura organi-zacional tiene potencial para mejorar el desem-peño de la organización, la satisfacción de indi-

viduos, el sentido de la certidumbre respecto a la forma de manejar los problemas y otros aspectos de la vida laboral” (p. 604).

En la actualidad, el estudio de la cultura or-ganizacional se orienta hacia el manejo adecua-

tendencias económicas globales y el avance tec-nológico.

empresa no puede estar descontextualizada de la sociedad en que se origina debido a que está conformada por personas que se rigen de acuerdo con sus normas. En consecuencia, la di-

cional. Consideran indispensable estudiar los fenómenos culturales y sociales para entender el comportamiento de las personas en las em-presas. Además, hacen hincapié en que la ma-yoría de los estudios que las empresas inician se basan en el funcionamiento técnico y la es-tructura organi zacional, así como en el valor de los empleados asociado únicamente con la productivida d.

Para los directivos puede ser muy útil realiza r un estudio profundo de su cultura organiza-cional en el que no solo se incluyan los datos

en el comportamiento de los empleados y en la percepción de las metas preestablecidas por los líderes de la empresa. Asimismo, este análisis les permite ajustar los lineamientos de modo que se adapten a los cambios que, según la cul-tura predominante, se produzcan en el entorno

-

Por otro lado, Pérez (2009) considera que los gerentes no pueden manejar la cultura

empresa, pues se trata de un sistema estable

manipular; y a pesar de su tenor subjetivo y su permanente estado de construcción, es útil para que los gerentes se involucren en ella, comprendan de primera fuente las relaciones que se establecen y generen así el cambio gra-dual desde adentro, evitando la oposición y la

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resistencia. De esta manera, sí es posible reali-zar predicciones, cambios estratégicos y meca-

La cultura organizacional no tendría que fun-cionar como una limitante para el cambio sino, por el contrario, estar abierta a la diversidad de los miembros de reciente ingreso y a las nuevas formas de hacer negocios. Si bien dentro de las organizaciones se establecen culturas rígidas y

proponer formas diferentes de hacer las cosas y diseñar cambios que todos los integrantes pue-dan aprender.

En términos de estrategia, el estudio de la cultura de la organización se convierte en un

que se llevarán a cabo con el objetivo de lo-

plazo .En la concepción de nuevas estrategias, sean

económicas o productivas, deberían conside-rarse algunos aspectos de la cultura que hagan posible su implementación. En muchas ocasio-nes, los métodos propuestos para efectuar las ta-reas no son compatibles con los valores o las ideas preconcebidas de las personas encargadas de ejecutarlas. Cultura y estrategia serían, enton-ces, interdependientes; y las estrategias, únicas, además de que se adaptarían a la realidad de la organización, por lo que se espera obtener re-sultados igualmente únicos.

Toca y Carrillo (2009) mencionan que la cul-tura organizacional puede ser un activo para la empresa si existe cooperación entre los miem-bros, además de metas compartidas sustentadas en valores y creencias; sin embargo, también es posible que se convierta en una obligación cuan-do se exige a los integrantes que se subordinen a ella en lugar de promover una alineación na-tural de las creencias y los valores individuales con los corporativos.

Pirayej, Mahdavi y Nematpour (2011) consi-deran que la cultura organizacional ayuda a los gerentes a descubrir las fortalezas de la empre-sa, cuando se comprende cuál es la atmósfera dominante y se efectúan las acciones necesarias para evitar que se debiliten dichos recursos.

El análisis de los ambientes interno y externo permite a los directivos planear estrategias que tomen en cuenta las variables culturales impor-tantes. Pueden considerarse elementos que fun-cionaron en el pasado pero con una visión de futuro, anticipándose a las necesidades de un ambiente competitivo como el de hoy. La ven-taja estratégica, entonces, se obtendrá al ajustar las actividades y las decisiones a las caracterís-ticas propias del entorno. Al conocer la cultura, será posible potenciar los recursos del grupo y superar sus debilidades.

Desde ese punto de vista, Sepúlveda (2004) sostiene que estudiar la cultura es un medio que permite descubrir la forma de lidiar con los problemas derivados del desarrollo de las orga-nizaciones, el avance tecnológico y la globaliza-ción de los mercados.

De Souza (1998) menciona: “Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de po-der, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etcétera. En este sentido, aclara una se-rie de comportamientos considerados aparente-mente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de la organización”.

Cuando las grandes empresas encargan un estudio de cultura organizacional, por lo ge-neral consideran que algo falla en relación con

compromiso con la empresa hasta el compañe-rismo, el clima o el trato hacia el cliente. Un es-tudio bien conducido brinda un diagnóstico de la situación, además de sugerencias para mejo-rar aquellos aspectos de la cultura que presen-

causal de los problemas y proponer el desarro-llo de recursos y competencias del personal. En general se proponen planes de capacitación para implementar el cambio necesario y hacer el seguimiento respectivo.

4. Diagnóstico organizacional y subculturas

Un diagnóstico organizacional puede abordar-se desde distintos niveles; puede iniciar en uno

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a cultura organizacional

conductual, mediante la inclusión de observa-dores en el lugar de trabajo; dichos observado-res se encargarían de describir cuál es el com-portamiento de los colaboradores de la empresa en el día a día y cómo son sus relaciones inter-personales con los compañeros del mismo ran-go y con los de otros departamentos, así como con los directivos.

En un nivel más profundo se hace un análisis de los valores de la empresa y si estos entran

trabajadores. Se trata de averiguar si los valo-

de pensar y de actuar, y cómo esta diversidad puede ser útil para formalizar la cultura de la organización (Espinoza y García, 2011).

Por lo general, cuando se quiere hacer un diag-nóstico de la cultura organizacional se recopilan datos de la cultura dominante pero tomando en cuenta que dentro de la misma organización puede n existir varias subculturas, limitadas a su vez por divisiones, departamentos, unidades, etc., según la estructura organizativa de la em-presa. También es posible que las subculturas no se relacionen entre sí, que la propia cultura orga-nizacional de la empresa no sea uniforme y que tampoco pueda diagnosticarse adecuadamente, aunque es posible suponer que no es aceptada por todos los integrantes y que estos tienen, in-cluso, inconvenientes con sus normas y valores.

Otro punto muy importante que se toma en cuenta en el diagnóstico organizacional es el gra-do de satisfacción laboral que los trabajadores experimentan en su puesto, en términos de las

-les que obtienen. Una investigación cualitativa analiza y describe la relación existente entre los actores organizacionales dentro del sistema cul-tural y del contexto empresarial, del mercado global y de los fenómenos sociales y políticos. Los vínculos que se establecen tienen relación con la personalidad de los miembros y la historia pasada de la organización.

En la investigación también es necesario re-cabar información a partir de documentos y entrevistas con los integrantes de la empresa, tanto de forma grupal como individual. Debe

hacerse un análisis sin sesgo y, de preferencia, multidisciplinario y holístico. Los procesos de diagnóstico responden a diversas técnicas sis-temáticas que pasan por distintas fases de con-trol y validez, y que toman en cuenta a todas las personas que trabajan en la organización. Como sintetizan Espinoza y García (2011), el estudio de la cultura requiere el análisis de los elemen-tos que la componen —tanto interna como ex-ternamente— mediante el uso de técnicas cuan-titativas y cualitativas.

Schein (1990) menciona distintas técnicas para investigar la cultura de una empresa, en-tre las que encontramos las encuestas, el análi-

perspectiva histórica y la descripción clínica.O’Reilly, Chatman y Caldwell (1991) conside-

ran que las investigaciones sobre cultura debe-rían determinar cuán bien encaja un individu o en el contexto de la organización. Para ello, se evalúan los factores psicológicos y sociale s que intervienen en las respuestas de las personas frente a una situación dada. Entre los factores individuales se encuentran los valores y las ex-pectativas que interactúan, por ejemplo, con las normas de la empresa o los sistemas de incenti-vos, y dan lugar a un comportamiento particula r en el trabajo.

Es importante resaltar que un grupo con una historia compartida puede generar varias sub-culturas. Si la organización como un todo tiene experiencias compartidas, desarrollará una cul-tura organizacional total y las unidades o de-partamentos —aunque con sus propias caracte-rísticas— podrán coexistir y ser coherentes con la cultura global porque prevalecerá la tenden-cia hacia la integración (Schein, 1990).

En las organizaciones de hoy, la presencia de más de una cultura es posible debido a su diver-

desarrollar una cultura distinta de la del Depar-tamento de Recursos Humanos; esto dependerá de la variedad de productos o servicios que la empresa ofrezca y de los diferentes mercados hacia los que se dirijan. La convivencia adecua-da de varias culturas puede generar competiti-

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Para Schermerhorn et al. (2011), las subculturas son grupos que exhiben características única s en cuanto a sus valores y formas de pensa r, que no son consistentes con la cultura dominante o con la organizacional. Los valores de los inte-grantes no se acoplan con los de la empresa, lo cual no quiere decir, sin embargo, que estén en su contra. Muchas veces las subculturas se for-man porque los miembros necesitan agruparse

-tos y generar valor, si se trata de atender a una gran variedad de clientes, o cuando se responde a las demandas de un mercado más grande y diverso; sin embargo, pueden surgir problemas internos como producto de los choques cultura-les cuando los trabajadores de una subcultura minoritaria no pueden adaptarse o coordinar con el resto y se sienten dominados por las de-más culturas.

Schermerhorn et al. (2011) denominan contra-culturas a los grupos que rechazan de forma evi-dente los patrones de pensamiento y los valores de la cultura dominante y del sistema organi-zacional.

Respecto a las subculturas, Hellriegel et al. -

tas se forman en las organizaciones:

La empresa fue creada como resultado de una fusión o adquisición.Los departamentos tienen sus propias nor-mas y valores.Las operaciones se llevan a cabo en diver-

-tán ubicadas según este criterio.La diversidad de la fuerza laboral.

Los autores mencionan que el fracaso de las fusiones puede deberse en gran medida a la incompatibilidad entre las culturas de las respectivas empresas. En ocasiones, las sub-culturas se forman según la funcionalidad, la especialidad de la ocupación o porque los di-

su departamento y con ello generan una cultura particular. Es comú n también que los integran-tes de una organización se agrupen no solo por

como la edad o la raza.El diagnóstico de la cultura organizacional

permite descubrir la cultura dominante y, por tanto, sus puntos menos favorables. Para cons-truir una cultura adecuada a partir de dicho diagnóstico los directivos tienen la posibilidad de eliminar tales puntos y promover aquellos que favorecen el desempeño de los trabajadores y el éxito de la empresa; sin embargo, cada caso es único y no existe un modelo que garantice la efectividad de una compañía, ni hay consen-so sobre qué aspectos condicionan el fortaleci-miento de la cultura o una disminución en el desempeño (Pirayej et al., 2011).

La elección de las técnicas de medición depen-derá de la clase de estudio que se desee efectuar. Si se busca caracterizar el tipo de cultura de una organización y tener una visión general de ella, es posible realizar estudios cualitativos, entre los que se encuentran, por ejemplo, los etnográ-

a las situaciones y conductas del mundo organi-zacional y permiten ahondar en la percepción de los miembros y en su forma de adaptación in-terna dando peso a los aspectos intangibles de la cultura como la motivación, los intereses, las experiencias, entre otros (Toca y Carrillo, 2009). El focus group, las entrevistas profundas y el in-tercambio de roles son las técnicas que más se usan para tales estudios. También se elaboran instrumentos de medición, como escalas especí-

En lo que respecta a la medición cuantitativa, se han elaborado instrumentos como el Organi-zational Culture Assessment Instrument (OCAI), de Cameron y Quinn, y otros cuestionarios, inventa-rios o escalas que permiten establecer la relación de la cultura con el desempeño y la calidad. En general, se establecen puntajes y rangos para me-dir diversas dimensiones culturales con validez y

La mayor parte de la información para el diagnóstico que se recaba por medio de encues-tas, cuestionarios, observaciones y entrevistas

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a cultura organizacional

está relacionada con los elementos de la cultura. Por ejemplo, se obtienen datos de la historia de la compañía, los miembros fundadores, los sig-nos y símbolos que la caracterizan, los valores, el know how, y más. Algunos instrumentos se apli-can a los directivos y otros a todo el personal .

El analista pregunta, además, por el origen de los procesos de la organización, es decir, cómo

criterios se estableció la toma de decisiones, de qué modo se obtienen los ascensos y se distribuyen las responsabilidades, cómo es el trato interper-

subculturas, formas de liderazgo, aspectos pro-pios del negocio y hasta la infraestructura de la organización y los eventos que se celebran.

Ejemplo: cultura organizacional que se adapta al entornoTribunal Constitucional crea el “expediente virtual”

Con el “expediente virtual” se busca re-ducir la carga procesal y el tiempo de pro-cesamiento de los expedientes. Este nue-vo sistema está disponible en el sitio web del Tribunal Constitucional (TC) del Perú.

El TC brindará el servicio “expedien-te virtual”, mediante el cual las personas podrán presentar sus demandas y estar permanentemente informadas sobre su estado y su proceso. Al exponer acerca de esta nueva herramienta en el Grupo de Trabajo de Modernización del Estado, el magistrado del TC, Carlos Mesía Ramí-rez, comentó que no se trata aún de un proyecto terminado, pues se encuentra en proceso de perfeccionamiento.

“Uno de sus principales objetivos es generar una cultura organizacional mo-

derna y adaptable a las nuevas tecnolo-gías”, explicó Mesía Ramírez.

La persona que presente el expediente y siga el proceso tendrá acceso al expe-diente virtual mediante una contraseña que deberá ingresar cada vez que nece-site consultarlo; lo mismo sucederá con los abogados de las partes.

De esta manera, se podrá saber con precisión quién fue la última persona que accedió al expediente y evitar cualquier

trado cambió su voto y por qué.Esta experiencia fue recogida de la

Sala Constitucional de la Corte de San

ciero del Banco Mundial. El BM aportó 100 000 dólares, y luego, 40 000 más.

Tomado de: Costa Rica: negocio con calidad sostenible. EntornoInteligente.com. Disponible en <http://www.larepublica.pe/28-05-2012/tribunal-constitucional-crea-programa-expediente-virtual>. Recuperado el 22 de agosto de 2012.

Para el diagnóstico organizacional es muy importante que se realice un análisis de la em-

cias del ambiente. De ello se extrae información sobre las políticas de la organización y su vi-sión del mundo, por ejemplo, de la economía

descripción del impacto que dicha cultura tiene sobre el desempeño de la compañía y cómo in-

El impacto de la cultura organizacional se hace evidente principalmente en la efectivi-dad. Tal efectividad en la conducción de las

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actividade s de una empresa puede entenderse a partir del crecimiento, la productividad, la sa-tisfacción laboral, la estabilidad, la rentabilidad y las acciones de responsabilidad social que em-prenda la organización (Toca y Carrillo, 2009).

La cultura organizacional puede tener un efecto sobre el progreso y la renovación de la

relacionados con la falta de integración de los miembros o con la disminución en el desempe-ño, las consecuencias serán considerables.

Pirayej et al. (2011) observan que las últimas investigaciones en cultura organizacional apun-tan hacia su efecto sobre el comportamiento y la exploración de la manera en que los valores se desarrollan y mantienen para lograr que los trabajadores se comprometan con ellos y forta-lezcan la cultura. Estas empresas se caracterizan por obtener buenos puntajes en satisfacción la-boral, alto nivel de motivación y mínimo por-centaje de renuncias.

Si las empresas de hoy otorgan un peso sig--

pleados más que el mero cumplimiento de las tareas que corresponden a sus respectivos pues-tos. Con la cultura corporativa se busca que los empleados adopten una actitud positiva hacia los objetivos de la organización y tengan interés por desarrollar competencias profesionales y personales, así como por presentar nuevos pro-yectos de mejora en la empresa.

5. Formación y conservación de la cultura organizacional

La cultura de una organización se forma con el paso del tiempo. Según Miranda (2008), esto es posible gracias a la permanencia de los funda-dores o de los primeros directivos, pues en una empresa de alta rotación es difícil que se conso-liden los valores.

La visión de los miembros fundadores, por lo general, permanece instalada en la concien-cia de la organización, aunque se debilita con-forme pasa el tiempo y los nuevos directivos y empleados encuentran sus propias vías para resolver los problemas y las demandas del pre-

sente; sin embargo, aun en este caso se trata de una adecuación o readaptación de los valores y

La cultura inicial, entonces, parte de la visión de los miembros fundadores y se transmite a los primeros colaboradores, quienes la incorporan de manera directa y más duradera. La visión original es muy particular y se va adaptando en función de la experiencia que obtienen los pri-meros trabajadores de la empresa. Para Robbins (2004), la visión y la misión de los fundadores no están ligadas a costumbres ni ideologías.

La cultura se forma al adoptar una serie de procedimientos estándar para efectuar las acti-vidades correspondientes dentro de la organi-zación. Esto se logra con la repetición y poste-rior retención de estas soluciones, con lo cual se asegura la permanencia de tales conductas en las siguientes generaciones de trabajadores. Por tanto, la evaluación que se enfoca en seleccionar nuevos empleados debería responder si el pos-tulante encaja o no en la cultura de la empresa.

Según Schein (1990), en todas las empresas la cultura organizacional se forma con el objetivo de enfrentar dos grandes desafíos: la adaptación externa y la integración interna. Para adaptarse, la organización requiere tener claras su misión y su estrategia, sus metas y los medios necesa-rios para lograrlas. Además, deben establecer criterios de medición que evalúen en qué grado se han alcanzado dichas metas. Para integrarse,

para establecer equipos de trabajo, las reglas y normas para la adquisición o pérdida de poder, así como estatus y sistemas de premios y casti-gos para incentivar las conductas deseables.

Para Arbaiza (2010), la cultura organizacio-nal surge cuando los miembros de la organi-zación comparten conocimientos y valores, se comprometen con la empresa y mantienen las tradiciones por medio de la socialización.

La cohesión del grupo hace posible la forma-ción de la cultura. Al compartir un lenguaje, es-

estándares de selección de nuevos integrantes, -

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a cultura organizacional

-za el proceso de adquisición de la cultura y su mantenimiento.

La formación de una cultura organizacional se relaciona también con la experiencia en el ma-nejo de situaciones imprevistas y crisis, en las

particulares, creencias religiosas, espirituales, supersticiones, cábalas, entre otros elementos .

Una cultura se adquiere desde el éxito, pero también desde el fracaso. Las respuestas exito-sas para la resolución de problemas se repetirán hasta que ya no funcionen y los líderes propon-gan nuevas alternativas que se transmitirán de manera gradual. El fracaso, por el contrario, provocará que se descarten las estrategias fa-llidas. Con esto se entiende que la creación de una cultura es compleja, pues se requiere una inversión de tiempo, dinero y conocimientos

que dentro de la organización se establecen en-tre los miembros, pero también con los accio-nistas, clientes y proveedores que interactúan externament e.

La formación de la cultura organizacional consta de dos etapas. En la primera, los elemen-tos culturales que aún no se consolidan transi-tan por un proceso de experimentación real en las actividades cotidianas y en el intercambio social; se reestructuran algunos contenidos pre-vios y se complementan o validan otros. En la segunda etapa, dichos contenidos se consoli-dan, se enriquecen y se interiorizan como parte de la cultura (Pérez, 2009).

La cultura, pese a haber sido incorporada por los miembros de la empresa —y aunque sea iden-

organización—, nunca se considera plenamente formada. El aprendizaje de la cultura es un pro-ceso dinámico que no está libre de cambios; de modo constante se aprenden distintos aspectos de la cultura de la organización y se incorporan nuevos elementos como consecuencia de los cambios que ocurren en el ambiente externo.

Si bien todas las organizaciones muestran una cultura propia, el impacto en el comportamiento

-

penderá de la fortaleza o la debilidad de la cultu-ra que la organización ha construido.

La cultura fuerte se caracteriza porque los -

gado correctamente, por lo que impactan con mayor intensidad entre los integrantes de la organización. La fortaleza o el vigor de la cultu-ra guardan relación con el grado de aceptación que los valores de la organización tienen entre los empleados, su involucramiento y compro-miso con la empresa.

Según Hellriegel et al. (2009) se genera una cultura fuerte cuando los elementos culturales proyectan un mensaje único y consistente a la vez, y cuando todos los miembros comparten un mismo estilo de conducirse, resolver pro-blemas, cumplir metas y tratar con los clientes y proveedores. En consecuencia, las empresas que tienen este tipo de cultura presentan patro-nes predecibles y estables de comportamiento.

Fernández (2010) considera que una cultura

con la empresa, lo que disminuye el porcentaje de renuncias y la rotación de personal.

gerentes; asegura, además, que cada empleado se sienta valorado y comparta la orientación de la organización.

Sin embargo, una cultura fuerte y homogé-nea no garantiza que la resolución de proble-

posible que los factores externos o ambientales superen los recursos potenciales de una cultura fuerte, como el compromiso y la cohesión, si es que se vuelve rígida en sus procedimientos o en la toma de decisiones y no responde al apren-dizaje o la innovación. Una cultura fuerte pero rígida puede retrasar el logro de las metas de la organización.

enton ces su fortaleza puede asociarse con el buen de sempeño. Entre sus recursos potenciales se descubren la consistencia y la coherencia en la toma de decisiones y la orientación hacia el futuro.

Según Schein (1990), el contenido y la fortaleza de una cultura no deben determinarse por los fe-

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nómenos culturales visibles, sino de manera em-pírica; por esta razón hace énfasis en su estudio.

Para Meléndez (2008), la fortaleza de la cul-tura puede medirse tomando en cuenta el nú-

ción y el grado en que los supuestos o creencias son compartidos entre los miembros, así como el orden de prioridades que manejan.

Otros factores asociados con la fortaleza de la cultura de una organización son el tamaño, los años de funcionamiento, la baja rotación de los

los miembros fundadores.Además, entre los factores que hacen posible

la solidez y fortaleza de la organización, Fer-

nández (2010) incluye los siguientes: la homo-geneidad del equipo directivo, el tiempo que los fundadores han trabajado con la siguiente generación de directivos, la intensidad de las experiencias compartidas con el grupo y sus formas de aprendizaje.

Según Espinoza y García (2011), una cultura organizacional fuerte puede ser una oportuni-dad para que todos los integrantes de la organi-zación participen en la toma de decisiones, me-joren el desempeño y contribuyan al desarrollo de la empresa.

En el lado opuesto se encuentra la cultura débil. En tal caso, el comportamiento de los co-

Ejemplo: cultura como fuente de identidadArraigo empresarial: cuestión de valores

Evocar recuerdos en fechas de aniver-sarios corporativos, celebrar cumplea-

para los uniformes, respetar las condi-ciones de trabajo, brindar atenciones a los hijos e hijas de los empleados, evitar el tuteo con los jefes, cumplir los hora-rios y otras actividades puntuales que dinamizan la realidad empresarial son acciones que tienen relación con el am-plio mundo de los valores que muchas veces son compartidos por la identidad que tienen las personas de una misma nacionalidad.

Raíz corporativaAl dilucidar la importancia de la forma-ción en cultura que se promueve des-de las empresas, el vicepresidente de

Relaciones Corporativas de Farmatodo (que esta actividad es de tal importancia que permite, desde el entorno individual al colectivo, un mejor reconocimiento de los gustos y limitaciones.

“Entender nuestras claves históricas, culturales y psicológicas es esencial para blindar culturas corporativas sólidas. La inversión en cultura es una manera de invertir en conocimiento, y solo el co-

Ortega. También explica que dicha in-versión debe darse desde adentro hacia afuera, es decir, hacia adentro para me-jorar la condición de los empleados y co-laboradores, y hacia afuera en referencia a las comunidades a las cuales sirven las empresas.

Adaptado de: Patricia Pérez, “Arraigo empresarial: cuestión de valores”. En: La Responsabili-dad Social Empresarial en Venezuela, 10. Disponible en <http://www.rsevenezuela.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2157:arraigo-empresarial-cuestion-de-valores&catid=35:especial&Itemid=19>. Recuperado el 5 de junio de 2012.

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a cultura organizacional

res de la empresa, pues estos no se perciben con claridad. Tal situación puede presentarse en las grandes compañías que muestran una amplia

la organización como un todo.Una cultura débil también puede ser conse-

cuencia de una organización jerárquica en la que los valores de los directivos no están alinea-dos con los de los empleados de los demás ni-veles. Si los valores individuales pesan más que los grupales es difícil que puedan cambiarse, y así ocurre un desencuentro que debilita la cul-tura de la empresa.

En los últimos años, una tarea importante de los gerentes y los profesionales de recursos humanos y comunicaciones ha sido encontrar diferentes medios para fortalecer la cultura or-ganizacional. Con base en esta premisa, se en-

la empresa. Es común, entonces, que se creen frases o eslóganes que funcionan como una especie de mantra para que tanto empleados como clientes incorporen de forma atractiva y duradera la cultura de la empresa.

La fortaleza de la cultura de una empresa -

rísticas que deberían ser evidentes para todos o la mayoría de sus miembros; por ejemplo, si son

si conocen los lemas que la rigen, si tienen claro -

yen en las actividades programadas de la em-presa en el quehacer diario y si consideran que funcionan para alcanzar el éxito.

En cuanto a la conservación de la cultura, Miranda (2008) considera que es un proceso complejo de intercambio y relaciones. La cul-tura se mantiene por medio del aprendizaje de los elementos que la componen; sin embar-go, estos cambian conforme se incorporan a la empresa nuevos valores, que quizá no sean congruentes con los de los trabajadores. Aque-llos que no se adaptan pueden ser rechazados por el grupo o aislarse ellos mismos. Entonces, hay más probabilidades de mantener la cultura

la efectivida d.En el proceso de conservación de la cultura,

todos los integrantes del grupo desempeñan un papel muy importante, pues aportan sus expec-tativas y moldean la cultura con su propia per-sonalidad y sus conocimientos. Asimismo, en

y su aceptación por parte de la mayoría de los miembros. Prácticas como el reforzamiento po-sitivo y la crítica promueven el aprendizaje y el mantenimiento de la cultura, es decir, el trabaja-dor necesita saber si su desempeño es correcto y necesita reconocimiento, pues si no lo recibiera la cultura no calaría en él.

Para Robbins (2004), una vez establecida la cultura, existen prácticas que permiten que se mantenga viva, pues proveen de experiencias semejantes a los miembros de la organización. Entre dichas prácticas se encuentran algunas técnicas de recursos humanos que refuerzan la cultura, como el proceso de selección, los crite-rios de evaluación del desempeño, la concesión

una línea de carrera, la capacitación, las promo-ciones, entre otras.

Se selecciona al personal de tal forma que sea posible predecir su capacidad para adaptarse a la cultura de la organización y seguir sus valores principales. Luego de que los nuevos miembros empiezan a trabajar, se guían por la conducta de los directivos para saber cuál es el comporta-miento correcto y qué está prohibido en el ámbi-to laboral.

Arbaiza (2010) menciona otros factores que fa-vorecen el mantenimiento de la cultura a lo largo del tiempo y a partir de los cuales los empleados aprenden, por citar un caso, de las reacciones de los directivos frente a ciertos incidentes o crisis. Otras fuentes de aprendizaje de la cultura serían el modelado, la enseñanza y la asesoría de fun-ciones, la asignación de premios y estatus, los relatos organizacionales y los criterios de reclu-tamiento, selección, ascensos y despidos.

buen funcionamiento organizacional se necesi-ta una cultura que contemple, por lo menos, los

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siguientes requerimientos que garantizarían su permanencia, con la salvedad de que no exis-ten modelos perfectos y aplicables a todas las realidade s:

1. Desarrollar la rendición de cuentas entre el personal y los directivos.

2. Transmitir con coherencia los aspectos cul-turales.

3. Pensar y actuar de forma consistente.4. Estar a la par con los requerimientos com-

petitivos del mercado mundial.5. Adaptarse a las nuevas condiciones del

mercado.

Los distintos aspectos de la cultura se man-tienen y transmiten principalmente gracias a la socialización, que es un proceso con múltiples implicaciones y vías; permite que los nuevos miembros aprendan el manejo y la cultura de la empresa, información que para Hellriegel et al. (2009) los integrantes más antiguos transmiten a los más jóvenes.

La socialización organizacional puede esta-blecerse con claridad cuando se siguen algunos pasos en el ingreso de una empresa, por ejem-plo, la inducción al puesto y la capacitación. En muchas grandes empresas se reproducen videos institucionales que muestran su historia, sus normas y reglamentos, así como otros elementos de su cultura corporativa. También es posible que estos lineamientos se detallen en documen-tos impresos, como el reglamento interno .

No solo la socialización organizacional es clave en la etapa de ingreso de los nuevos in-

algún cambio en la estructura del grupo; tal es el caso de las promociones o los despidos, pues las relaciones entre los miembros se reacomo-dan. Este proceso de socialización puede gene-rar emociones y reacciones diversas que deben tomarse en cuenta para que las personas transi-ten por dichos cambios de la mejor manera po-sible. Asimismo, es necesario que los directivos

de forma tal que los integrantes se adapten y no se sientan confundidos o ignorados por el resto de los trabajadores.

Miranda (2008) indica que, en la actualidad, la socialización se percibe también como una forma de control indirecto, en reemplazo de los métodos de control directo.

Maanen (1989, citado por De Souza, 1998) realizó estudios sobre la socialización cultural

la socialización formal, el integrante aprende la cultura de forma anticipada a través de la per-sona encargada de enseñarla y transmitirla. La socialización informal, en cambio, se produce cuando el nuevo integrante aprende la cultura sobre la marcha y por su propia experiencia. Es posible brindar una socialización grupal o una individual, que puede ser más efectiva pero más costosa. La socialización puede, asimismo,

variables. También se aplican estrategias de so-cialización por competición cuando se ofrecen ascensos o recompensas. La elección de estas estrategias depende de si los directivos espe-ran la alineación de los nuevos integrantes o si desea n diversidad en la fuerza de trabajo.

6. Características de la cultura organizacional

De acuerdo con Chiavenato (2007, citado por Espinoza y García, 2011), la cultura corporativ a muestra las siguientes características: regulari-dad en los comportamientos observados, nor-mas (patrones guía sobre la manera de hacer

-glas (patrones de comportamiento dentro de la organi zación) y clima organizacional (el senti-miento transmitido por el ambiente de trabajo, las relaciones internas y externas).

que evidencian la cultura de una organización:

1. Autonomía individual: el grado de respon-sabilidad, independencia y oportunidad que las personas tienen para ejercer su ini-ciativa en la organización.

2. Estructura: el conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de super-visión directa de la dirección.

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inistración estratégica

Capítulo 3

Administración estratégica

El término “estrategia” proviene de la voz griega estrategeiao, derivada a su vez de strategos, que es la fusión de las palabras stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). Strategos“jefe de un ejército”. La estrategia, desde su ori-

la habilidad para dirigir operaciones y proyectar la derrota de los enemigos en el campo de batall a.Esta prespectiva aún tiene cierta aceptación en-tre los empresarios: el mercado es visto como el territorio en disputa y los competidores con los enemigos; aunque la empresa es capaz de ocupar un espacio sin necesidad de derrotar a los demás.

1. La evolución del concepto de estrategia en la administración

Hambrick y Fredrickson (2001) recogen la im-portancia del origen militar del término “es-trategia” (strategos) para pensar en el rol de un general, en comparación con el del gerente ge-neral de la empresa. El general de un ejército es responsable de las distintas unidades y los frentes militares, e incluso de múltiples batallas; su reto es dirigirlos y pensar en una estrategia global construida a partir de piezas y elementos

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que se integran al todo. El gerente general, por su parte, también debería contar con una estra-tegia global, integrada y orientada hacia el logro de los objetivos del negocio pues, sin estrategia, los recursos se pierden fácilmente.

En la década de 1950 se incluyó en los planes curriculares de las escuelas de negocios esta-dounidenses la perspectiva estratégica de la ad-ministración en un curso denominado “Política empresarial”, que es lo que hoy se enseña como “Administración estratégica” (Saavedra, 2005).

En 1962 Alfred Chandler investigó el rol de la estrategia; descubrió que esta se hallaba pro-fundamente ligada a la estructura de la empresa y que la estructura debe ir en concordancia con la estrategia elegida.

Otros autores clásicos que constituyen una referencia en el desarrollo del concepto de es-trategia son Kenneth Andrews e Igor Ansoff. En 1965, Andrews se concentró en desarrollar algunos lineamientos sobre los objetivos, las metas, los planes y las políticas que una empre-sa debería implantar para alcanzar en un pe-

Igor Ansoff, por su parte, y también en 1965, se

para la ventaja competitiva, diseñando la ma-triz de Ansoff o matriz producto-mercado, una herramienta que aún se utiliza para reconocer las oportunidades de crecimiento en las unida-des de negocio (Saavedra, 2005).

Martinet (2010) considera que el trabajo de Igor Ansoff es la referencia más importante que se ha producido en el campo estratégico entre las décadas de 1960 y 1970. Henry Mintzberg reconoce también que su libro Estrategia corpo-rativa, publicado en 1965, convirtió a Ansoff en el pionero y líder de la estrategia en la empre-sa y es un referente clásico en el campo admi-nistrativo. En 1973, Ansoff acuñó la locución “administración estratégica”, y fue el encar-gado de desarrollar los conceptos principales

corporativa .

década de 1980, Michael Porter fue el único que pudo desplazar las publicaciones de Ansoff en

-cia de este continúa siendo importante.

Por otro lado, Saavedra (2005) menciona tam- bién a Peter Drucker como uno de los prime-ros autores que utilizaron el término estrategia en el campo administrativo, para referirse al proceso de trabajo que debe seguir una organi-zación. Para él, la estrategia es el espacio entre el negocio presente y el que debería ser en el

-tablecido.

Según Serra y Lissoni (2006), el estudio de la estrategia en la administración se ha desa-rrollado a partir del intento por explicar cómo dirigir las organizaciones en busca de la ventaja competitiva. Estos autores consideran que fue gracias a las críticas de Henry Mintzberg ha-

que surgieron estudios sobre los elementos que

estratégica en la década de 1970 e incorpor ó una visión de estrategia emergente, es decir, capaz de adaptarse a la realidad en la que se desen-vuelve. Para decirlo de un modo más fáci l: una estrategia emergente es la que surge de forma espontánea, a diferencia de las prescriptivas que nacen de manera deliberada.

los conceptos de administración estratégica inicia de forma sistematizada en la década de 1970, a partir del estancamiento de la economía mundial debido a la posguerra y al entorno al-tamente competitivo de los distintos sectores industriales de la época. Este entorno dinámico obligó a las empresas a abrir sus mercados y a competir con economías internacionales, en es-pecial con las asiáticas. Además, el alza en el pre-

de las tasas de interés. En esta atmósfera surgió la necesidad de que las empresas administraran sus recursos en relación con sus competencias para manejar las crisis.

Whittington (citado por Serra y Lissoni, -

tro: clásica, evolucionaria, sistémica y procesal.

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inistración estratégica

A grandes rasgos, estas distinguen las estrate-gias prescriptivas de las emergentes y las de un

objetivos (complejidad sistémica del negocio).La administración, desde el punto de vista

clásico, se basaba en tener el control operativo de las actividades de la empresa a partir del pla-

y el planeamiento se volvió más complejo; se incluyeron más actividades y un presupuesto

-

sos. Finalmente, se llegó a la perspectiva actual de administración estratégica.

Montoya y Montoya (2005) proponen una cla--

gia a partir de la revisión histórica realizada por Mintzberg y Lampel: de diseño, planeación, po-sicionamiento y ventaja competitiva, entrepeneur, cognitiva, del aprendizaje, del poder, cultural y ambiental.

En el cuadro 3.1 se resume la propuesta de cada escuela, desde las clásicas hasta las contemporáneas:

Cuadro 3.1 Propuestas de las escuelas clásicas y contemporáneas

Escuela de estrategia Propuesta

De diseño

Chandler (1962), Andrews (1965, 1971) y Ansoff (1965, 1988, 1990) son sus principales representantes. La estrategia se sustenta en el proceso de ajuste entre las amenazas externas y las oportunidades, y en la com-petencia distintiva interna de la empresa. El proceso necesita un control corporativo rígido para evaluar las actividades y los objetivos propues-tos en el diseño de la estrategia de forma simple y deliberada.

De planeación Ansoff (1965, 1988, 1990) profundiza la dirección estratégica a partir de la sistematización de actividades y el uso de matrices producto-mercado.

De posicionamiento y ventaja competitiva

Para Porter (1991), la estrategia consiste en la elección de una posición -

tividades de mejora continua e innovación de funciones para lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Es una estrategia de integración de múltiples actividades e interacción con la competencia;

-

Entrepeneur

Estudia de qué manera la dirección estratégica puede incluir la impre-

empresa y elegir las mejores alternativas. Los emprendedores son los que “olfatean” las oportunidades y las saben aprovechar.

Cognitiva

Con base en su experiencia en la solución de problemas, los directivos reducen la incertidumbre asociada con las decisiones. La estrategia fa-vorece el desarrollo de habilidades cognitivas individuales para enfren-tar la complejidad del entorno y el manejo de los costos que la incerti-dumbre genera.

Del aprendizaje

Se basa en nuevas formas de lograr la ventaja competitiva por medio del desempeño; por ejemplo, se pone énfasis en las condiciones laborales, el liderazgo, la generación de nuevos mercados y el desarrollo de procesos de aprendizaje. Se trabaja en la innovación de productos y procesos. Las organizaciones están en constante proceso de aprendizaje.

Continúa

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Del poderSe basa en la negociación y en estrategias que tienen relación con un proceso político; la empresa funciona gracias a su capacidad de ejercer poder sobre socios y terceros en alianzas y redes.

Cultural La empresa es vista desde su rol de concertación e integración; la cultura es indispensable para lograr cambios cualitativos y cuantitativos.

AmbientalInvestiga la forma en que las organizaciones se adaptan o participan en sus respectivos ambientes; se enfoca en delimitar las opciones estratégi-cas a partir de los factores ecológicos.

Adaptado de: Montoya y Montoya, 2005.

En la evolución del concepto de estrategia y en la aplicación de la administración estraté-gica, se encuentran dos áreas: en la primera o hard se tratan conceptos de mercado, competen-cia, crecimiento, recesión, etcétera; la segunda o soft -vidad del equipo directivo, el comportamiento y la motivación del personal, la personalidad de la empresa, entre otros (Saavedra, 2005).

En la actualidad, el campo de aplicación de la estrategia para la administración de empre-sas se basa en una metodología en la que se han sistematizado con mayor exactitud los procesos que contemplan los escenarios venideros y for-talecen las capacidades de la empresa. Es así que

-cesaria para adaptarse a las características del entorno, como su dinamismo o su variabilidad, y al comportamiento de las empresas rivales.

Para Montoya y Montoya (2005) los plan-teamientos de Henry Mintzberg sobre estrate-gia son los que más se siguen hoy. Mintzberg

de vista: como plan -beradas y emergentes; como posiciónfuerzas mediadoras entre la organización y su entorno para construir una estrategia basada en un nicho de mercado; y como patrón de compor-tamiento, la estrategia se basa en el rol que tiene la empresa dentro de su entorno, que debe ser consistente en el tiempo.

Como concluyen Montoya y Montoya (2005), las -

ba esta como una actividad puntual o como un proceso continuo. Enseguida se revisan algunas conceptualizaciones de estrategia de algunos autores clásicos, actuales y los que más se han estudiado en la teoría administrativa.

Chandler (1962, citado por Mintzberg, Quinn -

mento que determina las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas” (p. 2); esta

-tiva como un patrón de decisiones que determi-na y revela objetivos, propósitos o metas de la

-ce del negocio y el tipo de organización humana o económica que espera ser, así como la natura-leza de la contribución, económica o no econó-mica, que pretende hacer a sus stakeholders.

Ansoff (1965, citado por Mintzberg et al., 1997) consideraba la estrategia como “un hilo conductor que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados” (p. 3). Este hilo conductor tiene cuatro componentes: alcance del producto/mercado, vector de creci-miento, ventaja competitiva y sinergia.

Continuación

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inistración estratégica

Para Thompson y Strickland (2001), la estra-tegia es el “plan de acción que tiene la admi-nistración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satis-facer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio” (p. 2).

Para Stoner, Freeman y Gilbert (1996), la admi-nistración estratégica es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, que se utiliza para

Robbins y Coutler (2005) explican la admi-nistración estratégica como el proceso de con-traste de oportunidades y riesgos, fortalezas y debilidades que generan una variedad de op-ciones para la toma de decisiones.

Kotler y Keller (2006) hacen referencia al pro-ceso de desarrollar y mantener un ajuste viable entre los objetivos, recursos y habilidades de la organización y las oportunidades que ofrece el mercado, las cuales están en constante cambio.

Para Mintzberg (citado por Ocaña, 2006), “la -

gración y complementariedad de sus distintas acepciones: como plan, como pauta, como tácti-ca, como posición y como perspectiva”.

Para Porter (2009), la estrategia es “[…] elegir deliberadamente un conjunto de actividades di-ferentes para prestar una combinación única de valor” (p. 76), además de “[…] competir renun-ciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo […] decidir qué no se va a hacer” (pp. 65-66).

sus circunstancias particulares.

en un entorno empresarial determinado, públi-co o privado, quiénes somos, dónde estamos y a dónde queremos ir.

3. Fundamentos de la estrategiaPara comprender los alcances de la estrategia es indispensable precisar algunas nociones básicas, como la diferencia entre estrategia y táctica, ade-más del rol de esta última en la puesta en marcha de la estrategia de un negocio. Igualmente, es necesario comprender los elementos que com-

ponen la estrategia y las herramientas más úti-les para realizar el planeamiento estratégico, por

-trategia más conveniente para la empresa.

3.1 Estrategia y tácticaPorter (2009) señala la diferencia entre la es-

última se relaciona con la excelencia en las activi-dades o en las funciones individuales de los cola-boradores, mientras que la estrategia se ocupa de combinarlas. Además, para el autor, la estrategia consiste en crear una integración entre las activi-dades y lograr que todas se hagan bien.

Para Wheelen y Hunger (2007), una táctica

manera en que se implementará una estrategia respecto al momento y lugar en que se pondrá en acción” (p. 153). Para los autores, las tácticas

fracaso de la estrategia; a su vez, componen un enlace entre su formulación e implementación.

al cliente con prácticas adecuadas, la mejora en

programas como la calidad total, el manejo del tiempo y la evaluación comparativa. Sin embar-

administración estratégica debido a que la sos-tenibilidad falla, es decir, la ventaja competitiva

-de ser fácilmente imitada por la competencia y

cuanto más se recurre al uso de la evaluación comparativa (benchmarking), las empresas ter-minan pareciéndose más unas a otras, usando los mismos medios para obtener las mismas cosas y desgastándose entre sí. En este tipo de

a la estrategia, lo que resulta en que la compe-tencia no logre despegar y que los costos no permitan invertir a largo plazo.

Los autores especializados en administración estratégica hacen referencia a la planeación táctica

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cuando explican el proceso de poner en práctica la estrategia planeada; es decir, si se ha planea-do un crecimiento a largo plazo como parte de

los medios para implementar tal crecimiento, de -

cado. Lo táctico implica decidir lo que se hará y quién se hará cargo de ello en un plazo corto (uno o dos años), asumiendo riesgos bajos y modera-dos. Tanto lo estratégico como lo táctico operan en coordinación si la planeación está bien hecha, con lo que evidencia su complementarieda d.

Hambrick y Fredrickson (2001) hacen tam-bién un deslinde entre estrategia y planes tácti-cos u operativos:

[…] la estrategia explica cómo el negocio intenta comprometerse con su ambiente. Sin embargo, las elecciones sobre los arreglos organizaciona-les internos no son parte de la estrategia. No deberíamos hablar de políticas de compensa-ción, sistemas de información o programas de entrenamiento como si se trataran de la estra-tegia. Ellas son opciones absolutamente impor-tantes que deberían reforzar y apoyar la estra-tegia, pero que no constituyen la estrategia en sí misma (p. 49).

Ocaña (2006) considera que las empresas que aplican el pensamiento táctico y las que usan el pensamiento estratégico son opuestas. Cuando solo se emplea el pensamiento táctico la empresa funciona únicamente a corto plazo y es “opor-tunista”, pasiva y se engancha en negocios fa-vorecidos por la coyuntura. Si la empresa quie-re fortalecerse debería, entonces, complementar sus detalles operativos con una visión estratégi-ca que estimule la sinergia y suponga un rol activo quelar y retroalimentar las políticas corporativas.

Para Quinn (1997), las tácticas pueden surgir en cualquier nivel. “Son los realineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la ac-ción y la interacción que las fuerzas contrarias

-

enfocar estos ajustes hacia propósitos más am-pliamente concebidos” (p. 8). La estrategia sur-ge en el más alto nivel de la organización.

Hellriegel, Jackson y Slocum (2009) conside-ran que una estrategia se centra en el desarrollo de la misión y de la visión empresariales, me-tas, estrategias y asignaciones importantes de recursos, mientras que la táctica se concentra en decisiones detalladas, de corto plazo, en ra-zón de las actividades que se emprenderán, los encargados de ejecutarlas y la manera de reali-

los planes estratégicos” (p. 247).Cuando se usan tácticas competitivas, son

comunes las de tiempo y las de ubicación del mercado. Las primeras tienen relación con el mo-mento y marcan aquel en que una empresa im-planta una estrategia; una compañía puede ser pionera o esperar a que otras lancen productos similares para comprobar si sus planes funcio-nan. Las tácticas de ubicación del mercado, por su parte, responden al espacio en que se compe-tirá, es decir dónde la empresa implantará su es-trategia. Puede haber tácticas ofensivas cuando la empresa ingresa en la misma ubicación que ocupa el competidor, mientras que las tácticas defensivas se producen cuando la empresa pro-tege de los competidores el mercado en el que se ha establecido.

3.2 Elementos de la estrategia y

Hambrick y Fredrickson (2001), especialistas

que deben incluirse en una buena estrategia global, que no debe confundirse con las estrate-gias fragmentarias, competitivas o de mercado. También se le conoce como “modelo de estrate-gia integrada”.

Para estos investigadores la estrategia no solo implica costos o decisiones aisladas, pues consi-deran que una que sea auténtica debe contar con una visión integrada de negocio. La presentación de una serie de ellas puede causar confusión y minar la credibilidad de la empresa. Su enfoque

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inistración estratégica

Elementos Responden a:

Escenarios ¿Dónde participaremos?

Vehículos ¿Cómo llegaremos ahí

Diferenciadores ¿Cómo ganaremos en el mercado?

Etapas ¿Cuáles serán nuestra velocidad y nuestra secuencia de movimientos?

Lógica económica ¿Cómo obtendremos nuestros rendimientos?

Adaptado de: Hambrick y Fredrickson, 2001.

ya que la estrategia, por naturaleza, es interac-tiva. Los elementos tienen que ser consistentes con ella.

3.2.1 Elementos de la estrategia

estrategia cinco elementos, que deben respon-der cinco preguntas:

Escenarios: Según este enfoque, para articu-

categorías de productos o servicios, en el sec-

tecnologías a usar para ingresar al negocio, et-

escenario que la empresa elija para que pueda seleccionarse con argumentos. A los escenarios también se les denomina “áreas” (Hellriegel et al.énfasis que la empresa colocará en cada una, es decir, existirán áreas del mercado que serán prioritarias ante otras.

Vehículos: Son los medios para establecer el negocio en el escenario elegido; por ejemplo, qui-zá se necesite formar alianzas con otras empre-sas, adquirir licencias, comprar locales u otras acciones. La decisión sobre los vehículos que se usarán es muy importante para evitar pérdidas económicas. Es posible emplear distintos vehícu-los para llegar a donde se quiere, siempre y cuan-do estos sigan una lógica y una programación.

Diferenciadores: Hacen referencia a la ma-nera en que los clientes llegarán a la empresa a pesar de la competencia; para ello es posible considerar muchas opciones, desde la diferen-ciación en la calidad del producto o una enér-gica campaña publicitaria hasta cualquier valor agregado que retenga a los clientes, como el ser-vicio posventa. La combinación de varios ele-mentos diferenciados es útil para lograr la ven-taja en el mercado. Estos diferenciadores tienen que materializarse y obtenerse de manera evi-dente para funcionar y no solo deben plantear-se en la estrategia. No es posible cumplir con todas las expectativas, como ofrecer mejores precios, el mejor producto, el mejor diseño, la mejor atención, es decir, todo al mismo tiempo. Los diferenciadores tienen que seleccionarse con precisión y de forma deliberada desde un primer momento (Hellriegel et al., 2009).

Etapas: Si bien los elementos anteriores po-drían encontrarse en un plan ejecutivo, es nece-

toman las decisiones y la velocidad con la que se realizan los movimientos importantes en la empresa para que la estrategia no se caiga. Es decir, una vez que se ha elegido el escenario, los vehículos y los diferenciadores, es preciso

-rá lo que se quiere y saber en qué nivel está. Si se quiere ingresar al mercado internacional, se debe proponer una estrategia en etapas que con-temple su alcance actual; en una segunda fase

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tendrá que extenderse a un ámbito regional; en una tercera lograr un alcance nacional, hasta in-

Lógica económica: nerar utilidades por un margen superior, de modo que todos los actores que participan en el negocio queden satisfechos. Muchas empresas sobreviven a pesar de sus altos precios porque ofrecen un producto o servicio que las personas perciben que vale la pena adquirir; esa es su ló-gica económica. Otras, en cambio, tienen una lógica económica basada en precios bajos, pero con una amplia presencia en distintos segmentos

competir con igualdad.Si bien los cinco elementos son necesarios,

muchas empresas operan con uno solo y arman así sus planes estratégicos. Para considerar to-dos los elementos, se requiere que los directivos cuenten con ciertas habilidades y, a su vez, tener en cuenta la inversión necesaria para la investi-

una estrategia adecuada. Si los elementos no se alinean o se apoyan, la estrategia no funciona ni es consistente. Los cinco deben relacionarse entre sí, y cada pregunta necesita respuestas.

Una de las herramientas más importantes en la -

de ser parte del modelo estratégico cuando se realiza el análisis ambiental o estar presente en las primeras ideas de un negocio. Sea cual fue-ra el enfoque que se elija para la construcción de escenarios, la empresa debe hacer pronósti-

moderado y pesimista. En todos los casos, sin embargo, es preciso considerar que la empresa es viable; efectuar este estudio no tiene sentido si se piensa que la empresa está destinada a perder.

analizar el riesgo del negocio y su sensibilidad hacia los efectos del entorno. Es muy importan-te cuando la empresa necesita tratar con sus in-

sobre la viabilidad de la compañía.

Los pronósticos en cada escenario depende-rán de los factores que intervienen según el tipo de negocio; por ejemplo, una empresa que de-penda de la producción agrícola tendrá que ha-cer pronósticos en los tres escenarios en cuanto a los factores climáticos que favorecerían, per-

sobre la producción. En todos los negocios, los factores económicos tendrán un peso predomi-nante en los escenarios para evaluar la deman-da del producto o servicio en un escenario pe-simista, en uno moderado y en otro optimista.

Wheelen y Hunger (2007) proponen utili- zar escenarios industriales y hacer una lista de los supuestos optimistas, pesimistas y modera-dos de los factores económicos clave, como el producto interno bruto (PIB) o el índice de pre-cios al consumidor (IPC), así como de los facto-res del entorno, como las tendencias del sector. También deben analizarse las tendencias de los

-tor y hacer una proyección de dichos estados para los años venideros en términos optimistas, moderados y pesimistas. Aquí se tienen que ob-servar las cifras de ventas y los costos de estas de los próximos cinco años, así como el retorno de la inversión, el retorno sobre el capital, dividendos,

Peter Schwartz es uno de los autores referen-ciales para el análisis de escenarios. Su libro The art of the long view, publicado a inicios de la década de 1990, se utiliza ampliamente como parte de la

propone es crear un “encaje” estratégico entre la organización y su entorno (Desmarais, 2000).

--

tratégica; implica la creación de argumentos para posibles estados futuros por medio del análisis de las tendencias y las interdependencias que se pro-ducen entre los diversos factores del macroentorno.

de escenarios es una disciplina, parte de la pla-

fortalecimiento de la gestión, promueve la con-versación, facilita la concertación y el consenso en medio de la diversidad” (p. 8).

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-rar las capacidades de la empresa en el momen-to actual con la variedad potencial de oportuni-dades y amenazas que podrían presentarse en su futuro. Para ello se deben evaluar las fuerzas del macroentorno y las situaciones que impul-sarían cambios en las empresas y en el sector en que compiten.

Schwartz (citado por Desmarais, 2000)

sirven para ordenar las propias percepciones sobre los ambientes alternativos futuros; tam-bién como una serie de formas organizadas con las cuales las personas sueñan sobre su futuro con efectividad. Los escenarios son his-torias construidas alrededor de argumentos estructurados cuidadosamente , que consiguen

-do; además, son vehículos que ayudan a las per-sonas a aprender. El proceso de construcción de historias es muy intuitivo y depende de diver-sos factores; esto hace casi imposible que dos empresas rivales desarrollen escenarios futuros similares.

Futch (2009) considera que el aprendizaje organizacional es posible en la construcción de escenarios, ya que este proceso da lugar a la conversación estratégica, implica saber escu-char, aceptar la opinión de los demás y no tener

se trata solo de pronósticos sino de generar hi-pótesis consistentes sobre lo que podría ocurrir en el futuro. Las historias que surgen no tratan de decir qué pasará o qué debería pasar, solo aproximarse a lo que podría suceder.

Hellriegel et al

descriptivas que ayudan a las personas a reco-nocer futuros alternativos que plausiblemente cambiarán y serán inciertos, y adaptarse a ellos” (p. 300).

También es necesario hacer la distinción en-tre la planeación tanto de escenarios como de contingencias. La organización, en el primer

pasaría si...?”, y sus fuentes de incertidumbre

son múltiples y combinadas. Por otro lado, los planes de contingencia se reducen a una fuen-

de escenarios intenta combinar posibles hechos económicos, tecnológicos, políticos y culturales que podrían ocurrir en el futuro.

Debido a que no es factible analizar muchos escenarios, es necesario limitar la elección para que la toma de decisiones no sobrepase sus po-sibilidades. Hellriegel et al. (2009) consideran tres categorías de escenarios comunes: la peor pesadilla de la empresa; un mundo fundamen-talmente diferente pero mejor; y más de lo mis-mo, pero mejor. Esto ayuda a los gerentes a eva-luar sus planes preliminares.

Si se elige analizar el escenario del competi-dor, deberá considerarse lo que este podría ha-cer en el futuro, cómo lo haría y por qué optó por ese camino. Las preguntas que surgirían se-rían, entre otras: “¿Qué pasaría si el competidor

tecnología?”. “¿Qué pasaría si cambia su forma de competir y tiende a bajar los costos para dife-renciarse?”. “¿Qué pasaría si quiere ganar mer-cado a corto plazo e inicia una fuerte campaña de promoción?” (Hellriegel et al., 2009).

De manera sencilla, es posible decir que un escenario describe el futuro potencial, y tam-bién explica el detalle de cómo se llegará a él por medio de la interpretación del efecto que causarían los eventos que se anticipan. Si bien los escenarios no son predictores certeros del futuro, sí constituyen marcos referenciales úti-les para intentar comprenderlo.

A partir del enfoque de escenarios y estra-tegia prospectiva, los administradores pueden concentrarse en tareas relacionadas con el ma-nejo de la incertidumbre y la complejidad del entorno en épocas dinámicas o turbulentas como la que se vive hoy en todo el mundo. La contribución de este enfoque es incluir el ma-croentorno como parte importante de la estra-

permite que la organización aprenda constan-temente y revise sus decisiones y prioridades según la información que extrae del ambiente en que se desenvuelve.

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encuentran: proveer argumentos para la toma de decisiones, ayudar en el proceso de identi-

múltiples enfoques de actuación y ayudar a evaluar caminos alternativos, además de pro-mover la creatividad en las decisiones.

(2009) son anticipar y apalancar el cambio,

formas de pensamiento, resolver problemas -

dades, romper con viejos estereotipos, reducir riesgos futuros, minimizar sorpresas, responder oportuna y efectivamente al reconocer señales, expresar y comunicar una visión común de las nuevas realidades.

Por otro lado, es importante decir también que muchos críticos del enfoque de escenarios

en lo teórico ni en lo empírico. La mayoría de

de escenarios no son académicos sino que han

validado la importancia del análisis de escena-rios en la práctica.

Sin embargo, Vergara et al. (2010) consideran que el enfoque de escenarios es, en la práctica, una herramienta útil para la estrategia:

[…] la planeación por escenarios se ha conver-tido hoy en día en una aproximación metodo-lógica para predecir y/o construir un futuro.

se podrá construir escenarios con el propósito de mejorar el proceso de toma de decisiones y reducir el riesgo en las organizaciones (p. 21).

Según Ringland (citado por Vergara, Fontal-vo y Maza, 2010), la planeación por escenarios

se necesita su construcción; no lo es cuando re--

tar las decisiones debido a señales externas.

la construcción de escenarios.

Exploración hacia afuera

Hacer lo requerido Anticipar

Desarrollar estrategiasComo aprendizaje

adaptativo organizacional

Resolver un solo problema

Continuidad / Sobrevivir / Desarrollarse

Decisiones cerradas

Figura 3.1 Propósito de trabajar con escenarios.Tomado de: Vergara, Fontalvo y Maza, 2010, p. 27.

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inistración estratégica

Una vez que los escenarios se han diseñado, es preciso establecer indicadores que detecten si alguno de ellos se está convirtiendo en reali-dad. Es necesario estudiar lo que podría ocurrir, imaginar sus posibles consecuencias y establecer una secuencia de pasos a seguir (Vergara et al., 2010).

En este proceso, diversos autores han dise-ñado distintos modelos para la construcción de

-

supuestos, se participa en una investigación am-plia y creativa, se piensa críticamente en los fac-tores importantes, se analizan las implicaciones de las decisiones en futuros múltiples y se desa-rrolla un análisis compartido y un plan de acción sobre los futuros posibles (Vergara et al., 2010).

Figura 3.2 Modelo de ocho pasos de Schwartz.Tomado de: Vergara, Fontalvo y Maza, 2010, p. 25.

1. Identificación del problema

2. Identificación de los factores clave

3. Identificación de las fuerzas motrices generales

4. Jerarquizar los factores y fuerzas motrices claves

5. Desarrollar la lógicadel escenario

6. Desarrollar el detalle de cada escenario

7. Considerar las implicacionesde los escenarios

8. Identificar indicadoresclave de alerta

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Figura 3.3 Modelo Porter de escenarios.Tomada de: Vergara, Fontalvo y Maza, 2010, p. 24.

Para Futch (2009), el modelo de Schwartz implica una dinámica en la que es posible re-copilar información de fuentes poco conven-cionales. Las fuerzas sociales, tecnológicas, ambientales, económicas y políticas son las fuerzas motrices que atraviesan por ciclos y cambios; podemos agruparlas en dos catego-rías: factores inevitables o predeterminados e im-predecibles (incertidumbres críticas). El proceso continúa cuando estos factores se priorizan se-gún su importancia y su grado de incertidum-bre. Las fuerzas motrices se convierten en un argumento o tema.

Hellriegel et al. (2009) consideran tres linea-mientos para iniciar el proceso de planeación de escenarios:

1. Establecer un equipo de planeación cen-tral de entre 7 y 12 personas que, de mane-ra creativa, imaginen posibles escenarios.

2. Conseguir una muestra representativa de profesionales de las distintas áreas, por ejemplo, de los directivos de las principa-les áreas funcionales de la empresa, para tener nuevas perspectivas.

3. Incluir personas e información del exterior que desafíen la discusión (clientes, pro-veedores o consultores).

Siguiendo un enfoque macroeconómico para prever cómo será el mundo en el futuro, Michael Porter (citado por Vergara et al., 2010) estudia también los escenarios centrados en el sector industrial. Lo considera importante para desa-rrollar una estrategia competitiva frente a la in-certidumbre. De acuerdo con su concepción, los

-bres clave y analizarlas para tomar decisiones estratégicas frente a la competencia, congruentes con la estructura de la industria.

Variables de los escenarios

Elementos dependientes de la estructura

Factores casualesCambios estructurales

predeterminados

Elementos constantes de la estructura

Estructura futura de la industria

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inistración estratégica

las relaciones, las incertidumbres que puedan afectar la estructura de la industria, así como los factores que las originan. Las suposiciones sobre estos factores causales deben ser creíbles. Asimismo, es preciso analizar la estructura de la industria que predominará en cada escenario y las fuentes de ventaja competitiva por cada uno. Ello implica predecir el comportamiento de la competencia con base en los escenarios elegidos.

estructura de la industria, es preciso exami-nar varios elementos: los constantes (que difí-cilmente cambian), los inseguros (irresolubles) y los preestablecidos (que cambian, pero con evolució n predecible). Asimismo, están los elementos de la industria cuya incertidumbre es independiente, como la conducta de la com-petencia y los elementos de la industria cuya incertidumbre depende de las incertidumbres independientes.

Ejemplo: el futuro como criterio clave en la estrategiaEl futuro en el análisis de las organizaciones: prospectiva estratégica

En su versión más simple y elegante, la prospectiva es la disciplina que estudia el

a Gastón Berger. Por lo general, nadie sabe de qué trata la prospectiva y muchos ima-ginan algo distinto de lo que es en realidad.

estudiar lo que puede acontecer, en otras palabras, aquella información sobre el futuro con la que ya contamos en el pre-sente como tendencias, sucesos y planes, entre otros.

Es entender cuáles son los mecanismos causales así como la secuencia de he-chos que puede llevar a que sea uno, de entre un mar de posibilidades, el “futu-rible” que acaba sucediendo. Cabe des-tacar entonces que la prospectiva no hace prediccione s.

ro”. Cabe mencionar, antes de explicar el

pués de los horrores del nazismo y en ese

sentido el propósito de esta disciplina trae la premisa de construir una herramienta que impida que los sucesos de la Segunda Guerra Mundial se repitan.

prevé algo negativo hay que trabajar para evitarlo, mientras que si se es-pera algo positivo hay que tratar de asegurarlo. ¿Qué pasará con el asegu-ramiento universal, por ejemplo? Sin embargo, la prospectiva por sí misma

consiga lo que se desea. Para ello existe una mejor variable: la estrategia. Este es un término de mucho mayor uso, pero también presenta un problema: muchos creen que saben de qué se trata y lo con-funden. No debemos confundir niveles estratégicos con niveles operativos o tácticos. Como nos muestra la literatu-ra de negocios, los libros de “5 pasos para hacer esto” o “7 pasos para evitar lo otro” por lo general no funcionan en la realidad.

Adaptado de: Conexión ESAN, blog de Lydia Arbaiza Fermini. Disponible en <http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2012/06/05/futuro-organizaciones-prospectiva-estrategica/>. Recuperado el 10 de julio de 2012.

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de la estructura son, según Porter, las siguien-tes: los cambios del crecimiento a largo plazo, los cambios en los segmentos de clientes aten-didos, el aprendizaje de los competidores, la reducción de la incertidumbre, la acumulación de experiencia, los cambios en los costos de en-trada, la innovación de productos y marketing, y los cambios de políticas de gobierno.

requiere analizar las implicaciones que cada uno tendrá en la competencia. Para esto, por cada escenario se determina la estructura futura de la industria, se extraen las consecuencias que el escenario tiene en el atractivo de la estructura

nes de aquél en las fuentes de ventaja competitiva.

Porter considera que el análisis de un escena-rio es un proceso complejo, por lo que es indis-pensable elaborar el esquema y obtener diverso s datos que sean útiles para la elección de una es-trategia; debemos priorizar aquellos que tengan mayores posibilidades de ocurrir. En la elección de la estrategia, las opciones serán apostar por el mejor escenario o por el que sea sostenible en el transcurso del tiempo, para establecer la ventaja competitiva de acuerdo con sus recur-sos. Asimismo, la elección tiene que asegurar

-xibilidad para enfrentar los escenarios que ha vislumbrado. Incluso, la empresa puede tener

que cuente con una ventaja competitiv a.

3.3 Niveles de estrategia

tipos de estrategia en la empresa: corporativa, de negocios y funcional. Las tres necesitan funcionar de manera complementaria.

estrategia corporativa, en relación con el creci-miento y la administración de sus líneas de ne-gocio y productos.

Para Robbins y Coutler (2005), la estrategia -

cios debe o quisiera estar la empresa, además de

Para Gimbert (2010), la estrategia corporativa tiene responsabilidad sobre cuatro tipos de deci-

-cios (por ejemplo, una estrategia de bajos costos tiene que ser respetada e incorporada por los de-más niveles); 2) decidir los negocios donde va a participar (a cuáles entrar y de cuáles retirarse); 3) la inversión de los recursos (en busca de la ren-tabilidad general de la empresa); y 4) la creación de sinergias (que la empresa valga más que la suma de sus negocios independientes).

Hellriegel et al. (2009) sintetizan lo anterior

el enfoque central que sigue la empresa.

[…] se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere estar; en los caminos para adquirir o deshacerse de negocios, en la asigna-ción de recursos a los negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre los negocios (p. 223).

Gimbert (2010) señala que para lograr la si-nergia y tener una estrategia corporativa sólida se necesita examinar el comportamiento de las áreas funcionales de manera transversal para observar sus aportes y si ciertas prácticas de alguna área pueden ser efectivas para toda la organización. Tener negocios relacionados tam-bién favorece a la empresa, pues es posible com-partir tecnologías, conocimientos y clientes que permiten que los negocios que se inicien tengan una base sobre la cual establecerse.

Para Saavedra (2005), la misión de la estra-tegia corporativa es posicionar y desarrollar

empresa. A la estrategia corporativa se le puede considerar la estrategia general de la empresa.

Las estrategias corporativas de crecimiento para alcanzar los objetivos de la empresa son múltiples. Las más comunes pueden relacionar-se con un mayor acercamiento al consumidor

con el propósito de controlar la calidad o la dis-tribución, la compra de empresas competidoras

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inistración estratégica

para tener mayor participación en el mercado, la constitución de una empresa con negocios rela-

o servicios no relacionados para su línea de nego-

Arbaiza (2012) menciona que las estrategias corporativas se aplican a una cartera de unida-des viables para incrementar la rentabilidad.

La estrategia de negocios ocurre en organiza-

de la competitividad de la empresa en el sector donde opera.

et al. (2009), se entiende “como la variedad de bienes y/o servicios que produce una organización y el nú-mero de distintos mercados que atiende” (p. 219).

-ción de un solo negocio en el cual se ofrece:

a) un número limitado de productos o servi-

b) una estrategia de negocio dominante en la que se atienden varios segmentos de un mercado;

c) una estrategia de negocios relacionados, es decir, una serie de productos y servicios complementarios;

no relacionados, en los que se ofrecen pro-ductos o servicios diferentes para distintos tipos de mercados; estos últimos corres-ponden a empresas de conglomerado.

A la estrategia de negocios también se le de-nomina “estrategia empresarial” y permite deter-minar cómo debe competir la organización en sus negocios (Robbins y Coutler, 2005). En este nivel entran todas las estrategias competitivas, como el liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.

Para Gimbert (2010), cada negocio de la em-presa tiene clientes, proveedores y competido-res diferentes, por lo que necesita planeaciones estratégicas independientes, ya que sus posicio-nes competitivas pueden variar.

La estrategia de negocios se basa en los re-cursos que se asignan y en las medidas que se toman para cumplir los objetivos de la empresa

de los planes de negocios que responden a esta estrategia es atender las particularidades del cliente, determinar de qué manera las diferen-

-

recursos.

una estrategia para un negocio particular debe seguir los objetivos clave de la estrategia corpo-rativa que todas las unidades de negocio com-parten.

Arbaiza (2012) resume que las estrategias de negocio se aplican a unidades viables para el desarrollo de ventajas competitivas.

que adoptan las distintas áreas de la empresa

recursos, así como a las estrategias que deben ponerse en práctica para apoyar a cada estrate-gia de negocios, es decir, tiene que haber tantas estrategias funcionales como unidades de nego-

-ceso, según la estructura y los planes operativos implementados (Saavedra, 2005).

En este nivel, la estrategia y la táctica se combina n; surgen las estrategias de operacio-

para apoyar la estrategia general. Por ejemplo, el Departamento de Recursos Humanos crea un sistema virtual para anunciar los puestos va-cantes e involucra con ello al Departament o de

compañía.Según Gimbert (2003), cada área funcional

debe plantear sus propios objetivos, siempre que estén en sintonía o vayan en el mismo senti-

-ma, además, que si las estrategias funcionales no son compatibles, aunque sean muy buenas, la empresa fracasará.

Arbaiza (2012) sostiene que las estrategias funcionales se aplican a los procesos vitales

-ción y la capacidad para satisfacer al cliente.

Wheelen y Hunger (2007) consideran que en estos tres niveles de estrategia quizá se elijan

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algunas que resulten perjudiciales, por lo que deberían evitarse:

1. Imitar la estrategia de la competencia pasan-do por alto que las debilidades y fortale-zas de una empresa no son iguales a las de su rival.

2. Buscar repetir el éxito de una estrategia que haya funcionado en el pasado. Por ejemplo, si se tuvo un producto exitoso, lanzar otro con el mismo objetivo sin saber que las probabilidades de repetir el éxito son escasas .

3. Hacer una guerra de precios, de publicidad, de producción o de otro tipo para ganar terreno en el mercado. Lo más probable es que la lucha genere pérdidas a la empresa.

4. Intentar ganar todas las oportunidades. La empresa no puede contar con todos los re-cursos necesarios para desarrollar ideas o invertir en todas las oportunidades que se le presenten.

5. No aceptar que se perdió. Aunque se haya invertido esfuerzo y dinero en formular e implementar una estrategia, los directivos tienen que aceptar que no funcionó y cam-biar de enfoque, pues insistir ocasionará mayores pérdidas.

4. La estrategia en el PerúNo es lo mismo hacer estrategia en el Perú que en otros países. El Perú tiene sus particularida-des debido a la diversidad de culturas, deman-das sociales, los ciclos de incertidumbre política o económica, la informalidad tributaria, entre otros factores.

García-Vega (2011) analiza el nivel de compe-titividad del Perú a partir del Reporte de Com-petitividad Global, en el que se proponen 12 pi-lares fundamentales de la economía que hacen a un país competitivo. Si bien el Perú ha me-jorado en relación con años anteriores, existen pilares en los que se encuentra en gran desven-taja y con muchas limitaciones: innovación, in-fraestructura, salud y educación primaria. Esto s dos últimos constituyen requerimientos básicos

de desarrollo que no se han cubierto como es necesario.

Según el reporte del Institute for Manage-ment Development (IMD) en cuanto a su eva-

ha descendido 12 posiciones entre los años 2009 y 2010 (García-Vega, 2011); y respecto a la va-riable de hacer empresa en el Perú, el reporte Doing Business, del año 2010, muestra que las limitaciones del sistema prevalecen a lo largo de los años en relación con el manejo de los per-misos cuando se abre un negocio, dar empleo a los trabajadores y cumplimiento de los contra-tos. Esto tiene que ver con todo un fenómeno de informalidad en las empresas en el país.

Cuando Michael Porter visitó el Perú hizo un

este, a pesar de sus progresos macroeconómi-cos, inversiones extranjeras y exportaciones pri-marias, no tenía una estrategia de largo plazo como país ni a nivel empresarial. El acceso a los servicios básicos y el mejoramiento de la calidad de vida son decisivos para pensar en su compe-

-ca Porter es que la economía peruana necesita

obtenidos mediante actividades extractivas para sostenerse. En cuanto a las limitaciones mencio-nadas, Porter considera que las empresas perua-nas no compiten entre ellas, lo que da lugar a una falta de innovación. Además, el Estado no cuida la propiedad intelectual ni atiende la in-formalidad de la empresa. En el plano tecnoló-

de recursos para la investigación.Todo este marco de condiciones evidencia que

en el Perú se trabaja a corto plazo y no se proyec-tan estrategias a futuro. Para el progreso del país, Porter propuso como alternativas: a) desarrollo de clústeres (minero, pesquero, agroindustrial), es decir, empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para lograr mayor com-

económicas que cuenten con apoyo del Estado; b) promoción de la inversión extranjera para abrir el mercado; c) promoción de la descentralización; d) facilitar tratados de libre comercio con los países

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inistración estratégicaEjemplo: la estrategia en el Perú

Trabajo concertado permitirá consolidar visión integral del país

El presidente del Centro Nacional de Pla-neamiento Estratégico (CEPLAN), Mariano Paz Soldán, señaló que el trabajo concer-tado entre las entidades del Estado, las empresas privadas, las ONG, la sociedad civil, las universidades y los medios de comunicación será vital para consolidar una visión integral de país.

El titular del CEPLAN indicó que actual-mente existe un Plan Estratégico de De-sarrollo Nacional. Sin embargo, “El plan es dinámico y se irá actualizando en la medida que vaya cambiando el entorno y las situaciones internas y externas. Mien-tras tanto, corresponde ir trabajando en la ejecución de las prioridades y políticas de Estado, en la que todos podemos contri-buir”, expresó.

Paz Soldán señaló que la empresa pri-vada debe sumarse al trabajo del CEPLAN, pues debe existir una complementarie-dad que ayude a que las otras instancias funcionen mejor. El funcionario se mostró a favor [de] que el empresariado realice una declaración pública donde se com-prometa a respetar las políticas de Esta-do, y a contribuir en los esfuerzos que se hacen a nivel del país.

“Actualmente no existe claridad en el tema de las prioridades como nación, que van más allá del gobierno central, los sec-tores, los gobiernos regionales o locales. Si vamos a desarrollar una nación, también tenemos que enfocarnos en desarrollar el capital humano”, sostuvo.

Por su parte, el representante de UNICEF en el Perú, Paul Martin, sostuvo que el crecimiento y desarrollo en la primera

infancia mejorará con políticas públicas e intervenciones integradas y que las em-presas pueden sumarse a ese enfoque. “Las intervenciones en salud, nutrición, educación y protección permiten tener ciudadanos con mayores potencialidades y mejorar el capital humano. Para ello es importante el apoyo de la empresa priva-da”, sostuvo.

A su turno, el gerente de Relaciones Institucionales de Lan Perú, Michael Patzl, informó que junto a la UNICEF han renovado el programa “Tu ayuda para el cambio” con el objetivo de apoyar a las comunidades vulnerables del Perú, consiguiendo recursos económicos para reducir el número de muertes de mujeres embarazadas y niños por nacer. “Hasta el momento se han recaudado 406.396

y 4 000 mujeres embarazadas”, anunció.Por otro lado, el investigador principal

de GRADE, Santiago Cueto, coincidió con el representante de UNICEF, en la necesi-dad de generar políticas de Estado para que las empresas empiecen a trabajar en combinación con las políticas nacionales.

Cabe recordar que el presidente del CEPLAN, Mariano Paz Soldán; el gerente de Relaciones Institucionales de Lan Perú, Michael Patzl y el investigador principal de GRADE, Santiago Cueto, participaron como panelistas de la ponencia “Empresa por la infancia: Proyecto buen inicio” del representante de UNICEF en el Perú, Paul Martin, en el marco de la Expoferia de Proyectos de Responsabilidad Social Em-presarial de Perú 2021.

Tomado de: <http://www.ceplan.gob.pe/noticias/-/asset_publisher/mc1R/content/presidente-del-ceplan-%E2%80%9Ctrabajo-concertado-permitira-consolidar-vision-integral-del-pais%E2%80%9D;jsessionid=D80720EA5479EB8B3E0BC8FEAA36E1FB?redirect=http%3A%2F%2Fwww.ceplan.gob.pe%2Fnoticias%3Bjsessionid%3DD80720EA5479EB8B3E0BC8FEAA36E1FB%3Fp_p_id%3D101_INS-TANCE_mc1R%26p_p_lifecycle%3D0%26p_p_state%3Dnormal%26p_p_mode%3Dview%26p_p_col_id%3Dcolumn-2%26p_p_col_count%>. Recuperado el 11 de julio de 2012.

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vecinos y del resto del mundo para lograr ma-yor colaboración.

A pesar de estos escenarios, el Perú cuenta con un Plan Nacional de Competitividad crea-do por el Consejo Nacional de Competitividad (CNC), entidad adscrita al Ministerio de Econo-mía y Finanzas. Asimismo, existen lineamien-tos que conforman la Estrategia Nacional de Competitividad, que involucran al Estado, a las empresas y a la sociedad civil como fuerza de trabajo. El objetivo es mejorar la calidad de vida de la població n.

Los aportes del Centro Nacional de Planea-miento Estratégico (CEPLAN) son muy intere-santes para el proceso de incorporación de la estrategia a los planes nacionales y para el de-sarrollo de los distintos sectores productivos del país. El plan hacia el año 2021, con miras al bicentenario de la Independencia, propone una

-sarrollo de Perú. Asimismo, propone objetivos clave relacionados con el respeto a los derechos fundamentales, la igualdad de oportunidades, la descentralización del Estado, la economía competitiva, el desarrollo regional equilibrado y el aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales. Para más información sobre los planes estratégicos nacionales, secto-riales, publicaciones, investigación, y más infor-mación, el lector puede visitar el sitio web del CEPLAN: <www.ceplan.gob.pe>.

Las empresas peruanas tienen información disponible para armar estrategias según el es-tado en que se encuentre la economía de su sector. Por ejemplo, en los últimos cinco años, los sectore s con mayor crecimiento han sido la construcción, el comercio y el agropecuario (García-Vega, 2011); sin embargo, otros se vis-lumbran con mucho potencial, el turístico y gastronómico. Esto quiere decir que, con una buena estrategia y un estudio minucioso de las condiciones del mercado, la rentabilidad y la sostenibilidad son posibles.

Además, los indicadores económicos de estos últimos años son positivos. Por otro lado, exis-

a partir de la desaceleración de la economía del

año 2009, y son el manufacturero no primario y el textil, en especial el dirigido hacia el mer-cado externo (García-Vega, 2011). Es importante tambié n que los empresarios peruanos estudien las proyecciones económicas realizadas para sus sectores, de manera que enfoquen sus es-fuerzos en actividades que dinamicen la com-petitividad.

5. ¿En qué consiste la administración estratégica?

La estrategia es una función administrativa; se forma gracias a una serie de medidas compe-titivas y enfoques de negocios que los admi-nistradores usan en el manejo de una empresa (Thompson y Strickland, 2001). Para ello, prime-

-luar todos los caminos y todas las posibilidades que podrían tomarse para manejar la empresa y luego elegir una manera particular de hacer negocios. La elección de la estrategia recibe la

formas de operar. Sintetizando las contribuciones de Porter, la

la dirección de la administración de los recur-

brindarán las mejores ventajas para triunfar en el mercado. Para ello, debe desarrollar una vi-sión de futuro que sea ambiciosa y de largo pla-zo y, a su vez, el compromiso para alcanzarla, eligiendo mercados particulares como el foco de las energías de la compañía. Junto con la vi-

es decir, el entendimiento del mercado, lo que permite saber cómo competir mejor mediante el apalancamiento de las fuerzas de la compañía para conseguir el máximo efecto en los clientes y hacerlo mejor que la competencia.

Según Saavedra (2005), la administración es-

por la empresa y efectúa una evaluación com-petitiva de las opciones que tiene para cumplir sus objetivos. Para el autor, la administración estratégica consiste en “[…] formular la estrate-gia de una empresa basada en la creación de un

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inistración estratégica

conjunto de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemático” (p. 65).

Para Wheelen y Hunger (2007), “la adminis-tración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación” (p. 3).

Para David (1997), “la administración estra-tégica es el arte y la ciencia de formular, imple-mentar y evaluar las decisiones interfunciona-les que permiten a la organización alcanzar sus objetivos” (p. 8).

Hellriegel et al -neación estratégica implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo hará, por lo normal con un horizonte de tiempo de uno a dos años, o menos” (p. 219).

Asimismo, y como parte de la estrategia, existe lo que se denomina “planeación contin-gente”; con ella la empresa se prepara para en-frentar cambios inesperados a los que se debe dar una respuesta inmediata. Entre tales cam-bios es posible considerar desde un terremoto hasta un crecimiento imprevisto de la demanda de los productos que ofrece la empresa, es decir, hay que prepararse para acontecimientos tanto negativos como positivos.

La visión de los administradores y su capa-cidad para imaginar escenarios se construyen, en gran medida, a partir de las necesidades y demandas del entorno. La estrategia se modela

empresa iría a la deriva, sin dirección, y regre-saría siempre al mismo lugar en vez de avanzar.

La opción de los directivos de no tener una estrategia clara y realizar únicamente propues-tas o ajustes ocasionales en la administración de la empresa provocará que las actividades sean inconsistentes y que sea imposible generar ventaja competitiva; se tratará de una empresa destinada al fracaso o a la mediocridad en sus resultados. Por el contrario, el espíritu empren-dedor de los líderes dará lugar a la creación de una estrategia orientada hacia el desempeño, comprometida con el logro de resultados en el

que todos los actores ganen: clientes, proveedo-res, accionistas y trabajadores.

La administración estratégica es un proceso que no termina y que está en constante ajus-te, de acuerdo con las demandas y situaciones que se presenten. Exige tiempo y esfuerzo por parte de los administradores, tanto para dise-ñar la estrategia como para lograr que el equipo la adopte y la respalde. Por otro lado, cada ad-

ejecución de la estrategia, pues esta no depende solo de los altos mandos o directivos, a pesar de su mayor responsabilidad en la conducción de la empresa. Los administradores de cada depar-tamento o área tienen injerencia en el diseño e implementación para su sector.

La administración estratégica no es posible sin coordinación y sin un plan de acción en el que cada miembro de la empresa pueda traba-jar en un esfuerzo conjunto. Por otro lado, una estrategia puede estar muy bien diseñada, pero

falla. Además, es necesario considerar que el di-seño y la implantación de la estrategia son pro-cesos que se desarrollan con el tiempo; de esta manera, se generan resultados a medida que las personas se adaptan a las actividades y al entor-no incierto y cambiante.

Por ello, existe una relación directa entre la es-tructura de la organización y su estrategia. Para Saavedra (2005), la mejor estructura es la que ga-rantiza el éxito de una estrategia. Una estructura adecuada es la que tiene los recursos y las capa-cidades para alcanzar los objetivos planteados en la estrategia; sin embargo, la estructura puede variar también según la necesidad de reformular la estrategia o atender las demandas del medio; esto demuestra la interdependencia entre estruc-

anula algunos negocios o si amplía la línea de productos o servicios, la estrategia debe contem-plar un cambio en la estructura empresarial o potenciar la estructura base para adaptarse a los nuevos retos.

Otro aspecto primordial en la administración estratégica es la ética. No solo se trata de plan-tear lo que es incorrecto o aquello que no de-

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ben hacer los trabajadores, sino buscar que las actividades sean justas para todos los actores o grupos de interés. La empresa está obligada a cumplir con ciertos requerimientos y ofreci-mientos hechos a accionistas, clientes, provee-dores, trabajadores, sociedad, etcétera, y lo debe hacer desde el punto de vista de la ética; por ejemplo, no decepcionar las expectativas de los clientes cuando compran un producto, ni efec-

5.1 Etapas en la administración estratégica

etapas en la administración estratégica que pue-den presentarse en cualquier tipo de empresa que busca adaptarse a los cambios del entorno:

: corresponde a la elaboración de proyectos que implican análisis de información en el ámbito inter-no y en un periodo breve (un año); se pla-

año siguiente de forma general y sin mayor profundidad.

en pronósticos: son planes a cinco años, en los que se con-sideran proyectos cuya duración es supe-

a largo plazo; la información disponible no solo se recaba al interior de la empresa sino que también se recogen datos ambien-

un plazo de cinco años o más. Es un pro-ceso administrativo que dura casi un mes, pues se necesita que todos los presupues-tos asignados a los proyectos se adapten y

-te: ocurre cuando la administración de alto nivel toma el control del proceso de pla-

estratégica propiamente dicha; se intenta responder a los cambios en los mercados y la competencia mediante el desarrollo de planes estratégicos más complejos y el uso

de técnicas innovadoras, por ejemplo, para predecir tendencias. Los niveles inferiores

solo en la ejecución o implementación.Administración estratégica: cuando los di-rectivos observan que el plan estratégico requiere la participación y el compromiso de los mandos medios e iniciales, y forman grupos de trabajo con empleados clave de distintas áreas de la empresa; desarrollan e integran los planes y se detalla su imple-mentación, evaluación y control; se anali-zan escenarios y se preparan estrategias de contingencia. Todo el personal está al tanto de la información estratégica.

-ción estratégica

Wheelen y Hunger (2007) consideran que los -

tratégica basada en resultados de encuestas hechas en el ámbito corporativo mundial son: un sentido más claro de la visión estratégi-

que es importante estratégicamente y una me-jor comprensión de los cambios ambientales que se suceden con rapidez en la actualidad. Cuando la estrategia se halla en concordancia con el ambiente de la empresa, su estructura y sus procesos, conduce a un mejor desempeño organizacional .

Además, la administración estratégica aporta en el manejo de tiempo y en el desarrollo de una organización que aprende puesto que, cuando se desea implementar la estrategia, se van ajus-tando y adaptando las actividades según los re-sultados obtenidos. Es un medio que permite el control y la supervisión para que el trabajo sea realmente efectivo y mejorar los procesos que fallan.

Gordon Greenley (citado por David, 1997) considera que la administración estratégica tie-

-las según su prioridad y explotarlas;

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inistración estratégica

b) ofrece una visión objetiva de los proble-mas administrativos;

c) representa un marco para coordinar y con-trolar mejor las actividades;

d) reduce las consecuencias ante los cambios adversos;

e) se logra una mejor asignación de recursos; f) permite tomar decisiones importantes que

respaldan los objetivos establecidos; g) disminuye la cantidad de tiempo y recur-

sos que se dedican a corregir decisiones equivocadas;

h) constituye un marco para la comunicación interna;

i) contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total;

j) ofrece una base para delimitar las respon-sabilidades individuales;

k) fomenta el razonamiento; l) ofrece un enfoque cooperativo;

m) propicia una actitud positiva ante los cambio s;

n) brinda disciplina y formalidad a la admi-nistración del negocio.

El enfoque sistemático de este tipo de admi-nistración favorece el uso de la lógica y el razona-miento para elegir correctamente. De los elemen-

-

riesgos y amenazas).El estudio de casos de empresas exitosas rea-

lizado por Serra y Lissoni (2006) les permitió

todos. Los denominaron “los cuatro pilares de la estrategia”, que se consideran relevantes para una estrategia exitosa en las organizaciones. Estos pilares son liderazgo, equipo ejecutivo, foco estratégico, y apuesta y apoyo en los recursos. Los cuatro pilares se apoyan en los colaboradores (líderes y equipos de trabajo).

En los casos del liderazgo y del equipo eje-

en el primero, en el planteamiento de la visión de la empresa (intención estratégica), mientras que en el segundo, en la toma de decisiones es-tratégicas. Respecto al foco estratégico, este se basa en la elección que el líder hace del rum-bo que tomará la empresa, apostando por él y

-sultado esperado. Finalmente, como la apues-ta se hace para ganar, debe mantenerse en el tiempo sustentándose en los recursos que la empresa posee. Las que son exitosas apuestan y se arriesgan después de haber evaluado las de-bilidades y amenazas del entorno siguiendo su foco estratégic o.

6. Modelos de administración estratégica

El plan estratégico para Thompson y Strickland (2001) es “una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y largo plazos y la estrategia” (p. 26).

El planeamiento o planeación estratégica para Hellrieger et al. (2009) es:

El proceso que se utiliza para 1. diagnosticar los

entornos interno y externo de la organización,

2. decidir cuál será su visión y misión, 3. plan-

tear sus metas globales, 4. crear y seleccionar las

estrategias generales que aplicará y 5. asignar

los recursos necesarios para alcanzar sus metas

(p. 215).

Para Wheelen y Hunger (2007), un modelo de administración estratégico básico es el que tiene estos cuatro elementos: análisis ambiental, formulación de la estrategia, implementación de la estrategia y evaluación y control, los cua-les interactúan para generar un proceso diná-mico de administración, como se muestra en la

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Análisis ambiental

Formulación de la estrategia

Implementación de la estrategia

Evaluación y control

Figura 3.4 Modelo básico de administración estratégica.Adaptada de: Wheelen y Hunger, 2007.

Para Thompson y Strickland (2001), son cin-co las tareas que se realizan al seguir un modelo de administración estratégica:

1. Desarrollar una visión estratégica de lo que

dónde se dirige: esta visión permite que la dirección se oriente hacia el largo plazo, trabaje en lo que desea ser en el futuro y dé sentido a todas sus actividades.

2. Determinar objetivos: concretar la visión de la empresa en resultados de desempe-

3. Crear una estrategia: diseñar el plan para alcanzar los objetivos y lograr los resulta-dos deseados.

4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia

5. Evaluar el desempeño e iniciar los ajustes de los puntos anteriores a partir de la ex-periencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y oportunidades.

Por su parte, Hellriegel et al. (2009) proponen ocho tareas en el proceso de la planeación estra-tégica de negocios:

1. Desarrollar la visión, la misión y las metas.2. Diagnosticar las oportunidades y las

amenaza s.3. Diagnosticar las fortalezas y las debilidades.4. Desarrollar las estrategias.5. Preparar el plan estratégico.6. Diseñar los planes tácticos.7. Controlar y diagnosticar los resultados.8. Planeación continua.

Guiarse por un modelo de estrategia de em-presas exitosas es posible, aunque en el día a día cada empresa ajusta la suya a las situacio-nes que debe enfrentar y ningún marco teóri-co garantiza que funcione en la realidad. La

para innovar; la premisa es consolidar una es-trategia distintiva e inimitable, en la que solo algunos aspectos sean evidentes para los clien-tes o competidores, mientras que otras caracte-rísticas deben permanecer ocultas para quien quiera copiarlas.

6.1 Estrategias genéricasDe los aportes de Ansoff en 1965 sobre estra-tegia perduraron algunos conceptos dentro de lo que denominó “estrategias genéricas”, como parte de un modelo de administración: penetra-ción de mercados, desarrollo de producto, de-

-bargo, Michael Porter actualizó las estrategias genéricas en la década de 1980, y su modelo de administración orientado hacia la competencia en un sector industrial es el que más se utiliza hasta hoy. Se le denomina “modelo general de estrategias competitivas”, porque cualquier empresa y sector pueden usarlas.

Para Hellriegel et al. (2009), el modelo general de estrategias competitivas “ofrece un marco de cuatro estrategias de negocios básicas para di-versas organizaciones que operan en distintas industrias” (p. 239).

Porter concibió las estrategias genéricas para

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inistración estratégica

fuerzas de la competencia, que se describirán en el análisis del entorno.

Dentro de las estrategias genéricas, Porter liderazgo en costos, diferenciación y

focalización. La decisión en favor de alguna de-pende de las posibilidades concretas que la em-

competitivas.

Liderazgo en costos

El objetivo es convertirse en la empresa que pro-duzca y ofrezca el menor costo en un sector. Para Hellriegel et alcompite ofreciendo bienes o servicios al precio más bajo posible o a uno más bajo que el de los competidores” (p. 242). Esta estrategia deman-

de costos (por ejemplo, al buscar equipos o ins-talaciones de alta productividad, reducir los costos en mano de obra, personal, marketing y proveedores, satisfacer a los clientes para evitar reclamos que generen costos), requiere una ven-ta alta por volumen para conseguir rentabilidad

superarla para atraer clientes. Sus ventajas son que la participación de la empresa en el mer-cado es mayor y coloca las barreras de entrada muy altas para los nuevos competidores. En el caso de los servicios bancarios e inversiones, esta estrategia de liderazgo también es posible cuando ofrecen comisiones y márgenes bajos. Por lo general, la amplitud de la empresa favo-rece la ventaja en costo.

Esta estrategia solo acepta un líder en el sector. Las habilidades y los recursos con que debe con-tar la organización son inversión y acceso cons- tante de capital, habilidad en la ingeniería de procesos, supervisión precisa de costos, pro-ductos de fácil fabricación y sistemas de distri-bución de bajo costo. La estructura organiza-cional debe favorecer un control rígido de los costos, la elaboración de informes detallados de gastos, entre otros.

Los riesgos de usar esta estrategia consisten en que es posible que las nuevas empresas com-

petidoras la copien fácilmente; que la empresa,

su comercialización y que se generen aumentos en los costos que reduzcan el margen de utili-dad.

En el Perú, el caso de liderazgo en costos más destacado es de los hipermercados y su-permercados Metro. Su eslogan es “Precios más bajos siempre”. Cuando iniciaron la estrategia, las campañas publicitarias apuntaban a que, si el cliente encontraba un producto con menor precio en otra tienda podía acudir a un super-mercado Metro para que le devolvieran la dife-rencia. Una vez establecida la estrategia, Metro conservó su eslogan y el público confía en que los precios sean bajos siempre. El liderazgo en costos ha funcionado, pues la empresa ha creci-do y abre tiendas no solo en Lima, sino también en las provincias, en estos últimos años. Maes-tro Home Center, una empresa ferretera, tam-bién tiene este tipo de estrategia; su eslogan es “Especialista en precios bajos”.

Diferenciación

Ocurre cuando la empresa busca ser única en el

de valor para los consumidores. Para Hellriegel et al. (2009), la estrategia de diferenciación “im-plica que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben como algo único en sentidos que consideran importantes” (p. 239). Se puede resumir en la exclusividad, la cual se paga con un precio superior.

El valor único puede provenir del diseño in-novador del producto, la calidad, la tecnología, lo que representa la marca, la excelencia en la atención al cliente, el servicio posventa y las ga-rantías del producto, tener una red importante de distribución, entre otros. Los puntos fuertes de esta estrategia son el marketing y la publicidad, así como un equipo importante que trabaje en la investigación y el desarrollo de productos con

-dad que generen una imagen y una reputación positivas de la empresa. Esta estrategia ofrece

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-lización del cliente, además de una importante participación en el mercado, sin entrar en una guerra de precios y porque es difícil que los rivales imiten los productos o servicios que se ofrecen.

La empresa debe ser hábil en comercialización, ingeniería del producto, creatividad y capacidad para investigar. Como recursos, es fundamental que la empresa tenga una reputación ganada en tecnología y calidad, así como en su capacidad única en el sector y una sólida cooperación de los canales de distribución; necesita una estructura de alta coordinación entre los departamentos de investigación y desarrollo y de comercialización; asimismo, el personal debe estar motivado y po-seer, entre sus capacidades más importantes, una

El riesgo de esta estrategia es que la necesi-dad del comprador por el factor único o singu-lar puede decaer; el cliente puede percibir los in-tentos de otras empresas por copiar el producto o servicio, con la consiguiente disminución de su interés, y que la diferencia de precios sea tan

En el Perú existen muchos casos de empresas con una estrategia diferenciada, pero la cadena de hamburguesas Bembos quizá sea la más em-

más altos que los de cadenas extranjeras como McDonald’s y Burger King; sin embargo, los clientes aprecian la mejor calidad de los insu-mos y valoran la diferenciación de las hambur-guesas en cuanto al sabor peruano y la parri-lla al carbón, además de la creatividad de sus instalaciones. El crecimiento de la empresa ha

lo que permitió enfrentar con éxito el ingreso de las demás cadenas de fast food, puesto que Bembos ya estaba muy bien posicionada en el mercado.

Focalización o estrategia enfocada

Para Hitt, Ireland y Hoskisson (2004), la es-trategia enfocada en un sector consiste en “un conjunto integrado de actividades que pretende

producir o proporcionar bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un segmento com-petitivo concreto” (p. 131). Son empresas que han encontrado su nicho de mercado y ofrecen

También se le conoce como “estrategia de alta segmentación”.

La estrategia enfocada se puede combinar con la de liderazgo de costos y con la de diferencia-ción, es decir, atender a los clientes de un nicho de mercado compitiendo por medio del lideraz-go en costos o de la diferenciación del producto o servicio. Los segmentos de mercado pueden ser,

-dores, distintos segmentos de una línea de pro-ductos (diversos productos para profesionales

-cos (Hitt et al., 2004).

La ventaja de esta estrategia consiste en cubrir de manera efectiva su mercado y hacerlo mejor que la competencia; otra ventaja se encuentra en la atención a un sector con necesidades y de-

satisfacer. Su desventaja, según Hellriegel et al. (2009), es que el mercado puede cambiar: “Los gustos distintivos y las características del pro-ducto se pueden ir borrando con el transcurso del tiempo, reduciendo así la posibilidad de de-fender el nicho” (p. 241).

La empresa que usa la estrategia de alta segmentación corre el riesgo de que los com-petidores encuentren submercados dentro del segmento objetivo, surjan diferencias en los productos o servicios deseados dentro del nicho objetivo o se elimine la ventaja en costos a causa del nicho limitado.

En el caso del Perú, un ejemplo de estrategia focalizada lo tuvo la empresa Backus, cuando lanzó en el año 2009 la cerveza Quara. Su eslo-gan era “Sabor inspirado en ellas”. Quara era una bebida alcohólica a base de cebada y sa-borizada con frutas cítricas. Si bien no era una cerveza, se consideraba como tal, aunque sin el amargor de la cerveza tradicional que, según los mercadólogos de la empresa, no gustaba a las mujeres. La campaña publicitaria apuntaba hacia eso y a que las damas, al no acompañar

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inistración estratégica

a sus novios o esposos en el disfrute de tomar cerveza, estropeaban la diversión. Eso no agra-dó a muchas mujeres, a pesar de que el sabor les atraía; la marca no impresionó, se encontraba en

-mente desapareció del mercado.

-derazgo en costos dependerá de la tecnología y de los procesos de producción; la diferenciación puede enfocarse en la imagen, la calidad, el pre-cio o el diseño de un producto, mientras que la focalización depende de la dirección de la oferta de un producto o servicio hacia un segmento es-

Es posible que las empresas intenten las tres estrategias, pero sin consolidar ninguna; en este caso se dice que se encuentran “atrapadas a la mitad”, y solo consiguen utilidades si el sector está en una etapa muy favorable o si los rivales

de estas empresas es que no tienen participa-ción en el mercado ni inversión de capital; sus

precios bajos, se pierden negocios rentables ante las empresas que sí están bien segmentadas y la cultura y estructura de la empresa resultan per-judicadas.

6.2 Posicionamiento estratégicoDentro de los muchos aportes del modelo de Michael Porter, el posicionamiento estratégico es uno de los más interesantes. Por ello, es im-portante revisarlo con más detalle.

Para Porter (2009), una parte de la adminis-tración estratégica consiste en encontrar posi-ciones nuevas para competir; sostiene que la competencia estratégica “es el proceso de des-cubrimiento de nuevas posiciones que atraen a los clientes de empresas establecidas o que cap-tan para el mercado clientes nuevos” (p. 52). Este posicionamiento ocurre cuando los directi-vos descubren posiciones que no son evidentes para los competidores, pero que pueden surgir debido a un cambio, a nuevas necesidades de los clientes o nuevos sistemas de información, entre otros factores.

surgen las posiciones estratégicas y que pueden manejarse de forma independiente o paralela:

1. Posicionamiento basado en la variedad: se fundamenta en la elección de una varie-dad de productos o servicios del sector. La empresa elige qué productos o servicios produce mejor haciendo uso de un con-junto de actividades distintivas, lo que re-sulta manejable en términos económicos; por ejemplo, un taller mecánico que solo brinda servicios de mantenimiento eléc-trico y no reparaciones de carrocería: su servicio eléctrico es bueno, rápido y más barato que en otros talleres. Una empresa puede optar por una posición estratégica basada en la variedad al ofrecer una am-

-ca el rendimiento de un año en particular, pero obtiene buenos resultados en los años siguientes al satisfacer a un sector más am-plio de clientes.

2. Posicionamiento basado en las necesidades: consiste en atender la mayoría de las ne-cesidades de un grupo determinado de clientes al crear una serie de actividades adaptadas que pueden ser atendidas con efectividad. Estas necesidades quizá se relacionen con los precios, la calidad de los productos, estilos de vida, etcétera. Un solo cliente puede tener distintas necesida-des y este tipo de posicionamiento inten-tará atenderlas todas. El posicionamiento diferencial se adelanta a las necesidades de los clientes o las cubre de manera dis-tinta y más atractiva que la competencia. Por ejemplo, las empresas que trabajan en forma personalizada atendiendo los re-

-do horarios o visitándolos donde quiera que se encuentren.

3. Posicionamiento basado en el acceso: se apoya en la segmentación de los clientes según la forma de llegar a ellos; aunque compar-tan las mismas necesidades, el contacto con cada uno es diferente. Las actividades

Administración y organización: un enfoque contemporáneo hace un repaso de los grandes temas de la administración y organización de empresas.

Mediante la propuesta de un model o integral de administración estratégica, ofrece un análisis completo de las distintas herramien-tas que facilitan la planificación y la implantación de la estrategia en la empresa, como la definició n de la visión y la misión del negocio; el análisis del entorno, de la competencia y de los stakeholders; el análisi s FODA; el benchmarking; la cadena de valor; el cuadro de mando integral, entr e otras. Cuando se asume este tipo de gestión es posible identificar aquellas condiciones que brindan ventajas para triunfar en el mercado.

Asimismo, la perspectiva estratégica permitirá al lector incorporar la visión de largo plazo que fundamenta la sostenibilidad de la empresa. Para ello se desarrollan detalladamente diversos temas: cultur a organi-zacional, responsabilidad social empresarial, planificación estratégica, recurso s humanos, generación de valor, configuraciones organizacio-nales, control organizacional y otros.

A lo largo de la obra se otorga especial importancia a la com-prensión de que, en tanto sistema, la empresa se halla en constante interacción con otros sistemas y se ve afectada por las fuerzas del macroentorno; así, su permanencia dependerá de su capacidad para trabajar en armonía con el ambiente cambiante y del establecimiento de una fuerte cohesión entre sus miembros que aliente el desarrollo de su identidad corporativa.

Se espera que este libro estimule el interés de los lectores por la in-vestigación, pues es fundamental la validación de nuevas propuestas y enfoques, así como la elaboración de estudios económicos, socia-les y de mercado que permitan identificar el potencial de los distinto s sectores de actividad en el Perú. De este modo, se logrará que las em-presas peruanas sean realmente competitivas y sostenibles y dejen de lado la visión cortoplacista que aún persiste en el país.

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