administracion logistica

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y RELACIONES I NDUSTRIALES

Curso: Administración Logística Ing. Flor de María Tapia Vargas

Consultora Funcional de Planeamiento y [email protected]

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Administración Logística

Unidad 1:“Fundamentos de la

Asministración Logística y Planificación”

Ing. Flor de María Tapia Vargas

Al Finalizar esta sesión usted podrá …


� Entender que es la Administración Logística y su importanci a.

� Establecer cuáles son los Objetivos de la Administración Lo gística.

� Reconocer cuales son los Principios en los que debe soportar se laAdministración Logística para lograr alcanzar los objetivo s quepersigue.

� Entender cual es la Tipología y Desagregación de los CostosLogísticos.

� Comprender la relación entre los Costos y la Eficiencia del S istemaLogístico.

� Identificar las principales variables logísticas que impa ctan en elRetorno sobre la Inversión




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Definición de Administración Logística

¿ Qué es Administración Logística ?


� Son todos los procesos comprendidos desde laadquisición de las Materias Primas iniciales hasta elconsumo de los Productos Terminados, procesosque se vínculan a través de las compañíasProveedor-Cliente.

� Comprende la Planificación, Programación, Control yOrganización de los Flujos de Materiales (materiasprimas, inventario en proceso y artículosterminados), así como los Flujos de Informaciónimplicados desde el punto de origen al punto deconsumo para satisfacer las necesidades del Cliente.




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Actividades Logísticas en la Empresa


Actividades Logísticas Fundamentales

1. Servicio al Cliente2. Procesamiento de Pedidos3. Almacenamiento y Gestión de

Inventarios4. Aprovisionamiento5. Manipulación, Transporte y

Distribución de Materiales

Actividades Logísticas de Apoyo 1. Planificación


Objetivos de la Administración Logística




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Objetivos de la Administración Logística


Satisfacer las necesidades de un Cliente o Mercado,proporcionando bienes y/o servicios, que cumplan susexpectativas en cuanto a: Calidad, Cantidad, Lugar yMomento.

� Satisfacción al Cliente

� Flexibilidad de Respuesta

� Tiempo de Respuesta

� Costos

� Maximizando � Minimizando


Principios Básicos de la Gestión Logística




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Para Satisfacer los Objetivos antes

señalados la Gestión Logística requiere

1. Madurez Organizativa a Nivel de Personasy Procesos.

� Fragmentación o falta deintegración interfuncionalhorizontal

� No existe TRADE OFFautomático


¿ Qué Pasa si la Empresa NO tiene Madurez a Nivel de Personas y Procesos ?

1. Madurez Organizativa a Nivel de Personas y Procesos (Continuación)




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Organización Departamental

� Actividades Logísticas diluidas en áreas funcionales

ComprasControl de Materiales

Producción VentasTransporte y Almacén

Gerente General

Dirección Financiera

Dirección General

Dirección de Producción

Dirección Comercial

Proceso de Pedidos

Control de Inventarios

Compras

Almacén de Materiales

Ingeniería

Fabricación

Gestión de Pedidos

Previsiones

Almacén PT

Transporte


Orientación a Procesos

Funcionales� Organización Logística por Funciones NO Integradas dentro d e la Empresa

Gerente General

Dirección Financiera

Presupuesto

Dirección de Producción

Dirección Comercial

Cobros / Pagos

Fabricación

Ingeniería

Gestión de Materiales

Gestión de Pedidos

Previsiones

Dirección Física

Gestión de Pedidos

Almacén de PT

TransportePlanificac

Compras

Planificac

Compras Producción Distribución





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Orientación a Procesos

Empresariales

� Se integran las Funciones Logísticas cobrando mayor import ancia.� Aparece la Figura del Director de Operaciones. Éste nuevo ca rgo NO es técnico sino

más bien un Manager que fija objetivos, políticas y priorida des, y coordina y controlalas diferentes funciones operativas en el ámbito logístico dentro de la empresa

Gestión de Materiales

Gestión de Producción

Distribución

Gerente General

Finanzas Sistemas Marketing Ingeniería Operaciones

Compras Planeamiento Producción DistribuciónServicio al

ClienteAlmacenamiento y

Gestión del Inventario


Gerente General

Finanzas Sistemas Marketing Ingeniería Logística

Compras Planeamiento Producción DistribuciónServicio al

ClienteAlmacenamiento y

Gestión del Inventario

Logística Integrada Internamente (Supply Chain Mana gement)

1. Madurez Organizativa a Nivel de Personas y Proces os (Continuación)





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1. Madurez Organizativa a Nivel de Personas y Procesos (Continuación)

� Es necesario estructurar Organizaciones Horizontales cre adas alrededor de procesos en vez dedepartamentos funcionales. Para que el diseño horizontal fu ncione, los procesosdeben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente .

� Debe aceptarse que el Proceso de Pedido del Cliente y sus info rmaciones asociadas, constituyenel Corazón del Negocio. Por lo tanto la Empresa debe Organizars e de una Manera Integrada conlas Funciones Convencionales apoyando este Proceso.

Enfoque funcional Enfoque basado en Procesos





2. Políticas y Métricas de Servicio al ClienteDefinidas




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Definición de Nivel de Servicio al Cliente

Capacidad de una Compañía para satisfacer las necesidades y requerimientos del Cliente.


¿ Por qué es necesario tener Niveles Objetivo de Servicio al Cliente ?

� El Objetivo de Servicio al Cliente impacta en la Inversión enInventario requerida para lograr el nivel específico de ser viciodeseado.

� Es apropiado fijar diferentes objetivos de desempeño para d istintosTipos de Artículos





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2.1.

Nivel de Servicio o Confiabilidad en el Cumplimient o de la Fecha de Entrega

Medidas de Valor Absoluto

Medidas Porcentuales


Como Medir el Nivel Real de Servicio al Cliente

� Medir el Nivel de Servicio al Cliente es sólohacer la Mitad del Trabajo.

� Ninguna de las medidas es “Buena” ó“Equivocada”, más bien las circunstanciasindividuales determinarán cual es la másapropiada

� Es pertinente preguntar a los Clientes paraobtener las fuentes de primera mano.

Recomendaciones …





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Nivel de Servicio al Cliente versus Porcentaje de Servicio del Reorder Point


¿ Qué es el ReorderPoint ?.

¿ Por qué debe Medirse el Porcentaje de Servicio del

Reorder Point ?

¿ Cuál es su relación con el Nivel de Servicio al Cliente ?

Nivel de Servicio al Cliente versus Medición del Mal Desempeño


¿ Qué es “Bad Performance” ?.

¿ Por qué debe Medirse y Como se Mide el Mal Desempeño ?

¿ Cuál es su relación con el Nivel de Servicio al Cliente




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CL I E

NTE

Materias Primas

ING

Componentes

PROD

Semi Terminados SubEnsambles

PROD

Productos Terminados

PROD

PRO

VEEDOR

Hace Producto Estándar Conforme Planeamiento y vend e del Stock de Producto Terminado

Ejemplos

PequeñosUtensilios

Hace SubEnsambles Estándar Conforme

PlaneamientoEnsambla y Vende del Stock

de SubEnsambles

Computadoras

Hace Piezas

Conforme PlanEnsambla y Vende del Stock

de ComponentesMuebles de

Madera

Hace y Vende de Acuerdo con el Pedido

Proyecta y Hace de Acuerdo con el Pedido

MotoresMarítimosA Diesel

Refinería dePetróleo

Producción Basada en Pronósticos

Producción Basada en Órdenes de Clientes

Punto de Stock

MTS

ATO

ATO

MTO

DTO

Nivel de Servicio al Cliente versus Lead Time for Delivery

Nivel de Servicio al Cliente Versus Eficiencia del Ciclo Logístico





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3. Planificación Integrada de los Procesosdel Negocio.

� Hace falta un Modelo de Referencia , es decir una estructura deplaneamiento que víncule el Sistema de Información con el Fl ujo Físicode Materiales.

� Dicho Modelo de Referencia se encargará de conducir integra damentetodas las actividades de la empresa: Gestión de la Demanda,Planeamiento de las Necesidades, Planeamiento de los Recur sos,Compras, Control de Planta, Control de Inventarios, Contab ilidad,Finanzas, etc.

3. Planificación Integrada de los Procesos del Negocio





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Sales and Operations Planning (S&OP)

Master Production Schedule

(MPS)

Demand Management

Rough Cut Capacity Planning(RCCP)

Material Requirement Planning

(MRP)

Capacity Requirements Planning (CRP)

Quality ManagementPurchasingProduction Activity

Control(PAC)

Wharehousing

General Ledger

Accounts Receivable

Accounts Payable

Fixed Assets

Budgeting

Costing

Activity Based

Costing

Financials Data Base

Performance Measurements

Top ManagemenPlanning Long Term

Operations ManagemenPlanning Medium Term

Operations ManagemenExecution Short Term

Iten Master

Bill of Materials

Work Centers

Routings

History

Suppliers

Customers


Modelo de Gestión de Referencia de Empuje para Plan ificar Integradamente los Procesos Empresariales


Ciclo de Fabricación

Ciclo de Distribución

Stock de Materiales

Stock de Terminados

Puntos de Venta

Flujo de Materiales

Flujo de Información

Ciclos Logísticos Desconectados debido a un Sistema de Planificación Desintegrado

Ciclo de Aprovisionam.




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Stock

Flujo de Materiales

Flujo de Información

Ciclos Logísticos Conectados por un Sistema de Planificación Adecuado

Stock

Ciclo de

Aprovisionam.

Ciclo de

Fabricación.

Ciclo de

Distribución.

MPS







4. Recursos Informáticos y de Apoyo para elTratamiento de la Información




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¿ Por qué una Empresa debe Adquirir un Sistema Integrado de Información (SII) ?

� Porque permiten acceder y tomar decisiones en TiempoReal.

� Porque todas las áreas funcionales logran trabajar enfunción a un solo juego de números.

� Porque el tiempo transcurrido en el flujo deinformaciones es directamente proporcional a los stocksmantenidos en la cadena de suministros.

� Porque un SII es el mecanismo por el cual los flujoscomplejos logísticos pueden ser coordinados paraobtener un alto nivel de servicio a bajo costo.

� “Porque el Tiempo paró y el espacio desapareció.Vivimos en una Aldea Global donde todo ocurre entiempo real*”. Hoy más que nunca los SII debenconsiderarse como un activo muy importante para lacompañía y como una fuente de ventajas competitivas.

* Marshal Mc.Luhan – “The Medium is the Message”, USA 19 97 Ing. Flor de María Tapia Vargas

¿ Cuáles son los Sistemas Integrados de Información que Dominan Actualmente el Mercado ?

Enterprise Resource Planning(Planeamiento de los Recursos

Empresariales)

Es un término usado para describir un Sistema que permite Planear,

Programar y Controlar de manera integrada todos los procesos del

negocio.

Funciones Empresariales Soportadas por un ERP





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¿ Por qué falla la tecnología ?.¿ Por qué las empresas compran

equipo informático, software, …. Y también compran

! más decepción y más frustración !

Pero ….


Es necesario entender que …

� La Tecnología por sí misma, NO hace quelos Procesos se tornen procesoseficaces.

� La Tecnología y los Sistemas deInformación Integrados forman parte dela solución, pero NO son la solucióncompleta.

� Un elemento clave de liderazgo esindicar la dirección estratégica a seguir yseleccionar la tecnología adecuada parala compañía, sin embargo los verdaderoslíderes reconocen que previamentedeben posicionar a la organización parala integración .





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4. Recursos Informáticos y de Apoyo para elTratamiento de la Información

5. Compromiso con la Eliminación deDesperdicios.

Desperdicios

� Son los elementos o actividades a lolargo de la Cadena logística que NOagregan valor al Producto

� Adicionan solamente Costos &Tiempo

� Son Sintomas y NO las Causas Raízde los problemas.

� Indican Problemas en el Sistema.Deben encontrarse las Causas,enfrentarlas y eliminarlas.





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La Cadena de Valor y el Flujo de Valor

Tu Proveedor

Tu Organización

Tu Cliente

Valor Añadido(Diferencia entre Valor Final

menos Valor Inicial)

Valor Inicial(Valor de los Recursos e

Insumos Adquiridos)

Valor Final(Contenido inherente de un

Producto, según el juicio del Cliente, reflejado en su

Precio de Venta y Demanda del Mercado)

OBJETIVOS

� Fortalecer la Cadena de Valor (Procesos Internos y Externos interconectados), maximizando el Valor Final obtenido eliminando las a ctividades innecesárias, y preservando e incrementando aquellas que agregan va lor a los ojos del cliente.

� Cuanto menos integrados estén los Flujos de Valor ( Materiales e Información), a lo largo de las Cadenas Logísticas habrán más desperdi cios.


La Administración Logística y los Costos Logísticos





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Definición de Costos Logísticos

Son todos aquellos costos relacionados con las

diversas funciones de la empresa, que gestionan

y controlan tanto los flujos de materiales cuanto

los flujos de información asociados.


Objetivo de la Administración Logística

Recuerde que el objetivo de la

Administración Logística es Brindar un

Óptimo Servicio al Cliente , minimizando los

Costos Soportados sin que dicha reducción

deteriore el Nivel de Servicio





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Costos Logísticos de Ordenar y de Inventario


Costo de Preparación o de Ordenar

Componentes de Dicho Costo

Elementos a Considerar por Cada Componente Identificado

Cálculo del Costo

Incluye el Costo de colocar una Orden a

un Proveedor Externo o a la Planta

Costos del PersonalYa sea del Dpto. deCompras y/oProducción

Costo por Orden = Costos Totales /

# Total de Órdenes Generadas en el Año

Gastos Generales

Imputables al Dpto deCompras y/o PCP porla gestión de artículos(Material de Oficina,AdministraciónGeneral, otros)

Correspondencia y Comunicaciones

Es el gasto en queincurre el dpto.correspondiente alrealizar la emisión,envío y control delpedido





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Costo de Inventario



Cálculo Parcial Cálculo del Costo

ACostos de Espacio

Alquileres

Si el Almacen no es de nuestrapropiedad habrá que pagar unacantidad normalmente mensual porcada metro cuadrado alquilado

Costo de Espacio Mensual

=Dólares

Mensuales por Metro Cuadrado

Estandar de Ocupacion

=Metros

Cuadrados por Unidad de

Mantenimiento

Costo de Espacio (Mensual)

=Costo de Espacio

Mensual

*Estandar de Ocupacion

*Inventario Promedio

Mensual que la mercaderia permanece almacenada

Reparaciones y Mantenimien.

Se incluyen todos los gastos dereparación y mantenimiento asignadosal concepto espacio (pintura, reparaciónpavimento, etc)

Seguros

Incluye primas de los seguros frente auna eventualidad en edificio einstalaciones (Contra Incendios, ContraRobo, etc)

ImpuestosTodos los que recaigan sobre el edificioy las instalaciones fijas del almacén.


Costo de Inventario (Continuación)




BCostos de las Instalaciones

Alquileres

Habitualmente se considera ésteconcepto sobre aquellos elementoscuyas necesidades fluctúan en eltiempo, (Ejemplo: Palets)

Costo Mensual por Instalación

=Sume sus Costos

y divida el total por el número de instalaciones del

mismo Tipo (Ejemplo: divida entre el número

de Pallets)

Costo de las Instalaciones

(Mensual)

= Costo Mensual por

Pallet

* Número de

Instalaciones Ocupadas en

Promedio al Mes


En este concepto se incluyen todoslos gastos de reparación ymantenimiento asignados alconcepto instalaciones.





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CCostos de

Manipulación

Personal Directo

Todos los costos empresarialescorrespondientes al grupo deoperarios (carretilleros, cargadores,preparadores de pedidos, etc),destinados a la tarea de manipular losinventarios. Se incluye Salarios, Seg.Social, otros

Costo de Manipulacion por

hora =

Costo Total al Año por

Manipulación / Horas Trabajadas

al Año del Personal Directo

Involucrado

Estándar de Manipulación

= Minutos

Necesarios para manipular un

bulto desde que se recepciona hasta que está

preparado para la salida

Costo de Manipulación

(Mensual)

= Costo de

Manipulación por Hora

* Estándar de

Manipulación

* Inventario Promedio Mensual Mantenido

en Inventario

Alquileres

Habitualmente se considera ésteconcepto sobre aquellos elementoscuyas necesidades fluctúan en eltiempo. (Ejemplo: CarretillasElevadoras)


Todos los gastos realizados enreparaciones y mantenimiento detodos aquellos medios técnicosdedicados a la manipulación demercancias.





Cálculo del Costo

C Costo de Mantener

Costo del Artículo

Costo del Artículo ya sea Comprado oFabricado.

Costo Anual de Mantener

=Costo del Artículo incluído seguros

*# Unidades en

Promedio Mantenidas en el Mes

SegurosPrimas de seguros que cubran riesgosdirectos sobre los productosalmacenados






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Ejemplo Costo del Inventario Anual por Unidad Agreg ada

Costo Total Anual del Inventario por Unidad Agregad a

Artículo Artículo 1 Artículo 2 Artículo 3 Total

Costo de Espacio $130.000 $135.000 $127.000

Costo de las Instalaciones

$90.000 $85.000 $70.000

Costo de Manipulación

$64.800 $66.300 $55.000

Costo de Mantener

$200.000 $230.000 $187.000

Costo Total Anual $484.800 $516.300 $439.000 $1.440.100

Valor Promedio del Inventario

$2.500.000 $2.000.000 $1.700.000 $6.200.000

Factor K

(Costo Total Anual / Valor Promedio del Inventario) * 100= ($ 1.440.100 / $ 6.200.000) * 100

= 23%Se gastan 23 centavos por dólar de inventario al añ o para mantener una unidad

Agregada


Relación entre el Costo de Ordenar y el Costo de In ventario

Costo de Inventario

Costo de Ordenar

Costo Total

Costo

StockTamaño Económico de Pedido

La Suma del Costo deOrdenar y el Costo deInventario definen el CostoTotal del Inventario. De loque se trata es deencontrar el TamañoEconómico de Pedidodonde el Costo Total deInventario se minimice.





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La Logística de Resultados


Rendimiento Sobre la Inversión (RSI)

Retorno Sobre la Inversión

Lucro

Activo Total

Ingreso por Ventas

Costos

Stock

Cuentas por Cobrar

Caja

Activo Fijo

+

+

+

=/

Lucro

Ventas

Ventas

Activo Total

*

Margen de Lucro

Coheficiente de Rotación





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Variables Logísticas que Impactan sobre el RSI

Retorno Sobre la Inversión

Lucro

Activo Total

Ingreso por Ventas

Costos

Stock

Cuentas por Cobrar

Caja

Activo Fijo

+

+

+

/

� Nivel de Servicio al Cliente� Organización Horizontal� Lead Times Cortos� Eliminación de Procesos que no agregan Valor� Planificación de Punta a

Punta, etc

� Políticas de Stock y Niveles de Servicio

� Ciclo de Pedido del Cliente� Indice de Pedidos Completados� Exactitud en la Facturación

� Instalaciones de Producción� Instalaciones de Distribución� Almacenes en General� Equipos de Transporte, etc


Variables Logísticas que Impactan sobre el Pasivo d e la Empresa

Pasivo

Pasivo Circulante

Deudas / Patrimonio

Líquido

� Política de Compras

� Opciones de Financiamiento de los Stocks, de la Fábrica y de los Equipos





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� Para lograr los Objetivos que propone la Administración Log ística se requiere hacerun trabajo preliminar en la Organización:� Fomentando una estructura horizontal orientada a procesos .� Alinear toda la organización a priorizar la satisfacción de l cliente, para lo cual

Niveles Objetivo de Servicio deberán ser definidos y medido s.� Incluir una métrica mínima esencial para medir el real desem peño de la

organización� Implementar Sistemas Integrados de Información,� Tener una cultura organizacional encaminada a la eliminaci ón de desperdicios y

mejora continua.� La Administración Logística busca maximizar el Nivel de Ser vicio al Cliente

minimizando los Costos Logísticos.� En particular para poder calcular determinísticamente los Tamaños de Lote

Económico se requiere conocer los Costos de Ordenar y de Inve ntario.


Conclusiones


Unidad 2:

“Gestión de Inventarios y Proceso de Requerimientos”





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� Entender que sin Planeamiento de Inventarios NOpuede administrarse eficientemente el Flujo deMateriales en la Cadena de Suministros.

� Comprender la Diferencia en el Planeamiento de losArtículos con Demanda Independiente y Dependiente.

� Aprender a identificar a que artículos tenemos quecalcularles “buffers”, para poderlos administrarreduciendo la incertidumbre. Comprender que más quecalcular Stocks de Seguridad deben estimarse los“Reorder Points”, allí donde necesario.

� Aprender a trabajar con Barreras de Planificación.

� Saber estimar los Inventarios Disponibles paraComprometer (ATP) y su importancia crítica en laGestión de Inventarios.

� Identificar y calcular la data fundamental necesaria paraplanear un inventario (EOQs, Mermas, Lead Times,ROP, entre otros).


Diferencias entre Demanda Dependiente e

Independiente





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Demanda Independiente Vs. Demanda Dependiente

A

B

D E

Demanda Independiente

Origen:� Órdenes de Clientes� PrevisionesTipos:� Prod. Terminados� Repuestos� Otros (Make To Order)

Stock de Seguridad

Puntos de Reorden

Cantidad Ordenada

Tpo. de Repocisión

Inventario Promedio =

½ Cantidad Ordenada+

Stock de Seguridad


Tiempo

Demanda Dependiente

Origen: Todos los items necesarios para fabricar el artículo con Demanda Independiente

Puntos en los cuales los items con Demanda

Dependiente son usados

Tpo. de Repocisión

Tiempo

Puntos donde la Cantidad Ordenada es Repuesta

Demanda Dependiente es:� Calculada vía Explosión de Materiales� No son necesarias las Previsiones


Debe Contemplarse en la Gestión de Inventarios ...


� La Naturaleza de la Demanda (Dependiente o Independiente).

� En Función a dicha naturaleza deben calcularse los EOQs yROP allí donde necesario.

� Artículos con demanda Independiente de Importancia elevad ase deben gestionar con la Técnica “Master ProductionSchedule - MPS”, también llamada “Punto de Pedido o delInventario Permanente”.

� Artículos con Demanda Dependiente deben calcular susnecesidades haciendo uso de la Técnica “MaterialRequirement Planning – MRP).




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Metodologías para Determinar Cuando Comprar o Fabricar


1. Método del Punto de Pedido (o del Inventario Perm anente)

� Consiste en lanzar la orden de pedido de una cantidadsiempre constante (la cantidad EOQ), cada vez que elnivel de stock llegue a un nivel determinado (punto depedido).

� Requiere un Control constante de las existencias parasaber el nivel exacto en cada momento.

� Normalmente se aplica para artículos de importanciaestratégica para la empresa y artículos de alta rotación





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1. Método del Punto de Pedido (Reorder Point) - Conti nuación

Nivel de Inventario Fijado donde si el Inventario Disponibl e para Programaciónbaja hasta o por debajo del “Punto de Pedido”, se toma la acció n parareaprovisionar el stock.

Lead Time

Stock de Seguridad

Cantidad de la Orden

Cantidad de la Orden

Tasa de Uso del Pronóstico

ROP

Inventario Disponible para Programación

Tiempo


Stock de Ciclo = Tasa Diaria de Uso del Pronóstico * Lead Time de Obtención

ROP = Stock de Ciclo + Stock de Seguridad

Ejercicio.

Calcular el Stock de Ciclo, de Seguridad y el Reorder Point





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Por ejemplo, si una compañía tiene 500 unidades de stock de seguridad en un CD y decide agregar 3 CD adicionales, el stock de seguridad requerido p ara cada CD debería ser:

En Consecuencia, la cantidad total de stock de segu ridad para la compañía, debería ser:

Nivel Requerido de Stock de Seguridad para un Artíc ulo ubicado en Varios Almacenes

CD de #

CD 1 para SSCD SS =por

2502

500

4

500Seguridad deStock ===

1,000(DCs) 4 x 250Total Seguridad deStock ==

Donde:SS = Stock de SeguridadCD = Centro de Distribución

2. Método de Dos Cajas (Two Bin System)

� Tipo de Sistema de Pedido Fijo en el que elInventario se mantiene en Dos cajas y sepide el reaprovisionamiento cuando la primeracaja se vacía.

� Durante el Plazo de Reaprovisionamiento seconsume el material de la Segunda Caja

� Cuando se recibe el material, se llena lasegunda caja, y a partir de éste momento elexcedente de la primera caja comienza a serconsumido nuevamente hasta que se vacía,y se repite todo de nuevo.





Página 33

Técnica del Punto de Pedido Periodificado en el Tie mpo (Time Phased Order Point).


Ejercicio.

Proyectar un Registro Time Phased Order Point





Página 34

Barreras de PlanificaciónZona

CongeladaZona de Libre

Cambios


Ejercicio.

Aprender a Trabajar con Time Fences





Página 35

Metodologías para Determinar el Tamaño de Lote Económico para Artículos con Demanda

Independiente


Modelo I – Cantidad Económica de Pedido EOQ

Asume que:

� La Demanda es constante y conocida, y No son importantes los f altantes, la sensibilidad a losClientes y Otros Costos.

� Los Costos de Ordenar, Costo de Inventario y el Tiempo de Obte nción son Constantes yConocidos.

� Las entradas de inventarios se efectúan en bloque.

Cantidad Ordenada (EOQ)

Puntos de Reorden

Tpo. de Repocisión


Tiempo

Cantidad Promedio Mantenida en Inventario





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Modelo I – Cantidad Económica de Pedido EOQ (Continuación)

Donde:D = Demanda Anual en UnidadesCo = Costo de Ordenar (dólares por Pedido)Ci = Costo del Inventario (Dólares por Unidad por A ño)EOQ = Cantidad Económica de Pedido (Unidades por Pedi do).CT = Costos Totales de Pocesión de un Material (dól ares por Año)

CiCiCiCi

CoCoCoCo

DDDD2222EOQ

EOQ

EOQ

EOQ

= CoCoCoCoE

OQ

EOQ

EOQ

EOQ

DDDDCiCiCiCi2222

EOQ

EOQ

EOQ

EOQ

CTCTCTCT

+=

Costo

Stock

Costo Total (CT)

Cantidad Económica de Pedido (EOQ)

Costo de Inventario = CiCiCiCi2222

EOQ

EOQ

EOQ

EOQ

Costo de Ordenar = CoCoCoCoE

OQ

EOQ

EOQ

EOQ

DDDD

Dado que EOQ es la Cantidad en donde los Costos de Inventario yOrdenar son iguales resolvemos la expresión aritmética cor respondientey obtenemos los resultados más abajo señalados


La Curva de Costo Total (CT), tiene una gran inelasticidad en la vecindad de la EOQ, y esto proporciona al encargado de la planeación del Inventario cierta

flexibilidad cuando aplica éste Modelo.





Página 37

Ejercicio.

Demostrar la Inelasticidad de la Curva de Costo Total del Inventario (CT), y

prácticar el Modelo I presentado para el cálculo del EOQ


Modelo II – EOQ para Recepción NO instantánea

Asume que:

� La Demanda Anual es posible estimarla, así como el Costo de In ventario y el Costo de Ordenar.

� Los materiales se suministran a una tasa uniforme (p) y se uti lizan a una tasa uniforme (d).Asimismo, p es mayor que d.

� No existen descuentos por cantidad.

Costo

Stock

Costo Total (CT)

Cantidad Económica de Pedido (EOQ)

Costo de Inventario =

Costo de Ordenar = CoCoCoCoE

OQ

EOQ

EOQ

EOQ

DDDD

Dado que EOQ es la Cantidad en donde los Costos de Inventario yOrdenar son iguales resolvemos la expresión aritmética cor respondientey obtenemos los resultados más adelante señalados

CiCiCiCi

****pppp

ddddpppp****2222

EOQ

EOQ

EOQ

EOQ

−





Página 38

Modelo II – EOQ para Recepción NO instantánea (Conti nuación)

ddddppppPPPP****

CiCiCiCi

CoCoCoCo

DDDD2222EOQ

EOQ

EOQ

EOQ

−=

CoCoCoCoE

OQ

EOQ

EOQ

EOQ

DDDDCiCiCiCi

****pppp

ddddpppp****2222

EOQ

EOQ

EOQ

EOQ

CTCTCTCT

+−=

D = Demanda Anual en Unidades

Co = Costo de Ordenar (dólares por Pedido)

Ci = Costo del Inventario (Dólares por Unidad por A ño)

p = Tasa a la que se suministran las unidades al Inve ntario.

d = Tasa a la que se utilizan las unidades del Inventa rio.

EOQ = Cantidad Económica de Pedido (Unidades por Pedi do).

CT = Costos Totales de Pocesión de un Material (dól ares por Año)


Ejercicio.

Prácticar el Modelo II





Página 39

Modelo III – EOQ con Descuentos por Cantidad (Contin uación)

Supuestos:

� Es posible estimar la Demanda Anual, el Costo de Inventario y el Costo de Ordenar

� Se pueden estimar los Costos Promedios de Inventario como:

� EOQ / 2 si son válidos los supuestos del Modelo I

� EOQ / 2 [ ( p – d ) / p ] si son válidos los supuestos del Modelo II

Modelo I: Pedido Entregado Todo de una Vez

Modelo II: Recepción NO Instantánea

Donde: Cu = Costo unitario de un artículo Comprado o Fabricado (dólares por unidad)

CT = Costos Totales de Pocesión de un Material (dó lares por Año)

CiCiCiCi

CoCoCoCo

DDDD2222EOQ

EOQ

EOQ

EOQ

= ddddppppPPPP****

CiCiCiCi

CoCoCoCo

DDDD2222EOQ

EOQ

EOQ

EOQ

−=

CuCuCuCu

****DDDDCoCoCoCoE

OQ

EOQ

EOQ

EOQ

DDDD CiCiCiCi

****pppp

ddddpppp****2222

EOQ

EOQ

EOQ

EOQ

CTCTCTCT

++−

=CuCuCuCu

****DDDD CoCoCoCoE

OQ

EOQ

EOQ

EOQ

DDDDCiCiCiCi

****2222

EOQ

EOQ

EOQ

EOQ

CTCTCTCT

++=


Procedimiento:

1. Calcule el EOQ utilizando cada uno de los Preciosde Venta

2. Determine cuales de los EOQ obtenidos en elPaso 1 son factibles, es decir si el EOQ calculadoestá dentro del rango de cantidades para eseprecio.

3. Calcular el Costo Total (CT) para los EOQ factiblesy para cada cantidad de punto de corte (porencima de la EOQ factible), en la cual cambia elcosto del artículo.

4. La Cantidad de Pedido que tenga el Costo Totalmenor es el EOQ buscado.

Modelo III – EOQ con Descuentos por Cantidad (Contin uación)





Página 40

Ejercicio.

Prácticar el Modelo III


Metodologías para Determinar el Tamaño de Lote Económico para Artículos con Demanda

Dependiente





Página 41

MRP

Lista de Materiales

Estado del Inventario

Datos Maestros de los Items

Que, Cuanto y Cuando

Comprar y/o Fabricar

los Artículos con Demanda Dependiente

� Lista de todos los itemscon DemandaDependiente que señala lacantidad y el nivel de usode cada uno de ellos, paraconformar una unidad delartículo con DemandaIndependiente

� Inventario Disponible de cada uno de los Artículos con Demanda Dependiente

� Políticas de Re-Ordenamiento / Tamaños de Lote

� Stocks de Seguridad

� Lead Times

� Mermas

� Plan de Producción de los items con Demanda Independiente, expresado en cubos de tiempo semanales.

Programa Maestro de Producción


Los Inventarios con Demanda Dependiente se Planific an con la Técnica MRP

Ejercicio.

Prácticar la explosión convencional MRP





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Reposición Periódica (Periodic Replenishment)

Método de Agregación de Necesidades para reaprovisionar en cantidadesvariables a intervalos de tiempo regulares, más que cantida des iguales enintervalos de tiempo Variables.

¿ Cuál sería el Costo Total de Ordenar y Mantener e l Inventario si el intervalo de Repocisión es de 4 semanas ?


Menor Costo Unitario (LUC)

Éste algoritmo selecciona el Tamaño de Lote en función del me nor costo unitario (Costo deordenar + costo de inventario por periódo), durante periódo s sucesivos.

¿ Cuál sería el Costo Total de Ordenar y Mantener e l Inventario si la Política de Reordenamiento es LUC ?





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Ejercicio.

Prácticar Variantes de la

Explosión de Materiales


Administración de Inventarios que tienen la Doble Demanda





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Técnica del Punto de Pedido Periodificado en el Tie mpo (TPOP)

Se usa para aquellos artículos que tienen Demanda Dependien te e Independiente ala vez.


Artículo XXX

Periodo (Semanas) 03-nov 10-nov 17-nov 24-nov 01-dic 08-dic

Demanda Independiente 20 25 29 31 38 40

Órdenes de Pedido 20 15 11 9 2

Requerimientos Brutos 60 55 40 80 65 60

Total Demanda 100 95 80 120 105 100

Recepciones Programadas 200 * *

Inventario Disponible Para Programación 150 50 155 75 15 5 50 150

Órdenes Planeadas 200 200

Lead Time 3

Stock de Seguridad 40

Tamaño de Lote 200

¿ Cuál es el ATP ?

¿ Cuántos Tipos de ATP hay ?

Conclusiones





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� Es importante discriminar que inventarios tienen Demanda I ndependiente ycuales Demanda Dependiente, pues de acuerdo a ello se utiliza rán técnicasdiferenciadas para planificarlos.

� La Política de Tamaño de Lote ideal es “Lot for Lot”. Sin embarg o dependiendode las restricciones tecnológicas para artículos manufact urados o si el proveedornos hace descuentos por cantidad, será pertinente hallar el EOQ que minimicelos costos de ordenar e inventariar.

� Los Reorders Points solo deben ser calculados para los artíc ulos con DemandaIndependiente, y para aquellos de Demanda Dependiente que t engan Lead Timeslargos o sean críticos. Sin embargo NO se les debe reponer cua ndo el Stock deSeguridad se haya expuesto o quebrado. Dichos artículos deb en seradministrados contra el ROP.

� Si una empresa NO tiene um Sistema de Información integrado y que responda aum Modelo de referencia válido, jamás podrá administrar efi cientemente susinventarios y recursos empresariales.

� La Función de Planeamiento también tiene que dirigir a la fue rza de ventasmediante el ATP.


Unidad 3

“Gestión de Abastecimiento”





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� Entender las diferencias entre Aprovisionar yComprar

� Diferenciar las Responsabilidades de unComprador Vs. un Programador de Compras

� Identificar las acciones primarias que elProgramador de Compras debe ejercer en su díaa día y la importancia de las mismas en laejecución de las operaciones logísticas.

� Comprender la importancia de las acciones delComprador y entender como estas impactan en eldesempeño logístico.

“Logistica de Entrada”




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“Aprovisionar Vs. Comprar”



Aprovisionar

El Aprovisionamiento es una función destinada a poner adispocisión de la Empresa los materiales, bienes yservicios del exterior que le son necesarios para sufuncionamiento. Para ello es necesario:

� Preveer las Necesidades� Planificarlas en el Tiempo� Expresarlas en términos adecuados� Buscarlas en el Mercado� Adquirirlas� Asegurarse que son recibidas en las

condiciones demandadas, y� Pagarlas




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Comprar

Es una función que tiene comoobjeto adquirir los materiales,bienes y servicios del exterior,garantizando el abastecimiento delas cantidades requeridas en elmomento preciso y en las mejorescondiciones posibles de calidad yprecio.


Entonces Existen dos Funciones en el Área de Compras …

Programador de Compras Comprador




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Responsabilidades del Programador de Compras

� Planificar los Materiales de los Artículos bajo sucontrol.

� Reprogramar las Órdenes (en fechas y/o cantidades) oCancelarlas si fuera necesario.

� Preparar las Órdenes de Compra y Comunicar los Programasresultantes a sus proveedores asignados (Release Orders).

� Hacer el seguimiento de las Release Orders.

� Comunicar de inmediato al Comprador, cuando losProveedores no cumplen con entregas a tiempo y/o nocumplen con cantidades (atención de recibos que presentendiscrepancias).

“Responsabilidades del Comprador”





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A. Seleccionar a los Proveedores y Buscar Fuentes Alternativas


Ésta selección normalmente estará basada en varios criterios. El Precio es de importancia,

pero la calidad, cantidad, prontitud en las entregas y ubicación del proveedor pueden tener

una importancia igual o incluso mayor.




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Información que debe solicitarse al Proveedor

Condiciones Económicas

� Precio por Unidad y por Lote� Descuento Comercial� Rappels y su Aplicación� Gastos de Envases y Embalajes� Gastos de Transporte y Seguro� Forma de Pago� Recargo por Aplazamiento del Pago

Condiciones Técnicas

� Características Técnicas� Calidad� Embases Especiales� Instalación y Montaje� Tiempo de Garantía� Formación de los Usuários� Repuestos y Mantenimiento

Postventa


Información que debe solicitarse al Proveedor(Continuación)

Servicios Postventa� Plazo de Entrega� Devolución de Excedentes� Otros Servicios.

Información Adicional

� Catálogos� Muestras� Presupuestos� Etc ...




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Evaluación de las Ofertas

� La petición de ofertas y presupuesto para adquirir producto s de compra habitualpermite comparar la oferta recibida con la del último sumini strador de material.

� Si se trata de una compra de un item nuevo, el estudio comparat ivo debe hacersesobre todas las ofertas recibidas.

� Los Pasos a seguir para evaluar y comparar la información rec ibida son:

1. Preseleccionar las Ofertas Recibidas �� Deben eliminarse las ofertas queNO se ajusten a nuestras condiciones principales (exige pag o al contado,no ofrece garantía, plazo de entrega es muy largo, etc)

2. Completar una Ficha para cada Proveedor �� Deberá contener datos deidentificación de la empresa proveedora, productos que pue de suministrar,y condiciones comerciales que ofrece.

3. Elaborar Cuadro Comparativo de Ofertas �� Debe reflejarcomparativamente, precio, calidad, forma de pago, plazo de entrega, etc.


Criterios de Valoración

� Consiste en asignar un Total de Puntos quese reparten entre los factores de Calidad,Económicos y de Servicio, en función a laimportancia que tenga cada uno de ellos.

� Antes de proceder a evaluar los factores deselección se debe establece el baremo ocriterio de puntuación, según el pesoespecífico que sobre el total representacada una de las variables consideradas.

� El Paso siguiente es calcular la puntuaciónque sobre el baremo ha obtenido cada unade las ofertas preseleccionadas.





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B. Establecer el Desempeño de los Proveedores


Desempeño Proveedor = W 1*CAL + W 2*ENT + W3*CANT + ....

W1 , W2 , W3, ...... Peso asignado a cada característica de des empeño. Suman 1.

CALCaracterística de Desempeño

de CalidadUnidades Aceptadas / Unidades Recibidas

ENT

Característica de Desempeño de Entrega a

Tiempo

Suma de Puntos Ganados / Suma de Puntos Posibles

Ejemplo3 días Adelantados .... 100 ptosA Tiempo ..................... 100 ptos1 - 2 días atrazado ..... 80 ptos4 - 6 días adelantado . 80 ptos3 - 5 días atrazado ...... 50 ptos7 - 15 días adelantado. 50 ptos6 – 10 días atrazado ....30 ptos16 – + días adelantado. 30 ptosMás de 10 atrazado .....0 ptos.

CANTCaracterística de Desempeño

de Cantidad

Suma de Puntos Ganados / Suma de Puntos Posibles

EjemploDentro de Tolerancia .. 100 ptos+/- 5% desv. ............... 80 ptos+/- 6 - 10% desv. ........ 50 ptos+/- 11 - 20% desv. ....... 30 ptosMás de 20% de desv .. 0 ptos




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C. Decidir Si Comprar o Fabricar


Ejemplo

Propósito del Ejemplo: Determinar si el Costo de C omprar es inferior al Costo de Fabricar internament e

Ejemplo: Una Empresa produce piezas de repuesto. Tiene una o portunidad de producir cajas de empaqueplástico, las cuales son compradas normalmente a $0.70 cada una. Si la empresa las produce, deberá renovarun área existente de trabajo y comprar una máquina moldeador a, la cual dará lugar a unos Costos Fijos Anualesde $8000. Los Costos Variables (Mano de Obra, Materiales, e Indirectos) son calculados en $ 0.50 por caja . LaDemanda Anual se prevee en 37500 unidades . ¿ Debe la Empresa Fabricar o Comprar las Cajas ?

Costo Esperado de Producir = CF + CV * Volumen = $8 000 + $0.5 * 37500 = $26750Costo Esperado de Comprar = Precio * Volumen = $0.7 0 * 37500 = $26250Conclusión �� Debe continuarse comprando las cajas.

Cálculo del Punto de Equilibrio �� Costo Esperado de Producir = Costo Esperado de Comp rar $8000 + $0.5 * V = $0.70 * V

V = 40000 unidadesConclusión �� Para volúmenes superiores a 40000 unidades es más e conómico fabricar las cajas.

Otros Factores que Influyen en ésta Decisión deben determinarse en un proceso de Negociación




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D. Negociar


¿ Qué es Negociar ?

Es el proceso por el queun Comprador y unVendedor acuerdan lascondiciones de comprade un artículo.




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El Objetivo es Minimizar el Costo Total de Adquisici ón


� Ambos (Comprador y Vendedor) deben trabajar JUNTOS para red ucir el Costo Total deAdquisición, NO el Precio Unitario por Artículo

� Esta práctica les permite a los ejecutivos determinar los TA RGET PRICES, es decir losmontos que pueden pagar a los proveedores de componentes y se rvicios dado elpresupuesto de cada producto.

En el Pasado

Costo + Utilidad Deseada = Precio de Venta

Precio que Dicta el Mercado - Costo = Utilidad

En el Presente

Los Costos Totales del Proceso de Adquisición son el reflejo detodos los costos de éste proceso incluyendo costos de ordena r,de inventario, de transporte y manipulación, de papeleoscontables, de inspección, de reprocesos, de devoluciones, deparadas de línea, etc.

Estadísticamente los Costos NO considerados en el Precio de lartículo suelen representar el 40% del precio de dicho item.

El Comprador debe aprender sobre el Negocio de losProveedores para reconocer que se puede reformular lasactividades actuales o sugerir eliminar ciertas operacion es paramejorar el valor agregado en éste proceso.

Cualquier Costo que se QUITE de la cadena, deberá compartir l osbeneficios resultantes. La empresa Cliente debe desearincrementar sus propios márgenes y capacidad competitiva, perotiene sentido compartir los beneficios con aquellos que ayu darona crearlos.

Ls Costos deben ser eliminados NO desplazados al proveedor. E lresultado de esto es deteriorar la rentabilidad del proveed or.

Recuerde ...





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Si usted duda que su compañía puede tener un buen nivel de desempeño

entonces STOP. Analice y mejore primero internamente su cadena de suministros.

Si usted NO puede hacerlo, no debe exigirlo a sus proveedores.


Recuerde También ...

Algunas Circunstancias para Negociar ...

� Cuando algunos factores variables están envueltos,NO sólo precio sino también calidad y servicio.

� Cuando los riesgos y costos envueltos NO puedenpredeterminarse con exactitud.

� Cuando un largo periodo de tiempo es requerido paraproducir los items comprados.

� Cuando los productos de un proveedor específicoexcluyen la de los otros.

� Etc ...





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E. Integrarse con el Proveedor

1. Integrar los Flujos de Información Proveedor-Cli ente

Plan de Ventas y Operaciones

Plan Maestro de Producción

Plan detallado de Materiales

Plan detallado de Capacidad

Compras Manufactura

Plan de Recursos

Extremo Frontal

Extremo Motor

Extremo Trasero

Proveedor





Manufactura

Plan de Recursos

Gestión de la Demanda

Extremo Frontal

Extremo Motor

Extremo Trasero

Cliente

Ventas


Compras

Las Conexiones entre compañías No están bien desarrolladas





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2. Integrar los Flujos de Información Proveedor-Cli ente (Continuación)




Compras Manufactura

Plan de Recursos

Extremo Frontal

Extremo Motor

Extremo Trasero

Proveedor


Manufactura

Plan de Recursos


Extremo Frontal

Extremo Motor

Extremo Trasero

Cliente


Compras

☺ Las Conexiones entre compañías han Mejorado.

☺ Hay Programación de Proveedores.

☺ El Sistema de Apoya en EDI






Ejemplo: Programa del Cliente XXX Semana 24 de May o

200010001000100010314

114011405705705704675G

7207207206622C

180027009009007475938G

114011405705705705708356R

180018004501686842B

Próx. 4 Sema.

Próx. 4 Sema.

Sem 5Sem 4Sem 3Sem 2Sem 1Vencido y

Pendiente de Entrega

Item #

Zona A Zona B Zona C






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Ejemplo: Plan Maestro del Proveedor

� Reduce los Inventarios en la tubería.

� Brinda Datos para que el Proveedor Planee

� Proveedor Mejora su Capacidad de Entrega y servicio alCliente

� Reducción de Lead Times.

� La Expedición se reduce

� Personal de ambas Empresas altamente Motivados.

Programación de Proveedores





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Programación del Pacemaker

Process

Plan de Recursos

Extremo Frontal

Extremo Motor

Extremo Trasero

Proveedor



Nivelado

Plan de Recursos


Extremo Frontal

Extremo Motor

Extremo Trasero

Cliente


Manufactura Manufactura

Grado Máximo de Integración Cadenas Logísticas Lean


Nivelado

Programación del Pacemaker Process



F. Certificar a los Proveedores




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Certificación del Proveedor

Estado otorgado a un proveedor que consistentemente consigue unos

objetivos predeterminados de calidad, coste, envío, financieros y contables.


� Para el proceso de Certificación objetivos específicos de d esempeño deben establecerse ymonitorearse.

� El objetivo de supervisar al proveedor es conducir la mejora eliminando costos, mejorandolas entregas y la calidad.

1. Evaluación a Proveedores Críticos

Primer Indicador �� Envíos a Tiempo respecto a la Fecha de Compromiso O riginal

Medida (Items Recibidos a Tiempo) / Total de Items C omprados

Meta ≥ 95%

Participan Comprador / Programador de Compras / Plan ificador de Materiales

Frecuencia Medido diariamente basado en los items re cibidos cada día

Revisión Diaria por cada Programador de Compras, mensual en el S&OP, trimestral yanual.

Fechas Gestión Efectiva de 5 fechas:� Fecha del Lanzamiento de la Orden de Compra� Fecha de la Solicitud de Confirmación� Fecha de Compromiso del Proveedor para enviar los i tems� Fecha Actual de Compromiso si la Fecha original de Compromiso fué

cambiada� Fecha de Recibo de los items





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2. Evaluación a Proveedores Críticos (Continuació n)

Segundo Indicador �� Nivel de Rechazados

Medida Número de Artículos Conformes respecto al Tot al de Artículos Recibidos del Proveedor

Meta ≥ 99 %

Participan Comprador / Programador de Compras / Plan ificador/ Jefe de Operaciones

Frecuencia Medido diariamente basado en los items re cibidos cada día

Revisión Diaria por cada Programador de Compras, mensual en el S&OP, trimestral yanual.

No Conforme Es cualquier envío que tiene problemas c on el item, documentación, envío, etc.La compañía debe exigir al proveedor a identificar las causa raíz del problema y eliminarlo


3. Evaluación a Proveedores Críticos (Continuaci ón)

Tercer Indicador �� Eliminación de Costos

Medida Dólares de Costo eliminados Anualmente por el Proveedor respecto al Total de Dólares gastados con el Proveedor.

Meta Es empírica. Mínimo 2% al año.

Responsable Finanzas / Planificador / Comprador.

Frecuencia El comprador propone proyectos de elimina ción de costos los cuales son implementadas.

Revisión Mensualmente en el avance y gestión del proyecto. T rimestral y Anualmente.





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4. Dar Feedback Constante e Inmediato

� Honda usa una Tarjeta de informes paramonitorear a sus proveedores críticos. Dichatarjeta la envía a la gerencia alta de susproveedores todos los meses.

� Un informe típico incluye 6 secciones:� Calidad� Entregas� Cantidad entregada� Historia de rendimiento� Informe de incidencias� Comentarios

� Los comentarios pueden ser a favor o pararesaltar problemas


5. Involucrar a la Gerencia Alta en la Solución de Problemas

� Tanto Toyota como Honda enseñan a susproveedores a tomarse todos los problemas conseriedad y utilizar metodologías de resolución deproblemas para descubrir las Causas Raíz.

� Si los proveedores NO son capaces de identificar lascausa raíz, las automotrices inmediatamente envíanequipos para que los ayuden.

� Toyota y Honda esperan que la Gerencia Alta de susproveedores se involucre cada vez que surgentemas nuevos.





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1. Si Proveedor es Certificado �� No Inspección.Es suficente revisar las gráficas de ControlEstadístico para determinar si los Procesosestán bajo control.

2. Si el Proveedor No es Certificado �� UsamosTécnicas de Muestreo (ejemplo MuestreoSecuencial).


6. Diluir la Inspección


Técnicas de Muestreo - Muestreo Secuencial

Se Toma del Lote una serie de Unidades de una en una.A continuaci[on se presentan los pasos que debenseguirse hasta aceptar o rechazar el lote completo:

1. Seleccionar al Azar una Unidad del Lote2. Calcular el número de Unidades Defectuosas

encontradas hasta entonces3. Encontrar el Punto de la Gráfica que

corresponda con el Número de UnidadesInspeccionadas y el Número de UnidadesDefectuosas encontradas.

4. Si el Punto pertenece al Area marcada“Rechazar”, o “Aceptar”, deténgase; en casocontrario volver al paso 1 y continuar con elmuestreo.




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G. Desarrollar Capacidades Técnicas de los Proveedores

Asegurar Especificaciones Precisas

Algunas veces los requerimientos del producto NO han sido bien comunicados. Asegúrese de proporcionar al proveedor

especificaciones precisas. Asegure también que todos los procedimientos de

control están precisos en términos de métodos, frecuencia, equipos y standars.





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Problemas al No Precisar Especificaciones

Como lo Entendió el Proveedor

Como comunicamos al proveedor

Como lo Diseñó el Proveedor

Como lo Manufacturó

Como lo Queríamos

Adaptado de Shoreder


Se encarga de juntar a varios representantes de diversas áreas funcionales y al Proveedor para

diseñar con simultaneidad el producto y el proceso que se

pondrá en práctica para fabricarlo

� Marketing �� Necesidades de los Clientes;Información sobre competidores y Productos;Conveniencia de Características específicas delProducto.

� I & D �� Avances tecnológicos� Ingeniería del Producto �� Diseño y Seguridad del

Producto, Prototipos� Ingeniería de Procesos �� Viabilidad de

Producción� Operaciones �� Flexibilidad de Recursos� Finanzas �� Fondos Disponibles para Inversión,

Viabilidad Financiera, Costos internos deproducción previstos

� Jurídica �� Marco Jurídico, Patentes� Compras & Proveedores �� Disponibilidad y

Costo de materiales y componentes, Proveedorcon Capacidad de Diseño

Promover la Ingeniería Concurrente





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H.Compartir Información de

Manera Selectiva e Intensiva


� Toyota y Honda creen en comunicarse ycompartir información con sus proveedoresselectivamente y de manera estructurada.

� Las reuniones tienen agendas claras y existenformatos rígidos para el intercambio deinformación con cada proveedor.

� Ambas empresa saben que si se compartemucha información con todos nadie tendrá lainformación correcta cuando la necesita.


Establecer Tiempos, Lugares y Agendas Específicas para las Reuniones




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Personas Correctas comunicándose sin Ruídos

� Esto disminuye los envíos rechazados.

� Los usuários del producto (Jefes deProducción , Operaciones, Supervisores yOperarios) deben estar en comunicación conlos productores (Jefes de Producción,Operaciones, Supervisores y Operarios).

� Esto debe replicarse a todas las funcionesinvolucradas.

I. Retroalimentar al Proveedor de cualquier cambio en el Producto e

Iniciar acciones de Mejora.





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� Intercambiar Mejores Prácticas conlos Proveedores

� Iniciar proyectos de Kaizen en lasPlantas de los Proveedores

� Establecer Grupos de Estudio deSetup en los Proveedores.


“Documentos Relacionados con el Pedido y Entrega de

Mercancías”





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1. Pedido u Orden de Compra

¿ Qué es ?Es el documento que expide el comprador cuando solicita en fi rme materiales oartículos a su proveedor.

Componentes

� Datos del Comprador� Número de Pedido� Fecha de Realización del Pedido� Datos del Proveedor� Relación de los artículos solicitados� Condiciones comerciales


Ejemplo Pedido





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2. Registro de Pedidos

¿ Qué es ?Es un libro que refleja los pedidos que han sido emitidos por l a empresa con lafinalidad de hacer un seguimiento de los mismos hasta que se r eciben en elalmacén.

Componentes

� Número de Pedido� Fecha en que hizo el Pedido� Importe del pedido� Proveedor� RUC Proveedor� Fecha de Entrega� Almacén (lugar de entrega)� Fecha de recepción� Número de Albarán: (número de documento que se firm a aceptando el

envío).� Observaciones: Cuando existen discrepancias con el pedido


Ejemplo Registro de Pedidos





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3. Albarán

¿ Qué es ?

Es un documento que confecciona el proveedor y lo envía al com prador juntocon los artículos vendidos.Su función es acreditar que los artículos han sido entregado s al cliente ytambién de guía para confeccionar la factura.

Manejo de Original y Copias

� El Original y la Primera Copia se remiten al Client e, quien devuelve la copia firmada. Ésta Copia Firmada viaja a contabilidad p ara elaborar la factura

� La segunda copia se queda en el almacén para justif icar la salida de la mercadería

� La tercera copia se remite a Ventas.

Excepciones

� Existen dos excepciones:1. El Albarán puede substituirse por una nota de ent rega del

transportista. En ella se detalla el número de bul tos y el tipo de artículo que contiene cada uno, sin mencionar preci os.

2. Cuando el comprador NO exige factura y al retirar la mercancía paga el importe al contado, se expide un Albarán Valorad o.


Ejemplo Albarán Simple





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Ejemplo Albarán Valorado


4. Registro y Control de la Mercadería

¿ Qué es ?Es un documento que detalla el recibo “Conforme” o “No Conforme ” de lamercadería y que permite (dependiendo de la anomalía y/o con diciones delcontrato de compra venta”, dar de alta a los artículos en el alm acén

Manejo de Original y Copias

� Una Copia se remite a Contabilidad� Otra Copia se remite a Compras





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Ejemplo Registro y Control de la Mercadería


5. La Factura

¿ Qué es ?

Es el documento que acredita legalmente la operación de comp ra venta oprestación de servicios y se confecciona partiendo de los da tos que figuran enel pedido y en la copia del albarán que acepta el comprador.La expide el proveedor.El destinatario debe conservar dichos documentos como just ificante de lasdeducciones que practique del IGV soportado.

Cálculo del Importe de la Factura

� Importe Bruto – Descuentos + gastos = Importe Neto� Importe Neto + Impuestos = Total a Pagar





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6. Otros Documentos

NOTA DE GASTOS

Se utiliza para reflejar los gastos suplidos, es decir aquel los que elproveedor paga a terceras personas en nombre y por cuenta delcomprador. Es similar al impreso de una factura y solo se dife rencia deésta en los conceptos facturados. Los gastos más frecuentes que figuranen la nota de gastos son, transporte, envases y embalajes y el seguro.

FACTURA DE RECTIFICACIÓN

La Nota de Abono o Factura de rectificación se confecciona pa ra reflejarlos importes que por diversos conceptos el proveedor tiene q ue devolveral comprador


� Muy importante es identificar las acciones y responsabilid ades de un Programadorde Compras y del Comprador en una Empresa. Según las investig acionesrealizadas por la Oliver Wight Company, si no se cuenta com un P rogramador deCompras el 65% del tiempo disponible del Comprador se irá em e jercer la funciónde planificación y programación de las compras, dejando las actividades críticasseñaladas em éste capítulo de lado.


Conclusiones




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Programa de Especialización en Logística

Unidad 4:“Gestión de Administración de

Almacenes y Distribución”


4.A.“Gestión de Almacenes ”





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� Aprender a Diseñar un Sistema de Control de Inventarios

� Reconocer la Necesidad de Controlar los Inventarios En Mano , Asignado, Disponiblepara Programación y Disponible para Fabricación

� Entender como Opera un Registro de Inventario y su Reflejo en la Contabilidad

� Proporcionar Criterios de Almacenamiento y Seguridad que p ermitan mantener laExactitud de los Registros de Inventario

� Entender la Importancia del Recuento Cíclico como Técnica p ara Auditar Inventarios.

� Identificar las prácticas de vanguardia en las operaciones de almacenamiento

� Aprender a calcular la capacidad de almacenamiento

� Identificar los principales KPIs de la función de Almacenam iento

Concepto de Almacenamiento





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Wharehousing

� El Concepto de Almacenamiento engloba todas aquellasactividades que permiten el correcto almacenaje deproductos y la preparación de pedidos.

� El Almacenamiento ha pasado a ser un arma estratégicaque muchas compañías usan para mejorar su posicióncompetitiva. El verdadero valor del almacenamientoconsiste en proveer la utilidad del tiempo y el lugarnecesarios para que una empresa cumpla con susobjetivos de servicio.

� La evolución de los sistemas de planificación por tracciónha permitido que los sistemas de almacenamiento sereduzcan y especialicen cada vez más hasta llegar alpunto en que los productos se preparan o transformanpara ir directamente a los puntos de consumo.


Actividades del Almacenaje

1. Recepción �� Abarca recibir materiales, asegurarse que calidad y cantid ad coincida con elpedido, y distribuirlos para su almacenamiento.

2. Acomodo �� Es poner el item en almacenamiento. Incluye manejo de materi ales, verificación dela localización y actividades de ubicación del item.

3. Almacenamiento �� Es guardar físicamente el item a la espera de su demanda. Depe nde deltamaño y cantidad de artículos a inventariar y de las caracte rísticas de manejo del producto osu empaque.

4. Preparación de Pedidos �� Proceso de remover los artículos del almacén para satisface r lospedidos del cliente. Éste es un criterio que suele definir la mayoría de diseños del almacén.Puede efectuarse de varia maneras:

� Estableciendo una zona de picking. Cuando las unidades se ag otan se reponen desde lazona de almacenaje

� En los huecos inferiores de las estanterías. Cuando se agota n basta con repornerlosdesde la parte superiror de la estantería.

� En todos los huecos de las estanterías. En cuyo caso se requie ren medios para elevar aloperario hasta el lugar donde se encuentran los pallets.





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Actividades del Almacenaje (Continuación)

5. Consolidación �� Una vez que se han completado los pedidos, se procederá a etiq uetar losproductos (si es preciso), agruparlos por destinos, embala rlos.

6. Entrega y Carga �� Verificar que los pedidos estén completos, preparar docume ntos dedespacho, pesar los envíos para determinar costo de embarqu e, acumular pedidos portransportista saliente. Y cargar el medio de transporte


Control de los Inventarios





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El Control del Inventario exige tenerun Registro de Inventarios biendiseñado y una Exactitud en elmismo no menor de 95%.

Control de Inventarios


Inventory Record

La información mínima que un buen Registro deInventarios debe proporcionar es:

� Identificar qué artículos hay en un almacén

� Dónde se encuentra cada artículo

� Cuanto hay de cada inventario a nivel Fisico,Asignado, Disponible para Fabricación yDisponible para Programación.




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� Inventarios Excesivos, por lo tanto Aumento deCostos.

� Horas Extras, preparaciones especiales, Costosde Aceleración para obtener artículos Faltantes.

� Estados de Ganancias y Pérdidas Inexactos

� Sobreplaneación de Inventarios y obsolescenciaalta.

� Pobre Nivel de Servicio al Cliente

� Baja Productividad

� Etc.


Problemas de la Inexactitud de los Registros de Inv entario

Un buen Control de Inventarios depende de:

1. El Diseño y Preparación del Sistema deControl de Inventarios.





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1. Diseño y Preparación

del Sistema de Control de Inventarios


Aspectos que Deben Considerarse en el Diseño y Preparación de un Sistema de Control de Inventarios

1Tipos de Artículos y

Códigos de Referencia a Considerar





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1. Tipos de Artículos y Códigos de Referencia a Consid erar(Continuación)

Tipos de Códigos de Artículos

Significativos

NOSignificativos

Ventajas

Desventajas

☺ Fácil reconocimiento de los items

☺ Comprensión de todos los usuários

� Limitación del Sistema de Codificación

� Dificultad en la entrada del procesamiento de data.

Ventajas

Desventajas

☺ Fácil de asignar y mantener☺ Número disponible ilimitado

� No puede usarse por si mismo para criterios de Clasificación


1. Tipos de Artículos y Códigos de Referencia a Consid erar(Continuación)

� Los Tipos de Artículos a considerar son todos aquellos defin idos de manera única, tales comolos mostrados en la Lista de Materiales mostrada, ya sean fab ricados o comprados, salvo quesean ARTICULOS FANTASMAS (Phantom Items)

ProductoTerminado

SubProducto

ProductoEn Proceso

MateriaPrima

MateriaPrima

Componente Ensamble

SubEnsamble

MateriaPrima

MateriaPrima

Co-Producto

ProductoTerminado

SubProducto

ProductoEn Proceso

MateriaPrima

MateriaPrima

Componente Ensamble

SubEnsamble

MateriaPrima

MateriaPrima

Co-ProductoLista de

Materiales





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2El Sistema de Localización


2. El Sistema de Localización


� Si NO se puede localizar un item,tanto fisicamente como a nivel deRegistro, entonces NO se puedeControlar.

� Para Conservar la Precisión delInventario se debe formalizar elSistema General de Localización quese usa en la CIA

� Ningún sistema de localización esperfecto, y depende de evaluar unaserie de consideraciones.




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2. El Sistema de Localización (Continuación)


Tipos de Sistemas de Localización

Localización Fija

Localización Aleatoria

Virtual

Real

Virtual

Real






3Definir las Direcciones de

Localización




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3. Definir las Direcciones de Localización

� Una Localización de Almacenamiento NOpuede ser encontrada a menos que suDirección esté predefinida.

� Las Direcciones de Localización (llamadostambién códigos de SKUs), deben teneruna lógica sencilla y deben contener toda lainformación necesaria.

� Debe considerarse si el Sistema deDirecciones va a ser numérico, alfabético oalfanumérico.


Ejemplos de Direcciones de

Localización

Dirección02A03B05

� 02 �� Almacén (Ciudad)� A �� Pasillo (Calle)� 03 �� Anaquel (Edificio)� B �� Hilera (Piso)� 05 �� Puesto (Departamento)

Codificación de Anaqueles, Gavetas, Estantes

DirecciónE05B

� E �� Pasillo� 05 �� Pasillo Transversal� B �� Dirección Vertical

Codificación por Cuadricula

F

E

D

C

B

A

060504030201


3. Definir las Direcciones de Localización




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Localización

4Relacionar Eficázmente las

Existencias con las Direcciones de Localización

4. Relacionar eficázmente las Existencias con las Direcciones de Localización


� Debe víncularse los códigos de los artículos conlas direcciones de localización.

� La colocación de identificadores tanto en losProductos como en las Localizaciones Fisicas yLógicas crea una infraestructura que permitehacer el seguimiento de los productos a medidaque se desplazan.




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Unidad de Medida del Item (docena, barril, kilos, …)

Número de Serie

Código del Item

Capacidad del SKU (Unidades, pallets, etc)

Tipo de SKU (Granel, Estantería, Refrigerador, etc)

Código del SKU

Fichero Simplificado de Localización TípicoPara relacionar eficázmente lasExistencias con las Direcciones deLocalización es necesario:1. Marcar los Artículos (Código del

item, número de Serie, Unidad deMedida del item, etc)

2. Marcar con claridad lasdirecciones de localización(Código del SKU, Tipo de Sku,Capacidad del SKU, etc).


4. Relacionar eficázmente las Existencias con las Direcciones de Localización





3Definir las Direcciones

de Localización



5Definir el Sistema de

Codificación del Status de los Inventarios





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5. Definir el Sistema de Codificación del Status de los Inventarios

Un Sistema de Control de Inventarios debe ser capaz dedistinguir entre:1. El Inventario Disponible para Fabricación2. El Inventario Disponible para Programación, y,3. El Inventario NO Disponible para Programación

NI para Fabricación



1Tipos de

Artículos y Códigos de Referencia a Considerar




Localización





6Asignar a cada Dirección de

Localización el Status de Inventario que le Corresponda




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6. Asignar a cada Dirección de Localización el Status de Inventario que le Corresponda


A partir de lasiguiente informaciónasigne el Código deEstado de Inventarioque le corresponde acada SKU







Localización







7Diseñar el Sistema de

Transacciones de Inventarios




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7. Diseñar el Sistema de Transacciones de Inventarios

( A )Un Sistema de Control de Inventarios propiamente di señado

es capaz de mantener la siguiente relación:Movimientos Fisicos = Movimientos de Registros

Proceso de Movimiento Fisico

+ “ Existencia” -Cantidad Fisica

Entrada Salida

Proceso de Mantenimiento de Registro

+ “ Existencia” -Cantidad Registrada

Entrada Salida


7. Diseñar el Sistema de Transacciones de Inventarios(Continuación)

(B )Los elementos individuales que deben ser plasmados por

un Sistema de Control de Inventarios son sólo 4:Ingresos, Salidas, Transferencias y Ajustes





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(C )Definir las Claves ó Códigos de las Transacciones v álidas



(D )Un Sistema de Control de Inventarios también debe p lasmar las transacciones que NO producen Movimientos FISIC OS

de Inventarios (ASIGNACIONES y ORDENAMIENTOS), de l o contrario solo podrá tenerse visibilidad sobre el I nventario

Fisico






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Ejercicio

Entender mediante un Caso Práctico como Opera un Registro de Inventario


Deducciones Automáticas

Backflushing Deducción Directa Pre Deducción

De Nivel Simple

Multinivel

En un Punto Crítico






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Localización









8Procedimientos que

Contemplen la Lógica de Emisión y Asignación

8. Procedimientos que Contemplen la Lógica de Emisión y Asignación

Métodos Interesados

en

La Ubicación Fisica

Otras Características

� Método de la Ubicación Principal� Método de la Cantidad Inferior� Método de la Necesidad Total

� Método FIFO� Método LIFO� Método en Función de la Fecha de

Caducidad� Método de Control de Número de Lote





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El Control de Número de Lote, consiste en asignar un único número a cada recepción, y

mantenimiento de ese número en los siguientes procesos de fabricación, de tal forma que al

revisar el artículo final , cada lote consumido, desde las materias primas hasta el artículo final, pueda ser identificado como ha sido consumido

en la manufactura específica de ese artículo final.


8. Procedimientos que Contemplen la Lógica de Emisión y Asignación







Localización









8Procedimientos que

Contemplen la Lógica de Emisión y Asignación

9Definir Aspectos Organizacionales




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9. Definir Aspectos Organizacionales

Aspectos Organizacionales

Indispensables que deben Definirse

Educación

Entrenamiento y Evaluación

Asignación de Responsabilidad

� Significa Saber Por Qué.� Todos Los que Interactúan con

Artículos.� Transferencia de Conocimiento.� Transferencia de Comportamiento.

� Significa Saber Como� Busca diluir el error vía normalización� Requiere Planeamiento serio

� Es indispensable asignar responsables� Debe definirse, promoverse y apoyar las

actividades de los responsablesasignados




1. El Diseño y Preparación del Sistema deControl de Inventarios

2. Toda Transacción en el Registro deInventario debe verse reflejadoadecuadamente en el espejo Contable .




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Valoración de los Inventarios


Muy Importante ...

Movimiento Físico de

Existencias

Transacción en el Registro de

Inventario

Espejo en Contabilidad





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Normas Contables sobre ValoraciónLas existencias deben valorarse:

� Al Precio de Adquisición

� En el caso de las mercaderías, materias primas y otros aprovi sionamientos de la empresa.

� El Precio de Adquisición incluye el importe facturado por el vendedor después de deducircualquier descuento, rebaja en el precio u otras partidas si milares, así como los interesesincorporados al nominal de los débitos, y se añadirán todos l os gastos adicionales que seproduzcan hasta que los bienes se hallen ubicados para su vent a, tales como transportes,aranceles de aduanas, seguros y otros directamente atribui bles a la adquisición de lasexistencias.

� Al Coste de Producción

� En el caso de los productos manufacturados por la propia empr esa

� El Coste de Producción comprende el Costo de Materiales Dire ctos, Mano de Obra Directa y losIndirectos de Fabricación.

� Al Valor de Mercado

� Si el Precio de Mercado es inferior a los dos anteriores se deb erán valorar las existencias a éstevalor.

� En ese caso se efectuarán las oportunas correcciones valora tivas reconociéndolas como ungasto en la cuenta de pérdidas y ganancias.


Normas Contables sobre Valoración(Continuación)

Cuando las existencias que tenemos en el almacén pierdenvalor por debajo del precio del mercado, deberán valorarse aéste último. Sobre este punto teneos que tener en cuenta losiguiente:

1. El Valor o Precio de Mercado se corresponde con el preciode realización, es decir el precio que podríamos obtenerpor la venta de las existencias en las condiciones demercado actuales.

2. Se distingue entre dos tipos de depreciaciones:

� Reversibles �� Para lo cual se prevé que seestablezca una provisión. Esta provisión es unajuste del valor de las existencias con caráctertransitorio, y se eliminará cuando los motivos queoriginaron el ajuste desaparezcan. Por ejemplo unadepreciación con carácter reversible sueleproducirse cuando las condiciones del mercadocambian y de forma temporal, el precio del biendisminuye.

� Irreversible: Las existencias quedarán valoradas alvalor del mercado de manera irreversible. Ejemplo:artículo obsoleto.





Página 100

Valoración de Inventario

Valoración de Inventario

A Valor delMercado

Razones para Valorar los Inventarios

� Para conocer la inversión que se tiene en inventarios yestablecer los Balances de Situación

� Para Establecer el Costo de los Bienes Vendidos yconfeccionar el Estado de Resultados

� Para identificar los Costos de Mantener� Para permitir calcular el Retorno sobre la Inversión y otros

ratios Financieros.� Etc.

A Su Coste


Ejercicio

Calcular Precios de Adquisición,Costes de Producción,

e Identificar Correcciones de Valor Reversibles o Irreversibles





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Métodos de Valoración del Inventario

Valoración de las Salidas

Identificación Específica

FIFOCosto

Promedio

Cuando se pueden identificar perfectamente

los items emitidos

Cuando NO se pueden identificar perfectamente los

items emitidos


FIFO (Primero en Entrar, Primero en

Salir)

� Asume que los artículos salen del Inventario en el mismo orde n en que entran (losbienes más viejos salen primero). Por tanto el método está es trechamente relacionadocon el Flujo Fisico de los items inventariados

� Los Costos del Producto son basados en los artículos más viej os en inventario.� El Valor Activo del Inventario es basado en los artículos más nuevos en inventario.� Baja el costo de bienes vendidos y aumenta las ganancias e imp uestos durante un

periodo inflacionario.� Baja el flujo de efectivo durante un período inflacionario.

Costo Prómedio Móvil� Identifica el Valor del Inventario mediante el cálculo del C osto Unitario promedio de

todas las mercancías disponibles para la venta durante un pe riódo de tiempo dado.� Disminuye el Efecto de Inflación y Deflación.

Métodos de Valoración de Inventario (Continuación)





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Comentarios Generales sobre la Selección de unMétodo de Valoración del Inventario


Ejercicio

Practicar los Métodos de Valoración del Inventario





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Costo Estándar

� Son los objetivos de Coste de una operación proceso oproducto, incluyendo materiales directos, mano deobra directa y gastos generales de Fabricación.

� Permiten calcular eficiencias de materialesconsumidos o medir las variaciones producidas a nivelde materiales u operaciones.


Ejercicio

Reforzar mediante casosprácticos variaciones respecto

al Costo Estándar de un Artículo





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El Inventario en los Balances de Situación


¿ Qué es el Balance de Situación ?

Es un Estado Contable que refleja la situación patr imonial de la empresa.

Patrimonio Neto de una Persona

M E N O S

Bienes Etc …..

Vivienda Vehículo

Deudas Etc …..

Préstamo Bancario





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Conceptos Básicos que Integran el Balance de Situación de una Empresa a una Fecha

Determinada

Activo Pasivo

☺ Bienes (lo que la Empresa tiene) �� 8 � Deudas (lo que la Empresa Debe) �� 6

☺ Derechos (lo que le deben) �� 5 � Patrimonio Neto �� 7

Patrimonio Neto = Activo - Deudas

� EL Balance de Situación se expresa en unidades monetarias� Siempre Cuadra, ya que Total de Activo es siempre igual al Tot al del Pasivo� El Patrimonio Neto se denomina también Valor Contable de una Empresa ya que refleja la

diferencia entre lo que tiene (Activo), y lo que debe (Deudas )


Componentes del Balance de Situación

� Activo Corriente : (Activos que existen en la forma de Dinero, enefectivo, o son fácilmente convertibles en dinero dentro de lplazo de un Año como las Cuentas por Cobrar, los TítulosValores y el INVENTARIO )

� Activos de más Largo Plazo : Inversiones y Activos Fijos(propiedades, Planta, Equipos)

� Activos Intangibles : Patentes, Derechos de Autor y el BuenNombre.

Activos

� Deudas a Corto Plazo : (Deudas cuyo plazo de vencimiento esigual o inferior a 12 meses (Proveedores, Préstamos Bancari osa corto plazo, etc)

� Deudas a Largo Plazo : Plazo de vencimiento superior al año(Préstamos Bancarios a Largo Plazo, Préstamos de Accionista sa LP, etc)

� Patrimonio Neto : Formado por el Capital aportado por lospropietarios de la Empresa, más los resultados NO repartido sde años anteriores (Reservas)

Pasivos





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Ejemplo del Balance de Situación(Con el Supuesto del Método del Costo Promedio de C ontabilidad)


El Inventario en el Estado de Resultados





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¿ Qué es el Estado de Resultados ?

� Así como el Balance de Situación puede equipararse a una foto del patrimonio deuna empresa en un determinado momento, el Estado de Resultad os puedecompararse a una película que se produce en un determinado pe ríodo, que comomáximo corresponde a un año.

� Podemos comparar el Balance de Situación con el Patrimonio d e una Persona,mientras el Estado de Resultados es equiparable a la Declaración de Renta, en laque se reflejan los Ingresos, los Gastos y la Utilidades o Pér didas resultantes.

� El “Costo de los Bienes Vendidos ”, es la información del Estado de Resultadosque refleja el Costo del Inventario que sale de la Empresa


Calculo del Costo de los Bienes Vendidos

Costo de los Bienes

Vendidos

Inventario Inicial

ComprasInventario

Final= + -





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Ejercicio

Víncular la Valorización de los Inventarios con el Cálculo del Costo de los Bienes

Vendidos


Ejemplo del Estado de Resultados

� Valorando el Inventario por el Método FIFO la Empresa recibi ría $535.8 y $232.49 másen ingresos después de impuestos que utilizando los métodos L IFO o de CostoPromedio.

� Se pagaría menos en impuesto a la renta si se utiliza el Método L IFO para valorar lasexistencias.





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Inventario Obsoleto


Obsolescencia

Pérdida de Valor de un bien

Versus

¿ Por qué ?

Pérdida de Utilidad

Versus

¿ Por qué ?





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Gestión del Inventario Obsoleto

La Empresa debe definir políticas para

el tratamiento del Inventario Oboleto

¿ Qué es Obsoleto y Bajo qué

condiciones ?

Definir los procedimientos para eliminar el Inventario

Oboleto

� Vender a Precio de Costo� Incrementar temporalmente las comisiones

de los vendedores� Rebajar el Precio� Donarlas� Subastarlas� Etc …




2. Toda Transacción en el Registro deInventario se vea reflejado adecuadamenteen el espejo Contable.

3. Consideraciones de Almacenamiento ySeguridad





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Aspectos Generales a Tener en cuenta

� La Exactitud de los Registros de Inventario y el ControlFisico son Interdependientes.

� Todo Movimiento Fisico tiene que estar autorizado.� La actitud de la gerencia determinará como piensa el

personal operativo de éste objetivo.� Todo Movimiento Fisico implica una Transacción en los

Registros de Inventario.� Designar responsables de cada aspecto de la Exactitud de

Registros.� Proveer entrenamiento adecuado.� Proveer Equipos Adecuados. El Almacenamiento y

Requerimientos de Seguridad dependen del Producto y elProceso.




2. Toda Transacción en el Registro deInventario se vea reflejado adecuadamenteen el espejo Contable.

3. Planear los aspectos de Almacenamiento ySeguridad pertinentes.

4. Contar con mecanismos de auditoríaefectivos que garanticen la Exactitud en elRegistro de Inventarios





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La Habilidad de Intervenir los Registros de Inventario se Deriva de

Auditar los Inventarios deforma:

� Periódica, o

� Ciclica


Objetivos de las Auditorías de Inventario

Periódico Cíclico

� Contar los Artículos� Comparar los Resultados con el

Registro de Inventario� Ajustar los Registros y Conciliar

las Diferencias

� Contar los Artículos Frecuentemente

� Comparar los Resultados con elRegistro de Inventario

� Ajustar el Registro de Inventario(si necesario)

� Identificar las Causas del Error� Corregir y Eliminar las Causas del

Error� Proveer una medida Cuantitativa

de la Exactitud del Registro deInventarios.

� Mantenimiento de un Alto Nivel dela Exactitud en el Registro deInventario.





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Resultados de las Auditorías de InventarioPeriódico Cíclico

� Incapaz de corregir causas de error� Hay que cerrar la instalación y el

almacén para inventariar� No hay mejora en la Exactitud del

Registro de Inventario� No hay evaluación de la Exactitud del

Registro de Inventario� Personas no Familiarizadas con

Proceso.� Uso inefectivo de muchas personas

en un período corto y agitado una vezal año

� Detección y corrección oportuna de causas de error

� Pérdida mínima de tiempo de producción.

� Mejoramiento Sistemático y Registro contínuo de los niveles de Exactitud del Registro de Inventario.

� Personal altamente Familiarizado con Proceso

� Uso efectivo de pocas personas contínuamente por todo el año

� Se puede concentrar esfuerzos en áreas problemáticas.

� Menos obsoletos, inventarios excesivos, correcciones a fin de año.


Recuerda …

Se Requiere

95%de Exactitud en los Registros de

Inventarios





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Conteo Cíclico según Clasificación ABC

� Es el método más utilizado ypreferido de Conteo Cíclico.

� Previamente los artículos sonClasificados de acuerdo a la “Leyde Pareto”, en función de lo cualse determina la frecuencia deconteo para cada artículo así como

su Nivel de Tolerancia.


Clasificación de los Inventarios según la “Ley de Pareto”

Consiste en “Controlar los pocos vitales”. Aésta Clasificación se le conoce también comoABC, ó Regla 80 / 20.

Envuelve:� Establecer los niveles de importancia para

cada artículo (A ,B y C), basado en lascaracterísticas de un artículo que influye enlos resultados de la gestión del inventario.

� Clasificar cada artículo en base a loscriterios establecidos.

� Aplicar un grado de control en proporción ala importancia del grupo.





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Clasificación ABC por Valor Monetario Anual


Niveles Típicos de Exactitud y Frecuencia de Recuen to

Clase de Inventario Tolerancia PermitidaFrecuencia de

Recuento Anual

A +/- 0% 12

B +/- 2% 4

C +/- 5% 2

Observaciones: Las Tolerancias las Especifica el U suário y NO deben de exceder del +/- 5%





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Notificación de Ajustes al Inventario Conteo Cíclico


Como Calcular la Exactitud del Registro de Inventario

(Ejemplo)





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Prácticas de Vanguardia en las Operaciones de Almacenamiento

1. Principios de Recepción y Acomodo





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a) Despacho Directo

b) Cross-Docking

Prácticas de Recepción de Clase Mundial


� La mejor Recepción es NO recibir.

� Los Proveedores despachan directamenteal Cliente sin estacionar la mercadería enel almacén.

a) Despacho Directo





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b) Cross Docking

� Se programa la entrega de la carga proveniente de los proveed ores directamenteal almacén.

� Los materiales entrantes se clasifican de inmediato en sus p edidos salientes

� Los pedidos salientes se transportan inmediatamente a su mu elle de salida, sinexperimentar espera ni inspección, y sin almacenar el produ cto.


b) Cross Docking (Continuación)

CLIENTE 1

CLIENTE 2

CLIENTE 3

MERCANCIA DE BAJO VOLUMEN ALMACENADA Y DESPACHADA

CONJUNTAMENTE CON MERCANCIA DE CROSS-DOCKING

CENTRO DISTRIBUCIONFABRICANTE

CENTRO DISTRIBUCIONCADENALCO

MERCANCIA DE ALTO VOLUMEN BAJO CROSS-DOCKING

CAMIONESMULTIPRODUCTO





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Prácticas de Acomodo de Clase Mundiala) Acomodo Directo

� Las operaciones más avanzadas de logísticadel mundo se caracterizan por el acomododirecto automatizado.

� Algunas tecnologías de manejo demateriales que facilitan el acomodo directoincluyen muelles movibles y bandastransportadoras de extensión.


El sistema WMS dirige a los operarios de acomodo a ubicar cada tarima o caja en la ubicación que mejor aproveche el sitio y el volúmen, que asegure buena rotación del

producto y que maximice la productividad del reabastecimiento.G

Prácticas de Acomodo de Clase Mundialb) Acomodo Dirigido





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2. Sistemas de Almacenamiento y

Extracción en Tarimas


Son los equipos que se utilizan tanto para acomodar una tarima con items en una ubicación “x” del almacen cuanto

los equipos y/o sistemas que se utilizan para recuperar o extraer las mercancías que fueron almacenadas en la ubicación

“x” del almacen.

Definición





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Sistemas de Almacenamiento en Tarimasa) Arrume de Tarimas


� Se refiere a cargas unitarias estibadas unas sobreotras y almacenadas sobre el piso, en bloques dealmacenamiento de 2 a 10 cargas de profundidad.

� Las tarimas arrumadas deben extraerse segúnprocedimiento LIFO (último en entrar primero ensalir). Por tanto si se requiere el procedimientoFIFO (primero en entrar primero en salir), el arrumeen tarimas no será una opción viable.

� Ventajas: no necesitan infraestructura y se puedenmanipular con máquinas sencillas (apiladoras ocarretillas contrapesadas).

� Desventajas:

� Los artículos se pueden deteriorar fácilmentesi el embalaje NO es consistente.

� No se puede apilar a gran altura.

Son unidades de acero autocontenidas hechas de

plataformas y postes, normalmente usados

cuando las cargas no son fáciles de estibar y cuando

no se justifican otras alternativas de estantería.

Sistemas de Almacenamiento en Tarimasb) Marcos para Estiba de Tarimas





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� Es una estructura sencilla de postes ytravesaños de metal que dan accesoinmediato (cara de preparación) a la cargaalmacenada (por lo tanto no ocurre el efectopanal).

� La principal ventaja es el pleno acceso atodas las cargas unitarias.

� La desventaja es la cantidad de espaciodedicado a pasillos, normalmente un 50 a60% del espacio de piso disponible.

� Es común una utilización de 80 a 85% de losespacios disponibles.

Sistemas de Almacenamiento en Tarimasc) Estantería de Tarima de Profundidad Simple


Sistemas de Almacenamiento en Tarimasd) Estantería de Tarima de Doble Profundidad


� Son estantes de profundidad simple con dos posiciones. Vent ajas: se ahorra un 50% delespacio de pasillo en comparación con el estante de profundi dad simple.

� Desventajas: No se puede suponer que se pueda lograr una econ omía de un 50% real delespacio puesto que sólo podemos anticipar un 70 a 75% de utili zación de los espaciosdisponibles (debido al efecto panal)

� Suele usarse cuando el producto es recibido y preparado con f recuencia en múltiplos de 2tarimas.




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Sistemas de Almacenamiento en Tarimase) Estante Tipo Drive-in

� Aumentan la reducción del espacio de pasillo al proveer fila s de almacenamiento de 5 a 10cargas de profundidad y de 3 a 5 cargas de altura.

� Estos estantes permiten que un montacarga avance por varias pocisiones de tarima paraalmacenar o extraer una tarima.

� Son buenos sistemas para SKU de poca o mediana rotación con 20 tarimas o más de inventariofisico. Se deben retirar las cargas con procedimiento LIFO, para liberar cada bloque lo máspronto posible.


Sistemas de Almacenamiento en Tarimase) Estante Tipo Drive-in (Continuación)

Ventajas Desventajas

� Sólo se requiere un pasillo para acceder alos inventarios con lo que el ahorro deespacio es considerable

� Es un sistema que requiere menosinversión que otras alternativas

� Permite almacenar a buenas alturas

� Su funcionamiento es lento� Solo permite emitir vía LIFO� Requiere Pallets con unas mismas

dimensiones y con buena resistenciaporque estos pallets se apoyan sólo por susextremos.

� Requiere que la mercadería sea homogéneaya que en todas las alturas de cada nivel deprofundidad habrá que colocar pallets deuna misma referencia.





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Sistemas de Almacenamiento en Tarimasf) Estante Tipo Drive-through


� Es un estante drive-in accesible desde ambos costados.

� Sirve para programar las cargas en espera de manera que las ta rimas puedan cargarse por unextremo y descargarse por el otro

� Siguen el método de rotación FIFO

Sistemas de Almacenamiento en TarimasComparación de Sistemas





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Sistemas de Almacenamiento en Tarimasg) Estante de Flujo de Tarimas (Pallet Flow)


� Funcionalmente se utiliza como un estantedrive-through.

� Las cargas se manipulan bajo procedimientoFIFO, en bandas transportadoras conrodachines, bandas de rodillo o rieles desde unextremo del carril de almacenamiento hasta elotro.

� Se usa para artículos con alta rotación detarimas y con inventario de varias tarimas.

� La desventaja es su costo.

Sistemas de Almacenamiento en Tarimash) Estante Tipo Push-back

� Provee almacenamiento UEPS (de dos acinco tarimas de profundidad), utilizando untransportador guiado por riel para cadatarima de carga.

� Al poner en almacenamiento la carga, supropio peso y la fuerza del vehículo deacomodo empujan las otras cargas haciaatrás en el carril para crear espacio para lacarga adicional.

� Al retirar la carga, el peso de la cargarestante automáticamente impulsa lascargas restantes hasta la cara del estante.

� Es apropiado para SKU de alta rotación coninventarios disponibles de tres a dieztarimas.





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Sistemas de Almacenamiento en Tarimash) Estante móvil de Tarimas

� Son esencialmente estantes de una tarima deprofundidad sobre ruedas o rieles que permiten que todauna hilera de estantes se aleje de hileras adyacentes deestantes.

� De esta manera los pasillos solo se justifican cuandoestán en uso. El resto del tiempo están ocupandoespacio.

� El acceso a una hilera de almacenamiento se logra almover (mecánica o manualmente) la(s) hilera(s)adyacente(s).

� Se dedica menos del 10% del espacio de piso a pasillosy la densidad de almacenamiento es mayor que encualquier otra alternativa.

� La productividad es la más baja de las alternativasconsideradas.

� Se justifica cuando el espacio es reducido y costoso ypara SKUs de poca rotación con existencias de una atres tarimas.


Criterios para Seleccionar los Sistemas de Almacena miento en Tarimas





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� Permite levantar, estibar y transportar unatarima por distancias cortas.

� El operador camina y conduce desde unapocisión detrás del vehículo.

� En caso de poco movimiento, distanciascortas, y altura de almacenamiento verticallimitada dan una buena alternativa.

Sistemas de Extracción de Tarimasa) Carretillas Tipo Walkie


� Utiliza un contrapeso en la parteposterior del equipo para estabilizar lascargas transportadas y levantadassobre un mástil al frente del equipo.

� El límite de altura generalmente es de7.5 mtrs. No se usa para almacenar enprofundidad doble.

� Las desventajas son su amplio radio degiro lo cual requiere pasillos amplios(3.35 a 3.65 mtrs).

Sistemas de Extracción de Tarimasb) Montacargas de Contrapeso





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� Ofrece estabilidad a la carga y vehículo usando balancines p ara montar la carga enla tarima, en vez de usar peso contrabalanceado.

� El ancho del pasillo requerido para operar estos equipos es d e 2.45 a 3.05 mtrs.

Sistemas de Extracción de Tarimasc) Equipos Pórticos (Straddle Trucks)


� El diseño del equipo extensible de mástil consta deun grupo de pistas o rieles a lo largo de losbalancines que soportan el mástil.

� El diseño del equipo extensible de tenedor consisteen un pantógrafo o tijeras montadas en el mástil.

� El equipo extensible de profundidad doble, permiteque se extiendan los tenedores a una profundidadque permita que la carga sea almacenada a esaprofundidad.

� Puede operar en pasillos de 2.45 a 3.05 mtrs.

Sistemas de Extracción de Tarimasd) Equipos Pórticos Extensibles (Straddle Reach Tr ucks)





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� No requieren que el vehículo gire dentro del pasillo paraalmacenar o extraer una tarima. En su lugar la carga es elevad aya sea por medio de tenedores que giran en el mástil, por unmástil que gira desde el vehículo o por un mecanismo dehorquilla.

� Facilitan el acceso a pocisiones de carga de hasta 15 mtrs. Dealtura y se pueden movilizar en pasillos de 1.5 a 1.8 mtrs.

Sistemas de Extracción de Tarimase) Montacarga Tipo Turret


� Son sistemas de almacenamiento que utilizanmáquinas de almacenamiento y extracción(S/R) de trayectoria fija que operan en uno omás rieles entre formaciones fijas de estantede almacenamiento.

� Normalmente operan con cargas superiores alos 450 Kgr.

� Pueden operar con comando dual (lograr dosoperaciones una de almacenamiento y una deextracción entre viajes sucesivos).

� El traslado vertical y horizontal ocurresimultáneamente.

Sistemas de Extracción de Tarimasf) Sistemas Automatizados de Almacenamiento / Extr acción

(AS/RS – Automated Storage / Retrieval System)





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� Son equipos de contrapeso sin conductor.Reciben comunicación a traveés de y sedesplazan sobre una cuadricula de cablesenterrados a poca profundidad de la superficiedel piso del almacén.

� Son justificables cuando la Mano de Obra esescaza o cara, y cuando el número demovimientos es alto, estable y sobretrayectorias predecibles.

Sistemas de Extracción de Tarimasg) Vehículos AGVS – Automated Guided Vehicle System


Criterios para Seleccionar los Sistemas de Extracción de Tarimas





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3. Sistemas de Preparación de Cajas,

Bultos o Unidades Sueltas


� La tecnología robótica permite que elacarreo selectivo, paletizado yempaquetado sea automatizado.

� Se justifica para flujos altamentecontínuos

Sistemas de Preparacióna) Sistemas de Preparación con Robots





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Sistemas de Preparaciónb) Carruseles Horizontales

� Son dispositivos mecánicos quecontienen y hacen girar los artículos parala preparación de un pedido.

� Los artículos son extraídos del carruselpor preparadores que ocupan posicionesfijas frente a los carruseles.

� Normalmente son controlados porcomputador. La secuencia de preparaciónse almacena en el computador y elcarrusel se hace rotar automáticamente.


Sistemas de Preparaciónc) Carruseles Verticales

� Varían entre 2.5 y 10.5 metros de altura.

� En teoría los tiempos de preparación de loscarruseles verticales son menores a loshorizontales. Esto se debe a que losartículos siempre se presentan a la cinturadel preparador.

� Otros beneficios son la excelenteprotección y seguridad de los items. Sóloun estante a la vez queda expuesto y sepuede cerrar con llave todo el contenidodel carrusel.





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4. Otros Sistemas de Vanguardia


Capacidad del Almacén





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Definición

� La Capacidad del Almacén es el número máximo de "unidadesde contención" (huecos de almacenamiento) que un almacénpuede albergar dentro de las instalaciones establecidas en elmismo.

� La capacidad de un almacén dependerá fundamentalmente de:

1. Área destinada al almacenamiento de productos.

2. Anchura de los pasillos y corredores utilizados.

3. Dimensiones de las unidades de contención usadas(pallets, jaulas, contenedores, bandejas, etc).

4. Cantidad de unidades de contención almacenadas poralvéolo o estante

5. Sistemas de Almacenamiento (Tarimas, Drive-in, Drive-through, etc)

6. Sistemas de Extracción Empleados (Trilaterales,Montacargas de Contrapeso, etc).


Ejemplo

FUENTE: “Almacenes – Análisis, Diseño y Organización”; Anaya T ejero; Ed. ESIC – Madrid - 2008

� Área Estanterías Paletizadas:� Zona A : Estanterías paletizadas de 1 x 1,20 m. con 4 niveles de a ltura.� Tecnología Empleada : Elevadores convencionales con pasil los de 3,5 m.

1 2 3 4 5 6

Cantidad Lineales Huecos en BaseNiveles de Ubicación Pallets por Huecos

Capacidad Disponible

Metros Cuadrados Ocupados

6 20 4 2 960 800

� Área Estanterías NO Paletizadas� Zona B : Estanterías NO paletizadas (Paquetería Suelta)� Tecnología Empleada : Carretillas Transportadoras Manual es con pasillos de 3,5 m.

1 2 3 4 5 6

Cantidad Lineales Huecos en Base Niveles de Ubicación

Pallets por Huecos Capacidad Disponible


4 20 2 3 480 535

� Área Almacenamiento en Bloque� Zona C: Almacenamiento en Bloque Paletizado: pallet de 1 * 1.2 m

1 2 3 4 5 6

Cantidad Lineales Huecos en BaseNiveles de Ubicación Pallets por Huecos

Capacidad Disponible


2 20 3 --------------- 120 260





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Capacidad Nominal

FUENTE: “Almacenes – Análisis, Diseño y Organización”; Anaya T ejero; Ed. ESIC – Madrid - 2008

La capacidad nominal se refiere al número máximo de pallets o Tm., que se pueden albergar dentro de unalmacén con unas características tecnológicas definidas, y cuyo cálculo se deriva directamente del contenidodel formulario de datos indicados en el punto anterior.Por ejemplo tomando como referencia el ejemplo anterior ten dríamos:

ConceptoMetros

CuadradosPallets

Metros Cuadrados por Pallet

Área de Productos Paletizados 800 960 0.83Área de Productos NO Paletizados 535 480 1.11Área de Almacenaje en Bloque 260 120 2.17TOTAL 1695 1560 1.09

La relación m 2/pallet se llama ratio ocupacional, y nos da una noción de los metros cuadrados que utilizacada pallet almacenado.Se puede observar que el ratio ocupacional es menor en la medi da en que los almacenes están máscompactados y utilizan mayor altura disponible; así, en el ca so anterior vemos que el almacenamiento enbloque, pese a ser un sistema muy compacto, su ratio ocupacio nal es muy elevado debido a que no utilizaprácticamente ni la mitad de la altura disponible en la nave


Medidas de Desempeño del Almacen





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� El Almacén es responsable por los mismosindicadores de competitividad que una empresa.Estos son:

1) Desempeño Financiero

2) Productividad

3) Calidad, y

4) Tiempo de Ciclo


1) Desempeño Financiero del Almacén (Continuación)

� Permite comparar propuestas de almacenamiento de te rceros, determinar presupuestos e iniciar la mejora continua.

� En el ejemplo el costo anual de almacenar y gestion ar un artículo es de S/. 322.54. Sin embargo 40000 artículos rindieron menos de esa cantidad en ventas por año ( insuficiente para cubrir los costos de almacenamien to). Éste análisis con un equipo multidisciplinario donde par ticipó el área de ventas permitió reducir los SKUs p ara tales artículos.





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2) Desempeño de la Productividad del Almacén


� La Medida más recomendada es la “Densidad deAlmacenamiento” que se expresa como el valor, volumen, pieza so posiciones de inventario que se pueden acomodar por metrocuadrado.

� Es importante monitorear el Índice de Desocupación porLocalizaciones así como el Índice de Desocupación por MetrosCúbicos.

Determinación del Impacto del Efecto Panal

Una Empresa tiene 16000 metros cúbicos de espacio de almacen amiento. La Empresa cuentacon un Sistema de Localización Fija. A continuación el detall e de dicho Sistema de Localización.

Índice de Desocupación por Localizaciones = 93 / 490 = 19%Índice de Desocupación por Metros Cúbicos = 4150 / 16000 = 26%

Total = 4150Total = 93Total = 16000Total = 490

16008300020015

5005250010025

7501525005050

130065800020400

Metros Cúbicos Vacíos

Localizaciones Vacías

Total Metros Cúbicos

Metros CúbicosNúmero de Localizaciones

Analizar el Impacto del Efecto Panal midiendo el Índice de Des ocupación, permiteque podamos tomar medidas para modificar el mecanismo de alm acenamiento(Ejm: de anaqueles a estantes), determinar un nuevo ïndice d e Desocupación ycomparar si hubo o no mejoras.





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3) Calidad del Desempeño del Almacén

Existen 4 Indicadores:

a) Exactitud del Acomodo �� Porcentaje deartículos acomodados correctamente

b) Exactitud del Inventario (ERI)

c) Exactitud de la Preparación �� Porcentaje dePedidos Preparados sin Errores

d) Exactitud del Despacho �� Porcentaje dePedidos Despachados sin Errores

QQ� Las mejores operaciones de almacenamiento en los EE UU tienen una Exactitud de

Despacho de 99.97%.� Las mejores operaciones de almacenamiento en Japón tienen una Exactitud de

Despacho de 99.997%.


4) Desempeño del Tiempo de Ciclo del Almacén

Debe medirse:

a) Tiempo del Muelle al Estante �� Tiempotranscurrido desde la recepción en lasinstalaciones del almacén, hasta que esté listopara preparación o despacho.

b) Tiempo de Ciclo del Pedido en el Almacén ��

Tiempo transcurrido desde que eun pedido seenvía al piso del almacén hasta que se completasu preparación, empaque y alistamiento paradespacho.





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� El Sistema de Control de Inventarios se debe diseñar. No func iona sin Planificación de talDiseño.

� Los Registros de Inventario deben mantener uma Exactitud de l 95%.

� Debe desarrollarse el Conteo Cíclico como mecanismo de audi toría, luego de implementarel Sistema de Control de Inventario.

� Se requiere un árduo trabajo en el levantamiento de datos par a diseñar y organizar losalmacenes. No hay atajos ni varitas mágicas. El diseño debe r epresentar fielmente larealidad, de acuerdo a las necesidades de control.

� El Control de Inventarios NO funciona sólo por dos razones. E l Sistema de Control estámal diseñado, o alguién NO está haciendo bien su trabajo

Conclusiones Unidad 4.A.


4.B.“Distribución

(Logistica de Salida)”




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� Comprender la técnica Distribution RequirementPlanning para planificar la red de distribución.

� Aprender a trabajar con el Método de Aproximación deVoguel para resolver los problemas de transporte.



Planeamiento de los Requerimientos de Distribución

Conceptos Generales




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Consideraciones para la Distribución

Aspecto Consideraciones Realizado por

Planificación

� Producto,� Delivery,� Inversión en Activos,� Costos

Ingenieria, Marketing, Ventas, Logística (de

Entrada y Salida, Planificación),

Finanzas, Distribución.

Distribución

� Niveles,� SKUs por Nivel y donde ubicarlas,� Que Funciones (Separación de graneles,

empaquetado)

Varios

� CDs Propios o Subcontratados,� Mejor Modo de Transporte entre Nodos,� Transporte Propio o Tercerizado,� Sistemas de Reposición a usar.� Sistemas de Control de Inventarios� Stocks de Seguridad� Tamaños de Lote de Reposicción� Tiempo de Reposición


� Aspectos Fundamentales

– Costo del servicio

– Tiempo promedio de transito (Velocidad)

– Variabilidad de tiempo de transito

� Aspectos secundarios

– Disponibilidad y conveniencia de quipos

– Seguridad

– Capacidad y disponibilidad del servicio

– Frecuencia del servicio

– Manejo de reclamos

– Rastreo de despachos

– Asistencia para la resolución de problemas.

Selección del Modo de Transporte





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Factores de Importancia de un modo de Transporte

ModoCosto

1 = mas altoTiempo Promedio

1 = Mas rápido

Variabilidad Absoluta

1 = la Menor

Perdidas y daños1 = Menores

Tren 3 3 4 5

Camión 2 2 3 4

Océano 5 5 5 2

Tubería 4 4 2 1

Aire 1 1 1 3


Fuente IAC Colombia. II 2004

Distribución de Costos Logisticos





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Transporte Ferroviario


Ferrocarril


� Es uno de los medios más económicos detransporte que existen, ya que una locomotorapuede empujar cientos de vagones.

� Capacidad de 40 a 80 ton. por vagón.

� Vagón completo (CL), Vagón consolidado (LCL)

� Se transporta material barato en gran cantidad.

� Puede recorrer grandes distancias.

� Las condiciones del clima no afectan tanto estemedio de transporte a comparación de losdemás.

� No es tan accesible, su acceso es restringido yaque solo puede pasar por donde hayinfraestructura férrea.

� Es lento.

� El material transportado requiere de empaques.





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Tipos de Trenes

� UNITARIOS: Un solo producto, un mismo origen a un mismodestino, usando el mismo equipo.

� LOCALES: Servicio ordinario de carga en estaciones interme dias yprincipales terminales del sistema ferroviario moviliza u n carroentero o menos de carro entero.

� ESPECIALES: Recorridos eventuales, de punto de origen adestino, transportan carga y pasajeros. Transportan produ ctos dedifícil manejo o peligrosos. Incluso se usan para eventos po líticoso sociales. Gozan de paso preferencial.

� MIXTOS: Tienen itinerarios fijos de salida y llegada. Trans portanpasaje (segunda clase) y carga (principalmente perecedero s).






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Transporte Terrestre


Camión

� Las condiciones climáticas si pueden afectar en gran medida a este medio detransporte.

� Transportan productos de todo tipo, caros y baratos.

� Requiere de más inversión que el ferrocarril para mantenerl o seguro.

� Casi todas las operaciones logísticas utilizan este medio d e transporte.

� Existen muchas líneas transportistas nacionales e interna cionales, es decirhay gran disponibilidad de este medio.

� Los camiones o trailers tienen un alto nivel de accesibilida d ya que pueden ircasi a cualquier parte.





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Transporte Marítimo





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Barco

� Para operar no requieren de mucho capital, ya que la naturale za provee el“camino” y sólo se necesita invertir en el equipo, se supone q ue el gastopúblico debe proveer las facilidades (puertos).

� Los barcos mueven principalmente artículos baratos en larg as distancias.� Productos agrícolas, minerales y del bosque son los que prin cipalmente se

transportan.� La principal ventaja es el bajo costo.� Es un medio lento.� La mayor desventaja es el tiempo y la baja accesibilidad.� Las condiciones climáticas afectan mucho.� La transportación por agua es la más utilizada mundialmente .� Se deben transportar artículos no perecederos.






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Transporte Aéreo


Avión

� Del 100% de la facturación de los aviones, solo el 10% es por co ncepto de carga.

� Mueve el 1% de la carga internacional.

� El Valor de la carga asciende al 30% de total.

� La carga que se mueve por aire tiene alta densidad económica ( alto valor enUSD/kg).





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Clasificación de los Aviones

LockheadPor su marca McDonnel Douglas

BoeingAirbus

Tipos de Aviones Por su configuración De fuselaje anc hoDe fuselaje estrecho

De pasajeros Por su uso o Cargueros

Mixtos

Courrier


Tarifas Aéreas (estructura)

MínimoTipos de Para carga generalTarifas De comodidadAéreas Promocionales

Para ULDs y para pallets

� El Mínimo es aquella cantidad por debajo de la cual ninguna lí nea aérea aceptará unaconsignación. El peso que puede aplicarse a un mínimo depend e del origen y destino de lacarga.

� Todas las demás tarifas se presentan con rangos de peso en las que pueden aplicarse,estos rangos son: Normal (N) o de -45kg ,+45kg, +100 kg, +300 k g, +500 kg, +1000 kg





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Consignaciones Especiales

� Algunos embarques se consideran consignaciones espe ciales cuando se manejan vía aérea, tales como:

� Materiales restringidos

� Animales vivos

� Valores

� Perecederos

� Carga húmeda

� Restos humanos

� Equipaje no acompañado

� Carga muy olorosa

� Carga sobrepesada o sobredimensionada

� Cualquier otra que requiera de manipulación especia l

� Normalmente las líneas aéreas cobran extra por ésta s.


Transporte Aéreo


Es el tipo de transporte más rápido. El precio por kg. es alto por lo que no es bueno para todas las mercancías

Es el tipo de transporte más seguro. Es muy inflexible: los vuelos son por itinerario y es muy difícil modificarlos.

Las pólizas de seguro cuando se utiliza este tipo de transporte son las más económicas.

Pueden existir dificultades cuando se maneja carga sobrepesada y sobredimensionada.

Es poco afectado por fenómenos meteorológicos.

Es muy afectado por fenómenos de estacionalidad.





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� La carga en un avión puede transportarse de tres formas: suel ta, unitarizadaen pallets o bien contenerizada.

� Llamamos Unit Load Device (ULD), o contenedor aéreo a estruc turas rígidashechas de metal, plástico, fibra de vidrio o una combinación de éstos, conuna forma similar a la del fuselaje del avión y son utilizadas para colocarcarga haciendo más fáciles las operaciones de carga y descar ga de losaviones, así como protegiéndo la carga y el medio de transpor te.

Carga en un Avión


ULD





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� Los pallets también conocidos como charolas o cookie sheets , son utensilios demetal, sobre los cuales puede colocarse carga suelta o entar imada. Al ir armandoel pallet se le debe dar la forma del fuselaje del avión. Cuand o el pallet se haterminado de armar, se coloca plástico para proteger la carg a de la intemperie(lluvia) y después se inmoviliza utilizando una red cuyos se guros se fijan cerca dela orilla de la charola.

� Un avión de carga puede llevar indistintamente ULDs o pallet s. Existen diferentestipos de equipos (ULDs o pallets) dependiendo del tipo de avi ón en el que vayan autilizarse, aunque algunos de ellos pueden utilizarse en di stintas aeronaves.También existe equipo para los aviones de pasaje y carga.






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Transporte por Tubería


Tubería

� Es un medio que no aplica a todos los tipos de productos, ya que solo se puedentransportar líquidos o sólidos en suspensión (Fluidos).

� El acceso a este medio es un tanto restringido ya que solo los t ransportistas queestán cerca de ductos o tuberías pueden usarlos.

� Es el medio más barato de transporte que se conoce, utiliza mu cho la gravedad.

� El diámetro de las tuberías puede variar de 3 a 48 pulgadas.

� El diámetro más común es de 10 pulgadas.

� En EUA tienen 150,000 millas de tuberías por todo el país.





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Transporte Intermodal y Multimodal

� El transporte intermodal es la articulación entre diferent es modos de transporteutilizando una única medida de carga (generalmente contene dores), a fin derealizar más rápida y eficazmente las operaciones de trasbo rdo de materiales ymercancías. Las subdivisiones del transporte terrestre (c amión y ferrocarril) ylas subdivisiones del transporte por agua (transporte marí timo y transporte envías navegables interiores), se consideran como modos dife rentes.

� Para el transporte intermodal es necesario más de un tipo de v ehículo paratransportar la mercancía desde su lugar de origen hasta su de stino final, por locual constituye un tipo de transporte multimodal.


Transporte Inter y Multimodal

Camión

Tren

Avión

Tubería

Barco Birdyback

Piggyback

Fishyback





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Sistemas de Administración del Inventario de Distribución

Tipos de Sistemas de Distribución





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Ventajas del DRP sobre los otros sistemas

� DRP se basa en los requerimientos confase en el tiempo futuro más que en lasventas pasadas y mantiene la mayor partedel inventario de seguridad en la bodegacentral.

� Con el DRP el almacén central o la fabricaes la que adquiere todo el protagonismodeterminando las cantidades a distribuírbasándose en el forecast, Inventariodisponible en cada almacén y reglas dereparto establecidas.


¿ Qué Técnica Aplicar ?

El Planeamiento de los Recursos de Distribución (DRP) es una técnica que calcula

los requerimientos de inventario en fase de tiempo en varios niveles de una red de

distribución partiendo regresivamente de los requerimientos especificados por cada centro

de demanda independiente.





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El DRP y la Conectividad con el Cliente

Planejamentoda Produção e

Materiais

Planeamiento de Recursos y

Materiales

Empresa Proveedora

Flujo de Informaciones Tradicional

Conectividad con el Cliente Vía DRP

Empresa Cliente

Registro de Pedidos

Ventas ComprasPlaneamiento de Recursos y

Materiales

Planeamiento de Recursos y

Materiales

Registro de Pedidos

Ventas ComprasPlaneamiento de Recursos y

Materiales


Típico y Mejorado Inventario en Distribución(Pipeline Inventory)


Consumidores

Tienda

Fábrica

Centro de Distribución Regional

Flujo Tradicional com Stocks Desequilibrados

Flujo com DRP e Stocks Balanceados

Centro de Distribución Local




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Preparación y Lógica del DRP

Identificar los Centros de Distribución

Son Almacenes con Productos Terminados y/o artículos de repuesto. Es sinónimo del termino Almacen Regional. Cuando un Almacen sirve a varios almacenes satélites normalmente también se le

conoce como Centro de Distribución Regional.


Centro de Distribución Trujillo

Minorista

Consumidor Final




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Preparar la Estructura de la Red de Distribución

Canales Planificados de Distribución de inventario desde uno o más orígenes

hacia los Centros de Distribución o los almacenes locales. Puede haber uno o

más niveles en la red


Fábrica en Lima

Centro de Distribución

Trujillo


Arequipa


Arequipa Norte

Centro de Distribución Arequipa Sur

Minorista Minorista

Consumidor Final

Consumidor Final

Minorista

Consumidor Final

Minorista

Consumidor Final

Demanda de un Centro de Distribución

Hay que determinar la naturaleza de las

Demandas de los items en los Centros de

Distribución.


Fábrica en Lima


Trujillo


Arequipa


Arequipa Norte

Centro de Distribución Arequipa Sur

Minorista Minorista

Consumidor Final

Consumidor Final

Minorista

Consumidor Final

Minorista

Consumidor Final




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Otros Parámetros de Planeamiento para Cada Nodo en la Red

� Hay que determinar los LeadTimes deReaprovisionamiento

� Mermas� Tamaños de Lote Económico� Stocks de Seguridad


La Mecánica del DRP

Armazém deUberlândia

Almacén deGamarra

Venta aClientes

Componentes / Materias Primas

Venta aClientes

Venta aClientes

Almacén delCono Norte

Fábrica de Lima

DRP

MPS

MRP





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Vínculos DRP para el Artículo 247


Planeamiento de los Requerimientos de Distribución Vs. Planeamiento de los Recursos de Distribución

DRP

MPS

Planificación de Capacidad de Vehículos

Carga de Vehículos

Despacho de Vehículos

Planificación de Recepciones en Almacenes





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Problemas de Transporte


Características de los Problemas de Transporte

� Hay un conjunto finito de unidades discretas que deben embar carse de varios orígenes avarios destinos en un periodo de tiempo particular.

� Cada origen tiene una cantidad precisa de unidades que deben embarcarse en el período detiempo.

� Cada destino tiene una cantidad precisa de unidades que debe n recibirse en el periodo detiempo.

� Cada unidad por embarcarse tiene un costo específico de tran sporte desde cada uno de losorígenes a cada destino.

� El objetivo es minimizar los costos totales de transporte par a el periodo de tiempo

� Las variables de decisión representan la cantidad de unidad es por embarcarse de cadafuente hacia cada destino durante el periodo de tiempo.





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Procedimiento de Método de Transporte

1) Formule el Problema en una Tabla de Transporte

2) Utilice el Método de Aproximación de Voguel (MAV), paraobtener una solución inicial factible. Recomendamos éstemétodo porque por lo general se llega a una solución inicialóptima.

3) Pruebe la optimalidad de la solución utilizando el Método d eDistribución Modificado (MODI)


Pasos del Método MAV

1) Para cada hilera y columna de la tabla de transporte, calcu lela diferencia entre los dos menores costos y registre ladiferencia (siempre en positivo). Coloque las diferencias ylas hileras en una columna a la derecha de la tabla bajo elencabezado D i, y las diferencias de columna en una hilera através de la parte inferior de la tabla con un encabezado D idonde i representa la cantidad de veces que se ha hecho éstepaso.

2) Seleccione la hilera o columna con la diferencia más grand e.Si hay empate seleccione arbitrariamente entre valoresiguales.

3) Asigne tantas unidades como sea posible a la celda con elcosto más bajo en la hilera o columna seleccionada en elpaso 2.

4) Si las unidades en una hilera o columna se han agotado en elpaso 3, elimínela.

5) Regrese al paso 1 y continúe hasta que las unidades detodas las hileras o columnas hayan sido asignadas.





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Método MODI para Verificar Optimalidad de la Tabla d e Transporte

1) Defina las siguientes variables de decisión:

� R1, R2, R3, etc. para cada origen, y

� K1, K2, K3, etc. Para cada destino

� Cij = Costo del origen i al destino j

2) Haga R1 = 0

3) Determine el Valor de todas las R i y K j de las celdas llenas(Variables Básicas ). Tenga en cuenta que:

Ri + Kj = Cij

4) Determine ahora el costo de circuito de las celdas vacías ( VariablesNO Básicas ). Para ello aplique la fórmula: R i + Kj – Cij

5) Si todas las Variables NO Básicas son negativas, entonces lasolución es OPTIMA. Si éste NO es el caso, entonces se introdu cea la base la variable con el valor positivo más grande (R i + Kj – Cij)por el procedimiento de PIVOTEO. Con esto se obtiene una nuev asolución factible que deberá volver a evaluarse mediante el métodoMODI para ver si es la solución óptima.


Como PIVOTEAR en un Problema de Transporte

1) Determine la variable que debe entrar a la base (Consulte M étodo MODI)

2) Encuentre el BUCLE en el que interviene la variable entrante y alguna de las vari ables básicas.

OJO:

� Se denomina BUCLE a toda secuencia ordenada de cuatro a mas celdas con lassiguientes propiedades:

� dos celdas consecutivas se encuentran en la misma fila o colu mna.

� nunca hay más de dos celdas consecutivas en la misma fila o col umna.





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Como PIVOTEAR en un Problema de Transporte Continua ción)

3) Contando sólo las celdas en el bucle, marque las halladas e n el paso 2 que son un número par,y las que son un número impar.

4) Encuentre la celda impar cuya variable mide el valor más pe queño. Llame θ a éste valor. Lavariable que corresponde a ésta celda impar dejará la base. P ara llevar a cabo el pivoteo,disminuya el valor de cada celda impar por θ e incremente el valor de cada celda par en θ. Losvalores de las variables que no están en el bucle permanecen s in cambio.



Conclusiones Unidad 4.B.

� DRP proporciona la información necesaria para que la admini stración dedistribución y producción asigne de manera efectiva el inve ntario y lacapacidad productiva, para que se incremente el servicio al Cliente y sereduzca la inversión en inventario.

� Hay varias técnicas de Programación Lineal que nos permiten minimizar loscostos de distribución y encontrar la mejor solución que sat isfaga el uso derecursos limitados. El Método de Voguel es uno de los métodos másutilizados.

administracion logistica

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