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S.E.C.C.I.O.N.16
ADMINISTRACION DE
MANTENIMIENTO
CAPITULO 16.1
PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL
DE MANTENIMIENTO ASISTIDOS POR
COMPUTADORA
Thomas A. Westerkamp
Productivity Network, Inc.
Lombard, Illinois
La administración de mantenimiento es un proceso que requiere mucha
información. La computadora es una plataforma ideal para administrar las
grandes cantidades de información y comunicaciones individuales que se
deben manejar para que el trabajo se realice. Un sistema de planificación,
programación y control de mantenimiento asistido por computadora, también
llamado sistema computarizado de administración de mantenimiento (CMMS,
por computerized maintenance management system), es el software de
aplicación para tareas, como iniciar solicitudes de trabajo y planificar y
programar trabajos de mantenimiento preventivo repetitivos, elaborar informes
de tiempos, mantener la especificación y la historia de los equipos y generar en
forma automática informes de rendimiento y gráficas de tendencias. Algunos
programas de CMMS también cuentan con aplicaciones integradas de compra
y depósitos de materiales e interfases de datos electrónicos con proveedores.
En este capítulo, el ingeniero industrial hallará una descripción de cómo
desarrollar un sistema asistido por computadora para organizar, planificar,
programar, medir y controlar el mantenimiento. Asimismo, el sistema
comentado brinda un marco de trabajo, para evaluar, validar y mejorar un
programa de CMMS existente. Puede aplicarse en un ámbito sindicalizado o no
sindicalizado y les aporta a los ingenieros industriales y los administradores de
ingeniería los elementos esenciales para crear un proceso dinámico, alcanzar
objetivos de rendimiento y un mejoramiento continuo. Sobre la base de una
política de mantenimiento sólida y principios de mantenimiento probados,
señala una misión e induce la participación integrada de la administración de
nivel superior, las funciones de soporte y el personal de mantenimiento.
INTRODUCCION
Los cientos de CMMS comerciales sumados a los innumerables sistemas
internos señalan que la administración reconoce la importancia que reviste para
el mantenimiento el acceso a la información en tiempo real. Estos sistemas
utilizan computadoras centrales, mini computadoras y computadoras
personales conectadas en red para el control de órdenes de trabajo,
mantenimiento preventivo (PM), historia de equipos y control de depósitos de
materiales.
Aplicación extensa de computadoras a la administración de
mantenimiento
Los escáneres de códigos de barras con láser están extendiéndose desde la
producción y los depósitos hasta los depósitos de mantenimiento de materiales.
Los sistemas de administración de datos almacenan información en línea sobre
operación de equipos, métodos de mantenimiento y piezas para la
recuperación instantánea desde el campo o la planta. Los encabezados de las
pantallas conectan a los trabajadores con los procedimientos de reparación
para una capacitación práctica, lo cual da por resultado reparaciones más
rápidas y de alta calidad. Las computadoras portátiles con radiotransmisores
digitales están conectadas a la red cliente/servidor, de manera que el
planificador puede transferir información desde el campo hasta la computadora,
buscar el estado de la existencia de repuestos y generar órdenes de trabajo a
distancia. Los proveedores de servicio de Internet (PSI) constituyen un recurso
importante para ampliar las capacidades de la base de datos y un contacto con
vendedores las 24 horas. Con el agregado de controladores programables de
PC, las computadoras cambian los montajes, diagnostican variaciones en
máquinas, emiten en forma automática órdenes de trabajo, ajustan
automáticamente las tolerancias para mantener límites aceptables y solicitan la
intervención humana cuando un problema excede la capacidad de la máquina.
Sin embargo, el mantenimiento sin la mano de obra está aún más lejos que la
producción sin la mano de obra. En las siguientes secciones de este capítulo,
el ingeniero industrial hallará una descripción de las características de
interfaces de usuarios ventajosas, las propiedades y los beneficios de un
CMMS y como integrar el CMMS con principios sólidos, políticas de
administración y controles de piso de planta.
Principios básicos de administración de mantenimiento
Seis principios probados aseguran el éxito cuando se emplean para organizar
la función de mantenimiento. Son los principios de productividad óptima,
medición y control, servicio al cliente, cantidad óptima de la cuadrilla,
oportunidad y responsabilidad por la actividad. En los siguientes párrafos se
describen estos principios y los elementos auxiliares de computación para
implementarlos.
Principio de la productividad óptima: La productividad óptima se logra
cuando cada persona de la cuadrilla de mantenimiento tiene un trabajo
concreto por realizar, de una manera determinada y en un tiempo definido. La
computadora facilita la implementación de este principio cuando se utiliza para
planificar, programar y asignar cada orden de trabajo, rastrear materiales y
para el volumen de trabajo acumulado.
Principio de medición y control: Es esencial la medición de una actividad
antes de que pueda existir un control eficaz. La computadora almacena datos
de medición de trabajo de los depósitos y proporciona un método rápido y
preciso para aplicar tiempos estándar a cada orden de trabajo.
Principio de la relación cliente-servicio: El personal de operaciones son los
clientes. Ellos pagan la factura. Mantenimiento brinda el servicio solicitado.
Operaciones decide que se necesita y cuando. Mantenimiento decide como
realizar el servicio y apoya a operaciones para decidir cuando (prioridad) se
debe efectuar el trabajo. Las bases de datos informáticas incluyen métodos de
reparación, prioridades de órdenes de trabajo, estado y actividad de los
depósitos, que fortalecen esta relación.
Principio de la cantidad óptima de la cuadrilla: La cantidad óptima es el
menor número de trabajadores que puede llevar a cabo un trabajo con un
método bueno y representativo, de madera segura. La aplicación
computacional para calcular la cuadrilla estándar tiene un valor por defecto de
uno, el tamaño de la cuadrilla para la mayoría de los trabajos de
mantenimiento. Las cuadrillas más grandes son la excepción.
Principio de la oportunidad: En la computadora se establecen puntos de
control de la programación, de manera que se detecten a tiempo posibles
retrasos para adoptar acciones correctivas.
Principio de la responsabilidad por la actividad: El control eficaz de las
órdenes de trabajo requiere que la administración asigne responsabilidades
concretas para cada actividad durante la vigencia de una orden de trabajo. El
control computarizado de la actividad comienza cuando el solicitante define el
trabajo y culmina cuando se documenta la auditoria de seguimiento del trabajo
concluido, a cargo del supervisor, para asegurar la calidad y la terminación y
proporcionar una ruta de auditoria.
La responsabilidad por la actividad comienza con una explicación clara y bien
articulada de la misión y una política para lograrla, que incluye medidas y
objetivos tangibles documentados en el manual computadorizado de prácticas
estándar para una recuperación y actualización fácil.
ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ASISTIDA POR COMPUTADORA
Formas y relaciones de la organización del mantenimiento
Formas de organización del mantenimiento: Hay dos formas básicas,
central y por áreas. En la organización central, todas las órdenes de trabajo se
controlan en una planta central. En una organización por áreas, el control de
trabajo se delega a las plantas del área. La mayoría de las organizaciones de
mantenimiento pequeñas emplean el concepto de planta central, porque ofrece
un control mejor. La mayor parte de las organizaciones grandes utiliza el
concepto de planta por áreas, pues brinda una respuesta más rápida mientras
el equipo clave sigue funcionando. La organización central por áreas es una
combinación de ambas formas. El personal especializado, como soldadores,
maquinistas y pintores, se envía desde la planta central. Los mecánicos y
electricistas se asignan a áreas específicas para mantener la alta confiabilidad
de equipos clave. Otras especialidades que no son necesarias a diario se
envían desde la planta central, según corresponda, para ayudar al personal
asignado.
Relaciones de la organización del mantenimiento: En general, una buena
relación entre trabajadores y supervisión de mantenimiento es 15:1 si existe
una función formal de planificador. Un planificador define el contenido del
trabajo, junto con los materiales y las herramientas necesarios para realizarlo.
Una buena relación entre trabajadores y planificadote es 30:1. por lo tanto, un
equipo eficaz de mantenimiento consta de 30 trabajadores, dos supervisores y
un planificador. Por lo común, los supervisores generales tienen cuatro
supervisores directos que responden a ellos. Se necesitan un ingeniero de
mantenimiento y un coordinador de materiales para apoyar a 100 empleados
de mantenimiento. Las organizaciones más pequeñas llegan a estas relaciones
al recurrir a funciones combinadas, como supervisor-ingeniero y planificador-
coordinador de materiales. Se debe considerar con cuidado el efecto del
alcance de la responsabilidad sobre las relaciones. Un supervisor sin función
de planificación y con una cuadrilla de 15 empleados, que demora medio día
buscando materiales, en realidad está trabajando con una relación de obreros
calificados de 15: ½ o 30:1 y deja sólo la mitad del turno para supervisión
directa de la cuadrilla. El efecto de la habilidad de la supervisión y los
trabajadores y la naturaleza de la carga de trabajo también afectan las
relaciones. Una cuadrilla entrenada y experimentada a la que se le asignan
rutas de mantenimiento preventivo o que está trabajando en lugares fijos en
una máquina central puede necesitar sólo un supervisor cada 20 o 30
trabajadores. Es necesario el apoyo formal de la planificación para llevar a
cabo el control de campo, a fin de determinar los requerimientos de trabajo,
planificar el material y las herramientas y asignar tiempos de trabajo mediante
estándares de mantenimiento de ingeniería.
Tabla de organización asistida por computadora. Para desarrollar un nuevo
CMMS, en primer lugar, la administración ingresa la información de los empleados/obreros en
el modulo de la organización del software.
Esta información se incorpora sólo una vez. Luego de esta entrada inicial, el
planificador selecciona de una lista desplegable los nombres de un supervisor o
trabajador para las órdenes de trabajo. Se incorpora las tasas de la mano de
obra por hora para permitir el rastreo del costo de la mano de obra, por orden
de trabajo y concepto de equipo. A partir de la tabla de la organización se
generan informes que muestran el personal por supervisor y listas de
trabajadores para emergencias o para cuando se planifica la distribución de
horas extraordinarias.
PLANIFICACION DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO ASISTIDA POR
COMPUTADORA
Solicitudes de trabajo asistidas por computadora para comunicar sin
papel las necesidades de mantenimiento
Las solicitudes de trabajo de mantenimiento a menudo las prepara una persona
no capacitada en técnicas de mantenimiento. El objetivo de la solicitud es
comunicar necesidades de mantenimiento. La cantidad de solicitantes
autorizados determina la cantidad de computadoras para generar solicitudes y
dónde están ubicadas. La administración delega la preparación de las
solicitudes de mantenimiento a supervisores operativos que son nombrados
coordinadores de mantenimiento para cada departamento de operaciones
clave. Todas las solicitudes pasan por esta función para eliminar errores de
comunicación o solicitudes duplicadas para el mismo trabajo. Si el coordinador
de mantenimiento está capacitado en buenas técnicas, las solicitudes de
trabajo mal concebidas disminuyen. Por ejemplo, es menos probable la
modificación de equipos que beneficia a un turno o un departamento, pero que
no funcionará en otro. Un sistema de solicitud de trabajo sin papel, suprime las
solicitudes escritas a mano. El departamento de mantenimiento las recibe de
inmediato en la misma red local o área (LAN o WAN) o por Internet, sin retraso
de envío. Elimina la duplicación que surgiría si se ingresa de nuevo una
solicitud escrita a mano en el sistema. Puede utilizar entradas simultáneas con
múltiples campos. Cuando el solicitante señala y activa su campo, se
completan en forma instantánea el nombre, el departamento, el interno, el
número de solicitud de trabajo y la fecha. En la mayoría de los casos, el
ingreso, la aprobación y el envío de la solicitud requieren unos pocos segundos
en un sistema moderno. Cuando la solicitud de trabajo está aprobada, se
transforma en una orden de trabajo.
Orden de trabajo sin papel: El supervisor de mantenimiento aprueba la
solicitud y designa un planificador al transmitirle en forma automática la
solicitud. Este, un ex técnico de mantenimiento, capacitado y con mucha
experiencia, controla el trabajo en el lugar, completa la descripción del trabajo,
a menudo incompleta; verifica la prioridad, incorpora medidas de seguridad,
materiales, herramientas, equipos, habilidades, tiempo y tamaño de la cuadrilla
y designa a los trabajadores individuales en la fecha programada. El supervisor
coloca la orden de trabajo en un tablero de asignación de trabajos, junto con
otro trabajo para utilizar al máximo a cada trabajador durante el turno completo.
En cada etapa del proceso de planificación, la orden de trabajo incorpora más
información sin duplicación de esfuerzos. Cada orden de trabajo que se
termina, se convierte en una nueva fuente de retroalimentación que
proporciona elementos para el mejoramiento continuo de la planta física.
Lista de verificación asistida por computadora de órdenes de trabajo para
tareas de mantenimiento de alta frecuencia: La orden de trabajo promedio se
completa en una hora. Las encuestas revelan que el 80% de las órdenes de
trabajo representan sólo el 20% de las horas de la mano de obra. El proceso
por computadora que controla este 80% de las órdenes de trabajo deber ser
eficaz, rápido y práctico, de manera que la mayor parte del tiempo de los
supervisores y los planificadores se concentre en el 80% restante de las horas
de trabajo. Una orden de trabajo individual para muchos trabajos de menos de
una hora exigirá un esfuerzo administrativo desproporcionado. Por otra parte,
cualquier proceso alternativo debe retener para supervisión un grado de control
que promueva operaciones eficaces. Esto no se logra con órdenes de trabajo
generales sin un contenido específico y concreto. Una lista de verificación
semanal de las órdenes de trabajo, asignadas a un individuo y cerrada una vez
por semana, es lo que mejor se ajusta a esta situación. Hay dos grupos de
trabajo generales que se controlan en forma adecuada con la lista de
verificación semanal: 1) inspecciones de PM diarias específicas y rutas de
ajustes, y 2) trabajo fortuito de alta frecuencia, como máquinas pequeñas y
reemplazo de tanques de aire vacíos o bombillas quemadas. Todos los
empleados a los que se les asigna una lista de verificación también tienen otras
órdenes de trabajo para emplear su tiempo entre las tareas de la lista.
Planificación del trabajo de PM
A medida que los equipos son más complejos, las consecuencias del tiempo
improductivo son más graves. La principal preocupación es la seguridad de los
empleados que están cerca de una avería. Asimismo, una avería repentina
puede provocar un daño importante a la máquina y el costo del reemplazo es
alto. Otro efecto grave es la alteración de los programas que puede generar
problemas en la relación con los clientes a un la pérdida de un cliente
importante.
Definición de PM: El mantenimiento preventivo (PM, por preventiva
maintenance) es la planificación, programación y conclusión sistemáticas de un
esquema de trabajo de mantenimiento necesario para asegurar la máxima
disponibilidad de los equipos y las instalaciones, prolongar la vida útil de los
bienes de capital y reducir los costos del ciclo de vida. El PM incluye
inspección, limpieza, lubricación, reemplazo o reparación y se programa
anualmente a intervalos regulares, planificados.
Establecer y mantener un sistema de PM asistido por computadora: El
establecimiento y el mantenimiento del sistema de PM se dividen en las
siguientes cinco etapas:
1. Establecer el procedimiento estándar de tareas de PM para una clase de
equipo.
2. Asignar la tarea de PM a elementos de equipos específicos.
3. Asignar la frecuencia para cada elemento del equipo.
4. Programar la tarea de PM para un elemento del equipo en un periodo
anual.
5. Revisar el método y la frecuencia de PM para detectar cambios en el
uso de los equipos.
Prueba de justificación del PM: Cada asignación de PM la justicia la prueba
siguiente: Las horas totales asignadas a este equipo tendrán como resultado
beneficios significativos, mejoramiento de la calidad, producción, disponibilidad
de equipo, vida o costo de activos, todo lo cual excederá el costo de la tarea de
PM.
Mantenimiento predictivo
Definición de mantenimiento predictivo: El mantenimiento predictivo (PdM,
por predictive maintenance) consiste en la utilización de instrumentos que
aumenten los sentidos de la visión, la audición y el tacto, para predecir que
componente fallará y cuando. El ingeniero industrial desarrolla un programa de
PdM para analizar la condición del equipo, mientras se está utilizando a fin de
determinar los intervalos óptimos de reparación y evitar tiempo improductivo
costoso, no programado.
Ventajas del PdM. Algunas de las ventajas clave son:
Advierte sobre averías antes de que ocurran.
Mide la magnitud del estado por debajo del estándar.
Identifica la causa de avería inminente.
Los instrumentos son portátiles o fijos.
Los instrumentos son instantáneos o continuos.
Se mide el estado mientras el equipo está funcionando.
Se aplica a pruebas de aceptación para nuevos equipos o inspección de
equipos existentes.
Instrumentos para realizar el PdM: En el PdM se emplean muchos
instrumentos de diagnóstico. Todos pueden tomar mediciones, por ejemplo, de
calor, vibración, ruido, señales eléctricas y presión, que están en el rango
normal cuando el equipo funciona bien, pero están fuera del rango cuando el
equipo se está desgatando o falla. Los ingenieros industriales utilizan este
fenómeno para medir, más allá de la posibilidad de los sentidos humanos, las
características de control de los sistemas. El PdM del equipo se efectúa a
intervalos variables óptimos, más que a intervalos fijos. Un buen CMMS cuenta
con capacidad de rastreo de PdM.
PdM comparado con mantenimiento de emergencia o preventivo: El PdM
es menos costoso que el mantenimiento de emergencia o el preventivo y
ocasiona menos tiempo improductivo. El tiempo improductivo para realizar
ajustes, reparaciones y limpieza, cuando la medición establecida llega a un
punto predeterminado, se programa sin alterar la operación. En cambio, el
mantenimiento de emergencia es la forma menos, segura y menos eficaz de
mantener equipos. Cuesta más dinero y la confiabilidad del equipo es escasa.
La pérdida de disponibilidad del equipo y la capacidad de producción son
irrecuperables.
El PdM reduce el inventario: El PdM reduce los costos de inventario y, al
mismo tiempo, aumenta la disponibilidad del material cuando se necesitan
repuestos vitales. Si la administración predice la necesidad de repuestos con
más precisión, los depósitos los solicitan justo a tiempo y el movimiento de
inventarios aumenta.
PdM para la aceptación de nuevos equipos: El momento óptimo para reducir
al mínimo el costo del ciclo de vida de un equipo es antes de comprarlo. La
prueba apropiada con el uso de PdM durante la etapa de aceptación se lleva a
cabo de la manera más similar posible a las condiciones operativas, para
garantizar que el equipo funcionará bien después de la instalación. Si el
vendedor no dispone de un lugar de prueba, el siguiente enfoque óptimo es
probarlo inmediatamente después de la instalación. La vibración o el calor
atípicos, detectados en el acto, se pueden utilizar para negociar con éxito con
el vendedor el reemplazo o el nuevo diseño de los componentes que muestran
signos de avería prematura.
Registros de la historia del equipo
La orden de trabajo concluida, bien documentada, es la fuente principal de
información para la historia del equipo. En los sistemas computarizados, el
momento, el material y la fecha de conclusión de la orden de trabajo se
incorporan cuando se cierra la orden y la información se transfiere en forma
automática a la historia del equipo.
Características de un sistema de historia y registro de equipos bien
diseñado asistido por computadora: La primera etapa de un sistema de
registro de equipos bien diseñado es el ingreso de las especificaciones del
equipo por única vez. La segunda etapa es la actualización periódica de la
historia a partir de las órdenes de trabajo cerradas.
Especificaciones del equipo: El registro del equipo contiene las
especificaciones del fabricante. A cada registro se le asigna un número de
identificación del equipo, en general alfanumérico, como PU123 (que significa
Pump 123). Otros datos específicos son la descripción (por ejemplo, bomba
centrífuga), el tamaño (por ejemplo 2 x 3), el número de serie, el número de
modelo, el fabricante y la información sobre capacidad (200 gpm 35 pies de
alto 80 psig). El nexo entre la orden de trabajo y el registro del equipo es el
número de identificación. Este número se ingresa en un campo en cada orden
de trabajo, de manera que la orden cerrada se puede cargar en forma
automática en la base de datos de la historia del equipo. El registro también
contiene una lista de especificaciones de materiales o componentes clave,
como repuestos, cojinetes, manguitos, correas o acoplamientos, los cuales
pueden requerir su reemplazo en algún momento. La lista se obtiene al
principio de la lista del vendedor y se le pueden hacer agregados o
modificaciones, según lo exija la experiencia. Después de completar el campo
de especificación de materiales, la información del material se puede transferir
desde el registro del equipo hasta la orden de trabajo sin tener que consultar
referencias en los catálogos del vendedor o en el registro de inventario del
depósito.
El análisis estadístico de la historia cronológica determina la necesidad
de mantenimiento: El ingeniero industrial analiza en forma crítica los registros
del equipo al menos una vez por año para determinar lo siguiente:
Total de acontecimientos por tipo de reparación.
Costos de la mano de obra y materiales para la reparación en este
periodo comparados con periodos anteriores.
Total de horas de tiempo improductivo del equipo y las causas en este
periodo comparadas con periodos previos.
Disponibilidad y estado de los repuestos.
Necesidad de mejoramientos de diseños (tiempo improductivo elevado y
reparaciones repetidas).
Necesidad de mejoramientos en el PM (tiempo improductivo elevado y
reparaciones repetidas).
Análisis de Pareto del costo del equipo, del más bajo (máximo 5 o 10
elementos de equipo).
La información histórica de reparaciones le permite al ingeniero industrial
formular recomendaciones útiles sobre frecuencia de reparación, reparación o
reemplazo y procesamiento o compra. Dos métodos estadísticos utilizados con
frecuencia son:
1. Tiempo medio entre averías (MTBF, por mean time between failures).
2. Tiempo medio de reparación (MTTR, por mean time to repair).
En un programa exitoso, el MTBF debería aumentar y el MTTR debería
disminuir. El mejoramiento del diseño, como cojinetes más fuertes, debería
determinar menos reparación. Un mejoramiento del método de reparación,
como utilizar una llave de potencia en lugar de una manual, debería reducir el
tiempo de reparación.
PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO ASISTIDA POR COMPUTADORA
La programación determina cuando se debe realizar el trabajo. La manera
óptima para que el supervisor cumpla con su responsabilidad principal,
programar un día completo de trabajo para cada empleado, es generar un
volumen de trabajo acumulado planificado, de dos a cuatro semanas de
órdenes de trabajo prioritarias.
Papel del volumen acumulado de órdenes de trabajo en la programación
del trabajo de mantenimiento
El volumen acumulado es el PM aprobado, la reparación de rutina y la carga de
trabajo del proyecto. Es fundamental para distribuir en forma adecuada la
fuerza del trabajo, según la habilidad y el área, entre las diversas asignaciones
del trabajo. El rango óptimo de volumen acumulado de dos a cuatro semanas
de trabajo se mide de la siguiente manera:
Semanas de volumen acumulado = total de horas estándar (planificadas)
número de trabajadores x 40 horas/semana
Ejemplo: suponga
Total de horas estándar (planificadas) de trabajo = 8000
Número de trabajadores = 70
Semanas de volumen acumulado = 8000
70 x 40
Semanas de volumen acumulados = 2.9
Todo el trabajo se terminará en 2.9 semanas, si la productividad del grupo es
del 100%. Cuando el volumen acumulado es muy alto (más de cuatro
semanas), los trabajos se interrumpen con frecuencia, porque se producen
averías antes de que el trabajo necesario se pueda programar. Hay
demasiados trabajos en progreso en un momento y el tiempo improductivo del
equipo es alto. Cuando el volumen acumulado es demasiado bajo, no hay
suficiente tiempo para una planificación adecuada, las personas inician su labor
antes de que estén listas para trabajar, hay muchas interferencias por falta de
materiales y la espera por la disponibilidad del sitio de trabajo es considerable,
y el tiempo improductivo también es alto. El tiempo improductivo alto siempre
es un síntoma de un nivel de volumen acumulado demasiado alto o bajo para la
fuerza de trabajo. La reacción más común puede ser “No tenemos suficiente
personal para realizar el trabajo”, cuando el problema real es planificación
insuficiente y falta de buena medición. Con una planificación y una medición
apropiadas se puede efectuar más trabajo con un nivel determinado de
personal. El ingeniero industrial, que ayuda a mantenimiento a establecer un
sistema de volumen de trabajo acumulado que controle con éxito la conclusión
de las órdenes de trabajo, garantiza que muchas otras administraciones del
departamento de mantenimiento funciones con más facilidad, como:
Preparación de programas semanales y diarios.
Priorización y aprobación de órdenes de trabajo.
Respuesta a preguntas sobre el estado de trabajo.
Información y envío de material, controlando el costo de inventario.
Conclusión de las órdenes de trabajo a tiempo.
Disminución del tiempo improductivo mediante controles oportunos de
problemas de equipos pequeños.
Inicio del volumen acumulado de órdenes de trabajo: Se utilizan cinco
fuentes de información de órdenes de trabajo para establecer el archivo del
volumen acumulado:
1. Solicitantes de organizaciones, supervisión de mantenimiento y técnicos.
2. Proyectos planificados a partir del presupuesto de bienes de capital.
3. Ingeniería de planta o instalaciones.
4. Programas o inspecciones de PM/ PdM.
5. Manuales de instalación, operaciones y mantenimiento del vendedor.
Administración de las tendencias del volumen acumulado de órdenes de
trabajo: Como el volumen acumulado cambia en forma constante, la
administración debe conocer si la tendencia está aumentando o disminuyendo.
La tendencia de las horas de la mano de obra determina el nivel y la
distribución de habilidades del personal, que se pueden observar en la gráfica
de volumen acumulado, preparada a partir del archivo en la base de datos de
volumen acumulado, por tipo de trabajo. El planificador revisa el volumen
acumulado al menos una vez por semana y representa en una gráfica el trabajo
planificado, por tipo, más las horas estimadas en trabajo no planificado. El
volumen acumulado por cuadrilla se resume en el informe de control semanal.
Planificación y programación semanal
Cada semana, el personal de mantenimiento, ingeniería y producción celebra
una reunión de programación. Los resultados previos se resumen en el informe
de control semanal. Se vuelven a evaluar las prioridades generales también se
actualizan la planificación de reacondicionamiento a largo plazo, los cierres de
plantas y la desconexión de equipos individuales y se discuten los programas
para el tiempo improductivo de equipos. Con esta información, la supervisión
de mantenimiento de línea establece programas diarios detallados para
órdenes de trabajo específicas.
Programación del mantenimiento diario
A partir de las regiones semanales, la supervisión de mantenimiento decide
cómo se estructurarán los programas diarios y lo discute con operaciones. Las
necesidades, las prioridades y la disponibilidad de equipo cambian. Si tanto
operaciones como mantenimiento están actualizados con estos cambios, se
coordinarán mejor y en consecuencia habrá menos tiempo perdido o retrasos.
Un sistema de prioridades que contemple el tiempo es fundamental para
la confiabilidad del equipo
Un sistema de prioridades garantiza que la respuesta a una solicitud de
mantenimiento sea consistente con su urgencia. Si la administración decide
que es esencial responder de inmediato a cada reparación asociada con la
producción, los costos de la mano de obra se dispararán. Si se establece un
tiempo de respuesta de dos a cuatro semanas, salvo para determinadas
situaciones críticas, junto con intervalos programados de tiempo improductivo
para reparación, se lograrán una mayor confiabilidad de los equipos y costos
de mantenimiento mucho menores. Un sistema de prioridades de cuatro niveles
que considere el tiempo logra un tiempo operativo alto de los equipos, al
asegurar una respuesta rápida compatible con la necesidad. El trabajo de
mantenimiento continuo de las prioridades para mantener un equilibrio entre ka
carga y la fuerza de trabajo. Se recurre al empleo de horas extraordinarias,
hasta el límite de las políticas de la empresa, y a ajustes de personal para que
ambas coincidan más.
Las prioridades de seguridad varían: Las líneas de tráfico de seguridad
deterioradas no son una prioridad tan alta como una protección perdida de una
máquina. Las líneas de tráfico se desgastan en forma gradual, pero la
protección se debe recolocar de inmediato para evitar lesiones.
Programa anual de PM/PdM
Para que se cumpla el programa de PM, es necesario el apoyo combinado del
ingeniero de PM, el planificador, el supervisor y el control de la producción. El
ingeniero de PM y el planificador mantienen actualizado el programa de PM,
mediante el agregado y la actualización de las tareas de PM y con el
mantenimiento de una alta cobertura de PM. Cuando el ingeniero de PM
aprueba la tarea de PM, el planificador se le entrega al supervisor para
programar. El control de producción establece mucho tiempo improductivo
programado suficiente para cada elemento del equipo, de manera que el PM
sin producción, como ajustar o reemplazar piezas desgastadas se pueda
realizar antes de que surjan problemas de calidad, rendimiento o tiempo
improductivo.
Fijación del programa de PM: Un programa de PM eficaz requiere un método
de cuatro etapas como sigue:
1. Una semana antes de la fecha programada, seleccionar las
asignaciones de PM para la semana siguiente desde la base de datos
de la computadora mediante el ingreso del rango de plazos y la
impresión de todas las asignaciones de PM.
2. Clasificar las asignaciones de PM por planificador, supervisor, luego por
área (para reducir al mínimo el tiempo de traslado) y después para
trabajos sin producción (se debe realizar cuando se programa la puesta
fuera de servicio de un equipo) y con producción (se debe hacer cuando
el equipo está funcionando, como inspecciones de funcionamiento).
3. Ordenar por día de la semana, el supervisor asigna el trabajo a los
trabajadores, según sus conocimientos y habilidades por día un día a la
vez.
4. El trabajador efectúa las tareas de PM, ingresa la información solicitada
y detalla cualquier otra deficiencia detectada (para la emisión posterior
de una nueva orden trabajo).
El éxito del cumplimiento del programa es diario: Las asignaciones de PM
se programan con la frecuencia que sea la óptima para que el equipo tenga
una confiabilidad continua, un costo óptimo del ciclo de vida y una vida útil
prolongada. Para asegurar el cumplimiento del programa, el planificador
programa sólo un día por vez. Una pila enorme de asignaciones de PM sobre
su mesa asegurará que el PM no se efectuará a tiempo, porque la supervisión
no dispone de tiempo para revisar la pila.
Administrar las tendencias de cumplimiento del PM: Otro factor indicador
importante para medir las tendencias de PM es el porcentaje de cumplimiento
del programa. Es la relación entre horas de PM completas y la cantidad
programada. Si se concluyen 250 horas estándar de 300 programadas, el
cumplimiento del PM es del 83%. Una vez por semana, la administración de
planta debe revisar un informe que enumere las asignaciones de PM perdidas.
Si el PM perdido no ocasiona problemas en los equipos, la frecuencia puede
ser demasiado alta. Si hay problemas, se debe iniciar un esfuerzo más
persistente para cumplir con el programa. Cuando se instala un sistema de PM,
se debe establecer un objetivo de total de horas de PM. Dos mil horas de PM
equivalen a una persona de tiempo completo que trabaja en PM, 40 horas
semanales durante 50 semanas. Si el PM requiere 6000 horas por año, el
personal debe ser de tres técnicos de mantenimiento de tiempo completo. El
rastreo de las horas anuales por ingeniería industrial garantiza un equilibrio en
el personal.
ASIGNACION DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO ASISTIDA POR
COMPUTADORA
El supervisor utiliza el volumen acumulado de órdenes de trabajo para el
control de asignaciones
Todos los días, los planificadores imprimen las órdenes de trabajo y las
entregan a supervisión, junto con el programa diario, en el cual el supervisor
asignó a cada técnico las órdenes de trabajo individuales, según la prioridad. El
supervisor completa el tablero de asignación de trabajo.
Pautas para establecer y utilizar un tablero de asignación de trabajos: Un
tablero de asignación de trabajos es un centro de comunicación, bien visible
que se utiliza para asignar y enviar trabajo en el piso de la planta o en el
campo. Es el punto de transferencia desde el control de la computadora hasta
el control técnico, a través del supervisor. Este coloca las órdenes de trabajo en
el espacio “para comenzar” con la prioridad más alta adelante y la prioridad
más baja atrás. El trabajador retira la primera orden y la mueve al espacio “En
progreso”, para señalar que trabajos están en progreso y donde está cada
empleado. Coloca la orden de trabajo suspendido en el espacio “interrumpido”,
mueve la siguiente orden a “en progreso” y comienza el siguiente trabajo.
Informe de tiempo de la actividad de mantenimiento: El informe preciso y
completo del tiempo de trabajo es fundamental para generar informes eficaces
de control de la productividad y llevar registros históricos útiles de los equipos.
Los artículos informados incluyen tiempo real de trabajo, trabajo adicional
efectuado y piezas utilizadas, trabajo adicional necesario (para crear futuras
órdenes de trabajo), retrasos por tipo y duración y estado del trabajo (por
ejemplo, concluido). El informe del trabajo de emergencia luego de la tarea es
de particular importancia. Con frecuencia implica tiempo improductivo y debe
registrarse directamente en la computadora o en un formulario en blanco de
orden de trabajo para incorporarlo después a la historia completa del equipo. El
análisis de los registros puede disminuir el tiempo improductivo mediante los
mejoramiento de diseño o las rutinas de PM.
Distribución diaria del tiempo: Todas las horas pagadas, que incluyen tiempo
de trabajo, tiempo sin trabajo y retrasos, se comunican durante el día en
órdenes individuales de trabajo o mejor aún en línea a través de la recolección
de datos en tiempo informado y lo compara con el tiempo pagado (según la
ficha del empleado) por día, en un informe de excepción. Cada supervisor debe
responder por el tiempo mal comunicado.
CMMS ADAPTADO AL TAMAÑO DE LA INSTALACION
Sistemas de un solo usuario para plantas centrales pequeñas
Los sistemas computarizados de un solo usuario son óptimos para
organizaciones de mantenimiento pequeñas y centralizadas, en las que un
planificador proyecta el trabajo para un máximo de 30 empleados de
mantenimiento desde una computadora de escritorio en una planta central, con
depósitos propios de herramientas y materiales. El hardware típico de un solo
usuario incluye al menos un disco rígido de 2 GB, 266 MHz, procesador 486,32
MB de RAM, lector de CD-ROM y una impresora láser. Una planta con 30
empleados dispone de 240 horas de trabajo por día 1,200 horas por semana
6000 horas por año. Dado que la duración promedio de una orden de trabajo es
de 1 hora, el sistema debe generar 60 000 órdenes por año para la utilización
completa de la fuerza laboral. Pronto el disco rígido esta lleno de historias de
equipos y órdenes de trabajo. La información antigua debe archivarse una vez
al año, para dejar espacio en el disco rígido y permitir que el sistema pueda
seguir respondiendo con rapidez. Archivar es transferir la información antigua a
otro disco, a una cinta o un sistema de copia de resguardo en CD-ROM. Un
procedimiento de resguardo diario y un suministro de energía continuo (SEC)
garantizan que no se pierdan datos a causa de cortes de electricidad, fallas en
el equipo o variaciones excesivas en las líneas de voltaje por transistores o
estabilizadores. El sistema de PM incluye controles periódicos de
mantenimiento de la calidad de la energía.
Sistemas de múltiples usuarios para instalaciones grandes y múltiples
sitios
En instalaciones grandes, campos o donde se deben conectar varios sitios
distantes se necesitan sistemas de múltiples usuarios. Muchos planificadores,
supervisores, ingenieros, coordinadores de materiales, ayudantes de depósito y
empleados acceden a una base de datos común al mismo tiempo. Desde
siempre se ha utilizado una computadora central grande o una mini
computadora para este fin. Los sistemas de PC cliente-servidor están ganando
popularidad, porque son más adaptables. Asimismo, las redes de hardware y
los software de aplicaciones son más estándar. El concepto de arquitectura de
sistema abierto se utiliza para permitir la conexión entre muchos usuarios. Se
puede crear una LAN para un sitio único o una WAN o ISP para conectar varios
sitios remotos, compuestos de muchos clientes (estaciones de usuarios),
atendidos por un servidor (computadora de almacenamiento de base de datos).
Se establecen protocolos para distribuir el sistema operativo de la red. Si dos
planificadores en sitios diferentes intentan reservar los últimos 20 pies de
longitud de hierro angular de 1 ½ x 1 ½ x ¼ pulgadas al mismo tiempo, se
aceptará la orden del primer planificador. El segundo observará el mensaje sin
existencias en la pantalla de estado del material y reservará el elemento en
compras futuras. Asimismo, sabe que la orden de trabajo debe mantenerse en
el volumen acumulado hasta que se disponga del material.
MEDICION DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO ASISTIDA POR
COMPUTADORA
La medición del trabajo de mantenimiento es una función para la cual el
ingeniero industrial es particularmente apto. ¿Cuánto tiempo llevará concluir el
trabajo? Los métodos de trabajo se dividen en etapas más pequeñas, se
aplican tiempos predeterminados a cada etapa y se suman para calcular el
tiempo completo de la tarea. Otras aplicaciones de medición, menos frecuentes
pero cada vez más importantes, son auditar el proceso de mantenimiento y
pagar al personal de acuerdo con la producción.
Definición de medición
La medición de la actividad de mantenimiento es el proceso de establecer un
método y un tiempo estándar que expresen la calidad y la cantidad de
producción laboral esperada a partir de una cantidad específica de la mano de
obra o actividad de una máquina. Los ejemplos de estándares de trabajo
desarrollados para actividades de mantenimiento son:
Ejemplo 1. Retirar y reemplazar elemento rotatorio, bomba centrífuga de
carcasa horizontal dividida, tamaño 6 x 8, un mecánico 3.7 horas estándar.
Ejemplo 2. Retirar y reemplazar interruptor de pared de luz eléctrica, de un solo
polo único y un solo tiro, un electricista, 0,5 hora estándar.
Principio de medición-control
Al comparar el tiempo real con el tiempo estándar, el ingeniero industrial puede
medir el rendimiento contra estándar. La acción adoptada para analizar la
variación y corregir la causa lleva a que se logre el estándar. Con este proceso
de medición-control, la administración controla y mejora el método en forma
continua.
Doce enfoques que el ingeniero industrial puede aplicar para medir el
mantenimiento
El ingeniero industrial puede aplicar con proyecto la medición del trabajo como
un cálculo mental aproximado o un estándar desarrollado cuidadosamente con
técnicas modernas de medición del trabajo. El cálculo minucioso proporciona la
medición y el control óptimos de la actividad de mantenimiento a continuación
se resumen los usos principales de la medición del trabajo en mantenimiento:
1. Planificación de requerimientos de trabajo de mantenimiento.
2. Programación de trabajo de mantenimiento por cuadrilla o por individuo.
3. Administración del mejoramiento continuo.
4. Preparación del presupuesto operativo anual.
5. Comparación con otros periodos y otros métodos.
6. Medición del rendimiento de supervisores y trabajadores, la cobertura,
los retrasos y el costo por hora estándar.
7. Pago a los trabajadores de acuerdo con la producción.
8. Medición del volumen acumulado de carga de trabajo, por tarea
calificada, área y supervisor.
9. Planificación y programación de reacondicionamientos grandes y
proyectos de construcción.
10. Medición del rendimiento del contratista.
11. Identificación de necesidades de capacitación.
12. Administración de necesidades de personal.
Importancia de los métodos apropiados
Un método de mantenimiento es una combinación específica de distribución,
herramientas, equipos, material, seguridad, condiciones de trabajo y un patrón
de movimiento estándar para llevar a cabo una tarea de calidad. Antes de
comenzar la medición, el ingeniero industrial mejora y estandariza los métodos.
Se capacita a los empleados para seguir el método de estándares mejorados.
Estas son etapas fundamentales en el desarrollo de estándares de trabajo. La
supervisión estimula a los trabajadores a cumplir siempre el método estándar.
Límites de calidad y cantidad de la aceptación
Los límites de calidad y cantidad de la aceptación son decisiones políticas
importantes para la medición y el control ¿Cuánto puede crecer el pasto antes
de cortarlo? ¿Qué cantidad de pintura puede descascararse en el borde
exterior? ¿Cuánto apisonamiento se necesita al tapar una excavación?
¿Cuánto torque se debe emplear cuando se ajustan abrazaderas? Con el
apoyo de ingeniería industrial, las políticas de administración respeto de estos
temas determinan el método y ejercen una influencia significativa sobre las
horas y el costo anuales de mantenimiento. El análisis histórico de la base de
datos es la forma más eficaz en cuanto al costo para planificar y revisar con
cuidado estos límites de manera continua.
Desarrollo de ingeniería industrial de estándares universales de
mantenimiento
Desde principios de la década de 1950, la técnica del Estándar de
Mantenimiento Universal (UMS, por Universal Maintenance Standard),
desarrollada por H.B Maynard and Company, se han usado para aplicar
estándares de ingeniería al trabajo de mantenimiento. En la actualidad, en su
versión para computadora, es el método más practico y eficaz para establecer
y mantener estándares de ingeniería para el trabajo de mantenimiento.
El UMS es un enfoque de datos estándar adaptado para la aplicación de
mantenimiento
El UMS es un método de datos predeterminados de estándares de tiempo, que
utiliza los principios adaptados de comparación del contenido del trabajo y el
rango de tiempo para aplicar la medición del trabajo a tareas no repetitivas,
debajo volumen y ciclo prolongado, como las que se realizan en
mantenimiento.
Comparación del contenido del trabajo: Si dos trabajos requieren métodos
casi idénticos, el estándar de tiempo calculado para uno se puede aplicar al
otro. Por ejemplo, el reemplazo de un interruptor de pared requiere casi el
mismo contenido de trabajo que el reemplazo de un receptáculo de pared de
dos enchufes. El tiempo estándar para el interruptor se puede utilizar para la
segunda tarea y cualquier otra similar, como la reparación de un interruptor de
pie o un botón de encendido---apagado. Los trabajos utilizados para
comparación, llamados puntos de referencia, se seleccionan como una sección
representativa de trabajo de mantenimiento típico. Todos los trabajos se
pueden comparar con estos trabajos de referencia típicos, clasificados por
oficio o habilidad. Al comparar el contenido del trabajo, se pueden aplicar con
precisión y economía a toda la variedad y el volumen del trabajo de
mantenimiento hasta 100 o 200 puntos de referencia exactos por habilidad se
incluyen todas las habilidades, como mecánica, reparación de máquinas,
carpintería, pintura, albañilería, fontanería, electricidad, metalistería, soldadura,
mano de obra, HVAC, electrónica, reparación y calibración de instrumentos,
maquinado y fabricación y reparación de herramientas y matrices.
Rango de tiempo: El principio de rango de tiempo reconoce que el trabajo de
mantenimiento es mucho más variable que otros tipos de trabajos. Por lo tanto,
en lugar de un estándar de tiempo exacto, se utiliza un rango de tiempo para
especificar cuanto tiempo debe llevar un trabajo. El reemplazo de válvulas de
tubería puede consistir en el retiro de sujetadores o pintados en la parte
superior. Según el estado se necesita mas o menos tiempo. En lugar de decir
que el estándar es de 2 horas y 45 minutos, el enfoque de UMS utiliza un rango
de tiempo, por ejemplo: de 2 ,1/2 a 3 ½ horas. El tiempo medio, tres horas,
representa el rango y es el tiempo estándar para el trabajo. Durante una
semana las cantidades positivas y negativas se promedian estadísticamente,
para lograr una precisión global de 5% con un intervalo de confianza del 95%.
Esto es suficiente para planificar, programar y medir el rendimiento e incluso
para el pago de incentivos de acuerdo con la producción.
Formato de los datos estándar: El método de UMS y los datos de tiempo se
desarrollan con un sistema de tiempo predeterminado, como Maynard
Operation Sequence Technique (MOST), creado en la década de 1960 por Kjell
B. Zandin, de H.B. Maynard and Company MTM, desarrollado por Maynard,
Stegmerten y Schwab en la década de 1940 u otros sistemas de tiempo
predeterminado. Un sistema de tiempo predeterminado típico y la distribución
de los datos estándar se pueden considerar como una serie de bloques de
construcción en forma de pirámide, con el sistema de tiempo elemental
predeterminado en la base. Las tablas de datos estándar típicas a partir de las
que se desarrollan los tiempos de puntos de referencia se denominan datos de
operaciones básicas. La hoja de cálculo de datos estándar MaxiMOST ilustra
una matriz de números localizadores de suboperaciones (LCN, por locator
numbers) para el montaje y desmontaje de abrazaderas con varias
herramientas desarrollada con datos estándar y tiempos de periodo de
movimiento predeterminado. Las tablas especiales de operaciones únicas para
un trabajo calificado, como soldadura o electricidad, se elaboran de manera
similar para calcular los tiempos de soldadura manual y en arco, y la reparación
eléctrica.
Aberturas de puntos de referencia de grupos de trabajo estándar con el
concepto de rango de tiempo
Los grupos de trabajo estándar son rangos de tiempo, llamados aberturas, en
los que se agrupan los puntos de referencia. Se asigna el rango de tiempo de 0
a 0.15 horas al grupo A de trabajo estándar de 0.15 a 0.25 horas al grupo B de
0.25 a 0.50 horas al grupo C. la media de cada rango, 0.1, 0.2, 0.4
respectivamente, se aplica cuando se asignan tiempos de trabajo a las órdenes
de trabajo.
Desarrollo de puntos de referencia asistido por computadora: Los puntos
de referencia están en una base de datos computarizada, desarrollada con el
formato de análisis de puntos de referencia. Se crean con datos de
operaciones básicas u operaciones de habilidades para describir cada etapa
del método. La incorporación de los tiempos totales individuales arroja el
tiempo total del punto de referencia y el grupo de trabajo estándar. Se puede
adjuntar un dibujo para aclarar el contenido del trabajo.
Desarrollo de la hoja de cálculo asistido por computadora: Una base de
datos computadorizada de puntos de referencia y una hoja de cálculo clasifican
los puntos de referencia por habilidad, área de tarea y rango de tiempo.
Algunas áreas de tareas de electricidad son cambio de bombillas, instalación
de cables y conductos, controles y motores. Todos los trabajados de contenido
similar están en la misma área de tareas y en el mismo rango de tiempo en las
hojas de cálculo. La hoja de cálculo computadorizada tiene un formato fácil de
usar para establecer, mantener e imprimir actualizaciones de los datos. Los
estándares se fijan por comparación del contenido del trabajo en la orden de
trabajo que se está planificando con el contenido de tipos similares de trabajos
en las hojas de cálculo de UMS.
Aplicación de estándares de mantenimiento universales
El 80% de los trabajos de mantenimiento representan sólo el 20% de las horas
de la mano de obra de mantenimiento. Esta gran cantidad de trabajos de corta
duración debe procesarse con rapidez, de manera que la mayor parte del
tiempo de planificación se pueda aplicar a los relativamente pocos trabajos
grandes que representan el 80% restante de las horas de la mano de obra.
Tres formas de determinar el contenido del trabajo: El planificador
determina el contenido del trabajo de la mano de obra mediante 1) la revisión
de la información del solicitante 2) la consulta con supervisión o 3) la visita al
lugar de trabajo para obtener mas información.
Determinación de operaciones y aplicación de tiempos estándar: Con una
idea clara del contenido del trabajo, el planificador lo divide en tres partes más
pequeñas para observar y evaluar el contenido y el tiempo. El trabajo de
emergencia y la solución de problemas no se pueden determinar antes de
comenzar el trabajo. Se debe conocer en forma global el contenido del trabajo,
pero las operaciones específicas sólo se pueden predecir después del
desarmado parcial y la inspección. En este caso, lo mejor es usar un tiempo
para la localización de problemas y luego planificar el trabajo después del
desarmado parcial y la inspección. La aplicación es un proceso de tres etapas
1) determinar el grupo de trabajo estándar, 2) agregar el tiempo de preparación
del trabajo, traslado, limpieza y holguras y 3) multiplicar el total por el factor
holgura.
Aplicación rápida de UMS con cálculo de horas estándar generado por
computadora: El planificador selecciona el tiempo del UMS para la orden de
trabajo a partir de la hoja de cálculo de horas estándar generada por
computadora. Cuando se conocen los cuatro componentes, traslado,
preparación, tiempo de lugar de trabajo y holguras para el personal, descanso y
retrasos menores inevitables, se ubican en la gráfica. El tiempo total se obtiene
de la gráfica. No se necesitan cálculos.
ADMINISTRACION DEL RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO ASISTIDA
POR COMPUTADORA
El control comienza con políticas
La computadora es el único medio práctico para crear un manual de políticas y
procedimientos para el departamento de mantenimiento. Esta guía importante
no estaría disponible sin la documentación asistida por computadora, porque la
cantidad de tiempo sería prohibitiva.
La política esta guiada por la declaración de la misión. Una declaración de la
misión de mantenimiento, integrada a la misión de la empresa, guía la política.
La declaración de la misión puede ser general. “Nuestra misión es proporcionar
la cantidad y la calidad óptimas de servicio de mantenimiento, con seguridad, a
tiempo y a un costo razonable”. Esta declaración concentra la atención de
todos los participantes en lo que el departamento está intentando lograr, en qué
factores son importantes para la misión general.
Función del ingeniero industrial en el establecimiento de objetivos
La misión se impulsa cuando la declaración se convierte en procedimientos con
índices y objetivos de control cuantificables. El ingeniero industrial diseña
procedimientos y objetivos progresivos para el mejoramiento continuo. Esto le
transmite a cada empleado que se espera y proporciona retroalimentación
frecuente que muestra el rendimiento frente a los objetivos. La misión es la
estrategia. Los procedimientos y los controles son las tácticas utilizadas para
implementar la estrategia en la planta o el campo.
Procedimientos diarios del supervisor para el mejoramiento continuo de
la productividad
En el manual de prácticas estándar se describen acciones importantes para
que el supervisor utilice diario, en estrecha comunicación con la administración
general, a fin de incrementar la productividad de los empleados. Estas acciones
incluyen:
Proporcionar asignaciones de trabajos para utilizar a plenitud a cada
trabajador en la cuadrilla del supervisor.
Verificar el progreso del trabajo para asegurar el cumplimiento de los
requerimientos de seguridad, la calidad y la cantidad apropiadas de la
producción y los métodos adecuados.
Comparar trabajos programados frente a concluidos y tiempos de
conclusión estándar frente a reales.
Establecer causas de rendimiento fuera de línea. Revisar la exactitud de
los informes de tiempos.
Iniciar acciones para eliminar el rendimiento fuera de línea en estrecha
comunicación con la administración.
Verificar resultados de la productividad de la semana anterior tan pronto
como se disponga de los informes.
Seguir las acciones planificadas e investigar lo que no se logró con el
uso de las guías proporcionadas.
Conversar con los trabajadores para detectar actitudes, problemas,
sugerencias o reclamos, averiguar que motiva a cada trabajador.
Solicitar la ayuda de personal si surgen problemas de asistencia,
actitudes, producción, calidad o capacitación.
Discutirlo con la administración si se han intentado todas las acciones
correctivas varias veces, sin el resultado deseado, luego tomar medidas
disciplinarias para el personal, según la política de la compañía con
apoyo total de la administración.
Cuando los supervisores reclaman que no tienen tiempo para realizar todas
estas acciones, en general es porque invierten demasiado tiempo en
actividades diferentes de la supervisión, como buscar piezas. En estos casos,
una función de planificación formal con un coordinador de material aliviará el
problema.
Informes de control basados en la hora estándar asistidos por
computadora
Los índices de control que miden el progreso hacia los objetivos se
documentan en el manual de prácticas estándar. La unidad de medida de hora
estándar permite que la administración determine estos índices como
rendimiento frente a tiempo estándar, cantidad de trabajo cubierta por los
estándares y retrasos y tiempo improductivo por causa. Cuando se convierten
en costo por hora estándar se utilizan para calcular el retorno de la inversión y
el periodo de reembolso logrado al implementar el CMMS.
Función del ingeniero industrial en la implementación del informe de
control semanal
El ingeniero industrial desarrolla y evalúa el informe de control semanal y
analiza la mano de obra, el material y los informes de presupuesto general para
un buen control del programa de mantenimiento. A menudo, los supervisores y
los gerentes de mantenimiento utilizan el informe de control semanal de
mantenimiento para determinar los resultados del rendimiento y planificar más
mejoramientos. Mide el valor recibido por salarios pagados, información no
disponible en ninguna otra fuente.
La computadora y el futuro de la administración de mantenimiento
El informe de control semanal proporciona resultados de una semana. Las
gráficas de control generadas por computadora muestran tendencias de los
índices de control en periodos largos. Las tendencias brindan a la
administración y la supervisión más perspectiva en el tiempo. Por ejemplo, un
aumento en el volumen acumulado de trabajo puede ser una tendencia a corto
plazo que requiere horas extraordinarias temporales o un largo plazo que
requiere un incremento del personal.
Programación de revisiones de tendencias del rendimiento
Durante las reuniones semanales de planificación, los supervisores utilizarán el
informe de control semanal y otra información de equipos en la base de datos
de la computadora para revisar los resultados del rendimiento. Preparar esta
revisión y explicar los resultados es una capacitación excelente, que mejorará
el conocimiento y el control de la supervisión. Escuchar los informes de otras
personas les aportará a los supervisores ideas para implementar en sus
propias áreas. Programar las revisiones de tendencias como parte de las
reuniones de planificación semanal, regular, convierte al mejoramiento continuo
en una parte integral de la actividad diaria del departamento de mantenimiento.
Las auditorias encuentran recursos ocultos: Las auditorias operativas
periódicas son una fuente de oportunidades de mejoramiento continuo que con
frecuencia pasan inadvertidas. Dado que buscan respuestas a preguntas a
menudo no formuladas, las auditorias se emplearán más revelar secretos
escondidos sobre como se pueden estirar más la mano de obra, el material y
los recursos generales. Los ingenieros industriales descubren que uno de los
reclamos más frecuentes de los gerentes de mantenimiento es “no tengo
suficiente personal para realizar el trabajo”. Una evaluación operativa puede
descubrir que el 30% de horas de la mano de obra disponible está oculto por
prácticas improductivas.
Los incentivos salariales hallan más recursos ocultos: tres formas en las
que el ingeniero industrial aplicará estándares para incentivos salariales en
mantenimiento, destinado a incrementar la productividad en el futuro son:
1. Pagar a los empleados de mantenimiento una parte del bono de
producción. Es fácil de administrar y tiene un costo bajo de desarrollo de
pago adelantado; sin embargo, el trabajo de mantenimiento en general
es inverso al de producción y también este enfoque diluye el bono a los
trabajadores directos.
2. usar un factor de relación basado en horas directas comparadas con
horas de mantenimiento. El costo de desarrollo es más alto, pero es
rápido, refleja mejor la producción del departamento de mantenimiento y
es una buena manera de optimizar el personal para niveles de
producción variados.
3. pagar a cada empleado horas estándar de mantenimiento producido
multiplicadas por su tasa por hora individual. Esto no reduce las
ganancias directas de los trabajadores. Un cálculo semanal nivela las
fluctuaciones diarias. La administración puede medir el rendimiento,
determinar las causas de retrasos, medir el volumen acumulado y
calcular los niveles adecuados de personal. El rendimiento se puede
medir en forma individual o grupal. Este método tiene un costo de
desarrollo inicial único elevado, pero también el máximo retorno en la
inversión y un periodo breve de reembolso. El impacto de las posibles
ganancias adicionales sobre la motivación genera en forma consistente
una producción al menos 20% mayor que un sistema de día laboral
medido, que paga una tasa horaria fija, independientemente del
rendimiento.
La automatización y las prácticas laborales impuestas por el gobierno de
rápido crecimiento, están determinado que todas las empresas se
concentren más en el capital y menos en la manos de obra. El futuro
verá una dependencia mucho mayor de la abundante información
computadorizada para un uso de los recursos mucho mejor y eficaz con
respecto al costo.
CAPITULO 16.2
BENEFICIOS DE AUDITAR EL DEPARTAMENTO
DE MANTENIMIENTO
Thomas A. Westerkamp
Productivity Network, Inc.
Lombard, Illinois
La auditoria de las operaciones del sistema de mantenimiento tiene el objetivo
de analizar y evaluar la eficacia vigente del departamento de mantenimiento.
Los resultados de la auditoria apuntan a identificar mejoramientos, analizar los
alcances de un programa de reingeniería o actúan como un elemento
catalizador para un programa de mejoramiento continuo, tan esencial para la
administración exitosa del mantenimiento en la actualidad. La auditoria del
mantenimiento puede beneficiar a empresas tan diversas como metalúrgica,
procesamiento de sustancias químicas, atención de la salud, educación,
operaciones comerciales, gobierno, procesamiento de alimentos y electrónica.
Por lo tanto, este estudio de un caso es una combinación que es típica de las
auditorias realizadas en todas estas compañías. Este proceso de auditoria se
basa en los factores de éxito de más de 300 programas de mejoramiento del
mantenimiento llevados a cabo en diversas operaciones en Estados Unidos,
América del Sur, el Reino Unido, Escandinavia, Europa Continental y el Caribe.
En este capítulo se describe un enfoque de auditoria basado en principios
fundamentales de administración. La auditoria utiliza software de desarrollo
más avanzado para cuantificar la eficacia de la organización de mantenimiento
y sus procesos de administración vigentes. Le permite a la administración
evaluar el potencial de mejoramiento, incluso ahorros, e identificar acciones de
mejoramiento específicas y darles prioridad. Cuando se implementan
mejoramientos, la organización logra una productividad mucho mas alta, un
servicio de mantenimiento de mayor calidad y cantidad y costos mucho más
bajos. Un reembolso predeterminado y documentado incluido en el software de
auditoria, ayuda a vender el programa a la administración de mayor rango y a
rastrear los resultados de la implementación de mejoramientos.
ANTECEDENTES Y ANALISIS DE SITUACION
Antecedentes
Una auditoria de mantenimiento se define como el análisis y la evaluación del
proceso de mantenimiento, destinado a determinar el método vigente de
administración de la carga y la fuerza de trabajo, identificar mejoramientos para
ese método y elaborar un plan de mejoramiento con proyectos específicos,
responsabilidades y fijar plazos para lograr ese potencial.
El departamento de mantenimiento es responsable de la operación adecuada,
confiable y segura de la planta física de una empresa. Esta responsabilidad es
la misma, ya sea que la compañía se dedique a fabricación, atención de la
salud, gobierno o una actividad comercial. La necesidad común de todas las
operaciones auditadas fueron instalaciones y equipos confiables con los cuales
poder llevar a cabo un negocio de un modo seguro y aun costo razonable.
Cuando se analizaba el mantenimiento a menudo se le formulaban al ingeniero
industrial las siguientes preguntas:
¿Por qué evaluar nuestro proceso de mantenimiento?
¿Dónde comenzamos a evaluar nuestro programa?
¿Qué calidad tiene nuestra administración del trabajo de
mantenimiento?
¿Hay recursos ocultos que no estemos utilizando de manera eficaz?
¿Cuáles son los mejoramientos óptimos para nuestro programa de
administración del mantenimiento?
¿Qué preguntas se deben formular en cada auditoria?
¿Cómo evaluamos los resultados de la auditoria?
¿Cómo calcularemos los ahorros y costos potenciales del mejoramiento
de la productividad?
¿Nuestros hardware y software son adecuados para el proceso de
mantenimiento?
Análisis de situación
Las auditorias de mantenimiento no se efectuaban con regularidad en las
organizaciones de mantenimiento auditadas. Cuando surgían problemas
importantes como muchas averías de equipos, la tendencia era revisar la
estructura de la organización y los cambios de personal para hallar soluciones.
Los cambios típicos introducidos en la organización eran los siguientes: asignar
personal de mantenimiento a áreas de tiempo improductivo elevado, que
respondía a la administración de operaciones, asignar a todo el personal de
mantenimiento a los departamentos de operaciones o de producción,
incorporar empleados de mantenimiento o reducir la fuerza de trabajo, porque
algunos empleados estaban ociosos cuando la administración los observaba.
Estas acciones no obtuvieron los resultados deseados, o el resultado fue
limitado y breve. Aparecieron muchos problemas idénticos o aun peores. Casi
siempre, tanto el proceso como la organización eran el problema, de modo que
solo los cambios en la organización no resolvían el problema. Si las acciones
adoptadas se hubieran basado en información objetiva y en la aplicación de
principios y procesos probados, lo más probable es que se hubieran logrado los
resultados deseados.
¿Por qué evaluar su proceso de mantenimiento?
Históricamente, las organizaciones no han realizado auditorias de
mantenimiento anuales, pero han llevado a cabo auditorias financieras en
forma regular. Las auditorias financieras se convirtieron en un requisito legal
para las empresas públicas desde la Gran Depresión en la década de 1930
cuando muchas compañías sufrieron de manera tan intensa las consecuencias
de no haberlas hecho. No auditar las operaciones de mantenimiento es no ser
previsor. En general, una auditoria de operaciones en el departamento de
mantenimiento afectaba las operaciones en forma negativa. La actividad
programada se suspendía por problemas de equipos, se interrumpían con
demasiada frecuencia.
Además, el ingeniero industrial podía enfocar la necesidad de una auditoria de
mantenimiento desde la perspectiva de la medición del trabajo. El nivel de
productividad global del departamento de mantenimiento era bajo, lo cual
indicaba una posible reducción de costos ¿Qué era utilización de la mano de
obra y rendimiento?. Otras funciones analizaban el problema de mantenimiento
desde otras perspectivas. La administración general y finanzas deseaban un
retorno mejor de la inversión de capital, un costo menor de las mercaderías
vendidas o un retorno mayor de la fuente de ingresos. La administración de
producción evaluaba la función de mantenimiento desde el punto de vista de la
confiabilidad de los equipos y exigía tiempo improductivo cero, sin tener en
cuenta el costo. El tiempo improductivo era elevado debido a los cambios, los
montajes y la reparación mecánica. La administración de mantenimiento
analizaba la función desde la perspectiva de lograr más trabajo con recursos
limitados, a menudo con el empleo de horas extraordinarias costosas para
alcanzar ese nivel. El gobierno quería más servicio al público a un costo
razonable. La promoción eficaz de la necesidad de auditoria considero todas
estas perspectivas, porque se requería el apoyo de los principales grupos de la
organización. Este respaldo y la participación activa garantizaron no solo la
aprobación de la auditoria, sino también la información óptima desde todas las
fuentes.
OBJETIVOS Y ALCANCE
Una definición clara inicial de los objetivos y el alcance de la auditoria de
mantenimiento también incremento el apoyo de la administración.
¿Dónde comenzar a evaluar un programa de mantenimiento?
El punto de partida óptimo para las auditorias exitosas fue la definición clara de
los objetivos y el alcance, que se establecieron en términos cuantificables. Los
objetivos se pueden fijar como maneras de lograr lo siguiente:
Aumentar 15% el retorno de la inversión.
Reducir al 2% o menos el tiempo improductivo.
Incrementar el 20% la productividad de la mano de obra de
mantenimiento.
Corregir problemas en el sistema de órdenes de trabajo.
Disminuir el 20% el inventario.
Eliminar la falta de existencias.
Eliminar problemas en el servicio al cliente debido a fallas de los
equipos.
Eliminar problemas de calidad y rendimiento por faltas de los equipos.
El alcance se cuantificó mediante el registro de todos los departamentos o
secciones del departamento de mantenimiento. Las áreas excluidas también se
enumeraron:
Grupos incluidos
Electricistas
Mecánicos
Custodios
Instrumentos
Soldadores
Depósitos
Supervisión
Total
Grupos excluidos
Contratistas
Organización
La organización y los procesos, que controlaban el trabajo de los grupos
incluidos, fueron los factores principales que determinaron la eficacia de los
grupos. Un Principio de la administración citado por el vicepresidente de una
institución financiera multinacional afirma: “La organización es la clave para el
éxito y el sistema (proceso) es la solución”. Una organización bien capacitada y
con experiencia puede dominar muchas situaciones complejas. Además, si
utilizaban un sistema probado con prácticas y procedimientos estándar
detallados, diseñados para manejar cualquier situación, obtenían resultados
óptimos. Los elementos esenciales fueron una estructura de organización bien
diseñada., un proceso para concluir el trabajo, controles de administración y un
sistema computadorizado integrado. Los procesos que vinculaban la capacidad
del proceso con la responsabilidad fueron la organización del mantenimiento, la
orden de trabajo, la historia de los equipos y los sistemas de PM. Esos
componentes afectaron cada reparación practicada. Una auditoria regular,
estructurada y actualizada de las reparaciones aportó información valiosa que
condujo al mejoramiento continuo. Un conjunto integral de preguntas de
auditoria, revisado que condujo al mejoramiento continuo. Un conjunto integral
de preguntas de auditoria, revisado con regularidad, resultó eficaz para
actualizar los procesos del departamento de mantenimiento, mejorar el nivel del
mantenimiento y la confiabilidad de los equipos, disminuir el tiempo
improductivo y el costo y alcanzar otros objetivos establecidos.
Mantenimiento a menudo era el costo operativo indirecto más alto, sólo
después del costo directo de las operaciones. Se estimó que el costo de
mantenimiento asciende a cientos de miles de millones de dólares por año,
sólo en Estados Unidos, cuando se agregaba el costo de construcciones y
modificaciones realizadas por el departamento de mantenimiento o los
contratistas, bajo la dirección de mantenimiento, superó muchas veces esa
cantidad.
Una planta con alrededor de 100 empleados por hora de mantenimiento en
general tenía un presupuesto de mano de obra, materiales y gastos generales
que excedía con facilidad los 10 millones de dólares. Esta información se
obtuvo del departamento contable al comienzo de la auditoria. Si no se
disponía de presupuesto, se utilizaban los costos históricos. Como utilizar en
forma óptima este dinero era una fuente continua de preocupación para los
gerentes de alto rango, y por lo tanto, para los ingenieros de planta y los
gerentes de mantenimiento, aunque estos dos últimos estaban más
preocupados por los objetivos funcionales concluir el trabajo que por los
objetivos de costos. La habilidad para medir y controlar estos recursos era una
aspiración de alta prioridad de la administración.
Administrar la vigencia de una orden de trabajo
La vigencia de una orden de trabajo fue el punto central para evaluar el
proceso de mantenimiento. Comienza con la necesidad de un servicio y sigue
el flujo. Se examinó el proceso de la orden de trabajo, que incluye
procedimientos para planificar las órdenes programarlas, asignarlas y
concluirlas y para medir los resultados. Se descubrió que la planificación de
órdenes de trabajo seguía un curso muy uniforme, como se describe en la
próxima sección, independientemente del tipo de empresa.
Planificar órdenes de trabajo: La persona que advertía la necesidad de
servicio de mantenimiento, en general un supervisor de operaciones,
producción o mantenimiento, o un empleado por hora, solicitaba en forma
verbal la mayoría de los servicios de rutina (en una emergencia, sin dudas, la
solicitud debía ser verbal). Si la solicitud estaba escrita y se aprobaba, se
enviaba a la planta de mantenimiento donde debía pasar por más aprobaciones
y prioridades. Si no estaba escrita, se perdía un medio valioso para analizar
causas de fallas de equipos. A continuación había varias comunicaciones, a
veces con la solicitud de información por parte de varias partes interesadas.
Existían muchas maneras de efectuar una reparación dada, desde un ajuste
simple hasta un reacondicionamiento total mayor. Cada alternativa abarcaba
diferentes métodos piezas y costos. Las opiniones sobre prioridades variaban
mucho. En esta etapa a menudo era necesario que el supervisor de
mantenimiento o un empleado se trasladara al sitio de trabajo. Una persona, un
supervisor, empleado o planificador (que rara vez se hallaba en organizaciones
de mantenimiento), que conocí sobre mantenimiento y estaba familiarizado con
el equipo realizaba una inspección para evaluar el contenido del trabajo e
identificar un método óptimo de reparación. Dado que las diferencias de opinión
y criterio surgen en esta etapa, se hacían necesarias las buenas aptitudes de
comunicación y negociación. En algunos casos, las alternativas identificadas
pasaban a un superior que actuaba como árbitro, tomaba decisiones y
seleccionaba un método como el curso de acción más apropiado. Esto
demoraba aún más el trabajo.
Una vez que se aprobaba el método, se decidían la prioridad, las necesidades,
los permisos, las herramientas, el equipo y el material. Luego de definir de
manera informal todos los elementos del trabajo, se determinaban el tamaño de
la cuadrilla, los oficios o habilidades y se calculaba el tiempo de trabajo. Los
tiempos de trabajo suelen estimarse (con mucho el método más común) y rara
vez se basan en estándares de mantenimiento de ingeniería. Después de
terminar la planificación, la orden de trabajo ingresaba en el volumen
acumulado de trabajo para la asignación, según prioridades, a un empleado de
mantenimiento por intermedio del supervisor.
Programación, asignación y conclusión de órdenes de trabajo: El siguiente
paso consistía en programar el trabajo, según la prioridad, con la asignación de
hasta una semana de tareas a un empleado, según la habilidad requerida y la
experiencia de cada miembro de la dotación. Luego, el empleado decidía en
que orden realizar las tareas y el trabajo se llevaba a cabo. El supervisor
efectuaba y rara vez se le avisaba a la persona que había solicitado el trabajo
que este estaba concluido, a menos que fuera urgente. El empleado de
mantenimiento informaba el tiempo y el trabajo realizado, a menudo en forma
imprecisa o incompleta, el empleado de oficina cargaba información incompleta
sobre la mano de obra y los materiales en el registro de equipos (si se había
preparado una orden escrita), y la orden de trabajo se cerraba y se retiraba del
volumen acumulado.
Medición de resultados: La medición de los resultados era infrecuente. Los
diversos informes de control y gráficas de tendencias que la administración
debe utilizar para rastrear el rendimiento e identificar acciones correctivas
necesarias en general no estaban disponibles o se empleaban con escasa
frecuencia, porque se sabía que la información no era confiable. No había
elementos indicadores clave de control de informes, como rendimiento,
cobertura, retrasos y costo por hora estándar producida. Aunque el periodo
medido debía realizarse por día o semana, por cuadrilla, área y todo el
departamento, no se efectuaba una medición regular de los resultados.
No se podían encarar dos áreas de problemas, porque no se utilizaban
informes de control: rendimiento diario de cada cuadrilla y análisis de costo
frente a beneficio. No era posible la medición de resultados, que también se
logra con la evaluación periódica del proceso de mantenimiento a través del
proceso en una serie de actividades de mejoramiento continuo.
Durante la vigencia de una orden de trabajo no se delegaban la
responsabilidad y la autoridad en cada etapa en las organizaciones ineficaces.
La auditoria de la eficacia y la productividad del departamento de
mantenimiento de alguna manera debe encarar cada una de estas actividades
durante la vigencia de una orden de trabajo, para observar de que manera se
realizan en varios puntos de tiempo y que acción se puede adoptar para
incrementar la eficacia. La evaluación frecuente de estas actividades de
administración de mantenimiento ha puesto de manifiesto nuevas formas de
mejorar el proceso. Con una auditoria al menos anual, la administración lograr
y mantuvo el ímpetu para el mejoramiento continuo y halló recursos hasta
ahora ocultos.
Encontrar recursos ocultos
Los recursos ocultos que surgieron eran horas de mantenimiento ahorrada
cada vez que 1) se diseñaba un método mejorado para realizar un trabajo de
mantenimiento repetitivo o 2) se eliminaba la necesidad de efectuar un trabajo
de mantenimiento al mejorar el diseño del equipo (nuevo diseño del equipo
para eliminar la causa de la falla). Cada una de estas oportunidades era única y
sólo la imaginación de la administración y de los trabajadores limitaba las
formas en que liberaban los recursos para utilizarlos de otras formas más
productivas. Por ejemplo, si un cojinete fallaba con frecuencia, el ingeniero
seleccionaba otro más sólido, que se adaptaba mejor a las cargas en esta
aplicación particular, o mejoraba el método o la frecuencia de lubricación. Cada
2000 horas de mantenimiento eliminadas equivalían a un empleado por hora de
tiempo completo ganado sin aprobación de la administración superior o sin
necesidad de contratación. Con el mejoramiento continuo, estos recursos
ocultos se sumaron muy rápidamente.
COMO SE ORGANIZO EL PROYECTO DE AUDITORIA
Como el departamento de ingeniería industrial es responsable de medir el
trabajo, se le asignó al ingeniero industrial el papel de coordinador de auditoria.
Las funciones incluían preparar un plan y programa de auditoria, comunicarse
con otros departamentos para obtener información, delegar la responsabilidad
de recolectar información, documentar la información y resumir los resultados.
Otras tareas eran comunicar los resultados a la administración en forma de
hallazgo, potencial de mejoramiento y elaborar un plan para implementar los
mejoramientos y establecer un plan de mejoramiento continuo basado en las
auditorias anuales.
Se consultó el organigrama de la empresa para hallar fuentes de información
que respondieran a varias preguntas en la auditoria. Las preguntas por formular
(véase Apéndice, en este capitulo) se revisaron y se decidió a que fuente
recurrir para obtener la información. Todas las preguntas, dividas por áreas, se
entregaron a la fuente al mismo tiempo. Se celebró una reunión con cada
fuente para aclarar cualquier pregunta y decidir en que formato se debía
presentar la información, si ya existía ese formato o que indagaciones o
formatos de informes especiales se necesitaban y quien los prepararía.
Mejoramiento continuo en dos etapas iniciado en el programa de
mantenimiento
Los acontecimientos vertiginosos diarios con frecuencia imponían a la
organización un desafío para aprovechar más los recursos disponibles,
independientemente de que la empresa contara con un sistema de
administración del mantenimiento, manual o asistido por computadora. Se
habían agregado equipos a la planta física. En general, era más compleja que
antes y aún existían los mismos recursos de mano de obra o incluso menos
para mantenerla. La naturaleza dinámica de las operaciones empresariales y el
desafío continuo de mantener bajos los costos determinaron que los procesos
de auditoria periódicos fueran cada vez más necesarios si se pretendía que el
negocio tuviera éxito. El procedimiento de auditoria comprendía dos etapas
principales. La primera consistía en establecer un punto de partida y en la
segunda, las auditorias posteriores se comparaban con el punto de partida para
medir las tendencias de mejoramiento.
Etapa.1 El punto de partida: El principio de medición control es uno de los
principios fundamentales de la administración. Para controlar una actividad,
está debe medirse contra algún patrón. En la administración del mantenimiento,
ese patrón es el cuerpo de conocimientos sobre cuales son las características
de un programa superior, adquirirlos durante década de experimentación y
experiencia práctica en administración del mantenimiento.
Se examinó el sistema de planificación, programación y control del
mantenimiento y se sometió a las preguntas directas sobre como se calificaba
en términos de un conjunto de factores de éxito. Las respuestas se convirtieron
en una medición cuantitativa del estado del sistema en cualquier punto del
tiempo. En realidad, se preparó un estado de situación que mostraba los
elementos positivos y negativos del sistema. Luego se mantuvieron los
elementos positivos y se analizaron los negativos para determinar acciones de
mejoramiento. Los mejoramientos se implementaron, según las prioridades
determinadas como parte del proceso de evaluación. ¿Qué acciones
producirían el retorno máximo con la mayor rapidez? ¿Qué equipo crítico
obtendría el beneficio máximo? ¿Cómo podría encararse el problema? ¿Qué
alternativas había y cual era la óptima? ¿Cómo se mediría el éxito del
mejoramiento intentado? ¿Menos tiempo improductivo? ¿Más confiabilidad o
calidad? ¿Menos trabajo duplicado? ¿Menos horas extraordinarias? ¿Costos
menores? ¿Mejor servicio al cliente? Con mucha frecuencia, la alternativa de
mejoramiento seleccionada ofrecía una combinación amplia de estos beneficios
y por esta razón fue la que se implementó.
Etapa 2. Evaluación anual y comparación con el punto de partida: Una
medición no fue suficiente para permanecer en una situación en constante
cambio. Las condiciones variaban a medida que pasaba el tiempo. Las
prioridades también se modificaban y debían evaluarse otra vez.
La primera encuesta o evaluación hallo una falta de controles de
administración. Se establecieron informes de tiempos mejorados, una función
de planificador, un método de mantenimiento y estándares de tiempo. Se
implementaron informes diarios o semanales regulares para incrementar el
control de supervisión del mantenimiento. Estos informes fueron muy eficaces
para el control día por día. Se obtuvo un mejoramiento sustancial de inmediato.
Pero con el tiempo, hubo cierto déficit o el mejoramiento se mantuvo por debajo
de los objetivos de rendimiento. Para un plazo más prolongado, fue necesaria
una auditoria en profundidad, como la de la etapa 1 al menos una vez por año
a fin de continuar el mejoramiento y asegurar que el programa soportara la
prueba del tiempo.
PROCEDIMIENTOS Y HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN
Los mejores resultados se obtuvieron con el empleo de procedimientos
estándar para la auditoria. Los procedimientos estándar incrementaron la
capacidad de comparar una auditoria con la siguiente. El empleo de las mismas
preguntas también garantizó que la administración no omitiera algunas áreas
importantes de la organización o procesos de sistemas durante la auditoria. En
algunos casos, la auditoria fue manual. Algunas organizaciones preferían
utilizar herramientas de aplicación de software para acelerar en gran medida el
proceso, opción usada con más frecuencia conforme más organizaciones de
mantenimiento instalaron sistemas de computación.
¿Qué preguntas se formularon en cada auditoria?
¿Qué preguntas se formularon en la primera auditoria y en las siguientes?
Ocho áreas o categorías definieron el proceso de manteniendo: organización,
capacitación, personal, planificación, control de costos, materiales, ingeniería e
instalaciones la manera en que la organización administró estas áreas
determinó el éxito. Las oportunidades de mejoramiento se identificaron
mediante las respuestas a las preguntas de cada área, seguida por un método
para evaluar los resultados de la auditoria y determinar el potencial de ahorro.
Ocho áreas de administración del mantenimiento y preguntas de auditoria
para cada área
Para realizar y medir una auditoria en forma manual, el auditor respondió las
preguntas en las ocho áreas con valores en un círculo para la respuesta que
más se ajustaba a la situación vigente. El auditor sumó los puntos, los dividió
entre el total de punto máximos para el área y multiplicó por 100 para obtener
una cifra porcentual de la productividad para cada área. O para ahorrar tiempo,
se utilizó el software de auditoria descrito en este capitulo. Los resultados de la
auditoria se guardaron y se compararon con auditoria descrito en este capitulo.
Los resultados de la auditoria se guardaron y se compararon con auditorias
posteriores para monitorear el progreso de los mejoramientos entre una
auditoria y la siguiente. En el apéndice se transcriben las preguntas formuladas
en cada auditoria, las respuestas con opciones múltiples y los valores para
cada respuesta.
Como evaluó la administración los resultados de la auditoria
Cada auditoria aportó más información sobre la dinámica del departamento de
mantenimiento y generó mejoramientos continuos en la eficacia del
departamento. La encuesta consta de 80 preguntas, con un máximo de 10
puntos por pregunta, para un total de 800 puntos posibles, distribuidos entre las
ocho áreas, las tres primeras áreas se relacionan con las personas de la
organización y representan el total más alto de punto 230 puntos (29%) en la
encuesta. Se reproducen las preguntas para la organización en el software de
auditoria. Los puntos de estas categorías se ponderan mas que los de otras,
porque las personas capacitadas y bien motivadas pueden superar muchos
inconvenientes del sistema, pero los empleados mal organizados, capacitados
o motivados no aprovecharán al máximo el sistema, aunque sea el más
sofisticado. No entenderán cómo utilizarlo ni tendrán la voluntad de hacerlo
funcionar.
La administración analizaba las preguntas individuales y los puntos para
identificar elementos específicos en el sistema que se pudieran mejorar. Por
ejemplo, en Planificación, si a la pregunta “Que porcentaje de horas trabajadas
está incluido en órdenes de trabajo”, respondían 20% la cifra era baja, con la
norma de 85 a 90% del trabajo planificado y programado, identificara a más
trabajo de mantenimiento como un mejoramiento necesario. Esa acción tuvo
una repercusión importante en el éxito del programa, pues de inmediato generó
un control mayor de los recursos de mano de obra y materiales.
¿Cómo se calcularon los ahorros potenciales obtenidos por el
mejoramiento de la productividad?
Mejorar la cantidad de trabajo de mantenimiento planificado significó ahorros
reales en dólares para la organización. Se calcularon los ahorros obtenidos a
partir del mejoramiento. El factor indicador clave fue el porcentaje de
productividad sobre la base del total de puntos del programa en la siguiente
auditoria en comparación con la auditoria anterior y el máximo.
El siguiente ejemplo muestra como se realizo el cálculo. Un programa típico
con planificación formal escasa o nula y sin estándares de ingeniería tenía 400
puntos. Este total es equivalente al 50% de la productividad.
% de productividad = 400 x 100 = 50%
800
Luego de que la administración introdujo una función de planificación formal,
estándares de ingeniería y planificación, programación e información
mejoradas de órdenes de trabajo que cubrían el 90% del trabajo la
productividad aumentó al menos al 80%. En una organización con 100
empleados por hora en el departamento de mantenimiento y salarios promedio
y costos complementarios de $25000 por año, los ahorros fueron:
50 x 100 = 63 empleados por hora necesarios al 80%
80
100 – 63 = 37 trabajadores disponibles para otras asignaciones o reducción del
personal, según el volumen acumulado de trabajo.
37 x $ 25 000 = $ 925 000 en ahorros anuales
La auditoria regular proporcionó información adicional sobre el mayor potencial
y allanó el camino para el mejoramiento continuo de la organización, la
planificación, la programación y el control del mantenimiento.
IMPLEMENTACION DE CAMBIOS Y MEJORAMIENTOS
Los cambios y los mejoramientos se implementaron en varias fuentes, pero lo
más común fue concentrarse en la planificación, la programación y el sistema
de control. Algunas de las fuentes importantes fueron mayor productividad de la
mano de obra, reducción del inventario de materiales (y también mejor
disponibilidad de materiales), menores costos generales, reducción del tiempo
improductivo, mejoramiento de la calidad y del rendimiento. Cada fuente de
mejoramiento exigió enfoques ligeramente para implementar el cambio y lograr
el mejoramiento real.
Cómo se implementaron los cambios y los mejoramientos en la
productividad de la mano de obra
La situación típica hallada era que las mayores oportunidades de mejoramiento
potencial estaban en las áreas de planificación y medición del trabajo. Se
desarrolló un esquema para programar el mejoramiento, con proyectos
concretos y plazos.
La mayoría de los programas no contaba con un enlace eficaz entre la solicitud
de trabajo (a menudo verbal) y la conclusión del trabajo. El enlace es la
planificación. Este enlace es la planificación. Este enlace se estableció para
implementar una sección de planificación formal en la organización del
mantenimiento ¿Quién intentaría fabricar un producto o brindar un servicio sin
una función de ingreso de solicitudes o control de la producción?. Aún así era
habitual que la mayoría de las organizaciones auditadas esperan que los
supervisores y los empleados calificados de mantenimiento siguieran siendo
productivos con todas las solicitudes de trabajo en su memoria y que
planificaran su propio trabajo, incluso el contenido, los materiales, las
herramientas, la disponibilidad de equipos, el tamaño de la cuadrilla, la
duración, la seguridad, ect. En consecuencia, se olvidaban muchos trabajos y
las cuadrillas perdían hasta dos tercios del día en esta planificación, lo cual
dejaba solo un tercio de turno para tiempo de trabajo calificado. Por otra parte,
después de incorporar una pequeña función de planificación especial y de
capacitar a los planificadores en técnicas eficaces de planificación de
mantenimiento, el tiempo de trabajo calificado aumento a dos tercios o más, lo
cual incrementó de manera sustancial la cantidad de trabajo realizado y
perfeccionó el control del volumen acumulado. Se seleccionaron planificadores
entre los empleados más habilidosos y experimentados. Algunos gerentes se
mostraron renuentes, porque temían que la pérdida de estas habilidades
impidiera el progreso del trabajo en curso. Pero ocurrió lo contrario. Al asignar
tareas de planificación a estas personas muy experimentadas sus habilidades
se transmitieron a todos los empleados de mantenimiento mediante los planes
de trabajo que crearon los nuevos técnicos devenidos en planificadores. Los
métodos de trabajo altamente calificados y la selección de materiales y
herramientas correctos, que formaban parte de los nuevos planes de trabajo
que elaboraron, representaron una capacitación práctica para todos en el
departamento de mantenimiento, a menudo incluidos los supervisores. Antes,
estos trabajadores calificados influían sólo en los trabajos, que de hecho
realizaban. Ahora como planificadores sus habilidades influían sobre todas las
tareas efectuadas con los planes que crearon. Después de implementar la
función de planificación, los comentarios característicos fueron muy positivos,
sobre todo por parte de los miembros menos experimentados de las cuadrillas
de mantenimiento, donde el recambio históricamente ha sido alto. Los
trabajadores de mantenimiento sentían que los planes de alta validadlos
ayudaban a realizar un trabajo mejor, disminuían los retrasos por esperas de
instrucciones de supervisión y eliminaban las conjeturas sobre el trabajo
cuando había varias opciones de reparación.
Otro beneficio importante de la función de planificación específica fue la
incorporación de estándares de rendimiento de ingeniería basados en tiempos
predeterminados. Se desarrollan especialmente para trabajo de mantenimiento
de baja frecuencia y larga duración. Estos estándares, también llamados
estándares de mantenimiento universales, fueron muy útiles para incrementar
la productividad del mantenimiento durante más de 40 años, junto con un
sistema computadorizado de administración del mantenimiento (CMMS , por
computaterized maintenance management system) actualizado aportaron
además el beneficio de una unidad de medida uniforme para el trabajo de
mantenimiento, aplicada con rapidez y una base de datos integral de la historia
del equipo a bajo costo.
La productividad de la mano de obra comenzó a mejorar con la introducción de
una base constante, o estándar contra la cual medir el rendimiento. El método
principal de medición del mantenimiento eran los cálculos. Estos eran dispares
y en general demasiado amplios a los fines de medición, la planificación y la
selección del personal.
Una vez incorporados los estándares de ingeniería, la nueva sección de
planificación del mantenimiento asignó horas estándar (o planificadas) a cada
orden de trabajo de mantenimiento. Los estándares comparaban los tiempos
reales de la cuadrilla de cada supervisor con los tiempos estándar para una
semana y se observaban las tendencias del rendimiento.
Dos factores influyeron sobre el éxito de la implementación de los estándares
1) alta cobertura del total de mano de obra horas trabajadas 2) colocación del
estándar en cada orden de trabajo se esperaba de la cuadrilla y el trabajador
estaba motivado por el objetivo horas estándar que exigía el trabajo, según la
administración.
Cómo se lograron los ahorros en el inventario de materiales
Si los resultados de la auditoria mostraban un total de puntos bajo en el área
materiales, se identificaban varios mejoramiento en la disponibilidad de
materiales de piezas y en los costos menores al realizar la rotación de
inventario con más frecuencia. La rotación más frecuente permitió que el
departamento de mantenimiento usara la misma cantidad de material y
repuestos por año al tiempo que se invertía menos dinero en material no usado
en el depósito. Por ejemplo, se gasto la misma cantidad anual de dinero en
materiales, pero en las seis rotaciones la empresa liberó 250 000 dólares ($500
000- $ 250 000) antes invertidos en materiales e insumos de mantenimiento.
$ 500 000 x 3 rotaciones = $ 1 500 000 costo anual
$ 250 000 x 6 rotaciones = $ 500 000 costo anual
El flujo de fondos mejoró $250 000, por lo tanto, había mas dinero en efectivo
para otros fines, en cualquier momento del año.
Cinco maneras de aumentar las rotaciones de inventario y reducir los
costos de materiales
Se utilizaron las siguientes prácticas para que la rotación de inventario fuera
más rápida y disminuyera el capital de trabajo necesario para materiales:
El trabajo se programó con anticipación. El material no se compró hasta
justo antes de utilizarlo, porque planificación permitió que en los
depósitos se supiera cuando era necesario. Esto no era posible antes,
cuando un gran porcentaje del trabajo era de emergencia o no
programado. En ese caso, la tendencia era contar con existencias
excesivas “por las dudas”.
Los vendedores cercanos almacenaban artículos básicos, como
abrazaderas y cojinetes para la entrega inmediata. Cada artículo que
ellos incorporaban a su inventario reducía el inventario del departamento
de mantenimiento.
Se establecieron técnicas de mantenimiento predictivo para identificar
con antelación cuando el equipo necesitaría reparación. Estas
reparaciones se programaron en tiempos no operativos y la entrega de
las piezas se solicitaba solo cuando fueran a utilizarse, por lo que ya no
era necesario llevarlas en inventario.
Se utilizaron catálogos electrónicos de los proveedores. Estos catálogos
redujeron el tiempo de avance y acortaron el tiempo de avance para
obtener el material. En cualquier momento se podían consultar en línea
precios, entrega y plazos.
Se incorporaron a los depósitos componentes de equipos esenciales.
Esto incrementó la disponibilidad para la reparación, con tiempo
improductivo mínimo del equipo esencial. Esta práctica se justificaba,
porque costaba menos que el tiempo improductivo más extendido si no
se disponía del componente.
Se almacenaron artículos sueltos en lugar de piezas terminadas
costosas. El almacenamiento de estos artículos reemplazó al de piezas
terminadas. Estos artículos se terminaban sólo según la necesidad para
reparación. Por ejemplo, se almacenó una barra laminada en frío que se
pudiera trabajar a máquina para lograr diferentes varas, en lugar de
transportar varas distintas, terminadas según las dimensiones exactas
para cada aplicación diferente.
Cómo se controló el costo de pérdida de oportunidades
Además de los ahorros por reducciones en el costo de la mano de obra y los
materiales los ahorros por reducción del tiempo improductivo, mejoramiento de
la calidad y rendimiento de la producción aportaron al potencial de ahorro
totales identificado por una auditoria y en realidad se ahorro por el programa de
mejoramiento continuo resultante.
A menudo, el tiempo improductivo era un costo de pérdida de oportunidades. El
costo se determinaba mediante el cálculo del valor de la contribución del
ingreso bruto perdido, debido a falla mecánica del equipo. Cuando la mano de
obra y el equipo estaban inesperadamente ociosos el costo de las operaciones
continuaba, mientras que el ingreso de las operaciones se detenía. El costo del
tiempo improductivo se calculaba como minutos de tiempo improductivo
multiplicados por la contribución al ingreso bruto perdido por minuto.
Tiempo improductivo $ = minutos de tiempo improductivo x ingreso bruto $ por
minuto.
El ingreso bruto por minuto se calculó dividiendo el ingreso total anual por los
minutos operativos por año.
Ingreso bruto por minuto = ingreso total $ /minutos operativos
Costos de implementación
Los ahorros brutos de esta magnitud tienen costos. Una inversión típica para
lograr estos ahorros incluye planificadores, desarrollo de estándares de
ingeniería, capacitación de supervisores, planificadores, técnicos de
mantenimiento y personal de apoyo, software y hardware y consultoría. Estos
costos suman 500 000 dólares en un departamento de mantenimiento de 100
técnicos. Aun así, el retorno de la inversión es de 2.3 a 1. el periodo de retorno
es de un año después de comenzar la instalación.
Computadora utilizada para auditar el programa de mantenimiento
Se ahorro mucho tiempo con un software a la medida para auditoria de
mantenimiento. Las tres ventajas de utilizar este software fueron 1) los cálculos
de la productividad se realizaban en forma automática, de manera que la
auditoria se completaba mucho más rápido 2) las preguntas eran las mismas,
lo cual permitía comparar una auditoria con la siguiente y 3) los resultados se
guardaban en forma automática para comparación después de implementar
algunos mejoramientos identificados en la primera auditoria, resumían los
resultados y detectaban mejoramientos específicos para implementar. El
usuario se detenía en cualquier momento, aguardaba el archivo y mas tarde
retomaba la auditoria para terminarla.
Para calcular ahorros, el usuario ingresaba la cantidad de empleados, la tasa
de mano de obra por hora promedio y el costo del beneficio marginal en la
pantalla de resumen. La pantalla ya contenía el porcentaje vigente de
productividad calculado automáticamente a partir de las respuestas a las
preguntas. La pantalla de resumen y la función de impresión permitían que el
usuario visualizara o imprimiera el resumen de los resultados de la auditoria.
Este resumen incluía el porcentaje de productividad, vigente y potencial para
cada una de las ocho áreas auditas. También mostraba el ahorro potencial en
mano de obra de mantenimiento que se lograría cuando el porcentaje de
productividad vigente se incrementara a la productividad potencial (80%)
seleccionada.
RESULTADOS Y ACCIONES FUTURAS
En un principio los resultados de la auditoria y la acción correctiva
incrementaron el volumen acumulado de trabajo conocido. En realidad, el
volumen acumulado siempre estuvo allí, pero estaba oculto, porque no estaba
bien documentado (demasiadas solicitudes verbales de trabajo), este volumen
acumulado oculto representada una gran cantidad de trabajo de mantenimiento
diferido que había sido la causa de numerosos averías, trabajo repetido, tiempo
improductivo no programado, y problemas de calidad y rendimiento. A medida
que se efectuaron inspecciones más frecuentes y se incorporaron mejores
coberturas de mantenimiento preventivo para el equipo y las instalaciones, las
averías y los problemas de calidad y rendimiento disminuyeron. El tiempo
improductivo programado era mucho menor que las operaciones con tiempo
improductivo no programado que surgían a diario. Se incorporaron ventanas de
mantenimiento preventivo planificado para otorgar tiempo a las inspecciones y
cesó el mantenimiento predictivo y preventivo con el equipo sin funcionar. La
empresa logró mayor confiabilidad de las máquinas un servicio al cliente más
confiable, mejor satisfacción del consumidor y mayor rentabilidad.
Cuando la administración observó los beneficios iniciales, advirtió que el punto
de equilibrio estaba en invertir en el mejoramiento de la productividad del
mantenimiento y comunico esta información, también recibió y retuvo el apoyo
de la administración superior. Se les presentó una fuente continua reciente de
proyectos novedosos de mejoramiento a partir de inspecciones y rutinas de
mantenimiento preventivo diarias. Surgió un flujo continuo de nuevas ideas de
mejoramiento, a medida que se alcanzaban niveles más altos de control y
ahorros. Estos ahorro ayudaron a financiera mejoramientos futuros, lo cual
perfeccionó más la auditoria, la planificación, la programación y el ciclo de
control y aseguró un flujo estable de mejores métodos mas ahorros y una
planta física mas confiable, segura y menor costo.
El proceso de auditoria mostró con frecuencia que si mantenimiento se había
descuidado por algún tiempo, parecía que ningún tipo de mantenimiento
preventivo reducía las averías y otros problemas relacionados con los equipos.
Otra señal de mantenimiento muy diferido fue que las causas de fallas en el
equipo eran diferentes cada día. Muchos componentes fallaban al mismo
tiempo, lo cual hacía difícil o aun imposible el análisis de la falla. Otras causas
a menudo complicaban el problema, como uso inapropiado del equipo, que
señalaba que el operario necesitaba capacitación, cambios de producto que
hacían obsoleto al equipo, necesidad de reparación importante o revisión para
convertir al equipo en un nivel A, antes de que el PM pudiera ser eficaz método
de PM incorrecto o frecuencia incorrecta de PM. A menudo cuando se iniciaban
las auditorias, muchos de estos factores que contribuyen a un bajo nivel de
mantenimiento se identificaban. A medida que continuaban las auditorias en
ese lugar, problemas pequeños se detectaban antes y se corregían.
Los costos de los equipos aumentaron con los años; por lo tanto, la
confiabilidad es cada vez mas importante, las auditorias detectaron más
aplicaciones para el mantenimiento predictivo (con el empleo de instrumentos
para ampliar los sentidos de los seres humanos e identificar fallas inminentes).
Con la implementación de pequeños mejoramientos en las rutas de PM para
incluir controles de vibración, infrarrojo o de análisis de aceite, se anticiparon
problemas y se incrementaron las reparaciones pequeñas antes de que
sobreviniera la falla.
En muchas historias de mantenimiento, una combinación exitosa incluyó
auditorias regulares, planificación formal, estándares, un sistema
computadorizado de administración del mantenimiento que integra capacidad
con responsabilidad, mantenimiento preventivo/predictivo y administración
eficaz del rendimiento.
APENDICE – PREGUNTAS PARA LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO
AREA UNO – Organización
1. ¿Cuál es el estado del organigrama?
a. Actualizado y completo 10
b. Sin revisar en el último año o incompleto 6
c. Desactualizado e incompleto 4
d. No hay 0
2. ¿Cada supervisor cuenta con la descripción de su trabajo y la de su
cuadrilla?
a. Todos. 10
b. Más del 90% 9
c. Del 80 al 89% 8
d. Del 70 al 79% 7
e. Del 50 al 69% 6
f. Menos del 50% 0
3. ¿Cuál es la relación entre empleados por hora y supervisión?
a. 15:1 10
b. De 8 a 14:1 8
c. De 16 a 20:1 8
d. Menos de 8:1 o más de 20:1 5
4. ¿Qué funciones de apoyo existen: ingeniero de mantenimiento,
ingeniero de planta, planificador, coordinador de materiales,
capacitación, depósitos?
a. Todas 10
b. Cuatro o cinco, con planificador 8
c. Cuatro o cinco, sin planificador 6
d. Una a tres 4
e. Ninguna 0
5. ¿El departamento utiliza una política de control del mantenimiento por
escrito, con objetivos de administración semanales?
a. Si cubre mas del 85% de los costos. 10
b. Si, cubre el 75 a 85% de los costos 7
c. Si, pero no se utiliza semanalmente 5
d. No tiene o no la utiliza 0
AREA DOS-Capacitación
1. ¿Existe un plan de capacitación maestro que incluya supervisión de
administración superior, apoyo, y obreros calificados o comerciantes?
a. Todos 10
b. Tres 7
c. Dos 5
d. Uno 2
e. Ninguno 0
2. ¿Está incluida la capacitación en productividad?
a. Todas 10
b. Tres 7
c. Dos 5
d. Uno 2
e. No 0
3. ¿La capacitación de la administración es formal y práctica?
a. Ambas 10
b. Sólo practica 5
c. Ninguna 0
4. ¿Quién recibe capacitación?
a. Especialistas del personal 6.
b. Administración de línea y personal 10
c. Administración de línea y otros trabajadores. 5
d. Nadie 0
5. ¿Se brinda capacitación formal y práctica a los planificadores?
a. Sí 10
b. Solo practica 5
c. No 0
6. ¿El programa de capacitación de planificadores incluye métodos de
planificación de órdenes de trabajo, programación, productividad,
mejoramiento de métodos, planificación de materiales, planificación de
proyectos, verificación de campo, estándares de tiempo de ingeniería,
practicas estándar, planificación de habilidades múltiples, mantenimiento
preventivo e historia de equipos y uso de computadora?
a. Todos. 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
7. ¿Se dicta capacitación formal o practica en oficios u ocupaciones?
a. Si. 10
b. Solo practica 5
c. No 0
8. ¿Quién recibe capacitación del oficio?
a. Solo el personal. 7
b. Personal mas administración de línea 10
c. Otros empleados por hora 5
d. Nadie 0
9. ¿Qué porcentaje de oficios u ocupaciones se incluye?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. No 0
10. ¿Existen requerimientos mínimos de aptitudes laborales para cada
trabajo calificado?
a. Todos. 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. No 0
AREA TRES – Personal
1. ¿Cómo es el ambiente general entre la administración y la mano de
obra?
a. De colaboración 10
b. Neutro 7
c. De confrontación 0
2. Seleccionar al azar 10 ejemplos de rendimiento laboral por debajo del
estándar ¿Qué porcentaje se debe a actitud y no falta de habilidades?
a. 100% 0
b. 80 a 89% 2
c. 60 a 79% 4
d. 40 a 59% 6
e. 20 a 39% 8
f. 0 a 19% 10
3. ¿Se ha realizado recientemente una encuesta sobre el ambiente
laboral?
a. Si 10
b. Hace mas de dos años 5
c. Nunca 0
4. ¿Cuál es el recambio anual por renuncias o despidos?
a. Menos del 2% 10
b. 3 a 5% 7
c. 6 al 10% 5
d. Más del 10% 0
5. ¿Qué porcentaje de horas productivas se pierden por comienzos tardías
y abandonos tempranos?
a. Menos del 2% 10
b. 3 a 5% 7
c. 6 al 10% 5
d. Más del 10% 0
6. ¿Hubo una huelga antes de acordar este contrato o durante él?
a. Sí 0
b. No 10
7. ¿Cuántos reclamos se han procesado en los últimos seis meses como
porcentaje del total de empleados por hora de mantenimiento’?
a. Menos del 2% 10
b. 3 a 5% 7
c. 6 al 10% 5
d. Más del 10% 0
8. ¿Cuántos reclamos se conciliaron en la primera etapa como porcentaje
del total de reclamos?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
AREA CUATRO-Control de costos
1. ¿Utiliza medición del trabajo del piso de planta, presupuestos y costo
histórico real para controlar su programa?
a. Los tres 10
b. Presupuestos y costos 5
c. Solo costos 0
2. ¿Qué índices y tendencias de control porcentaje de tiempo improductivo,
rendimiento, cobertura, retrasos, costo por hora estándar, productividad,
volumen acumulado, nivel de servicio, horas extraordinarias se utilizan?
a. Todos 10
b. Siete u ocho 7
c. Cinco o seis 5
d. Dos a cuatro 2
e. Menos de dos 0
3. ¿Cuál es la demora entre el final de un periodo y la recepción de los
informes de control?
a. Un día o menos 10
b. Dos a cuatro días 5
c. Más de cinco días 0
4. ¿Con qué frecuencia se preparan los informes de rendimiento?
a. Por día 10
b. Por semana 7
c. Por mes 5
d. Con menos frecuencia 0
5. ¿Cómo se informa el tiempo de tarea y el trabajo?
a. Por individuo y puesto 10
b. Por día 5
c. Por semana 3
d. Por mes o sólo por registro de entrada y
salida por reloj 0
6. ¿Cómo se resumen los datos del informe?
a. Por capataces responsables 10
b. Por departamento o centro de trabajo 5
c. Solo totales 0
7. ¿Cómo se distribuyen los informes?
a. A capataces responsables más resúmenes
a administración. 10
b. Sólo a capataces 5
c. No se distribuyen a la organización de línea o
no se preparan 0
AREA CINCO-Planificación
1. ¿Qué porcentaje de personal horas está incluido en una orden de
trabajo escrita?
a. Más del 90% 10
b. 80 a 89% 8
c. 70 a 79% 7
d. 69% o menos 5
e. Ninguno 0
2. ¿Qué porcentaje de órdenes de trabajo se relaciona con el contenido
específico del trabajo, en comparación con las de tipo general?
a. Más del 90% 10
b. 80 a 89% 8
c. 70 a 79% 7
d. 69 o menos 5
e. Ninguno 0
3. ¿Qué porcentaje de órdenes de trabajo tiene suficiente tiempo de
avance para planificar (de 2 a 4 semanas)?
a. Más del 90% 10
b. 80 a 89% 8
c. 70 a 79% 7
d. 69 o menos 5
e. Ninguno 0
4. ¿Qué porcentaje de órdenes de trabajo contiene todos los siguientes
conceptos planificados: contenido del trabajo por oficio, materiales,
herramientas y equipo especiales, determinación de secuencia de
trabajos con múltiples habilidades, estándares de tiempo de trabajo de
ingeniería, acceso al lugar de trabajo, fecha programada?
a. Más del 90% 10
b. 75 a 90% 8
c. 60 a 74% 6
d. 40 a 59% 4
e. Menos del 40% 2
f. Ninguno 0
5. ¿Se planifica y programa todos los paros del trabajo?
a. Sí 10
b. Solo trabajos grandes 5
c. No 0
6. ¿Los capataces controlan la calidad y la conclusión de cada trabajo?
a. Si 10
b. La mayoría 7
c. La mitad 5
d. Menos de la mitad 0
7. ¿Qué porcentaje de equipos grandes cuenta con un registro histórico de
reparaciones?
a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
8. ¿Cuántos registros históricos se revisan al menos una vez al año?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
9. ¿Qué porcentaje de equipos de planta está incluido en las rutinas de
mantenimiento preventivo?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
10. ¿Qué equipo están incluidos en todos los siguientes informes:
tendencias de tiempo improductivo, cumplimiento del PM con el
programa, instrucciones escritas de PM, tiempo total de PM tiempo
elevado de reparación de elementos?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
11. ¿Con qué frecuencia se preparan los informes?
a. Semanal 10
b. Mensual 7
c. Con menos frecuencia 4
d. Ninguna 0
AREA SEIS-Material
1. ¿Tiene un fichero actualizado de los artículos almacenados?
a. Todos los artículos, excepto los
consumidos con anterioridad 10
b. Artículos principales 7
c. Algunos artículos 4
d. Ninguno 0
2. ¿Tiene un sistema de inventario permanente para artículos y repuestos
importantes?
a. Todos 10
a. 75% 7
b. 50% 5
c. 25% 2
d. Ninguno 0
3. ¿Tiene un sistema de doble caja para artículos consumidos con
anterioridad de gran volumen y bajo costo?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
4. ¿Todos los retiros, excepto los de artículos consumidos con anterioridad,
se controlan con un procedimiento?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
5. ¿Existe un procedimiento de control de herramientas utilizado para todas
las herramientas de la compañía?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
6. ¿Hay listas estándar de herramientas entregadas a los individuos por la
compañía y entregadas por el individuo?
a. Si 10
b. Solo la compañía 5
c. Solo el individuo 5
d. Ninguno 0
7. ¿Cuántas herramientas están fuera de servicio por reparación?
a. Menos del 5% 10
b. 5 a 9% 8
c. 10 a 20% 7
d. Más del 20% 0
8. ¿Se calculan las cantidades de orden económico?
a. Todos los artículos 10
b. La mayoría de los artículos 7
c. Algunos artículos 5
d. Ninguno 0
9. ¿Se fijan y mantienen niveles máximos – mínimos?
a. Todos 10
b. La mayoría 7
c. Algunos 5
d. Ninguno 0
10. ¿Compras mantiene un sistema de clasificación de vendedores por
proveedores?
a. Todos 10
b. La mayoría 7
c. Algunos 5
d. Ninguno 0
11. ¿Qué porcentaje de órdenes de materiales se entregan a tiempo?
a. 100% 10
b. 90 a 99% 9
c. 80 a 89% 8
d. 70 a 79% 7
e. 60 a 69% 6
f. 59 o menos 0
AREA SIETE-Ingeniería
1. ¿En qué porcentaje de equipos se utiliza la ingeniería de confiabilidad
para controlar el tiempo improductivo?
a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
2. ¿Qué porcentaje de historias de equipos se analizan para determinar
estadísticamente el tiempo medio vigente entre averías (MTBF) y el
tiempo medio de reparación (MTTR)?
a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
3. ¿Qué porcentaje de proyectos de reparación y construcción importante
tiene asignado un ingeniero?
a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
4. ¿En qué porcentaje de sus equipos se utilizan, en forma regular y
programada, las rutinas de diagnóstico (análisis de vibración, sensores
términos, análisis de erosión, corrosión, electricidad, medición de gas,
etc.)?
a. Más de 95% 10
b. 80 a 95% 9
c. 60 a 79% 7
d. 40 a 59% 5
e. Hasta el 39% 2
f. Ninguno 0
5. ¿Cómo se establecen los estándares de tiempo de mantenimiento?
a. Tiempos predeterminados, estudio
de tiempos y datos de estándar 10
b. Medición directa con PDT y estudio
de tiempo 6
c. Muestreo de trabajo 5
d. Estimados 4
e. Ninguno 0
6. ¿Qué sistema de aplicación se utiliza?
a. Asignación a grupos y comparación
del contenido de trabajo 10
b. Medición directa 5
c. Ninguno 0
7. ¿Qué porcentaje de horas reales trabajadas está cubierto por
estándares de tiempo?
a. Más del 85% 10
b. 70 a 85% 7
c. Menos del 70% 4
d. Ninguno 0
8. ¿Los tiempos de trabajo se colocan en la orden de trabajo para que el
capataz y los empleados por hora los vean?
a. Ambos 10
b. Solo para el capataz 5
c. Ninguno 0
9. ¿Qué porcentaje de trabajadores por hora de mantenimiento cobra por
un plan incentivo salarial que depende de la producción?
a. Más de 95% 10
b. 80 a 95% 9
c. 60 a 79% 7
d. 40 a 59% 5
e. Menos del 40% 0
10. ¿Qué tipo de plan de incentivo está utilizando?
a. Hora estándar 1 por 1 por individuo
o grupo pequeño 10
b. Múltiples factores o grupo grande 5
c. Ninguno 0
11. ¿Qué categorías de información tiene en la computadora nómina de
sueldos, informe de tiempos, orden de trabajo, planificación del trabajo,
programación diaria para trabajo de rutina, programación a gran escala
para proyectos, informes de control de administración, tiempo
improductivo, historia de equipos, mantenimiento preventivo, control de
depósitos y materiales, análisis estadístico o justificación de costos?
a. Todos 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
12. ¿Su sistema está en línea?
a. Si 10
b. En lote 5
c. Ninguno 0
13. ¿El sistema compatibiliza las capacidades con la responsabilidad
individual?
a. Siempre 10
b. Casi siempre 7
c. A veces 5
d. Nunca 0
14. ¿Los informes de computadora son oportunos?
a. Semanales o más frecuentes 10
b. Mensuales 5
c. Menos frecuentes 0
15. ¿La información es completa y confiable?
a. Siempre 10
b. Casi siempre 7
c. A veces 5
d. Nunca 0
16. ¿Su sistema de seguridad controla quien tiene acceso a que nivel?
a. Ambos 10
b. Uno 7
c. Control inadecuado 5
d. No 0
17. ¿Con qué frecuencia se hace una copia de resguardo del sistema?
a. Por día 10
b. Por semana 5
c. Con menos frecuencia 0
18. ¿La memoria y la capacidad de almacenamiento del disco son
apropiadas para soportar a los usuarios?
a. Ambos 10
b. Uno 7
c. Ninguna es bastante amplia 0
AREA OCHO-Instalaciones
1. ¿Tiene un plan vigente de piso de planta?
a. Actualizado en el último año. 10
b. De dos a cuatro años de antigüedad 6
c. Más antiguo o ninguno 0
2. ¿Cómo son las ubicaciones y las distribuciones de la planta de
mantenimiento?
a. Ideales 10
b. Buenas 8
c. Regulares 7
d. Malas 0
3. ¿Cómo es la limpieza?
a. Optima 10
b. Excelente 9
c. Buena 8
d. Regular 7
e. Mala 0
4. ¿Se utilizan siempre equipos y señales de seguridad?
a. En todas las áreas 10
b. En la mayoría de las áreas 7
c. En algunas áreas 2
d. En ninguna 0
5. ¿Cómo calificaría la disponibilidad de equipos y herramientas, si toma en
cuenta las habilidades necesarias y la carga de trabajo?
a. Mejor que el promedio 10
b. Promedio 7
c. Por debajo del promedio 5
6. ¿Cuál es el promedio de espacio de oficina (en pies cuadrados) para
supervisores y personal?
a. Más de 75 pies cuadrados por persona. 10
b. Alrededor de 75 pies cuadrados por persona 7
c. Menos de 75 pies cuadrados por persona 5
d. Ninguno 0
7. ¿Cómo es la iluminación para la tarea realizada?
a. Mejor que el promedio 10
b. Promedio 7
c. Por debajo del promedio 5
d. Mala 2
8. ¿Se programan los siguientes servicios para mantenimiento a intervalos
apropiados por año? Electricidad, aire, agua, gas, vapor, cloacas y
eliminación de residuos.
a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
9. ¿Qué porcentaje de empleados de custodia está incluido en rutas y
tareas diarias planificadas y en estándares de ingeniería?
a. Más del 95% 10
b. 86 a 95% 9
c. 66 a 85% 7
d. 1 a 65% 4
e. Ninguno 0
10. ¿Todos las grúas, camiones, montacargas y equipos de elevación están
incluidos en un plan de PM?
a. 100% 10
b. 75% 7
c. 50% 5
d. 25% 2
e. Ninguno 0
CAPITULO 16.3
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Edward H. Hartmann
International TPM Institute Inc.
Allison Park, Pennsylvania
Herbert L. Charles
Haworth, Inc.
Holland, Michigan
INTRODUCCION
El TPM es un método para mejorar e incrementar la productividad de la
fabricación. Consiste en la aplicación práctica de datos sobre disponibilidad del
equipo, cumplimiento del programa y calidad del producto. Con estas
mediciones, la eficiencia global del equipo indica el uso óptimo de recursos el
TPM no es simplemente una estrategia de mantenimiento, sino un enfoque
más integral de los mejoramientos de la productividad. Pensar que es solo una
estrategia de mantenimiento sería pasar por alto la complejidad del concepto y
subestimar el potencial de mejoramiento.
Asimismo, es preciso destacar que el TPM puede ser difícil de comprender,
sobre todo desde una perspectiva de la ingeniería. Aunque las mediciones
básicas son bastante familiares para casi todos, lo utilización de estas
mediciones es lo que puede ser difícil de comprender. Si observáramos una
pared de ladrillos, sería fácil medir y definir las dimensiones de los ladrillos,
pero resultaría más difícil cuantificar la mezcla que los mantiene unidos. Sin
mezcla, cada ladrillo es independiente, no está conectado con los otros. Este
ejemplo intenta ilustra el concepto del TPM en cuando a su relación con las
mediciones y prácticas estándar de ingeniería. Tal como la TPM en cuanto a su
relación con las mediciones y prácticas estándar de ingeniería. Tal como la
mezcla en la pared une cada ladrillo para formar una masa sólida y resistente,
con un rendimiento definible, el TPM reúne información y funciones en forma
integral para identificar mejor los niveles reales de rendimiento y cuantificar
mejor las oportunidades de mejoramiento en la fabricación.
EL MUNDO DEL TPM
El TPM es un tema muy analizado. Requiere paciencia, conocimientos,
liderazgo y un ojo atento a los detalle. Puede ser útil para las operaciones de
planta, con el fin de incrementar la productividad y reducir costos. Esto se logra
a través de la determinación del rendimiento de fabricación vigente (inicial) y
las oportunidades para mejorar. La eficacia global del equipo (OEE por overall
equipment efficiency) permite comparar el rendimiento inicial con el rendimiento
de la competencia. Por ejemplo, si una planta tiene una OEE del 60% y la
competencia tiene una OEE del 90% las oportunidades de mejoramiento son
del 50%.
Los japoneses y el TPM
En la década de 1960, los japoneses desarrollaron un proceso de
mantenimiento mejorado, llamado mantenimiento productivo total, que resultó
muy eficiente. La clave de su éxito fue la aplicación de conceptos intrínsecos
de su cultura corporativa, como trabajo en grupo y planificación de largo
alcance, basados en los compromisos de administración a largo plazo. Debido
a que la cultura aprobada la colaboración, compartir información, los niveles de
rendimiento y el trabajo en grupo el TPM fue un resultado natural. De nuevo,
los conceptos de mantenimiento de equipos son solo una parte de una
aplicación de TPM.
El desafío
El apoyo de la administración superior para instalar TPM en general se puede
obtener con la información correcta y un enfoque que reúna sus criterios de
aceptación. Los requerimientos pueden ser planes específicos para el retorno
de la inversión (ROI, por rewturn on inestment), mejoramientos específicos en
el rendimiento u otras justificaciones económicas. El proceso de TPM exigirá
una inversión razonable de tiempo, dinero, capacitación y paciencia.
Los beneficios prácticos del TPM suelen justificar el tiempo y el esfuerzo, y las
ganancias financieras en general superan la inversión inicial por un factor de 2
a 4 un ROI de 400% a menudo se logra a través de la inversión en cambios de
procesos, herramientas, comunicación o registros mejorados. En ocasiones se
obtuvieron aumentos de esta magnitud mediante el diseño mejorado de tareas
y la disponibilidad de recursos, la instalación de TPM es una clave que permite
identificar aquellas circunstancias que son óptimas para desarrollar estos
niveles de mejoramiento. Por lo tanto, se debe recordar que el TPM es un
enfoque práctico para la optimización y el incremento de la fabricación, que
ofrece a la organización un método lógico para mejorar y renovar en forma
continua la eficiencia de las operaciones.
COMPETENCIA GLOBAL
La competencia actual y en el futuro previsible esa global. Sólo si se establece
un proceso para satisfacer y superar las expectativas de los clientes una
compañía puede aspirar a un futuro seguro. Las compañías deben esforzarse
por ser las mejores la perfección y la renovación constante de sus logros. Estos
objetivos se pueden alcanzar con el uso de TPM y los conceptos inherentes de
mejoramiento común.
Las olimpiadas de la calidad
Un atleta olímpico sabe que exige mucho trabajo y dedicación adquirir
suficiente fuerza para poder competir contra los mejores atletas del mundo.
Todas las compañías también deben fijar la atención en las condiciones físicas
de la maquinaria y los equipos para ser competitivas. La calidad perfecta, como
el rendimiento perfecto, requiere la máquina más perfecta posible. Por ejemplo,
la fabricación de neumáticos para automóviles desde siempre ha sido un
proceso muy sucio, que utiliza contaminantes de olor desagradable y
numerosas sustancias químicas, como negro de humo, un polvo muy fino
similar al grafito. El estado de varias plantas europeas de neumáticos ha
mejorado a un punto tal que los visitantes hacen comentarios sobre las
condiciones de limpieza, como pisos brillantes, aire limpio y ambientes
luminosos y alegres.
Otras aplicaciones de TPM
Las técnicas de producción habituales incluyen el elemento justo a tiempo
necesario para la eficiencia operativa, la calidad y el control de costos. Sin
embargo, una interrupción en la mitad de una estrategia JIT perjudica la
calidad, el costo y la entrega al cliente. La aplicación de un proceso de TPM
instalado en forma adecuada incrementará los esfuerzos en cursos, en las
siguientes áreas:
Justo a tiempo.
Reducción del tiempo de ciclo.
Reducción del montaje
Controles de costos
Capacitación en habilidades
Trabajo en grupo
Ampliación de la capacidad
Capacidad
La gran utilización del equipo es fundamental para lograr una capacidad óptima
de producción. El tiempo de operación puede ser del 95% o más en general
visible, y suele ser la única medición que se informa a la administración. Los
estudios han revelado que en muchas plantas manufactureras la utilización
típica de los equipos es del 50 al 70%.
Ventajas financieras
Un proceso de TPM bien instalado mejora la utilización del equipo, pero el
retorno de la inversión puede ser más significativo. Hay muchos casos
documentados de cierres de plantas enviados, costos no competitivos de
productos que se transformaron en competitivos o mejoramientos de la
rentabilidad mínima. Otras consideraciones son los gastos ambientales y de
calidad, que se pueden reducir y controlar mejor al mismo tiempo. Como los
equipos con mejor mantenimiento consumen menos energía, los ahorros de
energía pueden ser significativos.
Seguridad
En cada lugar donde se instala TPM, el equipo se convierte en el principal
centro de mejoramientos. Cuando el equipo funciona mejor, el personal tiene
menos problemas para operarlo y mantenerlo. Se determinan sus ubicaciones
en los procedimientos de limpieza, se crean marcas visuales y se obtienen y
documentan las aprobaciones.
Administración del equipo
Cuando se analizan los libros de las empresas, el equipo para producción suele
ser el activo principal. Incluso es probable que el terreno y los edificios no sean
equivalentes a la inversión en el equipo de la planta.
Por lo tanto, es necesaria la administración del equipo, esta tendrá como
objetivo y estimulará un enfoque de toda la compañía para mejorar la
productividad del equipo. Un enfoque en fases de administración del equipo es
el proceso de concentrar los esfuerzos para mejorar los elementos de
utilización, rendimiento y disponibilidad. Estas fases son esenciales para llevar
a una compañía por la instalación de TPM:
I. Mejoramiento del equipo existente.
II. Mantenimiento del equipo mejorado o equipo nuevo.
III. Adquisición de equipo nuevo con rendimiento mas
alto.
Fase I.: Cada frase de la administración del equipo consta de varias etapas las
cuales se deben considerar con cuidado cuando se planifica una instalación de
TPM, la primera fase consiste en mejorar el equipo hasta su nivel máximo de
rendimiento y disponibilidad.
Durante las primeras tres etapas de la fase I se desarrollan datos que sirven de
guía para crear y establecer prioridades. En general estas etapas se llevan a
cabo con un estudio de factibilidad, que se analiza en un apartado posterior.
La información obtenida del estudio de factibilidad por ejemplo datos como
averías y fallas, permite que los grupos de TPM analicen las pérdidas del
equipo (etapa 4) y experimenten mejoramientos.
Las oportunidades de mejoramiento del montaje y el recambio se encaran en la
etapa 6 de la fase I. con los mismos grupos de estudio de factibilidad de TPM,
tal vez con la colaboración de ingeniería especializada para analizar las
pérdidas de montajes, se desarrollarán mejoramientos y cambios de diseño.
Las ganancias resultantes se analizan y se comunican en la etapa 8, la última
de la fase I. los resultados se comparan con los datos iniciales, que brindan un
análisis eficaz del mejoramiento.
Fase II. En esta fase el equipo se mantiene en su nivel máximo de rendimiento
y disponibilidad. De este modo, el mejoramiento previo del equipo se mantiene
durante toda su vida útil. El mantenimiento preventivo eficaz no se puede
reemplazar. El mantenimiento predictivo también puede ser útil para detectar
problemas inminentes y resolverlos antes de que ocurran.
No siempre es necesario contar con equipamiento complejo de diagnóstico
técnico en ocasiones centrar la atención en prácticas y procedimientos básicas
y útiles puede dar buen resultado. La limpieza es una herramienta; algunas
inspecciones cuidadosas no incluyen un programa de limpieza.
Se documentaron numerosos casos en los que la limpieza del equipo mejoró la
disponibilidad, la calidad del producto y la capacidad de producción.
Fase III. Costo del ciclo de vida, durante el proceso de instalación del TPM se
generará una gran cantidad de información sobre el equipo, por ejemplo,
problemas de restricciones, como obstáculos, junto con algunas posibles
soluciones.
La etapa de diseño del equipo determina hasta el 80% del LCC de las
máquinas. En esta etapa, la información de TPM puede ser valiosa en grado
sumo. Cuando se conocen que problemas tiene el equipo y cuales son sus
soluciones, se pueden eliminar los problemas. El rendimiento más alto con
costos menores producirá una gran diferencia en el estado de pérdidas y
ganancias. Como la etapa de diseño del equipo determina hasta el 80% del
LCC (como calidad del equipo y grado de automatización), es en las etapas de
operaciones y mantenimiento donde se acumulan los gastos mayores.
En la fase III las personas que más saben sobre las máquinas contribuyen al
mejoramiento continuo del diseño del equipo y de modo indirecto mejoran la
rentabilidad a largo plazo.
Diagnóstico
En ocasiones los sistemas de diagnóstico simples diseñados en el nuevo
equipo como los de los automóviles, pueden simplificar la eliminación de
problemas. La tecnología moderna esta creando instrumentos muy precisos, de
bajo costo y seguros que pueden detectar problemas inminentes y avisar al
personal. Cuando se indica un nuevo equipo, los datos de TPM pueden
proporcionar a ingeniería este tipo de especificación precisa.
Metas del TPM
Si se intenta mejorar el rendimiento del equipo hasta su nivel máximo, y que el
mantenimiento sea fácil, esta situación no se puede encarar en forma general.
Estos objetivos deliberadamente ambiciosos se denominan los tres ceros:
1. Cero tiempos improductivos no planificados del equipo.
2. cero defectos provocados por el equipo.
3. cero pérdidas de velocidad del equipo.
El primer objetivo es quizás, el que plantea el máximo desafío, aunque a simple
vista podría parecer imposible, se esta logrando la palabra clase es planificado.
Son actividades planificadas que permitirán que el equipo mejore hacia los
objetivos de tiempo improductivo no planificado cero.
Elementos de instalación de TPM
Como ya se menciono, la administración del equipo es un enfoque utilizado con
mucho éxito en plantas no japonesas. La administración del equipo tiene tres
componentes:
Mantenimiento autónomo (por operarios)
Mantenimiento preventivo (que incluye tecnologías predictivas)
Administración del equipo (atención en el equipo)
El grado de mantenimiento autónomo esta determinado por la estructura de
grupo pequeño, sin cierto compromiso e interés por parte de los grupos para
aplicaciones más exitosas en el mundo occidental.
La administración del equipo es un enfoque provechoso para el éxito rápido y el
personal suele considerarlo mucho menos amenazador. Proporcionar un
objetivo común para el grupo de trabajo y al mismo tiempo permite que los
participantes contribuyan con los mejoramientos del equipo.
El gerente de TPM esta a cargo de coordinar la instalación. La administración
superior debe comprometerse a apoyar la organización del TPM, incluso al
gerente de TPM. Para instalar TPM con éxito la estructura de la organización
también debe estar preparada para respaldar los esfuerzos.
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD
La instalación de TPM en distintos lugares requiere diferentes enfoques, aun
las instalaciones en plantas similares de la misma compañía pueden requerir
una solución totalmente diferente para funcionar bien.
La idea de TPM suele surgir de alguna persona en el nivel operativo, por lo
general, el concepto debe venderse a la administración para hacerlo de un
modo eficaz, se puede recurrir a un estudio de factibilidad. Luego de realizarlo,
la documentación y el potencial financiero determinarán la posibilidad del TPM.
Una instalación de TPM tendrá un impacto profundo en una cultura corporativa.
Por esta razón, es necesario obtener la mejor información posible de antemano
y luego usarla para desarrollar planes a medida para una instalación.
Tareas del estudio de factibilidad
Un estudio de factibilidad consta de dos elementos clave unos es el equipo y el
otro, el personal. Este estudio se concentrará en estos elementos. Básicamente
es necesario incluir máquinas importantes y una muestra representativa de los
otros equipos. El equipo de factibilidad está integrado por operarios y personal
de mantenimiento y de ingeniería.
Se emplean formularios específicos para organizar todos los datos precisos.
Estos formularios permiten la recolección rápida de datos, con interferencia
mínima con las operaciones, los formularios son fáciles de entender, simples
de utilizar y muy eficaces con una práctica mínima.
El estudio de factibilidad es importante no solo porque justifica la instalación de
TPM sino también porque se concentra en el equipo. No es infrecuente que los
resultados iniciales de este tipo de estudio hallen mejoramientos que
compensen toda la instalación de TPM.
Formularios específicos de TPM
Los estudios iniciales incluyen la documentación en formularios específicos.
Aquí se reproducen ejemplos básicos y proporcionan más información de la
que podría describirse, incluyen:
Formulario para observación y cálculo de la OEE para mejoramiento del
equipo y reducción de pérdidas.
Análisis de habilidades, para documentar la competencia actual de
operario y los requerimientos de capacitación.
Evaluación del mantenimiento para tipo y cantidad actual de
mantenimiento y necesidades futuras.
Encuestas sobre condiciones del lugar de trabajo, que aspecto tiene el
área de trabajo.
Análisis de costos, para cálculos de ahorros, que varían según el
producto el proceso y la información financiera.
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPAMIENTO
La mayoría de las plantas tienen capacidad de producción oculta. Las pérdidas
ocultas suelen llegar al 25% el 30% o más. También hay formas de calcular la
productividad en curso, determinar los potenciales del equipo y generar una
medición bastante útil de posibles mejoramientos al identificar y eliminar
pérdidas.
La OEE es la medición de TPM tradicional y más utilizada. Refleja el
rendimiento del equipo y es un cálculo preciso para determinar con que eficacia
se esta utilizando el equipo. Hay varios detalles sobre el tiempo de montaje y el
recambio que no se analizan en forma específica con la OEE sin embargo la
OEE es una manera exacta de determinar la eficacia actual del equipo que se
está operando.
CAPITULO 16.4
ESTUDIO DE UN CASO: ESTANDARES
AUTOMATIZADOS DE TRABAJO PARA EL
MANTENIMIENTO DE AERONAVES
John Minnich
H. B. Maynard and Company, Inc.
Pittsburgh, Pennsylvania
David Moore
British Airways Engineering
Londres, Inglaterra
ANTECEDENTES
Motivación
En 1993, British Airways Engineering consideró la necesidad potencial de
incorporar estándares de tiempo para las tareas de mantenimiento de sus
aeronaves British Airways operaba una flota de unas 250 aeronaves, formada
por equipos Boeing. Mc Donnell Douglas, Bristish Aerospace y Airbus.
Los ingenieros generaban estándares de tiempo cuando creaban planes de
trabajo para mantenimiento. Dividían los trabajos en series de tareas y
estimaban el tiempo para cada una de ellas. El problema de este enfoque era
que la clasificación de tareas para cada trabajo y los tiempos asignados cada
una se basaban en el conocimiento y la experiencia del ingeniero que creaba la
tarea, lo cual ocasionaba inconsistencias en la estructura de la clasificación y
los tiempos asociados.
Estas variaciones en los métodos pueden determinar una desviación en los
tiempos en la base de datos positivos o negativos para la tarea en varios
cientos esto haría difícil el control de los costos de la programación y el
mantenimiento del tiempo improductivo.
Si esto se analiza en el contexto de la flota de British Airways, la planificación
precisa es difícil tanto desde el punto de vista del hangar y de la carga. Pero la
planificación se puede administrara en un plazo relativamente corto al retrasar
la aeronave que arriba o con la capacidad de reprogramarla aeronave.
Enfoque técnico
British Airways necesitaba un sistema con antecedentes comprobados y que
contara con una base de datos grande y fidedigna que pudiera validarse con
rapidez, y que la compañía que lo ofreciera proporcionara capacitación integral
y apoyo y asistencia prácticos y técnicos posteriores.
Asimismo, debía considerarse la posibilidad de que el sistema pudiera
integrarse en los sistemas de British Airways existentes y/o futuros o
relacionarse con ellos. El sistema seleccionado debía ofrecer ahorros
sustanciales en el costo de la mano de obra para obtener estándares
consistentes.
Los niveles de dificultad son:
Acceso visual y táctil directo.
Acceso visual directo, pero acceso táctil limitado
Acceso visual limitado pero acceso táctil directo
Acceso visual y táctil limitado
Aplicación de los datos
El siguiente desafío fue proporcionarle a los ingenieros de producción un medio
para seleccionar los datos estándar apropiados para cada labor. Si bien la base
de datos era relativamente pequeña y el criterio de búsqueda restringía con
rapidez las opciones, se necesitó un sistema automatizado para que los
ingenieros de producción pudieran establecer estándares con rapidez y en un
formato uniforme.
Para desarrollar una herramienta de este tipo, el equipo debió llegar a un
consenso sobre las etapas y la secuencia adecuadas para concluir una labor
determinada. La naturaleza del trabajo de mantenimiento también le planteó un
desafío, ya que se podrían necesitar tareas adicionales casi innumerables para
concluir la tarea original.
Clasificación del sistema de apoyo orientado a tareas de mantenimiento
de aeronaves
Para crear un sistema estructurado se debía obtener un medio para cargar
datos en forma lógica y sistemática. Esta identificación se aplica a todas las
aeronaves y los fabricantes de aeronaves del mundo; de esta manera se evita
cualquier confusión entre fabricantes operarios u organizaciones de
mantenimiento un lenguaje único en el mundo sin tener en cuenta el diálogo.
En aeronaves más modernas la codificación del Sistema de Apoyo Orientado a
tareas de mantenimiento de aeronaves se esta ampliando a cada tarea
individual de mantenimiento en la aeronave, mediante el uso de bloques de
números. Parte de esta codificación señala la función de esas tareas:
00 Extraer 10 Limpiar 20 Inspeccionar
30 Reparar 40 Instalar 70 Probar
Estos códigos y encabezamiento se designaron como dos de los campos clave
de carga/recuperación de datos al generar datos elementales lo cual permitía
procedimientos simples de búsqueda y recuperación.
Otros campos de búsqueda fueron:
Actividad: acoplar, mover, leer, montar, perforar.,
Objeto: abrazadera, lubricante, pintura
Producto/equipo: pistola de aire, herramienta eléctrica, equipo de prueba
Herramienta: herramienta manual, cepillo destornillador.
Temas de accesibilidad Los tiempos de suboperaciones generados suelen depender de que los ingenieros de aeronaves tengan buen acceso a la labor en la que se está trabajando. En el negocio del mantenimiento de .aeronaves, esto suele ser la excepción más que la regla. En muchos casos, el grado de dificultad de acceso a un único componente varía desde directo hasta difícil en extremo, debido a su ubicación y al entorno. El nivel intermedio (segundo) de datos se denomina operaciones estándar y se obtiene mediante la creación de suboperaciones en combinaciones que el ingeniero de producción pueda usar para crear un estándar de trabajo. El nivel superior (cuarto) corresponde a los estándares de trabajo, que se dividirán en bloques de subtrabajos (tercer nivel), según el tipo de trabajo.
Modelos de trabajo El modelo de trabajo es un esbozo de las tareas básicas que constituyen un trabajo completo. El empleo de los modelos le permite al equipo desarrollar una estructura de trabajo uniforme en el sistema experto. Esta estructura servirá para guiar a todos los ingenieros de producción por el proceso de un modo similar. Esta definición también ayuda a garantizar que no se omitirá ninguna parte de la tarea. . Estos modelos se desarrollaron a través de una consulta amplia con los ingenieros y gerentes de producción. Esto aseguró que los modelos así desarrollados reflejaran el enfoque estándar aceptado de ingeniería de producción como un todo. En la figura 16.4.2 se muestra un modelo típico de trabajo para la instalación/extracción de componente.
DATOS ESPECIFICOS DEL TRABAJO DATOS ESTANDAR EQUIVALENTES
El modelo es una guía simple y directa que se aplicará a la instalación o extracción de cualquier componente. Esta industria exige este tipo de estructura rígida. El mantenimiento de aeronaves está muy regulado por las autoridades con poderes de ejecución extremos, incluso hasta el punto de suspender la aprobación de funcionamiento a una organización. Dentro de la organización, la autoridad otorgada por las entidades reguladoras es compleja. con poderes signatarios de los individuos limitados en diferentes niveles. Cada tarea realizada es responsabilidad de la persona autorizada. A simple vista, el modelo de trabajo de la figura 16.4.2 parece tener más de un INICIO y un FINAL, pero el INICIO y el FINAL se subdividen en dos actividades. En los párrafos siguientes se analizan las tareas del modelo de trabajo con más detalle.
Iniciar trabajo comienza en el momento en que el mecánico b técnico es asignado a la tarea o traO. El trabajo sobre la aeronave no debe continuar hasta que las tareas se hayan identificado por completo; el mecánico o los técnicos se registran en el trabajo para fines de rastreo. y los manuales rela-cionados con la tarea se verifican para cumplimiento, lectura y comprensión. Pueden necesitarse herramientas y equipos aprobados y la reposición de piezas retiradas del depósito.
Iniciar trabajo señala el momento en que el mecánico o el técnico lleva a cabo la primera parte de la tarea, la cual, si impide que la aeronave pueda volar, debe llevarse a cabo en aislamiento.
Preparar para extracción incluye ciertas tareas. como tomar medidas de seguridad para las tareas en el avión, eliminar la energía eléctrica e hidráulica, instalar cerrojos mecánicos necesarios, realizar verificaciones de seguridad necesarias y quitar paneles que permiten el acceso al componente que se está extrayendo.
Extraer es el acto de quitar realmente el componente. Se considera que esta etapa comienza en la primera acción que pondrá al componente fuera de
servicio (por ejemplo. desconectar los enchufes. las conexiones y abrazaderas).
Registrar es un requisito de las regulaciones por el que se debe registrar el número de pieza y de serie del componente en la historia de la aeronave,
Preparar para instalar incorpora los requerimientos necesarios antes de que el componente de reemplazo se pueda acoplar a 16 aeronave, Incluye la inspección del componente nuevo para garantizar que sea el correcto en términos de números de pieza y serie, estado de modificación, inspección vi-sual para verificar su integridad, extracción de cualquier protección de transporte y accesorios y, cuando corresponde, accesorios de las herramientas para instalación,
Aprobación debe ser otorgada por una persona autorizada que dé la orden para el acople físico de la unidad a la aeronave.
Instalar se produce cuando la unidad está colocada y conectada en la aeronave. Todos los cables, enchufes, conexiones, etcétera, están conectados. Cuando es necesario, se configuran el componente o los elementos acoplados y se retiran las herramientas para instalación.
Aprobación es otorgada por un miembro autorizado del equipo que inspecciona el trabajo efectuado con los requerimientos del documento de mantenimiento, los registros de número de pieza y serie y firma para la instalación,
Preparar para prueba requiere que el componente esté listo para una prueba funcional y puede incluir el acoplamiento de equipo de prueba y, tal vez, volver a conectar los sistemas eléctricos e hidráulicos de la aeronave, con todos los requerimientos de seguridad correspondientes.
Prueba o ensayo comprende el funcionamiento del componente y del sistema al cual pertenece y puede incluir cualquier ajuste necesario para permitir el funcionamiento, según la especificación,
Aprobación es otorgada cuando se asienta la conclusión satisfactoria de la prueba. en los registros de la aeronave y, de nuevo, con la firma de una persona autorizada.
Restablecer la aeronave a las condiciones previas para operar. Incluye extraer los equipos de prueba, volver a colocar los sistemas de energía en el estado apropiado y recolocar paneles cuando corresponda. .
Final no es cuando el mecánico o el técnico se aleja de la aeronave con la idea de que, una vez más, la aeronave puede volar con seguridad gracias a su trabajo. Se deben completar los papeles administrativos, devolver las herramientas, llevar los equipos al depósito y trasladar el componente extraído a los depósitos o a la planta de reparación. Finalmente, satisfecho, piensa "La arreglaron y estarán felices de volar en ella".
Este análisis brinda cierta información sobre el alto costo del mantenimiento. Todas las tareas del modelo de trabajo deben considerarse, incluso para cambios 'menores, como un simple calibrador en la cabina de mando o aun una pantalla de video averiada en la parte posterior del asiento, Se debe seguir este procedimiento estructurado para todas las tareas de mantenimiento. Desarrollo del sistema experto Los modelos de trabajo para cada una de 11as áreas -instalación y extracción de componente, prueba de función, reposición, inspección y reparación- se utilizaron como una guía para desarrollar el procedimiento automatizado mediante el sistema AutoMOST. Sobre la base del tipo de trabajo, el sistema se creó para guiar al ingeniero con preguntas específicas sobre las ca-racterísticas del trabajo. Un desafío importante para el equipo fue el número infinito de combinaciones de tipos de trabajos que podían aparecer. Por ejemplo, durante la instalación de un componente, se podría necesitar una prueba de función completa. Durante esta prueba de función, podría ser necesaria una inspección, etcétera. Esto condujo al equipo a desarrollar el sistema experto de manera que el ingeniero tuviera la opción de pasar desde la mitad de un modelo de trabajo hasta el comienzo de otro en cualquier momento. El sistema seguiría el progreso del ingeniero a través de cada modelo y se aseguraría de que todas las tareas necesarias estuvieran representadas antes de volver al modelo previo. En consecuencia, el sistema experto brindó beneficios significativos. En primer lugar, proporcionó un enfoque consistente y estructurado que arrojó resultados similares para todos los ingenieros de producción. La base de datos con datos estándar, que soportaba al sistema experto, aseguró que el tiempo de trabajo resultante fuera preciso y uniforme. Aun, pese a la uniformidad, el sistema era bastante flexible para manejar cualquier tarea de mantenimiento pesado, simple o compleja. El equipo MANX organizó un curso para ingenieros de producción. El curso comenzaba con la demostración de la importancia y la significación de los datos que soportaban el sistema MANX. Resultó una etapa importante, porque ayudó a generar credibilidad y a fomentar la aceptación del sistema. En la parte final del curso se presentaban varios ejemplos, de manera que los ingenieros pudieran ver cómo usarían el sistema para crear nuevos estándares de trabajo.
Integración de los sistemas
Cuando el sistema experto completó un estándar de trabajo, todos los datos importantes relacionados con tiempos y métodos se almacenaron en una base de datos relacionada. El equipo de sistemas diseñó un programa de transferencia para exportar los datos necesarios desde el sistema MANX hasta OMEGA, que es un sistema de planificación del mantenimiento que reúne información sobre tiempos, métodos, herramientas, materiales y seguridad en un solo plan de trabajo. Este plan de trabajo se entregó a los planificadores de
mantenimiento, que eran responsables de proyectar y programar el trabajo en el hangar. Cada plan incluye un conjunto de tarjetas de trabajo. Los individuos responsables de concluir el trabajo pueden leer en estas tarjetas el estándar para cada trabajo y conocer las expectativas antes de comenzar.
RESULTADOS
El sistema resultante guía a los ingenieros a través del proceso de establecer estándares precisos y consistentes en un periodo relativamente breve. El equipo del proyecto validaba los tiempos estándar mediante la observación en el hangar y la comparación con los tiempos reales de trabajo. Uno de los beneficios más significativos del sistema MANX fue que eliminó muchas inconsistencias que formaban parte del antiguo sistema de cálculo. MANX aseguró que los ingenieros responsables de crear estándares para trabajos similares en diferentes flotas de aeronaves, donde se emplean los mismos métodos, produjeran estándares uniformes. MANX reconoce en forma automática y representa las variables asociadas con condiciones como aeronaves más pequeñas o más grandes, sistemas de prueba más o menos modernos, etcétera. El programa de reingeniería de proceso empresarial de British Airways Engineering dispuso que se suspendiera la implementación completa del sistema MANX en este momento. Más adelante se decidirá sobre la implementación continuada del MANX. A pesar de ello, el conocimiento adquirido y los procesos de pensamiento aprendidos a partir del desarrollo del proyecto continúan beneficiando a British Airways.
AGRADECIMIENTOS
En nombre de British Airways Engineering, agradecemos a Mike Crocker y sus colegas en Gong Island Lighting Company el tiempo y la ayuda brindados en el proceso de comunicación, en especial con colegas del sindicato y gerentes senior. BIOGRAFIAS
John Minnich es gerente de desarrollo empresarial y accionista de H. B. Maynard and Company, Inc. Es responsable de la venta y suministro de asignaciones de consulto ría de Maynard. Durante los últimos 10 años trabajó con clientes en industrias manufactureras, de montaje, metalúrgica, servicios, de venta al detalle y procesos. Tiene amplia experiencia en la aplicación de incentivos, de manera específica en el trabajo con clientes para determinar la factibilidad de planes de incentivos, el diseño de planes a medida, el desarrollo de datos y sistemas de soporte y la implementación de planes de incentivos. Colaboró con clientes para capitalizar sus sistemas de incentivos a fin de lograr mejoramientos sustanciales en la productividad y reducciones en los costos. Participó en el desarrollo y el suministro de LeanLineTM Solutions para ayudar a los clientes en la reducción del tiempo de inventario y de montaje y
respuesta, la implementación de 5S y la eliminación de desperdicios. Minnich es B.S. en ingeniería industrial e investigación de operaciones del Virginia Polytechnic Institute and State University. David Moore es ingeniero en componentes técnicos, cadena de suministros, en British Airways London. Durante los últimos 10 años trabajó en British Airways en varias divisiones, como ingeniería, revisión de motores, mantenimiento de aeronaves y cadena de suministro central. Moore comenzó su carrera como técnico aprendiz en Rolls-Royce como ajustador y probador de motores de aeronaves, sobre todo motores de helicópteros. También se desempeñó durante 13 años como ingeniero de proyecto de instalaciones de prueba supervisando el diseño, la adquisición, el montaje y la solicitud de instalaciones de componentes y prueba de motores para uso civil y militar.