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ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN – IES 2016 -

Profesoras: Copa Teresa – Ranzuglia Marcela pagina 1

Fuente: Módulo 6 “Administración de la Producción de Bienes y Servicios” UNLoja -2012

1. INTRODUCCIÓN:

La Administración de la Producción en un sentido específico se refiere tanto a

artículos como a servicios. El término producción tiene sus raíces en los estudios de

automatización de fábricas; el término Administración de las Operaciones se

utiliza para reflejar aspectos más amplios. Existen métodos analíticos que se utilizan

para apoyar la administración de la producción y las operaciones; es decir, el

proceso de dirigir personas y recursos para crear un producto o servicio. Las

operaciones se relacionan con la logística que apoya la función de la producción.

Las finanzas, la mercadotecnia y la producción son las tres áreas funcionales de

una compañía. La mercadotecnia actúa como un intermediario con el mundo

exterior, elige la forma en la que se presentan los productos al consumidor y explora

hacia dónde se dirigen las preferencias de éstos. Las finanzas, son responsables de

encontrar fuentes de financiamiento externo y administran el capital dentro de la

compañía. La producción se encarga de convertir las materias primas en productos o

proporcionar un conjunto específico de servicios. Para que una compañía opere con

eficiencia, las actividades de estas tres áreas funcionales deben coordinarse muy

cuidadosamente.

Por tanto la presente guía de estudios se enmarca en el análisis y comprensión de los

referentes técnicos que involucra la Administración de la Producción y Operaciones

en los bienes y servicios que produce una empresa. Luego de la fundamentacIón

teórica, se analiza los tipos de pronóstico y su aplicación práctica; también se analiza

la iniciación de la planeación y control de la producción, siendo el esqueleto

dinámico de la manufactura y el servicio moderno para que un negocio o empresa

sean competitivos en un mercado global actual, cuyas etapas se abordan en forma

sistemática, empezando desde el proyecto de producción, la recolección de

información, la planeación y programación de la producción y como última fase el

control de la producción. Aspectos tendientes a mejorar y entender la interacción de

la producción con el resto de la organización y su aplicación en el medio

empresarial.

Finalmente se estudia los aspectos relacionados con la toma de decisiones y el

control de calidad, proporcionando al estudiante un marco referencial amplio de

análisis con respecto a la Administración de la Producción de bienes y servicios.

OBJETIVO

A través del estudio del presente texto, se tendrá conocimiento de las diferentes

herramientas y enfoques de la administración de la producción, con énfasis en el

proceso productivo y en el desarrollo de una visión integral de las diferentes áreas

funcionales de la empresa.

1.1 GENERALIDADES: La Administración de la Producción, la Administración de Manufacturas, la




Administración de la Investigación de Operaciones, constituyen una misma

disciplina; las mismas que tienen relación con el proceso de dirigir personas y

recursos para crear un producto o servicio, cuyo apoyo logístico está en función de

la producción.

Administración de las Manufacturas

Administración de la Producción Son una misma disciplina

Administración de Operaciones

En este tiempo prevalecieron varias técnicas como:

Diferencias en las destrezas entre individuos.

El desarrollo del enfoque científico para el estudio del trabajo.

El estudio de tiempos y movimientos.

Técnicas de programación de producción.

La Administración de la Producción se convirtió en la expresión más ampliamente

acertada entre 1940-1950. A medida de que el trabajo de Frederick Taylor se fue

conociendo y que otros profesionales de la Administración adoptaron el enfoque

científico y centraron su atención en la eficiencia económica de los núcleos de

producción en las organizaciones.

1.2. DEFINICIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Según Idalberto Chiavenato “La administración de la producción cuida de uno de los

recursos más importantes de la empresa, los recursos físicos y materiales: las

máquinas, los equipos, las instalaciones, las materias primas, los edificios o

construcciones, etcétera. Los recursos físicos pueden estar en el campo agrícola, en

el banco de pesca y en las instalaciones portuarias, en la fábrica u oficina, en la

tienda, en la agencia bancaria, en la escuela o en el taller de propaganda. Son los

recursos físicos y materiales los que dan a la empresa la posibilidad de extraer

materias primas (cuando la empresa es primaria o extractiva), de transformar

materias primas en productos/servicios (cuando la empresa es secundaria o

transformadora) o de prestar servicios especializados (cuando la empresa es terciaria

o prestadora de servicios).

La Administración de Producción (AP) es el área de administración que cuida de los

recursos físicos y materiales de la empresa con los cuales se realiza el proceso

productivo. Así, es la AP que se extraen las materias primas, transformándolas para

producir el producto acabado o prestar los servicios especializados que la empresa

provee al mercado, ya sea primaria, secundaria o terciaria.”

Se entiende por Producción la adición de valor a un bien, producto o servicio por

efecto de una transformación"

Producir es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para

satisfacer ciertas necesidades.




Dentro de la producción podemos hablar tanto de producción de servicios, como de

producción de bienes materiales.

La función de producción es fácilmente identificable dentro de los sectores primario

y secundario de la economía, dentro de estas actividades es necesario saber

identificar qué es el insumo, el producto y las operaciones de transformación.

Como ejemplo de producción dentro del sector primario o extractivo, tenemos la

explotación de una mina de oro, el producto deseado es el oro, ciertos elementos del

insumo son la mina, la dinamita y la energía. Para la producción del oro se requieren

varias operaciones: excavar, dinamitar, recoger el mineral, transportarlo, triturarlo,

almacenarlo; existen inspecciones regulares con la finalidad de medir el contenido y

la calidad del mineral.

En el sector secundario o de transformación, una fábrica de muebles es un ejemplo

de producción. El insumo necesario para la fabricación de los muebles es la madera,

el pegamento, los tornillos, los clavos, el barniz, las pinturas, las telas y los capitales.

Después de haber adquirido la materia prima, esta debe almacenarse hasta el

momento de su utilización. Varias operaciones, como las de aserrar, lijar, pintar,

ensamblar, conducen a la transformación de materias primas en productos

terminados: sillas, mesas, sofás, estantes, sillones, etc. Después de estas operaciones

se efectúa una última inspección y los productos terminados son almacenados hasta

su entrega.

1.3. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE LA PRODUCCIÓN.

“Los administradores logran los objetivos de las organizaciones a través de

hacer que los demás lleven a cabo las actividades necesarias”

La labor del Administrador de las Operaciones o de la Producción, consiste en

administrar el proceso de convertir los insumos en los productos deseados. Este

proceso se compone de la planeación, organización y el control.

PLANEACIÓN

El Administrador de la Producción determina por anticipado qué es necesario hacer

para alcanzar los objetivos, selecciona los objetivos de la organización y las

políticas, programas y procedimientos necesarios para alcanzarlos. Incluye esta

etapa los esfuerzos requeridos para la planeación de los productos, el diseño de las

instalaciones y el uso mismo del proceso de conversión.

ORGANIZACIÓN

El Administrador de la Producción arregla y distribuye el trabajo entre los miembros

del departamento o área de producción.

El Administrador de la Producción establece una estructura intencional de papeles

dentro del subsistema.

Enumera las actividades para alcanzar los objetivos del subsistema.

Asigna autoridad y responsabilidad para llevarlos a efecto.




CONTROL

El Administrador de la Producción realiza un conjunto de actividades que aseguran

que el desempeño real sea acorde al desempeño deseado; debe garantizar que se

lleven a efecto las actividades de producción y realizar un seguimiento al desempeño

del subsistema.

El director de operaciones debe administrar los insumos y el proceso de conversión

(planeación, organización y control), tomando en consideración:

a. ¿Qué insumos se requieren?

b. ¿Cómo y dónde se pueden obtener?

Las respuestas a estas interrogantes demandan un considerable esfuerzo de

Planeación y Organización por parte del Administrador de la Producción.

Las medidas de control ayudan a identificar el origen de los problemas y sugieren

soluciones.

1.4. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

El objetivo de las operaciones o de la producción, es la obtención de utilidades.

El propósito es el de proveer capacidad de conversión, para de esa forma satisfacer

los objetivos de la organización.

El propósito de las operaciones se traduce en diferentes subtemas que especifican:

1. Características del producto (servicios)

2. Características del proceso

3. Servicio a los clientes

3.1. Producción en cantidades que satisfagan una demanda esperada

3.2. Cumplir con la fecha requerida para el despacho de bienes y prestación

de servicios

4. Calidad del producto

5. Eficiencia

5.1. Relación efectiva con los empleados y control costo de mano de obra

5.2. Control costo de materiales

5.3. Control costo en la utilización de materiales

6. Adaptabilidad para la supervivencia futura

El sistema de conversión busca ser efectivo (alcanzar sus objetivos) y

eficiente (no gastar recursos innecesariamente).

1.5 . LOS SISTEMAS Y SUBSISTEMAS EN LA PRODUCCIÓN Es un conjunto de objetos unidos entre sí por alguna forma de interacción (acción de

dos objetos uno sobre otro) e interdependencia formal.

SISTEMAS ABIERTOS.

1. Se caracteriza por ser productos que responden a los insumos, pero están

separados y no tienen influencia sobre éstos.




2. No toman en cuenta su rendimiento ni le interesa

3. La acción pasada no orienta a la acción futura.

SISTEMAS CON RETROACCIÓN. a. Recibe la influencia de su propio funcionamiento anterior, una estructura de

enlace se sirve de la acción pasada para la acción futura.

b. En los sistemas con retroacción negativa tienen una meta establecida, y el sistema

trata de alcanzarla mediante la comparación del desempeño real con el deseado.

c. Un sistema con retroacción positiva genera proceso de crecimiento cuando la

actividad origina más actividad.

SISTEMA DE PRODUCCIÓN SIMPLIFICADO

Este sistema simplificado de producción nos indica como el gerente a través de los

reportes recibidos de los insumos en la planta, realiza una serie de actividades como

son: reporte de inventarios, ajustes en la línea de fabricación, e inspecciones del

proceso productivo, hasta el almacenamiento del producto final. Creando un valor

que representa todo el proceso de transformación en un producto terminado.

A continuación se describe en forma más detallada las acciones que emprende el

gerente de producción en un sistema de producción:

Gerente de

Producción

Insumos Valor

Producción/ Servicios




Gerente

de

Producción

Reportes recibidos

Reportes Inventarios

a. Programas de prod

b. Hojas de ruta

c. Reporte de prod

d. Registro de costos

e. Registro de tiempos

Reportes de

Inspección

Reportes de

inventarios

Reportes de envíos

Insumos

Materia prima

Operación 1

Operación 2

Operación 3

Operación 4

Operación 5

Inspección final

(control y calidad)

Almacenamiento de

procedimientos

Productos

¿ CUÁLES SON LOS PROBLEMAS RELATIVOS A LOS SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN EN QUE SE DESEMPEÑA UN GERENTE DE

PRODUCCIÓN?

•Localización de la planta

•Problemas de diseño

•Manejo de materiales

•Factores humanos

•Computarización y Automatización

•Planeación y control de producción

EL GERENTE DE PRODUCCIÓN EN UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Gerente de Producción

RETROALIMENTACIÓN

Producción –

Calidad – Costos -

Inventario

Insumos – Mano de

Obra- Materiales -

Productos




Un sistema de producción involucra los insumos, mano de obra, materiales directos

e indirectos, productos en proceso y productos terminados que se requieren dentro

del proceso productivo. Los mismos que se retroalimentan con las actividades

operativas que realiza el gerente de producción, tales como: control e inspección de

la línea de producción, optimización de costos, rotación de inventarios, calidad del

producto, entre los más importantes.

SUBSISTEMA DE OPERACIONES PRODUCTIVAS

Este subsistema de operaciones nos indica los pasos más significativos que se

producen desde la compra de insumos, el proceso de transformación o conversión

que se produce, para obtener un producto terminado; cuya retroalimentación es

permanente en todo el subsistema.

SUBSISTEMAS DE: CONVERSIÓN, ADAPTACIÓN, MANTENIMIENTO Y

COORDINACIÓN.

Ya hemos visto que los sistemas tienen subsistemas, así como los conjuntos tienen

subconjuntos. En el sistema total llamado empresa, existen otras clasificaciones para

las áreas o subsistemas de: producción, mercadotecnia, finanzas y recursos

humanos.

a) Subsistema de conversión: Se encarga de las funciones operativas de

manufactura de cualquier organización. Traduce en forma continua o intermitente,

sus insumos en productos finales para el medio ambiente. En las organizaciones

industriales se involucran los insumos (entradas) de materias primas, materiales y

demás recursos, a las fases de planeamiento (orientación y programación),

recepción, manufactura y despacho.

El subsistema de producción (conversión) está enfocado principalmente hacia la

razonabilidad técnico - económica, o dicho de otra manera, hacia la relación de

eficiencia o productividad física.

INSUMOS Proceso de

conversión

Producto

Terminado

Retroalimentación




El subsistema de conversión (producción) se encarga de producir bienes (autos,

alimentos, ropa, calzado, acero, etc.) y servicios (bancarios, médicos, educativos, de

diversión, etc.)

b) Subsistema de adaptación: Este subsistema contempla las relaciones del sistema

total con su medio ambiente, el cual es dinámico y cambia continuamente, por lo

que se hace necesario un subsistema que encuentre respuestas adecuadas a estos

cambios.

La actuación del subsistema de adaptación imprime un mayor grado de flexibilidad

y coordinación a los demás subsistemas de la organización, permitiéndoles hacer

frente de manera oportuna a las tensiones y conflictos que se generan dentro y fuera

del sistema. En este subsistema se incluyen las funciones de: Mercadotecnia, ventas,

relaciones públicas y planeación y desarrollo.

c) Subsistema de mantenimiento: Este subsistema tiene a su cargo los

abastecimientos adecuados de recursos en la cantidad conveniente, en el lugar

apropiado y en el momento requerido, para que funcionen en forma eficiente no sólo

el subsistema de conversión, sino también los otros subsistemas.

No se debe confundir el término mantenimiento con los diferentes tipos de

mantenimiento operativo: de conservación, preventivo, de reparación y correctivo.

En este subsistema se incluyen las funciones de recursos humanos, de finanzas, de

materiales (compra o adquisiciones), informática y estadística, contabilidad, crédito

y cobranzas y el departamento legal o Jurídico.

d) Subsistema de coordinación: Este subsistema tiene encomendada la integración

de todos los demás subsistemas, hacia la consecución del objetivo común de la

organización o sistema. Se contemplan estrategias y tácticas a largo plazo y corto

plazo, en las fases de planeación, organización, integración, orientación y control.

La orientación directiva (o Dirección), a nivel de Gerencia General, Dirección

General, Presidencia o Consejo Directivo, es quien, en coordinación con las

Gerencias de área (Producción, Mercadotecnia, etc.) se encarga de coordinar o

"dirigir la nave" llamada empresa, hacia la consecución de objetivos comunes".

1.6. RELACIONES DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN CON

OTROS DEPARTAMENTOS

a) Cada puesto al hombre adecuado

Una de las causas más comunes, y sin embargo desconocidas, de la baja eficiencia

del personal que utilizan las empresas, es la falta de adaptación entre las

características de los puestos y las facultades de los empleados.

PRODUCCION RECURSOS HUMANOS




Es frecuente encontrar casos en que el empleado es calificado como de bajo

rendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro puesto su eficiencia pueda

aumentar notablemente. En otras palabras, cada persona por su temperamento

peculiar, alcanza su máxima eficiencia cuando encuentra sus condiciones de trabajo

óptimas, o sea; la empresa debe “tener para cada puesto el hombre adecuado".

Esta idea nos lleva a un punto clave: la necesidad de conocer debidamente con quién

se convive en la empresa, sean subordinados o superiores, con objeto de mejorar las

relaciones humanas y acentuar el rendimiento personal. Al fin de cuentas, lo que se

pretende es aumentar la productividad por medio del uso adecuado de los recursos

humanos existentes.

b) interrelación de los sistemas

El elemento humano, tan vital hoy, como en cualquier época de la historia, es lo que

verdaderamente da vida a un sistema empresarial. Es por decirlo así, el factor

dominante descrito como parte de los insumos que se incorporan al sistema de

producción.

Información Realimentación

Visto así, el sistema de producción recibe información de los insumos para constituir

una eficiencia de organización entre ambos sistemas, eficiencia que debe estar

basada en la efectiva planeación y control de los objetivos, las políticas, los

procedimientos y los programas que forman parte de la administración de personal.

La planeación y el control de la administración de personal, debe llevarse a cabo en

función de la subdivisión clásica:

Objetivos: fundamentalmente, la obtención de la máxima eficiencia, el más alto

grado de cooperación y el bienestar mayor posible del personal.

Políticas: reglas que reflejen el criterio de la empresa sobre los problemas tales

como adquisición del personal, salarios, incentivos, promociones o ascensos,

Sist RRHH

(Insumos)

Sist de Produccion

Control de

realimentación




medidas disciplinarias, despidos, planes de retiro, indemnizaciones, servicios

sociales, relaciones sindicales, etc., etc.

Procedimientos: sistemas técnicos sobre selección del personal, adiestramiento,

capacitación de supervisores, análisis y valuación de puestos, calificación de

méritos, medidas de seguridad e higiene, etc., etc.

Programas: planes a corto y largo plazo, tomando en consideración los problemas

más urgentes y de inmediata resolución, las posibilidades económicas de la empresa

y la capacidad de expansión de las actividades del departamento especializado,

incluyendo la organización y desarrollo de éste. Es decir, ambos sistemas requieren

de funcionarios, trabajadores y empleados.

Respecto al personal operativo de una empresa, trabajadores y empleados, se

precisan los objetivos siguientes:

Respeto a la dignidad humana.

Los más altos salarios que permitan la estabilidad económica de la empresa y su

normal desarrollo.

Posibilidades de mejoramiento individual por méritos personales.

Estabilidad en el empleo, orientaciones oportunas para mejorar su eficiencia,

procurar la máxima integración de este personal a la empresa.

En lo que respecta a sus funciones, rigen los siguientes objetivos:

Son aplicables, en lo que les concierne, los objetivos señalados en el punto

anterior.

La más alta competencia técnica y administrativa de acuerdo con las funciones

básicas de los puestos que desempeñen.

La justa correspondencia entre la remuneración que perciban y la competencia

demostrada en su trabajo.

La máxima coordinación en sus actividades para acrecentar continuamente el

trabajo en equipo.

La responsabilidad solidaria en la realización de los objetivos generales de la

empresa.

Conclusión: “Los factores humanos son de primordial importancia, tanto para la

administración como para el trabajador. La dirección competente; la adecuada

selección de personas y la asignación adecuada del trabajo; la creación de

condiciones de trabajo satisfactorias; el reconocimiento de las actitudes, necesidades

y ambiciones humanas; el diestro manejo de los intereses comunes o en conflicto,

todos son elementos de las relaciones humanas que promueven la eficiencia, el

espíritu de cooperación y la lealtad requerida para el éxito en la dirección de una

empresa".




a) Conflictos entre los sistemas: desde el punto de vista de la mercadotecnia, toda

empresa moderna está orientada a satisfacer las necesidades del cliente, al mismo

tiempo que persigue un beneficio.

Es importante que las respectivas direcciones de mercadotecnia y producción

aprecien los afanes legítimos que las caracterizan. Del mismo modo que el sistema

de mercadotecnia hace destacar el punto de vista del cliente, el sistema de

producción tiene que insistir en la eficiencia de sus labores.

Un conflicto que puede surgir entre ambos sistemas, se presenta cuando del

pronóstico en la demanda, o dicho de otro modo, del pronóstico de ventas, surgen

muchos problemas en lo que respecta al control de producción. La falta de un

pronóstico o el empleo de uno inadecuado o erróneo, impone un cambio continuo en

el uso de las instalaciones del sistema de producción, pasando de un producto a otro,

en un intento de atender las demandas inesperadas del consumidor. Por otra parte,

un pronóstico cuidadoso del mercado proporcionará la información necesaria al

sistema de producción, para establecer los niveles de existencias, el personal fabril,

la planeación de la producción e inventarios que resulten económicos, así como

programas adecuados de mantenimiento y conservación del sistema.

b) Interrelación de los sistemas: la interrelación entre los sistemas de producción y

mercadotecnia, se deriva de su objetivo común; la propiedad de la empresa.

“Hoy en día, los medios económicos consisten sobre todo en el estimulante concepto

de la producción de valor. A su vez, el valor de la división de producción está en

proporción directa con su capacidad de cumplir este objetivo. La efectividad en

cuanto a beneficios de una empresa, está en función del esfuerzo integrado de

producción y comercialización.

Como el mejor modo de llevar a la práctica los cometidos de producción y

comercialización consiste en encomendarlos a ciertos individuos que utilizan

distintas competencias y especialidades técnicas, en las grandes organizaciones de

producción, resultó conveniente institucionalizar estas dos funciones asignándolas a

compartimientos organizativos separados. Esta separación produce inevitablemente

tradiciones y procedimientos de planificación individuales. A consecuencia de todo

ello, los conflictos que surgen entre ellas suelen ser normalmente cuestiones de

eficiencia de división y no de efectividad conjunta. Precisamente por la Importancia

que revisten estos objetivos comunes y por la necesidad de unos planteamientos

coordinados es por lo que surgen superestructuras de comités en las grandes

organizaciones en las que existen a la vez una fuerte división de producción y una

fuerte división de comercialización.

PRODUCCION MERCADOTECNIA




Los comités de staff representan un esfuerzo para superar esa falta de coordinación

orgánica. Esta tendencia a ocuparse estrictamente de los objetivos de la división va

en contra del concepto de sistemas. La optimización del funcionamiento de la

empresa total suele exigir con frecuencia una sub-optimización de sus divisiones

integrantes, pero siempre resulta difícil conseguir que las divisiones acepten de buen

grado estas restricciones sobre sus objetivos".

a) Interrelación de los sistemas:

Los presupuestos del sistema financiero asignan fondos al sistema de producción

para cubrir sus gastos. El presupuesto, en términos de producción, está basado en un

pronóstico aceptado de desempeño y costo, cálculo que toma en cuenta los

requisitos varios y los medios disponibles para el logro de los resultados predichos.

Sin embargo, un presupuesto completo para una empresa mediana o grande es

complicado. Ninguna tabulación sencilla de una página podría incluir todos los

detalles. Un presupuesto "maestro" para producción, visto esencialmente como un

resumen general, indicaría las cuotas o gastos para las divisiones del sistema de

producción.

Es sumamente importante que el sistema financiero, a través de su sistema de

Control, mantenga informado oportunamente al sistema de producción del estado de

los gastos, respecto a los presupuestos que cubre este sistema.

4.¿Quién decide? ... ¿Producción o finanzas? La importancia de los problemas de interrelación entre los sistemas de producción y

finanzas varía considerablemente de acuerdo con la naturaleza de la compañía.

"En cualquier gran sociedad o empresa, los directores de producción adoptan

decisiones que están comprendidas dentro de los límites de su autoridad. Las

decisiones relativas a su función que no ponen ellos mismos correrán a cargo del

director operativo de nivel superior y no, en general, de alguien que tenga el título

de vicepresidente financiero. Las decisiones financieras pueden basarse

fundamentalmente en análisis de rentabilidad y viabilidad financiera llevada a cabo

por unidades de staff que dependen del contralor o del vicepresidente financiero.

Pero la autoridad para tomar realmente la decisión final corresponderá normalmente

al presidente o a un comité de miembros de la dirección superior de la empresa.

Dada esta interdependencia entre los responsables de adoptar las decisiones, la

función del director de producción en la gestión financiera resulta muy clara. En

primer lugar, el director de producción forma necesariamente parte del "equipo" de

PRODUCCIÓN FINANZAS




dirección financiera, independientemente de que se dé cuenta de ello o no. En

segundo lugar, la función financiera más difícil del director de producción consiste

en proporcionar unos datos que resultan muy importantes para poder llegar a

formular unos planes financieros de buena calidad. Es relativamente fácil cambiar

planes que hayan sido afectados por el veto presentado a un proyecto por razones

financieras. También es relativamente fácil incorporar el efecto que sobre los planes

de operaciones de ciclo cerrado tenga un cambio inspirado por motivos financieros

en los parámetros de control. Pero es mucho más difícil que el director de

producción prevea y descubra las oportunidades de inversión que puedan surgir en

su sector en algún momento futuro".

4. Conclusión:

"Es preciso insistir en la necesidad de buscar y crear oportunidades de inversión, aún

más que en la necesidad de prever las oportunidades futuras. Si la función del

director financiero consiste en poner el veto a los proyectos marginales que no

puedan financiarse, la función del director de producción consiste en crear o en

encontrar proyectos que sean más rentables. Teniendo en cuenta que los proyectos

son vetados debido a una falta de fondos, la tarea del director financiero ha de

consistir en persuadir a los prestamistas e inversionistas para que proporcionen a la

firma más fondos a un precio razonablemente bajo. El objetivo del director

financiero consiste en encontrar el modo de influir en las condiciones de las cuales

se pueden obtener fondos exteriores a fin de reducir la variable de "costo de capital"

que viene determinada por la planificación de limitaciones de caja. Pero desde el

punto de vista del director financiero, la labor del director de producción consiste en

crear cada vez más proyectos que tengan muchas posibilidades de proporcionar

beneficios, y con ello elevar aún más el costo de capital. Si al hacer esto el director

de producción obliga al director financiero a revisar sus planes, a eliminar proyectos

marginales adicionales y a ser más emprendedor y ágil en su busca de fondos

adicionales, tanto peor para la tranquilidad con que pueda dormir por la noche el

director financiero. Si la tarea del director financiero resulta fácil, esto indicará que

el director de producción no está cumpliendo debidamente su misión.

1.8. LAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Las empresas también son organizaciones. En realidad, son organizaciones sociales

porque están constituidas por personas que trabajan en conjunto. Una mejor

definición se diria que las empresas son organizaciones que utilizan determinados

recursos para alcanzar determinados objetivos. Las empresas son organizaciones

sociales que explotan un negocio y que tienen como fin cierto objetivo. Éste puede

ser el lucro o simplemente la atención de ciertas necesidades de la sociedad sin la

preocupación de lucrar.




Las empresas nacen, crecen, y hasta pueden morir, como cualquier organismo vivo.

En la medida de que sean exitosas, en relación con sus objetivos. Las empresas

tienden a sobrevivir. Si el éxito es más grande, tienden a crecer. Sobre vivencia, y

principalmente crecimiento, son señales de éxito empresarial, por buena

administración y gestión operativa.

Estas pueden ser clasificadas de acuerdo con algunas características: propiedad,

tamaño y tipo de producción. Veamos cada una de esas clasificaciones de las

empresas.

a) Clasificación en cuanto a la propiedad:

La manera más fácil de clasificar las empresas es de acuerdo con la propiedad, o sea

según quien detente el poder de mando o decisiones de las empresas las empresas

pueden ser clasificadas en cuanto a su propietario en:

Públicas.- Son propiedades del Estado constituyente el llamado. Por esta razón

son generalmente empresas no lucrativas, pues están volcadas hacia el beneficio de

la sociedad en general.

Privadas.- Son propiedad de particulares, o sea de la iniciativa privada.

Constituye el llamado sector privado de la economía del país. Su principal objetivo

son las ganancias. Ganancias es el retorno del capital invertido.

Ejemplo: Volkswagen, general Motors, etcétera,

Mixtas.- Están constituidas como sociedades por acciones con participación

pública y privada simultáneamente. Casi siempre, la Federación, el Estado o la

Delegación son los socios mayoritarios que poseen la mayoría de las acciones por lo

tanto, el control accionario y administrativo del negocio. Son empresas que

presentan servicios de unidad pública o de seguridad nacional.

b) Clasificación en cuanto al tamaño:

El tamaño presenta las dimensiones de la empresa y el cantidad de recursos que

dispone para sus actividades. En cuanto al tamaño.

Las empresas pueden ser clasificadas en grandes, medianas y pequeñas.

Empresas grandes.- Son aquellas que tienen gran tamaño y un enorme volúmen

de recursos, tamaño de instalaciones, volumen del capital involucrado, y gran

numero de empleados). Las empresas grandes, en general, tienen más de 500

empleados.

Empresas medianas.- Son las de tamaño intermedio y de razonable volumen de

recursos. Presenta un número de entre 50 y 500 empleados. Las empresas medianas

son conocidas en la región, pero particularmente desconocidas a nivel nacional.

Empresas pequeñas.- Son las de pequeño tamaño, pocos recursos y con un

número de empleados inferior a 50. En la pequeña empresa ocurre un fenómeno

interesante: el administrador, generalmente el propietario, reúne el mando de las




diferentes áreas funcionales de la empresa (como el área comercial, producción,

financiera de personal), ya que existe un segundo nivel directivo para esas

responsabilidades. Las empresas pequeñas cuando son muy pequeñas pueden ser

llamadas miniempresas: en el caso de empresas con menos de 10 empleados, y

cuando son más pequeñas aún se las llama microempresas. También existen las

llamadas empresas individuales: una sola persona ofrece sus servicios no como

profesional, sino como persona jurídica. Es enorme la diversidad y cantidad de las

pequeñas empresas.

c) Clasificación en cuanto al tipo de producción:

En cuanto al tipo de producción, esto es, en cuanto a lo que producen, las empresas

pueden ser clasificadas en empresas primarias (o extractivas), secundarias (o

transformadas) y terciarias (o prestadoras de servicios).

1. Empresas primarias o extractivas: Son las que desarrollan actividades de

extracción, como exploración y extracción de petróleo, salinas, etcétera, Son

llamadas primarias por que se dedican básicamente a la obtención y extracción de

materias primas, el elemento primario de toda producción.

2. Empresas secundarias o de transformación: Son las que procesan las materias

primas y las transforman en productos acabados. Son las que producen bienes (o

mercaderías), esto es, productos tangibles o manufacturados. Aquí se clasifican las

industrias en general., cualquiera sea sus productos finales. 3. Empresas Terciarias o Prestadoras de Servicios: Son las que realizan y prestan

servicios especializados. Aquí se incluyen los bancos, las financieras, el comercio en

general, los hospitales, las escuelas y universidades, los servicios de comunicaciones (radio,

televisión, prensa, telefonía, télex, etc.) y toda la extensa gama de servicios realizados por

profesionales liberales (abogados, contadores, consultores, ingenieros, médicos, dentistas,

consultores, etcétera).

Las tres clasificaciones presentadas no son excluyentes. Al contrario se

complementan y relacionan entre si. Así puede haber una empresa pública grande y

terciaria como Luz y Fuerza o una empresa privada, grande y secundaria, como el

Frod o una empresa mixta, grande y que es, primaria (de extracción y exploradora),

secundaria (refinada) y terciaria (distribuidora).

1.9. FACTORES DE PRODUCCIÓN Y RECURSOS EMPRESARIALES

Los economistas Los economistas señalan que todo el proceso productivo depende

de tres factores de producción: naturaleza, capital y trabajo, integrados por un cuarto

factor denominado empresa. La naturaleza provee los insumos necesarios, las

materias primas, la energía, etc. El capital proporciona el dinero necesario para

comprar los insumos y pagar a los empleados. El trabajo realizado por la mano de

obra que transforma, por medio de operaciones manuales o de máquinas y equipos.

Los insumos en productos acabados o servicios prestados. Y la empresa, como

factor integrador, garantiza que la integración de los tres factores de producción sea

lo más lucrativa posible.




No obstante, en vez de factores de producción, preferimos hablar de recursos

empresariales, que corresponden a cada uno de esos factores de producción. Un

recurso es un medio a través del cual la empresa produce algo. A las empresas se les

dota de recursos para poder funcionar adecuadamente. Los recursos empresariales

son los siguientes:

Recursos Materiales o Físicos

Corresponde, grosso modo, al factor de producción que los economistas denominan

naturaleza. Los recursos materiales, o físicos, son las construcciones y edificios,

máquinas y equipos, instalaciones, herramientas, materias primas, en fin, todos los

insumos físicos que participan en el proceso productivo. En las industrias son las

fábricas y todo lo que en ellas esté contenido. En las empresas de servicio lo

conforman los edificios, instalaciones, máquinas y equipos, etc.

Recursos Financieros

Corresponden, grosso modo, al factor de producción denominado capital. Los

recursos financieros equivalen al capital y abarcan los ingresos, cuentas a cobrar,

facturación, dinero en bancos y en caja, inversiones, en fin, cualquier forma de

dinero o crédito que la empresa posea.

Recursos Humanos Corresponde, grosso modo, al factor de producción denominado trabajo, con la

diferencia que envuelve a todas las personas que trabajan en la empresa en todos los

niveles jerárquicos, desde el presidente hasta el operario.

Recursos Mercadotécnicos No tienen correspondencia con ningún factor de producción señalado por los

economistas. Los recursos mercadotécnicos generalmente están fuera de la empresa:

son los clientes, los consumidores, los usuarios de los productos o servicios de la

empresa. Para abordarlos, la empresa utiliza todo tipo de medios: propagando,

promoción, canales de distribución, equipos de ventas, etcétera.

Recursos Administrativos

Comprende al factor de producción que los economistas denominan empresas y que

actúa como integrador y sincronizador de todos los restantes recursos empresariales.

Es importante recordar que los recursos financieros forman el capital financiero de

la empresa, mientras que los recursos materiales (edificios, construcciones,

instalaciones, máquinas, equipos, materiales, etcétera) forman el capital económico

de la empresa. Buena parte de los recursos financieros está disponible, mientras que

casi siempre los recursos materiales son parte del activo inmovilizado. Tanto el

capital financiero, como el capital económico son valuados en moneda corriente del

país.

Todos los recursos empresariales son importantes para el funcionamiento de la

empresa y el logro de sus objetivos. La falta de cualquiera de los recursos

empresariales imposibilita o dificulta el proceso de producción de la empresa.




1.10. LA TOMA DE DECISIONES Naturaleza de la Toma de Decisiones

El proceso de toma de decisiones involucra una serie de aspectos de importancia

capital para la empresa u organización. Una mala decisión puede hacer quebrar la

compañía o puede llevarla a su mejor momento económico. Los gerentes deben ser

especialmente cuidadosos a la hora de decidir las estrategias de la organización.

Cuando hay que tomar una decisión es porque nos encontramos ante una alternativa,

y el proceso de tomarla debe fundarse sobre algún método racional de elegir entre

las diversas posibilidades.

Cuando una persona sabe que se va a someter a un examen, trata de adquirir tanta

información como le sea posible, para hacer las elecciones correctas. Sabe que de no

ser así recibirá una calificación baja. Del mismo modo, un empresario o gerente se

esfuerza por estudiar toda la información que tenga a su disposición, antes de tomar

sus decisiones. Se sabe que las decisiones de negocios equivocadas llegan a costar

miles, millones e incluso miles de millones de dólares cuando son económicas; pero

cuando se trata de asuntos humanos, es mayormente difícil tomar la decisión más

adecuada.

La Toma de Decisiones en la Producción

Decisiones de largo alcance relativas al diseño del sistema:

Selección y diseño de insumos (Materia Prima)

Selección de equipos y procesos

Diseño de artículos procesados en la producción (el costo de la producción influye

mucho en el diseño de los artículos procesados)

Diseño de funciones

Ubicación del sistema

Disposición de la planta

Decisiones y aplicación inmediata de manejo y control.

1. Control de inventario y producción

2. Mantenimiento y seguridad del sistema

3. Control de calidad

4. Conducción del personal

5. Control de costos y mejoras

Puede variar mucho la importancia relativa de estos problemas de la administración

de la producción, según el carácter de cada uno de los sistemas productivos. No

obstante, encontramos estos problemas en alguna medida en todos los sistemas. Una

parte del arte de administrar la producción es el sentido de la importancia relativa de

los diversos problemas en una situación dada.

Proceso de la Toma de Decisiones.

La toma de decisiones constituye los límites:

1. Definición del problema




2. Generación de alternativas

3. Evaluación de alternativas

4. Elección de alternativas e implantación de una alternativa

5. Implantación

1.11. LOS PRONÓSTICOS

CONCEPTO

Según los autores Mathur- Solow, el pronostico es: “Un proceso de estimación de

uno o varios acontecimientos, futuros en base a datos estadísticos del pasado. Los

datos del pasado se combinan sistemáticamente en forma predeterminada para hacer

una estimación de futuro”.

El éxito de un negocio a menudo depende de la habilidad para pronosticar, es decir

hacer un análisis sobre el futuro, estas provisiones se usan para tomar dos tipos

amplios de decisiones:

1. Decisiones operativas en curso

2. Decisiones estratégicas a largo plazo

1. DECISIONES OPERATIVAS EN CURSO

Se las considera como la asignación de pocos recursos, la compra de materia prima,

la determinación de horarios de trabajo, entre otros.

Ejemplo:

La sobreestimación de la demanda de un producto puede determinar u ocasionar un

exceso en la compra de materia prima, la contratación de demasiados empleados o

un inventario ocioso por el exceso de mercaderías. La subestimación de la demanda

igualmente puede ocasionar no tener suficientes suministros o efectivo disponible,

no pudiendo satisfacer la demanda de los clientes.

2. DECISIONES ESTRATÉGICAS A LARGO PLAZO

Igualmente dependen de las previsiones exactas. Una compañía puede abrir una

nueva planta, si espera que la demanda de su producto se incremente

sustancialmente durante un periodo sostenido. La necesidad de pronosticar la

demanda para tomar decisiones operativas y estrategias inteligentes, también surge

en las empresas de servicios.

Ejemplo:

Una industria de aerolíneas debe predecir la demanda en la forma del número de

pasajeros en cada ruta. Esta información se la utiliza para tomar decisiones

operativas como la determinación del tamaño del avión, la tripulación a usar, ajustar

tarifas y decisiones estratégicas como por ejemplo: si es necesario incrementar el

número de vuelos en la ruta.

Las ciencias administrativas proporcionan varios enfoques cuantitativos para

pronosticar, que implican construir un modelo matemático apropiado, y se usen

datos del pasado para implementar modelos y pronosticar las demandas




desconocidas futuras. Con estos enfoques o modelos se basan en datos anteriores y

son aplicables para prever acontecimientos, por lo que se dispone de una cantidad

sustancial de información.

1.12 LA PREDICCIÓN Es un proceso de estimación de un suceso futuro, basándose en consideraciones

subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado, estas

consideraciones subjetivas no necesariamente se las combina de una manera

predeterminada.

Por lo tanto una buena estimulación subjetiva se puede obtener a partir de la

realidad, experiencia o buen juicio del gerente de operaciones.

Ejemplo: Se predice cuando va ha llover, porque están las nubes cargadas de agua,

o porque hay ferias estimamos que vamos a vender bastante.

En cambio los pronósticos requieren técnicas estadísticas aplicadas a través de

procedimientos comprobados del pasado.

1.13 CARACTERÍSTICAS DE LOS PRONÓSTICOS

Normalmente están equivocados. Por extraño que parezca, esta es probablemente

la característica más ignorada y significativa de casi todos los métodos de

pronóstico.

Los pronósticos, una vez determinados, se consideran información conocida. Los

requerimientos de recursos y los calendarios de producción pueden necesitar

modificaciones si la demanda de pronóstico prueba ser inexacta. El sistema de

planeación debe ser lo suficientemente sólido para ser capaz de reaccionar ante

errores de pronóstico no anticipados.

a) Un buen pronóstico es más que un simple número. Dado que los pronósticos

generalmente están equivocados, un buen pronóstico incluye cierta medida de error.

Esto puede ser mediante un rango, o una medición de error como sería la variación

de la distribución del error de pronóstico.

b) Los pronósticos agregados son más exactos. Recuerde, a partir de las

estadísticas, que la variación del promedio de una colección de variables aleatorias

independientes distribuidas de manera idéntica es menor que la variación de cada

una de las variables aleatorias; esto es, la variación de la muestra media es menor

que la variación de población. Este mismo fenómeno se presenta en los pronósticos.

En una base porcentual, el error cometido en las ventas pronosticadas para una línea

completa de productos generalmente es menor que el error cometido en el

pronóstico de ventas para un artículo individual.

c) Entre más lejano sea el horizonte de pronóstico, menos exacta será la

predicción. Esta característica es muy intuitiva. Puede predecirse el valor que tendrá

mañana el Dow Jones Industrial Average con mayor exactitud que el del próximo

año.




d) Los pronósticos no deben usarse para excluir información conocida. Una

técnica particular puede resultar en pronósticos razonablemente exactos en la

mayoría de las ocasiones. Sin embargo, puede haber información disponible

concerniente a la demanda futura que no se mostró en la historia pasada de la serie.

Por ejemplo, la compañía puede estar planeando una venta promocional especial

para un artículo en particular, por lo que la demanda probablemente será mayor que

la normal. Esta información debe incluirse manualmente en el pronóstico 2.1.3. CONCEPTO DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Planear es la función administrativa que determina anticipadamente cuales son los

objetivos a ser alcanzados y que debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera

posible.

La planeación esta orientada hacia la continuidad de la empresas y se centra en el

futuro. A partir de la determinación de los objetivos a ser alcanzados, la planeación

determina a priori lo que debe hacer, cuándo hacerlo, quién debe hacerlo y de que

manera, y, esto se realiza en base a un conjunto de planes.

El control consiste en verificar si todo se esta haciendo conforme fue planeado y

organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores y

desviaciones a fin de corregirlos y evitar su repetición

EL CONTROL Y SUS DIVISIONES * Medición del desempeño: Comparación conforme lo planeado.

CONTROL

* Corrección del desempeño: Identificación de errores y desviaciones.

La planeación y el control de la producción, planea y controla las actividades de

la empresa. Si la empresa es productora de bienes o mercaderías, la planeación y

control, planea y controla la producción de esos bienes y mercaderías cuidando de

las materias primas necesarias, de la cantidad de mano de obras, de las máquinas y

equipos y de la existencia de productos acabados disponibles en el tiempo y en el

espacio, para que el área de ventas efectúe la entrega a los clientes. Si la empresa es

productora de servicios, la planeación y control de la producción, planea y controla

la producción de esos servicios, cuidando la cantidad de mano de obra necesaria, las

máquinas y equipos, y los demás recursos necesarios, para la oferta de servicios en

el tiempo y en espacio y de esa forma atender la demanda de los clientes y usuarios.

A partir de los objetivos de la empresa, la planeación y control de la producción,

planea y programa la producción y las operaciones de la empresa, así como controla

adecuadamente, para sacar el mejor provecho posible en términos de eficiencia y

eficacia.

2.1.4. FINALIDAD Y FUNCIONES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE

LA PRODUCCIÓN




La finalidad de PCP, es aumentar la eficiencia y la eficacia del proceso productivo

en la empresa.

Por otro lado tiene una doble finalidad: de actuar sobre los medios de producción

para aumentar la eficiencia y cuidar para que los objetivos de producción sean

plenamente alcanzados para aumentar la eficacia.

Para atender esta doble finalidad, la PCP, establece anticipadamente lo que la

empresa deberá producir y consecuentemente lo que deberá disponer de materias

primas, materiales, personas, máquinas y equipos, así como la existencia de

productos acabados para proveer las ventas.

Por otro lado la PCP, monitorea y controla el desempeño de la producción en

relación con lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que

puedan seguir. LA PCP, actúa antes, durante y después del proceso productivo.

Antes cuando planea el proceso productivo, programa materiales, máquinas,

personas y existencia.

Durante y después, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para

mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. Así la PCP, asegura la obtención de

la máxima eficiencia del proceso de producción de la empresa.

Al desarrollar las funciones de la PCP, mantiene una red de relaciones con las demás

áreas de la empresa. Las interrelaciones entre la PCP y las demás áreas de la

empresa, se deben al hecho que la PCP, busca utilizar racionalmente los recursos

empresariales, ya sean materiales, humanos, financieros, etc. Por consiguiente las

principales relaciones de la PCP con las demás áreas de la empresa son las

siguientes:

1. Con el área de Ingeniería Industrial: La PCP, programa el funcionamiento de

las máquinas y equipos basándose en Boletines de operaciones (BO) elaborados por

ingeniería industrial. A su vez este programa la paralización de máquinas y equipos

para mantenimiento y reparaciones.

2. Con el área de provisiones y compras: La PCP, programa la función de

materiales y materias primas en el mercado proveedor, a través del organismo de

compras y de provisiones. Así, el área de provisiones y compras funciona en base a

lo que planea la PCP.

3. Con el área de Recursos Humanos: La PCP, programa las actividades de la

mano de obra, o sea la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso

producción.

El reclutamiento, selección y capacitación del personal son actividades que se

establece en función de la PCP.+

4. Con el área financiera: La PCP, se base en cálculos financieros, provee

información al área financiera para establecer los niveles óptimos de existencias de

materias primas y productos acabados, además de los lotes económicos de

producción.




5. Con el área de ventas: La PCP, se basa en la producción de ventas, informe que

provee el área de ventas para elevar el plan de producción de la empresa y planear la

cantidad de productos acabados para abastecer las entregas a los clientes. En la

medida que la previsión de ventas sufre alteraciones en función del comportamiento

de mercado la PCP, altera también el Plan de Producción y sus divisiones.

6. Con el área de producción: La PCP, planea y controla la actividad del área de

producción. Esto significa que esta área funciona con lo que planea y programa la

PCP.

Principios que rigen la Planeación:

Principios de la definición del objetivo: El objetivo debe ser definido en forma

clara y precisa. La finalidad de la producción es determinar como se alcanzarán los

objetivos. De esta forma si los objetivos no son claros y definidos, la planeación será

muy vaga y dispersa. En el fondo planear constituye el medio para alcanzar el

objetivo definido.

Principio de la flexibilidad de la planeación: La planeación debe ser flexible y

elástica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas. En otras palabras,

como la planeación se refiere al futuro, su ejecución debe permitir cierta flexibilidad

y adaptación a situaciones que puedan sufrir alteraciones imprevistas.

Principios que rigen el Control:

Principio del objetivo: El control debe contribuir para alcanzar los objetivos a

través de la indicación de errores o fallas, en tiempo hábil para permitir las medidas

correctivas oportunas.

Principio de definición de los estándares: El control debe basarse en estándares

bien definidos. Generalmente los estándares se definen en la planeación, o sea antes

de la ejecución de los trabajos y deben servir claramente de criterios para el futuro

desempeño.

Principio de Excepción: Este principio afirma que el control debe concentrarse

exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre las desviaciones

más importantes y no sobre las cosas normales.

Principios de Acción: El control solo se justifica cuando proporcionan medidas

correctivas sobre las desviaciones o fallas detectadas, esto significa que de nada

sirve un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si el

control no conduce a nadada entonces es mejor eliminarlo.

2.1.6. SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN La planeación y control de la producción esta íntimamente ligada con el sistema de

producción adoptado por la empresa y de él depende para planear y controlar la

producción. Existen varios sistemas de producción como: Producción bajo pedido;




producción por lotes y producción continua. Cada uno de estos sistemas de

producción exige un sistema específico de PCP.

a) Producción bajo pedido

Es el caso cuando la empresa produce después de haber efectuado un contrato o

haber recibido un pedido de venta de sus productos.

Las principales características de la PCP en producción bajo pedido son:

Cada producto es único, de gran tamaño y complejidad, lo cual exige mucho

tiempo para su producción. Es el caso de la producción de navíos, construcción de

edificios, hidroeléctricas, etc. Cada producto es diferente de los demás y acorde a las

características solicitada por el cliente. Cada pedido o cada contrato acostumbra a

ser considerado un producto específico, que exige su identificación a lo largo de

toda la producción. Cada pedido requiere una PCP específica. Se trata pues, de

producción intermitente y sin continuidad.

Utilización de gran variedad de máquinas universales, de dispositivos de

transporte y de equipos, así como un taller base donde se manufacturan las partes de

lo que será el producto final, esto es, sus componentes. Por ejemplo, el taller en el

caso de la construcción de un navío es el patio de construcción; en el de

construcción civil, es el terreno de obras.

Gran variedad de operarios altamente especializados, capaces de participar en una

de las etapas de las muchas que componen el producto final. Existe una demanda

fluctuante de mano de obra especializada en el lugar donde se realizará el servicio.

Esto significa que electricistas, soldadores, carpinteros, etc. No siempre tienen

servicio continuo. Lo mismo ocurre con el equipo de propaganda o con el equipo

médico especializado.

Necesidad de fechas de entrega, que se aplican a los pedidos individuales y que

significan un compromiso de producción. El objetivo primordial de la PCP en hacer

cumplir esas fechas y que los productos/servicios se entreguen dentro de los plazos

solicitados por el cliente.

Gran dificultad para realizar previsiones, pues cada producto/servicio exige un

complejo trabajo que es diferente de los demás. Cada producto/servicio exige una

PCP específica.

Necesidad de un grupo de administradores y especialistas altamente competentes

como supervisores de taller-base, capaces de asumir solos todas las actividades de

cada contrato o pedido, como la administración de la producción, mano de obra,

costos. El éxito de la producción por pedido depende mucho de la habilidad del

administrador o especialista encargado de cada contrato o encargo o pedido. La

construcción de un edificio es eficiente porque depende mucho de la habilidad del

ingeniero en obras, la atención de la empresa al cliente, depende mucho del

supervisor de cuentas de la agencia de propaganda, mientras que la atención de un

paciente depende mucho del médico, jefe del equipo hospitalario. Es vital por lo




tanto, que la PCP, sea muy comprendida por los especialistas que la pondrán en

práctica,

b) Planeación y control de la producción por lotes

Es el sistema de producción utilizado por empresas que producen una cantidad

limitada de un tipo de producto a la vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de

producción. Cada lote de producción exige una PCP específica. Pero, al contrario de

la producción bajo pedido (en la cual la PCP se hace después del pedido o encargo),

la PCP se hace anticipadamente y la empresa puede aprovechar mejor sus recursos,

con mayor grado de libertad.

Las principales características de la PCP de producción por lotes son:

La empresa es capaz de producir bienes/servicios genéricos de diferentes

características. Si se trata de una industria textil, por ejemplo, hay una extensa

variedad de tejidos con diferentes características. Cada tipo de tejido es producido

en un lote de producción. El tejido anterior podrá o no ser nuevamente producido en

un lote futuro. Cada lote es identificado por un número o código.

Las máquinas son agrupadas en baterías del mismo tipo. El trabajo pasa de una

batería de maquinas hacia otra en lotes de producción en forma intermitente. Cada

batería de máquinas constituye un departamento o sección. Generalmente se produce

un desequilibrio en la capacidad de producción de los diferentes departamentos

involucrados. Esto significa que cada departamento tiene una capacidad de

producción que no siempre es igual a la de los demás departamentos de la empresa.

La PCP, deberá considerar ese desequilibrio por medio de diferentes números de

horas trabajadas. Si la limitación esta constituida por el factor máquina o equipo se

compensa con el factor de mano de obra, para regularizar el proceso productivo.

En cada lote de producción las herramientas deben ser modificadas y arregladas

para atender a los diferentes productos/servicios.

La producción por lotes permite una utilización regular de la mano de obra.

La producción por lotes exige grandes áreas de existencias de productos acabados

y gran cantidad de materiales en o en vías de desarrollo.

La producción por lotes impone una eficiente PCP, para permitir cambios en los

planes de producción, a medida que los lotes son completados y deben planearse

nuevos lotes. En el fondo, el éxito del proceso productivo depende directamente de

la PCP.

c) Planeación y control de la producción continua

La producción continua también es llamada producción en serie o en línea. Es el

sistema utilizado por empresas que producen un producto a ritmo acelerado durante

largo tiempo y sin ninguna modificación. Las operaciones se ejecutan sin

interrupción o cambio. La producción continua es posible cuando el número de

máquinas necesarias para producir el producto en el límite de tiempo exigido es

mayor que el número de operaciones necesarias para su producción. La PCP, en




producción continua coloca cada proceso de producción en secuencia lineal o en

serie para que el material de producción se mueva de una máquina a otra

continuamente y para que cuando se complete sea transportado hacia el punto en que

se necesite para el montaje del producto final.

La PCP, en producción continúa se hace anticipadamente y puede cubrir mayor

extensión de tiempo,. Generalmente, se diseña para cubrir cada ejercicio anual y

explotar al máximo las posibilidades de los recursos de la empresa, proporcionando

condiciones ideales de eficiencia y eficacia.

Las principales características de la PCP en producción continua o en serie son:

Se basa en un producto que se mantiene en producción durante largo tiempo y sin

cambios. Sus características son rígidamente especificadas y el proceso de

producción se diseña detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos los

materiales necesarios y la mano de obra involucrada.

Facilita la planeación detallada y permite asegurar la llegada de materia prima

necesaria exactamente en la cantidad suficiente y en el tiempo previsto.

Se basa en máquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas en

formación lineal y secuencial para la producción de cada componente del producto

final. Ello asegura un alto grado de estandarización de máquinas y herramientas, de

materias primas, materiales y de métodos de trabajo.

Como la producción continua es programada para largos períodos, permite dividir

las operaciones de montaje en cantidad de trabajo para cada operario, con base en el

tiempo estándar del ciclo de producción.

Permite que los gastos en moldes, bolsas para herramientas y dispositivos de

producción sean depreciados (recuperados contablemente) dentro de un período más

largo, lo cual genera economía en el costo de producción.

Facilita medidas para resolver rápidamente cualquier problema de paralización en

el proceso de producción, ya sea por falta de material o mano de obra, por

mantenimiento de máquinas, etc.

Facilita la verificación diaria del rendimiento de producción en todos los puntos

del proceso productivo, así como la realización de un inventario regular de las

materias primas y materiales disponibles en existencia.

Su éxito depende completamente de la planeación detallada que debe ser realizada

antes de indicar la producción de un nuevo producto.

2.2. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Una vez elaborado el plan de producción, es necesario ponerlo en ejecución. Como

el Plan de producción cubre un período generalmente largo, debe detallársele y

transformarlo en programas de ejecución diaria. Estos programas tienen que ser lo

suficientemente prácticos para dar órdenes claras y simples a todos los organismos




involucrados directa e indirectamente en el proceso productivo de la empresa,

demás estos programas deben conseguir la integración y coordinación de todos los

organismos involucrados. Así la programación de la producción corresponde el

detalle del plan de producción y su transformación en órdenes de producción o de

compra que deberán ser ejecutadas por las respectivas secciones.

Concepto de programación de la producción

La programación de la producción consiste en determinar cuánto deberá hacerse y

cuándo deberán ser realizadas las tareas y operaciones de producción. Programar la

producción es establecer una agenda de compromisos para las diversas secciones

involucradas en el proceso productivo de la empresa.

La programación de la producción transforma el plan de producción en una infinidad

de órdenes de producción y de compra que deberán ejecutar los diversos organismos

de la empresa vinculados directa e indirectamente al proceso productivo, tales como

producción, bodega, costos, contabilidad, personal, etc. De esta forma la

programación de la producción se convierte en una etapa inmediata entre la

planeación, la ejecución y el control de la producción.

Los objetivos de la programación de la producción son:

- Coordinar e integrar todos los organismos involucrados directa e indirectamente en

el proceso productivo de la empresa.

- Garantizar la entrega de los productos acabados al cliente en las fechas previstas o

prometidas.

- Garantizar disponibilidad de materias primas y comprender que serán requeridos

por los organismos implicados.

- Distribuir proporcionalmente la carga de trabajo a los diversos organismos

productivos, con el fin de asegurar la mejor secuencia de producción y mejor

resultado en términos de eficiencia y eficacia.

- Equilibrar el proceso productivo para evitar embotellamientos en la producción,

por una parte, y desperdicios de capacidad por otra.

- Aprovechar al máximo la capacidad instalada, así como el capital aplicado en

materia prima, productos acabados y materiales en proceso.

- Establecer una manera racional de obtención de recursos como materias primas

(compras), de mano de obra (personal), de máquinas y equipos (ingeniería), etc.

Establecer, mediante órdenes de producción, estándares de control para que el

desempeño pueda ser continuamente evaluado y mejorado.

Técnicas de programación de la producción

La programación de la producción es la fragmentación del plan de producción

mediante dos variables principales de tiempo (definido en días, semanas o meses) y

la producción (definida en cantidades de unidades, kilos, metros, etc.)




La programación de la producción trata de establecer cronogramas detallados de

ejecución del plan de producción.

Las técnicas de programación se resumen en:

Programación lineal de las instalaciones

El método de la recta crítica

El programa PERT

El programa PERT/COSTO

El programa de línea de equilibrio o balance.

Fases de la programación de la producción

Emplazamiento significa atribución de plazos y determinación de fechas. Como el

plan de producción es muy amplio y diseñado para un gran encargo o para el

ejercicio de un período generalmente extenso, la programación busca fragmentarlo

en períodos menores (como días, semanas o meses) para poder establecer fechas

específicas de ejecución de la producción.

Guión significa establecer la mejor secuencia para atender el plan de programación.

Si la empresa pretende producir un producto que tenga que pasar por varias baterías

de máquinas o por varias secciones productivas, el guión busca definir la secuencia

o flujo más adecuado para que la materia prima pase por las diversas etapas del

proceso productivo.

Planeamiento

de la

Producción

Control

de la

Producción

Ejecución

De la

Producción

PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

Emplaza

miento

Guión Emisión

de

Ordenes

Puesta en

Marcha




El emplazamiento y el guión son efectuados mediante técnicas de programación de

la producción, como la gráfica de Gantt o la de montaje. Después del emplazamiento

y el guión sigue la fase siguiente que es la de emisión de órdenes.

Emisión de Ordenes, informa respecto a las decisiones sobre producción a las

diversas secciones involucradas en el proceso productivo. Esa comunicación se

envía a todos los organismos relacionados con el proceso productivo de la empresa,

como la propia producción, la bodega de materia prima, el organismo de compras, el

organismo de contabilidad y costos, etc. Para que cada uno de ellos pueda contribuir

de forma integrada a la atención de programación de la producción.

La forma de elaborar y distribuir las órdenes es importante para la coordinación de

las diversas secciones. Cada empresa tiene un sistema de emisión de órdenes. La

orden debe aclarar qué, cómo, cuándo y cuánto hacer. Toda orden debe ser escrita y,

si es posible, documentada en impresos o formularios estándares, debe ser fechada

y firmada por la persona autorizada a emitirlas.

Existen varios tipos de órdenes:

Orden de producción, consiste en comunicar la decisión de producir, que es

enviada a una sección productiva, autorizando ejecutar las tareas.

Orden de Montaje, es una orden de producción destinada a los organismos

productivos de montaje.

Orden de compra, es comunicar la decisión de comprar materia prima o materiales,

enviada al organismo de compras.

Orden de servicio, es comunicar sobre la prestación interna de servicios, como

servicios de inspección de calidad, de mantenimiento, de reparación de máquinas,

etc.

Requisición de materiales, es la comunicación que solicita materia prima o

materiales de bodega.

La emisión de órdenes involucra la preparación de un gran número de ejemplares de

formularios, cada cual con una denominación y destinarlo a un organismo diferente

de la empresa, que sirven como flujo de informaciones sobre lo que cada uno debe

hacer.

Ese flujo de informaciones debe incluir a los siguientes departamentos: Producción,

bodega y transporte, control de calidad, contabilidad, ventas, entre los más

importantes.

Los sistemas se adoptan en la empresa según los requerimientos y sistemas de

producción.

2.2.1. PLANEACIÓN DE LA UBICACIÓN EN LAS INSTALACIONES

Las organizaciones tanto públicas como privadas se preocupan especialmente por el

comportamiento de los ingresos y de los costos, pues éstos pueden verse afectados

por la ubicación de la empresa. Es necesario comprender cómo cada uno de estos




componentes de rentabilidad varía según la ubicación de las instalaciones. En

primera instancia analizaremos la ubicación de las instalaciones, la planeación y

distribución de la planta y la planeación de procesos. Luego se analizará la última

fase el control de la producción.

Razones para efectuar cambios de ubicación

a) Puede haber cambios relacionados con los insumos. Acaso varíen el costo o la

ubicación de la mano de obra, de materias primas o de los recursos complementarios

(como los subcontratistas, por ejemplo).

b) Pueden darse cambios en el mercado regional. Conforme se modifican los

mercados de los productos, acaso sea conveniente cambiar la ubicación de las

instalaciones para proporcionar mejor servicio a los clientes.

c) La fusión de empresas puede significar instalaciones superfluas, algunas de las

cuales deberán cerrarse.

d) La introducción de nuevos productos quizás requiera de cambios en la ubicación

de las instalaciones, de manera que los nuevos insumos y mercados de los productos

sean accesibles a menor costo.

PROCEDIMIENTOS GENERALES PARA LA PLANEACIÓN DE

UBICACIÓN DE INSTALACIONES.

Estudio Preliminar

En el proceso de planeación para determinar sitios viables, desde el principio se

emprende un estudio de selección. Para ciertas instalaciones, tal vez sean decisivas

algunas consideraciones, en particular sobre el ambiente o la mano de obra. En el

caso de las cervecerías, por ejemplo, es imprescindible contar con suficiente agua

limpia.

Los fabricantes de aviones deben ubicarse cerca de una gran variedad de

subcontratistas, los fabricantes de aluminio básico requieren de elevados flujos de

energía eléctrica. Para todo esto se deben considerar algunos factores locales como:

RECURSOS CONDICIONES LOCALES

Habilidades de la mano de obra y la productividad.

Materias Primas

Subcontratistas

Instalaciones y medios de transporte

(carreteras, vías férreas, transportación

aérea y marítima).

Disponibilidad y tarifas de servicios

Receptividad de la comunidad a los negocios.

Costos de construcción

Complejos industriales organizados.

Sistemas de vida: clima, condiciones

habitacionales, recreación, escuelas,

etc.

Contribuciones




2.2.2. PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA PLANTA

Para determinar cómo afecta la planeación de la distribución de planta a los costos

de operación y a la eficacia, es preciso considerar como pueden aplicarse los

distintos tipos de diseño de distribución de planta en diversas situaciones.

La función operacional tanto industrial como de servicios se divide en dos tipos

fundamentales: intermitente y continua.

Operaciones intermitentes: La manufactura intermitente es la conversión con

característica de producción de bajo volumen de productos, con equipo de uso

general, operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpidos,

cambios frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos, así como

productos hechos a la medida.

Operaciones continuas: Las operaciones de producción continuas se caracterizan

por un alto volumen de producción, por equipos de uso especializado, por

operaciones de capital excesivo, por una mezcla de productos restringida, y por

productos estandarizados para la formación de inventarios.

Diseños básicos de distribución física Consiste en la disposición o configuración de los departamentos, estaciones de

trabajo y equipos que conforman el proceso de producción. Es la distribución

espacial de los recursos físicos prevista para fabricar el producto.

Tres son los diseños de la distribución de planta:

El orientado al proceso

El orientado al producto

Componente fijo

Distribución de la planta orientada al proceso

Este tipo de diseño son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos

de trabajo no están normalizados para todas las unidades de producción.

Los flujos de trabajo no normalizados se presentan ya sea cuando se fabrica una

gama de productos diferenciados, o cuando se elabora un tipo de producto básico

con muchas posibles variantes de proceso.

Una distribución de planta orientada al proceso, los centros o departamentos de

trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de función que

realizan.

Distribución de Planta orientada al producto

Esta distribución se adopta cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo

común en gran volumen. Cada una de las unidades en producción de planta

orientada al producto, los centros de trabajo y los equipos respectivos quedan,

alineados idealmente para ofrecer una secuencia de operaciones especializadas que

habrá de origina la fabricación progresiva del producto.




Distribución de planta por componente fijo

Las distribuciones de planta por componente fijo se requieren cuando a causa del

tamaño, conformación, o cualquier otra característica no es posible desplazar el

producto. En una distribución de planta fija el producto no cambia de lugar;

herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta él según se requiere, a fin de

ejecutar etapas apropiadas de elaboración progresiva. Por ejemplo una reparación

casera de plomería, en la que los recursos se llevan hasta el sitio de servicio.

2.2.3. DISEÑO EN LA PROGRAMACIÓN El Diseño Del Producto Los Diseñadores Industriales: Son empleados por la industria, para planificar y

diseñar productos. Para el comprador o el usuario, el objetivo del proyectista

industrial es crear un diseño que ofrezca la máxima satisfacción humana, tanto

estética como funcional. El aspecto más evidente es el atractivo visual y adecuación

oportunas como son: los efectos psicológicos de la forma, proporción, materiales,

acabado, textura y color. Pero para el diseñador son los factores de conveniencia,

utilidad, seguridad, mantenimiento y costo; esto verificará al productor distribuidor

y el usuario.

El diseño del producto ha sido durante años y continua siendo, la actividad básica de

la profesión; sin embargo hoy en día se acude cada vez más al proyectista industrial

para tratar todos los aspectos materiales de la empresa, el público pueda observar y

que influya en la utilización de sus productos o servicios.

El propósito y resultado final de la utilización del diseño es cada vez más amplio -

denominado programa de diseño corporativo, creando una personalidad social

consistente y reconocida que inspire seguridad en los productos y servicios de la

empresa, así como una real confianza entre los empleados, y quienes están

vinculados con las instalaciones.

Por ello, el diseño industrial se conviene en un instrumento clave del marketing y

producción, como un medio de ejecutar planes de la empresa.

Etapas de un Proyecto de Diseño PROGRAMA DE DISEÑO

1. CONCEPC1ÓN. Es la etapa más importante proporciona las bases para controlar

toda la actividad subsecuente de diseño como son:

Los requerimientos, técnicas o rendimiento - La apariencia o estilo.

Precio pretendido de producción, precio tope.- Fecha de empezar la producción.

etc.

2. ACEPTACIÓN. Es una función interna de los diseñadores y dibujantes (Dpto.

Diseños) - Determinar el costo del diseño, anteproyecto de producción -




Especificaciones preliminares, tipo de materia prima, insumos, cálculos, moldeados,

maquetas, etc.

3. EJECUCIÓN. Determinar el costo del producto final, el desarrollo técnico, se

ponen en práctica consideraciones teóricas y prácticas del diseño.

4. ADECUACIÓN. Aquí se discuten, y se determinan las etapas operativas por el

Departamento de Producción y se establece en forma definitiva los ajustes

5. REPRODUCCIÓN. Comprobación del diseño, a través de una prueba piloto

estableciendo una producción normal, grado de destrezas aplicables a la producción

final.

Como Operar un Proceso De Diseño

Se desarrolla en tres fases:

1. La indagación de hechos y establecimientos de los objetivos. Se recopila la información del mercado, actitudes del consumidor, situación de la

competencia, capacidad y limitaciones productivas, objetivos y parámetros del

proyecto.

2.Desarrollo del Diseño Los proyectistas esbozan y explotan los diferentes modelos vía al diseño.

Se trabaja en intima relación con marketing; producción; investigación y con altos

cargos diferentes; el consejo de publicidad, con la finalidad de obtener un

conocimiento y consenso total del proceso del diseño.

3. Implantación

El proyectista crea sus diseños en colaboración con los ingenieros de producción,

para establecer los límites propuestos técnicos - financieros.

2.2.4. PLANEACIÓN DE PROCESOS

La planeación de procesos se debe iniciar durante las etapas del diseño de los

productos; como se seleccionan los materiales; formas de proceso; y la entrega de

planos con las especificaciones exactas a realizar.

a. Análisis del Flujo de Materia1es

Como se indico anteriormente para llevar a efecto una planeación de procesos se

debe tener en consideración lo que es el análisis de flujos de materiales, para lo cual

se debe describir el proceso o ruta que siguen los mismos. Para llevar a efecto este

tipo de análisis se deben tener presente 4 tipos de documentos como son: Dibujos de

ensamble, gráficos de ensambles hojas de ruta ‘, gráficas de diagramas o flujos de

proceso.

1. Dibujos de ensamble Son aquellos que se usan con la finalidad de especificar la forma y las partes de lo

que va a ser un producto terminado.

Estos dibujos generalmente son realizados en el departamento de ingeniería y estos a

su vez entregados al departamento de Producción. Por ejemplo: el diseño de una

cama y las partes que la conforman a la misma




2. Gráficas de ensamble

Se lo elabora con la finalidad de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se

utilizarán para ensamblar el producto.

Esta gráfica debe mostrar todos y cada uno de los pasos que tienen que seguirse en

el proceso de ensamble y las partes que intervienen en el producto final.

3. Hoja de Ruta

Este documento es aun más detallado que una gráfica de ensamble, porque en ellas

se demuestra los pasos y rutas que se requieran para una determinada parte Además

se hacen constar la maquinaria, una lista de todas las operaciones manuales o de

maquina; junto con las herramientas y el equipo necesario.

Al considerar en forma específica los dibujos de ensamble, las gráficas de

ensamblaje, las hojas de ruta, se obtiene una especificación completa de como debe

fabricarse un producto; todos estos documentos se derivan de los planos y de la lista

de materiales que se indican en el diseño del producto a elaborar

SIMBOLOS DENOMINACION RESULTADO

Operaciones Produce o cumple un

cometido

Transportes Se mueve

Inspección Examina, identifica,

comprueba

Espera Verifica

Almacenamiento Demora, guarda

HOJA DE RUTA

Bien a Producir Fecha

Codigo REsponsable

Operación Descripción Departament Herramienta Tiempo Requerido




• Diagrama de Flujo

Son aquellos que nos sirven para describir o para mejorar el proceso productivo o

proceso de transformación mejorando de esta forma la eficiencia y efectividad en el

proceso de transformación y conversión, tomando en cuenta lo que es o los que

componen los elementos necesarios, para el mismo como son: materia prima, diseño

del producto, diseño de trabajo, procesos productivos que se usen el control equipo

y/o herramientas.

Para analizar los flujos de proceso se debe seleccionar un determinado sistema el

mismo que describa insumos productos, fronteras y transformaciones. Si utilizamos

el enfoque sistemático para analizar el proceso productivo mediante diagramas de

flujo debe considerarse los siguientes pasos:

a) Decidir acerca, de los objetivos del análisis Ejemplo mejorar la eficiencia. Y

efectividad; mejorar la capacidad de producción; y mejorar la moral del trabajador.

b) Seleccionar un proceso productivo relevante para su estudio como es la totalidad

de urna operación o parte de ella

c) Describir el proceso actual de transformación mediante diagramas de flujo y

mediciones de eficiencia.

d) Desarrollar un mejor diseño de proceso mediante la revisión de flujos de proceso.

e) Obtener la aprobación de la administración para el diseño del proceso revisado.

f ) Poner practica del diseño del nuevo proceso.

Diagramas de Proceso

Fines y usos de estos diagramas

Mediante los diagramas de proceso recogemos y ordenamos todos los datos3,

haciendo explícito y resumido utilizando sencillos símbolos y convenios los

principales usos de los diagramas de proceso son:

1. Como medio auxiliar para analizar un proceso

a). Localizar problemas

b). Ayudar a resolverlos.

2. Como medio de transmitir ideas de una persona a otras

3. Como referencia

Clases de diagramas de proceso • Diagrama del proceso productivo

• Diagrama del proceso de recorrido

• Diagrama del proceso del hombre – máquina

• Diagramas de proceso del operario (movimiento).

Las acciones que tiene lugar en un proceso se pueden clasificar en cinco clases

administraciÓn de la producciÓn – ies 2016espiritusantocordoba.org/material/2016/administraciÓn...

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