administracion de consultorios

UNIVESIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Reingeniera Administrativa para la

Clnica Dental Laser

TESIS

Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Administracin

Presenta:

Jhoara Birzayith Garca Borbolla Torres

Asesor:

LSCA. Jorge Ivn Ramrez Sandoval

Xalapa - Enrquez, Veracruz

Tengo mi propia versin del optimismo.

Si no puedo abrir una puerta, abrir otrao construir

una ventana. Algo extraordinario suceder, no

importa cun obscuro sea el presente.

Joan Rivers.

AGRADECIMEINTOS

Este es el fin y el inicio de un nuevo ciclo en mi vida, por ello quiero agradecer

desde lo ms profundo de mi corazn.

A mi asesor de tesis, MSI. Jorge Ivn Ramrez Sandoval por el tiempo

dedicado, por su paciencia y conocimientos brindados. A todos mis maestros por

haberme enseado ms que solo materias; por haberme preparado para enfrentar

los retos de la vida.

A mis Mamas por haber inculcado en m los valores que hoy por hoy me

hacen ser la mujer que ahora soy.

A mi hermana Male y su esposo Too; por absolutamente toda la ayuda

que siempre me dieron, sin su apoyo, cario y consejos yo no estara aqu. Y

sobre todo gracias por ser mi ejemplo a seguir.

Gracias a todos mis amigos, por hacer de esta etapa la ms increble

experiencia de toda mi vida, por las interminables risas y los innumerables

recuerdos.

A Cecilia, mi mejor amiga; por la amistad perfecta, por estar en todos los

momentos, por las interminables platicas y sobre todo por los momentos en

silencio.

Gracias infinitas a todos aquellos que hicieron posible que este sueo y m

ms grande proyecto de vida se hiciera realidad: Adn, Lorena, Estela, Paco, Zule.

Sobre todo gracias a la vida por haberme dado el coraje y el temple de

nunca haberme dado por vencida.

III

NDICE

RESUMEN ...................................................................................... 1

INTRODUCCIN ............................................................................. 1

CAPTULO I. ADMINISTRACIN Y REINGENIERA ...................... 3

1. Definicin de empresa. ......................................................................................................... 5

1.1 Definicin de administracin. ................................................................................... 5

1.2 El proceso administrativo. ......................................................................................... 5

1.2.1 Concepto de proceso administrativo. ............................................................... 6

1.2.1.1 Planeacin..................................................................................................... 6

1.2.1.2 Organizacin. .............................................................................................. 11

1.2.1.3 Direccin. .................................................................................................... 11

1.2.1.4 Control. ....................................................................................................... 12

1.3 Reingeniera administrativa. ................................................................................... 13

1.3.1 Fuentes generadoras de cambio. ..................................................................... 14

1.3.2 Fases de la reingeniera. ................................................................................... 15

CAPTULO II. AUDITORA ADMINISTRATIVA E IMPORTANCIA DEL

MANEJO DE LAS FORMAS ............................................................ 3

2. Concepto de auditora administrativa. ................................................................................ 18

2.1 Objetivos de la auditoria administrativa. ................................................................. 18

2.2 Auditoria administrativa. .......................................................................................... 19

2.3 Importancia del manejo de las formas. .................................................................... 32

2.3.1 Objetivo y propsito de las formas. ................................................................. 32

2.4 Formas implementadas. ........................................................................................... 33

CAPITULO III. MANUALES ADMINISTRATIVOS Y DISTRIBUCION

DEL ESPACIO FISICO .................................................................... 3

3. Manuales administrativos. .................................................................................................. 40

3.1 Concepto. ................................................................................................................. 40

3.2 Objetivos................................................................................................................... 40

3.3 Clasificacin. ............................................................................................................. 41

IV

3.3.1 Por su contenido. ............................................................................................. 41

3.3.2 Por su mbito. .................................................................................................. 44

3.4 Manual de organizacin. .......................................................................................... 44

3.5 Manual de procedimientos. ..................................................................................... 50

3.6 Manual de calidad. ................................................................................................... 50

3.7 Procedimiento general para elaborar manuales administrativos. ........................... 52

3.8 Manual de organizacin para la Clnica Dental Laser. .............................................. 54

3.9 Importancia de la distribucin del espacio fsico. .................................................... 70

3.9.1 Concepto de distribucin del espacio .............................................................. 70

3.9.2 Objetivos .......................................................................................................... 70

3.10 Consideraciones generales para realizar cambios en el espacio fsico. ................. 71

3.11 Ambiente fsico. ...................................................................................................... 72

3.11.1 Iluminacin. .................................................................................................... 72

3.11.2 Color de las reas. .......................................................................................... 72

CAPTULO IV. RESULTADOS DE LA REINGENIERA

ADMINISTRATIVA. ......................................................................... 3

4. Antecedentes de operacin. ............................................................................................. 74

4.1 Instrumentos de la evaluacin de reingeniera. ....................................................... 74

4.2 Resultados de los instrumentos. .............................................................................. 80

CONCLUSIONES ............................................................................ 3

FUENTES DE INFORMACIN...................................................... 88

NDICE DE TABLAS ...................................................................... 89

NDICE DE GRFICOS ................................................................. 90

1

RESUMEN

El presente trabajo tiene como finalidad mostrar los beneficios que la empresa

Clnica Dental Laser puede tener al aplicar una reingeniera administrativa, la cual

a pesar de estar funcionando desde hace mas de 10 aos, su forma de operar

nunca se haba basado en herramientas y teoras administrativas obteniendo

resultados medianamente satisfactorios. Por lo tanto a los largo de cuatro

captulos en los que se abordan temas como: administracin, reingeniera,

auditoria; se pretende demostrar que el grado de xito de toda empresa cualquiera

que sea su giro, depende en gran medida de bases administrativas.

INTRODUCCIN

3

A lo largo de los aos, son innumerables aquellas empresas exitosas que

han sobrevivido sin tener necesariamente procesos sustentados en herramientas

administrativas, en algunas otras sus respectivos dueos no tienen conocimientos

sobre esta materia; y sin embargo en ambos casos estas empresas obtienen

cierto xito y prestigio.

Sin embargo, con un mundo ms globalizado y competitivo es necesario

que todas las empresas sustenten sus acciones en bases administrativas solidas,

para poder alcanzar un nivel mayor de utilidades, lograr la mxima satisfaccin

para sus clientes e incluso para poder continuar en el mercado.

La mayora de las empresas mexicanas estn ubicadas en micro y

medianas empresas y es en este punto donde debe formularse la pregunta: Por

qu estas empresas no crecen?, la respuesta es muy simple; la principal

problemtica a la que se enfrentan los micro empresarios es que no saben cmo y

hacia dnde dirigir sus esfuerzos.

Es por ello la importante necesidad de realizar cambios graduales que en el

mediano plazo se vean reflejados en beneficios para los dueos y sus clientes.

Reinventarse o morir.

Este trabajo pretende comprobar que las empresas pueden crecer, ser ms

competitivas y obtener mayores utilidades, si se canalizan los recursos de una

mejor manera, tratando de incorporar los elementos con los que ya cuenta.

Lo antes mencionado se pretende comprobar con una tcnica que

actualmente ha sido utilizada por innumerables empresas, esta herramienta es

denominada Reingeniera, la cual consiste en revisar los procesos actuales de

operacin de la empresa, modificarlos, eliminarlos o crear nuevos que la ayuden a

crecer, fortalecerse y a simplificar el trabajo sin que ste pierda calidad, lo anterior

con la finalidad de mantenerse a la vanguardia y agregar valor a los productos que

ofrece.

4

Esta herramienta permite que haya una nueva y mejorada cultura

organizacional, y que sta a su vez sea el reflejo de toda la empresa en su

conjunto.

Este trabajo este integrado por cuatro captulos; el primero de ellos

denominado administracin y reingeniera, abarca de manera conceptual los

trminos antes mencionados, esto con la finalidad de crear una idea general de los

trminos que se abordan en los captulos consecuentes.

El segundo captulo, es denominado Auditoria Administrativa e Importancia

del manejo de las Formas, en la primera parte se muestra la auditoria aplicada a la

Clnica Dental Laser con todos sus elementos, la calificacin de auditora obtenida

y finalmente las recomendaciones que se hacen despus de la obtencin de l

diagnostico preliminar de la situacin actual de la empresa; la segunda parte es

terico prctico; la parte terica presenta las justificaciones de la importancia de

contar con un buen diseo de formas dentro de cualquier empresa. La parte

prctica est integrada por las formas que se implementaron en esta empresa, con

su explicacin y un prembulo de cmo era la forma en cmo se trabajaba antes

de ser implementadas y los beneficios que se obtienen despus de su

implementacin.

El tercer captulo es denominado Manuales administrativos e Importancia

de la distribucin fsica; en el desarrollo de la primera parte se explican de manera

terica los diferentes tipos de manuales, as como la manera optima de elaborar

alguno, adems se presenta el manual organizacional elaborado para la Clnica

Dental Laser. La segunda parte est integrada por la teora de la distribucin del

espacio fsico en las empresas y las enormes ventajas que conllevan el tener una

adecuada distribucin en todas las empresas.

El cuarto y ltimo captulo es el referente a los resultados de la reingeniera

aplicada a esta empresa, en el se presentan los instrumentos con los que se

pretende aceptar o rechazar la hiptesis, estos instrumentos son cuestionarios,

con preguntas simples, directas y fciles de entender, los cuestionarios fueron

5

aplicados en tres niveles, el primero de ellos se aplic al dueo de la empresa, el

segundo a los colaboradores y por ltimo a los clientes de la empresa.

De este captulo de desprenden una serie de graficas con las cuales se

pretende mostrar los resultados de manera cuantitativa, para ello se acord con el

dueo de la empresa que el porcentaje ideal a obtener fuera mnimo del 95% en

los resultados finales de los cuestionarios aplicados en los niveles que se

mencionaron anteriormente; posteriormente la informacin obtenida ser

analizada de manera objetiva y apoyndose en los resultados obtenidos con la

finalidad de aceptar o rechazar la hiptesis de este trabajo que es: La realizacin y

aplicacin de la Reingeniera administrativa a la Clnica Dental Lser agregara

valor al servicio para el cliente, a travs de una mejora de su estructura

organizacional.

Para el trmino del presente proyecto se presentarn las conclusiones

finales que de l se desprendan.

CAPTULO I. ADMINISTRACIN Y REINGENIERA

5

Durante el desarrollo de este primer captulo se trataran temas fundamentales

para el desarrollo de este trabajo que son la administracin y la reingeniera

administrativa.

1. Definicin de empresa.

Segn la perspectiva de Sergio Hernndez y Rodrguez (2002), podemos definir

empresa de la siguiente manera:

Entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin, y

dedicada a actividades industriales, agrcolas, mercantiles o de prestacin de

servicios, generadoras de su propio desarrollo y con la consiguiente

responsabilidad social.

1.1 Definicin de administracin.

Es igualmente Sergio Hernndez y Rodrguez (2002) quien nos brinda un

concepto muy claro sobre cmo entender la administracin y la cita de la siguiente

manera:

La administracin es la actividad encargada de organizar y dirigir el trabajo

individual y colectivo efectivo en trminos de objetivos predeterminados.

1.2 El proceso administrativo.

La administracin es un sistema, en tanto que el funcionamiento de una

organizacin cuente con objetivos, metas acordes a sus recursos y planes que

actan de forma continua y cclica para generar productos o servicios que, al ser

consumidos, satisfacen necesidades del usuario a travs de una retribucin

6

econmica por el beneficio recibido. Esto le permite a la empresa retroalimentar su

proceso y expandir su desarrollo.

El proceso administrativo es un importante instrumento para manejar de

manera integrar una empresa y lograr sus objetivos, ya que proporciona una

metodologa relativamente simple y sencilla de aplicacin.

1.2.1 Concepto de proceso administrativo.

Sergio Hernndez y Rodrguez (2002) define el proceso administrativo de la

siguiente manera:

Pasos para sistematizar la operacin de una empresa en forma efectiva mediante

la planeacin, organizacin, direccin y control.

1.2.1.1 Planeacin.

La planeacin es una fase de vital importancia del proceso administrativo,

ya que el trabajo de las personas est determinado por esta etapa. Sergio

Hernndez y Rodrguez (2002) la define de la siguiente manera:

La formulacin de la estrategia para el logro de los objetivos y la misin de la

empresa a travs de los mtodos, procesos o procedimientos de trabajo y el

tiempo en que deben ejecutarse; el clculo de los recursos que se utilizaran

(presupuestos) para generar la produccin y/o servicios de la misma, y su

desarrollo armnico de largo plazo en ambientes cada vez ms competitivos.

7

Principios de la planeacin.

Segn Sergio Hernndez y Rodrguez (2002), los principios de la

planeacin son los siguientes:

Principio de la unidad y direccin: todo plan debe estar dirigido hacia

objetivos en una misma direccin.

Principio de delegacin: todo plan debe involucrar a las unidades

ejecutoras, dndoles poder suficiente en la toma de decisiones para la

ejecucin del plan, segn su jerarqua.

Principio de flexibilidad: todo plan debe contemplar un grado de flexibilidad

ante posibles imprevistos, sin incurrir en la imprecisin de tiempo, costo,

alcance, riesgo y calidad.

Principio de congruencia con la misin de la empresa: todo plan debe estar

inserto dentro de la misin de la empresa, con objetivos y metas claras.

Principio de visin estratgica de largo plazo: todo plan debe estar alineado

a la visin estratgica.

Principio de control: todo plan debe estar sujeto a control. Por lo tanto, debe

generar los parmetros para su evaluacin y seguimiento dentro de lo

deseado.

Ventajas de la planeacin.

Solo se puede controlar y dirigir lo que se planea.

Distribucin ms justa de los recursos.

Los procesos y procedimientos pueden son y pueden ser objeto de mejora

continua.

La planeacin permite traducir la previsin y las estrategias en acciones

concretas.

La planeacin permite una mejor organizacin.

8

Facilita la coordinacin de los recursos humanos.

Ayuda a la direccin de la empresa.

Disminuye el riesgo de la empresa al prever y planear acciones frente a

contingencias posibles.

Desventajas de la planeacin.

Consume tiempo y recursos. (Cuesta mas no planear).

Ata a la organizacin a un paradigma de operacin y en algunos casos

puede limitar la creatividad de los operativos.

Tipos de planes organizacionales.

Planes nicos: programas, proyectos y presupuestos.

Planes continuos: polticas, normas y reglas; procedimientos y/u

operaciones; estndares de calidad.

Planes rectores o estratgicos: estrategias de largo alcance, tctica de

mediano alcance, operacin de uso diario.

Planes alternos: planes de contingencia.

(Hernndez y Rodrguez, 2002)

Identidad institucional.

Toda empresa necesita de una gua que regule su funcionamiento, es por

eso que la Identidad Institucional representa un factor esencial para el curso de

accin de cualquier organizacin, adems de brindad seguridad y perteneca para

los miembros de la misma.

La identidad institucional est integrada por: misin, visin, valores y

objetivo general.

9

Misin.

La misin de una organizacin es la razn de su existencia. Es la finalidad o

motivo de creacin de la organizacin, y a la que deben seguir. La definicin de la

misin organizacional debe responder a tres preguntas bsicas; Quines

somos?, Qu hacemos?, Por qu hacemos lo que hacemos? En el fondo la

misin incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente

hacia fuera de la empresa, es decir, hacia la atencin a las demandas de la

saciedad, del mercado o del cliente.

Es importante conocer la misin de la organizacin, ya que si no se conoce

la razn de existir ni hacia donde quiere ir, entonces jams se sabr cual es el

mejor camino que deber de seguirse.

La misin de cada empresa es propia y especfica. La misin debe de

constar de una declaracin formal y escrita, para que sirva de recordatorio

peridico que indique a los empleados hacia donde y de qu manera debe

conducir sus acciones. En consecuencia la misin debe ser clara, objetiva, posible

y sobre todo impulsora e inspiradora y debe mostrar el consenso interno de la

empresa, y ser comprendida con facilidad por las personas de afuera.

Visin.

La visin es la imagen que la organizacin tiene respecto de si misma y de

su futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio. Toda organizacin debe

tener una visin adecuada de s misma, de los recursos que dispone, del tipo de

relacin que desea mantener con sus clientes y el mercado, de lo que quiere

hacer para satisfacer continuamente las necesidades y preferencias de los

clientes, de cmo alcanzar los objetivos organizacionales, de las oportunidades y

desafos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la

impulsan.

10

En general la visin se orienta ms hacia lo que la organizacin pretende

ser en el futuro; la visin debe responder a las siguientes preguntas; Dnde

queremos estar?, Cmo queremos ser reconocidos?, Qu valores queremos

que nos identifiquen? Desde esta perspectiva la visin representa el proyecto de lo

que se pretende ser dentro determinado plazo y el camino que se pretende seguir.

El termino visin se utiliza para describir un claro sentido del futuro y de la

comprensin de las acciones necesarias para conseguir el xito con rapidez. La

visin representa el destino que se pretende transformar en realidad.

La visin pretende establecer una identidad comn en los propsitos de la

organizacin, para orientar el comportamiento de los miembros frente al futuro que

desea construir. La falta de una visin de negocios es sumamente perjudicial,

pues desorienta a la organizacin y a sus miembros frente a sus prioridades, en

un ambiente muy cambiante y bastante competitivo. La visin se alcanza cuando

todos los miembros de la organizacin trabajan en conjunto y al unsono para que

esto ocurra efectivamente.

Valores.

Los valores que una empresa adquiere tanto interna como externamente

son fundamentales para su crecimiento. De manera interna por que brinda

seguridad y tranquilidad para los empleados; de manera externa son aun ms

importantes ya que dan la confianza, una mejor imagen y compromiso social para

sus clientes. Sin embargo los valores que cualquier organizacin considere para s

misma, deber demostrarlos en su forma de operar ya sea que ofrezca productos

y ms aun cuando preste algn servicio, cualquiera que sea su giro.

11

Objetivo.

Un objetivo es un estado futuro que se pretende hacer realidad. Los

objetivos son resultados especficos que se pretenden alcanzar en determinado

periodo. La misin define cual es el negocio de la organizacin, la visin

proporciona la imagen de lo que quiere ser la organizacin y los objetivos

establecen resultados concretos que se quiere alcanzar en un plazo especfico.

Casi todo dentro de una organizacin se orienta hacia una meta, finalidad,

estado futuro o resultado por alcanzar. Cada empresa determina estos objetivos

segn lo que se pretenda alcanzar.

1.2.1.2 Organizacin.

El propsito fundamental del proceso de organizar es crear una estructura

estable, con jerarquas y puestos de trabajo, con autoridad y responsabilidad, que

defina los cauces de la comunicacin formal y la competencia de cada puesto en

referencia a la toma de decisiones. De tal manera que Sergio Hernndez y

Rodrguez (2002) lo define de la siguiente manera:

Organizar es el proceso de disear estructuras formales del trabajo de una

empresa, por medio de una jerarqua de autoridad y una

departamentalizacin por funciones, que establezca responsabilidades por

reas de trabajo.

1.2.1.3 Direccin.

El medio en el que operan las organizaciones es muy cambiante. El

personal no puede ser programado totalmente por la empresa, por sus procesos

productivos, normas y polticas. La direccin es el elemento del proceso

administrativo que tiene como finalidad coordinar los elementos humanos de las

empresas.

12

Las bases de la direccin estn dadas por otras etapas del proceso

administrativo, ya que se requiere de un ajuste y apreciacin continua por las

situaciones que se presentan en la realidad. La direccin implica que un

responsable con nivel de autoridad genere liderazgo, as como motivacin,

comunicacin, cambio organizacional e individual y creatividad. De igual manera

es Sergio Hernndez y Rodrguez (2002) quien nos brinda la siguiente definicin:

Elemento del proceso administrativo que vigila el rumbo a donde se encamina la

organizacin por medio de la autoridad, el liderazgo efectivo, la comunicacin, la

motivacin adecuada, as como el cambio organizacional e individual que exijan

las circunstancias con el fin de lograr la competitividad de la empresa.

1.2.1.4 Control.

Existe una premisa administrativa que seala solo lo que se mide se puede

mejorar. Sin control no se puede asegurar y mantener un sistema de calidad,

tanto en los productos y servicios de las empresas como en los procesos que

utilizan para producirlos. Las empresas operan en medios cambiantes y son

altamente sensibles respecto a lo que sucede externamente.

Esto obliga a las empresas a establecer controles para conocer el grado de

variabilidad entre lo que se plane y lo que se est logrando o se logr. Esta

informacin permite a la empresa analizar los comportamientos y tomar acciones

correctivas correspondientes, de tal forma que sus planes se alcancen de la mejor

manera posible.

Por lo tanto Sergio Hernndez y Rodrguez (2002) define control como:

Un elemento del sistema que permite que las variables se comporten dentro de

lo deseado.

La primera fase para establecer un buen control consiste en conocer el

propsito del mismo y para que se establecer. Muchas empresas crean

13

controles, simplemente, por obtener informacin que nunca utilizan o pueden

interpretar.

Existen herramientas de control que son muy tiles para las empresas las

cuales se presentan a continuacin:

Parmetros: Son unidades que sirven para medir el comportamiento de un

proceso y su resultado; producto y/o servicio. Permiten detectar

desviaciones a partir de una norma o estndar. Los parmetros son la base

del control todo se puede medir. Un parmetro se considera objetivo

cuando sirve permanentemente para medir un fenmeno.

Estndares. Son la norma de comportamiento deseada en los resultados de

la operacin de un proceso, y de las caractersticas cuantitativas que debe

tener un producto o servicio.

Indicadores: Los indicadores de calidad son manifestaciones de la

alteracin de la normalidad o precisiones cuantitativas de sta.

Los parmetros, estndares e indicadores son la esencia del control y totalmente

necesarios para poder administrar una empresa.

(Hernndez y Rodrguez, 2002)

1.3 Reingeniera administrativa.

Al tocar el tema de reingeniera hablamos de un trmino relativamente

nuevo, como todo proceso de cambio, la reingeniera tambin se orienta a mejorar

los bienes y servicios que la empresa ofrece a sus clientes.

La organizacin debe desarrollar su capacidad de autocritica para que

centre su atencin en un proceso de cambio planeado ms que en problemas

particulares. De esta manera el cambio se integra a la cultura organizacional y la

autocritica pasa a formar parte de un estilo natural de administrar.

14

Un estilo de estas caractersticas de administrar representa un concepto

clave para relacionar problemas con los objetivos y las oportunidades derivados

de la interaccin organizacin-ambiente lo que facilita la percepcin de:

El sistema estructural

La naturaleza general de las tareas

El nivel de desempeo

El clima general de innovacin en la organizacin

El manejo inteligente de los recursos

El efecto esperado respecto de pasados esfuerzos de cambio.

Cuando el esfuerzo de una reingeniera es exitoso las empresas cosechan

grandes beneficios. Los esfuerzos de reingeniera tienen cuatro componentes

importantes que son:

Una mayor orientacin hacia los clientes de la organizacin.

Una nueva forma de pensar en los procesos fundamentales de la

organizacin que conducen a la mejora continua.

Una reorganizacin estructural.

Nuevos sistemas de informacin y medicin.

Es Jeffrey N. Lowenthal (1995) quien nos da la siguiente definicin de reingeniera:

El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental del los procesos operativos y

estructura organizacional, orientado hacia las competencias, para lograr mejoras

en el desempeo organizacional.

1.3.1 Fuentes generadoras de cambio.

Internas.

Necesidad de incrementar la rapidez de respuesta

Lentitud en el flujo de recursos econmicos

Cambio de estrategia

15

Funcionalidad tcnica, tecnolgica o ambas

Deteccin de problemas operativos internos

Dificultad para tomas decisiones

Expansin de la organizacin

Externas.

Cambio en la situacin del mercado.

Presencia de la competencia.

Modificacin de las condiciones econmicas del pas.

Cambios en el marco legal ambiental.

Por demanda de los clientes.

(Franklin Fincowsky, 2004)

1.3.2 Fases de la reingeniera.

A continuacin se presentan cuatro fases que se suponen recomendables,

cuando exista la necesidad de una reingeniera administrativa, sin embargo; es

importante recalcar que cada empresa es diferente y que las fases que a

continuacin se exponen se pueden a o no aplicar en su estricto orden.

FASE I

La alta direccin explora el proceso de reingeniera.

Educar a la direccin sobre el proceso de reingeniera y la necesidad de

cambiar.

Crear un comit de direccin de reingeniera.

Desarrollar un plan inicial de accin.

Preparar la fuerza de trabajo.

FASE II

Crear una visin, misin y principios rectores.

Identificar las competencias esenciales.

16

Elaborar un diagnostico actual de la empresa.

Determinar los factores externos del entorno.

Desarrollar un plan estratgico de largo plazo.

Organizar recursos.

Asignar prioridades de los cambios potenciales.

FASE III

Determinar los procesos actuales crticos.

Medir los procesos crticos.

Clasificar el desempeo de los procesos

Identificar oportunidades.

Aplicar reingeniera en los procesos.

Identificar si el proceso funciona.

Implantar el proceso.

FASE IV

Revisar y evaluar el cambio.

Aplicar la mejora continua.

CAPTULO II. AUDITORA ADMINISTRATIVA E

IMPORTANCIA DEL MANEJO DE LAS FORMAS

18

Durante el desarrollo de este segundo captulo se hablara de lo que es una

auditoria administrativa y los resultados que se obtuvieron cuando se aplic a la

clnica Dental Laser, como primer paso para aplicar una reingeniera

administrativa.

2. Concepto de auditora administrativa.

Una auditoria administrativa no es algo que se produce en el vaco. Forma

parte de una estrategia de cambio que requiere una clara decisin del ms alto

nivel y un consenso de voluntades destinado a lograr que una organizacin

adquiera la capacidad para transformarse y crecer de manera eficiente. De

acuerdo con Benjamn Franklin (2007) podemos definir a la auditoria

administrativa como:

Una auditoria administrativa es la revisin analtica total o parcial de un

organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y perfilar

oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva

sustentable.

2.1 Objetivos de la auditoria administrativa.

De control: destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la

auditoria y evaluar el comportamiento organizacional.

De productividad: encauzan las acciones de la auditoria para optimizar el

aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa

instituida por la organizacin.

De organizacin: determinan que el curso de la auditoria apoye la definicin

de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo

eficaz de la delegacin de autoridad.

19

De servicio: representa la manera en que la auditoria puede constatar que

la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y

cualitativamente con las expectativas de sus clientes.

De calidad: Disponen que la auditoria tienda a elevar los niveles de

actuacin en todos sus contenidos y mbitos.

De cambio: transforman la auditoria en un instrumento que hace ms

permeable y receptiva a la organizacin.

(Franklin Fincowsky, 2007).

2.2 Auditoria administrativa.

Para obtener el diagnostico preliminar que es el primer resultado de toda

reingeniera administrativa, es necesario implementar una serie de herramientas

de auditora, que para este trabajo en especifico fueron; la observacin y la

entrevista.

A) Investigacin Preliminar.

Este primer paso es, por parte del auditor, el reconocimiento de la empresa; en l

se determinan las reas que se pretenden auditar segn la metodologa aplicada y

el reconocimiento sobre cmo se obtendrn los datos consiguientes.

1) Generalidades de la empresa:

Nombre: Clnica Dental Laser

Giro: Servicios Odontolgicos

Ubicacin: Aguascalientes esq. con Mrida Col. Progreso, Xalapa,

Ver.

Tamao: Pequea empresa

Infraestructura: Edificio de una planta

20

Numero de empleados: 10 en total

2) Factores a evaluar:

Factores: Puntos especficos del proceso administrativo

3) Fuentes de informacin:

Internas: Niveles de la organizacin, Socios

Externas: Clientes o usuarios actuales y potenciales

B) Proyecto de auditora administrativa.

Una vez que se han conocido las generalidades de la empresa, es

necesaria la preparacin de la propuesta tcnica, en el cual se informa a los

niveles superiores los logros que se pretenden lograr con la aplicacin de la

auditoria administrativa.

PROPUESTA TECNICA

A) Naturaleza

El procedimiento de trabajo que se llevar a cabo en el Clnica Dental Laser

constara de una Auditora Administrativa la cual nos mostrara las deficiencias que

se encuentran dentro de la empresa a travs de la cual se pretende realizar varias

recomendaciones para mejorara sus servicios y ser una empresa competitiva.

21

B) Alcance

El alcance de dicha auditoria corresponde al anlisis de las reas como

son: principalmente el rea administrativa y el desarrollo del proceso

administrativo, la calidad en el servicio y la satisfaccin de los clientes.

C) Objetivos de la auditoria

Se pretende que con esta auditora la Clnica Dental Laser identifique los

sectores de la empresa donde est ocurriendo fallas o encuentre aquellas areas

de oportunidad para mejorar los servicios que presta.

D) Justificacin

La Clnica Dental Laser anteriormente no ha contado con ningn

antecedente de que se haya practicado alguna auditora o estudios de

mejoramiento, por tal motivo, se considera que este estudio puede dar alguna

ventaja competitiva a la empresa a travs de las recomendaciones que al final del

trabajo se formularan.

E) Resultados

Los logros que se pretenden alcanzar con la aplicacin de la Auditoria

Administrativa son:

De Organizacin: revisar los factores organizacionales con los que cuenta

esta empresa, analizarlos y mejorarlos para que le sea posible medirlos

para de esta manera agregar valor a los servicios que presta.

Servicio: mediante la mejora de la organizacin como un todo, es posible

agregar valor para el cliente, se pretende que al mejorar la administracin

22

de la organizacin, esta se vea significativamente reflejado en la

satisfaccin de los pacientes.

Con todo el estudio realizado se pretende dar recomendaciones a la

Clnica, dar un panorama general de cmo se encuentra la empresa, los factores

en que sta podra mejorar y nuevas maneras de realizar el trabajo con el objetivo

de mejorar los servicios, aprovechar de manera ms eficiente sus recursos y

atraer ms clientes as como conservar los que tiene.

C) Diagnostico preliminar.

Una vez que se ha dado a conocer a las personas correspondientes sobre

el proyecto de auditora es necesario que el auditor realice un diagnostico

preliminar que le sirva como base para la evaluacin de toda la organizacin y

posteriormente el planteamiento de las recomendaciones pertinentes.

La Clnica Dental Laser mantiene operaciones desde hace 10 aos, creada

por el CD Cirilo Miranda Suarez, al ir ganado terreno y como consecuencia

pacientes, se decide invitar a otros odontlogos a colaborar. Con los avances y

cambios en los procedimientos los colaboradores del lugar deciden traer lo ms

nuevo y avanzado para el tratamiento de los pacientes: 2 equipos Laser,

posicionando a la clnica como la primera en tener este tipo de equipos para el

tratamiento de las enfermedades de la boca, estos dos equipos son el parte aguas

que motivo a los colaboradores a proponerse tener la ms alta tecnologa en

cuanto a tratamientos dentales se trate.

Actualmente el equipo de trabajo est integrado por 4 Cirujanos Dentistas, 2

Asistentes, el cual uno de ellos es encargada de limpieza, 1 persona en el rea

administrativa encargada de todas las funciones.

La clnica est ubicada en una construccin de un solo piso, cuenta con

recepcin, 2 salas de atencin, un bao, un laboratorio y una oficina.

23

Sin embargo, la principal carencia de esta clnica es la falta de directrices

administrativas, mtodos obsoletos e ineficientes que la regulen y ayuden a tener

un control que les sirva como herramienta de medicin en varios aspectos, por

ejemplo: utilidades, inventarios, pagos, ingresos y gastos.

D) Papeles de trabajo.

Ya que se obtuvo el diagnostico preliminar, es necesario desglosar ms

especficamente aquellas reas en las que se pretende trabajar, para la Clnica

Dental Laser, de igual manera los datos que a continuacin se presentan se

obtuvieron por medio de la observacin y la entrevista.

1.- reas a Auditar.

Como primer resultado del diagnostico preliminar, se obtuvieron los factores

con sus respectivos subfactores del proceso administrativo que se pretenden

auditar.

FACTOR SUBFACTOR

Planeacin Misin, Visin, Organigrama, Manuales,

Reglas, Polticas, Objetivos.

Organizacin Estructura organizacional, Distribucin

de funciones, RH.

Direccin Liderazgo, Comunicacin, Toma de

decisiones.

Control Niveles, reas de aplicacin,

Herramientas.

Servicio al cliente Puntualidad, trato y satisfaccin.

Tabla 2.1 Factores a evaluar en la auditoria administrativa.

24

2.- Herramientas de auditoria

Como complemento de la auditoria administrativa, y factor importante para

la presentacin de las recomendaciones finales, existen diversas herramientas

que pueden ser aplicadas; para la Clnica Dental Laser se utilizo el anlisis FODA;

para la aplicacin de esta herramienta fue necesario entrevistar a algunos

miembros de la empresa adems de la observacin y los resultados son los

siguientes:

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Uso de tecnologa

avanzada para sus

procedimientos

No Existen manuales

administrativos

De ampliacin Mucha competencia

Trabajo en equipo

No hay integracin como

empresa

De que el RH siga en constante capacitacin

Delincuencia

Disponibilidad de unidades

para atencin simultanea

Mala imagen de la clnica

De adquirir nuevos equipos de

tecnologa de punta

Facilidad de que la competencia adquiera equipo

similar. Fuente de

empleo No existe un control de los

inventarios

Activos slidos Control contable dbil.

Abrir una sucursal

Tabla 2.2 Anlisis FODA.

El resultado principal que se obtiene con el anlisis FODA, es que esta

empresa tiene una administracin bastante dbil, factor que no le permite explotar

al mximo las ventajas con las que cuenta.

25

3.- Evaluacin Cuantitativa

Como siguiente paso dentro de la auditoria administrativa, es necesario

asignar calificaciones a cada factor y subfactor al que se est auditando; con esto

se pretende dar prioridad a ciertas reas que se crean ms importantes para el

desarrollo la organizacin, la asignacin de los porcentajes es subjetivo para cada

auditor. Para el caso de esta empresa los porcentajes se consideraran de la

siguiente manera para los subfactores.

Excelente (100%): Significa que la empresa cumple por completo con el

subfactor.

Cumple (80%): Significa que la empresa cuenta con el subfactor, sin

embargo ste podra mejorar.

Mnimo (60%): Significa que la empresa apenas cubre el subfactor.

No cumple (40%): Significa que la empresa no cumple con el subfactor.

Para los factores se consideran los siguientes porcentajes:

Planeacin: 20%

Organizacin: 10%

Direccin: 10%

Control: 20%

Servicio al cliente: 30%

26

Evaluacin cuantitativa del factor: Planeacin.

A este primer factor se le ha asignado la calificacin ms baja debido a que

no existe ningn documento que tenga establecido ninguno de los siguientes

subfactores.

DESCRIPCION DE FACTOR

100% EXCELENTE

80% CUMPLE

60% MINIMO

40% NO CUMPLE

SUBFACTORES

FACTOR

PRIMARIO PLANEACION

20%

MISION X

VISION X

OBJETIVOS X

ORGANIGRAMA X

MANUALES X

REGLAS X

POLITICAS X

Tabla 2.3 Evaluacin cuantitativa del factor planeacin.

Evaluacin cuantitativa del factor: Organizacin.

A pesar de que en esta empresa cada quien sabe cules son sus funciones,

no existe ningn tipo de documento que lo respalde adems de que no existen

canales de comunicacin claros.

27


100% EXCELENTE

80% CUMPLE

60% MINIMO

40% NO CUMPLE

SUBFACTORES

FACTOR

PRIMARIO ORGANIZACIN

20%

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

X

DIVISION Y DISTRIBUCION DE

FUNCIONES

X

RECURSOS HUMANOS

X

Tabla 2.4 Evaluacin cuantitativa del factor organizacin.

Evaluacin cuantitativa del factor: Direccin.

Para evaluar este factor se entrevisto al dueo de esta empresa, y es l

quien acepta que le cuesta mucho trabajo guiar los esfuerzos de sus

colaboradores pero sobre todo, tomas buenas decisiones.


100% EXCELENTE

80% CUMPLE

60% MINIMO

40% NO CUMPLE

SUBFACTORES

FACTOR

PRIMARIO DIRECCION

10%

LIDERAZGO

X

COMUNICACION

X

TOMA DE DECISIONES

X

Tabla 2.5 Evaluacin cuantitativa del factor direccin.

28

Evaluacin cuantitativa del factor: Control.

Para la evaluacin de este factor fue necesario entrevistar al personal sobre

cmo y con qu frecuencia revisan y dan mantenimiento a los equipos que utilizan

diariamente.


100% EXCELENTE

80% CUMPLE

60% MINIMO

40% NO CUMPLE

SUBFACTORES

FACTOR

PRIMARIO CONTROL

20%

NIVELES

X

AREAS DE APLICACION

X

HERRAMIENTAS X

Tabla 2.6 Evaluacin cuantitativa del factor control.

Evaluacin cuantitativa del factor: Servicio al cliente.

Para la evaluacin de este factor se aplicaron 10 cuestionarios al azahar a

lo largo de una semana y en diferentes horarios, el cuestionario consta de 3

preguntas de opcin mltiple como sigue:

Con la finalidad de mejorar el servicio que le estamos brindando, le

agradeceremos responda sinceramente a estas 3 preguntas. Sus respuestas

sern tratadas de manera confidencial. Gracias.

1. En qu grado est satisfecho con el tratamiento que ha recibido?

Insatisfactorio

Normal

Bueno

29

Excelente

2. En qu grado est satisfecho con el trato brindado por el mdico que lo

atendi?

Insatisfactorio

Normal

Bueno

Excelente

3. En qu grado est satisfecho acerca de la puntualidad de su cita?

Insatisfactorio

Normal

Bueno

Excelente

4. En qu grado est satisfecho respecto a las instalaciones de la clnica? (imagen en general).

Insatisfactorio

Normal

Bueno

Excelente

Los resultados de este cuestionario fueron:

Pregunta 1: 2 personas respondieron que su tratamiento fue bueno, 8 personas que fue excelente.

Pregunta 2: todas las personas respondieron que el trato por parte del dentista fue excelente.

Pregunta 3: 7 personas respondieron la puntualidad para su cita fue excelente y 3 que fue buena.

Pregunta 4: 10 personas respondieron que la imagen de la clnica es buena.

30

Por lo tanto con los resultados del cuestionario aplicado podemos evaluar este factor de la siguiente manera.


100% EXCELENTE

80% CUMPLE

60% MINIMO

40% NO CUMPLE

SUBFACTORES

FACTOR PRIMARIO

SERVICIO AL CLIENTE

30%

PUNTUALIDAD

X

TRATO AL CLIENTE

X

SATISFACCION DEL CLIENTE

X

Tabla 2.7 Evaluacin cuantitativa del factor servicio al cliente.

4.- Calificacin de auditora.

Para la obtencin de la calificacin final de la auditoria aplicada, es

necesario darle un peso a cada actividad o subfactor evaluado y sacar su valor

ponderado tomado como base la calificacin obtenida durante la evaluacin

cuantitativa; de igual manera los valores asignados para cada subfactor son

subjetivos.

31

FACTOR Y ACTIVIDADES PESO POR ACTIVIDAD

PESO PONDERADO DE CADA

ACTIVIDAD

VALOR DE PONDERACIN

CALIFICACION % EN PUNTOS

OBTENIDO

1. Planeacin 20,00%

1.1 Misin 25,00% 5,00% 40% 2,00%

1.2 Visin 15,00% 3,00% 40% 1,20%

1.3 Organigrama 5,00% 1,00% 40% 0,40%

1.4 Manuales 25,00% 5,00% 40% 2,00%

1.5 Polticas 5,00% 1,00% 40% 0,40%

1.6 Objetivo 20,00% 4,00% 40% 1,60%

1.7 Reglas 5,00%

7,60%

2. Organizacin 20,00%

2.1 Estructura Organizacional

25,00% 5,00% 60% 3,00%

2.2 Divisin y Dist. De Funciones

50,00% 10,00% 60% 6,00%

2.3 Recursos Humanos 25,00% 5,00% 80% 4,00%

13,00%

3. Direccin 10,00%

3.1 Liderazgo 30,00% 3,00% 60% 1,80%

3.2 Comunicacin 30,00% 3,00% 80% 2,40%

3.3 Toma de Decisiones 40,00% 4,00% 80% 3,20%

7,40%

4. Control 20,00%

4.1 Niveles 25,00% 5,00% 80% 4,00%

4.2 reas de Aplicacin 50,00% 10,00% 100% 10,00%

4.3 Herramientas 25,00% 5,00% 100% 5,00%

19,00%

5. Servicio al Cliente 30,00%

5.1 Puntualidad 25,00% 7,50% 80% 6,00%

5.2 Trato al Cliente 25,00% 7,50% 100% 7,50%

5.3 Satisfaccin al Cliente 50,00% 15,00% 80% 12,00%

25,50%

TOTAL 72,50%

Tabla 2.8 Calificacin de Auditoria en base a los factores evaluados.

La calificacin final total de la aplicacin de auditora para esta empresa es

de 72.50%, si bien no es una calificacin mala; existen muchas reas de

oportunidad para mejorar; algunas de las recomendaciones para el mejoramiento

de esta empresa son:

Elaborar: manuales administrativos que contengan; Identidad

institucional, polticas, reglas, anlisis de puestos, procedimientos.

32

En general se recomienda la elaboracin de aquellos documentos rectores

que adems de ser una gua interna de trabajo, le brinda a la empresa una

identidad ms congruente.

2.3 Importancia del manejo de las formas.

Debido al gran volumen de informacin que existe en las organizaciones, se

necesita de formas para homogeneizar y racionalizar el trabajo. De otro modo la

proliferacin de informacin podra entorpecer o retrasar actividades, con la

consecuente elevacin de costos administrativos y materiales. La eficacia con que

se atienden los aspectos relacionados con las formas en una institucin repercute

directamente en la fluidez y precisin con la que se puede hacer frente a los

asuntos relativos al desarrollo de procesos. Por lo tanto es Enrique Benjamn

Franklin quien en el ao 2004 nos da el siguiente concepto de forma:

Herramienta o medio de comunicacin escrito, que contiene

informacin fija y especio para incluir informacin variable. Cuando una

forma se completa pasa a ser un documento.

2.3.1 Objetivo y propsito de las formas.

Las formas representan el vehculo de transmisin de datos e informacin

organizacional ms sencillo, claro y funcional ya que permiten ordenar,

sistematizar, y orientar el manejo de cualquier otro recurso en trminos escritos.

Entre los propsitos de las formas en las empresas se encuentran:

Contar con las formas adecuadas en funcin de las necesidades de la

organizacin.

Mejorar la eficiencia de los procesos y procedimientos.

La importancia de las formas impresas en las organizaciones radica en que

las operaciones administrativas que se efectan en una organizacin

generalmente requieren documentos para dejar constancia de su ejecucin,

33

cuando estas operaciones son numerosas y repetitivas se utilizan formas

impresas, cuyo uso incide de manera directa tanto en la simplificacin del trabajo

como en la calidad de la informacin que se maneja.

Por ello cuando se realicen formas en cualquier organizacin es necesario

considerar los siguientes factores:

Su contenido.

La cantidad de ellas que se necesita.

El costo que representan.

El grado en que permiten imprimir celeridad y cohesin a las acciones.

Su funcin como vehculo para generar y transmitir informacin.


2.4 Formas implementadas.

Para el correcto manejo de la informacin para esta empresa fue necesario

crear formas que cumplieran dos caractersticas esenciales:

Muy fciles de llenar y de entender la informacin que en ellas se maneje y,

Practicas para los usuarios; que en este caso son los colaboradores

(cirujanos dentistas), y los clientes.

La forma que a continuacin se presenta es denominada Formato de pago

a Doctores, este formato es llenado de manera diaria de lunes a sbado los

cuales son los das de operacin de la empresa, es decir es un formato semanal el

cual incluye tres apartados bsicos; el primero es el de Concepto en el cual los

doctores incluyen el nombre y la cantidad de los tratamientos realizados; por

ejemplo, 2 amalgamas, 3 resinas, endodoncia, etc. el segundo apartado es

denominado Importe que es la cantidad en dinero que el paciente ha pagado por

el tratamiento recibido y que el pago se haya ejecutado en ese momento, si el

paciente tendr ms de una cita y su pago ser parcial el doctor solo anotara el

34

importe generado en ese momento; esto debido a que los colaboradores cobran

de manera semanal sobre la cantidad neta ingresada. El tercer apartado es

Observaciones; en este los doctores pueden hacer aclaraciones de diversa

naturaleza, por ejemplo; pueden hacer la aclaracin de que alguno de los pagos

fue generado mediante tarjeta de crdito.

Como ya se explico la forma Formato de pago a Doctores, sirve de

contenedor para los trabajos de los mdicos, a su vez esta forma se encuentra

dentro del un folder rotulado de manera individual con el nombre de cada

colaborador, a contraportada del folder se encuentra la lista de los porcentajes que

cada cirujano cobra por los diferentes tratamientos, por ello la segunda funcin de

esta forma es facilitar la determinacin del monto total semanal que ser pagado a

los doctores, que puede ser determinado por ellos mismos, por la persona del rea

administrativa o por el dueo, quien finalmente realiza el pago, previa revisin de

las cuentas.

A continuacin se presenta la forma denominada Formato de pago a

doctores:

35

SEMANA DEL _____ AL _____ DE _________

DE 2009

DOCTOR

LUNES

IMPORTE

OBSERVACIONES:

MARTES

IMPORTE

OBSERVACIONES:

MIERCOLES

IMPORTE

OBSERVACIONES:

JUEVES

IMPORTE

OBSERVACIONES:

VIERNES

IMPORTE

OBSERVACIONES:

SABADO

IMPORTE

OBSERVACIONES:

Tabla 2.9 Formato de pago a doctores. (Fuente: Elaboracin propia.)

36

El segundo formato es denominado Control de pagos y es complementario

al anteriormente explicado, este formato es tamao media carta y est elaborado

en offset en original y copia uno es para control interno y el otro es para el

paciente.

Tabla 2.10 Control de pagos. (Fuente: Elaboracin propia.)

NOMBRE PACIENTE:

NOMBRE DOCTOR:

FECHA TRATAMIENTO COSTO TOTAL A CUENTA SALDO

CLNICA DENTAL LASER 8 40 63 30

37

La tercera forma es denominada Recordatorio y es de uso exclusivo para

los pacientes, el se detalla el mes, da, y la hora de la prxima cita, este formato

se elaboro con la finalidad de disminuir los tiempos muertos, debido a la

inasistencia de los pacientes debido al olvido de su cita.

Tabla 2.11 Recordatorio (Fuente: Elaboracin propia.)

La cuarta y ltima forma es denominada Hoja de Presupuesto, esta forma

fue elaborada con la finalidad de ejecutar un presupuesto claro para el paciente,

que sirva evidencia para respetar lo acordado entre paciente y medico, y es la

siguiente:

38

Tabla 2.12 Hoja de presupuesto. Fuente (Elaboracin propia.)

Como pudimos observar, son cuatro formas bsicas que ayudan a ejercer un

control ms claro de la informacin que se maneja dentro de esta empresa.

CAPITULO III. MANUALES ADMINISTRATIVOS Y

DISTRIBUCION DEL ESPACIO FISICO

40

A lo largo de este captulo, se ahondar en el tema de los manuales

administrativos, los tipos, clasificacin, contenido, niveles, adems la manera

idnea para ser presentados y sobre todo su elaboracin,

3. Manuales administrativos.

Los manuales administrativos son indispensables en la organizacin debido

a la complejidad de sus estructuras, el volumen de sus operaciones, los recursos

que se les asignan. La demanda de productos, servicios o ambos y la adopcin de

tecnologa avanzada para atender adecuadamente la dinmica organizacional.

Existen diversos tipos de manuales administrativos, el buen conocimiento de esto

ayudara a que las empresas localicen aquel que les sea de mayor ayuda para sus

operaciones y sus necesidades.

Estas circunstancias obligan a usar instrumentos que apoyen la atencin

del quehacer cotidiano ya que en ellos se ordenan los elementos fundamentales

para hacer ms eficiente la comunicacin, coordinacin, direccin y evaluacin

administrativa.

3.1 Concepto.

Enrique Benjamn Franklin (2004), nos ofrece el siguiente concepto:

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios

de comunicacin y coordinacin para registrar y transmitir ordenada y

sistemticamente tanto la informacin de una organizacin, como las

instrucciones y lineamentos necesarios para que desempee mejor sus

tareas.

3.2 Objetivos.

Los objetivos de los manuales administrativos segn Enrique Benjamn Franklin

(2004), son los siguientes:

41

Presentar una visin de conjunto de la organizacin.

Precisar las funciones de cada unidad administrativa para definir

responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

Coadyuvar a la correcta realizacin y uniformidad de las labores

encomendadas a todo el personal.

Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realizacin de funciones y evitar la

repeticin de instrucciones

Agilizar el estudio de la organizacin.

Facilitar el reclutamiento, seleccin e integracin del personal.

Determinar la responsabilidad de cada unidad.

Mostrar claramente el grado de autoridad.

(Franklin Benjamn, 2004).

3.3 Clasificacin.

Para entender de una mejor manera los manuales administrativos, es

necesario clasificarlos segn su naturaleza, contenido, utilidad, entre otras

consideraciones. Segn Benjamn Franklin los manuales administrativos se

pueden clasificar de la siguiente manera.

3.3.1 Por su contenido.

La clasificacin de estos manuales esa en funcin de la naturaleza de su

creacin.

De organizacin: Estos manuales contienen informacin detallada referente

a los antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura, organigrama,

misin y funciones organizacionales. Cuando corresponden a un rea

especfica incluyen la descripcin de puestos; de manera opcional, pueden

presentar el directorio de la organizacin.

42

De procedimientos: Constituyen un instrumento tcnico que incorpora la

sucesin cronolgica y secuencial de operaciones entre s para realizar una

funcin, actividad o tarea especfica.

De calidad: Son documentos que describen y consignan los elementos del

sistema de calidad, el cual incluyen informacin sobre alcance, polticas,

objetivos generales, estructura, responsabilidades, normas aplicables,

definiciones, lista de distribucin y codificacin de procedimientos.

De historia de la organizacin: Estos manuales son documentos que

refieren a la historia de una organizacin, es decir su creacin, crecimiento,

logros, evolucin, situacin y composicin.

De polticas: Tambin denominados de normas, estos manuales incluyen

guas bsicas que sirven como marco de actuacin para realizar acciones,

disear sistemas e implantar estrategias en una organizacin.

De contenido mltiple: Estos manuales concentran informacin relativa a

diferentes tpicos o aspectos de una organizacin. El objeto de agruparla

en un solo documento obedece bsicamente a las razones siguientes:

1. Que se considere ms accesible para su consulta.

2. Que resulte ms viable econmicamente.

3. Que tcnicamente se estime necesario integrar ms de un tipo de

informacin.

4. Que sea una instruccin especifica del nivel directivo.

De puestos: Conocido tambin como manual individual o instructivo de

trabajo, precisa la identificacin y las relaciones, funciones y

responsabilidades asignadas a los puestos de la organizacin.

43

De tcnicas: Este documento detalla los principios y criterios necesarios

para emplear las herramientas tcnicas que apoyan la ejecucin de

procesos o funciones.

De ventas: Es un compendio de informacin especfica para apoyar la

funcin de ventas, por ejemplo: definicin de estrategias, descripcin de

productos/servicios, mecanismos para llevarlas a cabo, polticas de

funcionamiento, estructura del equipo de trabajo, anlisis ambiental, divisin

territorial, medicin de trabajo.

De produccin: Elemento de soporte que dirige y coordina procesos de

produccin en todas sus fases. Constituye un auxiliar muy valioso para

uniformar criterios y sistematizar lneas de trabajo en reas de fabricacin.

De finanzas: Manuales que respaldan el manejo y la distribucin de los

recursos econmicos en todos los niveles de una organizacin, en particular

en las reas responsables de su captacin, aplicacin, resguardo y control.

De personal: Identificados tambin como manuales de relaciones

industriales, de reglas del empleado o del empleo, bsicamente incluyen

informacin sobre:

5. Condiciones de trabajo.

6. Organizacin y control de personal.

7. Lineamientos para: anlisis y valuacin de puestos, reclutamiento,

seleccin, contratacin e induccin del personal.

8. Capacitacin y desarrollo, higiene y seguridad y prestaciones.

De operacin: Estos manuales se utilizan para orientar el uso de equipos y

apoyar funciones altamente especializados o cuyo desarrollo demanda un

conocimiento muy especfico.

44

De sistemas: Instrumento de apoyo que permite el funcionamiento optimo

de sistemas de informacin, administrativos, informativos, etc. de una

organizacin.

3.3.2 Por su mbito.

Estos manuales son clasificados por Benjamn Franklin en 2004 en dos grandes

categoras:

Generales: Son documentos que contienen informacin global de una

organizacin segn su estructura, funcionamiento y personal.

Especficos: Estos manuales concentran informacin de un rea o unidad

administrativa en particular y en general, por convencin, incluyen la

descripcin de puestos. Este documento contiene informacin detallada de

los manuales de organizacin, procedimientos y calidad, que son los de uso

ms generalizado en las organizaciones por lo cual sirve como base para

preparar toda clase de manuales administrativos.

3.4 Manual de organizacin.

El manual de organizacin, es uno de los ms utilizados e importantes para

la empresa ya que permite, abarcar varios aspectos en un mismo documento, a

continuacin se enlista y explica la forma de elaboracin recomendable de un

manual de organizacin.

1. Identificacin: debe incluir los datos siguientes

Logotipo.

Nombre.

Denominacin y extensin del manual.

Lugar y fecha de elaboracin.

Nmero de pginas.

45

LOGOTIPO

NOMBRE DE LA ORGANIZACION

FECHA:

PGINA DE

SUSTITUYE A

MANUAL DE ORGANIZACIN PGINA DE

(GENERAL O ESPECIFICO) DE FECHA:

NOMBRE DEL APARTADO ESPECIFICO

ELABOR REVIS AUTORIZ

Tabla 3.1 Formato general para elaborar manuales administrativos (Franklin Fincowsky, 2004).

46

2. ndice: Relacin de captulos o apartados que constituyen el cuerpo del

documento.

3. Prologo y/o introduccin: Exposicin de lo que es el manual, su estructura,

propsitos, mbitos, de aplicacin y necesidad de mantenerlo vigente.

Puede contener el mensaje de alguna autoridad de la organizacin,

preferentemente del ms alto nivel de la organizacin.

4. Antecedentes histricos: Descripcin de la gnesis de la organizacin o del

rea descrita en el manual, en la que se indica su origen, evolucin y

cambios significativos registrados.

5. Base legal: Este apartado contiene una lista de los principales

ordenamientos jurdicos que norman las actividades de la organizacin, de

los cuales se derivan sus atribuciones o facultades.

6. Estructura orgnica: Transcripcin textual y completa del artculo, clausula,

considerando el punto que explica las facultades conferidas a la

organizacin, de acuerdo con las disposiciones que fundamentan su

quehacer.

7. Estructura orgnica: descripcin ordenada de las unidades administrativas

de una organizacin segn sus relaciones de jerarqua.

8. Organigrama: Es la representacin grafica de la estructura orgnica de una

organizacin o de alguna de sus reas, muestra que unidades

administrativas la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerrquicos,

canales formales de comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y

asesora.

9. Identidad institucional: Sirve a la organizacin como gua o marco de

referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible

47

10. Funciones: es la especificacin de las tareas inherentes a cada una de las

unidades administrativas de la estructura orgnica, necesarias para cumplir

las atribuciones de la organizacin

11. Descripcin de puestos: Esta resea del contenido bsico de los puestos

que integran cada unidad administrativa incluye la informacin siguiente:

Identificacin del puesto.

Relaciones de autoridad.

Funciones generales y especficas.

Responsabilidad o deberes.

Relaciones de comunicacin con las otras unidades.

Especificaciones del puesto en cuanto a conocimientos, experiencia,

iniciativa y personalidad.

(Franklin Benjamn 2004)

48

LOGOTIPO

NOMBRE DE LA ORGANIZACIN

FECHA:

PGINA DE

SUSTITUYE A


(GENERAL O ESPECFICO) DE FECHA:

DESCRIPCIN DE PUESTOS.

IDENTIFICACIN Y RELACIONES

A) IDENTIFICACIN.

1. Nombre del puesto

2. Nmero de plazas.

3. Clave.

4. Ubicacin (Fsica y administrativa).

5. Tipo de contratacin.

6. mbito de operacin

B) RELACIONES DE AUTORIDAD

7. Jefe inmediato.

8. Subordinados directos.

9. Dependencia funcional.

Propsito del puesto.

Funciones generales

Funciones especificas.

Responsabilidad.

Comunicacin:

1. Ascendente.

2. Horizontal.

3. Descendente.

4. Externa.

Especificaciones del puesto.

1. Conocimientos.

2. Experiencia

3. Iniciativa.

4. Personalidad


Tabla 3.2 Formato y contenido general recomendado para la elaboracin de descripcin de

puestos (Franklin Fincowsky, 2004).

49

12. Directorio: Es un documento en el que constan los nombre y puestos de las

personas comprendidas en el manual.

LOGOTIPO

NOMBRE DE LA ORGANIZACIN

FECHA:

PGINA DE

SUSTITUYE A


(GENERAL O ESPECFICO) DE FECHA:

DIRECTORIO

NOMBRE CARGO TELFONOS E-MAIL


Tabla 3.3 Formato general recomendado para la elaboracin del directorio de la empresa (Franklin

Fincowsky 2004).

50

3.5 Manual de procedimientos.

Identificacin: Logotipo, nombre, denominacin y extensin, lugar y fecha

de elaboracin, pginas, sustitucin de pginas, unidades responsables de

su elaboracin, revisin y/o autorizacin.

ndice.

Prologo.

Objetivos de los procedimientos: explicar el propsito que se pretende

cumplir con los procedimientos.

reas de aplicacin: la esfera de accin que cubre los procedimientos.

Responsables: Son las reas, unidades administrativas y/o puestos que

intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.

Polticas o normas do operacin: Criterios o lineamientos generales de

accin que se formulan de manera explcita para orientar y facilitar las

operaciones que se llevan a cabo en las distintas instancias que participan.

Conceptos: Palabras o trminos que por el grado de especificacin que se

emplean en el procedimiento que requieren mayor informacin para hacer

ms accesible al usuario la consulta del manual.

Procedimiento: Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de

cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, adems

de explicar en qu consisten, como, donde y con que se hacen adems de

que seala a los responsables de efectuarlas.

3.6 Manual de calidad.

Identificacin: Logotipo, nombre, nombre del manual, numero de

procedimiento, nivel de revisin y/o aplicacin, ttulo del procedimiento,

fecha de revisin, rea responsable de manejar el procedimiento, lugar y

fecha de elaboracin, unidades responsables de su elaboracin, revisin y

autorizacin.

ndice.

51

Alcance: Cobertura de los requerimientos de calidad especificados por el

cliente y las normas internacionales aplicables.

Introduccin: Exposicin de la situacin, filosofa y perspectiva de

crecimiento de la organizacin.

Poltica de calidad: Declaracin que establece el compromiso de satisfacer

a los clientes y lograr una buena relacin con los proveedores por medio de

una mejora continua de precio, calidad, servicio, comunicacin e innovacin

tecnolgica.

Estructura organizacional.

Responsabilidades.

Documentos y referencias aplicables: Lista de normas que sustenten el

sistema de calidad de una organizacin.

Elementos del sistema de calidad: Compendio de aspectos que deben

cubrir el sistema de calidad de una organizacin las cuales incluyen:

1. Responsabilidad gerencial.

2. Procedimientos.

3. Revisin de contrato.

4. Adquisiciones

5. Identificacin y rastreabilidad del producto.

6. Control del proceso y del producto.

7. Inspeccin y prueba.

8. Control de equipo de medicin.

9. Accin correctiva y preventiva.

10. Control de registros de calidad

11. Auditoras internas de calidad.

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12. Entrenamiento.

13. Servicio.

14. Tcnicas estadsticas.

Definiciones: Lista y explicacin de los conceptos de carcter tcnico

relacionados con los procedimientos y manual de calidad.

Lista de distribucin: Registro para controlar el nmero de copias y reas a

las que se entrega el manual.

Apndice para codificacin de procedimientos: Clasificacin de los

procedimientos de una organizacin segn el apartado de la norma de

calidad, rea de aplicacin y nmero consecutivo.

3.7 Procedimiento general para elaborar manuales administrativos.

1. Diseo del proyecto: la tarea de preparar manuales administrativos requiere

mucha precisin, pues los datos tienen que asentase con la mayor exactitud

posible para no confundir a quien los consulta.

2. Responsables: para iniciar la integracin de un manual es indispensable que

no se diluya en diversas personas la responsabilidad de conducir las acciones, por

lo que se debe designar a un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, que

dirigir el diseo, implantacin y actualizacin del proyecto. De esta manera se

homogeneizar el contenido y la presentacin de la informacin.

3. Delimitacin del universo de estudio: los responsables de preparar los

manuales administrativos de una organizacin tienen que definir y delimitar su

universo de trabajo para actuar en forma lgica y ordenada, por lo tanto, deben

evaluar el nivel tcnico para manejar contenidos, las cargas de trabajo y la

jerarqua de necesidades de acuerdo con las prioridades de la organizacin.

4. Estudio preliminar: este paso es indispensable para conocer en forma general

los procesos, funciones y actividades del rea o reas donde se va a actuar. Con

base en l se puede definir la estrategia global para levantar la informacin,

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identificar sus fuentes, las actividades por realizar, la magnitud y alcance del

proyecto y los instrumentos requeridos para el trabajo; y en general, prever las

acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.

5. Fuentes de informacin: referencia de las instituciones, reas de trabajo,

documentos, personas y mecanismos de informacin de donde pueden obtenerse

datos para la investigacin.

6. Preparacin del proyecto: una vez recabados los elementos preliminares para

llevarse a cabo el manual, debe prepararse un documento de partida que quedara

integrado de la siguiente manera:

Propuesta tcnica, que a su vez incluye:

1. Naturaleza: tipo de manual.

2. Alcance: rea de aplicacin.

3. Antecedentes: antecedentes de esfuerzos anlogos anteriores.

4. Objetivos.

5. Estrategia.

6. Justificacin.

7. Acciones.

8. Recursos.

9. Costo.

10. Resultado.

11. Informacin complementaria.

Programa de trabajo, que debe especificar:

1. Identificacin, es decir nombre del manual.

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2. Responsables.

3. reas.

4. Clave.

5. Actividades.

6. Fases.

7. Calendario.

8. Representacin grafica.

9. Formato.

10. Reportes de avance.

11. Periodicidad.


3.8 Manual de organizacin para la Clnica Dental Laser.

El manual que a continuacin se muestra, es un manual general de

organizacin elaborado para la Clnica Dental Laser, es un documento de quince

pginas de extensin y en e se incluyen: prologo, antecedentes histricos, base

legal, estructura orgnica, organigrama, identidad institucional, funciones, anlisis

de puestos, polticas y reglas.

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CLINICA DENTAL LASER

FECHA: Octubre de 2009

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SUSTITUYE A

MANUAL DE ORGANIZACIN PAGINA DE

GENERAL DE FECHA:

PROLOGO


Jhoara B. Garca Borbolla Jhoara B. Garca Borbolla Cirilo Miranda Suarez

El propsito de este Manual Mixto es agrupar en un mismo documento los marcos

de actuacin de esta empresa.

Es este se abarca su legislacin, identidad institucional, reglamento, polticas,

seguridad e higiene, anlisis de puestos, estructura orgnica y organigrama, as

como sus procedimientos.

Lo anterior con la finalidad de que la Clnica Dental Lser tenga plasmado en un

mismo documento los lineamientos que marcaran la pauta para la puesta en

marcha de sus actividades, adems de representar una gua practica para la ayuda

en la toma de decisiones.

El presente documento ha sido realizado, revisado y constantemente actualizado

por el rea administrativa de la empresa.

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SUSTITUYE A


GENERAL DE FECHA:

ANTECEDENTES HISTORICOS



Clnica Dental Lser nace como toda pequea empresa, con la intencin de

obtener ganancias, por la prestacin de un servicio de calidad, pero con

deficiencias administrativas.

Con los constantes cambios del mercado y el constante envi en masa de

informacin sobre los estndares de la apariencia fsica, los cuales incluan la

importancia de tener una bella sonrisa, como complemento de la salud integral de

las personas; el flujo de pacientes incrementa significativamente, y es a partir de

este punto que se decide mover hacia un rumbo el que ambas partes, sociedad y

empresa, obtengan beneficios.

Se decide ampliar las instalaciones, incrementar el mobiliario y equipo, para tener

una mayor cobertura de pacientes, tambin se decide hacer la invitacin a

colaborar en nuestras instalaciones a ms Doctores, actualmente estn

colaborando ocho doctores en dos turnos de lunes a sbados, adems la Clnica

Dental Lser se ha convertido en una generadora de empleos.

Una vez aumentada la capacidad de atencin a pacientes, se decide nuevamente

dar un giro y teniendo como objetivo claro el siempre estar un paso delante de la

competencia, se empieza la adquisicin de tecnologa de punta, integrando as el

lser quirrgico y el lser teraputico, equipos ultrasnicos, que son utilizados

como complemento a las tcnicas odontolgicas usadas.

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SUSTITUYE A


GENERAL DE FECHA:

ANTECEDENTES HISTORICOS



De esta manera la Clnica Dental Lser se convierte en la primera Clnica de

atencin Odontolgica en tener tecnologa de este tipo en la ciudad de Xalapa.

Luego de esta adquisicin, vinieron otras de alta tecnologa, como el equipo

generador de ozono y el sistema de aire abrasivo.

Por estas razones esta empresa ha podido atender las necesidades de ms

personas, con menor tiempo de espera. Y obteniendo siempre la mayor

satisfaccin de nuestros pacientes.

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GENERAL DE FECHA:

BASE LEGAL



La clnica Dental Lser, esta constituida bajo el rgimen de Personas Fsicas

con actividad empresarial, siendo el titular de la misma el C. CD. Cirilo Miranda

Surez.

ISR/PF

TITULO IV DE LAS PERSONAS FISICAS

DISPOSICIONES GENERALES

ARTICULOS 106-109

CAPITULO I

DE LOS INGRESOS POR SALARIOS Y EN GENERAL POR LA

PRESTACION DE UN SERVICIO PERSONAL SUBORDINADO

ARTICULOS 110-119

CAPITULO II

DE LOS INGRESOS POR ACTIVIDADES EMPRESARIALES Y

PROFESIONALES

SECCIONES I, II.

ARTICULOS 120-136 BIS

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SUSTITUYE A


GENERAL DE FECHA:

BASE LEGAL



CAPITULO IX

DE LOS DEMAS INGRESOS QUE OBTENGAN LAS PERSONAS

FISICAS

ARTICULOS 166-171

CAPITULO X

REQUISITOS DE LAS DEDUCCIONES

ARTICULOS 172-174

CAPITULO XI

DE LA DECLARACION ANUAL

ARTICULOS 175-178

ARTICULOS 175-178

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SUSTITUYE A


GENERAL DE FECHA:

ESTRUCTURA ORGANICA



Para el optimo funcionamiento de esta empresa, actualmente trabajan ocho

doctores en distribuidos en los dos turnos, dos asistentes, igualmente distribuidos

uno para cada turno, una persona encargada del aseo de la clnica, y un auxiliar

administrativo, para controlar y vigilar el buen uso, aprovechamiento y optimizacin

de todos los recursos con los que cuenta la empresa.

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GENERAL DE FECHA:

ORGANIGRAMA



ACCIONISTA

CIRUJANOS DENTISTAS

AUXILIARADMINISTRATIVO

ASISTENTES

ODONTOLOGICOS

PERSONAL DE

LIMPIEZA

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GENERAL DE FECHA:

IDENTIDAD INSTITUCIONAL



MISION

Somos un grupo de odontlogos capacitados, dedicados a brindar servicios de salud bucal

de calidad, con altos estndares en higiene, tecnologa de punta, y mtodos innovadores,

para que nuestros pacientes y amigos que as lo requieran obtengan la mayor satisfaccin.

VISION

Ser conocidos y reconocidos como lideres en el ramo por el uso de nuevos e innovadores

mtodos para el cuidado y salud de la boca, as como por el trato, calidad y resultados de

los servicios que brindamos.

OBJETIVO GENERAL

Lograr la satisfaccin total de nuestros pacientes; antes, durante y post tratamiento,

mediante procedimientos precisos y personalizados; apoyados con tecnologa de punta.

VALORES

Higiene

Honestidad

tica

Responsabilidad

Tolerancia

Respeto

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SUSTITUYE A


GENERAL DE FECHA:

FUNCIONES



DEL ODONTOLOGO

Revisar, brindar diagnostico y atender a los pacientes que asistan a esta clnica, adems el

odontlogo es responsable de ser claro en la forma de pago de los pacientes llevando un

buen control de pagos anexo a su historia clnica, brindara recibos de dinero a los

pacientes que as lo requieran. Adems se harn responsables cada uno del buen

funcionamiento y estado de sus piezas de mano, lavndolas, secndolas y engrasndolas

en el tiempo que as lo necesiten.

DEL ASISTENTE

Tener listas las unidades, verificar que tengan agua y aire y estn listas con el material

bsico, recoger las unidades y limpiarlas una vez que estas estn desocupadas. Lavar,

secar y esterilizar el instrumental.

DEL PERSONAL DE LIMPIEZA

Limpiar todos los das la clnica, barrer, trapear, sacudir muebles, lavar el bao, limpiar las

sillas de recepcin.

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GENERAL DE FECHA:

ANALISIS DE PUESTOS



Nombre del puesto: Odontlogo.

Nivel de autoridad: El odontlogo responder y guardar relacin con la persona del rea

administrativa para coordinar actividades, optimizar recursos y vigilar de manera conjunta

el buen uso y funcionamiento de los equipos de trabajo, as como para reportar sus fallas.

Descripcin del puesto: El odontlogo deber brindar servicios dentales, acorde a las

necesidades; previa revisin y diagnostico del paciente. Adems el odontlogo deber dar

las recomendaciones que sean necesarias para la completa rehabilitacin del paciente.

Dar de ser necesario, la receta con los medicamentos e indicaciones correspondientes.

Perfil del puesto: Cirujano dentista, pasante con carrera terminada.

Habilidades y aptitudes: El odontlogo ser una persona amable, paciente y tolerante

para con sus pacientes. Tendr facilidad de palabra y amplio vocabulario para poder

expresar de manera clara y adecuada los diagnsticos.

Actividades diarias: Atender a los pacientes que acudan a las instalaciones de la clnica,

brindar diagnostico y tratamiento si as lo quiere.

Actividades genricas: Revisar algunas fallas de funcionamiento de las unidades

dentales, siempre y cuando se requiera.

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SUSTITUYE A


GENERAL DE FECHA:

ANALISIS DE PUESTOS



Nombre del puesto: Asistente dental.

Nivel de autoridad: El asistente dental responder y guardar relacin con la persona del

rea administrativa para coordinar actividades propias de su puesto y para resolver

problemas que se presenten.

Descripcin del puesto: El asistente dental auxilia al odontlogo en el ejercicio de los

tratamientos a los pacientes, revisa y prepara las unidades con los instrumentos bsicos

necesarios para dar diagnostico.

Perfil del puesto: Mujer, mayor de 25 aos, preferentemente soltera.

Habilidades y aptitudes: El asistente dental deber ser una persona proactiva, puntual,

ordenada y alta capacidad de rpida respuesta.

Actividades diarias: Preparar las unidades con: guantes, cubrebocas, estuche de

exploracin, algodonera, cartucho de anestesia y jeringa. Limpiar la escupidera con cloro,

desinfectante y aromatizante. Llenar el depsito de agua, poner un vaso con agua para el

paciente y servilletas. Desinfectar las piezas de mano. Lavar, secar, colocar en bolsas y

poner a esterilizar el instrumental.

Actividades genricas: Lavar las unidades y encerarlas.

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SUSTITUYE A


GENERAL DE FECHA:

ANALISIS DE PUESTOS



Nombre del puesto: Persona de limpieza.

administracion de consultorios

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