admin is trac ion estrategica de rh 6

5/11/2018 Admin is Trac Ion Estrategica de RH 6

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C a p i t u l oLa administraci6n estrategica derecursos humanos y el tablerode control

O B JE nV O S I E L C A P I T U L O

AI senti r mayor presi6n de las tiendas de comestibles tradicionales y lasen l inea, Albertsons, una cadena de 2,500 tiendas de alimentos y farma230,000 trabajadores, se via obl igada a mejorar su desempefio y aumenganancias con rapidez. Para lograrlo, la compafiia necesitaba estrategiaque incluyeran un firme control de costas, el mayor rendimiento posibfeinvertido, un rnetodo de crecimiento enfocado en elcl iente, el uso de lafortalecer a sus socios. Como ocurre en muchas empresas, laal ta gerenAlbertsons confiaba en sus gerentes de recursos humanos para alcanzaestrategicas de su organizaci6n. iDe que manera el equipo de recursosde Albertsons ayudarfa a controiar costas, contratar empleados enfacadcliente y a infundirles energfa? Pues instituyendo polfticas y practices esde recursos humanos, tales como selecci6n, capacitaci6n, salarios y otrsustentaran las metas estrateqicas de laal ta gerencia.1

A I c o n c lu ir es te c a pi tu lo , u s te d s e ra c a pa z d e :Describir los pasos delprocesode administraci6n estrateqlca.Exp li ca r y dar e jemp lo s de cada t ipo deestra teqia competi tiva y para toda laempresa.Exp licar que es unsistema de admin istrac i6n derecursos humanos orientado a una estra tegia ypor que es importante.

Ejempli ficar y exp licar cada uno de los d iezpasos del metoco del tab lero de control (HR,Scorecard) para crear s is temas deadministracion de recursos humanos.

To r na d o d e l c a p i t ul o 3 d e ll ib r o A d m in is tr ac i6 n d e r ec ur so s h u ma n o s , OessJe rG .

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E r n p r e S a S C D r n o S o u t h w e s tA i r li n e s r e s p a ld a n s U s o b j e ti v o se s t ra t e q ic o s d e t o n r as . e v id e n t e s ,c o m o l a sV f a je s s i n b o l e to s , y del or m a s m e n o s 8v id e n te s , c o m o l ai m p i a n t a c i 6 n d B p r a c i i c a s de .RHqu e Ie a y ud im a m a n t e n e r c o s t o sb a le s . .

Planesf r a teg ico :Plan qu e d i se n a u na emp r es apara a j us la r sus to r ta lezas ydeb il id a d e s i n t e t n a s co n l a soportunidades y amenazase x tema s , c o n el fin d e r n a n te n e runaventa j a compet i ti v a .

O B J H I V ODescr ib ir los pasos delproceso de adrilinistraci6nestrateqlca,

Estr a teg ia :P la n a l ar go p la z o q u e u n a e m -p r e sa d s e f ia p a r a e q u i li b ra r s u sf o rt a le z a s y d e b il id a d e s i n te r -n a s c a n l as o p or tu n id a de s yamena za s e x te r n as , c o n l a f in a -l id a d d e m a n te n er u n a v e n ta jacompeti t iva.

Adm i n is t r ac i o n e s t ra t e gi c a :Procesode ident if i caci 6nye j ecu-c i 6n d e l am i s i6 n d e l a emp r es a a le q u il ib r a r s u s c a p a ci d a de s c o nl a s d emanda s d e s u e n t o r n o.

Alh,rual que Albertsons, losaltos gerentes habitualmentedisefian lasy pract icas desus departamentos par a que tengan sen tido (0' . . ' ' . . .los objetivosestrategicos de su compafiia . El principal propositocapitulo es mostrar la : forma de desarrollar un sistema de . ..' . ....recursos hUIllan()sque respalde ycoincida can las rnetas esrrategicasorganizacion. Aqui mostraremos, ademas, la manera de traducir la estradenegocio de una empresa en polit icas y practicas de recurs os humanoscables. Explicaremos tambien el proceso de adrninistracion estramanera de desar rollarun plan estrategico, el papel del gerente dehumanos en e l proceso de admin ist racion est ra tegica y ( en el apLH'UH.","metodo del tablero de control {HR , Scorecard') " , paso a paso, para crearcas ypracticas dereeursos humanos que coincidan con losobjetivoscos de Ia empresa,E lp ro ce so d e admln i s t rac ion estra teglcaFord Motor Company, al enfrentar grandes perdidas y disminuir su _. .mercado ant e Toyot a y Nissan, sab ia que neces it aba un nuevo plan est ra tegi co . Lapet enci a era muy int ensa , l os cos tos de Ford eran mas a lt os que l os de l osy l a capac idad s in u ti li zar de su plant a d is rn inuyo sus gananci as . Los geren tes dedisefiaron "The Way Fordward (El camino hac ia del an te)" . Est e nuevo plani nc lu ia e l c ie rre de una docena de plant as y e l despi do de 20,000 empleados .apl ico en Ford, un plan est ra tegi co esaquel que una empresa d isef ia para empat arfor ta lezas y debil idades i nt ernas con l as oport un idades y amenazas ext ernas, con eldemant ener una venta ja competi ti va . La esenc ia de l ap laneac i6n est ra tegi ca ese lt eamien to de l a s igui en te pregunt a: "~En d6nde est amos ahora como negoeio ,deseamos est ar y que debemos haeer para I legar ahi ?" , Luego , e l gerent e formul~t eg ias espec if icas (de reeursos humanos y otros t ipos) para t rasl adar a la uLo{al1L."LJdel lugar donde se eneuent ra a ll ugar donde desea estar, Una est ra tegi a esuna l ineaaccion, Las estrategias de Ford incluyeron, el c ie rre dep l an tas y e l reeor te de CUIIJJ:CO"En breve analizaremos varias est rategias estandar, pero primero estudiaremos elceso de administracionestrategica con mayor detal le.

i g en er al d e l a d ir ec -q u e s e s i gu e , l a c u a l p r o v o-

a l o sm i emb ro s d e

PaSDS d e l a a dm l n ls t ra e l ti n e s tr a te g ic aLa planeac i6n est ra tegi ca forma par te del proeeso de adrninistracion estrategica. Lamin is trac i6n est ra regi ca impli ca l a p laneac ion est ra tegi ca y su impIant ac i6n, y es

C a p i t u l o G La administraci6n estrategicade recursosbumanos yel tablerode

proceso de ident if icar y e jeeu tar e l p lan est ra tegi co del a empresa , a l equi li beidades con las demandas de su ert torno". La planeaci6n estrategica induyec inco t areas de admini st raci on est ra tegi ca , deun tot al des ie te (vea1af iguran ir e l negocio act ua l y sumi si on , 2 .. eva luar for ta lezas, deb il idades y oport ucomo amenazas i nt ernas y ext ernas; 3 . formular una nueva dec laraci on,4_ traducir la rnisiorr enmetas estrategicas, y 5.disefiar est rategias 0 una l inEn su sen ti do mas senei lIo, l ap laneac i6n est ra tegi caes sumament e s impl e:es e l negocioen e l que se t raba ja ahora y a cuales negocios se desea i ngresun a e str ate gi a pa ra l og ra rlo y e je cu ta r e l pla n. A cont inu ac ion s e de sc ribpasos del proceso completo de administraci6n estrategica:Paso 1: De fin ir el negoc io ac tu al T od a emp re sa d eb e e le gir e l te rr eno ep etir a y , e n espe ci fic o, lo s p ro du cto s que v ender a, d 6nd e lo s vend

diferiran sus productos 0 servi ci os de 16s de sus competi dores. Rpar ti ci panen el negociode rel oj es , pew Rol ex vende una l inea I imcal idad a un preci o e levado . Sei ko vende una gran var iedad de relcialidad, relat ivamente baratos, pero innovadores, con brujulas y aAs! pues, l as dec is iones est ra tegi cas mas bas icas que l os gerenref ie ren a " los negocios" en que sus empresas deben par ti ci par: porterrninos delos productos 0 servicios que venden, las ubicacionesdonde los comercializan y l amanera enque dis ti nguen a sus producios de l os de l os competi dores, E lIos sepreguntan: "~En d6nde een t erminos del negocio que manej amos y en cual negocios querepar, dadas las oportunidades y amenazas para nuest ra empresa ,fortalezas y debilidades>". Luego eli gen est ra tegi as , es dee ir , l ineacomo comprar empresas de los competidores 0expandirse al extraf inal idad del l evar a l a organ izac ion del lugar donde se eneuent ra adonde se desea estar manana.

En ocasi ones , l os geren tes u ti li zan una d e t la r a c id n d e v i si o n pla forma en que ven el negoeio en el futuro. La vision de la emdecla rac i6 n gener al d e l a r uta qu es ig ue , q ue , e n te rmino s gene"en que queremos convert irnos"? Ruper t Murdoch , presi dent e deporat ion (que es propi et ar ia de MySpace_com, l acadena Fox , muchoperadores de television satel ital ), t iene la vision de una empresaintegrada, global, de entretenimiento,eon transmision satel ital y bnot ic ias. WebMD lanz6 sunegocio basado en l av is ion de un sit ioque proporcione todo 1 0 que Ia gente desea saber acerca de t emas morganizacion que ofreceatenci6n para losojos dice: "Nuestra visi6ncuidar suv i si on"_3 Como esdeesperar, resul ta i it il ser un poco visformular una dee laraci onde l av is ion que .resuma en pocas palabraque t iene e l gerent e dehaci a donde se d ir ige e l negocio, Dos especadministracion, Warren Bennis y Bert Manus, indican 10 siguiente:


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160 Administraci6n de recursos bumanosPa ra e le gir u na d ir ec cion , e llid er p rime ro d ebe te ner u na imagen ment al des it uaci on fut ura posib le y deseabl e para l aempresa. Est a imagen, a l a que LL


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C a p f l u l oG La administracion estrategica de recursosbumanos y eltablero de162 Administration de recursos bumanos

O B J H I V OExplicar y darejemplosdecada t ipo de est ra teg\a .competitiva y para toda l aempresa.

Venta j a c ompet it iv a:T o d o s l o s f a ct o re s q u e p e rm i t enque una o rgan iz ac i 6 nd i s t i ngasuproducto 0 s e rv ic io d e l os d e l ac omp et e n da , c o n e l o b j e ti v o d ea ume n ta r s u p a r t ic i pa c i6 n e n e lme rcado ,

F i g ur a 6 . 4 R e l a ci o n es e n t ree s t ra t e g ia s e n e m p r e s a s c o nd i ve r s o s n e g o c io s

t eg icas y t omar rnedidas correct ivas en c~s~ nece: ar io . ~a gerenci~ rev isaempresa est a a lcanzandosus rne tas e :t ra tewcas ~ ~nves tl ga ,p?r que no se .cumpliendo. .Almismo tiempo, examma la situacion estrateglca. de Ia(compet idores, avances tecnicos, dat~s demograficos d~, los chen~e~,para dec id ir s i debe hacer a lgunos ajustes. La evaluacion estrategicav ar ia s pr egun ta s impor ta nt es : po t e jemplo , "~to dos lo s r ec ur s o sd e .p re sa con tr ib uyen, c omo~e p la neo_, a l} ?ogro de nu~s tr as met as . . ," Cual es l a razon del as d iscrepanci as? ~Los cambios en est a situacion~ .. 1 ,.~"ren que debemos revisar nues tr o p anestrategico.

de nogooio:,; quedeunpequefionegocio a disenar planes estrateqicos V

Alto r:nnn,~n~'1(")(1

T i po s d e e s tr a ta q l asEstrategia corporativa Los gerentes realizan tres t .ipos depla~eacion e~trategica . ..lafigura6.4). Alnivel mas alto, muchas empresasconsisten devan~s negoCl?s. Par C Jplo, Pepsico opera Pepsi , Fri to-Lay y ~izza ~ut .Por 1 0 ta?to, .Peps:co necesita unategia a n ivel corporativo. La estrategia a_?.lVel,corporat lvo ident ifica e~negocios que ,en t ot al , aba~c~~sacompa~I~, aSIcomo l as formas en que est os senan entre S 1. Hay orrasposibilidades genencas: Unaes trat eg ia corpora ti va de dive:rsificacionimpli ca que l aempresa se expande a lafiadir .nuevas lineas de productos. . , Una est ra tegi a de integraci6n vertical significa .que laempresa se expande, qU1~a,duciendo sus propias materias primas 0vendiendo sus productos de forma u...........

La consolidacion, es decir, lareduccion del tamafio d: la empres.a... La expansion geografi ca , por ejemplo l levar el negoclO al extranjero, es otra I-'V"''''''-dad de estrategia corporativa.

Estrategia competitiva En el s igui en te n ivel ~~cia ab~ jo , cada un? de esos(como Pizza Hut ) neces it a una e st ra te g ia c o mp e tt tt va a n io e l d e n eE f o. c: o s.Una p~.Ir.",u>acompeti tiva ident ifica la rnanera de construir y fortalecer la POSICIoncompennvan ego cio a la rg o p la zo en el mereado.i' Por ejemplo, identifica la m~nera en queHut competi racon Papa John' s 0 l a~orma en 9~e Wal -Mart compIte con Targe t.empr es as tr ata n d e log ra r un a ventaja competl tlva en cada negocio en el . quepan . Una venta ja eompeti ti va se def ine ~o:n0 todos l os fac tores que perml ten qu~organizac iondis ti nga su producto 0 servicro de los de l a_~omp~~encl a, c?n e l ob)de aumentar su par ti ci paci on en el mercado: Las comp~mas uti lizan vanascompeti tivas generieas para lograr una ventaja competitrva:" E ll id er az go d e c o st osignifica que la ~mpresa b?~ca convert irse e~ ell ider de l~sbajos en una industria. Del l es un ejemplo clasico, porque mannene s? v~nta~~pet it iva a t raves de suproceso deventas por Int erne t, sus i st ema de dis tr ibuc ion yventas directas. La diferenciacion esun segundo ejemplode una ?st ;rategia c?mpeti~va. E~ unat eg ia de d iferenci ac ion, l aempresa t ra ta deser umca en su indust ri a enUl"I.".'':''v''~que son muyvaloradaspor l oscompradores. l ' Asi , Volvo des taca la segundad

sus autornovi les; Papa John' s P izza haee h incapi e en ingredi en tes fresvende marcas mas sel ec tas que Wal -Mart; Mercedes-Benz des taca l adad y l aca li dad. A i i gua l que Mercedes-Benz , generalment e l as compden cob ra r un p rec io mas a lt o s i l og ran d emostr ar qu e son muy dif er ecompetidores en algiin aspecto codiciado por los clientes.

.. LosJocalizadores sed i ri gen a un nichode mercado (como Ferrari ) y comproporcionar un producto 0servi ci o que los c li en tes no pueden consegumanera.Estrategia funcional Por u lt imo, cada negocio i nd iv idua l se componementos comomanufact ura, ven tas y adminis trac ion de recursos humanost egias[unc ionale s i dent if ican l as l ineas bas ic as de acc ion que cada depar tamepara ayudar a que el negoeio alcance sus metas competi tivas. Las estrategiasde l a empresa deben ser coheren tes con sus est ra tegi as de negocios y comest ra tegi as de recursos humanos de Del l i nc luyen l a colocac ion de sus aRH en Int erne t para sus tent ar su est ra tegi a competi ti va de cos tos bajos . En"Tendenciase Innovaciones" se ejemplifica un sistema que sirve para facil itclades de planeacion,logro d e un alus te estrategicoEn ocasiones, los gerentes que disei ian estrategias se enfrentan a un dilema:esposi bl e que suanal is is muest re oport un idades que no pueden aprovechareuent an con for ta lezas 0 recursos corpora ti vos; 0 b ien, que hay important escompeti ti vas (como l as que enfrent a Ford) , que l aempresa no logra afron tartes debil idades abrumadoras. En este t ipo de situaciones.vlas compafi iasdeben "ajustar" sus capacidades a las oportunidades yamenazas que observanben esforzarse mas a ll a de sus capac idades para aprovechar unaopor tunidad?posibilidades.Ajuste El experto en planeacion estrategica Michael Porter recomienda ldel "ajuste". Indica que elgerente debe asegurarse de que las est rategias funcempresa coincidan y sustenten sus estrategias corporativas y competi tivas:


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C a p I t u l o G La administraci6n estratigica de recursoshumanos y eltablero de164 Administracion derecursoshumanosF i g u ra 6 . 5 E l si s te m a dea c t i v i d a d e s de S o u t h w e s t A i r l in e s.Nota: Empresss como Southwestadecuan todas susactividades para. lograr un ajuste y convertir suse st rat eg ia s enuna re al idad .Puent: J\1ich"d E. Porter, 'What isStrategy?", f.{mVlt1"d B U s i n e s s Reoet,.nmiieinbre~diciclllbre de1996.Copy right 1996 por elPresidentand F el lows ofHa rva rd Col le ge .Todos 105derechos reserv~dos.

Allalancamiento:C o m p l e m e n l a r 10 q u e s e t i en e yl o g r a r m a s t on e so .

crear u~a operac~6n.dev::?tas directas y un sistema sumamente eficientelospedidos y ladistribucion .

esel que davida a la estrategia de la empresa". Por ejemplo, Southwest Airlines .una estrategia delider decostos bajo y luego adecua sus actividades funcionales paratregar un servicio conveniente y a bajo costo ensusrutas cortas. La aerolfnea lograsus aviones vuelvan a despegar en 15minutes, para mantenerlos volando durantehoras que suscompetidores y tener mas salidas con menos aeronaves. Asimismo,lujoscomo alirnentos, asientos asignados y clasesde servicio de alta calidad, con losotras aerolineasde servicio completo construyen sus estrategias competitivas.En la figura 6.5se ilustra 10anterior. Los circulos mas grandes representan lasvidades fundamentales del sistema de bajo costo de Southwest: servicios limitadoslos pasajeros, salidas frecuentes y confiables, tripulaciones de apoyo altamentevasentierra y enlassalidas,un intenso usode lasaeronaves, boletos apreeios muyrutas cortas directas. Diversas accionesy deeisiones respaldan cadauna deestasdes. Por ejemplo, elservicio limitado para lospasajeros implica queno sesirventos, que no se asignan asientos, que no se hacen rransferencias de equipaje y queusa limitado de agentes deviajes.Las rripulaciones de tierra muy productivas .salarios altos, contratos sindicales flexiblesyuna importante participacion accionarlos empleados. Laexitosa estrategia de bajo costo de Southwest refleja un sistemaadministrado, en elque cada componente funcional seajusta a los demas. Siainteresara lograr un ajuste, deberia tomar medidas para eliminar debilidades (comocapacidadexcesiva),as!como desarrollar susniveles de disefioy administraci6n.

P ap el. ~ e Ia a dm in is tra cio n d e re cu rs es n um a ne s ec re ac io n d e u na v en ta la cnmpe t l t l vaPara lo~r~r una estr~te~ia competitiva eficaz, 1acompafifadebe tener una0comp~t~~~as,es decir, ~a~toresque ~erml~en a una empresa diferenciarsen:-1:1O. Southwest Airlines alcanzo el myel delfder decostos bajosen pp.oiItlcasde empleo queproducen lafu~rzalaboral fl~xibley altamente motivsita para poner avolar de nuevo sus.aviones en 15rrnnutos. Aerolineas masgDelta, ale~frentar estructuras salariales, normas sindicalesy laborales restricde co,~petlr conSouthwest, cuy?~empleados seapresuran conentusiasmovolar una ae~onaveen~~a fraccion del tiempo queIetoma aun equipode

La ;e~taJa co:upetltl,:a puede adopt~rmuc~as fo~mas. En elcaso defa,rn:aceutlca, serrala calidad de su eqmpo de investigacion y sus patenpagIn~ de Internet como MySpace, quiza sea un sistema de softwareexclusiva. Longo Toyota ("Vna Perspectiva Global") saca provecho delasu fuerza laboral: asrcomo de suspoliricas y practicas de recursos humanEn l~actualidad, la mayoria de las empresas aceeden con faci1idadt~cnologIas, por 1 0 queraras veces la propia tecnologfa essuficiente para~Jemp10,Toyota n~ cuenta con equipo de manufactura que Ford no log(,El_lton~e~,por que Toyota esmucho mas eficiente y sus autom6viles socalidadi SIobservamos lospequefios equipos demontaje autoadministrado(0 de Saturn) .10 ente.nderiamos d~i.nmediato. En la mayoria de lasempreque.hace 1adIf~r~ncla.son lashabilidades y el compromiso de losempleadel SIstema a.~mmlstratlVo que~rod~ce esas ~:bilidade:x ese compromisoen pr?dUCCIOnde J:Iarv~rd University estudio compamas de manufacturaban.sI~~emasespeciales integrados por computadora para incrementar Iaeflexibilidad, El experto encontro lo siguiente:Todos los datos de mi estudio nosllevan a una conclusion: Iaflexibilidaesta determinada principaJ:nente por .los operadores de una planta y pa~nque l?~gerentes loscultivan, losmiden y se comunican conellos. Elmtegracion por computadora son secundarios.l/

Apalancamiento La alineaci6n es siempre importante, pero los expertos entegia, Hamel yPrahalad, aconsejan evitar preocuparse demasiado por un ajustegico. Consideran que, en ultima instaneia, toda empresa "debe sincronizar suscon susresponsabilidades". Sin embargo, piensanque el hecho de preoeuparsesiadopor el ajustelogra Iimitar el crecimiento. Basicamente, afirman quehay epocaslasque, para aprovechar las oportunidades, el gerente debe dar poca importancia adebilidades de la empresa y sacar provecho dealguna fortaleza unica, En otrasconsideran que el apalancamiento de losrecursos (complementar 10que se posee ygrar mas con eso)llega a ser mas importante que s610ajustar el plan estrategico arecursos actuales. Por ejemplo, "silos modestos recursos fueran un impedimentoperable para elliderazgo futuro, GM no habria logrado defenderse deHonda". Dell,enuna epoca competia conel gigante IBM, enfoco sus recursos relativamente HHU~,,-,,v


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166 Adm,inistracion derecursosbumanosAs! pues, a la persona que vi si te la plant a del Camry deToyota en Lexington ,no l e l levara mucho tiempo descubrir el s ec te to d e la cal id ad y e l e xi to d elEquipos pequefi os de t raba jadores de monta je , cui dadosament e sel ecci onadosuna a lt a capac it ac idn, i nspecc ionan yevaluansupropio t raba jo , sel ecci onanmiembros de supropio equipo, i nt erac ti ian con los i ngenieros y l os proveedoresme jo ra t l os c omponente s, s e r eunen con l os a lto s g er en te s d e l a p la nta y pa sansernanas cada afi oen capac it ac ion. Los cos tos son bajos y l a cal idad esa l ta pequipos autoadmin is trados poseen l a capac idad y el compromi so de s iempremejor de s imismos. Las est ra tegi as de recursos humanos de Toyot a (por e jemp1o,semana cornple ta dese lecc ion y evaluac i6n de empleados , t res sernanas a l a f io dec ita cio n y r etr ibu cio ne s b asada s en equipo s p ar a mo tiv ar a lo s equip os d eadminis trar suprop io desernpef io ) aseguransus Iogros. E l recuadro "Unava global" presenta otro ejemplo,

Adm in i st ra c io n e s tr a te gi ca d e r e cu r so s h l .lm a no sLos geren tes u ti li zan e l t e rm ina "es trat eg ias derecursos humanos" para refer irsel ineas deac tuac i6nespedfi cas en l a admini st raci 6n derecurs oshumanos que l asigue para alcanzar sus metas estraregicas.l ' Por ejemplo, uno de los objet ivoscos de FedEx esl ograr n ivel es super io res deserv ic io a l d ient e y una e levadaa t raves de una fuerza l aboral compromet ida, de preferenc ia en un ambient e nol izado. l' tLas est ra tegi as derecursos humanos de FedExsurgen de suobje ti vo ; .eluso dedivers asherramientas para establecer una comunicacion bidireccional ,a geren tes pot enci al escuyos val oresno est en . or ient ados hac ia 1agente ,mayor g rad e po sib le un tr ato Ju sto yde s eguddad p ar a to do s lo s UJl-! LU",varias act ividades promocionales internascon el proposi to de brindarles las """,, , .. " " ..des para desarro ll ar t odo supotenc ia l. En l af i gura 6~6 se i lust ra l a i n te rrel ac i6n1aestrategia de recursoshumanos y los planes estrategicos, as! como los resul tadosemp re sa .La admini str aci on e str ate gi ca d e r ecur so s humano s imp lic a !V.!H.UdhCe je cu ta r p ol itic as y p ra ct ic as de r ecur s o shumanos qu e p roduzc an emp le ado s c an .habil idades y las conductas que la empresa necesita para alcanzar sus metasConsidere dos ejemplos,

Ad m in i s tr a c i o n e s tr a t e g l e ad e r e c u rs o s h umano s:Disef io y e jE )c uc i 6nde s i s temasde R H (po Ii ica y a c ti v id a d es d eR H ) quep roducen emp l eados conl as hab i li d ades y c o n du c ta s q u el a emp r e s a n e c es i ta p a ra a l ca n -z a rs us me l as es t rat eg ic as .

Southwest Air li nes Es probabl e que l amayorfa de l ospasa je ros que est an abordandre l vue lo 172 de Southwest A ir li nes, que vade Orl ando aLoui sv il le , no piensen enlohace Southwest para mantener sus preci os bajos . Los que S 1 piensan enello, tal veznen que sedebe a sunueva f lo ta de aviones 0a sus pol it icas de adquisiei6n de r-....en+rrrct ..ble , pero esas no son l as pri nc ipal es razones . S i asi fuera , Uni ted y USAir l a imi ta ri an .Elverdadero secreto de Southwest es la estrategia de administracion de recursosnos. La administracion estrategica de .recursos humanos implica el disefio y la ejecucion.polft icas y pract icas de recursos humanos qu ep r o d u c en emp l ea d o s c o n l a sba b i l id a d e s y

F i gu r a 6 . 6 Vinculac i6ndet od a l a e m o re s a c o n l asestrategiasde RHFuente: Doctor GaryDessler,2007. .

Ca p ItHI D Ii La administraci6n estratigi.cade recursos bzemanosy e l tab lero ded u ct as q u e l ae m pr e sa n e ce s it a p a r a a lc a nz a r s u s m e ta s e st ra te g ic a s. (C u al es sd eSou thwe st? Su me ta ba sic a con sis te e n p res t ar u n s er vi ci o c6 rnodo yen rut as cor tas. ~Como 10logra? Lo hace pri nc ipalment e a l despegar un vminutos, por 10 que sus aviones vuelan muchas horas mas que los de susdes trezas y habil idades neces it a Southwest en sus empleados para hacer erap idez? Tri pu laci ones en t ie rra, empleados de puert as e i nc luso pil ot osduro y ha cen 10 que s ea p ar a qu e sus av io ne s de sp eguen p ront o. 2Cua iepract icas de adminis trac ion de recursos humanos pueden produci r des tred ade s d e e ste tip o en lo s empl eados ? Unae str ate gia de RH basada en sasignaciones flexibles de tareas, capacitacion en varias discipl inas y empleaseen acc iones de l a empresa . La s igui en te es una descr ipci on general : 1elevados, las asignaciones flexibles de tareas, etcetera, producen 2. t ripulaepleados de t ierra flexibles y motivados, que bacen 10 q u e s e a p a r a 3 . l ograrn es d espegu en en 15 minu to s, d e ta l manera qu e 4 . Southwes t al ca nzest ra tegi cas de prest ar un servi ci o comedo y de bajo costo.Dell La esene ia de la est ra tegi a eompeti ti va de Del l s iempre ha s ido 1a den un l fder de bajos cos tos. Los geren tes de recursos humanos de Del l u ti lest rategias de RH para apoyat sus obj et ivos de cos tos bajos . Por e jemplo , Dmayor p ar te de sus s er vic io s d e r ecur so s humano s a tr ave s d e I nte rne t, nde un depar tamento convenciona l de recurs os humanos . Una secci on deadmini st ra ti vas en su Int rane t con ti ene a lrededor de 30 apl icac iones en lt izadas (incluyendo informes ejecutivos de busqueda, herramientas de creferenci a automati cs de empleados). Lo ant er io r permi te a l os geren test areas derecursos humanos que ant es requerfan l acost osa par ti ci paci on derecursos humanos . La Int rane t t ambi en fac il it a que l os empleados admin is trp ios p lanes 401(k), rev isen anuncios de t raba jo y supervi sen l os est ados desalarios, 10 cual reduce de manera drast ica e l t amafi o del personal de recursrequeri dopara admin is trar est as act iv idades y , por 10 tant o, e l cos to de hvez , sus tent a l aes trat eg ia debajos cos tos de Del l.Des af fo s e s tr at e gi c( ) s d e r e eu r sn s h umane sLos geren tes derecursos humanos de hoy enfrent an t res desaffos est ra tegiUno ( como I eo cu rr e aD ell) es l a ne c e s i d ad d e a p o ya r l o s e s f ue r z os p o r m e j or a rd a d y e l d e s emp e i io e o r po r a ti v os . Con l ag lobal izac i6n de l a economfa mundi ate nci a h a aumenta do y con e llo la n ece sid ad de mej or ar de con ti nuo eorganizacional. Dos, l os e mp le ad os t ie ne n u n p ap el m as a mp li o e n l os e sf ue rzp a tr o n p a r m e jo r ar e l d e s em p ei io . De hecho , t odos l os e lementos que asoci amnizaciones de alto desempefio como Toyota (por ejemplo, laproduccion degia basada en equipos) son imi ti les s i no cuent an con nivel es ext raordi nari amde des trezas y compromiso par par te del personal.E l t ercer desaf io (que der iva de l os dos primeros) esque l os pat ronesque sus u n id a de s d e r e cu r so s b um a no s d e be n p a rt ic i pa r m a s e n e l d i s ei io ( no s oc i o n) d e l p l a n e s t ra t ig i e o d e 10 .emp r esa . Antes solo los gerentes operativos (deuna gran par ti ci paci on en el p l an estrategico, El p re sid en te y sup er son aldec is ion de i ngresar en nuevos mercados, ret irar l fneas de productos 0eun plan dec i nco afi os para reducir cos tas. Luego elpresi dent e del egaba, edo, las implicaciones del plan para el personal (la contrataei6n 0el despidtrabajadores, la contrat ac i6n de empresas ext ernas para l os empleadosetcetera) al gerente de recursos humanos.E l e nf as is ac tu al e n e llo gr o d e una v en ta ja c ompe ti tiv a a tr ave s deh ac e qu e es as e st ra te gia s s ean in ade cu ad as . En su Iug ar , la a lta g er en ciapa rt ic ipa cio n de l e qu ip o d e r ecu rs os humanos en e l d is ef io de la e str atetr ata de l e qu ip o enca rg ado de contr ata r, ca pa ci ta r y r emuner ar a lo s emcompafiiarPor 10 t an to , l os geren tes de recursos humanos requeri ran "us i6 n p rofunda de la p ro po sic io n d e I a emp re sa que e re a v alo r [ en otr as pcomprensi 6n funci onal bas ica de l aforma en l aque l aempresa gana dineract iv idades y procesos son los mas important es para crear val or , t al comoc lie nt es y lo s me rc ado s de c api ta l? 2Qu ie n e je cut a e sa s ac ti vi dades con


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168 AdministradOnde recursoshumanos

F i gu r a .6 . 7 Po r ce n t a ledec o ns o rc lo s e x it o so s en l os q u ep a r ti e i p O e l g e r en t e d e R MFuen te: Jefli::eySchmidt, 'TheCorrect Spellingof M &ABeginswith HR", HRMagazine, j unio de2001, p. 105.Reproducido conpermiso de[a Society forHumanResourceManagement par mediodeCopyright CJe3i3rtceCenrer.

Ca p iu l o G La administraci6n estrategica de recursos humanos y eltablero decoemp re sa?16 Los prof es io na le s de .r ec ur so s humano s n ec es ita n ente nde r lo s . .bas icos de l ap l aneaci 6n est ra tegi ca y de l as funci ones bas icas del negocio , comoconta bil id ad , la s f in anz as , l a p r odu cci 6n y la s v enta s, p ar a se r c apa ces deasi en to enIa mesa" (comodi cen los defensores de l os recursos humanos) cuandogerencia estadisefiando e1 plan estrategico de la empresa.

Grado de partklpadon de RH en la planeaclon estrateqica (sequn gerentes de RH )

est rechamen te con la a lt a g er enci a en lade las estrategias organizacionales

estrechamente con la alta gerencia en la creacion de. organizacionales

a lcanzado un n iv el d e r e speto s imil ar a ld e o tr os..t'J.m~:nt()sen la empresa.gerencia sabe que las inversiones en R.B son

a nivel financieroUIJt{)WrrtUJ estrategias Yprocesos para producir resultados de

pa :r t lC:) paLC1C) l l de RH es esencial para todas las decisiones yl.UV U~~ de negocios importantescreaestrategias y procesos para producir resultados de

EI .tamafio dela rnuestra sebasaen elmimero real deencuestados querespondio lapregunta por medio delas opciones deresoporrionaron. Esprobable quelosporcentajes dentro decada categoria no sumen 100% debido al redondeo.Adaptado dela SocietyforHuman Resource Management, 2006, www.shnn, revisado el lOde mayo de2007.

P ap ele s e stra ts qle us d e taaammls t rac tend e re eu rs os h um a nn sSin embargo, cuando se trata de determinar el grado depart ic ipac ion de losrecursos humanos enIa p laneac i6n est ra tegi ca , a menudo no hay una relacionque el direc tor general d ice y hace. A lgunos t raba jan bajo e l supues to de que l apaci6n de los gerentes de recursos humanos es crucial .!" Por ejemplo, el directorde .GM Rick Wagner:

[...]organiz6 un comite de altos ejecutivos (el "consejo de estrategias automotricesque incluia al director definan.zas, al director de informacion y alvicepresidenfde recursos humanos internacionales. Wagner afi rma: "Yo busco constantementeconsejo y elpunto devista [de lavicepresidenta de RH]. Ell a hademost rado una .capacidad para pensar y actuar de forma estrategica, 10cual es esencial parafunci6n de RH y para l ogra t que GM se convi er ta en un negocio competi ti vo a .mundial".18Algunos estudios apoyan lasabidurfa de este metodo, pues muestran que losderecursos humanos pueden t ener un papel cruci al en Ia p laneac i6n est ra tezrca .

estudio dela Universidad deMichigan concluy6 que los profesionales derecursosnos de l aserrrpresascon alt o rendimien to deben formar par te desu equipo deestrategica. E110sleayudan alequipo aident ificar los temas hu~anos ~ue sop.vi talesl aes trat eg ia denegocios , a l apar que apoyan para conceptuahzar y e jecu tar l osorgan izac iona les que l as empresas neces it an cada vez mas para e jecu tar sus p lanes .t eg ic os . Otr o e stu di o, r ea liz ado pm Merce r Con su ltin g, c onc lu y6 que el 3 9% dedirec tores general es encuest ados yen a recurs os humanos mas como un socio queun centr o d e costos.l? Un est ud io con 447ej ecut ivos derecurs oshumanos ayuda at ra r su contr ibuc i6n est ra tegi ca en t erminos concret os . En l af i gura 6 .7 sehal lazgos . Aquel los consorc ios en los que l aa l ta gerenci a ped ia a l agerenc ia desos humanos que apl icara superi ci a profesi onal , mostraron consi st en tement e unde sempe fio que aque ll os e n los que la p ar tic ip ac io n d e r ecur sos humanos e ramenor.20Par o tro l ado, una encuest a ent re 1 ,310 profesi onal es derecursos humanost ro que s6lo a lrededor de l amit ad afi rrno que sus a lt os geren tes de recursospar ti ci paneneldesarro ll o de l os p lanes de negocios de sus ernpresas .r l Unas imil ar rec ient e, . ll evada a cabo por l a Socie ty for Human Resource Nlan, a!!en ler

A n te s d e c e r r ar e l t r at o

D i l i genc i a mnven i en t e

P l aneac i 6nde l a i n t eg r ac i 6n

lmplantadon

0% 20% 40 % 60 % 80 %Conso rc io s exi t o so s C o n s o rc i o s s i n e x i t o

En un a lto grado Hasta cierto Engrado g

68% 29%

56% 38%49% 45%47% 47%46% 49%46% 41%43% 49%42% 49%36% 57%36% 54%31% 55%30% 49%

demuestra c6mo uti li zan l os pat rones l a admin is trac ion est ra tegi ca de recurnnos . En general , a lrededor del 75% delos geren tesde recursos humanos ed ijo qu e sus empr es as c uenta n con p la nes e st ra te gic os . S in emba rgo, s 610geren tes que t raba jan en empresas con planes est ra tegi cos afi rmaron que smentos de recursos humanos t ienen sus propios planes estrategicos (departam

Muchos de est os geren tes de recurs oshumanos i nformaron que t raba janmente con l aa l ta gerenci a para formular e impl an tar l os p lanes est ra tegi cos dsa. En el cuadro 6 .1 seresumen los resul tados. Como seve, e156% delos gera fir rn a que " en un a lto g ra do " t ra ba ja n e str ec hamente c an la a lta g er en ciaplanes estrategicos, el68% asegura no participarcuando se trata de irnplanta

Por o tro l ado, l a creac i6n de pol it icas y pract icas de adminis trac ion dhumanos, que apoyan l as met as est ra tegi cas del pat r6n, supone que el gerentesos humanos puede medir sus resul tados. Corminmente , a lrededor del 66% ddes empresas cuent an con rnerodos para medi r la efi caci a general del depar taRH, pero s6l o e131% delos geren tes de l as compafi ias pequefi as d icen l Ievarltica, De i gu al maner a, e l u so de in dic ador es pa ra med ir el d esempef ioact ividades relacionadas can recursos humanos varia muchisimo segrin la actel cuadro 6. 2) . Po r e jemp lo , c er ca d el 51% de lo s p at ron es uti liz an in di cara evaluarlos procesos dereclutamiento y selecci6n; este porcentaje es s6lo dela evaluaci6n del desarrollo de l iderazgo.E I p ap eJ d e t a e j ec uc i6 n d e l a e s t r a t e a l aEn l apract ica, l os geren tes derecursos humanos pueden t ener dos papel es bplaneaci6n estrategica: en l a e je c u c i6n d e f a e s t ra t e gi a y en la f o rmu f ac i 6n d e f a e

La e j e cu c i 6n d e f a e s t ra t e gi a es l a base del t raba jo est ra tegi co del geren tehumanos . L a a lt a g er en cia f ormul a la s e str ate gi as c orpo rat iv as y compe ti t
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170 Administradon derecursos bumanosCuadro 6.2 l.Conque frecuencia losgerentes de recursos hurnanos miden losresultadosde su departamento?Procesos de reclutamiento y seleccion (n ~ 197)Administracion del desempefio (n ~ 196)Administracion de 1aremuneracionlprogramas de retribuciones (n = 199)Administracion de prestaciones (n = 192)Relaciones entre los empleados (n = 194)Programas de salud, seguridady proteccion (n = 193)Elaboracion de presupuestos (n = 189)Programas de retenci6n (n = 191)Programas de comunicacion para empleados (n = 185)Practicas de diversidad (n = 188)Iniciativas de participacion de empleados (n = 180)Analisis de tendencias y pronosticos (n = 180)Desarrollo de Iiderazgo (n = 187)Mediciones del capital humane (n = 175)Planeaci6n de jubilaciones (n = 169)Iniciativas para la adminis tration del talento (n = 176)Iniciativaspara el desarrollo de habilidades (n = 192)P togr amas de t raba joy v id a (n = 171)Carras reemplazo (n = 174)Est ra tegi a de emp leo demarca/ cr eacion de mar cade l emp leo (n = 19 1)Programas corporativos de responsabilidad s()cial(n = 156)

Frecuentemente Ocasionalmente59% 31%52% 41%51% 34%51% 34%49% 31%43% 39%40% 38 %35% 40%34% 44%32% 42%31% 43%29% 45%28% 51%28% 37%27% 38%26% 39%21% 53%23% 44%22% 41%21% 40%17% 38%

N0t4: Losporcentajes sonbrutes, porIoque esprobable queno sumen 100o/pdebido al redondeo.Fuente: Adaptado de laSocietyforHuman Resource Management, 2006, www.shrrn, revisado eliO demayo de 2007.

emp re sa . Lu ego e l g er ente d e r ecur sos .h umanos d i. se fi a e str ate ~i~s , p oli tic as y .coheren tesen t erminosde l as est ra tegi as corpora trva y competi ti va de l a empress .est rategiasde recursos humanos deDeU(el servicio de ayuda en ~nte~~et, ~uto deserv ic ios cen tral izado en int rane t)ayudan a que l a orgaruzaeion ejecuteestrategiadecostos bajos. Lasestrategias de recursos humanos de FedEx ( P , ? ! ejapoyo aldesarrol lo de comunicacion y?: emple~dos) aJl :ldan a que lacompama sede s us competidores alofrecer un servicro supenor alchente~ .La adminis trac ion derecursos humanosrespa lda deotras maneras la ejecucioul aes trat eg ia . Porej emplo, RHadmini st ra l amayor pa: te~: : l os esfuerzos dede personal y reest ruct urac ionde l aempresa, l a re~~ lcac lOn de empleados , . lat ac ion de planes de pago por desempefi o, l a reducc ion de los cos~o~,del . cui dadosalud y la retencion de empleados. Cuando Wells Fargo adqmno FIrst .Bancorp , recurs os humanos t uvo un papel es trat eg~cod~ran te _ lafusi on , a lcul turas "sumamente diferentes",asi comoal manejar l a i ncert idumbre y Iai ni ci al que afect o a la fuerza laboral cuando se anuncio la integracion,E I p ap el d e t a to rmulaclanae la esnateulaHemos vis to que enafi os rec ient esse ha ampli ado el pa~el t radi ci onal ?e la


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C a plt ul ll G La administraci6nestratigicade recursosbumanosyel tablerode72 Administraci6nderecunos humanQS

Figura6.8 tos I r e s p r i n 9 ip a l e sc o m p o n ~ n te s d e ls i s te m ae S l ra t e g ic o d e r e c u rs o s h u m a n o sFuente: Adaptado deBr i an Becke r etal., Th e FIR Sco r e ca r d :L i n k in g P eop le ,S t r at e ? :! , a n d P e r fo rm an c e (Boston:Harvard Business School Press ,2001),p;J2 ..Copyright 2001,porHarvardBusiness SchoolPub l is hingCorpora tion ; todos losderechos reservados,

Comparad6n entre las practices de R H de empresas de alto y de bajo desempefioSistema de RH de empresas

de bajo desempefio10% mas baj o (42

Sistema de RHde alto de10% mas

ede pnicticas de RHde aspirantes calificados por puesto (reclutamiento)decontrataciones basadas enuna prueba de seleccion

8.24 36.4.26 29.34.90 61.4.79 46.35.02 11613.40 72.41.31 95.23.36 87.3.90 51.43.03 58.

requi ere l aes trat eg ia de l acompaftfa, que con suert e surgen del as pol it icas ydel s is tema derecurs ashumanos (vea l af i gura 6 .8). De nuevo , l os profesi onal es desos humanos deben disef ia r pol ft icas y pract icas que a 1;1vez generen en los '-U1Udlashabilidades y conductas que la empresa necesita para a lcanzar sus met ascas . Serfa imi ti l que Signi cast Corp. , p laneara una nueva plant a de a lt a t ecnologi a s it iene t raba jadores que cuent en con l as hab il idades y des trezas para operarl a. f"

depuestos cubiertos conelementos dela propiac)rcen1 :a1eon un p la n f o r m al d e RH, incluyendo reclutamiento,

ysucesi6nde horas de capacitacion para empleados nuevosde un afio)dehoras de capacitaci6n para empleados con experiencia

'orc'cnt:aJedeemp1eados a los que habitualmente se lesrealiza 1ad e l d es emp eiio

Vnr


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174 AdminiStradonde recursoshumanos C ap I I u I n II Laadministracion estratigica de recursosbumanosy el tablerode cCuadro 6.4 Pruebas de rendimiento basadasen los empleados, que lospueden utilizarrorno datosilustrativos M o de lo b a sc o p a ra~C"~I~I"~ y la s a c c io n e s

e s t r a t e g i a d eMediana deutilidades par ETC** deGarrett. MacDonald,

Implementing ~n" , H u 1 J U l 1 'l R e s o u r c es40.Niim, 4 (2001),p.

$10,131$263

Todaslas industriasServicios educativosFinanzasGobiemoServiciosde atencion ala saludAlta tecnologiaSegurosManufactura (bienes duraderos)Manufactura (bienes no duraderos)Comercio al detalle/al mayoreoServicios(sin finesde lucro)Servicios(con finesde lucro)Transporte y almacenamientoServicios publicosAgencias gubernamentalesOrganizaciones sin finesde lucroOtganizaciones depropiedad privada confines de lucroOrganizaciones publicuscon finesde lucroSector comercialSector de defensaSector gubernamental (no relacionado con ia defensa)

$142,857$76,896$162,712$134,691$103,166$211,111$159,150$190,213$222,222$214,706$90,563$113,374$192,593$374,932$99,622$107,031$148,148$210,673$163,848$171,004$92,165

$20,507$155

$38,751

*Datos no confiables.**Empleadode tiempo completo.Fuente: 2006 SHRM Human Capital Benchmarking Study;reproducido enKaren Kroll, "Repurposing MetricsHR", HR Maga z ine , julio de2006,p. 67.Reproducido conpenniso de la SocietyforHuman Resource Nlanagem~pormedio deCopyright Clearance Center.

Con base enun program ade investigaci6n continua con mas de!,8~Ones, las empresas que utilizan polfticas y practicas de alto desempeno tienende rendimien to s ignifica tivamente mas a lto que las que n~ las usan. Lassugieren qlle "las practicas de RH de alto deseml?e~o, [espe~lalmente] comomauasnuevas tecnologfas, producen mayor productlvldad,cahdad, ventas y desempeecon6mico".29T ra d uc ci on d e l a e st ra te gl a e n p o Ht ic as y p r ac ti ca s d e r e cu r s o s h umano sComose sefial6, la a dmm is t ra c i o n e s t ra t e gi c a d e recursos bumanos implica el disefioejecuci6n de politicasypracticas derecursoshumanos queproduzcan emplea~o~ .habilidades y conductas quela empresanecesita para alca~zar susmetas ~st~ateglcas.10 tanto, elgerente de.recursos humanos requiere tradUClr?e manera practica la ,giade la organizaci6n a lashabilidades yconduc,t~s necesa:la~ de los emp~eados,asl.traduciresas habilidades y conduct as a laspoliticas y practicas especificas dehumanos que las produzcan.s '' El resto de este capitulo 10 dedicaremos a _"',,,,"~_c.manera de lograrlo. , . . . _En la figura 6.9se describen losprocesos basicos. La ge~enc~adisefiaun planteg ico , el cual implica c ie r to s re q ui si to s d e f a J u e rz a l ab o ra l entermmos delashabilidade

los atributos y las conductas enlos empleados, que RH habra deproducir paque el negocio alcance sus metas estrategicas. (Por ejemplo, ,los emplemejorar radicalmente el nivel del servicio al cliente?31 ~Necesitamos mascon conocimientos de computo para operar las nuevas maquinas-) Dadossitos dela fuerza laboral, la gerencia derecurs oshumanos formula estra tegy p r d c ti c a s d e RHque cree producinin lashabilidades, losatributos ylas condudos en la fuerza laboral. (Estas pueden adoptar la forma denuevas polfticasde selecci6n, capacitaci6n y remuneraci6n, por ejemplo),32Por ultimo, elrecursos humanos identif ica medidas de puntuaci6n que lesirvan para cuque grado las nuevas politicas y practicas estan realmente produciendo lashabilidades necesarias en losempleados para, de esamanera, apoyar lasmegicas de la gerencia.Ejemplo de Albertsons ,De que manera el equipo de recursos humanossons podria ayudar ala empresa a controlar loscostos y acontratar empleadoen losclientes? Para Albertsons, lareducci6n de costas relacionados con elpmejora del desempefio implicaban contratar empleados enfocados enlos dienla rotacion, aumentar la retencion y eliminar procesos y procedimientos manpara los gerentes de tienda. AI trabajar con su departamento de tecnologimacion (TI) , el equipo deadministracion de recursos humanos deAIbertsonsistema deUnicru dePortland, Oregon (www.unicru.com). El sistema relineinformacion queingresan lossolicitantes enlineay en quioscos; clasificaa loseglin su nivel de enfoque en el diente, el cual predice el exito en empleosayuda ahacer un seguimiento delos candidatos atraves del proceso de seleccuestiones como descubrir lasrazones por las quelos empleados abandonadespues de ser contratados. Los gerentes de recursos humanos lograron pplanteamiento de negocios convincente para indicar el rendimiento de lasdel nuevo sistema. AItrabajar como socio en elproceso de disefio e implantestrategia de la organizaci6n, el equipo de recursos humanos ayud6 a quealcanzara sus metas estrategicas al controlar loscostos y contratar empleadoen los clientes.PT r ad u cc io n d e la e s tr a te gi a e n p o li ti ca s y practicasd e r ee ur sn s h um a no s: u n e le m pl nUn cambio organizacional enAlbert Einstein Healthcare Network (Einsteiejemplifica lamanera enque lasempresas traducen susplanes estrategicos en


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176 Atfministraci6n de recursos biemanosP a r a A l b e r ts o n s , l a r e d u c c i6 nd e c o s t as r e la c io n a do s c a ne l p e r s o n a l y l a m e j o ra d e ld e s e m p e F io i m p li c ab a l ac o n t ra t a c i6 n d e e m p l e a d o se n f oc a d o s e n l o s c l i en t e s .

r ac tica s de recu rsos humanosv' " En la ?ecada de ,1~90,e l~ i re :t ?r g eneral ~e. ,P; e la gran competencia los carnhios recnologicos y cientfficos, el crecimcrem qu ' ' , 1 d/.' . ' ara el .la administraci6n del cuidado de la sa u \orgamz~clOnes P , ,s alud de p roveedores p re fe rentes ), a sf c .omo los irnportantes rec~rt.es en , ,Med i!aid ind ic aban que suempresa r ie ce si taba un .nuev~ p lan e st ra teglco . En .esaEin stein Med ical e ra un solo hospi ta l d ecu id ados mtenSIVOSque t ra taba a I-""-'''_''''~~enfermos.Lanueva e$trategia La esenc ia deIa nu~va e st ra tegia del ~ i, re ctor g eneral e ra , ', .'. K . na amplia red de i nstalaciones para la atencion de l a salud, quet~r a mstem ama 'comp le ta de se rv ic io s dea l ta cal id ad enva ries mercado s lU_U_":cionara una ga '.,' rias 1 s abi a q ue pa ra l ogr ar es te c amb io en l a e s tr at egr a se ri an ne ce sa ~l as v ~ :f ic ac io ne s e n 1a o rga ni zac i6 n y e n l a c ond u~ ta de l os empl ea dos de E ins tei n ' . ' :" ,En parti cular puesto que el entorno del cuidado de la sal ud er~ s~ma~tnte , , ',e incie~to la ~u eva emp re sa ne ces it ar ia un met odo much o m~s . , ex l e ,.rofes ion~ l para p re star sus servicios . Con base en e st~: ~e~ ld ,~o/esuml~ ,p " de su programa de cambio en tres palabras: irnciar, a da pt ar . Yestrateglcas, d ' . . M edi 1 rrategiasar". Para alcanzar las metas estrategicas e E mst?lX: e rear, sus es d ,"g d' las de RH tendrian que ayudar al centro medi co y a sus emplea os a~ :v~s servicio~ ( in ic ia r) , aprovecha r las opo rtun id ades (adap ta r) y o frecerservicios de alta calidad (entregar).Lashabilidades Y condudas de los ~~evos empleados La siguiente .d' ral fue." 'Que tipo de habilidades, destrezas y c onductas necesitarrector gene . C ' 1 d ,,, E laboraei6nM di 1 us empleados para producir estos tres resu ta os.. n.c? 'di ;e :~ ~t ~ ~~ eeu rs os h umano s, e l d ir ect or ge ner al e li gi 6 e ua tr ? h abi li da des y , "ara los em leados: los empleados de Einstein debian ser "dedicados, ,."~uctivos Aexibles'" E110s deberian estar dedicados al e nf oq ue d e l a e ~p res a deadaptar /en tr egar ; a sumir la responsabili~ad personal de sw~r~sultadosh s~-:l'd desdecir, set capaces y estar dispuestos a aplicar nuevos eOnO~lmIentos '! all a ,b ii squeda con stan te de soluc ione s innovadoras , y ser fte~bles, par ejemplo, _e_ndepa sa rde un puesto a o tro, s egun cambiaran las neces ld ades de la compama.Lasnuevas politicas y practicasde recursoshumarios Dadas. esta: ,conductas de los emp leados , los geren te s ?e :ecur so s ~umanos deEl ll ste~ndrian preguntarse: ' '. ::Cuales politicas y practlcas especIficas de RH ayuda ran a la

Ca p it u I 0 I I La administraci6n estrategica de recursosbumanos y eltablero dea c rear una fue rza laboral d ed ic ada, r esponsab le , p roduct iv a y f lexible, qualcanzar sus metas estrategicas?" . La respuesta fue laimplantaci6n denuevode.recursos humanos:" Nuevas p r o gr amas d e c apac it a ci o n y comunicaciones cuyo objet ivo e ra a seguemp leados entendieran c la ramente lanueva v is i6n de la empresa y 10 ququeriria de todos sus trabajadores.

. . T ra ba jo enriquecedor que les planteara a los empleados mayores desafros ybilidades a traves de tareas flexibles y trabajo basado en equipos.

.. Nuevos p r o gr amas d e c apac it a cum y prestaciones que fomen ta ran e l c rec imie10 que significaba ayudar a los emp1eados a asumir la responsabilidad pepropio crecimiento y desarrollo.

It Ofrecer rendimientos proporc ionales que vineularan las retribuciones delocon los resul tado s de toda la empre sa , a si como laen trega de ret ribucionen6micas (como puestos con mas retos)." Me jo r es p r o ce d im i en to s d e s e l ec c io n , i n duc c io n y d e sp i do tambien sirvieron partein creara una fuerza laboral mas dedicada, flexible , responsab1e y produEn resumen , los geren te s de Ein stein t radu je ron 1anueva e st ra tegia e

p ract ic as e sped fica s de recu rsos humanos . Ellos sab ian que no pod rian ponca su nueva e st ra tegia s in emp1eados con nueva s hab i1 id ades y conductas .fomen to de e sa s hab il id ades y conduct a s reque ria la implan ta ci6n de nuevapracticas de recursos humanos. Posteriormente, ellos elegirian medidas (comcapacitacion por empleado a1afio") para supervisar el p rogreso rea l d e su s ntegias de RH.

Los geren te s deEins te in Med ical u ti li za ron un p roce so senci llo, l6g icopara t raduci r la e st ra tegia en las pol it ic as y aet iv id ades de recur so s humanr ia s. Esto e spe rfec tamente aceptab le . Sin embargo , c ada vez mas empre sa sr ri end o a u na met od ol og ia mas r igi da l lamad a pr oce so de t abl er o d eScorecard) . En el apendice A, a1 f in al d e e ste cap itulo, s e expl ic a e lnuevo m

1. AIfo rmular sus e st ra tegias de recur so s humanos , los geren te s deben edesaf fo s bas icos : la n eces id ad de respa ld ar los e sfue rzos que hace la eaumen ta r sup roduc tividad y mejorar su desempe fio; e lh echo de que lojuegan un papel mas amp lio en lo s e sfue rzos que hace e lp a tr6n por mejorpef io , y el h ech o d e qu e RH t iene que par ti cipa r mas en el disefio (no s6cucion) del plan estrategico de la empresa.

2 . Hay siete pasos basicos en el proceso de administracion estrategica: definy sumision , r ea liza r una aud itor ia externa e interna , formu la r nueva s dec lmision y de negocios, traducir 1amisi6n en metas estrategicas, formular upara aIcanzar las metas estrategicas, implantar Ia estrategia yevaluar e1 de

3. Existen tres tip os principales de planes estrategicos, La estrategia a nivelident if ic a e lpo rtafol io total d e negoc io s de 1ae rnpresa; inc luye la diversintegraei6n vertical, la consolidaci6n y la expansion geografica, Todo negouna e st ra tegia compe ti tiva de acuerdo con e l n iv el d el n egoc io : dos e jed iferenciac ion y e l l ide razgo en cos to s. Por u lt imo, cada negoc io ind iv idpone de departamentos que requieren estrategias funcionales, las cua1elas l in ea s bas ic as de acc ion que cada depar tamento segui ra para ayuda ralcanzar sus metas estrategicas,

4. Una e st rat eg ia e s u na l in ea de a cci on ; i nd ic a 1 aman er a e n qu e l a emp resnegoc io en que se encuent ra aho ra a l que desea per tenece r, d adas las opoamenazas que enfrenta, as! como sus fortalezas y debilidades internas.

5 . La admin is tr ac ion e st ra tegica de recu rs o shumanos imp lica formu la r y emas de RH que produzcan empleados con las habilidades y conductas querequiere para alcanzar sus metas estrategicas.


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178 Administraci6n de recursoshumanos6 . EI s is tema de t raba jo de a lt o desempefi o est a d isef iadopara aument ar a lcal idad general del cap it al humanode toda l a organ izac ion; ademas,c on ju nt o d e e lement os con lo s que el g er ent e de RH puede compararcontenido, la eficiencia y la eficacia de su sistema de recurs oshumanos.

7 . E l proceso bas ico para a just ar l as est ra tegi as y acc iones de recursos HUHHe,estrategia de negocios esta compuesto de cuatro pasos: formular la estrategiacios, ident ificar las conductas de la fuerza laboral (empleados) que son necesanproduc ir l os r es ult ad os qu e ayuda ra n a l a empr es a a a lc anz ar s us me ta s .mular politicas y acciones estrategicas de.recursos humanos para promovercon estas conductas y desarrollar medidas (indicadores) para evaluar el ~~"~"'P'"departamento de recursos humanos,

8. Desarrollar e1 proceso de t ab lerode control (HR, Scorecard) p ar a c rea r u nde recursos humanos orientado ala estrategia (que puede leer en el . . .este capitulo), incluye 10pasos: definir la est rategia de negocios, describirde valor de la empresa, establecer un mapa estrategico, 'identi ficar losnizacionalesestrategicos necesarios, identificar las habilidades y conductasmostrar la fuerza laboral , ident ificar las pol it icas y a ct iv idade s d e r ecur so s .que son est ra tegi cament e rel evan tes, c rear e l t ab le ro de control , d isef ia r e lde medic iondel t ab le ro de control , resumir l as medidas del t ab le ro de "n.nUnFtablero digital y evaluar en forma periodica el sistema de medicion.

9 . El ta ble ro de contr ol e s u n s is tema de med ic io n conc is o qu e mue str a l oscuant it at ivos que l aempresa u ti li za para medir l as act iv idades derecursos .conductas delos empleados que son producto de esasact ividades, as!como paralos resul tados organizacionales est rategicamente relevantes de esas conductasempleados,

Terminos clave. . A dm i ni s tr a c i6 n . e s tr a te q i ea. . A d m in is tr a ci 6n e s tr a te q lc a d e r e cu r so s

humanos. . A n al ls ls F O D A A n al ls ls d e la c ad en a d e v a lo r A p al an c am i en to C ad en a d e v a lo r C on tro I estrateu iC D

E st ra te gi a. . I nd ic a do r es. . M a pa e s tr a te u lc o. . M is i6 n.. Pla n estrateulco. . T a bl er o d e c o nt ro l ( H R , Scorecard ) V is io n V e nt aj a c o m pe ti ti va

1 . tCmll e s l a d if er enci a ent re una est ra tegi a, una v is ion y una mis ion? Por favor , proporctorejemplo de cadauna.

2. Defina y proporcione a1menos dos ejemplos de laes trategia competit iva deliderazgoy de la estrategia competit iva de diferenciacion.

3. Exp lique l amane ra en que laadmini st racion de r ecu rs o s humanos puede con tr ibui rempresa logre una ventaja competit iva.

4 . ,Que es un s is tema de t r abajo de a lto des er npef io ? P ropo rc ione var io s e jemp lo s especmclos elementos de un s is tema de trabajo de alto desempefio.5 . Def in a que es un tab le ro de con tr ol y exp liqueb revemente cada uno de lo s s ie te p as osmetodo par a c rear un s is tema de RH orientado hacia la estrategia.

& a p Itu n s La administracWn estratigica de recursos humanos y el tablero de cindiuiduales y d e equipo

1. Con o tr os t re s 0 cua tr o estud iant es , f onne un g rupo de admin is tr ac i6n est ra teunive rs id ad . S u ta rea con si st e en des ar ro ll ar e l e squema gener al d e unp lan estl aun iv er sidad, e l cua l d ebe inc lu ir e lementos como dec la raciones demision yestrategicas y estrategias corporativa, competit iva y funcional. Mientras preparangiirense de indicar cuales son las principales for talezas , debilidades , oportunidadesque enf rent a l aun iv er sidad, a s! como cua le s 10 l levaron a desarrollar sus planesespedficos.

2 . Rea li ce una b ii squeda en Int er ne t y en lab ibl io teca par a ana li za r los inf ormes anuempresas. L leve a l a c la se e jemp lo s de como esas compa ii ia s u ti li z an s us p rocesoalcanzar sus metas estrategicas,

3 . E nt re vi st ea u n g e re nt e d e RH y r edac te un b reve inf orme s ob re e l t ema : "Lo s papg icos del g er en te de RH en laempresa xyz".

4 . Rea li ce una b ii squcda en In te rn et yen la biblioteca para llevar a Iaclasey analizare jemp lo s s ob re l a f orma en la que las emp resas e sr an u ti li zando un tab le ro decont rsistemas de RH que respalden sus metas estrategicas , ~Alparecer todos los gerentea 10 mismo cuando hab lan de" t ab le ro de con tr ol "? ~En que d if ie ren?

C re ae lo n d e u n a e str ata gla d e RH p a r a S t a rb u e k sPropesito: EIp ropo si to de est e e je rc ic io es p ract icar l ac r eacion deuna est ra tegi a de RHpara Srarbucks,

Conoc imien to s re que r idos : Usted debe est ar muy f amil ia ri zadocon e lmater ia l d eeinc luyendo e le j emplo de l a e st ra tegi a de RH de"E in st ein Med ical " y l a f igu ra 6 .9 .

Como organizar el ejercicio/instrucciones: Organ ice g ropo s de t re s 0cuatro estudiante je rc ic io , P robablemen te est e muy f amil ia ri zado con laexpe ri en ci a de t amar una tazate en una cafeter ia Starbucks ; s ino es aSI ,vis ite un establecimiento antes de resolver eReunanse en grupos yelaboren elesquema gen:!ralde una estrategia de RH para Starbucesquema debe incluir los s iguientes cuatro elementos fundamenta1es : una estraregia bascios y compe ti ti va par a S ta rbucks ; ident if ic ar los r equi si to s d e l a f u er za l abor al , enhabilidades y conductas delos empleados , para esta estrategia; especif icar las politicasde RH necesarias paraproducir cuotas de requisites para la fuerza laboral, y sugerenciador es que pod rf an u ti li za rs e par a med ir e l ex ito de 1aest ra tegi a de RH.

S ie m en s e la bn ra u n s is te m a d e RH e r ie n ta d o a l a e s tr at eqS iemens es una emp resa a lemana con 150 a iios de ant ig ii ed ad , p er o yano es 1acomphace a lgunos a iios . Has ta hace poco, S iemens s ededicaba a f abr icar p roductos e lect ri codiversificado en productos de software, ingenieria y servicios , pero tambien trabaja acon u ri s d e400, 000 emp leados en 190 pai se s. En o tr as p al ab ra s, S iemens s econv ir ti 6 edial alaplicar una estrategia corporativa que pone enfas is en la diversificacion en producios de alta tecnologia a nivel mundiaL

Con una estrategia corporativa como esa, la adminis tracion de recurs oshumanos jumuy impor tant e en S iemens . La ingen ie ri a y l os s er vi cios s of is ti cado s exigen que sa tenc ion a l a s el eccion , capac it ac ion y r emuner ac ion de lo s empleado s que enuna empdio; por otro lado, laglobalizaci6n exige laprestacion de estos servicios en todo el munres ume los t emas bas icos des u est ra tegi a de RH en los puntos siguientes:1. Un a emp r es a v i va e s u n a e mp r es a q u e a p r e n de . La naturaleza de alta tecnologfa delos

S iemens imp li ca que los emp leados deben s er capaces deap render con tinuamen teu ti li za en todo e lmundo s ucapaci taci6n , que combina apr endiza je en el salon dep ract ica par a f ac il it ar lo . Ademas, b rinda a los emp leados una amp li a educaci6ndesarrollo administrativo.


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180 Administraci6n de recursosbumanos

21.

C ap f l u l a G La administracion estratigica de recursos bumanos y el tablero de

T h e C art er C l ea ni ng C om p an y :e l s is te m a d e t ra ba jo dead e s empeno

n,n,!UltlCm Imp roves Retai le r' s H ir ing Eff ic iency andi ry", HR Focus, 8 2, N iim. 2 , ( fe br er o de 2 00 5) , p. 3.. David, Strategic Management, (Upper Saddle River ,V.nf"1r P Hal l, 2007) , p . 11.

Bennis y Bert Manus , Leaders: The Strategies forCbarge (Nueva York: Harpe r & Row , 1985) , cita-

Andrew Campbell y Sally Yeung, "Miss ion, Vis ionStrategic Intent", Long-Range Planning 2 4, Ni im . 4,

Vea tarnbien James M. Lucas, "Ana tomy of aStatement", Management Review, febrero de 1998,

Morrisey, A Guide to Strategic Planning (Sanicisco:J'ossey-tl,ass, 1996), p. 7.

ejemplo, David, op. cit., p . 13.Pringle, "CEO Marking a Decade, Faces

Quickly Changing Indus try", Wall Streetd e e n er o d e 2 00 2, p . B 70 .

. Barnes, "Proc to r P lans to J et ti sonJ if and Cri sco" ,y o r k Times, 26 d e a br il d e 2 00 1, p . C1 .N ut t, "Ma ki ng S tr at eg ic Ch oi ce s" , Jo ur na l of

taoement Studies, ene ro de 2002, pp. 67-96 .. Porter, Competitive Strategy (Nueva York: The

1980) , p . 14.Upton, "What Really Makes Factories Flexible?",

Business Review, j ul io -a go sr o d e 1 995 , p p.A ls er una p ro fe sion is ta r ec icn g raduada y una per sona actua li zada en la in fo rmac i6~c io s, J enni fe r e sn i I amil ia ri zada con los benef ic io s dey rogr amas como e ld e 1a


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182 AdministraciOn de recursosbumanos

A P E N D I C EA ApendiceA del capitulo

O B J H I V OEjemplificar y explicarcada uno de l os d ie zpasos del tab lero decontrol para crearsistemas deadrninistracion derecursos humanos.T ab le r o d e c o n t ro l :Mide l a e f ic ac i a y la ef ic ienciadelas funciones de RH con elob j e t lvode p ramove rem p l eadoscon l as conduc tas necesa r la spa raa l c anza r l a sme tases t ra teg i c as de l aemp resa .

USO DEL PIROCESO TABLERO DE CONTROLLosgerentes de Einstein Medical empleaban un proceso senci llo, Iogico y snbietivot raduci r l aes trat eg ia en l as pol it ic as de act iv idades de recursos humanos H


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J84 Administraci6n de recursos bumanos

A m t li s is d e l a c a d en ade v a l o r:I den t if i ca r l a s p r i n ci pa l es ac t lv i -d ad e s q ue c re a n v a lo r p a ra l osc l ientes y l a s ac t i v i dades de apo-yo re l a ci onadas.

C a d e na d e v a lo r :L a c a d en a d e v a lo r d e l a e m p re -s a i de r it i fi c a l a s p r i n ci pa l es act-v i da d e s q u e c r e a n v a lo r p a r a l o sc l ientes y l a s ac f l v idades de apo-yo re l a c ionadas .

F i gu r a 6 .A3 C a d e na d ev a lo r s e n c il la d e l " H o t e l P a n s "Fuente: Doctor GaryDessler.

ampli a red de a tenc ion a l asa lud. AI f inal de est e paso, l agerenc ia UdUUUplanes estrategicos generales en metas estrategicas especificas posibles decar.

Paso 2: Describir la cadena de valor de la empresa Para alcanzar las metasg icas , cua lqui er negocio debe rea li zar c ie rt as act iv idades que son ~~'~Mb,,,.mente necesar ias. Por e jemplo , E inst ei n Medical t iene que disef ia r enuevos servi ci os medi cos. Microsoft habra de disef ia r nuevos ~~~""'~n"c6mputo . Cada una de t al es act iv idades requi ere c ie rt as conduct as ?e l ?spleados: por ejemplo, Einstein Medical necesita personal c?n expenenc~adisef ia r nuevos servi ci os medicosLo important e es 10 siguiente:ren te que desee saber cua les conduct as de l os empleados son vit al es para e lde su organ izac ion, primero debe ent ender cua les son l as act iv idadesquiere. .-:P ar a es to , u n an alis is d e l a c aden a d e va lo r se rf a ti til. El an alis is de ...d ena d ev alo r cons is te e n e stud ia r y anal iz ar I a c ad en a d ev alo r d e laLa cadena de valor " iden ti fi ca l as pri nc ipal es act iv idades que crean valorl os c li en tes y l as act iv idades de apoyo rel ac ionadas" .4 Anali cemos est o. .Como se muestra en la f igura 6.A2, es posible considerar que .goc io consi st e en una cadena de act iv idades esenc ia les. Cadapar te del proceso de disef io , p roducc i6n, marke ti ng y ent rega delservicio de lacompafiia. Algunas deestas act ividades serian: l levar "UJLU1.Ll"LIma te ria le s al a lmac en , tr as la dar e sos mat er ial es a la p la nt a y d is eiia r e l .de acuerdo con l as espec if icac iones para l os c li en tes, asi como l as d iversas .vidades de marketing, ventas y distribuci6n que atraen a los consumidores. hacen l legar el producto de la empresa,La de sc rip cion d e l a c adena de va lo r de l a c ompaf iia ( en e ste c aso,hot el , f igura 6 .A3) muest ra l a cadena de act iv idades esenc ia les. Losirve para que los gerentes comprendan mejor las act ividad~s que dirig~n elempef io d e su emp res a. En otr as pa la br as , e s u na h er ramienta qu e s ir veident ificar, aislar, visualizar y analizar las act ividades mas importantesorganizaci6n y los costas est rategicos.

Ejemplod e l asprindpalesactividadesd e l ac ad en a d ev a lo r d e lH o t el Pa r is

ApoyoAdivldades

C a p 1 10 I 0 Ii La administraci6n estretegica de recursosbttmanos y el tablero dEl anali si s de l acadena de valor no s6lo esuna herramien ta para i dema en l aque semanej an l as cosas , t ambi en plant ea pregunt as como l as s igque di fie re n lo s c os tos d e e sta a ctiv id ad can l os de nues tr os c ompetid o

a lguna forma en l a que esposi bl e l ograr una venta ja competi ti va con es"2Podri amos prest ar est os servi ci os deuna manera mas efi ci en te?" "~Tenempei iar estos servicios dentro de la empresa?".La d es cr ip d6n y e l a na l i sis de la c adena de v al or d e I a co rnpa fif a si rve

geren te ~e R.~ elabore, politicas y pract icas coheren tes en t erminos de l al aorgan izac ion, Consi dere un ejernplo, Para Del l Computer, e l hecho denicos as. e~oren por ~el efo~o, de manera efi caz y cor tes, a l os c li en tes con~na ac ti vid ad c ru ci al ( 0 f undamenta l" ) de l a c ad en a de v al or ; de he choimportante de l areputaci on de Del l. La nat ural eza cruci al de est a act iv iddente a l d eli ne ar l a c a dena de va lo r de Del l. El equipo de r ecu rs os humpod~i~ decidi~ q.ue aiiadi~ia valor al ~ej?rar el desempefio de los tecnicosservicro tel:fOI.llCO, 0 a l i ns ta la r apl icac iones computari zadas espec ia lesquen alos t ecrucos l as pregunt as que habran depl an tear cuando los c li en tetelefono por algun problema.Paso 3: Esbozar un mapa e str ate gic o Un mapa e str ate gic o e sun dia

su~~ la cadena de las principales act ividades interrelacionadas quea l ex tt o de una empresa . Por 10 t an to , muest ra Ia " idea general " sen l a que e l desempei io de cada depar tamento 0equipo contribuylas metas estrategicas generales de la organizaci6n.

En l a f igura 6 ,A4 se muest ra un mapa est ra tegi co de SouthwComo se dij o, Southwest s igue una est ra tegi a cornpet it iva deIfdert os , de~odo que adapt a t odas sus act iv idades para ent regar un sery ~ebajo cos to . E l mapa est ra tegi co de Southwest present a, de mla j erarqufa de l as pri nc ipal es act iv idades que requi ere para serexitosa. En la par te super io r seencuentran l as met as est ra tegi cas ft oda l a campani a. Para i ncrement ar l os ingresos y la rentabilidad,neces it a vol ar menos aviones (para mantener l os cos tos bajos), a tr

Metas financieras

Metas para loscJientes

Operaciones internas

Cansideracionessabre losempleados


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186 Administraci6.n de recursoshumanos Ca p it II I 0 II La administracion estrategic de recursos humanos y e l tablerodecvar clientes, mantener precios bajos y s er p untu al e n sus vuel os . A laabajo en elmapa estrategico), los vuelos puntuales y los precios bajos1arap ids reu ti li zaci on de l as aeronaves ;est o u lt imo es posib le graci as al ac io nes de tie rr a y d evue lo mo tiv ada s y comp romet id as . Todo e sto , a .conlleva implicaciones para las pol it icas y pract icas de recursosnecesita la aerolfnea,

Paso 4: Ident if icar l os resul tados est ra tegi cos organ izac iona les necesar iosempresa debeproducir resul tados estrategicamente relevantes parametas esrrategicas, Para Einstein Medical , uno de los resul tadosles necesarios era la p r e st a c i6 n d e nu e va s s e r oi c io s . Para Del l, uno deloses recibir asesoria tecnica rdpida, eficaz y cortespar telifono. EI mapaayuda a l os geren tes a reconocer l os resul tados fundament al es . A par ti rconocimientos sobre como opera la empresa, y qui za con un anali si s dedena de valor, en este paso el gerente ident ifica y especifica los resultadosnizacionales estrategicamente relevantes.

Paso 5: Ident if icar l as conduct as y habil idades necesar ias de Ia fuerza ~"-U~


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188 Administraci6n derecursosbumanosCuadro 6.A1 E jemplo de medidas del desempefio de RHE j emp l os d e m e d i d a s p a r a e v a lu a r l a s b a b il id a d e s y l a s c o n d uc t as d e l o s e mp le a d o s, t a le s c omoy estado de animo, para evaluar a Ia vez las act ividades de RHResultados de encuestas delas actitudes delos empleadosRoracion de empleadosGrado en el que la estrategia esta claramente articulada y es bien comprendida pormiembros de la empresa ...Grado en elque el empleado promedio comprende la contribucion de su trabajo al exitoempresaNivel de trabajo en equipo multiculturalNivel delaprendizaje organizacionalGrado en elque losempleados tienen claras susmetasPorcentaje de empleados que hacen sugerenciasProductividad de losempleadosSolicitudes de transferencia a los supervisoresGrado en elque losempleados pueden describir los valores esenciales de laempresaPuntuaciones de encuestas sobre elcompromiso delos empleadosQuejas/elogios de losclientesPorcentaje de retencion de empleados clave con alto desempefioSolicitudes de transferencia por empleadosPorcentaje de empleados que hacen sugerenciasE j emp l os d e medidas para eoaluar las ac t iu idades de l s i s tema de RH, t a l e s c omo pruebas, capacitaciy pol it icas, y practicas de retribuci6nProporcion de empleados elegidos con metodos de seleccion validadosNumero dehoras de capacitaci6n quelos empleados reciben cada afioProporci6n depagos por merito determinados mediante una evaluacion formal deldesempenoPorcentaje dela fuerza laboral quehabitualmente seexamina pormediode evaluacionesdel desempefioPorcentaje de empleados elegibles para planes anuales de incentivos 0 dinero en efectivomerirosGrado en elque lainformacion secomunica demanera efectiva a los empleadosPorcentaje delafuerza laboral que recibio retroalimentacion desu desernpefio a traves defuentesPorcentaje dela diferencia enel pago deincent ivos entre los ernpleados conbajoy altonosPorcentaje de lafuerza laboral quehabitualmente trabaja en equipos de proyectos


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190 Administradon de recursos bumanos

L a r e p u la c i6 n d e b u e n s e rv i c iod e u n b o je l d e p en d e d e las e le c ci 6n y c a pa c it a ci 6n d e l ose m p le a d os c o rr e ct o s. A d i D o r,e n c ar g ad o d e l c o n tr o l d eb a b i t a c i o n e s en e l N e w Y o r kM a r r io t t, e n B r o O k ly n ,p e r s o na l iz a e l b u e n s e r v ic i o , l ah o s p i t a l i d a d Y l m a ac t lt u d d eb ie n ve n id a c ua n d o s a lu d a a l osh u e sp e d es . S e r e qu i e re d e u ne s l ue r z n d e HH b i e n p e n s a d op a ra c r ea r e m p l e ad o s c o nh a b i l i d a d e s y c o nd u c ta s c o m oe s t a s .

la estrategia La a lta gerencia, con informacion de recursos humanos y degerentes, as! como con la aprobaci6n del consejo de administracion, elige unaestrategia competitiva y elabora nuevas metas estrategicas, Ellos deciden 1 0 ."El Hotel Paris International prestara a los huespedes un servicio superior paratinguir las propiedadesdel Hotel Paris, para as! aumentar la duraci6n de lasy elporcentaje de clierites que regresan, con lafinalidad de incrementar los .larentabilidad", Todos losgerentes (incluyendo a la directora de servicios de RH)formular estrategias querespalden esta estrategia competitiva.La cadena de valor A partir de discusiones can otros gerentes, la directora deLisa Cruz, describe la cadena devalor dela empresa (vea 1a figura 6.A3).Lotiene queservir para identificar lasactividades de RH que son cruciales para que el .alcance sus metasestrategicas. En un negocio deservicios, el"producto" son ..satisfechos. Producir huespedes satisfechos requiere que se preste atenci6n aactividades, junto con lacadena devalor delHotel Paris, donde lacompafiia encuentraoportunidad de afectar lasexperiencias de loshuespedes, Para el Hotel Paris haydades log f st icas de l legada , como recoger alhuesped enel aeropuerto y registrar suTambien hay a c t iv i da d e s d e o p e ra c i on , como limpiar la habitaci6n del huesped.a c ti v id a d es d e l o g fs t ic a d e sa li d a, como recoger el equipaje, registrar la salida dely llevarlo al aeropuerto. Porotro lado, hay a c t iv i da d e s d e ma r ke t ing y ventas queatraer huespedes. Asimismo, hay a c ti o id a d e s d e s e rv i ci o que ofrecen serviciosres a l a es tan ci a, c omop remios dev iaj e a los hu esp ed es que rea li zan vi si ta s .Ademas, existen varias a c ti vi da d es d e a p oy o como compras, sistemas de informacion'recursos humanos.los resultados org'anizacionaies estrategicamenterequeridos La estrategiasica delHotel Pads consiste en prestarservicios superioresa loshuespedes Y


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192 Administraci6n de recursos.humano$ta e fec tb sc .omo e ste s p or sf mismo , de modo que es me jo r medir s imul ta ne amen t~ .e fect os devari as pol it icas y act iv idades de . recursos humanos sobre e l es tado de . .Adernas (dada Iaenorme canti dad de cuest iones que afect an e ldesempefi o deur ino siempre es pasible confirmar todas las relaci~nes que ~ay en la cade~a de ,P ar e ll a, la ge re nt e d e RH habra de basarse mas en la 10~lca y el se~t1da co~un.secci on "Mejorar l aproducti vi dad par media del usa de s ls temas~e informacionRH", que viene mas adelante, muestra como l os s is temas computanzados l legan al itar .eldisefio de scorecard y las actividades administrativas.Como utilizar el tablel"C)de control integral del Hotel Paris En realidad, las .putadoras permiten que la directora.de RH de lHot el Pa ris e la ba~e un ta bl er o d e . .integral mas detallado queel de Ia f igura 6 .A5. (que par comodlda~ se reproduce .cub iert a i nt erna de est e l ib ro), enIa que seposi bl e ordenar l as rel ac iones ent rede medidas de causa yefecto. Por ejemplo, gracias a lascomputadoras, la directorano neces it a l im it arse a eva luar l os efect os del conjunto de conduct as de l os " .. , '~ ". ,, ,(como elporcentaje de l lamadas respondidas at iempo) qu~~e rnuestran en lafiguraEn sulugar, ella podria incluir medidas dedocenas ~~actlvlda?es, desdeselecci6n hasta capacitacion, evaluaci6n, remuneracion y relaciones laborales ' .S~de t ab lero de control t ambi en l legarfa a i nduir l os efect os de t odas est asunampli o rango de habil idades y conduct asde Iafuerza l aboral , as! como, par 10' . . ' .. .en resultadosorganizacionales y enel desernpef io de l a empresa . En consecuenci a,t ab le ro de control seconvert ir ia en un modeloexhaust ivo que represent e l os efect osval or afi ad ido detoda l agamade act iv idades de recursos humanos del Hotel Paris.Al final de los capitulos, incluiremos el apartado T ra d uc ci on d e l a e st ra te g ia e nticas y p r dc ti ca s d e RH: e l c a so d e l H o te l P a ri s, p ar a mo str ar la f orma en q .a e l a g er ente .RH u tili za l os c on cepto s y l as te cn ic as d e e se c api tu lo p ar a cr ea r un SI st ema de a~nis trac i6n de recursos humanos que ayude al hot el a a lcanzar sus metas estrategrca,EI cuadro 6 .A2 present a a lgunos de l os i nd~cadores que e ll a podri a ~ ti li zar paral as act iv idades de recursos humanos . Par e jemplo , t ra ta r de perfeccionar las H


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de puesto disponible Solicitud de referencias

A P E N D I C EBFormularios para personalEstablecimiento y a u to m at iz ati on d e s is te m asd e r e cu r so s b umano s

i n t r o d u c c i o nAlgui en dij o una vez que "el problema esta en los detal les"; esto es especialmenterespecto aldiseiio deun sistema de RH.El gerente de RHpodria hablar en terminosral es sobre e l rec lu tamien to , l a sel ecci on y otras funci ones de RHque deseamarcha. Sin embargo, por ult imo lacreaci6n del sistema de RHexige lat raduccionpreferenc ias general es del geren te de RH("un programa dese lecc ion que UUU LLIdidatos mas cal ificados", por ejemplo) en pol it icas, l ineamientos, herramientas,o procesos computarizadosespecfficos, "~c6mo haremos esto exactamente?" En . .10 anterior implica la creacion dela i nfraes truc tura del s is tema deRH.Hacerlo no esfaci l. Considere elpapeleo que senecesi ta para dar vida alsistemadeuna empresa. Para empezar, el reclutamiento y lacontrataci6n deun empleadorequerir la not if icac i6n de un puest o d isponibl e, una l is ta de anuncios L'~L'' ' ' ' ,",' 'U'.' ; 'sol icitud de empleo, una l ista depreguntas para entrevista, verificaciones (de lay lasi tuacion migratoria, por ejemplo) yuna l ista de referencias telef6nicas. Luego sesitan un contrato de empleo, acuerdos de confidencialidad y para no competi r, as!c ont rat o d e in demn iz ac io n p ar a e l empl eado. E s probable que pa ra proc es ar a .dos nuevos senecesi te Una forma de autorizaci6n para contrataci6n, una verificaci6n .antecedentes del empleado, un cuest ionario para elnuevo empleado y diversosrios para laretenci6n de impuestos y para obtener los datos del nuevo empleado.para mantenerun registro del empleado, una vez contratado, se'necesitaran paraun formulariopara cambios deempleados, una hoja de datos personales, registros de .podi ar ios ysemanales, una hoj ade horas por semana, un permi so para t raba jar horas .un i nforme de gas tos, una sol ic it ud devacaei ones , una sol ic it ud depermiso, un . de accion afi rmat iva, una declaraci6n de las pol it icas de igualdad de oportunidadesempleo y un analisis de ascensos. Luego vienen los fonnularios deevaluacion defio, un informe deincidentes cri ticos, lanot ificaci6n del periodo de prueba, un t....-rrmtde not ificacion de laprimera (0 segunda) advertencia, una notificacion disciplinaria,evaluaci6n del nuevo empleado, una evaluacion del desempefio, una carta de recomenncion; alfmal, un cuest ionario de jubilacion, una not ificacion de despido, una notmcacnde reducci6n de lafuerza laboral , un registro 0 rut a desa li da deun empleado, unacacion de separacion y una respuesta dereferencia de e mpleo. . . ...

En es te a pendic e v er emo s que la lis ta a nte rio r a pen as d ej a ve r la s up er fic ie d epol it icas , l os procedimien tos y e l pape leo que serequieren para operar e l s i st ema dedeun negocio . .Lo ant er io r present a var ias impli caci ones . En primer Iugar , uno no improvisar, Quiza con s6lo uno 0dos empleados seria posible mantener un registrotal derodo 0 escri bi r un memorando separado para cada acc ion deRH,asi como10 enun sobre depapel mani la para cada t raba jador, No obstant e, con un mayorde t raba jadores esnecesar iocrear un s is tema derecursos humanos compuest o delariosestandarizados.Las compafi ias muy pequeii as pueden manej ar t odo ocasi t odo est e t ipo de .c i6n de RHpor medio de s is temas y formulari es manuales depapel y l ap iz . S in "n~h,-rrs i l aempresa esmas grande, l as d iversas par tes del s is tema de RH, l an6mina 0la eva.c ion, por e jemplo , t endranque automat izarse para que sea competi ti va . (Despuesrodo, probabl emente nadie querra gas ta r e l dobl e de t iempo y dinero deRHque sus copet idores.) En este apendice seanalizan los s istemas de RH manuales y '.COIMIPONENTESPcASDCOSDELOS SISTEMAS DE RH MANUAlESLos patrones muy pequeiios (digamos, con 10empleadoso menos) probablemente .con un sis tema manual de RH.Desde un puntQ devi st apract ice, est o por 10 generaln if ica obt ener y organ izer un conjuntode formulari es de personal est andari zadoscubran cada aspecto importante de RH:reclutamiento, seleccion, capacitaci6n,c i6n, remunerac ion y procesos de segur idad , asi como algunos medios paratoda esta informacion decada trabajador,E l mimero deformul ar ies que qui za senecesi ten para una organ izac i6n pequei amuy grande. En la t ab la 6 .B l semuestra un menu de est es , el cual seadapt6 de l a

. anuncios clasificadosreferirempleadosde referencia de empleadosde posibles empleadosde referencia de aspirantesde puestos

111JICLL KUCV de curriculum

'i.:iiiiOclrru.enltode referendade entrevista con el aspirante

preliminar de empleode vererano/discapacitadode ernplco

Reclutamiento y seleccionNegariva y reconocirniento de solicitud deempleoDispensa de aspiranteAutorizacion para dar informacionAutorizacion para pruebas medicasHorario de entrevista del aspiranteReprogramacion de citaCuestionario para entrevistaClasificacion del aspiranteClasificacion del aspirante a auxiliaradministrativeResumen de entrevista con cada aspiranteResumen de comparaci6n del aspiranteCuestionario de referencias telef6nicasSolicitud de regis tros medicos

Solicitud de transcripcionVerificacion de educacionVerificacion de empleoVerificacion de licenciaVerif icaeion derango miliCarta de candida to s in exiCarta 1derechazo del aspCarta 2 derechazo de aspNotificacion para el aspiraRespuesta al aspiranteSin decision sobre contrataConfirmacion de empleo

de contratista independiente Acuerdo general deno cor

con representantes de venras

representantes de ventas,"alllLJlU~ en los terminos del acuerdo conrepresentantes de ventas"OU


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Cuadro 6.B1 (continuacion) 6.B1 (continuaci6n)

Regis tro de empleoCambio de datos del personalActualizacion de informacion de empleadosRegis tro de salar io de los empleadosCambios de empleoHoja de datos del personalRegis trode acceso a archives del personalSolicitud de inspeccion de archives delpersonalConsentimiento derevelaci6n deinformacionRegistro de referencias telcfonicasReporte de actividades del personalProyecciones de requisitos del personalRequisicion de empleo temporalRequisici6n de personal temporalHorario detrabajo f lexible para losempleadosCalendario sernanalde trabajoRegis tro diario detiempoRegis tro diario de tiempo deempleadosRegistro semanal detiempoHoja del tiemposemanal de los empleadosque trabajan por horaSolicitud de horasextrapor departamentoPermiso de horas extraAutor izaci6n de horas extraReporte de horas extrasecclon 5

Administracion de personalReporte departamental de horas extraN 6mina departamentalReporte de gas tosReporte de reembolso de kilometrajeNotif icacion de cambio de nominaAsesoria de salarioResumen de nominaMemorando parasolicitud de vacacionesSolicitud de vacacionesRegis tro de salud de los empleadosReporte de accidentesReporte de enfermedadesReporte de les ionesCertificado de discapacidadReporte del medicoCarta 1de condolencias para los empleadosCarta 2 de condolencias para los empleadosCarta 3 de condolencias para los empleadosCarta 4 de condolencias para los empleadosSolicitud de ausenciaSolicitud de permiso porfuneralSolicitud de permiso/regreso de permisoAusencia par deberes militaresReporte de impuntualidad

Reporte de ausencia de errLpl"ad,Reporte de ausenciaReporte departamental deRegistro anual de asistenciaSugerencias de los empleadosPlan 1de sugerenciasPlan 2 de sugerenciasPlan 3 de sugerencias

de prestaciones otorgadasde prestamos a empleados. d e p la ne ac io n de

PrestacionesResolud6n: plan de anualidad pagadaResoluci6n: pension de trasladoResoluci6n: bono por desempefio

Resoluci6n: subsidios para colegResoluci6n: programa de ayudaResolucion: plan de asesoria fina

de prestaciones para empleadosdeprestaciones para empleados

combinada: plan de incentivosopci6n de compra de acciones

W""""JH. bono por f irma de contrato

Resoluci6n: prestamo con interes bajoResoluci6n: autom6vil de la empresaResoluci6n: membresfa del club

Resoluci6n: permiso sabaticoResolucion: plan de cuidados inResolucion: plan de continuidadsueldosResoluci6n: programa de descuemercancia

Resoluci6n: pensi6n de entretenimientoen casaemorando sobre e:cimenes

detecci6n de drogasN otificaci6n de pruebaN otificaci6n de informacionpoligraficaNotificaci6n de polftica deafirmativa.Notificaci6n a los proveedoresacci6n afirmativaAutoidentificacion de acci6nafirmativaCertificado de cumplimientoacci6n afirmativa para el nr


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asi como formulari os para l a i nvest igac ion de cargos de acososexual . Tambi en ,d isponibl es d iversos formulari es de cumpl imiento l egal como l apol it ica est anda "de p rohi bic io n de uso d e ar rna s, la p oliti ca d e a co so , pa ra l a n o tif ic ac ion d e I alafamil ia y l icencias medicas, al igual que carteles (que, por ejemplo,cubren lal egal deanunci ar t emas como l aLey para Est adounidenses con Discapaci dad y l aSeguridad y Salud Ocupacional).G .Neil Company de Sunri se , F lori da ( te le fono: 1-800-999-9111) , es o tramat er ia les sobre personal que envia cat :i logos par correo direc to . Ademas de una .completa de formularios, carteles y documentos para personal, ofrece sistemasbasados en papel para mant ener reg is tros de aspec tos como elh is to ri aI de ,""",U:HLaanali si s de puest os , l aso li ci tud devacaci ones y los reg is trosde segur idad . Hay uncompleto de RH "de i ni ci o" que conti ene 25copi as de cada uno delos s igui en tesn en te s ba sic os de un s ist ema manual de RH: f ormu la rio l ar ga d e solic itu d d e emhi stor ia l d e a s is ten cia s, ev alu ac io n d el de se rnp ef io , n otif ic ac i6n de camb io de .estatus, reporte de inasistencias, sol icitud y aprobacion de vacaciones, formularioformulari o 1-9 , regi st ros de dat os de empleados nuevos, not if icac ion deseparaci on , .Iuacion de entrevista.autoevaluacion, hojas semanales de t iempo, reporte de a'-,.'u,,,,uenfermedades, entrevista de sal ida, verificacion de referencias telef6nicas previascontrataci6n, not ificacion de advertencia para empleados, puestos exentos de " 7


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otros"P Algunos expertos Haman RHelectr6nicos 0 "e-RH" a programas avanzadosservi ci os de RHpor Int erne t como est os , Se t ra ta de l a "ap li caci on de t ecnologi asvencionales de I nternet y de v oz para mejorar la a dministr acion de RH, las 'y el desempefio del proceso".Capacidad mejoracia de presentadon de informes Puest o que e lSIRHest ivo respect o a lmimero det areas de RHque manej a, l a i nst al ac i6n deun sis tema det ipo mejora de manera significativa la capacidad de pres~ntaci6n ~e informes d: RH.En la mayo ria d e t ale s s is temas , e lm ime ro y la vanedad de in forme s posi bl cs .estan l imitados por laimaginacion del gerente. Para empezar, se pueden preparar 1mes (de t oda l aempresa y por depar tamento) sobre l os cos tos del cui dado del a sal udempleado, los salarios y las prestaciones como un porcentaje del gasto d:,operac'c os to po r c ontr at ac i6 n, in for rne s s obr e c ap ac it ac io n" l as ta sa s d e r ot acl


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c iones y bol et ines i nformati vos mas a trac ti vos para l os ernpl eados; permi ti rqernpleadosactualicen sus perfiles personales y te ngan a cc eso a su s cuenta s,l a401(k) ; rea li zar reg is tros de prestarnos abiertos; proporcionar inf ormacion .s it uaci 6n de los permi sos; l levar a cabo rev is iones de desempefi o y de compafi erctrabajo; administrar la planeacion de lasucesion (en parte para local izar 1CHI_H""H1U"l as hab il idades aprop iadas para cubri r puest os), y crear grupos 0 foros de

Netas de los apendices A y B1. La ideadel tablero de control deriva deuna herramientade medici6n mas general que los gerentes denominan"balanced scorecard"_Esto es para la empresa, como untodo, 10 quela RR Scorecard espara RH, pero resumiendoelimpacto devariasfunciones como la administraci6n derecursos humanos, ventas, producci6n y distribucion, El"equilibrio" de la "balanced scorecard" se refiere a un ba-lancede metas,tanto econ6micas como deotrostipos.

Z . Citado en BillMacaleary Jones Shannon, "Does HR Plan-ning Improve Business Performance?", I n du s tr i a l Mana -gement, enero-febrero de2003,p. 20.3. Parte deesta secci6n seadapt6 deBecker,Husel id y Ul-rich, The HR S c o re c a rd : L i nk i ng P e op le , S t r a t eg y , a n d P e r fo r -mance .4. Arthur Thompson, Jr., y A.J.Strickland ill, Str ategic Ma-.nageme:iucCon c ep t s a n d Ca s e s (Nueva York:McGraw-Hill,2001), pp. 129-131.

5. H

admin is trac ion estrategica de rh 6

Documents

e n o s

e r n p r e s

d e s i n t e t n

e v id e n t e s

s i6 n d e

d e s i n te r n

i r li n e s r e s p

n t e n e r c o s t