adm estra 6 2011-2

Ingeniera EmpresarialPeriodo 2011-2*

Ing. Javier Cuestas

Introduccin a la gestin estratgica

Fases de la gestin estratgica

Formulacin de estrategiasDireccionamiento estratgicoAnlisis ambientalSeleccin de estrategias

Implantacin de estrategiasPlanes operativosEstructura organizacional y estrategia

Evaluacin y control estratgicosCONTENIDO*

TRABAJO MEDIO SEMESTREInforme escrito y presentacin con los siguientes aspectos:Perfil organizacional de la empresaHistoria, tipo de empresa, accionistas, ubicacin Direccionamiento estratgicoMisin, visin, objetivos, valoresSugerencia de mejoras en la Misin, Visin, Objetivos, ValoresSituacin Estratgica ActualAnlisis AmbientalAnlisis Interno (Fortalezas y Debilidades)Anlisis Externo (Oportunidades y Amenazas)Entorno globalSector o entorno cercanoEntrevistaGerente de una empresa

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TRABAJO MEDIO SEMESTREInforme escrito y presentacin electrnica con los siguientes aspectos:Elaboracin de Matrices de AnlisisMatriz EFEMatriz MPCMatriz EFIAnlisis de PorterMatriz FODAMatriz PEYEAMatriz ANSOFFMatriz BCGMatriz IEMatriz de la Estrategia PrincipalMatriz MPEC

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TRABAJO MEDIO SEMESTREInforme escrito y presentacin electrnica con los siguientes aspectos:

Seleccin de estrategiasObjetivos estratgicos (Largo Plazo)Estrategias Especficas Propuesta de Mejora de Estructura Organizacional (Anlisis Crtico de los elementos de la organizacinPropuesta de Plan Operativo y Cronograma

Conclusiones y Recomendaciones*

Los 6 Maestros de la EstrategiaSun-Tzu: El Arte de la Guerra Musashi: El Libro de los 5 anillosTsunetomo: Hagakure, La vida del SamuraiSneca: Sobre la vida felizMaquiavelo: El PrncipeClausewitz: De la Guerra*

Qu es Estrategia?

Del griego Strategos = Un GeneralDe verbo Stratego = Planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos

En el contexto mercantil = Socrtes enfrent al militarista Nicomquides.

Scrates compar las actividades de un empresario con las de un General y seal que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover RR para alcanzar los objetivos.*

Qu es Estrategia?Puntos de vista modernos:

Von Neuman y Morgenstern (50s), Teora de Juegos: Serie de actos que ejecuta una empresa, seleccionados de acuerdo a una situacin concreta

Alfred Chandler (60s): El elemento que determinaba las metas bsicas de la empresa, a largo plazo; as como, la adopcin de cursos de accin y asignacin de RR.

Kenneth Andrews (60s): Patrn de objetivos; as como, las polticas y los planes principales () de tal manera que permitan definir la actividad a la que se dedica la empresa () as como, el tipo de empresa que es o ser*

Algunas definiciones tilesMetas (u objetivos): establecen el QU y el CUNDO, determinan la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en qu habr de dirigirse.

Polticas: Reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin.

Programas: ilustran el CMO, dentro de los lmites y polticas establecidas sern logrados los objetivos.*

Las 5 Ps de la EstrategiaPlanPauta de AccinPatrnPosicinPerspectiva

*

Estrategia como PLANCurso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una situacin especfica.

Dos caractersticas:Se elaboran antes de las accionesSe desarrollan de manera consciente y con un propsito

Ej: En la milicia, en la teora de juegos, en la administracin*

Estrategia como PAUTA DE ACCINManiobra para vencer a los rivales en situaciones competitivas o negociaciones

Ej: Un nio puede usar la barda para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman espera a los intrusos

Ej: Una Corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta, para desanimar al competidor a construir una nueva planta.*

Estrategia como PATRNEs un modelo, un patrn de comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

Tipos:DeliberadasEmergentes

Estrategia entorno a qu?: Potencialmente en relacin a cualquier cosa. Productos, procesos, clientes, responsabilidades sociales, intereses personales, control.*

Estrategia como POSICINLa fuerza mediadora o acoplamiento entre la organizacin y medio ambiente, osea entre el contexto interno y externo.

En trminos ecolgicos: nichoEn trminos econmicos: lugar que genera rentasEn trminos de administracin formal: un dominio*

Estrategia como PERSPECTIVALa estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo.

CarcterCulturaIdeologaFuerza Impulsadora

La estrategia es un concepto, es decir, todas las estrategias son abstracciones que slo existen en las mentes de las partes interesadas. Es una invencin, una conceptualizacin.*

Los 5 Modelos del EstrategaComo actor racional = Modelo del Comandante

Considerable poder y acceso a la informacin, ms importancia a la formulacin que a la implantacin.

Como arquitecto = Modelo del Cambio

Empieza en la implantacin. Disea estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin.

*

Los 5 Modelos del EstrategaComo Coordinador = Modelo Colaborador

Se preocupa por CMO lograr que la alta direccin ayude a desarrollar una buena serie de metas y estrategias. No se limita a una sola persona.

Como Entrenador = Modelo Cultural

Exhorta al personal de la empresa a creer en la misin de la empresa. Trata de crear una cultura, un conjunto de valores y creencias.

*

Los 5 Modelos del EstrategaComo Orquestador y Juez = Modelo Creciente

La estrategia crece del interior de la empresa. El estratega establece lmites y supuestos para las acciones de la organizacin y de ah, pondera el valor de las estrategias sugeridas.*

ACTIVIDADES

Definicin propia de estrategia*

Ing. Javier Cuestas

Paradigma:Toda organizacin se comporta como un sistema abiertoEPOCA: Mediados del siglo XXAUTOR: Ludwing Von Bertalanffy (1901-1972)TEORA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)

Teora interdisciplinaria que tiene una visin orientada hacia el todo.Est ms interesada en unir las cosas que en separarlasIntroduccin a la Gestin Estratgica*

*Introduccin a la Gestin EstratgicaSupuestos Bsicos1. Ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.

2. Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.

3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.

4. Al desarrollar principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

TGS:

Las propiedades de los sistemasno pueden describirse significativamente en trminos desus elementos separadosLa comprensin de los sistemassolo ocurre cuando se estudianglobalmente, involucrando todaslas interdependencias desus partesEj.El agua esdiferente del Hidrgeno y Oxgeno quela constituyen

VISIN HOLSTICA

Todo lo que se estudia es visto como un conjunto dePartes interdependientes entre si, y se debe tomar enCuenta que todas esas partes trabajan y se afectanY condicionan mutuamente en forma simultaneaIntroduccin a la Gestin Estratgica*

Fundamentos de la TGSLOS SISTEMAS EXISTENDENTRO DE SISTEMAS

CADA SISTEMA RECIBE Y DESCARGAALGO EN LOS OTROS SISTEMAS,GENERALMENTE EN LOSCONTIGUOSLOS SISTEMAS SON ABIERTOS

Las funciones deun sistema dependende su estructura

Introduccin a la Gestin Estratgica*

SISTEMA:Conjunto organizado de partes interactuantes eInterdependientes que se relacionan formandoUn todo unitario y complejoLa alteracin de una de las partesde un sistema provoca un cambioen todas las dems, es decir en todoel sistemaNO ES LA UNION DE ELEMENTOS INDEPENDIENTES, ES UN TODOINSEPARABLE Y COHERENTE*

*CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMASPropsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los objetos o elementos, como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o Totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin CAUSA/EFECTO. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos:

Entropa Homeostasis

TIPOS DE SISTEMAS: En cuanto a su constitucin:

Sistemas fsicos o concretos: Escuela, pupitres, tableros, etc.Sistemas abstractos: programa de educacin

En cuanto a su naturaleza:

Sistemas Cerrados: totalmente determinista y programadoSistemas Abiertos: relaciones de intercambio con el ambiente*

PARMETROS DE LOS SISTEMAS:ProcesamientoAmbienteAmbienteEntradaSalidaRetroalimentacin*

*PROPIEDADES DE LOS SISTEMASHomeostasisEntropaPermeabilidadCentralizacin y DescentralizacinAdaptabilidadMantenibilidadEstabilidadArmonaOptimizacin y Suboptimizacinxito

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO:Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, sean clientes, los proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los rganos gubernamentales o muchos otros agentes externos.Caractersticas de las Organizaciones como sistemas abiertos:

Comportamiento probabilstico y no deterministaParte de una sociedad mayor constituida por partes menoresInterdependencia de las partesEstado de equilibrioMorfognesis*

ACTIVIDADES

Establecer ejemplos de nuestra realidad de los principales ARQUETIPOS SISTMICOS.*

Ing. Javier Cuestas

Estrategia (Militar):Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escalaEstrategia (Empresarial):Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitosScrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de un general al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. *

GESTIN ESTRATGICA

Ciencia y arte que permite:FormularImplantarEvaluarlas decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.

Integra: gerencia, marketing, finanzas, produccin, operaciones, I & D, sistemas de informacin para obtener xito en la organizacin*

FASES ESTRATGICASAnlisis ambiental, direccionamiento estratgico y seleccin de estrategiasGenerar planes operativos, asignar recursos, ajustar estructuraSistemas de Gestin Estratgico que permitan medir el desempeo y aplicar acciones necesarias*

Direccionamiento estratgico: Misin.Visin.ValoresAnlisis ambiental:Interno: fortalezas, debilidadesMatriz EFIExterno: oportunidades, amenazasEntorno global Entorno cercano (5 fuerzas de Porter)Matriz de jerarquizacin (Holmes)Matriz EFEMatriz de Perfil Competitivo (MPC)Seleccin de estrategias:Matriz FODAMatriz PEYEA (Posicin estratgica y evaluacin de la accin)Matriz de la gran estrategiaMatriz IE*FORMULACIN

Se deben establecer planes operativos (anuales), idear polticas, motivar al personal y asignar recursos.

Se debe desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional acorde a la estrategia.

Los proyectos estratgicos deben administrarse. Utilizacin del MS-Project.

Es la etapa ms crtica.*IMPLANTACIN

Se debe disear un sistema de control que permita:

Revisar peridicamente los factores internos y externosMedir el desempeoAplicar acciones preventivas/correctivas

Herramienta de apoyo: Balanced Score Card (Cuadro de Mando Integral).*EVALUACIN Y CONTROL

ElaborarDeclaracinDe laMisinEstablecerObjetivos aLargo plazoGenerar,Evaluar ySeleccionarestrategiasElaborar Polticas yObjetivosanualesAsignarrecursosMedir yEvaluar losresultadosRealizarAuditoraexternaRealizarAuditorainternaRetroalimentacinModelo general de administracin estratgica (Fred David).Conceptos de Administracin Estratgica*

Proceso de administracin estratgica (Samuel Certo) Direccin EstratgicaAnlisisambientalEstablecerDireccinorganizativaFormularEstrategiasEjecutarestrategiasControlestratgicoRetroalimentacin*

Proceso de administracin estratgica (Charles Hill Gareth Jones)Administracin EstratgicaRetroalimentacinMisin y metasAmbiente internoAmbiente externoSeleccin estratgicaE. FuncionalesE. De NegociosE. GlobalesE. CorporativasDiseo de estructuraImplementacin delcambio estratgicoSistema de controlAdecuacin deestructura y control*

*TICA DE NEGOCIOS Y DIRECCIN ESTRATGICASe define como:

Los principios de conducta dentro de las empresas que guan la toma de decisiones y comportamiento.

Los estrategas son los individuos que tienen la mayor responsabilidad para garantizar que se fomenten y practiquen principios ticos elevados en la empresa.

Un cdigo de tica de negocios establece una base sobre la cual se disean las polticas para guiar las decisiones y el comportamiento diario en el lugar de trabajo.

ACTIVIDADES

Taller de ticaTraer un cdigo de tica

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Ing. Javier Cuestas

*VISINQu queremos llegar a ser?Visin CompartidaCompromisoDebe ser cortaDesarrollada por tantos gerentes como sea posible

Un visin compartida modifica la relacin de la gente con la compaa. Ya no es la compaa de ellos sino nuestra

La visin permite establecer un rumbo que le permita mejorar la posicin actual de la organizacin en un determinado horizonte de tiempo. Es una declaracin formal de lo que la empresa trata de lograr a futuro. Generalmente tiene los siguientes elementos:

Posicionamiento en el mercadombito de accinValoresPrincipios organizacionalesNegocio*

Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce all Proverbio del Corn

*En las utopas hay un importante componente ideal, surgen de los defectos de la sociedad y se basan en las posibilidades de cambio y transformacin que sta tiene en cada momento.

Las utopas hunden las races en la realidad ms autntica y concreta, aunque sea para criticarlas e intentar transformarla.PropsitoUtopaEsperanza

VISIN: EjemploCervecera Andina S.A.

En el ao 20xx estaremos formando parte de uno de los diez primeros grupos cerveceros del mundo, con estndares de categora mundial y productos lderes.Nos distinguimos por la excelencia de nuestra gente, la calidad de nuestros productos y marcas, y por la eficiencia en todos los procesos, de tal manera que aseguremos la preferencia de nuestros clientes, el reconocimiento de la comunidad y la generacin de valor para nuestros accionistas.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL*

VISIN: Ejemplo

ESTRATEGIA EMPRESARIAL*Belleveu Hospital

El Belleveu Hospital es lder en ofrecer los recursos necesarios para lograr el nivel ms alto de Salud de la comunidad a lo largo de toda la vida.

John Deere

John Deere se compromete a proporcionar un valor genuino a los grupos de inters de la empresa, incluyendo a nuestros clientes, concesionarios, accionistas, empleados y la continudad. Para aopyar ese compromiso, Deere aspira a:

Crecer y buscar posiciones de liderazgo en cada una de nuestras empresasExpandir nuestras preeminente posicin de liderzgo en el mercado de equipo agrcola a nivel mundialCrear nuevas oportunidades para impulsar la marca John Deere en todo el mundo.

La declaracin de la misin permite tomar conciencia del sistema abierto que es la organizacin, es decir reconocer para qu existe la empresa.A quin se satisface?Qu se satisface?Cmo se satisface?ClientesSegmento del mercadoNecesidades de los clientesProducto o servicioCaractersticas o habilidadesdistintivas de la organizacin*MISINCul es nuestro negocio?

*MISINClientes: Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios de la empresa?

Mercados: Geogrficamente, Dnde compite la empresa?

Tecnologa: Est la empresa actualizada en el aspecto tecnolgico?

Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Est la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?

*

Filosofa: Cules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa?

Concepto Propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

Inters en los empleados: Son los empleados un activo valioso de la empresa?MISIN

MISIN: EjemplosEl Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito es una unidad militar de ingeniera, que apoya al desarrollo y a la seguridad nacional a travs de la ejecucin de trabajos de construccin de naturaleza militar y civil, cumpliendo con las Normas Internacionales de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en situaciones de paz, guerra, y durante crisis o desastres naturales; para satisfacer las necesidades de la Fuerza Terrestre, del Estado Ecuatoriano, como tambin del sector privado, integrando a la comunidad ecuatoriana, potencializando la produccin econmica del pas a fin de coadyuvar con las Fuerzas Armadas en la consecucin de los objetivos del Estado.

Cotococha Lodge es una unidad establecida para brindar servicios de alojamiento, restauracin y recreacin en la Amazona Ecuatoriana, dirigido especialmente al turismo receptivo, caracterizado por un servicio personalizado y especializado en la sustentabilidad del medio ambiente.


MISIN: EjemplosROADTRACKProveemos sistemas y servicios telemticos que brindan seguridad y valores agregados a los vehculos de los clientes de GM con tecnologa de punta y mejoramiento continuo, generando utilidad a nuestra empresa y desarrollo profesional a sus empleados.

Fundiciones Recalde es una empresa dedicada a la fabricacin de elementos constituidos por hierro gris, hierro nodular, aluminio, bronce y cobre, siendo su prioridad la produccin de hierro gris y hierro nodular. Que tiene como gestin fundamental satisfacer las necesidades de las empresas de servicios pblicos que se dedican a la dotacin de alcantarillado, telfonos y agua potable; con personal especializado y los mejores hornos para la fundicin de hierro en especial utilizamos el hierro gris para la fabricacin de las piezas.


MISIN: EjemplosFormar, perfeccionar y especializar al personal militar en cada uno de los componentes de los subsistemas del Arma de Artillera, para que estn en condiciones de asumir las responsabilidades inherentes a su jerarqua y funcin de conformidad a la organizacin y misiones de la Fuerza Terrestre.Construir nuestra visin produciendo y comercializando competitivamente productos de oficina y hogar, con calidad, desarrollando al personal, fortaleciendo las alianzas con proveedores, cumpliendo sus obligaciones con una clara cultura exportadora.


MISINPrestar con calidad, oportunidad y eficiencia los servicios de recoleccin de los residuos slidos generados en el DMQ y sus parroquias, administrando y operando todos los elementos necesarios para garantizar la satisfaccin de nuestros usuarios a travs del fortalecimiento de la gestin integral, la articulacin del accionar de las instituciones competentes, la responsabilidad empresarial y ambiental y la participacin ciudadana.VISINPosicionar a EMASEO como la mejor operadora de los servicios de recoleccin de los residuos slidos generados en el DMQ y sus parroquias, contando altos estndares y parmetros de eficacia y eficiencia, comprometida con la comunidad y su entorno y alcanzando una cobertura del 100% del servicio en los sectores asignados para su labor.MISIN Y VISIN: Ejemplo EMASEO


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VALORES

Son los principios organizacionales fundamentales y las filosofas que describen la forma, en que una organizacin se conduce para cumplir con su misin propuesta.

Son el soporte de la Cultura Organizacional.

ACTIVIDADES

Taller misin, visin y valores

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Ing. Javier Cuestas

La fase de anlisis ambiental trata de realizar una caracterizacin y comprensin de la organizacin (Ambiente Interno) y su interrelacin con el medio y el entorno en el cual se desenvuelve (Ambiente Externo).

En el ambiente interno se deben identificar situaciones que permiten un desempeo ptimo (fortalezas) y aquellas que impiden u obstaculizan el desempeo (debilidades).

En el ambiente externo se deben reconocer las posibilidades que se le presentan a la empresa para poder alcanzar una posicin que le permita obtener mejores resultados que a los competidores (oportunidades), as como las posibilidades que pueden perjudicarla (amenazas).*ANLISIS AMBIENTALETAPA DE APORTE DE INFORMACIN

INDUSTRIA*Grupo de compaas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos uno del otro, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor.SECTORGrupo de industrias cercanamente relacionadas.

Ej: Sector de las telecomunicaciones abarca dos industrias: la de los equipos de telecomunicaciones y la de servicios de telecomunicaciones.

Previo a revisar el modelo planteado por Michael Porter, es ms didctico revisar la siguiente secuencia:La empresa explota una oportunidad de negocioOtras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo valor o beneficio: Nace la COMPETITIVIDAD.Se ampla la oferta y los clientes tienen ms posibilidad de obtener mejores ofertas: Nace la FUERZA DEL CLIENTE.Al subir el nmero de competidores, se incrementa el nmero de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORES*

El esfuerzo de mayor nmero de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible para otras empresas, el grado de dificultades que estas encuentren representar un freno o barrera de entrada de las mismas: Nacen las BARRERAS DE ENTRADAAl subir el nmero de competidores, se incrementa el nmero de compradores a los proveedores: Nace la FUERZA DE LOS PROVEEDORESAl aumentar la competitividad, disminuyen los mrgenes, lo que provoca que para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para rentabilizar su inversin: Nacen las BARRERAS DE SALIDA.El mercado ha ido aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al producto actual que mejoren la calidad o precio: Nacen los PRODUCTOS SUSTITUTOS.*

MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTERRivalidad entre empresas competidorasEntrada potencial de nuevos competidoresPoder de negociacin de los consumidoresPoder de negociacin de los proveedoresDesarrollo potencial de productos sustitutosBarreras de entradaBarreras de salida*

ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORESSon las empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo escogen.

Barreras de Entrada:

Economas de EscalaFalta de ExperienciaLealtad de los Clientes Gran Capital InicialFalta de Canales de Distribucin AdecuadosPolticas Gubernamentales*

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORASLa rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una industria para arrebatarse participacin de mercado unas a otras.

Barreras de Salida:

Activos especializados Costos fijos de salida Interrelaciones Estratgicas Barreras Emocionales Restricciones Gubernamentales y Sociales

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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORESSon las empresas que no estn compitiendo actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo escogen.

Grado de concentracin Importancia del proveedor para el comprador Productos estndares Costos de cambio El grupo tiene bajas utilidades Amenazas contra la integracin hacia atrs Grado de importancia del insumo El grupo tiene toda la informacin

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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORESCapacidad de los proveedores para elevar los precios de los materiales para la produccin o para elevar los costos de la industria de otras maneras.

Grado de concentracin Presin de sustitutos Nivel de importancia de la industria Nivel de importancia del insumo en proceso Costos de cambio Amenaza de integracin hacia delante Informacin del proveedor sobre el comprador *

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOSSon productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los clientes.

Tendencias a mejorar costos Tendencias a mejorar precios Tendencias a mejorar el diseo Tendencias a cambios tecnolgicos *

ECONMICASSOCIO-CULTURALESDEMOGRFICAS-AMBIENTALESTECNOLGICOSPOLTICO-LEGALESCOMPETITIVASPRINCIPALES FACTORES COMPONENTES DEL AMBIENTE EXTERNO *FUERZAS EXTERNAS

Producto Interno Bruto ImpuestosEmpleoFluctuaciones de PreciosValor de la monedaInflacinTasas de IntersTendenciasDisponibilidad de CrditoNivel de IngresoPatrones de Consumo

FACTORES ECONMICOSEstilos de VidaGrado de formacin del consumidorFuerza sindicalDefensa del consumidorSeguridad ciudadanaConductas de consumoCambios en la familiaDistribucin de la poblacin Valores socialesControl de la contaminacin

FACTORES SOCIO, CULTURALES, DEMOGRFICAS, AMBIENTALES*

LegislacinEstabilidad polticaPoltica econmicaPoltica fiscalPoltica exteriorFACTORES POLTICO-LEGALESFACTORES TECNOLGICOS*Aplicacin MasivaEspecializacinInnovacin Tecnolgica Acelerada

FACTORES COMPETITIVOSUna parte fundamental de la auditora externa es identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.

Programas de Inteligencia Competitiva:

Proceso sistemtico y tico para recabar y analizar informacin sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propsito de lograr los objetivos propios de una empresa.

La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo.

Entre las fuentes de informacin competitiva estn las revistas comerciales, los anuncios que solicitan empleados, los artculos de peridico y los archivos gubernamentales, as como los clientes, los proveedores, los distribuidores, los mismos competidores y el internet.

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ACTIVIDADES

Videoconferencia Deber: Primera versin de oportunidades y amenazas

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Ing. Javier Cuestas

MATRIZ DE HOLMESHerramienta que permite priorizar parmetros que tienen caractersticas similares.

Esta matriz permite comparar entre s los parmetros y clasificarlos en orden de importancia.

Puede ser utilizada para discriminar los factores del anlisis ambiental (tanto interno como externo), previo a la utilizacin de otras matrices.*

MATRIZ DE HOLMES*

FACTORESF1F2F3F4F5F6F7F8F9F10SUMORD%F10.50.00.00.00.00.00.00.00.00.00.57.01%F21.00.50.00.00.00.50.00.00.00.02.06.04%F31.01.00.50.00.50.51.00.01.01.06.52.013%F41.01.01.00.51.01.01.01.01.01.09.51.019%F51.01.00.50.00.50.50.50.00.00.04.05.08%F61.00.50.50.00.50.50.01.01.01.06.03.012%F71.01.00.00.00.51.00.51.00.51.06.52.013%F81.01.01.00.01.00.00.00.50.00.55.04.010%F91.01.00.00.01.00.00.51.00.51.06.03.012%F101.01.00.00.01.00.00.00.50.00.54.05.08%50.0100%

La Matriz de Evaluacin de Factores Externos permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas ms importantes encontradas al analizar el ambiente externo.*MATRIZ EFE

FACTORESPESOCALIFICACINPESO PONDERADOOportunidadesEntre 1 y 4Peso * CalificacinO1O2AmenazasA1A2Total1.00Sumatoria

METODOLOGA MATRIZ EFESeleccione las 5 principales amenazas y oportunidades obtenidas en la Matriz de HOLMES.Asigne un peso (0-1) dependiendo la importancia relativa entre factores.Asigne una calificacin, para indicar con cunta eficiencia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.

Respuesta DeficienteRespuesta PromedioRespuesta Arriba del PromedioRespuesta Excelente

Multiplique peso por calificacinSume los valores para determinar el valor ponderado

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MATRIZ MPCLa Matriz de Perfil Competitivo identifica a los principales competidores de la empresa.

Los factores de anlisis pueden incluir tanto aspectos internos como externos, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades

La idea es comparar la empresa con sus competidores ms cercanos.Nuestra EmpresaCompetidor 1Competidor n*

FAC. CRT. EXITOPESOCALIF.P.POND.CALIF.P. POND.FCE 1FCE 2FCE 3FCE nTotal1.00Sumat.Sumat.

FACTORES CRTICOS DE XITOLos valores de las calificaciones son los siguientes:

Debilidad PrincipalDebilidad MenorFortaleza MenorFortaleza Principal

Algunos ejemplos:

PublicidadCalidad de los P/SCompetitividad de PreciosPosicin FinancieraLealtad de los ClientesParticipacin en el Mercado Amplitud de Lnea de ProductosEficacia en la distribucin de ventasPatentes RegistradasUbicacin de las InstalacionesCapacidad y eficiencia de produccinExperienciaAdelantos TecnolgicosHabilidad en el comercio electrnico *

ACTIVIDADES

Taller Matriz Holmes y Matriz EFEDeber: Elaborar Matriz EFE

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Ing. Javier Cuestas

Segunda claseTercera clase

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