Enfoque de Contingencias

universidad autonoma de baja californiaUNIDAD VALLE DE LAS PALMASCITECEnfoque de ContingenciasAdministracin

Alumnos:

Michelle Arely Escobedo CastaedaMartin Saucedo NarezAlfonso de Jess Granados CrdenasJonhatan Josu Ramos Luna.

Profesora: Ing. Vasti Rangel Castro

27 De Febrero de 2014

Enfoque de contingencias.Este enfoque es creado en el ao de 1960, surge como una alternativa al enfoque tradicional y de sistemas, ya que al ser aplicados a los problemas administrativos presentados, no dieron los resultados deseados.El enfoque en s, de este enfoque es: aplicar una prctica (solucin) diferente a cada situacin, para cada caso hay diferente aplicacin de solucin, dependiendo de la necesidad que se deba de cubrir.La esencia del enfoque de contingencias establece que las prcticas administrativas deben ser congruentes en lo que requiere el entorno, la tecnologa empleada para fabricar un producto o brindar un servicio y las capacidades de las personas que trabajan en la organizacin.

El enfoque de contingencia surgi a mediados de la dcada de 1960 como respuesta a la frustracin de los administradores y otras personas que no haban obtenido buenos frutos de la aplicacin del concepto tradicional o del de sistemas a problemas de administracin reales. Quienes proponen el enfoque de contingencias sostienen que distintas situaciones requieren diferentes prcticas. Como dijera un administrador: el enfoque de contingencias en realidad significa que todo depende de otra cosa.No obstante este enfoque no permite que los administradores tengan rienda suelta de modo que caigan en sus sesgos y deseos personales, por el contrario, se espera que, ante una situacin determinada, los administradores determinen cuales mtodos tienen mayor probabilidad de ser ms efectivos que otros.Variables de las contingencias EL entorno externo La tecnologa Las personasCuando un administrador disea una estructura organizacional debe tomar en cuenta la ndole del entorno de la empresa y la capacidad de procesar los pedidos de los clientes. La estructura del SAT (Servicio de Administracin Tributaria) no es igual a la de Starbucks. El SAT tiene un conjunto de clientes estable que deben presentar declaraciones anuales de impuestos cada 15 de abril. Por lo tanto contrata empleados de medio tiempo durante cierta temporada y los despide cuando se termina. En cambio Starbucks tiene miles de tiendas por todo el mundo y un conjunto de clientes que no cesa de cambiar, debido a que la empresa debe satisfacer su demanda de caf, t y servicio de gran calidad.La tecnologa es el mtodo que se utiliza para transformas los insumos en productos de la organizacin. Los empleados usan tecnologas que van desde las simples hasta las muy sofisticadas. Las tecnologas simples ayudan a los trabajadores a desempear trabajos de rutina a los empleados bajo reglas para tomar decisiones. Por ejemplo: Los oficinistas del SAT incorporan informacin fiscal a las computadoras desempeando tareas de rutina bajo reglas que no requieren la necesidad de tomar decisiones independientes. Una tecnologa compleja son las que requieren tomar numerosas decisiones para desempear una tarea. Por ejemplo un mdico que trata a una persona enferma de Alzheimer deber responder gran cantidad de preguntas y tomar decisiones sin tener mucha informacin.Philips utiliza el enfoque de contingencias para fabricar y comercializar sus productos, si usted est en china y quiere adquirir un dispositivo electrnico, entonces tendr que acudir a Yoko (una versin china de BestBuy). El ao pasado Philips vendi 80% de los aparatos electrnicos en china por medio de hipermercados tipo BestBuy. En india esas tiendas grandes generan menos de 15% de las ventas de Philips. En india se vende la mayor parte de los productos por medio de tiendas familiares ubicadas en zonas urbanas.ROYAL PHILIPS ELECTRONICSEn china, Philips tiene ms de 35 fbricas y oficinas con ms de 20,000 empleados. Adems sus subcontratistas emplean a otros 30,000 trabajadores chinos. Muchos de ellos son mujeres que trabajan 60 horas a la semana, ganan 78 dlares a la semana y viven en dormitorios de la empresa. Por otra parte, la inversin de la empresa en india est representada, en gran medida, por sus 1500 ingenieros de software, los cuales ganan el equivalente a una mnima parte (entre 500 y 600 dlares al mes) de lo que perciben sus ingenieros de Silicon Valley. Estos ingenieros desarrollan el software de todos los aparatos de DVD de Philips, de la mayor parte de los televisores digitales y de algunos de sus aparatos de imagines de resonancia magntica y de rayos X . Otros 250 contadores y analistas financieros trabajan como apoyo de sus operaciones mundiales.La produccin y distribucin de Philips son distintas en este pas. En los 2 existen lneas de cuales los trabajadores introducen el filamento y sujetan los cables a las bombillas que avanzan por la lnea. Una maquina ilumina cada bombilla para probar la calidad .La fbrica de india es ms efectiva que la de la china y produce 460 bombillas incandescentes por hora, con un ndice de desperdicio de menos de 3%, en comparacin con una de ms de 5% de la China. Por qu la empresa no fabrica todas las bombillas en india? Segn Gerard Kleisterlee, presidentes de la Philips , la explicacin est en que las carreteras son muy malas .Incluso para los embarques destinados al interior del pas , las bombillas deben de ser empacadas en tubos de cartn corrugado y no en delgadas cajas .Para evitar que reboten, choquen y se rompan en los muchos baches de los caminos. Los astilleros de india tampoco estn equipados para manejar los embarques que requieren una distribucin global. En china, Philips no busca llegar a los clientes rurales, si no que vende su producto a grandes minoristas como Yoko en india, Philips est haciendo una prueba para averiguar si podra vender nuevos productos a los pobres de las zonas rurales .Ha encontrado que los empleados indios son ms creativos que los chinos cuando se trata de invertir nuevos productos, porque siguiendo la tradicin de Gandhi, y no la de Mao, se preocupan ms por la situacin de los pobres. En india, Philips se asoci con organizaciones no gubernamentales del pas para equipar una camioneta con 2 mdicos, una antena satelital, equipo y suministros mdicos y enviarlos a pueblos remotos del pas donde brinda servicio mdico gratuito las preocupaciones locales en china son otras. Ah en Philips solo vende equipo mdico de alto nivel, como lo ltimo en rayos X, mrI y aparatos para monitorear el corazn.Como el gobierno est tratando de mejorar los hospitales del pas desembolsa fondos destinados a que los nuevos hospitales adquieran lo ltimo en tecnologa mdica. Enseanzas del enfoque de contingenciasEl enfoque de contingencias es de gran utilidad porque representa un planteamiento diagnstico el cual se aleja claramente del enfoque de los tradicionalistas que proponen la existencia de una mejor manera. El enfoque de contingencias lleva a los administradores a analizar y comprender las diferencias de las situaciones y elegir la solucin ms conveniente para la organizacin, el proceso y las personas que participan en cada una de ellas.Los crticos argumentan que el enfoque de contingencias en realidad no ofrece nada nuevo, afirman que es tan slo una mezcla de las tcnicas de los otros enfoques de administracin. El enfoque contingencias, en efecto, se basa mucho en los otros enfoques. No obstante, es ms flexible que otros y permite a los administradores aplicar los principios e instrumentos de esos enfoques de forma selectiva y cuando es lo ms conveniente. Sostiene que un administrador no debe utilizar los principios del enfoque tradicional, conductual o de sistemas sino hasta despus de que ha diagnosticado con precisin la realidad de la situacin. Este diagnstico considera el carcter de una situacin y los medios que el administrador puede utilizar para influir en ella.